laporan akhir r5 -...

Kajian Pemberian Tambahan Penghasilan Pegawai (TPP) di Pemerintah Kota Cimahi Kerjasama Antara :

Universitas Padjadjaran

DESEMBER 2014

Pemerintah Kota Cimahi

Tim Peneliti

Ketua :

Sintaningrum

Anggota :

Heru Nurasa

Enjat Munadjat

KAJIAN PEMBERIAN TAMBAHAN PENGHASILAN PEGAWAI (TPP) DI PEMERINTAH KOTA CIMAHI

ii

KATA PENGANTAR Dengan memanjatkan puji syukur bagi Allah SWT, karena dengan rahmat serta karunia-Nya, kami dapat menyelasaikan dokumen tentang Kajian Pemberian Tambahan Pengahasilan Pegawai (TPP) di lingkungan Pemerintah Kota Cimahi. Dokumen kajian TPP ini berhasil disusun setelah melalui beberapa tahapan proses penyusunan; pada tahap awal dibuat kesepakatan/komitmen, yang dilanjutkan dengan penggalian data primer dan sekunder. Selanjutnya berdasarkan data dan informasi yang tersedia dibuat perancangan formula TPP dengan mengacu kepada peraturan perundangan yang berlaku, antara lain terkait dengan Reformasi Birokrasi, UU Aparatur Sipil Negara, Permenpan nomor 63 tahun 2011 dan peraturak Kepala BKN nomor 1 tahun 2013 tentang ketentuan pelaksanaan PP nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS. Rancangan formula TPP, kemudian, dimatangkan dalam focus group discussion (FGD) bersama pihak-pihak terkait di lingkungan Pemerintah Kota Cimahi. Tim Penyusun telah berusaha mengakomodir berbagai masukan dan kritikan yang disampaikan para pihak selama proses penyusunan dokumen TPP Kota Cimahi. Laporan ini berisi 5 bab, yaitu:

! Bab I : Pendahuluan ! Bab II : Tinjauan Pustaka ! Bab III : Metodologi ! Bab IV : Analisa dan Pembahasan ! Bab V : Kesimpulan

Kami memberikan apresiasi yang setinggi-tingginya atas semua kritik, saran dan masukan dari semua pihak, sehingga penyusunan dokumen naskah akademik TPP Kota Cimahi dapat terselenggara dengan baik. Kami dari Tim Studi LPPM Universitas Padjadjaran mengucapkan terima kasih kepada Pemerintah Kota Cimahi atas kepercayaan yang diberikan. Mudah-mudahan kegiatan ini memberikan manfaat bagi peningkatan kinerja kota Cimahi dalam melayani warganya. Amin. Bandung, Desember 2014 Atas Nama Tim Ahli LPPM Unpad Dr. Sintaningrum, MT

Dr. Heru Nurasa M.D. Enjat Munajat


iii

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI III

DAFTAR GAMBAR V

DAFTAR TABEL V

BAB 1 PENDAHULUAN 1

1.1 Latar Belakang 1

1.2 Rumusan Masalah 4

1.3 Dasar Hukum 5

1.4 Maksud dan Tujuan 7

1.5 Output Kajian 7

BAB 2 . TINJAUAN PUSTAKA 8

2.1 Pengertian Remunerasi 8

2.2 Manajemen Kinerja 13

2.3 Prinsip Dasar dalam Pemberian Insentif 15

2.4 Metode Perhitungan Insentif 16

2.5 Prinsip Sistem Tunjangan Kinerja Daerah 17

2.6 Asumsi dasar sistem 17

BAB 3 . METODOLOGI 22

3.1 Metodologi 22 3.1.1 Tahap Persiapan 22 3.1.2 Tahap Survey, Pengumpulan dan Pengolahan Data 22 3.1.3 Tahap Analisis dan Desain 23 3.1.4 Tahap Penyusunan Laporan 24

BAB 4 . ANALISA DAN PEMBAHASAN 25

4.1 Kondisi Sumberdaya Manusia 25

4.2 Anggaran Pendapatan dan Belanja Pemerintah Kota Cimahi 26

4.3 Formulasi Besaran Tambahan Penghasilan Pegawai (TPP) 31 4.3.1 Penentuan Kelas Jabatan 31 4.3.2 Index Harga Jabatan 32


iv

4.3.3 Faktor Penyeimbang 35 4.3.4 ITDKP 35

4.4 Anggaran yang dibutuhkan 36

4.5 Besaran TPP Untuk Tiap Kelas Jabatan 37

BAB 5 KESIMPULAN 38

REFERENSI 39


v

DAFTAR GAMBAR Gambar 1. Unsur Kompensasi .................................................................................................................... 8 Gambar 2. Komponen Prestasi Kerja PNS ............................................................................................ 19 Gambar 3. Komposisi SDM Kota Cimahi ................................................................................................ 25 Gambar 4. Prosentase SDM Kota Cimahi Per-‐Golongan .................................................................. 26 Gambar 5. Pendapatan Total dan Prediksi Linear Kota Cimahi ................................................... 27 Gambar 6. Pendapatan Asli Daerah dan Prediksi Linear Pemerintah Kota Cimahi .............. 28 Gambar 7. Besaran Belanja Pegawai dan Prediksi Linear Pemerintah Kota Cimahi ............ 30 Gambar 8. Rasio PAD dan Sektor Lain terhadap Besaran Pendapatan Total ........................... 30

DAFTAR TABEL Tabel 1. Pendapatan Total Kota Cimahi ................................................................................................ 27 Tabel 2. Pendapatan Asli Daerah Kota Cimahi ................................................................................... 28 Tabel 3. Besaran Belanja Pegawai Kota Cimahi ................................................................................. 29 Tabel 4. Prosentase PAD, Belanja Pegawai terhadap Pendapatan Total ................................... 29 Tabel 5. Asumsi Kelas Jabatan terhadap Pangkat Golongan .......................................................... 32 Tabel 6. Formulasi Besaran TPP Pemerintah Kota Cimahi ............................................................ 34 Tabel 7. Skenario Besaran TPP ................................................................................................................ 37


1

LAPORAN AKHIR

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Saat ini masih cukup banyak organisasi yang menilai bahwa remunerasi

merupakan suatu komponen biaya yang perlu diminimalisir besarannya.

Munculnya anggapan seperti itu telah menempatkan remunerasi sebagai sarana

yang dapat meningkatkan perilaku tidak produktif, yang dapat mengakibatkan

terjadinya masalah-‐masalah personal seperti rendahnya motivasi, rendahnya

kinerja, tingginya turn over, perilaku tidak bertanggung jawab, dan bahkan

perilaku tidak jujur di dalam diri pegawai. Untuk dapat mencegah munculnya

permasalahan personal dan membesarnya pengeluaran remunerasi suatu

organisasi, maka diperlukan suatu sistem remunerasi yang adil, layak, dan cost

effective.

Dunia manajemen mengenal konsep 3P yang cukup sering digunakan dalam

memberikan remunerasi kepada pegawai. Konsep 3P, yang disusun oleh Richard

Payne, mengkategorikan remunerasi menjadi 3 (tiga), yaitu pay for position,

pay for person, dan pay for performance, dimana konsep pay for performance

sekarang ini dianggap sebagai konsep remunerasi yang paling adil untuk

diterapkan. Dengan diterapkannya pemberian remunerasi berbasis kinerja akan

dapat mendorong pegawai untuk meningkatkan produktifitasnya yang pada

akhirnya juga akan meningkatkan produktifitas dari perusahaan itu sendiri.

Pemberian remunerasi berbasis kinerja termasuk salah satu faktor untuk

mewujudkan manajemen kinerja yang efektif di suatu organisasi.

Manajemen kinerja (Udekusuma, 2007) adalah suatu proses manajemen yang

dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu

sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan

dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang

tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang


2

LAPORAN AKHIR

membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Menurut Bacal (1998), terdapat 5 (lima) pandangan dasar dalam sistem

manajemen kinerja, yaitu :

1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen

kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling

berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen kinerja

ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak

ditentukan bagian per bagian.

2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang

tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi

salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.

3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai

subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara langsung.

Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi

penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.

4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja

mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian

organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif

dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.

5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja

yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil

evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun

bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana

pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.

Dalam mewujudkan manajemen kinerja yang efektif di lingkungan

pemerintahan, maka Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi mengeluarkan Peraturan Menteri Nomor 63 Tahun 2011

tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri, dimana

besarnya tunjangan kinerja yang diberikan kepada PNS perlu

mempertimbangkan faktor 1) tingkat capaian pelaksanaan reformasi

birokrasi instansi, 2) nilai dan kelas jabatan, 3) indeks harga nilai jabatan,


3

LAPORAN AKHIR

4) faktor penyeimbang, dan 5) indeks tunjangan kinerja daerah provinsi.

Intinya adalah pemberian remunerasi kepada PNS berdasarkan kinerja

individu yang bersangkutan.

Untuk mendukung pemberian tunjangan berbasis kinerja, maka pada tahun

2014 Pemerintah Pusat mengesahkan Undang-‐Undang Nomor 5 Tahun 2014

tentang Aparatur Sipil Negara yang memperkuat amanat yang tertera pada

Peraturan Menteri PAN-‐RB Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan

Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri. Menurut Undang-‐Undang tersebut,

Pegawai Negeri Sipil berhak mendapatkan gaji, fasilitas, tunjangan kinerja, dan

tunjangan kemahalan. Dalam Undang-‐Undang tersebut dijelaskan bahwa setiap

PNS yang berprestasi berhak mendapatkan kenaikan gaji sesuai dengan prestasi

yang dicapainya. Pengukuran capaian prestasi pegawai telah diatur dalam

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja

Pegawai Negeri Sipil. Menurut Peraturan Pemerintah tersebut, penilaian prestasi

kerja PNS dilakukan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS dalam

mempertimbangkan kenaikan pangkat, penempatan dalam jabatan, pemindahan,

pendidikan dan pelatihan, tugas belajar, kenaikan gaji berkala, dan lain-‐lain yang

dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang

dititikberatkan pada sistem prestasi kerja. Penilaian prestasi kerja PNS

dilakukan oleh pejabat penilai terhadap Sasaran Kerja Pegawai (SKP) dan

perilaku kerja PNS. Dengan dilakukannya penilaian prestasi kerja akan dapat

mewujudkan keadilan dalam pemberian benefit, mengingat seorang PNS yang

berprestasi akan mendapatkan benefit yang lebih baik dibandingkan PNS-‐PNS

lainnnya.

Sampai saat ini, Pemerintah Daerah masih belum mengadopsi konsep tunjangan

berbasis kinerja dalam pemberian kompensasi kepada pegawainya. Sistem

tunjangan yang diberlakukan oleh Pemerintah Kota Cimahi sendiri masih

mengacu kepada Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 21 Tahun 2011

mengenai Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah, dimana pemerintah Daerah

dapat memberikan tambahan penghasilan kepada Pegawai Negeri Sipil dengan


4

LAPORAN AKHIR

melihat kemampuan keuangan daerah, faktor beban kerja, tempat

bertugas, kondisi kerja, kelangkaan profesi atau prestasi kerja. Dalam

penerapannya, amanat yang tertulis pada Peraturan Menteri Dalam Negeri

Nomor 21 Tahun 2011 belum diadopsi seluruhnya oleh Pemerintah Kota

Cimahi.

1.2 Rumusan Masalah

Dengan diberlakukannya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara

dan Reformasi Birokrasi Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan

Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri dan Undang-‐Undang Nomor 5 Tahun

2014 tentang Aparatur Sipil Negara yang mengatur mengenai pemberian

tunjangan berbasis kinerja bagi PNS, maka Pemerintah Kota Cimahi harus mulai

berbenah dan mempersiapkan model dan skema pembiayaan guna

melaksanakan amanat kedua peraturan perundang-‐undangan tersebut. Hal-‐hal

pokok yang harus dirumuskan yaitu:

1. Model pemberian tunjangan yang selama ini diberlakukan di lingkungan

Pemerintah Kota Cimahi belum dapat mendorong motivasi pegawai

untuk berkinerja lebih baik, timbulnya kecemburuan dan ketidakpuasan

pegawai berimbas pada rendahnya performansi kinerja pegawai. Hal ini

disebabkan oleh tunjangan yang diberikan belum memenuhi prinsip-‐prinsip

yang seharusnya ditempuh dalam pemberian tunjangan, yaitu sistem merit,

adil, layak, kompetitif, dan transparan. Dalam prinsip-‐prinsip tersebut

digambarkan bahwa tunjangan yang diberikan haruslah didasarkan pada

harga jabatan, sesuai dengan beban tugas dan tanggung jawab pekerjaan,

dapat memenuhi kebutuhan hidup, kompetitif (tidak saja disetarakan

dengan sektor swasta, tetapi juga bersifat kompetitif di kalangan pegawai

sendiri untuk berkinerja lebih baik daripada rekannya), serta transparan

(artinya perhitungan tunjangan dilakukan secara transparan). Hal ini sesuai

dengan amanat Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 21 Tahun 2011

mengenai Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah dan Peraturan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 63 Tahun

2011 tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri.


5

LAPORAN AKHIR

2. Dengan diberlakukannya tunjangan berbasis kinerja dalam bentuk TPP,

Pemerintah Kota Cimahi harus dapat mengidentifikasi sumber-‐sumber

pembiayaan untuk tunjangan berbasis kinerja dan merumuskan mekanisme

pembiayaan tunjangan berbasis kinerja sesuai dengan perundang-‐undangan

yang berlaku dan kemampuan APBD Pemerintah Kota Cimahi.

1.3 Dasar Hukum

Beberapa landasan hukum pokok dalam penyusunan kajian ini adalah sebagai

berikut:

1 Undang-‐Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945;

2 Undang-‐Undang Nomor 08 Tahun 1974 tentang Pokok-‐Pokok

Kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang-‐

Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas

Undang-‐Undang Nomor 08 Tahun 1974 tentang Pokok-‐Pokok

Kepegawaian;

3 Undang-‐Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan

Daerah sebagaimana telah diubah beberapa kali, terakhir

dengan Undang-‐ Undang Nomor 12 Tahun 2008 tentang

Perubahan Kedua atas Undang-‐ Undang Nomor 32 Tahun 2004

tentang Pemerintahan Daerah;

4 Undang-‐Undang Nomor 05 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil

Negara;

5 Peraturan Pemerintah Nomor 07 Tahun 1977 tentang

Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil sebagaimana telah diubah

beberapa kali, terakhir dengan Peraturan Pemerintah Nomor

22 Tahun 2013 tentang Perubahan Kelima Belas atas Peraturan

Pemerintah Nomor 07 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji

Pegawai Negeri Sipil;

6 Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang

Pembagian Urusan Pemerintahan antara Pemerintah,

Pemerintahan Daerah Provinsi, Pemerintahan Daerah

Kabupaten/Kota;


6

LAPORAN AKHIR

7 Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin


8 Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian

Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil;

9 Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand

Design Reformasi Birokrasi 2010-‐2025; Peraturan Menteri

Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman

Pengelolaan Keuangan Daerah sebagaimana telah diubah

beberapa kali,

10 terakhir dengan Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 21

Tahun 2011 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Menteri

Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman

Pengelolaan Keuangan Daerah;

11 Peraturan Menterin Dalam Negeri Nomor 12 Tahun 2008

tentang Pedoman Analisis Beban Kerja di Lingkungan

Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah;

12 Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor

Per/15/M.Pan/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi

Birokrasi;

13 Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map

Reformasi Birokrasi Tahun 2010-‐2014;


Refomasi Birokrasi Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman

Analisis Jabatan;


Reformasi Birokrasi Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman

Evaluasi Jabatan;


Reformasi Birokrasi Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman

Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri;


7

LAPORAN AKHIR

17 Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 01 Tahun

2013 tentang Ketentuan Pelaksanaan Peraturan Pemerintah

Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS.

1.4 Maksud dan Tujuan

Maksud dari penyusunan kajian ini adalah dengan diberlakukannya tunjangan

berbasis kinerja dalam bentuk Tambahan Penghasilan Pegawai (TPP)

diharapkan dapat mendorong motivasi PNS di lingkungan Pemerintah Kota

Cimahi untuk berkinerja maksimal dan menciptakan PNS yang profesional dan

produktif, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai dengan lebih cepat dan

lebih baik Adapun tujuan dari penyusunan kajian ini adalah untuk menjadi

bahan masukan bagi Pemerintah Kota Cimahi dalam memberikan tunjangan

berbasis kinerja (TPP) yang sesuai dengan amanat peraturan perundang-‐

undangan yang berlaku dan mekanisme pembiayaan tunjangan berbasis kinerja

sesuai dengan peraturan perundang-‐undangan dan kemampuan APBD

Pemerintah Kota Cimahi.

1.5 Output Kajian

Keluaran dari penyusunan kajian ini adalah:

1. Terumuskannya TPP yang sesuai dengan Peraturan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 63

Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai

Negeri dan berdasarkan kondisi faktual di lingkungan Pemerintah Kota

Cimahi.

2. Mekanisme pembiayaan tunjangan berbasis kinerja ditinjau dari

kesesuaian terhadap ketentuan perundang-‐ undangan dan kemampuan

APBD Pemerintah Kota Cimahi.


8

LAPORAN AKHIR

BAB 2 . TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Remunerasi

Pada literatur tentang manajemen kepegawaian, manajemen sumber daya

manusia, dan sistem penggajian/pengupahan ditemukan ketidakkonsistenan

penggunaan istilah remunerasi dengan istilah kompensasi. Untuk lebih

memahaminya, berikut diuraikan beberapa pengertian remunerasi dan

kompensasi.

Beberapa pengertian kompensasi dapat diuraikan sebagai berikut:

! Kompensasi adalah sejumlah pembayaran yang diterima pekerja atas jasa

pelayanannya untuk pemberi kerja pada waktu yang telah direncanakan.

! Kompensasi adalah fungsi manajemen sumber daya manusia yang terkait

dengan pemberian penghargaan atas presasi kerja berdasarkan tugas

yang telah ditentukan. (Ivancevich, 1995)

Dengan mencermati pengertian-‐pengertian mengenai kompensasi tersebut

maka dapat disimpulkan bahwa pengertian kompensasi itu sangat luas, tidak

hanya mencakup hal yang terkait dengan finansial/keuangan saja, namun juga

mencakup hal non-‐finansial. Mondy & Noe (1993) menjelaskan pengertian

kompensasi yang terjadi dari pengertian secara finansial dan non-‐ finansial

seperti pada Gambar 1 berikut.

Gambar 1. Unsur Kompensasi

Sumber: Mondy & Noe, 1993

!

KOMPENSASI

FINANSIAL NON FINANSIAL

Langsung: - Upah - Gaji - Komisi - Bonus

Tidak Langsung: - Jaminan Asuransi

Jiwa, Kesehatan - Bantuan Sosial untuk

Karyawan - Tunjangan - Cuti

Pekerjaan; Lingkungan Pekerjaan: - Tugas yang menarik - Kebijakan yang sehat - Tantangan pekerjaan - Supervisi yang - Tanggung jawab kompeten - Peluang akan - Rekan kerja yang

pengakuan menyenangkan - Tercapainya tujuan - Kondisilingkungan - Peluang adanya kerja yang nyaman, dll. promosi

Lingkungan Internal

Lingkungan Eksternal


9

LAPORAN AKHIR

Selain pengertian kompensasi yang bersifat luas seperti yang telah diuraikan di

atas, terdapat beberapa ahli yang memberikan pengertian kompensasi hanya

seputar penggajian/pengupahan dan berbagai tunjangan lainnya dalam suatu

hubungan kerja. Hal ini tidak terlepas dari beragamnya pengertian kompensasi

yang memang diantaranya terkandung pengertian yang terkait

penggajian/pengupahan dan berbagai tunjangan lainnya tersebut.

Beberapa pengertian tersebut adalah sebagai berikut :

a) Selain terdiri dari upah, kompensasi dapat pula berupa tunjangan natura,

fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, tunjangan keluarga, tunjangan

kesehatan, pakaian seragam (tunjangan pakaian), dan sebagainya yang

dapat dinilai dengan uang, serta bertendensi diberikan secara tetap.

(Siswanto, 1987)

b) Kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga

atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. Kompensas merupakan

jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai

imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya. Kompensasi didefinisikan

sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya

kepada organisasi. (Werther & Davis dalam Wibowo, 2008)

Sedangkan, beberapa pengertian remunerasi dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Remunerasi adalah suatu pembayaran berupa uang dan/atau barang

yang diberikan atas prestasi dan/atau penghargaan baik selama dalam

suatu hubungan kerja maupun sesudah berakhirnya suatu hubungan

kerja berdasarkan suatu sistem yang terstruktur, terbuka, adil, dan layak.

Sedangkan dalam hal mengenai bentuk/ragam remunerasi, maka

remunerasi itu dapat berupa gaji atau upah, honorarium, tunjangan-‐

tunjangan (tetap, khusus, kesajahteraan, kehadiran, jabatan, kemahalan,

transportasi, perumahan, keluarga, hari raya, kelahiran, sakit, kematian,

dan lain-‐lain), uang lembur, uang harian, uang perjalanan, uang

penginapan, jaminan/asuransi kesehatan, jaminan/asuransi pendidikan,

insentif, bonus, komisi, beasiswa pesangon, dan/atau pension. (Roberia,

2009)


10

LAPORAN AKHIR

2. Remunerasi merupakan imbalan kerja. Remunerasi dapat berupa gaji,

honorarium, tunjangan tetap, insentif, bonus atas prestasi, pesangon,

dan/atau pensiun. (Pasal 2 Peraturan Menteri Keuangan Nomor

10/PMK.02/2006 tentang Pedoman Penetapan Remunerasi bagi Pejabat

Pengelola, Dewan Pengawas, dan Pegawai Badan Layanan Umum).

Mencermati definisi remunerasi yang diuraikan di atas, maka dapat ditarik

benang merah yang dapat menjelaskan kunci pokok dalam memahami

pengertian remunerasi, yaitu sesuatu tindakan yang terkait dengan pembayaran.

Pembayaran yang dimaksud dalam hal ini tentunya pembayaran atas jasa atau

pekerjaan yang telah dilakukan. Jadi pengertian remunerasi itu bersifat finansial,

baik dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Dalam pengertian

remunerasi tersebut tidak terdapat pengertian yang bersifat non-‐finansial. Tidak

seperti halnya pengertian kompensasi yang dapat berarti hal yang terkait

finansial dan non-‐finansial, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Selain bentuk-‐bentuk di atas, kompensasi dapat dikelompokkan dalam bentuk

khusus, yaitu:

1. Base Wage/Pay

Yaitu kompensasi yang dibayarkan langsung pada karyawan dalam bentuk uang,

yang diberikan oleh perusahaan karena pekerjaan yang telah dilakukan. Wage

berbeda dengan salary, dimana salary adalah kompensasi dasar yang dibayarkan

dalam bentuk uang bagi karyawan yang tdak termasuk dalam kategori

sebagaimana yang telah ditetapkan oleh Fair Labour Standard Activity, yang

pada umumnya adalah manajer dan profesional. Gaji atau upah merupakan

bagian dari remunerasi. Di samping itu, karyawan juga menerima imbalan

lainnya seperti tunjangan keluarga, iuran bagi pemeliharaan kesehatan, iuran

untuk program pensiun serta berbagai fasilitas seperti rumah, kendaraan dinas

dan seterusnya.


11

LAPORAN AKHIR

2. Merit

Yaitu bentuk pembayaran yang diberikan sebagai pengajuan atas sikap, tingkah

laku dan prestasi pekerjaan yang telah lampau dan diberikan dalam bentuk

kenaikan gaji/upah pokok.

3. Incentive

Yaitu pembayran yang diberikan langsung sebagai penghargaan atas hasil

prestasi berbentuk tunai yang bukan berupa kenaikan gaji, baik jangka pendek

maupun jangka panjang, terhadap pekerja individu maupun kelompok.

4. Service and Benefits

Merupakan manfaat yang diberikan secara tidak langsung, berbentuk antara lain

alternatif pembayaran berjarak waktu untuk asuransi pelayanan kesehatan,

asuransi jiwa dan pension. Kompensasi dapat digunakan untuk 2 (dua) tujuan

dasar, yaitu untuk menarik dan mempertahankan Sumber Daya Manusia yang

berkualitas serta untuk memotivasi karyawan agar mencapai tingkat

performansi yang lebih tinggi. Kompensasi yang berupa gaji merupakan jenis

kompensasi untuk mencapai tujuan pertama. Sementara jenis kompensasi yang

dapat digunakan untuk mencapai tujuan kedua adalah insentif.

Insentif merupakan bagian dari upah berdasarkan kinerja (performance pay)

yang diberikan dalam bentuk uang dan ditetapkan berdasarkan prestasi.

Semakin tinggi prestasi kerjanya, semakin besar pula insentif yang diberikan.

Menurut Agency Theory (Jensen and Meckling, 1976 dalam LETMI ITB, 2007),

insentif digunakan untuk mendorong karyawan dalam memperbaiki kualitas dan

kuantitas hasil kerjanya serta mendorong karyawan untuk dapat melaksanakan

tugasnya dengan baik (Ruky, 2002).

Insentif adalah penghargaan kepada karyawan atas segala jerih payah dalam

meningkatkan tugas dalam memberikan pelayanan kepada konsumen di luar gaji

yang diterima setiap bulan dengan besaran berubah-‐ubah sesuai dengan hasil

kinerja. Beberapa ahli mengatakan bahwa pemberian gaji pokok hanya membuat

para karyawan merasa aman, namun tidak mampu memberikan motivasi. Upah


12

LAPORAN AKHIR

yang dikaitkan dengan kinerja dikatakan mampu memberikan motivasi untuk

meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

Insentif dapat diberikan dalam beberapa bentuk, yaitu:

1. Insentif Finansial

Insentif finansial merupakan insentif yang diberikan kepada karyawan atas hasil

kerja mereka dan biasanya diberikan dalam bentuk :

a. Uang: bonus, komisi, pembagian laba, kompensasi yang ditangguhkan;

b. Tunjangan: tunjangan bulanan, asuransi jiwa, tunjangan kesehatan atau

tunjangan cuti;

c. Perumahan: rumah dinas atau disediakan uang kontrakan;

d. Kendaraan;

e. Fasilitas komunikasi; dan

f. Fasilitas hiburan: TV, VCD.

2. Insentif Non-‐Finansial

Insentif non-‐finansial dapat diberikan dalam bentuk:

a. Pemberian piagam penghargaan;

b. Promosi jabatan;

c. Pemberian tanda jasa/medali;

d. Pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja;

e. Peluang melanjutkan pendidikan atas biaya pemerintah;

f. Peluang mengikuti diklat; dan

g. Peluang mendapatkan kenaikan pangkat istimewa

3. Kombinasi

Insentif ini diberikan dalam bentuk kombinasi antara insentif finansial dan non-‐

finansial. Namun menurut Ruky (2002) insentif yang diberikan dalam bentuk

uang lebih dapat meningkatkan produktivitas dibandingkan dengan teknik-‐

teknik lainnya, seperti penetapan tujuan, partisipasi karyawan dalam

pengambilan keputusan atau pemerkayaan pekerjaan. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas karyawan

adalah dengan memperbaiki sistem pengupahan yang dapat meningkatkan

motivasi kerja karyawan.


13

LAPORAN AKHIR

2.2 Manajemen Kinerja

Secara mendasar, manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang

dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan/peninjauan kinerja, penilaian

kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman.

Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan.

Menurut Baird (1986), definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja

dari kumpulan orang-‐ orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan,

dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus-‐ menerus.

Menurut Direktorat Jenderal Anggaran (2008), manajemen kinerja merupakan

suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi

melalui pengembangan performansi aspek-‐aspek yang menunjang keberadaan

suatu organisasi. Pada implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya

berorientasi pada salah satu aspek, melainkan aspek-‐aspek terintegrasi dalam

mendukung jalannya suatu organisasi.

Menurut Dessler (2003:322), definisi Manajemen Kinerja adalah proses

mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke

dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja

karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Menurut Udekusuma (2007),

Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk

menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa,

sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam

hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga

ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya

termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Bacal (1998) mengungkapkan 5 (lima) pandangan dasar dalam sistem

manajemen kinerja, yaitu:

1 Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini,

manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling

berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen


14

LAPORAN AKHIR

kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu

organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.

2 Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem

yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses

menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil

yang baik.

3 Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja

sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara

langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja)

menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.

4 Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja

mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap

bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada

dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.

5 Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen

kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja

terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait

(atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat

menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa

mendatang.

Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong

& Baron, 2005; Wibisono, 2006):

1 Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir.

2 Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi.

3 Membantu penentuan keputusan organisasi yang berkaitan dengan

kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja

individual.

4 Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan

perbaikan berkesinambungan.

5 Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat,

dan produktif sehingga hasil kerja optimal.


15

LAPORAN AKHIR

Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil,

diantaranya adalah:

! Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang

benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan

membahas tujuan.

! Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen

senior dengan tujuan masing-‐masing pekerja.

! Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.

! Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.

! Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.

! Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan.

! Mendorong pengembangan pribadi.

2.3 Prinsip Dasar dalam Pemberian Insentif

Dalam menyusun skala tunjangan remunerasi PNS perlu diperhatikan

beberapa azas dan prinsip sebagai berikut:

1. Azas Keadilan

Insentif sebagai imbalan atas jasa kerja harus mencerminkan keadilan, yaitu

bahwa imbalan tersebut harus sesuai atau sebanding dengan jasa kerja yang

diberikan oleh masing-‐masing pegawai dalam proses bekerja. Mereka yang

memberikan upaya atau kontribusi lebih besar patut menerima tunjangan

yang lebih tinggi. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang

baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilitas karyawan akan lebih

baik.

2. Azas Berimbang

Insentif juga harus berimbang. Mereka yang menduduki jabatan yang serupa

harus menerima tunjangan yang kira-‐kira sama.

3. Tunjangan yang Diberika Layak dan Wajar

Insentif harus dapat memenuhi kebutuhan hidup pegawai dan keluarganya

secara layak dan wajar.

4. Dapat Meningkatkan Kualitas Pegawai


16

LAPORAN AKHIR

Sistem pemberian insentif harus mampu meningkatkan kualitas pegawai,

mendorong peningkatan prestasi dan produktivitas kerja, menumbuhkan

motivasi dan kreativitas.

5. Sesuai Kemampuan Anggaran Daerah

Sistem insentif harus mampu menjamin kelangsungan organisasi.

Pemerintah Daerah tidak boleh membayar insentif terus menerus lebih tinggi

dari kemampuan anggarannya sehingga mengakibatkan anggaran defisit.

6. Meminimalkan Kesenjangan

Perlu dijaga keseimbangan besaran tunjangan untuk tidak terjadi

kesenjangan yang mencolok antara jabatan tertinggi dengan terendah

maupun antar masing-‐masing jabatan.

2.4 Metode Perhitungan Insentif

Banyak ragam penilaian kinerja PNS yang sudah dikeluarkan Pemerintah, mulai

dari DP3 hingga yang terbaru menggunakan Sasaran Kerja Pegawai (SKP).

Pemerintah dalam hal ini Presiden Republik Indonesia sudah mengeluarkan

aturan mengenai Sasaran Kerja Pegawai yaitu Peraturan Pemerintah Republik

Indonesia Nomor 46 Tahun 2011 Tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai

Negeri Sipil. Penilaian prestasi kerja PNS merupakan suatu proses penilaian

secara sistematis yang dilakukan oleh pejabat penilai terhadap sasaran kerja

pegawai dan perilaku kerja PNS (Pasal 1 ayat 2 PP No. 46 Tahun 2011).

Tujuannya adalah untuk mengevaluasi kinerja PNS , yang dapat memberi

petunjuk bagi manajemen dalam rangka mengevaluasi kinerja unit dan kinerja

organisasi secara keseluruhan. Penilaian prestasi kerja PNS menggabungkan

antara penilaian Sasaran Kerja Pegawai Negeri Sipil dengan Penilaian Perilaku

Kerja. Penilaian prestasi kerja tersebut terdiri dari dua unsur yaitu SKP (sasaran

kerja pegawai) dan Perilaku Kerja dengan bobot penilaian masing-‐masing unsur

SKP sebesar 60 % dan Perilaku Kerja sebesar 40 %. Hasil penilaian prestasi kerja

PNS dimanfaatkan sebagai dasar pertimbangan baik tunjangan pegawai maupun

karir-‐nya.

Tidak terkecuali Pemerintah Kota Cimahi, dimana sudah mulai melaksanakan

perhitungan tunjangan kinerja (TKD) untuk menunjang produktivitas. Akan


17

LAPORAN AKHIR

tetapi, proses ini masih belum berdasar kepada peraturan perundangan yang

berlaku dan butuh pelaksanaan dan pengawasan yang serius dari seluruh unsur

Pemerintahan Kota Cimahi.

2.5 Prinsip Sistem Tunjangan Kinerja Daerah

Sistem Tunjangan Kinerja Daerah yang baik, haruslah menganut prinsip-‐prinsip

beikut :

a. Transparansi, sistem yang dikembangkan haruslah jelas dari segi input,

proses dan outputnya. Sehingga pegawai dapat dengan mudah

mengetahui proses berjalannya sistem.

b. Keadilan, sistem yang dikembangkan berazaskan keadilan. Ini berarti

harus sesuai dengan hak dan tanggung jawab yang melekat pada individu

masing-‐masing.

c. Akuntabilitas, sistem dibuat dengan konsep kemudahan melakukan

tracking nilai-‐nilai yang ditampilkan. Sehingga tidak ada kesalahpahaman

terhadap penilaian yang berjalan.

2.6 Asumsi dasar sistem

Secara umum, penilaian prestasi kerja PNS dibagi dalam 2 (dua) unsur yaitu :

1. Sasaran Kerja Pegawai (SKP) merupakan rencana kerja dan target yang akan

dicapai oleh seorang PNS dan dilakukan berdasarkan kurun waktu tertentu.

Sasaran kerja pegawai ini meliputi unsur :

a. Kuantitas merupakan ukuran jumlah atau banyaknya hasil kerja yang

dicapai oleh seorang pegawai.

b. Kualitas merupakan ukuran mutu setiap hasil kerja yang dicapai oleh

seorang pegawai.

c. Waktu merupakan ukuran lamanya proses setiap hasil kerja yang dicapai

oleh seorang pegawai.

d. Biaya merupakan besaran jumlah anggaran yang digunakan setiap hasil

kerja oleh seorang pegawai.

2. Perilaku kerja merupakan setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang

dilakukan oleh seorang PNS yang seharusnya dilakukan atau tidak dilakukan


18

LAPORAN AKHIR

sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-‐undangan yang berlaku.

Adapun unsur perilaku kerja meliputi :

a. Orientasi pelayanan merupakan sikap dan perilaku kerja PNS dalam

memberikan pelayanan kepada yang dilayani antara lain meliputi

masyarakat, atasan, rekan sekerja, unit kerja terkait, dan/atau instansi

lain.

b. Integritas merupakan kemampuan seorang PNS untuk bertindak sesuai

dengan nilai, norma dan etika dalam organisasi.

c. Komitmen merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk

dapat menyeimbangkan antara sikap dan tindakan untuk mewujudkan

tujuan organisasi dengan mengutamakan kepentingan dinas daripada

kepentingan diri sendiri, seseorang, dan/atau golongan.

d. Disiplin merupakan kesanggupan seorang PNS untuk menaati kewajiban

dan menghindari larangan yang ditentukan dalam peraturan perundang-‐

undangan atau peraturan kedinasan yang apabila tidak ditaati atau

dilanggar dijatuhi sanksi.

e. Kerja sama merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk

bekerja sama dengan rekan sekerja, atasan, bawahan baik dalam unit

kerjanya maupun instansi lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan

tanggung jawab yang diembannya.

f. Kepemimpinan merupakan kemampuan dan kemauan PNS untuk

memotivasi dan mempengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan

dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi.

Disamping melakukan Kegiatan Tugas Jabatan yang sudah menjadi tugas dan

fungsi pokoknya, apabila seorang pegawai memiliki tugas tambahan terkait

dengan jabatannya, maka dapat dinilai dan ditetapkan menjadi tugas tambahan.

Tugas tambahan pada dasarnya merupakan kegiatan pendukung tugas pokok

yang dibebankan kepada pegawai untuk dilaksanakan. Seorang PNS yang

melaksanakan tugas tambahan yang diberikan oleh pimpinan/ pejabat penilai

yang berkaitan dengan tugas pokok jabatannya, maka hasilnya dapat dinilai

sebagai bagian dari SKP (sasaran kerja pegawai). Dalam Penjelasan PP Nomor 46


19

LAPORAN AKHIR

Tahun 2011 Pasal (10) yang dimaksud dengan tugas tambahan adalah tugas lain

atau tugas-‐tugas yang ada hubungannya dengan tugas jabatan yang

bersangkutan dan tidak ada dalam SKP yang telah ditetapkan. Selain tugas

tambahan, PNS yang telah menunjukkan kreatifitas yang bermanfaat bagi

organisasi dalam melaksanakan tugas pokok jabatan, hasilnya juga dapat dinilai

sebagai bagian dari capaian SKP (sasaran kerja pegawai). Pengertian kreativitas

di sini maksudnya adalah kemampuan individu atau organisasi untuk

menciptakan sesuatu yang baru dan mempunyai nilai manfaat bagi

keberlangsungan organisasi.

Penilaian prestasi kerja PNS dilaksanakan oleh Pejabat Penilai sekali dalam 1

tahun (akhir Desember tahun bersangkutan/ akhir Januari tahun berikutnya).

Unsur perilaku kerja yang mempengaruhi prestasi kerja yang dievaluasi harus

relevan dan berhubungan dengan pelaksanaan tugas pekerjaan dalam jenjang

jabatan setiap Pegawai Negeri Sipil yang dinilai. Penilaian prestasi kerja PNS

bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang dilakukan

berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada

sistem prestasi kerja. Formula Rumusan Penilaian Capaian SKP, berdasarkan

aspek :

a. Aspek Kuantitas:

𝐾𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑎𝑠 = 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠𝑎𝑖_𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡_𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑥 100

Penilaian Prestasi Kerja PNS terdiri

atas:

Sasaran Kerja Pegawai (SKP) =

60%

Perilaku Kerja (PK) = 40%

Gambar 2. Komponen Prestasi Kerja PNS


20

LAPORAN AKHIR

b. Aspek Kualitas :

𝐾𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑠 = 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠𝑎𝑖_𝐾𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡_𝐾𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑥 100

c. Aspek Waktu :

𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 = ( 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖!"#$%&'()* 𝑥 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡!"#$% )− 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖!"#$%

𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡!"#$%𝑥 100

NilaiTertimbang = 1.76

Untuk aspek waktu, maka terdapat beberapa kriteria hasil sebagai berikut :

i. Jika kegiatan tidak dilakukan maka realisasi waktu 0 (nol)

ii. Jika aspek waktu yang tingkat efisiensinya ≤ 24% diberikan nilai

baik sampai dengan sangat baik

iii. Jika aspek waktu yang tingkat efisiensinya > 24% diberikan nilai

cukup sampai dengan buruk

Untuk menghitung presentase tingkat efisiensi waktu dari target waktu,

menggunakan rumus

𝐸𝑓𝑖𝑠𝑖𝑒𝑛𝑠𝑖!"#$% = 100%−𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖!"#$%𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡!"#$%

𝑥100%

d. Biaya, faktor biaya dibutuhkan untuk jabatan fungsional, maka rumus yang

digunakan adalah :

𝑃𝑒𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖𝑎𝑛 𝑆𝐾𝑃 𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 = 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠𝑎𝑖 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑥 100%

i. Jika Kegiatan tidak dilakukan maka realisasi biaya 0 (nol)

ii. Jika Tingkat efisiensi ≤ 24% (bernilai baik -‐ sangat baik)

iii. Jika Tingkat efisiensi > 24% diberikan nilai cukup sampai dengan

buruk

iv. Untuk menghitung presentase tingkat efisiensi biaya dari target

biaya


21

LAPORAN AKHIR

𝐸𝑓𝑖𝑠𝑖𝑒𝑛𝑠𝑖!"#$# = 100%−𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖!"#$#𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡!"#$#

𝑥100%

Nilai capaian SKP dinyatakan dengan angka dan keterangan sbb:

a. 91 – ke atas :Sangat baik

b. 76 – 90 : Baik

c. 61 – 75 : Cukup

d. 51 – 60 : Kurang

e. 50 – ke bawah : Buruk


22

LAPORAN AKHIR

BAB 3 . METODOLOGI

3.1 Metodologi

Metode yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan Deskriptif Analisis

untuk menggambarkan kondisi eksisting berdasarkan data faktual, untuk

selanjutnya dianalisis menggunakan data kuantitatif. Rincian Tahapan

pelaksanaan pekerjaan ini meliputi :

1. Tahap Persiapan

2. Tahap Survey, Pengumpulan dan Pengolahan Data

3. Tahap Analisis dan Desain

4. Tahap Forum Group Discussion (FGD)

5. Tahap Penyusunan Laporan

3.1.1 Tahap Persiapan

Kegiatan dimulai dengan melakukan persiapan pekerjaan yang dimulai dengan

melakukan kajian literatur dan data awal dalam rangka penetapan desain kajian

serta inventarisasi kebutuhan data. Target pada tahap ini adalah tersepakatinya

desain kajian, metode dan pendekatan kajian serta tersusunnya rencana survey.

3.1.2 Tahap Survey, Pengumpulan dan Pengolahan Data

Survei merupakan salah satu cara yang mampu memberikan informasi yang

akurat atau sering disebut dengan metode untuk mendapatkan data primer

berupa :

a. Informasi tentang Pendapatan Daerah, Belanja Daerah dan Biaya

Daerah,

b. Informasi terkait Sumberdaya Manusia,

c. Informasi mekanisme TPP yang telah berjalan berikut besarannya

Sehingga informasi yang diperoleh dapat menjadi dasar analisis kajian ini.

Pengumpulan data diperoleh dari hasil datang langsung ke SETDA Bagian

Administrasi dan Pembangunan, Bagian Keuangan dan Perekonomian serta

Badan Kepegawaian Daerah Pemerintah Kota Cimahi. Setelah data dikumpulkan


23

LAPORAN AKHIR

maka dilakukan pengolahan serta analisis data menggunakan analisis deskriptif

untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang mekanisme pembiayaan TPP

eksisting berdasarkan Anggaran dan Pendapatan Belanja Daerah Pemerintah

Kota Cimahi.

3.1.3 Tahap Analisis dan Desain

Analisis data dilakukan melalui tahapan berikut :

1. Analisis peraturan perundangan terkait, terutama PermenPanRB No.63

Tahun 2011 dan PerkaBKN No.01 Tahun 2013

2. Perumusan besaran tunjangan kinerja

3. Perumusan mekanisme pembiayaan tunjangan kinerja. Pada tahap

perumusan besaran tunjangan kinerja akan dilakukan penjabaran

besaran model lama dan baru tunjangan kinerja berdasarkan faktor-‐

faktor yang sudah didapatkan sebelumnya dan data kepegawaian yang

faktual. Output dari tahapan ini adalah skenario besaran tunjangan

berbasis kinerja untuk selanjutnya dirumuskan mekanisme

pembiayaannya.

Dengan adanya skenario besaran tunjangan berbasis kinerja yang sudah

dirumuskan berpotensi akan menambah beban belanja, khususnya belanja

pegawai pada struktur APBD Pemerintah Kota Cimahi.

Perumusan TPP berdasarkan amanat Permenpan Nomor 63 Tahun 2011

tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan Kinerja Pegawai Negeri,

dimana pemberian tunjangan berbasis kinerja didasarkan pada tingkat

capaian pelaksanaan reformasi birokrasi, nilai dan kelas jabatan, indeks

harga nilai jabatan, faktor penyeimbang, dan indeks tunjangan kinerja

daerah provinsi.

Pada tahap ini diperlukan data mengenai Evaluasi Jabatan SKPD Kota

Cimahi. Namun berhubung data Evaluasi Jabatan belum tersedia, maka

analisis dilakukan berdasarkan data Analisis Jabatan sehingga belum

merefleksikan kondisi yang sebenarnya.


24

LAPORAN AKHIR

3.1.3.1 Focus Group Discussion (FGD)

Hasil analisis data dan temuan dilapangan selanjutnya dilakukan Focus Group

Discussion (FGD) pada tanggal 5 Desember 2014 yang dihadiri oleh Perwakilan 3

SKPD yaitu Bagian Administrasi dan Pembangunan SETDA, Bagian Keuangan dan

Perekonomian SETDA serta Badan Kepegawaian Daerah Pemerintah Kota

Cimahi. Tahap FGD ini juga bertujuan untuk melakukan cross-‐check terhadap

data hasil lapangan dan scenario formulasi TPP. Hasil FGD selanjutnya dijadikan

acuan untuk membuat analisis dan kesimpulan akhir.

3.1.4 Tahap Penyusunan Laporan

Tahap Penyusunan Laporan Akhir dilakukan setelah FGD selesai berdasarkan

tahapan kajian di atas.


25

LAPORAN AKHIR

BAB 4 . ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Kondisi Sumberdaya Manusia

Berdasarkan data yang diperoleh, Kondisi Sumberdaya Manusia Pemerintah

Kota Cimahi sampai dengan Desember 2013 adalah seperti yang ditunjukkan

pada Gambar 3 berikut ini.

Gambar 3. Komposisi SDM Kota Cimahi

Terlihat bahwa pegawai dengan golongan IV/a mendominasi dengan jumlah

sebesar 2117 atau sekitar 36%, dilanjutkan dengan pegawai golongan III/c

sebesar 11%, kemudian III/b sebesar 10% (Gambar 4).

12

38

33

22

192

508

237

291

505

565

650

319

2117

283

33

6

1

0 500 1000 1500 2000 2500

I/a

I/b

I/c

I/d

II/a

II/b

II/c

II/d

III/a

III/b

III/c

III/d

IV/a

IV/b

IV/c

IV/d

IV/e


26

LAPORAN AKHIR

Gambar 4. Prosentase SDM Kota Cimahi Per-‐Golongan

Berdasarkan data SDM yang ada, ditunjang dengan hasil Forum Group Discussion

yang telah dilaksanakan, bahwa 60% dari 5812 jumlah pegawai yang ada

didominasi oleh Guru. Dimana profesi Guru sudah mendapatkan tunjangan Guru.

Sehingga apabila angka 40%-‐nya adalah pegawai Pemerintah kota Cimahi, maka

angka tersebut berkisar 2325 orang pegawai non-‐Guru. Angka inilah yang

kemudian kami gunakan dalam perhitungan.

4.2 Anggaran Pendapatan dan Belanja Pemerintah Kota Cimahi

Berdasarkan data Lakip 2008-‐2013 yang kami peroleh, terlihat besaran

Pendapatan Total Pemerintah Kota Cimahi bervariasi tiap tahunnya. Akan tetapi

terjadi penurunan yang cukup rendah terjadi pada kurun waktu 2012 menuju

2013, dimana angka realisasi pada 2012 adalah Rp. 872,553,880,911.00 dan

2013 sebesar Rp. 872,552,563,936.00 (Tabel 1). walau tidak cukup besar, akan

tetapi cukup berpengaruh terhadap Besaran Belanja Daerah, dimana Belanja

Daerah cenderung naik tiap-‐tahunnya.

I/a 0%

I/b 1%

I/c 1%

I/d 0% II/a

3%

II/b 9% II/c

4%

II/d 5%

III/a 9%

III/b 10%

III/c 11%

III/d 5%

IV/a 36%

IV/b 5%

IV/c 1%

IV/d 0%

IV/e 0%


27

LAPORAN AKHIR

Tabel 1. Pendapatan Total Kota Cimahi

Tahun Pendapatan Total (PT)

Target Realisasi 2008 -‐ 501,879,586,763.00 2009 561,750,581,298.00 592,066,884,241.00 2010 627,302,077,226.66 619,488,837,730.00 2011 716,050,128,278.12 722,983,366,785.00 2012 866,254,872,874.05 872,553,880,911.00 2013 866,254,872,874.00 872,552,563,936.00

Sumber : Olahan berdasarkan Lakip Kota Cimahi 2008-‐2013

Untuk Pendapatan Total Kota Cimahi, walaupun pada tahun 2013 sedikit

mengalami penurunan akan tetapi tren memperlihatkan secara total mengalami

peningkatan (Gambar 5).

Gambar 5. Pendapatan Total dan Prediksi Linear Kota Cimahi

Untuk pendapatan Asli Daerah, tiap tahunnya cenderung memperlihatkan tren

kenaikan, hanya saja pada tahun 2012 dan 2013 mengalami penurunan (Tabel

2).

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Target Realisasi Linear (Target) Linear (Realisasi)


28

LAPORAN AKHIR

Tabel 2. Pendapatan Asli Daerah Kota Cimahi

Tahun Pendapatan Asli Daerah (PAD)


Sumber : Olahan berdasarkan Lakip Kota Cimahi 2008-‐2013 Walaupun demikian, akan tetapi tren memperlihatkan kecenderungan

peningkatan secara total tiap tahunnya (Gambar 6).

Gambar 6. Pendapatan Asli Daerah dan Prediksi Linear Pemerintah Kota Cimahi

Untuk belanja pegawai, tiap tahunnya cenderung mengalami peningkatan,

kecuali memang seperti pendapatan total dan pendapatan asli daerah. Besaran belanja pegawai nampaknya disesuaikan dengan kondisi tersebut. Berdasarkan

Tabel 3) terlihat bahwa tahun 2013 kondisi realisasi belanja pegawai turun

sebesar Rp. 454,539,775.-‐.

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Target Realisasi

Linear (Target) Expon. (Realisasi)


29

LAPORAN AKHIR

Tabel 3. Besaran Belanja Pegawai Kota Cimahi

Tahun Belanja Pegawai (BP)



Berdasarkan data tersebut, apabila dibandingkan seperti pada Tabel 4, untuk

realisasi Pendapatan Asli Daerah terhadap belanja total rata-‐rata berkisar 15%

tiap tahunnya. Untuk realisasi Belanja Pegawai terhadap Pendapatan Total

berkisar 54% tiap tahunnya. Sebaliknya, Belanja Pegawai tidak bisa ditopang

oleh Pendapatan Asli Daerah. Jika kondisi ini dialami, maka akan terjadi defisit.

Berdasarkan data yang diperoleh, sumber dana untuk Belanja Pegawai saat ini

masih bersumber pada Pendapatan Total, mengingat realisasi capaian PAD

terhadap Pendapatan Total Kota Cimahi masih sangat kecil, yaitu rata-‐rata hanya

15% setiap tahunnya, sementara kebutuhan Belanja Pegawai mengambil porsi

yang lebih besar.

Tabel 4. Prosentase PAD, Belanja Pegawai terhadap Pendapatan Total

Tahun Realisasi Realisasi Realisasi

% PAD thd PT % BP thd PT % BP thd PAD 2008 13% 55% 425% 2009 13% 44% 344% 2010 14% 57% 402% 2011 16% 58% 357% 2012 17% 56% 341% 2013 17% 56% 340%



30

LAPORAN AKHIR

Apabila kita proses secara statistik (Gambar 7), maka angka Belanja Pegawai

Kota Cimahi akan terus mengalami peningkatan secara linear. Ini diakibatkan

oleh beban Pegawai yang tiap tahunnya akan selalu mengalami peningkatan.

Gambar 7. Besaran Belanja Pegawai dan Prediksi Linear Pemerintah Kota Cimahi

Seperti telah dijelaskan sebelumnya, porsi Pendapatan Asli Daerah terhadap

Pendapatan Total Kota Cimahi sangat kecil hanya mencapai angka 15% saja. Ini

dapat terlihat seperti ditunjukkan pada Gambar 8 berikut.

Gambar 8. Rasio PAD dan Sektor Lain terhadap Besaran Pendapatan Total

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Target Realisasi

Linear (Target) Linear (Realisasi)

501,879,586,763.00

592,066,884,241.00 619,488,837,730.00

722,983,366,785.00 872,553,880,911.00

872,552,563,936.00 65,108,491,622.00

75,049,167,992.00 87,321,034,057.00

117,914,378,161.00

144,541,919,313.00 144,540,602,338.00

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Realisasi PT Realisasi PAD


31

LAPORAN AKHIR

4.3 Formulasi Besaran Tambahan Penghasilan Pegawai (TPP)

Berdasarkan PermenPANRB No.63 Tahun 2011, perhitungan besaran TPP

didasarkan pada komponen berikut :

1. Kelas Jabatan

2. Batas Nilai

3. Nilai Rata-‐rata Jabatan

4. Index Harga Jabatan

5. Faktor Penyeimbang

6. ITDKP

4.3.1 Penentuan Kelas Jabatan

Data menunjukkan bahwa SDM Kota Cimahi sebesar 40% dari 5812 atau sekitar

2325 orang adalah murni pegawai non-‐Guru. Dari data tersebut, selanjutnya

diolah merujuk pada PermenPanRB No. 63 Tahun 2011 bahwa terdapat sekitar

17 Kelas Jabatan. Kelas Jabatan ini dapat diterapkan apabila instansi pemerintah

sudah melaksanakan Analisa Jabatan, Analisa Beban Kerja dan Evaluasi Jabatan.

Kondisi yang ada di Pemkot Cimahi memperlihatkan bahwa belum dilakukan

Evaluasi Jabatan (Evjab), sehingga dasar penentuan kelas jabatan ditentukan

berdasarkan Golongan Ruang. Dalam hal ini, golongan tertinggi (IV/e) yang ada

di Pemkot Cimahi menempati Kelas Jabatan 17, dan seterusnya hingga terendah

yaitu golongan I/a menempati Kelas Jabatan 1 (Tabel 5).

Untuk Eselonisasi, kemudian disesuaikan dengan Jabatan dan Golongan yang

bersangkutan sehingga didapat urutan seperti ditunjukkan pada Tabel 5.


32

LAPORAN AKHIR

Tabel 5. Asumsi Kelas Jabatan terhadap Pangkat Golongan

Sumber : Hasil olahan penelitian, 2014

4.3.2 Index Harga Jabatan

Berdasarkan PerMenPANRB No.63 Tahun 2011 bahwa Index Harga Jabatan

diperoleh dari hasil pembagian Upah Minimum Regional Provinsi (UMRP)

dengan Nilai Rata-‐Rata Jabatan Terendah. Untuk besaran UMRP Provinsi Jawa

KELAS JABATAN GOL JABATAN ESELON

17 IV/e (1) Walikota; 16 IV/d (2) Wakil Walikota II.a 15 IV/c (1) Sekda II.a

14 IV/b

(1) Kepala Badan; (2) Kepala Dinas; (3) Inspektorat; (4) Direktur; (5) AsDa; (6) Staf Ahli;

(7) Sek-‐Wan II.b

13 IV/a

(1) Sekretaris Badan/ Dinas/ Inspektorat/ Komisi; (2) Inspektur Pembantu Wilayah; (3) Kepala

Kantor; (4) Camat; (5) Wakil Direktur; (6) Kepala Satuan Satpol PP; (7) Kepala Bagian (Sekda/

Sekwan) III.a

12 III/d

(1) Kepala Bidang (Badan/ Dinas/ ); (2) Kepala Bagian (RSUD); (3) Sekretaris Camat; (4)

Sekretaris Dewan III.b

11 III/c

(1) Kepala Sub-‐Bidang (Badan/ Dinas); (2) Kepala Sub-‐Bagian(Badan/ Dinas/ Inspektorat/ Kantor/ Sekda/ Sekwan/ Sekretariat KPU); (3) Kepala

Seksi (Dinas/ Kantor/ Kecamatan); (4) Kepala UPT (Dinas); (5) Kepala UPT/ UPTD (Dinas); (6) Lurah. IV.a

10 III/b

(1) Kepala Sub-‐Bagian (Dinas/ Kecamatan/ Sekwan Pengurus Korpri); (2) Kepala Tata usaha (SMK); (3) Kepala Seksi (Kelurahan); (4) Sekretaris

(Kelurahan) IV.b 9 III/a (1) Kepala Tata Usaha SMP/SMA V.a 8 II/d Struktural 7 II/c Struktural 6 II/b Struktural 5 II/a Struktural 4 I/d Struktural 3 I/c Struktural 2 I/b Struktural 1 I/a Struktural


33

LAPORAN AKHIR

Barat Kota Cimahi tahun 2014 sebesar Rp. 1,735,473.-‐ (SK. Gubernur Jawa Barat

No.561/Kep.1636-‐Bangsos/2014). Untuk nilai jabatan, Pemkot Cimahi belum

melaksanakan Evjab sehingga belum didapatkan angka pasti besaran Nilai

Jabatan tiap jenjang-‐nya, sehingga pendekatan yang dilakukan adalah

menggunakan pendekatan Prov. DKI Jakarta dimana Nilai rata-‐rata Jabatan

Terendah berkisar 215. Ini dilakukan dengan asumsi bahwa pergerakan Nilai

Jabatan Terendah tiap provinsi/ Kota tidak telalu jauh.

Berdasarkan hal ini, maka besaran nilai Index Harga Jabatan dapat kita peroleh

sebagai berikut :

𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝐽𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛 = 𝑈𝑀𝑅𝑃 𝐾𝑜𝑡𝑎 𝐶𝑖𝑚𝑎ℎ𝑖

𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑅𝑎𝑡𝑎 − 𝑟𝑎𝑡𝑎 𝐽𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎ℎ

𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝐽𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛 = 1,735,473215 = 8,072

Perlu diketahui, bahwa masih berdasarkan PermenPANRB No.63/2011 bahwa

capaian Index Tunjangan Kinerja Daerah (ITDKP) Provinsi Jawa Barat adalah

0.567 (56.7%). Ini artinya, pelaksanaan capaian Reformasi Birokrasi di Jawa

Barat sudah mencapai 0.567. Hal ini akan berpengaruh terhadap perolehan

besaran Tunjangan Tambahan Penghasilan Pengawai (TPP) di Kota Cimahi.

Seperti ditunjukkan pada Tabel 6 kolom 9 bawa besaran TPP akan mengalami

perkalian dengan faktor (ITDKP sebesar 0.567) sehingga dapat dipastikan

besaran tunjangan yang diterima tergantung capaian ITDKP, karena faktor

pengali-‐nya ada di besaran ITDKP Provinsi.

Penentuan kelasj jabatan untuk Pemkot Cimahi sudah dijelaskan diatas, yaitu

menggunakan data persamaan Golongan Ruang dan Eselon. Idealnya, kelas

jabatan ini merupakan hasil pemetaan dari Nilai Jabatan (Tabel 6 kolom 3) tiap-‐

tiap pegawai yang merupakan hasil dari Evaluasi Jabatan kedalam Kelas Jabatan

yang bersangkutan. Akan tetapi dikarenakan Pemkot Cimahi belum

melaksanakan Evjab, maka dibuat berdasarkan persamaan Golongan Ruang dan

Eselon yang dipetakan ke dalam 17 Kelas Jabatan berbeda (Tabel 5). Untuk Nilai


34

LAPORAN AKHIR

rata-‐rata Jabatan (Tabel 6 kolom 4)merupakan nilai tengah dari Batas Nilai

terendah dan tertinggi.

Tabel 6. Formulasi Besaran TPP Pemerintah Kota Cimahi

No Kelas Jabatan Batas Nilai

Nilai rata-‐rata Jabata

n

Kenaikan Nilai dari Nilai Rata-‐

rata dibawahnya

Index Harga Jabatan

Tunjangan Faktor Penyeimbang

Tunjangan TPP Cimahi

TPP Berdasarkan ITDKP Jawa Barat (0.567)

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)

1 17 4055 Keatas

4078 251 8,072 32,917,483 1.00

32,917,483.23

18,664,213

2 16 3605 -‐ 4050 3828 450 8,072 30,895,455 1.00

30,895,455.38

17,517,723

3 15 3155 -‐ 3600 3378 425 8,072 27,263,070 1.00

27,263,070.03

15,458,161

4 14 2755 -‐ 3150 2953 400 8,072 23,832,484 1.00

23,832,483.87

13,513,018

5 13 2355 -‐ 2750 2553 325 8,072 20,603,697 1.00

20,603,696.90

11,682,296

6 12 2105 -‐ 2350 2228 250 8,072 17,980,307 1.00

17,980,307.48

10,194,834

7 11 1855 -‐ 2100 1978 250 8,072 15,962,316 1.00

15,962,315.62 9,050,633

8 10 1605 -‐ 1850 1728 250 8,072 13,944,324 1.00

13,944,323.76 7,906,432

9 9 1355 -‐ 1600 1478 250 8,072 11,926,332 1.00

11,926,331.90 6,762,230

10 8 1105 -‐ 1350 1228 250 8,072 9,908,340 1.00 9,908,340.03 5,618,029 11 7 855 -‐ 1100 978 225 8,072 7,890,348 1.00 7,890,348.17 4,473,827 12 6 655 -‐ 850 753 200 8,072 6,074,156 1.12 6,803,054.16 3,857,332 13 5 455 -‐ 650 553 140 8,072 4,459,762 1.10 4,905,738.21 2,781,554 14 4 375 -‐ 450 413 75 8,072 3,329,687 1.20 3,995,623.88 2,265,519 15 3 305 -‐ 370 338 65 8,072 2,724,289 1.30 3,541,575.72 2,008,073 16 2 245 -‐ 300 273 58 8,072 2,199,611 1.55 3,409,397.25 1,933,128 17 1 190 -‐ 240 215 0 8,072 1,735,473 1.70 2,950,304.10 1,672,822 Sumber : Hasil olahan penelitian, 2014

Untuk Kenaikan Nilai dari Nilai Rata-‐rata dibawahnya (Tabel 6 kolom 4),

diperoleh dari pengurangan rekursif Nilai Rata-‐rata jabatan diatas dengan

dibawahnya, begitu seterusnya. Selanjutnya, Index Harga Jabatan seperti yang

sudah dijelaskan sebelumnya, diperoleh dari pembagian nilai UMRP dibagi

dengan Nilai Rata-‐Rata Jabatan Terendah (215).

𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝐽𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛 = 1,735,473215 = 8,072


35

LAPORAN AKHIR

Besaran Tunjangan (Tabel 6 kolom 7), diperoleh melalui rumus :

𝑇𝑢𝑛𝑗𝑎𝑛𝑔𝑎𝑛 = 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑅𝑎𝑡𝑎 − 𝑟𝑎𝑡𝑎 𝐽𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑥 (𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝐽𝑎𝑏𝑎𝑡𝑎𝑛)

sehinga besaran tunjangan dapat bervariasi tergantung dari Nilai Rata-‐Rata

Jabatan yang berbeda-‐beda.

4.3.3 Faktor Penyeimbang

Faktor penyeimbang adalah nilai yang digunakan sebagai dasar pemerataan

besaran antar kelas jabatan terutama kelas yang rendah, agar gap besaran TPP

yang diterima antar kelas bawah dengan kelas tertinggi tidak terlalu jauh.

Berdasarkan perhitungan pembagian Nilai Tunjangan tertingi dibagi Nilai

Tunjangan Terendah (Tabel 6 kolom 8), maka besaran faktor penyeimbang Kota

Cimahi diperoleh sebagai berikut :

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐹𝑎𝑘𝑡𝑜𝑟 𝑃𝑒𝑛𝑦𝑒𝑖𝑚𝑏𝑎𝑛𝑔 = 32,917,483 1,735,473 = 18,97

Angka total faktor penyeimbang inilah yang kemudian menjadi faktor pengali

Tunjangan sehingga untuk Kelas Jabatan yang sudah tinggi tidak perlu faktor

pengali lebih (kalikan dengan 1), dan sebaliknya untuk Kelas Jabatan yang

semakin rendah ada faktor pengali agar besaran tunjangan lebih merata.

Sehingga apabila kita melihat sebaran nilai Total Faktor Penyeimbang, semakin

kebawah maka semakin tinggi. Harapannya memang faktor penyeimbang ini

menjadi faktor pengali pembesar dalam perolehan tunjangan bagi kelas-‐kelas

bawah. Hal ini dapat kita lihat seperti pada (Tabel 6 kolom 9), dimana faktor

pengali menjadi faktor signifikan terhadap pendapatan tunjangan TPP tiap kelas

terutama yang paling bawah.

4.3.4 ITDKP

Tidak berhenti sampai disini, besaran TPP masih tergantung pada faktor ITDKP

(Tabel 6 kolom 10),, dimana ITDKP Jawa Barat tahun 2011 masih berkisar 0.567-‐

pun menjadi faktor pengali terakhir bagi besaran Tunjangan TPP yang akan

diperoleh. Seperti terlihat pada (Tabel 6 kolom 10) besaran tunjangan tiap

kelasnya akan mengalami perkalian sebesar 0.567 sehingga dapat dipastikan

apabila ITDKP Provinsi Jabar semakin tinggi, maka semakin tinggi pula


36

LAPORAN AKHIR

perolehan tunjangan TPP. ITDKP tergantung dari capaian Reformasi Birokrasi

yang dilaksanakan ditingkat Provinsi-‐nya.

4.4 Anggaran yang dibutuhkan

Selanjutnya, kita simulasikan besaran dana yang dibutuhkan TPP setiap

tahunnya dan sebarapa besar bebannya terhadap Pendapatan Total.

Diketahui bahwa Golongan Ruang terbesar di Pemkot Cimahi adalah Golongan

IV/a (36.4%), Golongan III/c (11.18%). Kita simulasikan sebagai berikut :

! Pegawai A, Golongan IV/a " Kelas Jabatan 13, besaran Tunjangan setelah

ITDKP perbulannya sebesar Rp. 11,682,296.-‐. Untuk 12 Bulan, maka 12 x

Rp. 11,682,296.-‐ = Rp. 140,187,554.-‐

! Pegawai B, Golongan III/c " Kelas Jabatan 11, besaran Tunjangan setelah


Rp. 9,050,633.-‐ = Rp. 108,607,595.-‐

! Pegawai C, Golongan II/b " Kelas Jabatan 6, besaran Tunjangan setelah


Rp. 3,857,332.-‐ = Rp. 46,287,981.-‐

Dengan menggunakan Asumsi dari 5812 jumlah pegawai di Kota Cimahi, hanya

40% atau sekitar 2325 Pegawai saja yang merupakan pegawai Non-‐guru, maka

kebutuhan dana untuk TPP dapat kita hitung sebagai berikut :

! Kebutuhan dana Pegawai A,B,C selama 12 Bulan sebesar Rp.

295,083,130.-‐

! Maka kebutuhan dana untuk 2325 Pegawai adalah sebesar :

𝐵𝑒𝑠𝑎𝑟𝑎𝑛 𝐷𝑎𝑛𝑎 𝑇𝑃𝑃 1 𝑇𝑎ℎ𝑢𝑛 = 2325 𝑥 𝑅𝑝. 295,083,130 ∶ 3

= 𝑅𝑝. 228,689,425,466.16

! Apabila kita melihat Realisasi Pendapatan Total Tahun 2013 sebesar

Rp.872,552,563,936.-‐ maka beban TPP 1 tahun berkisar sekitar 26.24%

terhadap Pendapatan Total.


37

LAPORAN AKHIR

Maka dengan demikian, besaran TPP menghabiskan dana sebesar Rp.

228,984,508,596 atau 26.24% dari Pendapatan Total atau 158% dari

Pendapatan Asli Daerah Pemerintah Kota Cimahi.

Dengan perhitungan yang sama, apabila guru tetap memperoleh besaran insentif

sebesar rata-‐rata Rp. 400,000.-‐ maka besaran TPP akan menghabiskan dana

sebesar Rp. 245,723,068,596.-‐ atau 38.16% dari Pendapatan Total atau 170%

dari Pendapatan Asli Daerah Kota Cimahi.

4.5 Besaran TPP Untuk Tiap Kelas Jabatan

Dengan menggunakan perhitungan seperti diuraikan diatas, maka diperoleh

besaran TPP untuk tiap kelas jabatan seperti terlihat pada Tabel 7.

Tabel 7. Skenario Besaran TPP

KELAS JABATAN GOL JABATAN ESELON

SKENARIO TPP (Hasil Kajian)

BESARAN EKSISTING

17 IV/e (1) Walikota; 18,664,213

16 IV/d (2) Wakil Walikota 17,517,723

15 IV/c (1) Sekda II.a 15,458,161 20,000,000

14 IV/b

(1) Kepala Badan; (2) Kepala Dinas; (3) Inspektorat; (4) Direktur; (5) AsDa; (6) Staf Ahli;

(7) Sek-‐Wan II.b 13,513,018 7,500,000

13 IV/a

(1) Sekretaris Badan/ Dinas/ Inspektorat/ Komisi; (2) Inspektur Pembantu Wilayah; (3) Kepala

Kantor; (4) Camat; (5) Wakil Direktur; (6) Kepala Satuan Satpol PP; (7) Kepala Bagian (Sekda/

Sekwan) III.a 11,682,296 5,000,000

12 III/d

(1) Kepala Bidang (Badan/ Dinas/ ); (2) Kepala Bagian (RSUD); (3) Sekretaris Camat; (4)

Sekretaris Dewan III.b 10,194,834 4,250,000

11 III/c

(1) Kepala Sub-‐Bidang (Badan/ Dinas); (2) Kepala Sub-‐Bagian(Badan/ Dinas/ Inspektorat/ Kantor/ Sekda/ Sekwan/ Sekretariat KPU); (3) Kepala Seksi (Dinas/ Kantor/ Kecamatan); (4) Kepala UPT (Dinas); (5) Kepala UPT/ UPTD (Dinas); (6)

Lurah. IV.a 9,050,633 2,500,000-‐3,750,000

10 III/b

(1) Kepala Sub-‐Bagian (Dinas/ Kecamatan/ Sekwan Pengurus Korpri); (2) Kepala Tata usaha

(SMK); (3) Kepala Seksi (Kelurahan); (4) Sekretaris (Kelurahan) IV.b 7,906,432

2,000,000 -‐ 2,250,000

9 III/a (1) Kepala Tata Usaha SMP/SMA V.a 6,762,230

8 II/d Struktural 5,618,029

7 II/c Struktural 4,473,827

6 II/b Struktural 3,857,332


38

LAPORAN AKHIR

5 II/a Struktural 2,781,554

4 I/d Struktural 2,265,519

3 I/c Struktural 2,008,073

2 I/b Struktural 1,933,128

1 I/a Struktural 1,672,822


39

LAPORAN AKHIR

BAB 5 KESIMPULAN

Berdasarkan hasil kajian, diperoleh kesimpulan sebagai berikut :

1. Besaran TPP menghabiskan dana sebesar Rp. 228,984,508,596 atau

26.24% dari Pendapatan Total atau 158% dari Pendapatan Asli Daerah

Pemerintah Kota Cimahi.

2. Apabila guru tetap memperoleh besaran insentif sebesar rata-‐rata Rp.

400,000.-‐ maka besaran TPP akan menghabiskan dana sebesar Rp.

245,723,068,596.-‐ atau 38.16% dari Pendapatan Total atau 170% dari

Pendapatan Asli Daerah Kota Cimahi.

3. Apabila Pemerintah Kota Cimahi sudah menjalankan Evaluasi Jabatan,

maka dapat dipastikan jumlah 26% ini dapat berkurang dikarenakan

dengan jabatan yang sama, belum pasti beban kerja sama sehingga kelas

jabatan dapat berbeda pula.

4. Pemetaan Kelas jabatan yang digunakan untuk Pemerintah Kota Cimahi

dirasa cukup tinggi, dikarenakan lazimnya untuk sekarang ini Kelas

Jabatan tertinggi (Kelas 17 dan 16) hanya untuk Gubernur dan Wakil

Gubernur. Mengingat bahasan ini hanya diperuntukkan bagi Pemkot

Cimahi, maka Jabatan tertinggi tersebut ditempati oleh Walikota dan

Wakil Walikota, akan tetapi apabila sudah dilakukan Evaluasi Jabatan,

maka dipastikan Jabatan Walikota dan Wakil Walikota akan dapat

menempati posisi Kelas Jabatan 15 atau 14. Sehingga pada akhirnya

faktor pengali menjadi lebih kecil dan beban besaran TPP menjadi lebih

kecil pula.

5. Index Tunjangan Kinerja Daerah Provinsi (ITDKP) Jawa Barat

berdasarkan PerMenPANRB No.63 Tahun 2011 sebesar 0.567. Artinya

faktor pengali akhir hanya sebesar 56.7% saja. Apabila kemudian

didapatkan angka ITDKP terakhir, maka dapat dipastikan besaran

perolehan TPP akan semakin besar pula.

6. Agar besaran TPP semakin akurat, maka harus segera dilakukan Evaluasi

Jabatan.


40

LAPORAN AKHIR

Referensi

Buku

Armstrong, Michael & Baron, Angela (2005). ”Managing Performance:

Performance Management in Action.” Institute of Personnel and

Development

Bacal, Robert (1998). ”Performance Management 2nd Edition.” The McGraw-‐Hill

Companies

Baird, Lloyd (1986). “Managing Performance.” Wiley, 1986

Gary Dessler (2003:322). “Human resource management.” Upper Saddle River,

N.J. : Prentice Hall

Ivancevich, John M. (1995). “Human Resources Management . “ McGraw-‐Hill

Jensen, Michael C. (1976). “Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency

Costs and Ownership Structure.” Harvard Business School.

Mondy & Noe (1993). “Human Resources Management.” Prentice Hall

Ruky, Achmad S. (2002). “Sistem Manajemen Kinerja (performance management

system) Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima.“

Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Siswanto (1987). “Manajemen Tenaga Kerja Indonesia.” Jakarta : PT. Bumi

Aksara.

Udekusuma (2007). “Manajemen Kinerja Definisi Manajemen.” Jakarta

Wibisono, Dermawan (2006). “Manajemen Kinerja : Konsep, Desain dan Teknik

Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. “ Erlangga, Indonesia

William , B. Werther & Keith, Davis (1995). Human Resources and Personal Management. Jakarta

Williams, Richard S. (1998). “Performance Management: Perspectives on

Employee Performance. “ International Thomson Business Press

Dokumen

Lakip Kota Cimahi 2008-‐2013

Data PNS Cimahi 2013

RPJMD Kota Cimahi 2012-‐2017


41

LAPORAN AKHIR

Peraturan Perundangan

Undang-‐Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945;

Undang-‐Undang Nomor 08 Tahun 1974 tentang Pokok-‐Pokok Kepegawaian

sebagaimana telah diubah dengan Undang-‐Undang Nomor 43 Tahun 1999

tentang Perubahan atas Undang-‐Undang Nomor 08 Tahun 1974 tentang

Pokok-‐Pokok Kepegawaian;

Undang-‐Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah

sebagaimana telah diubah beberapa kali, terakhir dengan Undang-‐ Undang

Nomor 12 Tahun 2008 tentang Perubahan Kedua atas Undang-‐ Undang

Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah;

Undang-‐Undang Nomor 05 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara;

Peraturan Pemerintah Nomor 07 Tahun 1977 tentang Peraturan Gaji Pegawai

Negeri Sipil sebagaimana telah diubah beberapa kali, terakhir dengan

Peraturan Pemerintah Nomor 22 Tahun 2013 tentang Perubahan Kelima

Belas atas Peraturan Pemerintah Nomor 07 Tahun 1977 tentang Peraturan

Gaji Pegawai Negeri Sipil;

Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Urusan

Pemerintahan antara Pemerintah, Pemerintahan Daerah Provinsi,

Pemerintahan Daerah Kabupaten/Kota;

Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010 tentang Disiplin Pegawai Negeri

Sipil;

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja


Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi

Birokrasi 2010-‐2025; Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 13 Tahun

2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah sebagaimana telah

diubah beberapa kali, terakhir dengan Peraturan Menteri Dalam Negeri

Nomor 21 Tahun 2011 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Menteri

Dalam Negeri Nomor 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan

Keuangan Daerah;


42

LAPORAN AKHIR

Peraturan Menterin Dalam Negeri Nomor 12 Tahun 2008 tentang Pedoman

Analisis Beban Kerja di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan

Pemerintah Daerah;

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor

Per/15/M.Pan/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi;

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi Tahun 2010-‐

2014;

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Refomasi Birokrasi

Nomor 33 Tahun 2011 tentang Pedoman Analisis Jabatan;


Nomor 34 Tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan;


Nomor 63 Tahun 2011 tentang Pedoman Penataan Sistem Tunjangan

Kinerja Pegawai Negeri;

Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 01 Tahun 2013 tentang

Ketentuan Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011

tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS.

laporan akhir r5 -...

Documents