Lekcija 7 1/31

LOGISTIČKI CENTRI

Jedno rešenje leži u razvoju različitih oblika “LOGISTIČKIH ČVOROVA” na transportnoj i logističkoj mreži. Svuda gde se velike količine robe redovno transportuju od izvora do destinacije duž iste rute ima smisla koristiti lokacije blizu krajnjeg korisnika.

"LOGISTIČKI ČVOROVI" mogu biti razvijani na međunarodnom, nacionalnom, regionalnom i gradskom nivou. Logističke funkcije se koncentrišu, roba se nalazi van gradova i urbanih zona, ali dovoljno blizu da se može dopremiti za kratko vreme.

Prema tradicionalnom pristupu, obično se pravi razlika samo između dva tipa ovakvih logističkih čvorova: Skladišta (neka skladišta mogu imati i funkcije terminala) Terminali (neki terminali mogu imati i funkcije skladišta)

Ovakvi sistemi koncentrišu logističku funkciju na istom mestu – istom području, pa se zato za njih koristi široko prihvaćeni - "LOGISTIČKI CENTRI".

U većini slučajeva glavna funkcija skladišta je distribucija, a odatle je nastao takođe široko korišćeni izraz - "DISTRIBUTIVNI CENTAR".

Međutim, danas se u “LOGISTIČKIM ČVOROVIMA” realizuju brojne, različite logističke i druge funkcije, pa zato postoji više vrsta “LOGISTIČKIH CENTARA”, a pri njihovom opisivanju se koriste različiti izrazi.

Lekcija 7 2/31

Neki od izraza koji se često koriste: Javni logistički terminali, Višekorisnički distributivni centri

(Taniguchi E., et all. [1999]) Distributivni centri maloprodaje, Distributivni centri veleprodaje,

… (Chun-Ho Kuo, et all, [1999]) Glavni distributivni centri, Robni distributivni centri, Robni

transportni centri, Robni saobraćajni centri, Transportni centri, Teretni distributivni centri, …

MOGUĆI OBLICI LOGISTIČKIH CENTARA

ROBNI SAOBRAĆAJNI CENTRI Tačka ukrštanja različitih vidova transportaTačka povezivanja lokalnog i daljinski transportRegionalni logistički čvor

Koncept "ROBNI SAOBRAĆAJNI CENTAR" ukazuje na koncentraciju lokalnog transporta i drugih kompanija koje nude određene usluge. Ove centre planiraju svi učesnici

Terminalni intermodalnog transporta su komponente sistema. U nekim slučajevima terminali nisu komponente ovih centara, ali se zahteva da budu blizu njih

Sve kompanije koje učestvuju u "ROBNO SAOBRAĆAJNIM CENTRIMA" zadržavaju svoju nezavisnost, ali dele skladišta, druge objekte i opremu

ROBNO DISTRIBUTIVNI CENTRIMože ih organizovati jedna ili više kompanijaMogu biti shvaćeni kao "veliki špediteri"

Ovaj organizacioni oblik obezbeđuje široki spektar logističkih usluga (usluge koje dodaju vrednost)

U slučajevima kada je nekoliko ROBNO DISTRIBUTIVNIH CENTARA na malom rastojanju, taj organizacioni oblik može prerasti u TRANSPORTNU I PROIZVODNU ZONU ili SLOBODNU TRGOVAČKU ZONU

CENTRI ZA PRUŽANJE LOGISTIČKIH USLUGAROBNO SAOBRAĆAJNI CENTRI mogu biti deo CENTARA LOGISTIČKIH USLUGA, ali obrnuto nije uobičajeno

Lekcija 7 3/31

Prostorna koncentracija kompanija koje podržavaju transportnu uslugu (osiguranje, menjačnice, konsolidacija, pakovanje, …)

Transportne kompanije nisu obuhvaćene (uključene)

TRANSPORTNE, PROIZVODNE I SKLADIŠNE ZONEOrganizacioni koncept je sličan kao kod ROBNO SAOBRAĆAJNIH CENTARA ali u ovom slučaju, osim povezivanja vidova transporta povezuju se i takođe i proizvodnja i transport

U ovakvim sistemima se realizuju različiti transportni i logistički zadaci (skladištenje, distribucija, pretovar, unutrašnji transport –direktan pretovar, …)

CENTRI ZA PROIZVODNU LOGISTIKUGlavna svrha je prostorno povezivanje proizvodnih i transportnih sistema

Ovakvi sisemi su često locirani blizu velikih industrijskih i proizvodnih sistema

Njihova funkcija je koordinacija izlaznih tokova robe (isporuka)

JAVNI LOGISTIČKI TERMINALI (višekorisnički distributivni centri)Ovaj koncept je bio predstavljen u Japanu u cilju smanjenja zagađenja preko saobraćaja, očuvanja životne okoline, energije i smanjenja troškova rada (Taniguchi E., et all. [1999])

Ovakvi objekti omogućavaju uspostavljanje efikasnijih logističkih centara i olakšavaju uvođenje naprednih informacionih sistema.

Javni logistički terminali su kompleksni objekti sa višestrukim funkcijama, obuhvatajući pretovarne frontove skladištaveleprodaju informacione centre izložbene hale sale za sastanke (kancelarije),…itd.

ROBNO SAOBRAĆAJNI SUB-CENTRIOvi LOGISTIČKI CENTRI su locirani u područjima gradova.Razlikuju se od ROBNO SAOBRAĆAJNIH CENTARA po tome što se ne odnose ni na regionalni ni na tranzitni saobraćaj

Lekcija 7 4/31

U cilju osiguranja kooperacije robno saobraćajnih subcentara sa robno saobraćajnim centrima, svi partneri bi morali biti povezani preko IT-platforme.

U budućnosti, subcentri će takođe funkcionisati kao tačke kontakta nižeg reda i snabdevaće se direktno iz centara. Povezivaće ih tzv. "šatl" železnički transportni sistem. Pri tome šatl predstavlja neku vrstu linijskog prevoza sa kružnom turom

MOGUĆI KONCEPTI IZBORA LOKACIJE

Postoji tri glavna koncepta Centralizovani LOGISTIČKI CENTAR (sve komponente

sistema su koncentrisane na istom mestu) Decentralizovani sistem LOGISTIČKIH CENTARA

(komponente su prostorno disperzovane, ali povezane u transportnom ili logističkom smislu)

Sistemi LOGISTIČKIH CENTARA locirani duž nekog saobraćajnog pravca (sistemi su smešteni na važnim saobraćajnim koridorima – najmanje dva centra sačinjavaju logističku celinu)

Dalja diferencijacija se može izvršiti sa funkcionalnog aspekta, prema veličini.

EFEKTI RAZVOJA LOGISTIČKIH CENTARA

SPOLJNI EFEKTI Smanjenje teretnog saobraćaja Bolje korišćenje transportnih sredstava Naglasak na korišćenju vida transporta koji je

ekološki pogodan

Lekcija 7 5/31

Oslobađanje centara gradova od teških vozila (smanjenje emisije CO2 , SO2 – drumski transport ima 30 puta veću emisiju CO2 od železničkog)

UNUTRAŠNJI EFEKTI Porast efikasnosti transportnog sistema Širi spektar logističke usluge(usluge koje dodaju

vrednost) Racionalizacija korišćenj opreme Manji špediteri ne mogu da imaju sopstveno skladište Mali i srednji mogu uvesti efikasan transport tereta

preko mehanizacije i automatizacije rukovanja materijalima

Procesi transporta, rukovanja i skladištenja se mogu realizovati efikasnije i sa nižim troškovima

NEKI ZAKLJUČCI O "LOGISTIČKIM CENTRIMA"

Na kraju, mora se istaći da planiranje logističkih centara predstavlja jedan od najvažnijih i najsloženijih zadataka u logistici, kao i analiza logističkih sistema.

Razvoj mreže "LOGISTIČKIH CENTARA" je u isto vreme povezana sa veoma kompleksnim analizama i sa neophodnim donošenjem brojnih odluka:

Prognoziranje logističkih zahteva u određenom regionu, gradu ili području. To se može realizovati na više načina ali se metode prognoziranja klasifikuju uglavnom na tri glavne grupe: Kvalitativne metode koje koriste rasuđivanje, intuiciju, pregledne

ili komparativne tehnike za pravljenje kvantitativnih procena o budućnosti.

Metode istorijske projekcije koje koriste podatke iz prethodnih perioda (modeli vremenskih serija)

Uzročne metode, koje su zasnovane na pretpostavci da se prognoza može realizovati izvođenjem potrebnih varijabli iz zavisnih varijabli.

Definisanje tipova i funkcija logističkih centara na mreži

Lekcija 7 6/31

Jednoešalonski-višeešalonski, konsolidacija, pretovar, ,… vrste usluga koje dodaju vrednost: pakovanje, sortiranje,… …

Rešavanje lokacijskih problema "logističkih centara" (slično problemima lokacija skladišta i terminala)

Definisanje strategija i metoda upravljanja zalihama

Planiranje strukture i opreme za skladišta, terminale i ostale sisteme

Planiranje informacionih sistema

Rešavanje problema rutiranja i raspoređivanja

Rešavanje problema u području finansijskih strategija

LANCI SNABDEVANJALANCI SNABDEVANJA

Koncept lanaca snabdevanja je iznikao iz brojnih promena u proizvodnom okruženju, obuhvatajući rast troškova proizvodnje, opadanje resursa za proizvodnu osnovu, smanjeni životni vek proizvoda, ujednačavanje “polja za igru” unutar proizvodnje i globalizacija tržišne ekonomije. (Beamon B. [1998])

LaLonde (izvor Quinn F. [1997]), identifikuje tri faze u evoluciji upravljanja lancem snabdevanja. Prvu fazu (1960 do 1975) karakteriše era "guranja" zaliha, koja je

primarno bazirana na fizičkoj distribuciji gotovih proizvoda. U to vreme kompanije su upravljale tokovima poluproizvoda i sirovina kao zasebnim poslovnim delovima.

U drugoj fazi ovog evolutivnog procesa (1975 do 1990) poslovni lideri počinju da prepoznaju važnost integracije operacija unutar kompanije. Naprednije kompanije počinju da napuštaju princip guranja zaliha i okreću se ka principu vučenih zaliha.

Poslednja - treća faza počinje kasnih 1980ih, prerastajući u koncept upravljanja lancem snabdevanja. Zagovornici ovog poslovnog procesa ukazuju da značajno povećanje produktivnosti može nastati samo iz upravljanja odnosima, informacijama i materijalnim tokom i van granica kompanije.

Lekcija 7 7/31

DEFINICIJEKako je poslednjih godina ovaj koncept dobijao na popularnosti, nastajale su različite definicije.

Beamon B. [1998]"Lanac snabdevanja može biti definisan kao integrisani proces u kome brojni različiti poslovni entiteti (kao što su: snabdevači, proizvođači, distributeri i maloprodaja) sarađuju u cilju da: (1) nabave sirovine, (2) transformišu ove sirovine u određene gotove proizvode i (3) isporuče ove gotove proizvode maloprodaji."

Supply Chain Council (1997) koristi definiciju:

“Lanac snabdevanja – izraz koji se sve više koristi u logistici – obuhvata svaku aktivnost u okviru proizvodnje i isporuke gotovih proizvoda, od nabavljačevog nabavljača do korisnikovog korisnika. Četiri osnovna procesa – planiranje, snabdevanje, proizvodnja i isporuka – široko definišu ove aktivnosti, koje obuhvataju upravljanje nabavkom i tražnjom, nabavku sirovina i delova, proizvodnju i montažu, skladištenje i praćenje zaliha, unos narudžbina i upravljanje realizacijom porudžbine, distribuciju duž svih kanala i isporuku korisniku.”

Kao što je prethodno spomenuto, lanac snabdevanja je integrisani proizvodni proces u kome se sirovine transformišu u gotove proizvode i potom isporučuju korisnicima.

Na svom najvišem nivou, lanac snabdevanja se sastoji iz dva osnovna, integrisana procesa:

Lekcija 7 8/31

(1) Proces planiranja proizvodnje i upravljanja zalihama, i

(2) Proces distribucije i logistike.

Ovi procesi obezbeđuju osnovu za transformaciju i prelazak sirovina u gotove proizvode. Proces planiranja proizvodnje i upravljanja zalihama obuhvata

pod-procese proizvodnje i skladištenja, i njihove interfejse. Proces distribucije i logistike određuje način otpremanja i transporta iz skladišta do maloprodaje.

RAZVOJ KONCEPTA LANCA SNABDEVANJA

Zašto je upravljanje lancem snabdevanja postalo značajna tema 1990ih? (Lummus R., Vokurka R. [1999])

Prvo, odgovor leži u činjenici da je nekoliko kompanija nastavilo da se vertikalno integriše. Kompanije su se sve više specijalizovale, tako da su pre tražile snabdevače koji mogu da im obezbede kvalitetne materijale po niskim cenama, nego što su tražile sopstveni izvor snabdevanja.

Drugi razlog se delimično nalazi u povećanoj nacionalnoj i međunarodnoj konkurenciji. Korisnici mogu zadovoljiti svoje zahteve na više izvora; suština postaje lociranje proizvoda kroz distributivni kanal radi maksimalne raspoloživosti korisnicima, a po minimalnim troškovima.

Treći razlog leži u shvatanju da - pri racionalizaciji lanca snabdevanja mnogih kompanija - maksimizacija performansi u jednom odelenju ili funkciji može voditi ka performansama koje nisu optimalne za kompaniju u celini. Kompanije moraju

Lekcija 7 9/31

posmatrati ceo lanac snabdevanja kako bi uvidele veličinu uticaja donešenih odluka na bilo koju oblast.

ISTORIJA INICIJATIVE LANCA SNABDEVANJA

Istorija inicijative lanca snabdevanja se može pratiti od ranih početaka u tekstilnoj industriji sa programom “Quick response” (QR) i kasnije sa primenom “Efficient consumer response” (ECR) u prehrambrenoj industriji. U današnje vreme, različite kompanije u mnogim industrijama sagledavaju čitav proces lanca snabdevanja.

Obzirom na jaku konkurenciju u industriji tekstila i odeće širom sveta, lideri američke industrije odeće su 1984. godine odlučili da pokrenu studiju.

Rezultati pomenute studije su pokazali da je vreme isporuke lanca snabdevanja odeće, od nabavke sirovina do isporuke korisniku, bilo dugo 66 nedelja, a 40 nedelja roba provede u skladištima ili u tranzitu. Dug lanac snabdevanja je rezultovao velikim gubicima industrije – od ulaganja u zalihe, nedostatka pravog proizvoda na pravom mestu i u pravo vreme i dr.

Rezultat ove studije video se u razvoju strategije “Quick response” (Brz odziv), (QR). QR predstavlja partnerstvo u kome maloprodajni trgovci i snabdevači sarađuju putem razmene (podele) informacija (preko EDI, POS sistema), u cilju bržeg odziva na potrebe korisnika

1992, grupa lidera prehrambrene industrije je zajednički formirala radnu grupu nazvanu “efficient consumer response” (Efikasni odziv korisnicima) (ECR). Grupa je bila zadužena za analizu prehrabrenog

Lekcija 7 10/31

lanca snabdevanja kako bi identifikovala mogućnosti za podizanje konkurentnosti lanca snabdevanja.

Dalja nadgradnja ECRa je dala “concept of continuous replenishment” (Koncept kontinualnog snabdevanja) (CRP). CRP predstavlja pomeranje - od guranja zaliha sa područja u kojima se čuvaju do vučenja proizvoda na police u maloprodajnim objektima na bazi zahteva korisnika.

Nedavno, nekoliko industrijskih kolaborativnih grupa je postavilo aspekte istraživanja koji se odnose na upravljanje lancem snabdevanja.

U jednoj godini (1997), Supply Chain Council (Veće lanca snabdevanja) se proširio sa 73 člana na više od 300 nekih najvećih svetskih proizvođača. Sada ima više od 600 članova, i tri regionalne organizacije (Evropa, Japan i Koreja)

Veće funkcioniše kao ne-profitna organizacija koja obezbeđuje usluge i daje podršku daljem povećavanju članstva. Veće je nastalo u cilju uspostavljanja osnove, koja bi pomogla snabdevačima i proizvođačima da izgrade jači lanac snabdevanja i iskoriste prednosti poboljšanog upravljanja lancem snabdevanja.

Veće je razvilo “supply chain operations reference” (SCOR) model da pomogne kompanijama u oceni performansi njihovih lanaca snabdevanja, identifikaciji slabih tačaka i razvoju rešenja za poboljšanje.

MODELI I METODE LANCA SNABDEVANJA

Maloni M, i Benton W [1997] su dali pregled nekih modela OR za optimizaciju lanca snabdevanja. Nekoliko tipova koordinacionih modela su prezentirani preko parova procesa: Koordinaicija između proizvodnje - distribucije Koordinaicija između zaliha - distribucije Koordinaicija između potrošača - trgovca Koordinaicija između naručivanja - proizvodnje Koordinaicija između distribucije - korisnika

Lekcija 7 11/31

Takođe, Beamon B. [1998], daje odličan pregled modela i metoda koji se koriste za optimizaciju lanca snabdevanja. Izdvaja četiri glavne kategorije: Deterministički analitički modeli, u kojima su varijable poznate i

određene, Stohastički analitički modeli, gde je najmanje jedna varijabla

nepoznata, i pretpostavlja se da se može opisati određenom raspodelom verovatnoća,

Ekonomski modeli, Simulacioni modeli.

PROBLEMI MODELOVANJA LANCA SNABDEVANJA

Pri modelovanju lanca snabdevanja, postoje brojni problemi koji privlače sve više pažnje. Ovi problemi se tiču: Postponementa proizvoda. Postponement proizvoda predstavlja

odlaganje jedne ili više operacija ka daljoj tački u lancu snabdevanja, i na taj način odlaganje tačke diferecijacije proizvoda. Postoje brojne potencijalne prednosti koje se mogu dobiti primenom postponementa, od čega su najznačajniji niži troškovi čuvanja zaliha, koji se dobijaju smanjenjem vrednosti i količine robe na zalihama. Postoje dve primarna obzira pri razvoju strategije postponementa: Određivanje broja koraka koji će se odložiti i Određivanje koraka koji će odložiti.

Globalno nasuprot nacionalnom modelovanju lanca snabdevanja. Globalni lanci snabdevanja – Global Supply Chains (GSC) su lanci snabdevanja koji rade (t.j. imaju objekte) u više država. Kada se modeluje GSC, postoje dodatni elementi koji utiču na performanse lanca snabdevanja, a koji nisu prisutni kada lanac snabdevanja radi u jednoj državi. Izvozne regulative, zakonske stope, kurs – su samo neki od elemenata koje je neophodno uzeti u obzir prilikom modelovanja GSC.

Distorzija zahteva i povećanje odstupanja. Distorzija zahteva je fenomen u kojem narudžbine kod snabdevača imaju veća odstupanja nego u tački prodaje proizvoda korisnicima, a povećanje odstupanja se događa kada se distorzija zahteva prostire ka gornjem delu lanca u povećanom obliku. Ovaj fenomen (takođe

Lekcija 7 12/31

poznat kao “bullwhip” efekat ili "whiplash" efekat) je uobičajen u sistemima lanca snabdevanja.

PERFORMANSE LANCA SNABDEVANJA

Važna komponenta projektovanja i analize lanca snabdevanja je uspostavljanje odgovarajućih mera performansi. Mera performansi, ili grupa mera performansi se koristi za određivanje produktivnosti i/ili efektivnosti postojećeg sistema, ili za poređenje konkurentnih, alternativnih sistema. Mere performansi se takođe koriste za dizajn predloženih sistema preko određivanja vrednosti varijabli odlučivanja koje daju najpoželjniji(e) nivo(e) performansi.

Raspoloživa literatura identifikuje brojne mere performansi kao važne pri vrednovanju efikasnosti i produktivnosti lanca snabdevanja. Ove mere mogu biti kategorizovane ili kao kvalitativne ili kvantitativne. Kvalitativne mere performansi su one mere koje se ne mogu

direktno numerički opisati, mada se neki njihovi aspekti mogu kvantifikovati.

Kvantitativne mere performansi su one mere koje se mogu direktno numerički opisati. Kvantitativne mere performansi lanca snabdevanja mogu biti kvantifikovane preko: Ciljeva koji se baziraju direktno na troškovima ili profitu i Ciljeva koji se baziraju na nekim merama odziva korisnicima

(stepen realizacije, vreme koje protekne od pojave zadatka do njegove realizacije,..).

Indikatori lanca snabdevanja mogu biti viđeni kao kombinacija Agregiranih mikro indikatora, Dezintegrisanih makro indikatora i Srednjih (među) indikatora.

KOMPLEKSNOST LANCA SNABDEVANJA - "BULLWHIP" EFEKAT

Prvi rad u kome je obrađivana dinamika ponašanja jednostavnih linearnih lanaca snabdevanja – autora Jay Forrester na MIT (Forrester, 1961). Slučajne, bezznačajne fluktuacije mogu biti konvertovane od strane sistema u naizgled godišnje ili sezonske proizvodne cikluse, i na taj način se može pod-optimizirati korišćenje kapaciteta i generisati promena u nivou zaliha. Promena u zahtevima se povećava sa

Lekcija 7 13/31

promenama između organizacija u lancu snabdevanja. Ovakav tip povećanja se naziva kao“Forrester-ov "flywheel effect”

Kasnije su logistički menadžeri u Procter & Gamble (P&G) ispitivali uzorke narudžbina u trgovinama za jedan od njihovih proizvoda koji se najbolje prodaje - Pampers. Prodaja je fluktuirala, ali odstupanje sigurno nije bilo prekomerno. Međutim, po ispitivanju narudžbina kod distributera, uočen je iznenađujući nivo odstupanja. Kada su ispitali i narudžbine sirovina, otkrili su da su odstupanja još veća. P&G je nazvao ovaj fenomen "bullwhip" efekat. (takođe je poznat i kao "whiplash" ili "whipsaw" efekat).

"Bullwhip"efekat je fenomen koji se događa u "proširenim" lancima snabdevanja. U stvari, njegova pojava može biti pokazana u bilo kom ne-linearnom dinamičkom sistemu pod određenim uslovima. U lancima snabdevanja, maloprodaja, distributer i proizvođači predstavljaju dinamičke podsisteme, svaki sa svojim osnovnim vremenskim konstantama i ograničenjima koja se prenose međusobno preko mehanizama, kao što su obrada narudžbine.

Bullwhip efekat nije prirodni fenomen, već je pre rezultat određene interakcije između trgovinskih partnera koji učestvuju u lancu.

Lekcija 7 14/31

Postoji četiri glavna razloga za pojavu bullwhip efekta: Ažuriranje zahteva na bazi kojih se realizuje prognoza, Grupisanje narudžbina, Fluktuacija cena, Formiranje špekulativnih zaliha

Ažuriranje zahteva na bazi kojih se realizuje prognoza Kada se u donjem delu lanca plasira narudžbina, menadžer u gornjem delu lanca obrađuje tu informaciju kao signal o budućim zahtevima. Gornji i donji delovi lanca snabdevanja realizuju prognozu na bazi različitih podataka.

Grupisanje narudžbina Mnoge kompanije plasiraju narudžbine na početku ili kraju meseca. One nakupljaju narudžbine jer postoji razlika u ceni transporta za slučajeve kada se u potpunosti može iskoristiti tovarni prostor vozila FTL (TL) i kada ne može (LTL).

Fluktuacija cena Procena ukazuju da 80% transakcija između proizvođača i distributera nastaju na bazi atraktivne ponude cena. Ali, diskontne cene mogu mnogo koštati lanac snabdevanja.

Formiranje špekulativnih zaliha Kada tražnja za proizvodima prevazilazi nabavku, proizvođači često daju deo svojih proizvoda korisnicima u proporciji sa količinom koja je naručena. Ali korisnici često znaju da naručuju više nego što je neophodno. Tako, proizvođači ili distributeri onda prognoziraju na bazi podataka koji nisu relevantni.

INFORMACIONA I KOMUNIKACIONA TEHNOLOGIJA I LANCI SNABDEVANJA

Informaciona i komunikaciona tehnologija (ICT) je igrala i nastavlja da igra ključnu ulogu u logistici i lancima snabdevanja.

Verovatno se većina razvoja odnosi na Internet. World Wide Web, globalna računarska mreža baza podataka je doživela fenomenalni razvoj i sa aspekta količine raspoloživih informacija i prema ukupnom broju korisnika koji pristupaju tim informacijama. U stvari, u mnogim Evropskim zemljama, veliki Internet provajderi (ali i ostali) počinju da

Lekcija 7 15/31

nude besplatan pristup Internetu, pri čemu još više povećavaju nivo korišćenja mreže.

Internet može biti viđen kao poslovna platforma, isto kao i koncept upravljanja lancem snabdevanja.

Glavna posledica ICTa je u tome što menja strukturu lanca snabdevanja. To je uzrokovano činjenicom da informacioni i fizički tokovi mogu biti razdvojeni. Kao posledica, procesi postaju fleksibilniji i/ili brži, a kompanije mnogo slobodnije pri svom funkcionisanju.

Ovo može voditi ka brzim promenama u konfiguraciji lanaca snabdevanja, pri čemu mogući negativni (spoljni) efekti nisu uzeti u obzir. Dalje, porast elektronske trgovine u B2B odnosima će najverovatnije voditi ka još globalnijem snabdevanju, povećavajući sve više prosečna pređena rastojanja.

Interesantno pitanje – da li će povećanje elektronske trgovine imati uticaj na transport i saobraćaj. Pretpostavlja se da kupovina preko Interneta vodi ka povećanju broja isporuka manje veličine.

Ali, statistike ne podržavaju takav trend. Takođe je važno istaći da porast u transportu ne mora neophodno voditi ka porastu u saobraćaju. Sve dok su proizvodi koji se kupuju na elektronski način dvo-dimenzionalne prirode (na primer, odgovaraju za koverte, struktura lanca snabdevanja se neće mnogo promeniti. Kada proizvodi postanu veći (više tro-dimenzioni), promene u distributivnoj strukturi će biti neophodne.

LLOGISTIOGISTIČKE ČKE PERFORMANPERFORMANSESE

Kako danas korisnik postaje "sofisticirani kupac", sa sve više zaheva, zahteva se adekvatni nivo opsluge. Pored toga, povećava se i ekološka svest.

O IZRAZU I NJEGOVOM ZNAČENJU

U tehnici uopšte, izraz "performansa" se prilično često koristi za opisivanje određenih karakteristika elementa ili sistema. Zato, u

Lekcija 7 16/31

razgovoru, uobičajeni izrazi su "performanse motora", "performanse kola" itd.

U zemljama engleskog govornog područja, ovaj izraz pokriva "completed duty", "success", "efficiency", "characteristic". Takođe, izraz "performansa" označava i "mogućnost rada na nekom poslu (efektivno ili dobro) ", "ispunjenje zahteva". U Francuskom jeziku se takođe može naći slično značenje. Takođe, u poslednje dve decenije, izraz "logističke performanse" se sve više koristi u logističkoj oblasti.

Suprotno od zemalja engleskog govornog područja, u nemačkom govornom području izraz "logističke performanse" nije bio korišćen, ali tamo postoji pogodan nemački izraz za svaku kategoriju logističkih parametara (na primer, Logistikkosten – logistički troškovi, Logistikleistungen – logistička efektivnost i proizvodnost). Osim izraza koji se koriste za parcijalne logističke mere (performanse), postoji izraz "Kennzahlen", koji pokriva kompleksne izvedene mere, sa po pravilu globalnim karakterom i koje su određene brojnim "parcijalnim" merama. (Vidovic M. [1999])

DEFINISANJE LOGISTIČKIH PERFORMANSI

"Veliki deo istraživanja u logistici se bazira na pretpostavci da postoji veza između određenog pravca aktivnosti i logističkih performansi (ili efektivnosti). Nažalost, zaključak koji se izvodi iz toga je frustrirajući, jer u literaturi postoji velika raznolikost načina na koje se performanse definišu." (Chow G. at al [1994])

Slika daje odgovor: "Šta su logističke performanse?", (Chow G. at al [1994]).

Lekcija 7 17/31

"Kada se može meriti ono o čemu se priča, i izrazi u brojevima, onda se nešto zna o tome …" (izvor Neely i ostali [1995])

Andersson i ostali (1989) su verovali da pri merenju logističkih performansi, potrebna je obuhvatna strategija merenja radi uspešnog planiranja, sprovođenja i kontrole različitih aktivnosti koje obuhvataju poslovnu logističku funkciju.

Kao što Thor (1994) pravilno zastupa (izvor Stainer A. [1997]), trebala bi da postoji familija mera. To je balansirana kolekcija od četiri do šest mera performansi, koje obično obuhvataju produktivnost, kvalitet i satisfakciju korisnika, koje zajedno daju sve zaključne aspekte rezultata, a pojedinačno daju dijagnostičke vrednosti.

Neki autori definišu performanse u kontekstu finansijskih mera. Drugi mogu izabrati uslugu korisnicima. “Tvrde” mere (kao što je neto prihod) i “meke” mere, kao što je stepen satisfakcije korisnika (Chow i ostali [1994]).

Na kraju, može biti rečeno da "…postoje različite operativne definicije i mere. To je rezultat različitog interesa istraživača i kompleksnosti performansi. Neke studije ukazuju na mere performansi na nivou logističkih aktivnosti (kao što su transport ili skladištenje). Druge studije ukazuju na mere performansi na nivou logističkih funkcija i postoji nekoliko pokušaja merenja performansi kompanije." (Chow i ostali [1994])

Lekcija 7 18/31

"Konceptualno, logističke performanse mogu biti viđene kao podgrupa šire ideje o organizacionim performansama kompanije." (Chow G. [1994])

Neely A. i ostali (1995) – dali veoma kratke definicije: Merenje performansi može biti definisano kao proces

kvantifikacije efikasnosti i proizvodnosti akcije. Mera performansi može biti definisana kao metrika korišćena za

kvantifikaciju efikasnosti i/ili proizvodnosti akcije. Sistem merenja performansi može biti definisan kao niz metrika

koje se korise za kvantifikaciju i efikasnosti i proizvodnosti akcija.

Na kraju, logističke performanse bi trebalo posmatrati kao izraz koji opisuje različite parametre "korisnosti", "efikasnosti" and "proizvodnosti" logističkih sistema, nezavisno od toga da li performanse predstavljaju kompleksnu ili jednostavnu meru. (Vidovic M. [1996])

Pre skoro trideset godina, Heskett u svojoj knjizi o logistici [1973] pokazuje ulogu logističkih performansi u procesu planiranja

KARAKTERISTIKE I KATEGORIZACIJA LOGISTIČKIH PERFORMANSI

Veliki broj različitih tipova mera performansi je korišćen da bi se okarakterisali sistemi, naročito proizvodni, distributivni i sistemi zaliha. Tako veliki broj

Lekcija 7 19/31

raspoloživih mera performansi otežava izbor najpogonije.

Uopšteno, istraživanja o merenjima performansi su fokusirana na Analiziranje sistema za merenje performansi koji se već koriste, Kategorizaciji mera performansi Proučavanju mera unutar kategorije, i Formiranje okvira u kome će sistemi za merenje performansi biti

razvijani prema različitim tipovima sistema.

Andersson P. [1989] – performanse podržavaju: Ilustraciju različitih aspekata logističkih aktivnosti Upravljanje direktnim tokom materijala Postavljanje ciljeva Kontrolu realizacije ciljeva

Beamon B. (1999) – predstavlja brojne karakteristike koje se mogu naći u efektivnom sistemu za merenje performansi, i koji može biti korišćen pri vrednovanju ovih sistema merenja. Karakteristike su: inkluzivnost (merenje svih značajnih aspekata), univerzalnost (omogućavanje poređenja pod raznim radnim

uslovima), merljivost (zahtevani podaci su merljivi), i konzistentnost (mere su konzistentne sa ciljevima organizacije).

Prema konceptu teorije sistema, logističke performanse se mogu diferencirati na dve glavne kategorije: interne (endogenous) - Interne (unutrašnje) performanse, sa druge

strane imaju, "autonomne" karakteristike logističkih podsistema (transport, rukovanje, skladištenje, informacije,...), i opisuju njihove tehničko-ekonomske osobine.

externe (exogenous) – Eksterne (spoljne) performanse su "rezultat", tj. "proizvod" aktivnosti logističkih sistema i one su odraz kvaliteta i ekonimičnosti logističkih procesa.

Lekcija 7 20/31

Izrazi "interni" i "externi" su ekstremno relativni, jer uglavnom zavise od tačke gledišta. Na primer, isti troškovi rukovanja u jednom slučaju mogu biti shvaćeni kao eksterni ("proizvod" realizacije aktivnosti rukovanja u podsistemu rukovanja), a u drugom slučaju kao interni (kao deo ukupnih logističkih troškova ili ukupnih troškova kompanije)

U literaturi se mogu naći različiti pristupi klasifikaciji i strukturiranju logističkih performansi, ali ne postoji značajna razlika između ovih koncepata. Obično, autori spominju dve osnovne, uzajamno konfrontirane logističke performanse: Logističke troškove i Nivo (logističke) usluge korisniku.

Ponekad se koriste i druge mere (produktivnost, vreme, efikasnost, fleksibilnost…itd.). Takođe, te "nove" ili "dodatne" mere su ponekad uključene u određeni deo troškova ili usluge, a ponekada i nisu, pa se onda odvojeno posmatraju.

Postoje značajne razlike u predloženoj strukturi ovih performansi, naročito za određivanje nivoa usluge korisnicima. To nije ništa novo, jer ova mera nije samo ni tehničke niti tehnološke prirode, nego je takođe i subjektivna i zavisi od preference korisnika.

Sa praktičnog stanovišta, kako su logistički sistemi po svojoj prirodi tehnički i tehnološki, (neke "inžinjerske" mere se moraju analizirati) a takođe se moraju meriti i neke društveni i psihološki parametri, može biti korisno da se logističke performanse kategorizuju u četiri kategorije:

Lekcija 7 21/31

Logistički troškovi Logistička (korisnička) usluga Tehničke i eksploatacione performanse Bezbednosti i ekološke performanse

LOGISTIČKI TROŠKOVI

Logistčki troškovi su glavna komponenta ukupnih troškova poslovanja, i predstavljaju glavni deo u ukupnoj imovini preduzeća. (Lambert D. [1994]).Uopšteno, "merenje" logističkih performansi se dugo vremena baziralo samo na tradicionalnim ekonomskim metodama, i odatle su razvijeni: analiza logističkih troškova, kategorizacija i metode proračuna.Problem leži u tome što se veruje da su logistički troškovi po svojoj prirodi dosta različiti od ostlih područja. To je razlog što nema standardnih troškova u logistici kao u drugim područjima.

Logistički troškovi su troškovi svih aktivnosti koji se ralizuju sa ciljem planiranja, projektovanja, upravljanja, kontrolisanja i praćenja tokova robe, informacija i energije u određenom logističkom sistemu. Ovi troškovi označavaju ekonomsku meru uspešnosti realizacije logističkih procesa.

Lambert D. (1994), deli ukupne logističke troškove u sledeće kategorije: Troškovi nivoa usluge korisnicima (troškovi izgubljene prodaje,

hitne narudžbine,…) Transportni troškovi Troškovi skladištenja Troškovi obrade narudžbine i informacija Troškovi proizvodnje veličine serije Troškovi držanja zaliha

Sa funkcionalnog aspekta, troškovi mogu biti kategorizovani na (Lambert D. [1994]): Direktni - Indirektni. Direktni troškovi se mogu pratiti prema

poslovnim segmentima, a indirektni su dodeljeni segmentima (kao što su to opšti administrativni troškovi)

Lekcija 7 22/31

Fiksni - Varijabilni. Varijabilni troškovi se menjaju proporcionalno sa promenom količine, dok fiksni troškovi ne zavise od viličine.

Stvarni - Oportunitetni. Stvarni troškovi nastaju iz aktivnosti koje su se stvarno dogodile. Oportunitetni troškovi predstavljaju žrtvu povezanu sa odbijanjem određene alternative.

Troškovi na koje menadžer može da utiče i oni na koje ne može da utiče.

Activity Based Costing Activity Based Costing (ABC) predstavlja tehniku računovodstva koja omogućava organizaciji da stvarne troškove poveže sa svakim proizvodom i uslugom organizacije bez obzira na organizacionu strukturu

Postoji tri glavna pravila u ABC costing

Activitnosti mogu biti definisane prema nazivu procesa, funkcije ili zadatka koji pojavljuje u vremenu i daje prepoznatljive rezultate.

Važna funkcija ABC je u prepoznavanju aktivnosti u ogranizaciji u zavisnosti od toga da li ili ne dodaju vrednost: Aktivnosti koje dodaju vrednost – aktivnosti koje je korisnik

voljan da plati (na neki način).

Lekcija 7 23/31

Aktivnosti koje ne dodaju vrednost – aktivnosti koje rezultuju otpadom, zakašnjenjem neke vrste, dodaju troškove proizvodu ili one koje korisnik ne želi da plaća.

Koraci primene ABC1. Analiza aktivnosti 2. Sakupljanje troškova 3. Praćenje troškova prema aktivnostima 4. Postavljanje izlaznih mera 5. Analiza troškova

Analiza aktivnostiPrvo se identifikuju aktivnosti koje će biti analizirane. Dubina i detaljnost analize zavise od odgovarajuće dekompozicije aktivnosti. Potom se aktivnosti klasifikuju kao one što dodaju i one što ne dodaju vrednost; primarne ili sekundarne; potrebne i nepotrebne. Glavni cilj je smanjenje aktivnosti koje ne dodaju vrednost i eliminacija onih koje nisu neophodne. Sakupljanje troškovaTroškovi se sakupljaju u odnosu na aktivnosti – na primer, plate zaposlenih, troškovi istraživanja, mašine, kancelarijska oprema i dr. Ovi troškovi se koriste kao osnova za izračunavanje troškova aktivnosti. Praćenje troškova prema aktivnostimaU ovom koraku su sakupljeni rezultati analize aktivnosti, ulazi i troškovi organizacije, na bazi čega se dobijaju ukupni ulazni troškovi za svaku aktivnost. Ovde se troškovi ne izračunavaju, već je bitno da se zna gde su nastali. Postavljanje izlaznih meraU ovom koraku se izračunavaju stvarni jedinični troškovi aktivnosti. Mada aktivnosti mogu imati višestuke “izlaze”, samo jedan se identifikuje kao primarni. Jedinički troškovi aktivnosti se računaju kao količnik ukupnih ulaznih troškova (gde su uključeni i dodeljeni troškovi sekundarnih aktivnosti) i “količina izlaza” primarnih aktivnosti. Na bazi “količine” svake realizovane aktivnosti i jediničnih troškova aktivnosti se dobijaju ukupni troškovi aktivnosti. Analiza troškovaU poslednjem koraku, na bazi izračunatih jediničnih troškova aktivnosti i ukupnih troškova aktivnosti se identifikuju kandidati (aktivnosti) koje mogu doprineti poboljšanju logističkih procesa.

LOGISTIČKA (KORISNIČKA) USLUGA

Lekcija 7 24/31

Nivo usluge, kvalitet usluge, usluga korisniku, usluga,…itd, je druga "suštinska" logistčka performansa. Za razliku od logističkih troškova, usluga korisnicima nema jedinstvenu i jednoznačnu definiciju.Umesto jedinstvene definicije, pre se može govoriti samo u fuzzy smislu šta taj izraz zapravo znači. U razgovoru se obično može razlikovati "dobra usluga" od "slabe usluge", ali pitanje "Šta zapravo znači dobra usluga ?" često ostaje bez preciznog i eksplicitnog odgovora.

Definicija po Lovelock-u [1992] (izvor Dereli N. [1998]) obuhvata mnoge aspekte:"Usluga korisnicima je zadatak, pre nego proaktivna prodaja, koji se odnosi na interakciju sa korisnicima, bilo ličnu, premo telekomunikacija, pošte ili nekog automatizovanog procesa. Ona je dizajnirana i izvedena iz dva razloga: zbog operativne produktivnosti i zadovoljenja potreba korisnika."

Ključno pitanje u logistici je: Šta (ili ko) je "korisnik"?

Za logističke analitičare – korisnik je bilo koja destinacija za koju se radi isporuka. U maloprodaji, to su krajnji konzumeri (potrošači). Međutim, u logistici se sagledava ceo kanal: za veleprodaju ili nekog drugog klijenta, korisnik može biti neka druga organizacija ili pojedinac, koji dobija vlasništvo nad isporučenim proizvodom ili uslugom. Bez obzira na svrhu usluge ili motivaciju usuživanje korisnika je centralna tačka procesa usluge korisnicima.

Usluga korisnicima dodaje vrednost – kompanije ne obezbeđuju samo proizvode sa novim karakteristikama za svoj konkurentski marketing mix, već i uslugu korisnicima. U uslužnim delatnostima, usluga korisnicima je samo jedan deo opšte usluge koja se pruža.

Zaključno: definicija usluge korisnicima se može videti kao niz različitih atributa. Ove atribute identifikuje i meri korisnik. Problem – neki atributi su fizički merljivi, dok drugi predstavljaju "kvalitete" prema kojima se mogu formirati neke kategorijske mere preferenci

U ovom slučaju, gde se zadovoljenje korisnika meri kao "niz atributa" postoji mnogo različitih pristupa (kako je i prikazano u tabeli)

Na primer, Dereli N (1998) daje pregled mogućih atributa Vreme koje protekne od trenutka prijema narudžbine kod

snabdevača do trenutka isporuke robe.

Lekcija 7 25/31

Vreme koje protekne između plasiranja narudžbine od strane korisnika i potpune isporuke, bez oštećenja.

Ograničenja koja snabdevač postavlja korisnicima, kao što su minimalna veličina narudžbine i sl.

Procenat jedinica koje nisu na zalihama snabdevača u bilo kom trenutku.

Tačnost realizacije porudžbine. Procenat korisnika ili broja narudžbina korisnika koje se opsluže

unutar određenog vremenskog intervala od trenutka prijema narudžbine.

Procenat narudžbina korisnika koje mogu biti potpuno realizovane. Broj realizovanih narudžbina koje stižu do korisnika bez bilo kakve

štete. Lakoća i fleksibilnost plasiranja porudžbine od strane korisnika.

U sledećoj tabeli su date i neke druge mogućnosti (izvor Vidovic M. [1998])

ATRIBUT AUTOR

PFOHL BUSCH NOVACK GATTORNA WEBER ANDERSSONCIKLUS NARUDŽBINE RASPOLOŽIVOST VOZILA RASPOLOŽICOST ROBE VREMENSKA TAČNOST KVALITET ISPORUČENE ROBE FLEKSIBILNOST (PROMENE U VREMENU, KOLIČINI,…)

FREKVENCIJA ISPORUKA MOGUĆNOST HITNE ISPORUKE KVALITET LOGISTIČKOG PAKOVANJA

ČITLJIVOST INFORMACIJA NA PAKOVANJU

MOGUĆNOST ISPORUKE MEŠOVITIH PAKETA (SADRŽAJA)

BROJ VRAĆENIH JEDINICA

Pored navedenih, mogu se koristiti i pristupi razvijeni od strane psihologa i istraživača tržišta. U tabeli su dati neki rezultati istraživanja preferenci korisnika (Pfohl C. [1990])

ATRIBUT ZNAČAJKVALITET PROIZVODA 176USLUGA 171

CENA 161

Lekcija 7 26/31

Postoje i drugi pristupi - LaLonde i Zinszer (1976), (izvor Lambert D. [1994]) daju određeni primer klasifikacije različitih atributa usluge korisnicima.

Neki od pre-transakcionih elemenata:Organizaciona strukturaFleksibilnost sistemaUsluge menadžementa

Neki od transakcionih elemenata Elementi ciklusa naručivanja Vreme Pretovar Tačnost sistema Pogodnost narudžbina Distribucija proizvoda

Neki od post-transakcionih elemenata Instalacije, garancije, održavanje, delovi Praćenje proizvoda Reklamacije korisnika Pakovanje proizvoda

Definisanje i merenje usluge korisnicima je uvek povezano sa "višestrukim rupama" između očekivane i realizovane usluge

TEHNIČKE I EKSPLOATACIONE PERFORMANSE

Logistički sistemi su veoma kompleksni tehno-ekonomski sistemi, često je potrebno da se opišu preko nekih "fizičkih" ili "inženjerskih" mera. Razlozi: izračunavanje troškova, agregacija usluge ili čisto merenje produktivnosti ili neke druge tehničke performanse.

U procesu koji razmatra "Logistik-Controlling" elemente Busch (izvor Vidovic M. [1998]), smatra da "glavni zadatak pri izračunavanju logističke produktivnosti (Logistikleistung) je određivanje neophodnih informacija za kvantitativno i kvalitativno merenje karakteristika logističkog sistema ".

Lekcija 7 27/31

KVALITET I UPRAVLJANJE U KVALITET I UPRAVLJANJE U LOGISTICLOGISTICII

Danas se na svetskom tržištu takmiče kvaliteti proizvoda i/ili usluga.

Kvalitet može biti shvaćen kao niz standarda i granica tolerancije između kompanije i njenih korisnika.

Kvalitet se postiže preko uspešnog stvaranja odgovarajućeg oblika, vlasništva, vremena, mesta i količine za proizvod.

Izraz upravljanje pokriva sve mehanizme koji služe za postizanje ciljeva kompanije.

Upravljanje - tri glavne svrhe: Određivanje stepena do koga se planira realizacija Usmeravanje sistema ka realizaciji postavljenih ciljeva Obezbeđivanje povratne sprege

Proces upravljanja u logistici, kao niz aktivnosti, se ne razlikuje suviše od ostalih procesa upravljanja, dobro poznatih u teoriji sistema, marketingu, ekonomiji.

"GENERALIZOVANI MODEL ZA LOGISTIČKU FUNKCIJU UPRAVLJANJA" (Novack R. [1989])

Lekcija 7 28/31

KONCEPT LOGISTIČKOG KONTROLINGA

Koreni "koncepta logističkog kontrolinga" leži u polju operativnog planiranja u logistici, ali od 70s, ovaj koncept je bio orjentisan ka strateškom planiranju (Weber J. [1991]).

Pomenuti autor daje četiri glavne dimenzije logističkog kontrolinga

Važnost logističkog kontrolinga rezultuje iz (Unger F. [1992]): Tendencija bližeg odnosa sa korisnicima Povećanoj “turbulenciji” na tržištu Promena u transportnoj regulativi

Logisti čki k ontroling – zadaci i definisanje

Efikasno donošenje odluka u logistici zahteva brojne važne informacije. Te informacije obezbeđuje logistički kontroling. Glavni "modul" u logističkom kontrolingu je sistem za izračunavanje logističke produktivnosti i logističkih troškova (Busch G. [1992])

Logistički kontroling je upravljački instrument koji podržava sakupljanje informacija za donošenje i implementiranje odluka u logistici. (Unger F. [1992]):

Ciljevi i glavni zadaci – predstavljeni na slici

Lekcija 7 29/31

TOTAL QUALITY MANAGEMENT U LOGISTICI

Tipično, većina organizacija započinju svoj rad na poboljšanju kvaliteta u području proizvodnje/operacija, sa naglaskom na poboljšanje performansi različitih procesa unutar određene funkcije.

Prepoznavanjem pozitivnog uticaja uspešno primenjenog TQM programa na operativne performanse, mnoge organizacije su započele sa integracijom ostalih funkcionalnih oblasti u njihov celokupni program za poboljšanje performansi. (Millen R. [1999]).

Popularni trend - opšti proces kvaliteta. Proces kvaliteta omogućava kompanijama da osiguraju stvaranje vrednosti za korisnike.

Faze evolucije procesa kvaliteta (Langley J., Holcomb M. [1994]) Upravljanje kvalitetom - Quality control (QC) – obuhvata osnovne

procedure i statistike upravljanja kvalitetom Osiguranje kvaliteta - Quality assurance (QA) – naglasak na

postizanju zadovoljenja korisnika kroz kvalitet koga “vodi” korisnik, karakteristična smena sa QC na QA:

Lekcija 7 30/31

Upravljanje totalnim kvalitetom - Total quality management (TQM) - menadžment, zaposleni, korisnici, snabdevači – svi rade zajedno za ostvarenje zajedničkog cilja – zajednički cilj karakteriše evoluciju TQM

Korisnička vrednost - Customer value – odražava potrebu za stvaranjem najkonkurentnije neto vrednosti za korisnika

Prioriteti u implementaciji opšteg procesa kvaliteta Identifikacija mogućnosti za poboljšanja Edukacija izvršilaca Strategijski plan kvaliteta (edukacija, vreme, odgovornosti) Projektni poboljšanja kvaliteta Edukacija zaposlenih Implementacija i kontinualno poboljšanje

TROŠKOVI KVALITETA

Cilj "kontinualnog poboljšanja" je ispunjavanje zahteva korisnika po najnižim troškovima, koji mogu biti postignuti samo eliminisanjem troškova škarta i prerade.

“Troškovi kvaliteta nisu apsolutna mera performansi: oni su indikacija mesta gde bi korektivna aktivnost donela kompaniji profitabilnost” (Crosby, B., source Goulden C., Rawlins L. [1997])

Postoje dve konvencije za sakupljanje i analizu informacija o troškovima kvaliteta. Prvi "prevencija – ocena – otkaz (PAF) model", i drugi je "model procesa"

PAF model – sagledava operativne troškove kvaliteta:

Prevencija – troškovi svih aktivnosti koje se koriste za sprečavanje dešavanja otkaza.

Ocena – troškovi svih aktivnosti koje se koriste za ocenu robe ili usluge sa aspekta otkaza.

Otkaz – obuhvata troškove svih aktivnosti vezanih za popravljanje otkaza na robi ili usluzi pre nego što izađe iz kompanije i troškove svih aktivnosti vezanih za popravljanje otkaza na robi ili usluzi po izlasku iz kompanije.

Lekcija 7 31/31

Model procesa obuhvata troškove koji se odnose na procese u organizaciji (troškove usklađivanja (COC) i ne-usklađivanja (CONC))

STANDARDI KVALITETA - ISO9000 (TOMPKINS ASSOCIATES. [1998])

Standardi predstavljaju vodiče za sistem koji planira kvalitet i osigurava kvalitet. Oni pokrivaju svaki aspekt operacija, obuhvatajući dizajn proizvoda i razvoj, prodaju i marketing, uslugu korisnicima, proizvodnju, naručivanje i distribucija.

Postoji 5 dokumenata unutar strukture ISO 9000.

9001, 9002, i 9003 se koriste u domenu poslovanja.

9000 i 9004 predstavljaju uputstva.

Standardi – od najjednostavnijih do najkomplikovanijih:

ISO 9001: Istraživanje i razvoj, Marketing, Usluge

ISO 9002: Prodaja, Naručivanje, Proizvodnja, Kontrola, Otprema, Isporuka i Instalacije

ISO 9003: Krajnja kontrola i samo testiranje

ISO 9000: Izbor i primena standarda

ISO 9004: Menadžment sistema kvaliteta za interne upotrebe