L’ENTRETIEN DE FORMATION, POUR QUOI FAIRE ?

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Journée thématique, 15 septembre 2009, Toulouse Chantal Deslandes, Emmanuelle Herpin Centre Inffo Centre de documentation Août 2009

Sommaire ___________________________________________________________________________ Sélection d’articles p. 5 Repères bibliographiques p. 43

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SELECTION D’ARTICLES L’entretien de formation : mode d’emploi p. 7Anfh L’entretien de formation : modèle p. 10 Anfh L'entretien professionnel, un outil aux multiples enjeux p. 12Véronique de Clarens Une nouvelle chance de dialogue à saisir p. 15 Alain Meignant L'entretien professionnel : les bénéfices pour les salariés, portée et limites p. 21 Catherine Agostini L'entretien professionnel : les clés pour bien le conduire p. 24Mathilde Bourdat L'entretien professionnel : un dispositif "gagnant-gagnant" pour p. 30les entreprises et les salariés Yves Hinnekint, Michèle Valtancoli Opcalia lance un « serious game » de formation à l’entretien professionnel p. 34 Nicolas Deguerry Talents et compétences, un logiciel d’aide aux entretiens professionnels de la CCIP p. 36 Béatrice Delamer L'entretien professionnel : un facteur d'efficacité de la formation p. 37Entretien avec Michel Grandin-Branlot L’accord GPEC de Schneider Electric institue un entretien de compétence et de carrière p. 39 Gonzague Rambaud Articuler entretien d’évaluation et entretien professionnel pour collecter les besoins de formation p. 40Béatrice Delamer

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ASSOCIATION NATIONALE POUR LA FORMATION PERMANENTE DU PERSONNEL HOSPITALIER

GUIDE ANFH MODE D’EMPLOIA08L’ENTRETIENDE FORMATION

L’intérêtL’organisation de l’entretienEt après…

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L’ENTRETIENDE FORMATION

L’INTÉRÊTMoment de dialogue entre le supérieur hiérarchique et l’agent, l’entretiende formation favorise les échanges sur différentes questions :

les connaissances et compétences de l’agent sont-elles en phase avec l’évolution de l’activité de son service ?

A-t-il un projet professionnel précis ? Des demandes à formuler ?Quelles sont ses motivations à se former ? Connaît-il les dispositifs existants ?Envisage-t-il d’utiliser son DIF, de demander à bénéficier des études

promotionnelles…?

POUR L’ÉTABLISSEMENTL’entretien de formation, c’est l’occasion de :

recueillir des besoins de formation pertinents et élaborer un plan de formation en réponse,

identifier le projet professionnel de l’agent et envisager avec lui les conditions de sa réalisation dans son parcours professionnel,

accompagner le déroulement de carrière des agents, mettre en placeune politique de promotion sociale…

POUR L’AGENTL’entretien de formation présente plusieurs atouts :

construire ou affiner un projet professionnel,connaître les évolutions envisageables dans l’établissement,s’exprimer sur son activité professionnelle, ses motivations,

ses difficultés,s’informer sur la formation professionnelle (les dispositifs mobilisables,

les conditions d’organisation, les qualifications existantes…).

L’ORGANISATIONConduit par le supérieur hiérarchique de l’agent, l’entretien de formationest annuel. Une circulaire précisera les modalités de mise en œuvre.

Avant l’entretien de formation, l’agent peut consulter le service formationdont il dépend afin de se préparer à la rencontre, de recueillir desinformations sur les dispositifs de formation, les heures dont il dispose autitre de son DIF… Le contenu de l’entretien de formation peut être articuléautour des points suivants :

REPÈRES

Objectif de l’entretien de formation : mettre en œuvre un projet professionnelcohérent pour l’agent et pourl’établissement.

Caractéristiques-clésL’entretien de formation est,

notamment, l’occasion pourl’agent de présenter ses souhaitsen matière de formation et de qualification.

Il est organisé selon lesmodalités définies parl’établissement une fois par an et conduit par le supérieur hiérarchique.

A08

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rappel des suites données aux actions de formation demandées parl’agent lors du précédent entretien et le bilan qui peut en être dressé,

définition des actions de formation éventuellement nécessaires au regard :• des missions confiées à l’agent,• des évolutions probables de ses activités,• de ses perspectives professionnelles et personnelles.

Examen des souhaits personnels de l’agent en termes de préparation aux concours, de validation des acquis de l’expérience (VAE), bilan de compétences, période de professionnalisation…

APRÈS L’ENTRETIEN DE FORMATIONAu terme de l’entretien, le supérieur hiérarchique établit un compte rendu(à verser au dossier de l’intéressé) retraçant les objectifs de formationproposés à l’agent [ › B13] . Celui-ci en reçoit copie et peut y ajouter sesobservations. L’agent est informé par son supérieur hiérarchique des suitesdonnées à son entretien. [ › POINT VIGILANCE]

Conduire un entretien de formationfructueux ne s’improvise pas : la personnechargée de l’entretien (responsablehiérarchique…) doit s’y préparer. Il fautdonc veiller à ce qu’elle dispose desinformations nécessaires sur :• le projet d’établissement, ses orientationsstratégiques… • les besoins en termes de compétences et de qualifications, dans le service et auniveau de l’ensemble de l’établissement,• les dispositifs de formation mobilisables et les modalités de leur mise en œuvre…

La personne chargée de l’entretien de formation doit également disposerd’informations sur le parcoursprofessionnel de l’agent (formation initiale,mobilités réalisées, formations déjà suivies,compteur DIF…).

À noter enfin que pour optimiser leséchanges et tirer le meilleur parti durendez-vous avec l’agent, le responsablede l’entretien de formation peut suivre une formation spécifique aux techniquesd’entretien et de recueil des besoins de formation.

Une obligation : motiver le refus opposé à une demande de formation formulée parl’agent à l’occasion de l’entretien.

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TEXTES DE RÉFÉRENCEDécret n°2008-824 du 21 août 2008 (JO du 23 août 2008)• article 4

CONTACTS UTILESLa délégation régionale ANFHwww.anfh.asso.fr

POINT VIGILANCE

T!

POUR ALLER PLUS LOIN

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POINT VIGILANCE

T!

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ASSOCIATION NATIONALE POUR LA FORMATION PERMANENTE DU PERSONNEL HOSPITALIER

GUIDE ANFH OUTILSB13L’ENTRETIENDE FORMATION

COMPTE-RENDU(MODÈLE)

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B13Annuel et conduit par le supérieur

hiérarchique, l’entretien deformation doit permettre de faire le point sur les besoins et attentesen matière de formation de l’agent,d’identifier un projet professionnel,d’envisager les actions à mettre en œuvre…

Au terme du bilan, le supérieurhiérarchique de l’agent doit établirun compte-rendu retraçant lesobjectifs de formation proposésà l’intéressé qui peut y ajouter ses observations. Un exemplaire lui est remis et un autre est versé à son dossier.

Voici, à titre indicatif, lesrubriques susceptibles de figurerdans la fiche. À aménager selon les besoins de l’établissement.(art.4 du décret)

L’ENTRETIEN DE FORMATIONCOMPTE-RENDU (MODÈLE)

ENTRETIEN DE FORMATION DU XX/XX/20XX

NOM, PRÉNOM DE L’AGENT

Corps Catégorie Grade Métier (EMPLOI) Poste Ancienneté dans l’établissement Crédit d’heures DIF disponibles/consommées par anticipation

NOM, PRÉNOM ET FONCTION DE LA PERSONNE AYANT CONDUIT L’ENTRETIEN DE FORMATION

COMPTE RENDU DE L’ENTRETIEN

Bilan du précédent entretien de formation Missions exercées au cours de la période écoulée Demandes de formation formulées par l’agent Suites données aux demandes Décisions arrêtées Décisions réalisées Date Décisions en cours de réalisation Calendrier

Perspectives pour la prochaine période Missions à exercer Évolutions par rapport à la période précédente Compétences à acquérir ou développer

Projets et demandes de l’agent Projet professionnel de l’agent • En quoi consiste-t-il ? • Quelle articulation avec les objectifs du service ?• Dans quel délai souhaite-t-il le réaliser ? • Quelles compétences doivent être développées ?Demandes en matière de Préparation aux concours et examensActions de formation continueVAE Bilan de compétences Période de professionnalisation DIF : Objectifs de formation préconisés Accepte la formation hors temps de travail oui nonObservations de l’agent Le xx/xx/200x

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13ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

Par l’accord national interpro-fessionnel (Ani) du 20 sep-tembre 2003, les partenaires

sociaux introduisent l’obligation pourles entreprises de proposer, au mini-mum tous les deux ans, un entretienprofessionnel individuel consacré àla formation des salariés ayant aumoins deux ans d’ancienneté dansl’entreprise. La loi du 4 mai 2004 n’apas retenu cette disposition, laissantle soin aux branches professionnelles

de définir elles-mêmes leur politique,en fonction de leurs besoins respectifs.L’entretien professionnel est doncobligatoire dans les entreprises quientrent dans le champ d’applicationde l’Ani, soit les secteurs industriels,commerciaux et artisanaux, ou danscelui d’un accord de branche qui l’amentionné1, notamment pour les sec-teurs agricoles, les professions libé-rales ou l’économie sociale.

vira de référence pour ce dossier.La plupart des accords de branche2

mentionnent l’entretien professionnel,mais de manière très différente selonles cas. De quelques lignes succinctesà une liste de détails très précis(durée, lieu, convocation, documentsrédigés à l’issue de l’entretien…),on observe une grande diversitéd’approches d’un accord à l’autre.

Entretienprofessionnelet employabilité

Autre ambition des signataires del’Ani et de la loi du 4 mai 2004 :

développer l’employabilité des salariés,dans un contexte économique difficileoù l’accès et le maintien dans l’emploisont de plus en plus incertains.La réforme de 2004 introduit la notionde coresponsabilité de l’entreprise et dessalariés dans le développement de l’em-ployabilité. Concept dans l’air du temps,soit elle est définie par rapport au sala-rié : “c’est la capacité d’une personneà se maintenir en état de conserver sonemploi ou d’en trouver un autre, dansou hors le métier ou l’entreprise”3 ; soitelle relève de la responsabilité de l’en-

L’entretien professionnel,un outil aux multiples enjeux

Par Véronique de Clarens

Véronique de Clarens

est chargée d’études

à la direction Juridique-

Observatoire

du Centre Inffo

Créé par l’accord national interprofessionnel du 20 septembre 2003, l’entretien professionnelvient renforcer la panoplie des outils permettant au salarié de devenir acteur de son évolutionprofessionnelle. Centré sur l’écoute et le dialogue entre ce dernier et sa hiérarchie, il tend àconcilier souhaits de l’un et besoins de l’autre, dans un souci commun de maintien etdéveloppement des compétences. Les entreprises concernées ont à le mettre en œuvre pourla première fois d’ici la fin de l’année 2006. Le soin étant laissé aux branches professionnellesd’en définir elles-mêmes les modalités d’application, une grande diversité d’approchesse dessine. Elle met en évidence deux conditions clés de réussite de cette démarche :l’implication managériale et une méthodologie appropriée.

Au cœur de la réforme de la FPC

En 2004, la loi réformant la for-mation professionnelle continue

propose de nouveaux dispositifs pourrépondre aux besoins d’une économieouverte, de plus en plus concurren-tielle et confrontée dans les années àvenir à un déficit de qualifications etde compétences. Cette montée enpuissance des compétences ne peuts’envisager sans l’implication fortedes salariés.L’entretien professionnel a pour mis-sion d’articuler l’ensemble desmesures de formation - droit indivi-duel à la formation, contrat et périodede professionnalisation, bilan de com-pétences, plan de formation, valida-tion des acquis de l’expérience, congé

individuel de formation - aux projetsdes salariés et aux besoins des entre-prises.

Centré sur le collaborateur et sonprojet professionnel, cet entretien sedistingue nettement des autres typesd’entretiens déjà pratiqués par cer-taines entreprises : entretien annuel,de progrès, d’évaluation, de car-rière… L’avenant n° 1 du 20 juillet2005 précise que “l’entretien profes-sionnel consacré à la formation apour objet de permettre au salariéd’élaborer son projet professionnel àpartir de ses souhaits d’évolutiondans l’entreprise, de ses aptitudes etdes besoins de cette dernière”.

C’est cette définition qui nous ser-

1Cf. article de

Jean-Philippe Cépède,

p. 25.

2Cf. article sur les accords

de branche p. 29.

3Cf. Perreti 2003, cité

dans Bader Fatima,

Le développement

des agents de maîtrise :

performance économique

pour l’entreprise et

protection sociale

pour les salariés, Institut

International de l’audit

social, Actes 2005.

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14 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • A n a l y s e s

treprise : “Développer l’employabilité,c’est maintenir et développer les com-pétences des salariés ainsi que les condi-tions de gestion des ressources humainesleur permettant d’accéder à un emploi,à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entre-prise, dans des délais et des conditionsfavorables”4.Ainsi, est-ilmentionnédansle préambule de l’Ani du 20 septembre2003 que le salarié devient “acteur deson évolution professionnelle grâce auxentretiens professionnels”.D’autre part,l’entreprise doit “concourir au maintienet au développement des compétencesdes salariés confrontés aux mutationsprofessionnelle induites par l’évolutiondes métiers”5. L’employabilité des sala-riésdevient doncunenjeu important pourles entreprises, comme l’illustre le choixdeLeroy-Merlin de faire reposer sa poli-tiquededéveloppementdes compétencessur deux points forts : l’employabilité etla performance collective6. L’entretienprofessionnel “sert de base à cet édificede responsabilisation de chacun”7. Ausalarié, il revient de construire et déve-lopper un projet professionnel. Il n’estplus question pour lui de subir une évo-lution professionnelle, mais d’en êtreacteur, en utilisant les moyens à sa dis-position pour développer ses compé-tences, notamment le Dif dont il a l’ini-tiative. Quant à l’entreprise, son rôle estde donner une visibilité sur l’évolutiondes postes et desmétiers en interne,maiségalement en externe, en s’aidant des tra-vauxdesobservatoires debranches8. Elledoit également informer le salarié sur lesdifférents dispositifs de formation dontil peut bénéficier.

La réforme de la formation profes-sionnelle introduit doncunnouveaupara-digme des relations entre le salarié etl’entreprise : la co-constructionde la pro-fessionnalisation, dont l’entretien pro-fessionnel est le principal outil.

Mobiliser les acteursUn instrument de la GPEC

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Il est à noter que si l’entretien pro-fessionnel est principalement un actede management entre un responsablehiérarchique et un collaborateur, l’im-

plication de la direction dans cettedémarche est indispensable. C’est ellequi a la légitimité pour impulser ladynamique, en lien avec les objectifsstratégiques de l’entreprise10.

Une gestion des compétences bienbâtie, équipée de référentiels d’emploiet de compétences, de fiches de postes,une politique de formation ambitieuseexigent l’implication des salariés. For-midable outil pour la motivation dessalariés, l’entretien professionnel estun espace d’écoute de leurs projets(mobilité, formation, management…).Il est l’occasion privilégiée pour iden-tifier les compétences et potentielsexistants dans l’entreprise et anticiperses besoins en la matière.Sensibiliser les salariés

L’entreprise doit développer unecommunication adaptée afin d’impli-quer les salariés11 dans la démarche etlever les freins. L’entretien profession-nel offre au salarié un moment privi-légié pour s’interroger et exprimerses souhaits de développement profes-sionnel, ainsi que pour les confronteraux projets de l’entreprise. Il luiapporte une visibilité sur l’évolutiondes métiers et les possibilités de mobi-lité dans l’entreprise et lui permet de sepréparer éventuellement au change-ment par des actions de formation.Un acte de management

L’encadrement de proximité joueun rôle majeur dans le développementdes compétences au sein de l’entre-prise. Avec la mise en œuvre de l’en-tretien professionnel, une nouvelle mis-sion lui est confiée. Plus souventcentrés sur la production et sur la per-formance, les managers doivent inté-grer une dimension ressourceshumaines/formation à leurs fonctions.Outre identifier les compétences àacquérir par leurs collaborateurs, lesmanagers doivent être en mesure deles accompagner individuellement, deles informer, les conseiller et d’ins-truire leurs demandes12.

La dimension d’écoute du projetprofessionnel du salarié, centraledans l’entretien professionnel, modifie

structurellement la nature des entretiensdont certains managers avaient l’habi-tude. En effet, il ne s’agit pas ici d’éva-luer une performance ou des objectifs,mais avant tout d’écouter un projet, dediscuter de sa faisabilité dans l’entre-prise et des moyens pour y parvenir entermes de formation et de poser lesbases d’un échange “gagnant-gagnant”.L’entretien professionnel constitue ainsiune opportunité pour l’encadrementd’optimiser son management par unemeilleure connaissance des projets dechacun.

C’est aussi indéniablement unenouvelle exigence pour les managers.Seront-ils prêts à y répondre? Il sem-ble nécessaire de les sensibiliser auxenjeux de l’entretien professionnel, deles informer sur les dispositifs de la for-mation professionnelle et de les formerà la conduite de l’entretien. Certainesentreprises mettent également en placedes dispositifs d’accompagnement desmanagers dans cette nouvelle fonction:groupe d’échange des pratiques, sou-tien du service ressources humaines,accompagnement individuel, etc.Le rôle des Opca

D’après l’Ani, il revient aux orga-nismes paritaires collecteurs agrées(Opca), pour les secteurs profession-nels non couverts par une branche, dedéfinir les modalités pratiques de miseenœuvre des entretiens professionnels:préparation, information des instancesreprésentatives du personnel, formali-sation des conclusions, prise en chargede la formation des managers, etc.

Les Opca jouent également un rôleimportant dans l’information et la sen-sibilisation des entreprises en matièred’entretien professionnel.

En proposant des outils (guide,grille d’entretien, etc.) adaptables sui-vant chaque structure, ils aident lesentreprises, notamment les pluspetites, à s’approprier ce nouveau dis-positif. Certains Opca, à l’image del’Opcareg13, financent des actionsd’accompagnement des entreprises.Pour l’organisme interprofessionnel,l’entretien professionnel constitue unoutil stratégique pour optimiser l’in-vestissement formation de l’entreprise.

4Définition du cabinet

Développement et Emploi,

reprise par Finot en 2000,

citée dans ibid.

5Cf. Élisabeth Bauby,

“La branche des sociétés

d’assurances parmi

les pionnières”, p. 66.

6Cf. Benoît Serre, “Une

affaire de management”,

p. 49.

7Idem.

8Cf. Élisabeth Bauby, op.cit.

9Cf. Bertrand Périn,

“Un nouvel outil

pour la GPEC”, p. 22.

10Cf. Alain Meignant,

“Une nouvelle chance de

dialogue à saisir”, p. 16.

11Cf. Catherine Agostini,

“Les bénéfices pour le

salarié : portée et limites”,

p. 52.

12Cf. Alexandre Ginoyer,

“Former les managers

à leur nouveau rôle est

fondamental”, p. 43.

13Cf. Yves Hinnekint,

“Un dispositif « gagnant-

gagnant » pour les

entreprises et les salariés”,

p. 62

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15ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

D’après une enquête réalisée parla Cegos14 enmars 2006, 62%des salariés ont bénéficié d’un entre-tien formalisé avec leur manager et55 % ont eu un entretien profession-nel, ces deux entretiens étant réalisésen même temps dans les trois quartsdes cas. Ces chiffres encourageantsrecouvrent en fait deux tendances :dans la pratique, une majorité d’entre-prises mettent en œuvre un entretienpériodique avec leurs salariés, maiselles sont rares à en consacrer un spé-cifiquement au projet professionnel deleurs collaborateurs. Rappelons quecette nouvelle disposition entre envigueur seulement cette année pour ungrand nombre d’entre elles, suite àl’extension des accords de branche.

Si pour certaines entreprises,entretien annuel et entretien profes-sionnel15 sont confondus pour des rai-sons pratiques, pour d’autres, commeLeroy-Merlin, il s’agit d’un choix déli-béré16. Cette approche n’est toutefoispas sans risque. D’un entretien por-tant principalement sur l’atteinte d’ob-jectifs et l’évaluation de la perfor-mance, le manager doit glisser vers unentretien centré sur le projet profes-sionnel du collaborateur. D’une fonc-tion d’évaluateur, il doit passer, nonsans difficultés certaines, à un rôled’accompagnateur d’un parcours pro-fessionnel, en adoptant une attitudefacilitant la libre expression du salarié.Pour leur part, certaines entreprisespréfèrent alterner tous les deux ansl’entretien professionnel avec l’entre-tien d’évaluation.

Il convient de trouver les complé-mentarités entre l’un et l’autre, enfonction de la culture et des pratiquesde l’entreprise. La politique des entre-tiens professionnels peut également sefaire par étapes17, en laissant à chacundes acteurs le temps de se familiariseravec cette nouvelle démarche.

L’avenant du 20 juillet 2005 pré-cise que “si l’employeur le souhaite”,l’entretien peut avoir lieu “avec un

concours technique extérieur”. Si cettepossibilité remet en cause l’idée del’entretien professionnel comme actede management, elle présente cepen-dant certains avantages. Un consultant,extérieur à l’entreprise, pourraconduire les entretiens dans un climatneutre et apporter son expertise en for-mation au salarié et à l’entreprise,comme en témoigne l’entreprise JuvaProduction18. Cette alternative pour-rait être particulièrement utile auxpetites entreprises qui ont du mal àmobiliser l’encadrement pour réaliserles entretiens. Certains organismes pro-posent déjà cette prestation. Pourgarantir le bon fonctionnement du dis-positif, l’implication des managersdans la construction du plan d’actionsqui suit est néanmoins nécessaire afind’éviter certains blocages ou conflitsinternes.Un rendez-vous à prépareret à suivre

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Un entretien professionnel ne s’im-provise pas. Il fait partie d’un proces-sus avec des étapes à respecter enamont et en aval du rendez-vous. Laréussite de la démarche dépend en par-tie de la préparation des acteurs : auniveau de la politique globale de l’en-treprise, des managers et des collabo-rateurs. Cela suppose que chacun enait bien compris le sens et les objec-tifs. Des supports (guide, question-naire…) aident à le préparer en forma-lisant des questions. L’entretien peutcomporter deux parties, la premièreportant sur un bilan des actions réali-sées et des compétences mises enœuvre par le salarié pendant la périodeécoulée. La seconde sera axée sur leprojet du salarié et sur la co-construc-tion d’un plan d’action autour de l’évo-lution envisagée. Le dialogue porte surle développement des compétences dusalarié par la formation, mais égale-ment par d’autres moyens : exercicede la fonction tutorale, participation àun groupe de travail, développementd’une nouvelle activité… Si les pro-jets de l’entreprise et ceux du salarié

peuvent diverger, il n’en demeure pasmoins que la négociation doit aboutirà des solutions partagées, qui serontvalidées lors du suivi de l’entretien.C’est en effet une étape majeure duprocessus. Un entretien sans suivi estvite relégué au rang de formalité,décrédibilisant le management. Alorsque la mise en œuvre d’actions initiéesgrâce aux échanges de l’entretien pro-fessionnel impulse une dynamiquedont chacun pourra bénéficier : lessalariés, les managers et l’entreprisedans sa globalité.

Sécuriser lesparcours deprofessionnalisation

L’entretien professionnel est ainsiau carrefour de multiplesenjeux : outil pour rendre le salariéacteur de son évolution profession-nelle, acte de management, élémentstratégique de la gestion prévisionnelledes emplois et des compétences desentreprises et enfin, dispositif d’inté-rêt général pour développer l’employa-bilité des salariés.

Il s’intègre dans la réflexionactuelle sur la sécurisation desparcours professionnels. En effet,les caractéristiques du travail sontaujourd’hui marquées par des mobili-tés choisies ou subies. Il faut donc trou-ver des garanties pour les individus,afin d’éviter les ruptures entre les tran-sitions professionnelles et le caséchéant, les accompagner. L’entretienprofessionnel a pour objectif d’antici-per les évolutions de l’entreprise (nou-veaux projets de développement,départs en retraite, fermeture d’activi-tés…), des métiers et du salarié lui-même, par un dialogue concerté etdébouchant éventuellement sur desactions de formation. En cela, il est unoutil de prévention qui doit permettrede maintenir et développer les compé-tences des salariés, et d’assurer ainsileur employabilité.

Véronique de Clarens

14Cegos, Enquête sur la

Réforme de la Formation

Professionnelle 2006.

15Cf. Témoignage

de l’entreprise Legallais-

Bouchard, p. 70

16Cf. Benoît Serre, “Une

affaire de management”,

p. 49.

17Cf. Jacky Dessaigne, “Les

petites entreprises aussi”,

p. 72.

18Cf. Guillaume Laporte et

Jean-Jacques Madry,

“L’expression plus libre

face à un consultant”, p. 68.

19Cf. Mathilde Bourdat,

“Des clés pour bien

le conduire”, p. 56.

Diversité des pratiques

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16 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • A n a l y s e s

Il est des moments où les motsque l’on prononce prennent unedensité particulière. Le “oui”

dans la salle des mariages de la mai-rie, le “je le jure” à la barre destémoins. L’entretien, dans le mana-gement des hommes, tient aussi uneplace particulière, à la fois opération-nelle et symbolique. On prête à cettecourte parenthèse dans l’activité (uneheure, une heure et demie, parfoisplus, parfois moins), beaucoup devertus et on lui associe bien desrisques. Bien des vertus, parce qu’onest censé, dans ce moment suspendu,nouer entre manager et managé unerelation basée sur l’écoute mutuelle,parler sereinement du passé et de

l’avenir, exprimer ses attentes avecun espoir raisonnable d’être écouté,engager des projets, envisager desparcours, trouver des solutions, s’ap-procher des fins ultimes de la GRH.Bien des risques, parce que le face-à-face inquiète toujours, et parce queles interlocuteurs savent bien, quoiqu’on ait pu leur dire dans les forma-tions qu’ils ont suivies pour s’y pré-parer, que l’empathie réciproque estun mythe dans une relation fondée,après tout, sur la notion juridique desubordination. Entre la naïveté desuns et le blocage des autres, il revientaux professionnels de trouver lesvoies et moyens de permettre un dia-logue constructif.

gestion et relançant les motivationsvers de nouveaux défis. Les entretiensy ont de vrais enjeux, pour l’individucomme pour la poursuite des objectifsde l’entreprise, parce que compétenceset performances y sont intimementliées. Ce sont celles dont les “bonnespratiques” servent de référence dansles séminaires, les colloques et lespublications. Une seconde catégorie,assez nombreuse, regroupe les entre-prises qui le pratiquent, mais l’ontréservé traditionnellement aux cadresou assimilés.Celles-là s’interrogent aveccirconspection sur l’extension de l’entre-tien à des populations moins coutu-mières de l’exercice, et auxquelles onattribue des inquiétudes et des réservesassez symétriques de celles de la direc-tion. On s’y inquiète aussi de ce quepourra réellement produire un investis-sement en temps non négligeable.

Dans d’autres, il y a eu des “expé-riences”, mais qui n’ont pas abouti àune réelle intégration de la pratiquedans les processus de management.Dans celles-là, tous les trois ou quatreans, un nouveau DRH s’étonne de leurinexistence ou de leur fragilité (tousles managers ne les font pas, et d’uneannée sur l’autre leur nombre dimi-nue, leurs conclusions sont difficile-ment exploitables) et envisage de lesrelancer. Il y parviendra difficilementsi l’expérience du passé a laissé unsouvenir d’inutilité.

Une nouvelle chance de dialogueà saisir

Par Alain Meignant

Alain Meignant est

consultant en manage-

ment des ressources

humaines. Il est l’auteur,

notamment, de Manager

la formation, dont la

7e édition, prenant

en compte la réforme,

vient de sortir (éditions

Liaisons). Il est aussi

président de la société

Webcompetence et

enseigne dans divers

établissements (Essec,

Dauphine, IGS, ISMQ, etc.).

Site : www.alain-meignant.com

L’entretien professionnel n’arrive pas sur un terrain vierge, comme le souligne l’auteur,d’autres types d’entretiens sont déjà pratiqués dans les entreprises. Aussi, pour assurerles meilleures conditions de réussite à ce nouvel exercice de dialogue avec leurs subordonnés,DRH et managers ont-ils intérêt à tirer les enseignements de cette expérience antérieure.Laquelle montre la nécessité de ne pas focaliser son attention sur l’entretien seul,mais de veiller tout autant à sa préparation et aux décisions qui vont en découler.

Une expérience antérieure à assumer

La réalisation d’entretiens,annuels souvent, et sous des

formes extrêmement diverses (entre-tiens d’évaluation et de fixation d’ob-jectifs, de développement, de carrière,entretiens de recueil des besoins deformation, d’annonce des décisionsd’augmentations individuelles, etc.)est depuis longtemps une préoccupa-tion récurrente dans les entreprises.L’entretien professionnel (EP) instaurépar l’accord national interprofession-nel (Ani) du 5 décembre 2003 et lesaccords de branche qui l’ont suivi,n’arrive pas sur un terrain vierge. Leterrain est marqué par les succès et les

échecs des expériences d’entretienvécues par les acteurs du terrain.

On peut identifier quatre types desituations, du moins pour les entre-prises qui pratiquent les entretiensréguliers (beaucoup n’en font jamais,ou seulement en situation critique :pourquoi perdre du temps à se parlerdans un bureau alors qu’on se voit tousles jours ?).

Dans le premier cas, des entre-prises ont parfaitement intégré la pra-tique de l’entretien, qui représente untemps fort scandant les décisions de

15

17ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

Dans d’autres entreprises, enfin,la pratique existe en tant que procé-dure bureaucratique. Une fois par an,on “remplit la grille de la DRH”, parcequ’il le faut bien et qu’on est disci-pliné. Elle est souvent associée à l’idéede notation. C’est souvent là que, siévaluation il y a, elle se situe systé-matiquement dans le haut de l’échellepour éviter les sujets qui fâchent. C’estlà aussi parfois que, lorsqu’un contratse rompt et parvient jusqu’auxprud’hommes, ceux-ci découvrentavec intérêt les fiches d’évaluation élo-gieuses exhibées par un salarié licen-cié pour insuffisance professionnelle.

Cette répartition est normale, ausens “gaussien” du terme.Après tout,dans les évaluations, il est assez fré-quent de classer les salariés en caté-goriesA, B, C, D, en fonction souventd’une appréciation combinée de leursperformances et de leurs potentiels.Pourquoi ne classerait-on pas les entre-prises d’une manière analogue ?

L’avènement de l’entretien pro-fessionnel donne à cette situation d’en-tretien une nouvelle actualité. La loidu 4 mai 2004 elle-même n’y fait pasréférence, mais y pousse indirectementpar les trois catégories d’actionsqu’elle introduit dans le plan de forma-tion, et spécialement la deuxième (lesformations liées à l’évolution desemplois et au maintien dans l’emploi)et la troisième (les actions de forma-tion liées au développement des com-pétences), dont on voit mal commenton pourrait les renseigner sans que lespersonnes concernées aient pu expri-mer leurs attentes, et, au moins, leuraccord.

Puisque l’entretien professionnelarrive sur un terrain déjà marqué pardes pratiques et par les représentationsque les acteurs internes s’en font, il vaêtre nécessaire de trouver au cas parcas, car il n’y a sûrement pas demodèle universel, des réponses à cinqquestions :

• faut-il diversifier les entretiens(au risque de les multiplier) ou les

concentrer en un seul (au risque de laconfusion des genres et de la superfi-cialité) ? ;• selon le choix, comment articu-

ler entre eux les objectifs de gestionqu’on peut vouloir traiter en utilisantl’entretien ? ;• comment donner à l’entretien une

ambition et une forme (outils, sup-ports) réalistes, dans le jeu decontraintes concrètes de l’entreprise(temps disponible, dispersion géogra-phique, caractéristiques de l’encadre-ment de proximité, existence ou nond’un responsable – DRH ou non –capable de les exploiter, etc.) ? ;• comment accrocher le “wagon”

entretien dans un train qui va quelquepart, autrement dit dans un processusqui conduise à des décisions, meil-leures que si on n’avait pas eu d’en-tretien ? ;• comment rendre le voyage

désirable, c’est-à-dire obtenir desdifférents acteurs qu’ils soutiennentpositivement le lancement et le dérou-lement de la démarche ?

Nous organiserons la réflexion surces questions autour de ce qui nousparaît, à l’observation des entreprises,les quatre points clés de la réussite :l’engagement, le système, les outils,les acteurs (notamment les managers,sur lesquels nous nous concentreronsici).

L’engagementnécessairede la direction

Tous les systèmes de managementde la qualité ou d’excellence du

management réservent une rubriquespéciale à l’engagement de la direc-tion, condition nécessaire, sinon suf-fisante, de la réussite. On n’a jamaisvu un processus de management fonc-tionner durablement si la direction n’yaccorde pas d’intérêt et ne manifestepas cet intérêt de façon visible. C’estvrai aussi dans le cas qui nous occupe.

Assurer le leadership

Le DRH d’une grande entreprisenous racontait récemment l’anecdotesuivante. Il avait tenté pendant deuxans, avec un succès très mitigé, demettre en œuvre un processus d’entre-tien (d’évaluation, en l’occurrence),se heurtant aux résistances de certains“barons” hiérarchiques, dont l’un avaitmême interdit à ses cadres de réaliserles entretiens. Il lui remontait de cer-taines directions, puisqu’il fallait biendemander parfois des augmentationsindividuelles, des évaluations établiespar les cadres supérieurs dans la soli-tude de leur bureau, sur le mode de lanotation unilatérale. Le président n’ac-cordait à tout cela aucun réel intérêt,du moment que cela ne provoquait pasde “vagues”. Il vint à prendre saretraite. Son successeur (recruté à l’ex-térieur), dès la première réunion ducomité exécutif, demanda ce qu’il enétait des entretiens annuels, auxquelsil accordait une grande importance. Ils’étonna de ce qu’on lui dit et demandaque, chaque trimestre, le tableau debord comportât des indicateurs sur letaux de réalisation des entretiens et surle suivi de ce qui s’y était dit.A la réu-nion suivante, l’un des “barons” ayantomis de faire renseigner ces indica-teurs, comprit très vite, aux réactionsdu président, où était désormais l’au-torité. Dans l’année qui suivit, lesentretiens eurent lieu, périodiquementscrutés par le président, et l’ensembledu corps hiérarchique, à forte densitéde matière grise, comprit rapidementleur intérêt. C’est aujourd’hui unedémarche intégrée.Retenons de cette anecdote le fait

que, dans un orchestre, le départ et lerythme sont donnés par celui qui a lalégitimité reconnue de le faire. Dans laPME (90 % des entreprises), danslaquelle généralement la personnalitédu patron, surtout s’il est aussi le fon-dateur, joue fortement sur le style rela-tionnel, qui peut penser qu’un spécia-liste RH pourra imposer une pratique,même en s’appuyant sur la légitimitéd’un accord interprofessionnel, y com-pris national, non repris par la loi ?Les gens se sont-ils mieux parlé et

“ “On n’a jamais vu

un processus

de management

fonctionner

durablement

si la direction

n’y accorde pas

d’intérêt et

ne manifeste pas

cet intérêt

de façon visible

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18 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • A n a l y s e s

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Le passé

Résultats, performances,progrès, compétencesacquises, (après forma-tion ou non)

Evaluation, augmenta-tions individuelles, primes(en + ou en -), change-ment de classification.

•Objectifs individuels del’année N-1, indicateursde résultats. Evénementssignificatifs.

•Référentiels de compé-tences de l’emploi occupé(s’il existe).

mieux écoutés dans les entreprisesaprès la loi de 1982 sur l’expressiondes salariés (toujours dans le titre 6 duCode du travail, mais qui s’en sou-vient) ?Préciser les objectifsde gestion visés

Dans le cas qui nous intéresse ici,cet engagement ne sera pas seulementde l’ordre du leadership, mais néces-sitera aussi des choix managériaux surles objectifs de gestion poursuivis. Onn’abordera pas les entretiens avec lesmêmes objectifs dans une entrepriseen croissance, avec un personnel jeuneet diplômé, dans une grande entreprisedont la moitié des effectifs devra serenouveler dans les dix ans suite auxdéparts en retraite, dans l’entreprisedu bâtiment qui n’arrive plus à recru-ter alors qu’elle a des marchés à por-tée de signature, ou dans la PME dontla survie dépend du maintien de soncontrat de sous-traitance avec l’indus-trie automobile ou de son référence-ment dans une chaîne de distribution.Par ailleurs, l’entretien avec un jeunetechnicien ne se passera pas de lamême manière qu’avec un salariéenfermé depuis vingt ans dans unposte de travail répétitif, candidat sansle savoir à une “période de profession-nalisation”. Quoi qu’on dise, on n’yécoutera pas les aspirations indivi-duelles avec la même oreille, même sila loi s’applique à tous par définition.

On veillera donc, au-delà de l’en-gagement de principe, à s’engagerdans l’action avec une vision assezclaire des enjeux, c’est-à-dire desconséquences qu’on est prêt à pren-dre en compte. L’EP sera-t-il construitpour avoir une influence sur la rému-nération, sur la classification, sur lapromotion, sur la formation, sur lamobilité interne, voire externe? Sera-t-il limité à certains de ces sujets oua-t-il vocation à les aborder tous ?

C’est là que les professionnels(internes ou externes) peuvent appor-ter leur expérience et leurs méthodespour que soient choisies les optionsles plus favorables au succès.

Le tableau ci-dessous résume lesgrands axes de contenu possible del’entretien, les décisions éventuellesqui peuvent en découler et les supportsnécessaires (en dehors du supportd’entretien lui-même) pour que le dia-logue se déroule sur des bases opti-males. Bien entendu, figure dans ce

tableau (de manière non limitative) cequ’il est possible de faire, ce qui neveut pas dire qu’il soit nécessaire detout faire, surtout dans la partie“moyen/long terme”.Il y a une logique dans cette pro-

gression. On fait le bilan du passé, onen tire les conséquences pour l’ave-

La réalisation de l’entretien professionnel

ContenuDécisions éventuelles

de gestionBases du dialogue

Le futur immédiat

(dans la même unité detravail)

•Objectifs (opérationnelset personnels) et moyens(dont la formation pourles atteindre).

• Attentes, demandesindividuelles.

• Inscription dans le plande formation.

•Organisation du supportau développement per-sonnel (tutorat, autresmoyens de développe-ment de compétences).

•Modification dans l’af-fectation.

• Examen des demandesindividuelles (Dif, évolu-tions de classification, …)et suites à donner.

• Objectifs de l’unité detravail

• Opportunités de déve-loppement (par exem-ple, projets).

•Référentiel de compé-tences de l’emploi, éven-tuellement d’autres emploisde la même unité detravail.

•Modèle structuré sur lescritères d’employabilité.

•Documentation formation

Le futur

à moyen/long terme

• Souhaits d’évolution(dans l’emploi, dans l’en-treprise, voire hors entre-prise)

•Possibilités offertes (ounon) par l’entreprise pourrépondre aux souhaits.

• Incitation (par l’entre-prise) à la mobilité et/ouà une période de profes-sionnalisation. Potentielindividuel (réalisme dusouhait / employabilité).

• Soutien (ou non) à unprojet individuel

•Moyens (exemple: mobi-lité interne, tutorat, coa-ching, bilan de compé-tences, formation, VAE,…), et calendrier d’ac-c o m p a g n e m e n t .Modalités de prise encharge (dont Dif)

•Accord conditionnel

(démonstration de com-pétences effectives aprèsformation, assiduité, …)

• Information sur les évo-lutions prévisibles de l’or-ganisation et des emploiset sur les conséquences.

Plan moyen terme ouorganisation cible de l’en-treprise (si formalisé).

• Référentiels d’emploisfuturs éventuels (internes,externes éventuellement).

•Exploitation de tests d’ap-titude ou professionnels,bilans de compétences.

•Faisabilité VAE (dossierà déposer).

nir immédiat et on en profite pour pren-dre de l’altitude et regarder plus loin.Mais le menu est lourd pour unentretien de quelques dizaines deminutes et dont certains aspects (lemoyen/long terme en particulier)nécessitent une certaine technicité qui

ne fait pas partie du bagage du mana-ger moyen.Six options possibles

Les choix, pratiquement, se résu-ment à six options, parfois cumulablesentre elles :

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19ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

• se centrer essentiellement surl’opérationnel à court terme dansl’emploi, et laisser le reste à l’initia-tive individuelle, à traiter au cas parcas. Ce n’est pas l’esprit des textes,mais ce peut être une première étape ;• segmenter, en dissociant l’en-

tretien centré sur l’opérationnel d’unentretien spécifique centré sur l’ave-nir (potentiel, projets). C’est ce quefont, pour les cadres, les entreprisesqui distinguent entretien d’évalua-tion et entretien de carrière (ou dedéveloppement), les deux n’étant pasnécessairement menés par la mêmepersonne (généralement, le managerdirect pour l’évaluation, et le DRHou le N+1, voire un tiers extérieur,pour l’entretien de carrière). C’estune bonne solution, mais elle prendplus de temps, bien que la périodi-cité ne soit pas forcément la même(on peut faire un entretien d’évalua-tion chaque année et un entretien dedéveloppement tous les deux ou troisans). Certaines (grandes) entreprisesfont même, en plus, un entretienexclusivement dédié aux besoins deformation ;• segmenter ces diverses solu-

tions selon les populations, parexemple en consacrant plus de tempsaux personnes occupant ce qu’engestion des compétences on appelledes emplois clés ou des emploissensibles ;•dégager du temps en proposant

au salarié, avant l’entretien, depréparer celui-ci par une auto-évaluation, l’entretien ne portant quesur les points critiques. C’est unesolution efficace, mais qui nécessiteune certaine maturité ;• une variante du précédent, pour

les entreprises qui disposent deréférentiels de compétences, est delancer le processus par un entretiendit “de positionnement”, qui exa-mine en détail toutes les compé-tences. Les entretiens qui suivent nevont porter que sur les points cri-tiques identifiés et les objectifs deprogrès envisagés à l’issue du posi-tionnement.• jouer dans la durée, en comp-

tant sur une maturité croissante

des acteurs, qui leur permettrad’optimiser le temps qu’ils consa-crent à l’entretien, après un démar-rage dont on sait qu’il sera im-parfait. Cela suppose un mécanisme

d’évaluation et de fixation d’objec-tifs de progrès des processus, dontsont familières les entreprises fonc-tionnant en management par laqualité.

“ “L’entretien n’est

qu’un moment

d’un processus.

Et ce moment n’a

lui-même de sens

que par les

décisions qu’il

permet et dont on

postule qu’elles

seront meilleures

que s’il n’y avait pas

eu d’entretien

Un processus entier

L’entretien est un temps fort,avec une dimension affectiveimportante, où la qualité de la rela-tion et de l’écoute est essentielle.C’est acquis. Mais l’histoire des pra-tiques de GRH montre aussi que lefait de donner une dimension tropexclusive à l’aspect “relationshumaines” de l’entretien (sur le mode“c’est toujours bien de se parler”)conduit à évacuer le fait que l’entre-tien n’est qu’un moment d’un pro-cessus. Et ce moment n’a lui-mêmede sens que par les décisions qu’ilpermet et dont on postule qu’ellesseront meilleures que s’il n’y avaitpas eu d’entretien (sinon, à quoibon ?). C’est comme la formation : àtrop avoir l’œil sur le “stage”, on perdde vue l’amont (l’identification desbesoins) et l’aval (la valorisation desacquis par l’application et éventuel-lement la reconnaissance).

Donc, il y a un avant et un aprèsl’entretien, c’est-à-dire des étapesd’un processus. Les spécialistes del’analyse des processus partent durésultat attendu (ce qui fait que lesbénéficiaires seront satisfaits), le for-mulent en termes de standards ou deperformances mesurables (on dit par-fois “état désiré”) et remontent lachaîne étape par étape pour optimi-ser le rapport coût/résultats.L’application complète de la

méthode au processus d’entretien pro-fessionnel dépasse le cadre de cet arti-cle, mais on peut au moins évoquerquelques points clés :• l’identification des bénéfi-

ciaires présumés et de leurs attentes,et la mise en place d’un dispositifd’évaluation des résultats (ce qui nese résume pas au pourcentage d’en-tretiens réalisés, pas plus que pour laformation la qualité des résultats ne

se mesure au nombre d’heures/stagiaires). Certaines entreprises ontmis en place des dispositifs d’évalua-tion, immédiatement après l’entretien(le salarié fait remonter à la DRH sonavis sur le déroulement de l’entre-tien), et d’évaluation plus collectivepar intégration de questions spéci-fiques dans les études internes d’opi-nion régulières. Bien sûr, une telleévaluation suppose, en amont, qu’onait défini des critères mesurables ;• choisir le moment de la cam-

pagne d’entretiens en fonction deséchéances des décisions de gestiondans l’entreprise. En particulier, ilfaut prendre en compte le moment oùsont fixés les objectifs collectifs, demanière à ce que les objectifs indivi-duels puissent être mis en cohérence.Il faut aussi que les décisions à pren-dre puissent être financées, et doncqu’elles soient en cohérence dans letemps avec le moment où sont déter-minés les budgets. Dans le cas de laformation, ceci peut amener à modi-fier les pratiques de “budgétisation”du plan, en attribuant aux objectifsde celui-ci des enveloppes budgé-taires qui ne seront affectées à desindividus qu’après les entretiens, pourl’année en cours. Ceci peut permet-tre de rompre avec la dérive bureau-cratique de plans de formationconstruits à partir de demandes faitesdans l’année précédente, par exem-ple avant l’été, mais qui ne serontconcrétisées que l’année suivante,c’est-à-dire entre six mois et dix-huitmois plus tard.• un travail en amont de

communication, visant à convaincreles acteurs de jouer le jeu. Ceci sup-pose une analyse des traces rémanentesd’expériences antérieures éventuelles,pour que la communication soit adap-tée. La formation ne suffit pas.

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20 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • A n a l y s e s

• un travail en amont d’organi-sation des processus de traitementdes résultats d’entretien par la DRH.Une cause fréquente de scepticismedes acteurs tient, en effet à un passéoù les demandes exprimées s’enli-saient dans des délais incertains parceque la DRH ne s’était pas organiséepour traiter les entretiens qui s’entas-saient. Par exemple, une entreprise apris l’engagement de répondre dansles 15 jours à une demande indivi-duelle d’évolution de carrière, cedélai étant considéré comme un stan-dard de qualité interne dû aux sala-riés. Les outils informatiques permet-tent aujourd’hui d’organiser le suivien work flow ;• encourager les salariés à pré-

parer les entretiens par une auto-évaluation, toujours en amont. Celaresponsabilise le salarié, l’amèneà préciser ses attentes en dehors dela pression psychologique de lasituation d’entretien et permet degagner du temps en se centrant surl’essentiel ;•prévoir un dispositif d’appui

aux managers, pendant le lancementde la campagne d’entretiens, pourrépondre à leurs interrogations. Cer-taines entreprises ont mis en placedes dispositifs dédiés, type “numérovert” ou cadres de la DRH disponi-bles en appui. Ceci est très impor-tant. Trop de processus d’entretiensfonctionnent mal parce que la DRHa adopté une tactique séquentielle :on les forme, ils appliquent ; si celane marche pas, c’est qu’ils ne sontpas bons. En réalité, il faut construire

un dispositif de “co-production” etde gestion immédiate des aléas toutau long du processus ;• vérifier, en aval, que les pro-

cessus se déroulent conformément àce qui est prévu sur les sujets évo-qués : opinion des acteurs, respect desengagements de délai, etc. ;•mettre en place un dispositif de

recours en cas de désaccord, surtoutsi l’entretien comporte une partie“évaluation”. Si les organisationssyndicales sont impliquées, cedispositif peut être concerté, tout enlaissant à l’entreprise sa liberté dedécision ;• en aval aussi, appliquer au pro-

cessus les principes de l’améliora-tion continue. La première vagued’entretiens connaîtra probablementquelques dysfonctionnements. Lesacteurs le comprendront si la DRHaffiche sa volonté d’en tirer les consé-quences pour améliorer le processuspour la vague suivante (et concrétisecet engagement) ;• enfin, toujours en aval, prévoir

une communication sur les résul-tats, les cas individuels réussis, parexemple avec des reportages dans lejournal interne, pour donner à voir leplus concrètement possible que leprocessus engagé produit des effetspositifs pour des individus auxquelson peut s’identifier.

Globalement, il s’agit de construireun processus ayant une véritablevaleur ajoutée, perçu comme tel parles acteurs, et leur faisant gagner dutemps et de l’efficacité.

Des précautionsà prendre

Pour parer à ce risque, certainesprécautions sont à prendre. Nous envoyons quatre, en nous basant surnotre expérience.• La première est de travailler

soigneusement le “design” du sup-port. Trop sont rébarbatifs, et lesDRH ont beaucoup de travail à fairepour les rendre attractifs. Une entre-prise a introduit dans le supportd’entretien une sorte de logo, connude tout le personnel, pour exprimerles quatre axes principaux de sa stra-tégie. A tout moment, ce logo rap-pelle aux interlocuteurs à quel axeleur dialogue va permettre de contri-buer, ce qui réintroduit le principede réalité. Une partie spécifique,sans logo, est dédiée aux attentesindividuelles du salarié ;

• la seconde précaution consiste àne lancer un support qu’après l’avoirtesté auprès d’un échantillon représen-tatif d’utilisateurs. Les concepteurs, etéventuellement le groupe de pilotagedu projet, sont représentatifs de la frac-tion du personnel la plus sensibiliséeet la plus motivée. Il faut donc faireun test auprès des utilisateurs“lambda”, car ce sont eux qui ferontvivre ou non la démarche. Entre lafeuille blanche et le carcan bureaucra-tique, il appartient aux professionnelsde positionner le curseur au bonendroit, assez loin pour faire progres-ser l’existant, pas trop loin pour ne pasdécourager ;

• la troisième, nous l’avons déjàindiqué, est de déplacer certainesséquences hors entretien, notammentle positionnement sur des référentielsde compétences, surtout si ceux-ci sonttrès détaillés ;

• la quatrième est de débarrasserles acteurs du maximum de travailadministratif dépourvu de valeurajoutée. Il n’est pas normal qu’ilssoient obligés de passer du temps àrecopier à la main des données indi-viduelles (nom, fonction, etc.), ou à

“ “Le piège à éviter

est de transformer,

par l’usage

d’une “grille”

trop complexe,

ce qui doit être

un dialogue ouvert,

en pensum

bureaucratique

imposé par la DRH

L’importance du support

L’entretien a besoin d’un sup-port, qui prend généralementla forme d’un formulaire d’évalua-tion sous forme papier ou informa-tique. La conception de ce supportest importante, et le risque est tou-jours de le sur-dimensionner, au-delàde ce que les interlocuteurs de l’en-tretien peuvent réellement traiterdans le temps dont ils disposent. Lepiège à éviter est de transformer, par

l’usage d’une “grille” trop complexe,ce qui doit être un dialogue ouvert, enpensum bureaucratique imposé parla DRH. On est en permanence, surle terrain, confronté à la tentation de“trop en mettre”, pour profiter del’occasion. Il arrive un moment oùla bonne intention se retourne en han-dicap, parce que la complexité impo-sée dépasse le niveau de maturité desacteurs.

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21ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

volonté”, n’a pas tous les éléments.Il est difficile d’être manager. Quandil y a une DRH, c’est donc le momentde faire vivre la notion de “fonctionpartagée”.

• Enfin, il faut tenir compte de laculture managériale de l’entreprise.Même si le terme de “petit chef” estpassé de mode, le personnage existetoujours, et la montée des cas de har-cèlement dans les entreprises montrequ’il conserve son actualité. Peut-onespérer lui confier la responsabilitéd’un processus basé sur l’écoute ? Ceserait de l’angélisme de le croire. Lasolution n’est pas évidente, sinoncelle, qui ne peut porter qu’à longterme, d’intégrer de plus en plus lacapacité de management dans les cri-tères de nomination et d’évaluation.Une entreprise de notre connaissancea défini officiellement que “est mana-ger la personne qui a délégation dela direction pour conduire un entre-tien professionnel”. De plus en plusd’entreprises travaillent dans ce sens,mais, comme nous le disions dans leparagraphe sur “l’engagement”, c’estle chef d’entreprise, et lui seul, quipeut donner le “la”.

Saisir l’opportunité

Toute organisation est “appre-nante”, et selon les cas, apprend

aux acteurs à faire confiance ou à seméfier, active la motivation ou le pes-simisme. Les expériences passées dedialogue managérial ont nécessaire-ment laissé des traces, favorables oucontraires. La nouveauté de l’entre-tien professionnel est une occasionde redonner de la vigueur à un proces-sus qui, même dans les entreprises lesplus avancées, tend dans la durée àse transformer en routine. Pour toutesles entreprises (et pour les salariés),c’est une chance nouvelle. Raison deplus pour ne pas manquer l’opportu-nité qu’elle représente. Mais l’ap-proche doit être pragmatique et pro-fessionnelle.

Alain Meignant

rechercher dans les dossiers et à reco-pier les objectifs de l’année précé-dente. L’informatique permetaujourd’hui de lancer une campagne

d’entretiens en ayant déjà automati-quement intégré dans les supports(par interfaçage) tout ce qui se trouvedéjà dans les dossiers individuels.

Les managers, acteurs essentiels

Onattend beaucoup du manage-ment de proximité pour la réus-

site des entretiens. S’il est générale-ment bien placé pour dialoguer lepassé et le futur immédiat, il ne l’estpas forcément pour dialoguer sur lemoyen/long terme, ceci pour quatreraisons.

• La première est que lui mêmen’est pas nécessairement au clair surson propre futur. Plusieurs études ousondages montrent les managersnombreux à être mal informés desprojets de leur propre entreprise(38 % mal ou très mal, selon le baro-mètre CGC-FE de février 2006), etinquiets. Ils savent, surtout ceux quisont promus, que la montée en com-pétence des salariés de leur équipepourrait mettre en question la leur,ou les obliger à redéfinir leur modede management, ce qui peut être pour

eux très inquiétant. Ils n’ont pas tort,car on a vu des entreprises diminuerle nombre de niveaux hiérarchiquesau fur et à mesure que les salariésprogressaient dans leur compétenceet leur autonomie. Il faut donc pou-voir leur parler, au niveau N+1, deleur propre évolution.

• La deuxième est que, dans cer-taines cultures d’entreprises, lesmanagers ont une approche “cla-nique” de la gestion de leur équipe,qui rend difficile à un de ses mem-bres d’exprimer le désir d’aller ail-leurs poursuivre son parcours.

• La troisième est que plus on vadans le moyen/long terme, plus lecontenu de l’entretien nécessite unecertaine technicité et une prise dedistance, et que le manager direct,même s’il est “plein de bonne

DR

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52 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • P r a t i q u e s

Catherine Agostini

est consultante

à Terence Conseil.“Le passeport formation etles travaux de l’obser-vatoire prospectif des

métiers et des qualifications de sabranche professionnelle doivent permet-tre à chaque salarié d’être en mesured’élaborer et demettre enœuvre un pro-jet professionnel qui tienne compte nonseulement des besoins en qualificationde son entreprise ou, plus généralement,de ceux du monde économique, maisaussi de sa propre ambition de dévelop-per ses connaissances, ses compétenceset ses aptitudes professionnelles.”

Ainsi, avec l’accord sur la forma-tion du 20 septembre 2003, l’entretienprofessionnel devient-il l’outil centralpour que le salarié puisse non seulementexprimer ses attentes, mais égalementconstruire avec l’entreprise son parcoursprofessionnel. L’opportunité lui est ainsidonnée d’infléchir l’avenir qu’il auraiteu sans ce nouveau dispositif…

Les points positifsÊtre acteur de son devenirprofessionnel

Pour le salarié et les entreprises quiont à cœur de faire vivre le nouveau dis-positif, il est sans nul doute possibled’en tirer de nombreux avantages.

Déjà, en 1992, le bilan de compé-tences offrait au salarié la possibilité

de se positionner comme acteur de sondevenir professionnel. La réforme dela formation professionnelle continuerenforce ce positionnement.

En effet, il n’est plus question deprocurer au salarié qui le souhaite unsimple moment pour faire le point surses compétences et son parcours ; ils’agit aujourd’hui d’une obligation faiteà l’entreprise de permettre à ses salariésdemaintenir et de développer leurs com-pétences au travers notamment du droitindividuel à la formation.

Dans ce contexte, l’entretien pro-fessionnel est l’outil central qui per-met d’instituer l’échange entre le sala-rié et son entreprise par le biais del’encadrant. Grâce à cet échange, lesalarié peut construire sa carrière etson avenir. En faisant part de sesattentes, de ses projets, de ce quil’anime et l’intéresse, il permet à l’en-treprise d’intégrer “l’Homme”, avectoute sa dynamique motivationnelle,au cœur de la gestion prévisionnellede ses ressources. La gestion des car-rières n’est plus faite de la simpleconcordance ponctuelle entre uneopportunité et un salarié qui pourraità cet instant la saisir. Elle se doit d’êtreanticipée, réfléchie et surtout basée surles attentes et les désirs des salariés.

Pourquoi prendre en compte lesattentes et les désirs d’“Homme”, alorsque la contrainte est de plus en plus

forte et que l’on peut alors arguer qu’ildoit subir ou partir ? Simplement dufait que déterminer son propre par-cours est une démarche endogène à lapersonne. Le développement des com-pétences ne s’effectuera pas sous lapression, mais sera choisi de manièrevolontaire. Existe-t-il une force plusgrande que la volonté pour animer etporter à des niveaux d’excellence ?

Développerson employabilité

Depuis le début des années 1990,le monde de l’entreprise s’accélère.Les contraintes économiques et tech-nologiques obligent à toujours plusd’adaptation sous peine de se voir, aumieux, dépassé et, au pire, “horscourse”.

De fait, les salariés doivent de plusen plus développer leur employabilité.Aujourd’hui, le développement descompétences se trouve à la jonctionde la volonté de l’organisation à ajus-ter ses ressources au plus près et decelle d’un salarié à étendre le champde son emploi.

C’est bien en développant sonemployabilité que le salarié devientune ressource d’adaptation pour l’en-treprise et c’est encore grâce à ellequ’il peut satisfaire ses aspirations,ouvrir des perspectives d’évolution ou

Les bénéfices pour le salarié :portée et limites

Par Catherine Agostini

L’entret ien profess ionnel

La réforme de la formation professionnelle continue renforce la possibilitépour le salarié d’être acteur de son devenir, augmentant ainsisa motivation à développer ses compétences. L’entretien professionnel estl’élément central de l’expression des besoins et aspirations individuelles,mais il doit être entouré d’un certain nombre de conditions managérialesfavorables pour porter tous ses fruits.

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53ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

bien encore se prémunir contre desaccidents de parcours (restructuration,fusion, licenciement…).

Pour le salarié, développer sonemployabilité est la possibilité de seprojeter dans l’avenir. Il sait alors qu’ildispose de ressources utiles qu’ilpourra faire valoir. Car, aujourd’hui,le problème n’est pas tant de perdreson emploi que d’en retrouver un autreéquivalent et ce, rapidement. Dans lesannées 1960, perdre un emploi lematin n’empêchait pas de se trouveren poste le lendemain. Aujourd’hui,le plein emploi est devenu un lointainsouvenir et la seule manière de se pré-munir est d’accroître ses ressourcespour élargir le champ de ses possibles.

professionnel reconnu pour la maîtrisede son domaine.

Force est de constater que beaucoupde salariés sont entrés dansune spirale dedémotivation où les seules préoccupa-tions restent de subvenir aux besoins desa famille et de semaintenir à un niveaude performance toujours plus haut pouréchapper au prochain plan social.

Or, la satisfaction d’avoir unmétierqui nous corresponde, la satisfaction dutravail bien fait, la satisfaction de contri-buer à une réalisation qui dépasse notresimple travail, la satisfaction d’êtrereconnu pour son professionnalisme…sont autant de leviers qui procurent leplaisir utile et nécessaire à soutenir lamotivation et l’action. Ce n’est pas àl’encadrant de motiver. Tout au plus, ilanime : il ne fait que créer les condi-tions nécessaires pour que son collabo-rateur découvre ses propres leviers etles actionnent.

L’entretien professionnel permet decultiver ces conditions en élargissantl’horizon des possibles, en ouvrant éga-lement des portes de sortie, en suggérantque rien n’est figé, en favorisant la libreexpression sur les craintes, les envies…

Le salarié peut alors retrouver unnouveau souffle. Il va pouvoir passerd’un comportement où ilmanifestait sondésintérêt à celui de l’action et de l’im-plication. Il ne va plus ressentir l’an-goisse inhibitrice de se sentir piégé dansun environnement où l’on décide à saplace de ce qu’il deviendra.Au contraire,il pourra ressentir le plaisir d’être acteur.

Si, sans nul doute, le salarié peuttirer parti de ce nouveau dispositif, il seheurtera toutefois à des limites du faitque l’entreprise qui l’emploie a ses pro-pres contraintes, son organisation, sapolitique de développement, etc.

Les limitesUne information souventinsuffisante

L’un des objectifs de l’entretienprofessionnel est de faire exprimer à

“ “Le salarié ne va plus

ressentir l’angoisse

inhibitrice de

se sentir piégé dans

un environnement

où l’on décide

à sa place de ce

qu’il deviendra.

Au contraire,

il pourra ressentir

le plaisir

d’être acteur

Soutenir sa motivation

On peut être surpris de la propor-tion de personnes qui, même à notreépoque, n’ont pas choisi leur devenir.À l’heure où la mise en place de pro-cessus qualité est l’une des préoccupa-tionsmajeures des entreprises, la courseà la productivité oblige paradoxalementà “flirter” avec les limites de la qualité(la juste nécessaire), privant ainsi le sala-rié du plaisir d’être satisfait de sa pro-pre réalisation. La complexité de notreenvironnement professionnel ne nousfacilite pas non plus la vision de contri-buer à quelque chose de plus grand quenous. Demême, l’instabilité croissanteoblige à une mobilité qui ne nous per-met plus d’approfondir et de devenir le

DR

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54 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • P r a t i q u e s

son collaborateur ses attentes àl’égard de son parcours profession-nel. Encore faut-il que ledit collabo-rateur ait déjà eu accès à une infor-mation suffisamment lisible en lamatière pour qu’il puisse appréciersi son projet est réaliste.

Dans l’entreprise, telle filièrepeut l’intéresser, mais un référentielexiste-t-il pour mesurer l’écart entrele poste actuel et le poste cible ? Lespré-requis nécessaires ont-ils étéidentifiés pour l’accès à ce parcours ?La passerelle entre deux filières est-elle définie par une formation sus-ceptible de permettre l’acquisitiondes compétences manquantes ? L’en-treprise connaît-elle les opportunitéspossibles au sein de l’organisation àl’échéance du plan de développementde son salarié ?

Toutes les entreprises ne se sont pasdotées des structures ou des outils quipermettent à leurs salariés de trouverréponse à leurs questions. Cela supposeune gestion prévisionnelle des emploiset des compétences suffisamment réflé-chie et effective.Créer des attentesauxquelles on ne peutpas répondre

Cet espace d’échange qu’estl’entretien professionnel va susciterl’expression d’attentes et de désirsauxquels l’entreprise ne peut légiti-mement pas toujours répondre. Tous,nous aspirons à mieux et de fait,même si certaines possibilités exis-tent, nous ne pourrons tous accéderau poste ou à la promotion convoités.

De plus, que répondre à un col-laborateur dont le projet s’inscrit surplusieurs années, alors que l’on saitque sur cette période, l’entreprisesera soumise à des restructurations ?Comment réagir face un projet d’ac-quisition de nouvelles compétencesdont on sent qu’elles seront rapide-ment obsolètes (exemple des nou-velles technologies) au sein de l’or-ganisation ? Quels arbitrages ? Lesattentes du salariés ou les nécessitésde l’entreprise ?

Générer la frustration

Au-delà, même si le projet estréaliste, l’entreprise a-t-elle toujours lesmoyens de le rendre réalisable ?Certaines compétences demandent unréel investissement pour être dévelop-pées : le Dif sera-t-il suffisant pourpermettre cette acquisition ?

Par ailleurs, l’encadrement sera iné-vitablement contraint de faire face à dessituations de frustration au sein de sonéquipe. Comment peut-il réagir face unsalarié qui aura la perception d’avoir été“dupé” par un nouveau dispositif qui,pour lui, ne tient pas ses promesses ?Le cercle vertueux de lamotivation serarompu…et le désenchantement accen-tuera la démotivation, générant peut-être même un tel sentiment d’injusticeque la rébellion risque de poindre(conflit dans l’équipe, avec sahiérarchie…).

Le non-accès à un avenir qui étaitperçu comme légitimement acquis nesera pas sans soulever des contre-mesures, contre-performances, mises àminima…et un climat social qui risquede se détériorer.Créer des situations délicates

L’acceptation, tant par le hiérar-chique que par le reste de l’équipe, duprojet d’un collaborateur n’est égale-ment pas évidente.

Au cours de l’entretien profession-nel ou de ses suites, le collaborateur quiformule l’envie de suivre de nouveauxprojets ou d’ouvrir d’autres horizonspeut être, par ailleurs, celui sur lequel oncompte. Quelle peut être la tentation,certes inconsciente, d’un hiérarchiquequi voit l’une de ses meilleures res-sources partir pour atteindre ses propresobjectifs ?

De plus, quelle peut être la réactiondes membres de l’équipe et surtout deceux qui rencontrent eux-mêmes desdifficultés à se situer et à s’appropriercette nouvelle dimension?

Pourtant, de cette acceptationdépendront le bon fonctionnement de

l’équipe et le climat qui y règne, élé-ments propices pour s’investir sur denouvelles compétences.

L’entretien professionnel ne serapas mis en place sans tenir compte dela réalité de l’environnement et sansquelques ajustements. Pour éviter dessituations susceptibles de tensions dansl’organisation, nous pouvons d’ores etdéjà énoncer quelques axes de réflexion.

Les conditionsde réussite

Pour que le salarié tire tous les béné-fices de ce nouveau dispositif, il est

incontournable qu’un certain nombrede conditions favorables soient réuniesau sein de l’entreprise:

•cultiver et favoriser une certaine“maturité” de l’organisation pour accep-ter que l’employabilité du salarié ne soitpas celle recherchée par l’entreprise etaccepter (voire aider) le départ du col-laborateur plutôt que le laisser se démo-tiver et s’étioler ;

•être transparent sur ce que l’entre-prise est àmême de proposer : ses poli-tiques de gestion des carrières, ses stra-tégies de développement, ses outils oudispositifs internes pour la GPEC, etc. ;

•mettre en place une gestion prévi-sionnelle des emplois et des compétencespour anticiper les évolutions desmétiersd’aujourd’hui, identifier les nouveaux àapparaître et ceux pour lesquels il n’y aplus d’avenir possible. En conséquence,se doter de ces démarches et/ou outils(référentiels, revue de carrière, etc.), enétant vigilant sur la formation des per-sonnes qui auront à les faire vivre (etnotamment, en formant l’encadrement àla pratique de l’entretien professionnel);

•faire preuve de créativité en déve-loppant des stratégies externes lorsqueles perspectives internes restent limi-tées (mobilité interentreprises,missionsfonctionnelles…)

Catherine Agostini

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D O S S I E R • P r a t i q u e s

l’entreprise, pour le groupe : pyramidedes âges par métier, besoins en com-pétences issus des orientations straté-giques, évolutions quantitatives pré-visionnelles de l’emploi, “emploissensibles” pour lesquels de fortes évo-lutions quantitatives ou qualitativessont prévues, pour lesquels une pénu-rie est à prévoir... Quels besoins pourles entités opérationnelles ? Quellespossibilités de financement des dispo-sitifs de formation, et plus largement,de professionnalisation?

C’est à partir de ce questionnementque sont construites les prioritéscollectives en matière de gestion desressources humaines et de politiqueformation : orientation collective despolitiques de recrutement, mobilitésinternes, filières métiers, etc., alloca-tion de ressources relatives à la poli-tique formation, axes prioritaires duplan de formation, adaptation au

Lafinalité de l’entretien profes-sionnel est “de permettre àchaque salarié d’élaborer son

projet professionnel à partir de sessouhaits d’évolution dans l’entreprise,de ses aptitudes et en fonction de lasituation de l’entreprise”(cf. avenant n° 1 du 20 juillet 2005 àl’accord national interprofessionneldu 5décembre 2003).

Cette finalité positionne d’embléel’entretien professionnel comme untemps d’orientation et d’arbitrage entreles aspirations du salarié, d’une part,et les “champs du possible” ouvertspar la situation et les évolutions pré-vues de l’entreprise, d’autre part.

La conduite d’entretiens profes-sionnels dans l’entreprise repose impli-citement sur l’idée que l’entreprise etle salarié ont un intérêt partagé à ceque celui-ci prenne enmain son projetprofessionnel : l’entreprise, parce quedes salariés acteurs de leur propre pro-jet seront plus motivés, mieux prépa-rés aux changements, développerontmieux leurs compétences ; et le sala-rié, parce qu’il y trouve à la fois épa-nouissement professionnel et garantied’employabilité future.

Mais la concrétisation de cet inté-rêt partagé ne va pas de soi : encorefaut-il informer les parties concernées,situer les enjeux, outiller les managersen charge des entretiens, organiser laprise de décisions et le suivi desactions. Et aussi s’assurer que les

entretiens professionnels sont conduitsen cohérence avec les objectifs qui leursont assignés.

L’efficacité des entretiens profes-sionnels exige de veiller au bon dérou-lement des trois étapes : la prépara-tion, la conduite et le suivi.

Préparer l’entretienCôté direction :définir les orientations

Selon l’avenant n°1 du 20 juillet2005 à l’Ani du 5 décembre 2003, ilappartient à la direction de l’entreprised’expliciter, aux managers comme auxcollaborateurs, les sujets sur lesquelsl’entretien professionnel peut porter(cf. encadré), étant bien entendu quele salarié est en droit de refuser de par-ticiper à cet entretien, qui ne peut pro-duire de résultats pertinents que s’ilrepose sur le volontariat.

Il s’agit de définir une politique enmatière de gestion de l’emploi et descompétences et de formation. Ce sontces orientations qui indiqueront auxparties prenantes le “champ des pos-sibles”. Pour les formuler, l’entreprisedoit répondre aux questions suivantes :quelles orientations stratégiques,quelles évolutions, pour l’entreprise,le groupe ? Quelle évolution desmétiers ? Quel diagnostic et quelsenjeux “ressources humaines” pour

Les clés pour bien le conduire

Par Mathilde Bourdat

Mathilde Bourdat

est manager, conseil et

formation en ingénierie

des compétences

à la Cegos

Centré sur l’avenir du salarié, l’entretien professionnel vise à assurer la rencontrede ses aspirations avec les besoins de l’entreprise. Mais la concrétisationde cet intérêt partagé ne va pas de soi, explique l’auteur : encore faut-il mettreen place toutes les conditions de réussite, tant au plan de la préparationde l’entretien que de sa conduite et de son suivi. L’information des managerssur la politique des ressources humaines, leur sensibilisation aux enjeux etleur formation aux techniques d’entretien sont indispensables.

Délimiter le champ de l’entretien professionnel

L’avenant n°1 du 20 juillet 2005 à l’Ani du 5 décembre 2003 précise quel’entretien doit aborder les points suivants :- moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientationet à la formation des salariés tout au long de leur vie professionnelle,- identification des objectifs de professionnalisation qui pourraientêtre définis au bénéfice du salarié pour lui permettre de s’adapter àl’évolution de son poste de travail, de renforcer sa qualification ou dedévelopper ses compétences,- identification du ou des dispositifs de formation auxquels il pourraitêtre fait appel en fonction des objectifs retenus,- initiatives du salarié pour l’utilisation de son Dif,- conditions de réalisation de la formation notamment au regard dutemps de travail, et, dans ce cas, engagements réciproques.

L’entret ien profess ionnel

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57ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

aux évolutions de son emploi ourépondre à ses propres souhaits d’évo-lution. Ceci suppose un minimum depréparation de la personne en charge dela conduite de l’entretien sur ce thème,évidemment facilitée si l’entreprise s’estdotée de référentiels opérationnels quese sont appropriés les managers.

Un retour sur les actions de forma-tion et de professionnalisation réaliséesau cours de la période écoulée doit êtreeffectué. Il peut s’agir d’actions de for-mation, mais également de mises ensituation (un projet à conduire, une par-ticipation à un groupe de travail, etc.),un accompagnement (tutorat, mento-ring, partage de pratiques entre pairs,etc.). Ces actions ne porteront vérita-blement leurs fruits que si elles sont sui-vies et évaluées par lemanager. Encorefaut-il que ce dernier se soit préparé àcette tâche en suivant la mise en œuvredu plan d’action tout au long de lapériode précédente.

Au moyen du support élaboré parl’entreprise, il s’agit de semettrementa-lement en condition pour se centrer surle salarié et être enpositionde“dévelop-peurde compétences” : trajectoire pro-fessionnelle du salarié, compétencesmises en œuvre, environnement de tra-vail et domaines d’activités privilégiés,tels seront les éléments à prendre encompte pour l’accompagner dans l’ap-propriation de son projet professionnel.Mission difficile pour le manager, carelle implique de se dégager d’une visionà court terme et centrée sur les résultats,pour s’inscrire dans celle, plus lente, duprojet et de sa maturation.Côté salarié : faire le pointet se projeter dans l’avenir

Se préparer à l’entretien profes-sionnel, pour le salarié, c’est faire unretour sur sa propre trajectoire et sesaspirations. Mais cela ne va pas nonplus “de soi”, et nécessite outillage etpréparation. Un nombre croissant desalariés, très conscients des enjeux deleur “employabilité”, se mettent ensituation de construire en permanenceleur professionnalisation. Ne comptantplus sur “l’emploi à vie” dans leurentreprise, ils sont de plus en plus nom-breux à demander à cette dernière de

contexte de l’entreprise de la défini-tion des catégories d’actions au plan(adaptation à l’emploi, évolution dansl’emploi et maintien dans l’emploi,développement des compétences),priorités concernant le Dif, la profes-sionnalisation, organisation privilégiéedu départ en formation (sur le temps detravail, hors temps de travail, etc.)

Ces réponses doivent non seulementêtre élaborées par l’entreprise,mais éga-lement partagées et concertées. Ce n’estqu’en s’appuyant sur une vision claire-ment définie et communiquée que lemanager pourra élaborer ses propresréponses aux souhaits exprimés par lesalarié, “compte tenu des besoins del’entreprise”.

Il est également important de pré-ciserqui conduit l’entretien. Selon l’en-quête Cegos “Réforme de la formationprofessionnelle” demai 2006, 96%desentretiens professionnels sont réaliséspar les managers. Ce sont eux, en effet,qui connaissent le mieux à la fois lessalariés et les exigences du terrain.Maisla réussite de l’entretien implique qu’ilsy soient préparés.

Deux autres possibilités s’offrent àl’entreprise dans certains cas. L’entre-tien peut être mené conjointement parlemanager “N+1” et lemanager “N+2”ou leDRH.Cette solution peut s’avérerpertinente si l’on anticipe un entretiendifficile, ou si le “N+1” est peu expéri-menté.

L’entreprise peut aussi choisird’externaliser la conduite de l’entre-tien, qui sera alors assurée par un consul-tant. Cette solution renforce l’aspect“bilan professionnel et élaboration duprojet” de l’entretien. Elle a toutefoisl’inconvénientdedéposséder lesmanagersd’une activité importante pour leur mis-sion de “développeurs de compétences”.

Unsupportde compte rendud’en-tretien doit être prévu. Il n’y a pas desuivi possible sans compte rendu écrit,retraçant les points abordés et les conclu-sions formulées. L’entretien est un tempsd’échange et de négociation, maisn’aboutit pas forcément à un accord.Uneplace devra donc être laissée pour lescommentaires de chacun. La périodicitéet le process doivent être arrêtés enamont et en aval de l’entretien. Rien

n’empêche l’entreprise de prévoir unefréquence annuelle pour l’entretien pro-fessionnel, si elle estime qu’elle aura lacapacité de la respecter et d’assurer unsuivi de qualité de l’entretien. L’infor-mation préalable des parties concernées,ainsi que les modalités de prise de déci-sion et demise enœuvre des plans d’ac-tion décidés devront également être défi-nis (voir infra : “assurer le suivi del’entretien professionnel”).

Côté managers :rassembler les informations

Les managers doivent être infor-més des dispositifs d’accès à la for-mation continue et d’orientation dessalariés. Dif, professionnalisation,départ en formation hors temps de tra-vail, co-engagement, etc., autant determes difficilement compréhensiblespour qui n’a pas reçu d’informationsur la réforme de la formation profes-sionnelle. Cette information devra pré-ciser à la fois les dispositions légaleset conventionnelles applicables et leurmise en œuvre dans le cadre spécifiquede l’entreprise.

L’entretien professionnel doits’inscrire dans la politique et dans lesprocess de gestion des ressourceshumaines et de formation de l’entre-prise. Les parties prenantes doiventêtre clairement informées de ce qui aété défini en la matière par la direc-tion, afin de situer les finalités et lesconditions de réussite de l’entretien.

“Performances” et “compé-tences” ne doivent pas être confon-dues. L’entretien professionnel se dis-tingue essentiellement de l’entretienannuel d’évaluation en ce qu’il n’estpas centré sur les “performances” (lesrésultats obtenus, les objectifs fixés),mais sur le projet du salarié et laconstruction de ses compétences. Parcompétences, on entend ici, à la suitede Guy Le Boterf, les principales res-sources combinées en situation pro-fessionnelle (connaissances, savoir-faire opérationnels, savoir-fairerelationnels, etc.).

Il s’agit d’identifier parmi ces res-sources celles qui devraient être déve-loppées ou mieux combinées par lesalarié pour faire face aux exigences et

“ “Il s’agit

de se mettre

mentalement

en condition

pour se centrer

sur le salarié et

d’être en position

de “développeur

de compétences”

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58 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • P r a t i q u e s

contribuer à leur employabilité future.Ainsi, l’enquête Cegos de mai

2006 montre-t-elle que les formationssouhaitées par les salariés au titre duDif portent en priorité sur les compé-tences métiers, que celles-ci soientnécessitées par le métier actuel (36 %),ou pour un nouveaumétier (21%), tan-dis que 18% des priorités Dif des sala-riés s’orientent vers les formations qua-lifiantes et diplômantes. L’enjeu de lareconnaissance sociale de leur démarchede professionnalisation est fort pour lesindividus: c’est d’elle que dépendra enpartie la “visibilité” de leurs acquis.

Mais tous les salariés n’ont pasatteint ce degré de maturité dans laconstruction de leur propre trajectoire.Pour être acteur de son parcours,encore faut-il disposer de ressourcespersonnelles adaptées (savoir s’orien-ter, s’informer, etc.), de moyens d’in-formation, d’organisations du travail

ouvrant des perspectives de mobilité,fussent-elles horizontales, et enfin, cequi n’est pas le moindre, du “senti-ment d’efficacité personnelle” ou“d’auto-efficacité”. Décrit par PhilippeCarré à la suite des travaux d’AlbertBandura, ce sentiment consiste à êtrepersuadé de sa “capacité à agir defaçon à maîtriser les évènements quiaffectent son existence”. Conceptionde soi, buts, autodétermination (JosephNuttin) sont intrinsèquement liés auparcours de vie de l’individu.

Dès lors, il appartient à l’entreprisede fournir un environnement propice àla mise en projet, particulièrement pourles salariés lesmoins armés sur ce terrain.Informations sur les filières métiers,publication interne des postes vacants,facilitation de l’accès au bilan de com-pétences, informations sur l’orientationet les moyens d’accès à la formation…sont autant de ressources pour aider lesalarié à se mettre “en projet”.

Évaluerle plan d’action précédent

Faute de plans d’action suivis etévalués, le processus de l’entretien pro-fessionnel risque fort d’être sans lende-main. Ce temps de l’entretien permetde faire la synthèse des actions réali-sées durant la période écoulée pouradapter ou développer les compétencesdu collaborateur, ainsi que du disposi-tif d’accompagnement mis en œuvrepour permettre la mise en applicationdes nouvelles connaissances ou des nou-veaux savoir-faire acquis, leur capitali-sation et leur démultiplication. L’éva-luation des résultats opérationnelsinduits par les actions précédemmentdécidées (formation,mises en situation,tutorat, etc.) implique que des objectifsaient été clairement définis.

Par exemple, un plan d’action aété décidé avec le collaborateur en vued’améliorer sa maîtrise de l’anglais ensituation professionnelle. Ce collabo-rateur anime déjà des réunions “inci-dents qualité”, mais en français. L’ob-jectif a été défini comme suit :“Prendre en charge, à partir de mars2006, l’animation en langue anglaisedes réunions incidents qualité avec lefournisseur xxx.” L’évaluation porteradonc sur la conduite effective des réu-nions en langue anglaise.

Les phrases clés à utiliser :“Qu’avez-vous appris aumoyen de

cette formation (de cette activité, decettemise en situation, de ce tutorat) ?”

“Parmi les objectifs que nousavions fixés ensemble pour les actionsde formation, quels sont ceux que vousestimez totalement atteints ? Partiel-lement ? Non atteints ? Pourquoi ?”

“Il me semble que les objectifs decette action de formation ont été (n’ontpas été) atteints parce que…” (se rap-porter aux objectifs initialement fixéset mesurer leur degré de réalisation ens’appuyant sur les faits significatifsconstatés).

Savoir utiliserles techniques d’entretien

Les techniques d’entretien utiliséesinfluent considérablement sur le res-senti de l’interlocuteur et sur la qualité

“ “Faute de plans

d’action suivis

et évalués,

le processus

de l’entretien

professionnel

risque fort d’être

sans lendemain

Conduire l’entretienCôté manager :explicitation, évaluation,écoute

Il s’agit d’accueillir le collaborateur,de le mettre à l’aise en lui rappelant lesfinalités de l’entretien professionnel. Sice dernier a lieu dans le même tempsque l’entretien annuel d’appréciation, lacésure doit êtremarquée entre les diffé-rentes parties d’entretien.

Les phrases clés seront :“Les objectifs de cet entretien…”;“Lors de cet entretien, nous pour-

rons aborder les points suivants…” ;“Les étapes de notre entretien

seront les suivantes…” ;“Avez-vous des questions ?”

Accompagner le “bilan”

Nul ne peut prétendre à l’exhaus-tivité en matière de repérage des com-pétences mises en œuvre dans l’acti-vité. Il s’agit surtout de partager leréférentiel utilisé avec le collabora-teur, de prendre en compte sa propreévaluation. Si c’est le manager quiconduit l’entretien, il lui appartientd’étayer son positionnement sur letravail du salarié par des faits. Cette

explicitation des critères est néces-saire, car son absence ouvre la porte àde nombreux malentendus. Le “cou-rage de dire” et d’étayer ses propospar des faits fonde la légitimité dupositionnement, “le mutisme patholo-gique des organisations” (cf.BernardEme, Sciences humaines n°172) étantun facteur important de démobilisa-tion.

Les phrases clés sur ce point :“Pour les compétences situées sur

cette grille (ce référentiel), commentvous positionneriez-vous ?”

“Qu’est-ce que vous réussissez lemieux ? Qu’est-ce que vous aimez leplus dans votre métier ?”

“Il me semble que vous maîtrisez(que vous ne maîtrisez pas) cette com-pétence parce que vous avez…” (énon-cer un fait significatif de la maîtrise oude l’absence de maîtrise de la compé-tence, en indiquant les circonstances del’action constatée et ses conséquences).

“Quelles sont les compétences quine figurent pas sur cette grille (ce réfé-rentiel) et que vous estimez importantepour la maîtrise de votre poste ?Comment évaluez-vous votre maîtrisede ces compétences ?”

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59ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

Calme, tranquillise.Met en confiance.Rassure en montrant à l’autre qu’il est compris.

Dépendance si le soutien est accepté et recherché.Passivité.Blocage hostile si l’attitude est perçue comme de lapitié.Rapidité pour résoudre un problème.

“ “Celui qui mène

l’entretien doit

se placer en

position d’écoute,

en mettant de côté

ses propres

préjugés

des échanges. C’est à celui qui conduitl’entretien de choisir les formulationsqui éviteront un “blocage” de la dis-cussion et permettront d’aboutir à laconstruction négociée de solutions.

Il existe diverses techniques :reformuler les propos tenus par soninterlocuteur, poser des questions, pro-poser des interprétations, encourager,conseiller, etc.

•La reformulation : l’émetteurcherche à épouser de la façon la plusétroite possible la pensée et les senti-ments de l’interlocuteur, de façon à leslui restituer verbalement aussi fidèle-ment que possible. La reformulationvise à obtenir l’expression du pro-blème, de la situation, des besoins del’autre tels qu’ils se posent pour lui.Elle suppose un intérêt ouvert, c’est-à-dire une disponibilité intégrale, l’ab-sence de préjugés et de jugements,l’absence de “directivité”. Elle reposesur l’intention authentique de com-prendre autrui dans sa représentationde la situation.

• L’enquête : l’émetteur demandeà l’interlocuteur l’information qu’il n’apas fournie, à propos de certains pointsde son discours, sur son opinion, sa prisede position personnelle ou les informa-tions qu’il donne, sur ses sentiments.L’alternance des questions “ouvertes”et “fermées” doit être appropriée.

• L’interprétation : l’émetteurcommunique à l’autre une significa-tion, afin de lui montrer des aspectsqui lui échappent ou le sens caché(causes profondes, raisons inaperçues,motifs inavoués) de ce qu’il dit.

• Le soutien, la compréhension :l’émetteur cherche à encourager, ras-surer, consoler, minimiser la gravitéde la situation en dédramatisant.

• La décision, le conseil : l’émet-teur indique, suggère, donne desconseils ou ordonne à autrui ce qu’ildevrait faire.

• L’évaluation ou le jugement :l’émetteur porte un jugement de valeursur ce que dit, pense, fait ou ressentl’interlocuteur.

On peut classer ces techniques enfonction du degré d’influence exercépar l’émetteur sur son interlocuteur(degré croissant du haut vers le bas) :

Afin de permettre au salarié d’éla-borer et de formuler son projet, celuiqui mène l’entretien doit se placer enposition d’écoute, en mettant de côtéses propres préjugés, “savoir se taire”pour recevoir consciemment ce quedit l’autre et comprendre (ce qui nesignifie pas forcément accepter). Cecirequiert une disponibilité mentale, uneattention à la communication non ver-bale, qui suppose que l’entretien soitconduit dans un temps et dans un lieuprotégés de l’agitation quotidienne.

Les retours d’information (feedback) qui sont à donner au salarié sedoivent d’être sincères, bienveillantset argumentés. Lorsqu’il s’agit de posi-tionner les compétences ou d’évaluerla mise en œuvre d’une formation, ilest préférable de commencer par lespoints positifs (pour donner des pointsd’appui au collaborateur), puis d’abor-der les axes d’amélioration et determiner par une synthèse.

Informer le collaborateur

Temps d’écoute, l’entretien est éga-lement un temps d’information du sala-rié sur les dispositifs d’accès à la for-mation et à l’orientation, les mesuresprises en la matière par l’entreprise,d’une part, sur les facteurs clés d’évo-lution de son emploi tels qu’ils peuventêtre anticipés, d’autre part. Les pointsde vigilance en termes d’adaptation àl’emploi occupé ou de préparation auxévolutions de l’emploi doivent dès lorsêtre clairement formulés.

Intérêt Risque

Le récepteur a le sentiment que lui et sa situationsont acceptés par l’émetteur sans être jugés.Aide l’interlocuteur à s’exprimer sans se juger.Favorise l’approfondissement de la connaissance duproblème.

Insécurité du récepteur devant le refusd’engagement de l’émetteur.

Favorise la réflexion, la prise de recul, la clarification.Prouve l’intérêt porté à l’autre.Met en évidence les points clés précédant la prise dedécision.Permet d’éviter de conclure sur des apparences.

Provoque la culpabilité du récepteur : “Je ne suispas clair”.Agacement de l’interlocuteur sous l’avalanche desquestions.Blocage devant une attitude vécue commeindiscrète, inquisitrice.Lenteur.Risque de s’écarter du sujet.

Permet de clarifier la nature exacte du problème.Permet l’ouverture sur de nouveaux aspects duproblème.Facilite l’expression si l’interprétation est acceptée.

Dépendance du récepteur vis-à-vis de l’émetteur,si l’interprétation est acceptée.Sentiment d’incompréhension, irritation, agressivité,blocage, si l’interprétation n’est pas acceptée.

Aide l’autre à prendre une orientation.Soulage l’autre dans sa démarche.

Résistance si la solution est inappropriéeou prématurée.Gêne le développement de l’autonomie.Développe la déresponsabilisation, l’assistanat.Inhibe la créativité.Frustration.

Renseigne sur les valeurs de l’émetteurDonne confiance en soi au récepteur si le jugementest positif.

Si le jugement est négatif : ferme le dialogue.Provoque l’inhibition (rétention, autocensure,blocage), le sentiment de culpabilité, la révolte.

D’après : Elias H. Porter, Carl Rogers

Reform

ulation

Que

stionn

emen

tInterprétation

Soutien

Décision

Juge

men

t

Les faits significatifs

Les critères des “faits significatifs” pour étayer valablement une éva-luation ont été établis par Jean-Pascal Lapra, consultant à la Cegos. Unfait significatif doit être concret, précis, répété dans le temps, assortide conséquences positives ou négatives.Exemple :Vous avez animé deux réunions “incidents qualité” en langueanglaise avec notre fournisseur externe, ce qui a permis de mieux ana-lyser les causes de dysfonctionnement et d’élaborer avec notre fournis-seur un ensemble de solutions qui ont réduit le taux d’incident de x%.

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60 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • P r a t i q u e s

En bref, pour conduire l’entretienprofessionnel, lemanager doitmettre enœuvre une communication efficace, etcela indépendamment de l’appréciationqu’il fait de la performance du salarié.Côté collaborateur :“réflexivité” et autodirectiondes apprentissages

Ainsi que l’indique Guy Le Boterfdans son livre Construire les compé-tences individuelles et collectives, la“réflexivité”, comprise comme le“retour réflexif du sujet à la fois surses pratiques et sur les ressources qu’ilpossède et utilise” est l’une des dimen-sions de la compétence. C’est l’axe dela distanciation, de la conceptualisa-tion de l’action, qui permet à la per-sonne d’être consciente de la façondont elle agit et dont elle apprend, etdonc de réinvestir ses “schèmes d’ac-tion ou de compréhension” dans descontextes variés.

L’individu “acteur de son projetprofessionnel” mentionné par l’Anirenvoie à la figure de “l’apprenantautodirigé”, mobilisant à la fois savolonté d’apprendre et sa capacitéd’apprendre dans un environnementfacilitant.

Chaque personne au travail setrouve en situation d’apprendre tout aulong de sa vie, tant les trajectoires pro-fessionnelles ne sont plus prédéfinies.Pour cela, il s’agit de développer sespropres “compétences pour appren-dre”, parmi lesquelles “l’autorégula-tion des apprentissages” (Barry J. Zim-merman) est une compétencegénérique. L’individu “apprenant toutau long de sa vie” doit ainsi prendre enpermanence, en lui-même comme dansson environnement, les informationsnécessaires à l’ajustement de ses pro-pres méthodes d’apprentissage, à ladétermination de ses propres objectifs,à “l’ajustement des conditions decontexte de l’apprentissage”.

Là encore, tous les salariés ne sontpas égaux dans la réflexivité et l’auto-régulation des apprentissages. Laconstruction des compétences néces-saires peut être accompagnée, en par-ticulier par des dispositifs de tutorat

et de formation en alternance, tels queprévus dans le cadre de la période deprofessionnalisation. Ceux-ci intègrenten effet des temps pour l’accompagne-ment de la prise de conscience desacquis de formation et de leur transferten situation professionnelle.

Les questionnements appropriésdu manager lors de l’entretien profes-sionnel, portant sur les apprentissagesréalisés (en formation et ou au travail)et leur mise en application, favorisentégalement la construction de ces“savoir apprendre”.

On le voit bien, au-delà du “tempsfort” de l’entretien professionnel, laquestion posée à l’entreprise dans sonensemble est la suivante : “quellevolonté et quels dispositifs pouraccompagner le développement descompétences des salariés ?”

Collaborateur et manager :négociation

Co-engagement, coresponsabi-lité… autant de termes qui renvoientà la nécessaire négociation des objec-tifs de professionnalisation et des dis-positifs qui les accompagnent. La for-mation professionnelle et laconstruction des compétences dansson ensemble sont entrées plus for-mellement qu’auparavant dans lechamp de la négociation individuelle,depuis la réforme de la formation pro-fessionnelle. L’entretien profession-nel se doit donc d’être un temps fortd’échange, de rencontre entre la poli-tique de l’entreprise et le projet, for-mulé ou en émergence, du salarié. Lemanager, relais de la politique de ges-tion des compétences et de formationde l’entreprise, est également porteurdes enjeux propres à son unité opéra-tionnelle. Aux deux parties d’accep-ter l’échange, voire la confrontationdes points de vue, tant les projets del’entreprise et ceux du salarié peu-vent être divergents, et de tenterd’aboutir à des solutions partagées…Penser professionnalisation

La formation n’est que l’un desoutils au service de la constructiondes compétences. Participer à ungroupe de travail, conduire un pro-

jet, exercer des fonctions tutorales,former, prendre en charge une nou-velle activité… autant d’occasionsd’apprendre au travail, qui doiventêtre accompagnées pour porter leursfruits. Dès lors, le plan d’action nese limitera pas forcément à la “forma-tion”, mais englobera toutes lesopportunités de professionnalisationen les assortissant de moyens et d’undispositif de suivi. De même, la“demande de formation” se doitd’être analysée, ses objectifs explici-tés et, s’il s’agit d’une demande àfinalité professionnelle, resituée auregard des besoins de compétenceset des possibilités de réinvestisse-ment des acquis en situation.

Conclure l’entretien

Lesarbitrages, les décisions finales,ne sont généralement pas prises

par le manager lors de l’entretien. Il esten effet important de garantir la cohé-rence des décisions prises, la maîtrisedes engagements budgétaires et desimplications en termes de gestion desqualifications. Il appartient aumanageret au salarié de rendre compte sur le sup-port d’entretien, dans le respect des posi-tions de chacun, de la teneur deséchanges, des avis formulés et des com-mentaires apportés, afin d’éclairer aumieux la prise de décision finale.

En conclusion de l’entretien, lemanager veillera à synthétiser les pro-pos échangés ; vérifier que le colla-borateur n’a pas d’autres commen-taires à apporter ; informer le colla-borateur du dispositif de suivi desentretiens professionnels.

Assurer le suivide l’entretien

Combien de dispositifs d’entre-tiens annuels se sont arrêtés,

faute de traitement et de suivi! Le pro-cessus de prise de décision et de retourd’information vers les parties concer-nées doit être explicité en amont desentretiens et respecté.

“ “L’entretien

professionnel

se doit donc d’être

un temps fort

d’échange,

de rencontre entre

la politique de

l’entreprise et

le projet, formulé

ou en émergence,

du salarié

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D o s s i e r

Exemple de support d’entretien professionnel

L’entretien professionnel, c’est :• une occasion de faire le point sur votre parcours professionnel ;• le moment de faire le bilan des actions de formation de l’année écoulée ;• l’opportunité d’exprimer vos souhaits d’évolution et de co-construirevotre projet professionnel.Ce support est renseigné conjointement par le manager et son collabo-rateur au cours de l’entretien professionnel.Il est reproduit en trois exemplaires, destinés au collaborateur, à sonmanager et au service ressources humaines. Le service ressourceshumaines collationne les plans d’actions individuels et assure les arbi-trages finaux en fonction des priorités définies par l’entreprise et del’avis du manager. Les demandes exprimées sur ce support ne font pascourir les délais légaux de réponse de l’entreprise.

Compétences acquises et mises en œuvre dans le poste actuelle-ment occupé

Dans le poste actuel, y a-t-il des compétences supplémentaires àacquérir, des compétences à développer ?

Quelles seraient les mesures d’accompagnement envisageables ?

Évolutions prévues de l’emploiQuelles sont les évolutions prévues de l’emploi, à court ou moyenterme?

Quelles seront les compétences nécessaires en fonction de ces évolutions?

Quelles seraient les mesures d’accompagnement envisageables ?

Formations (ou actions formatives) suivies au cours de l’année écouléeIntitulé, objectifs, durée, modalités du départ en formation (Plan deformation, Dif, Cif).S’agissait-il d’une validation des acquis de l’expérience ou d’un bilande compétences ?Un contrat ou une période de professionnalisation ont-ils été conclus ?

Les objectifs visés par les formations (ou actions formatives) ont-ils étéatteints ? Indiquez le degré d’atteinte des objectifs visés et commentez.

Quels sont, au final, les apports de ces formations pour l’entreprise etpour le salarié ?

Perspectives de développementSouhaitées par le collaborateurPréciser les perspectives envisagées par le collaborateur, les objectifset échéances, les types d’action d’accompagnement envisageables.

Commentaires du manager

Conclusion de l’entretien : plan d’actions individuelPour chacune des actions envisagées d’adaptation aux exigences del’emploi, de préparation aux évolutions de l’emploi, ou de développe-ment des compétences, indiquer :intitulé et type d’action envisagé (par exemple : mobilité profession-nelle, prise en charge d’une mission ou d’une activité nouvelle, formation,exercice de la fonction tutorale ou de la fonction de formateur) ;modalités (par exemple, pour une action de formation : plan de for-mation, Dif, Cif, conditions de réalisation de l’action au regard dutemps de travail, etc. Pour une activité à conduire ou une mobilité pro-fessionnelle : moyens alloués, tutorat par une tierce personne, etc.)

Commentaire et signature du collaborateur

Commentaire et signature du manager

Visa RH

C’est souvent la direction des res-sources humaines qui effectuera lesarbitrages finaux, en tenant comptedes politiques définies en matière degestion des carrières, des qualifica-tions et rémunérations, et de forma-tion. Il est en effet important de veil-ler à la cohérence des décisionsindividuelles, tant pour respecter lespriorités et budgets définis que pourgarantir leur équité. Les clauses de co-engagement pour les formations réa-lisées hors temps de travail au titre duplan, en particulier, demandent unevalidation. Une fois le plan d’actiondéfinitivement adopté, c’est de nou-veau au manager qu’il appartiendra deprogrammer des points réguliers,même brefs, pour les actions menées,et de réajuster le plan d’action, le caséchéant.

On veillera à situer l’entretienprofessionnel au sein des processus“plan de formation” et “Dif”. Com-

ment les informations issues des sup-ports d’entretien sont-elles utiliséespour élaborer le plan de formation ?Suivant la périodicité des entretienset leur date, la réponse devra êtreadaptée. Les informations serontdirectement exploitées si la dated’entretien est proche de la périoded’élaboration du plan, traditionnel-lement située entre septembre etnovembre. Si tel n’est pas le cas, lesdonnées devront être prises encompte, mais leur actualisation seranécessaire.

Il serait risqué, compte tenu dudélai de trente jours, de considérer lesupport de l’entretien professionnelcomme support potentiel de demandede Dif. Les projets de Dif expriméssur le support doivent cependant êtrepris en compte, en générant par exem-ple le renseignement, par le salarié, dela feuille de demande de Dif envigueur dans l’entreprise.

Un dispositif de recours ?

Il peut être difficile pour le mana-ger de se mettre en position“d’écoute bienveillante” et d’accom-pagnement du projet d’un collabora-teur avec lequel il est en difficulté.Et inversement, difficile pour un col-laborateur en relation conflictuelleavec son manager de lui confier sespropres objectifs de progression etses projets…

Dès lors, la direction des res-sources humaines (DRH) peut met-tre en place un dispositif de“recours”, qui peut prendre diffé-rentes formes. Il peut s’agir d’unerelecture systématique des supportsrenseignés par le “N+2”, avec la pos-sibilité pour le collaborateur de luidemander un entretien s’il le jugenécessaire. Cette modalité présentetoutefois l’inconvénient d’être assezlourde à mettre en œuvre, dans desentreprises aux lignes hiérarchiquescourtes. Plus fréquemment, la pos-sibilité est offerte au collaborateurde demander un entretien avecune personne du service ressources

humaines, s’il le juge nécessaire.À noter que la DRH ne prendra pasde décisions sans s’enquérir de l’avisdu manager, mais pourra faire jouerune vision plus globale des enjeuxet des possibilités.

En conclusion, la conduite del’entretien professionnel nous appa-raît comme un acte de management.Elle s’intègre dans la politique glo-bale de gestion des ressourceshumaines de l’entreprise. Ellerequiert des “compétences clés” : dis-tinguer performance et compétence,anticiper les évolutions de l’emploi,identifier les compétences mises enœuvre dans les situations profession-nelles, maîtriser les techniques d’en-tretien, proposer des “dispositif deprofessionnalisation”... Elledemande, surtout, un regard bienveil-lant sur l’autre, en tant que personnecapable de semettre “en projet” et d’ap-prendre tout au long de sa vie.

Mathilde Bourdat

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Dès la mise en œuvre de laréforme de la formation pro-fessionnelle, le réseau

France Opcareg organise, suivant lesrégions, des formations-actions, desateliers, des groupes de travail, destables rondes, pour aider les entre-prises à s’approprier les dispositifs.Parmi ces derniers figure l’entretienprofessionnel, une procédure rendueobligatoire par l’Ani du 5 décembre2003 pour les entreprises entrant dansson champ d’application. Il existaitdéjà l’entretien annuel d’évaluation,assimilé à un entretien de perfor-mance, qui servait à faire le point entrele salarié et le responsable hiérarchiquesur les activités, les missions et les pro-jets du collaborateur, ainsi qu’à fixerdes objectifs personnalisés en lienavec la stratégie de l’entreprise. Unedémarche très inégalement employéepar les chefs d’entreprise qui n’yvoyaient pas toujours leur intérêt, etqui était souvent parasitée par la ques-tion de la rémunération.

Ni entretien d’évaluation, ni entre-tien de formation, l’entretien profes-sionnel offre, tous les deux ans, unespace de dialogue et d’échange entrele salarié et l’employeur pour construireensemble un projet professionnel répon-dant au souhait du collaborateur et à lastratégie d’employabilité de l’entreprise–véritable clé de voûte d’une bonne ges-tion des ressources humaines. LesOpca-

reg du Centre, de Provence-Alpes-Côte d’Azur et de Rhône-Alpes pro-posent des actions de formation indivi-dualisées pour accompagner lesentreprises à concevoir leurs outils surla conduite d’un entretien profession-nel en fonction de leur environnementsocio-économique.

Créerune dynamique

“Nous avons organisé des ate-liers sur des thématiques

telles que le Dif, l’élaboration du plande formation, l’entretien profession-nel”, indique Brigitte d’Anchald, char-gée de mission à l’Opcareg Rhône-Alpes. “Mais, après leur avoir apportédes éléments de compréhension, lesentreprises nous ont demandé concrè-tement par quoi commencer cetteréforme. Notre réponse a été l’entre-tien professionnel”, poursuit-elle.

Mettre en place un entretien pro-fessionnel nécessite l’adhésion dudirigeant de l’entreprise. C’est pour-quoi, l’Opcareg Rhône-Alpes organiseune rencontre avec celui-ci, le comitéde direction et l’encadrement, afin deles sensibiliser aux enjeux et finalitésde l’entretien professionnel. “Sansleur aval, cette démarche est vouée àl’échec”, indique la chargée de mis-sion.Ainsi, sur une demi-journée, leur

sont présentés les objectifs de l’entre-tien professionnel : optimisation dubudget formation, élaboration pluscohérente du plan de formation pourl’année à venir, avec des formationsvraiment opérationnelles, gestion duDif, mise en place d’un système d’éva-luation de la formation… De plus,beaucoup de ces entreprises ont desnormes qualité à respecter et cette miseà plat crée un lien avec une démarchequalité.

Ensuite, la conduite de l’entretienprofessionnel est abordée pourvoir s’il y a lieu d’élaborer des forma-tions pour les cadres supérieurs oul’encadrement intermédiaire, progres-sivement plus impliqués dans lamontée en compétences de leurscollaborateurs.

Puis débute la formation adaptéeau contexte de l’entreprise (fonction-nement, organisation, langage, etc.).La première étape consiste à aiderl’entreprise à s’approprier tous les dis-positifs de la réforme au travers de caspratiques, afin d’informer et d’orien-ter correctement le salarié. Ensuite,une mise en place technique de l’en-tretien s’effectue à partir d’une tramede propositions : accueil, profil dusalarié, fiche de postes, évolution desfonctions, support d’entretien, prisede rendez-vous avec le salarié, recueildes actions de formation souhaitées,suivi et analyse de l’entretien, etc., autravers d’un plan d’actions. En effet,

Un dispositif “gagnant-gagnant”pour les entreprises et les salariés

Par Yves Hinnekint

avec la collaboration deMichèle Valtancoli

Yves Hinnekint est

directeur de l’Opcareg

Île-de-France.

Michèle Valtancoli,

rédactrice, a recueilli

les divers témoignages

d’entreprises présentés.

L’entret ien profess ionnel

Les dispositifs mis en place dans le cadre de la réforme de la formationprofessionnelle offre aux entreprises et aux salariés l’opportunité deconstruire ensemble des parcours de professionnalisation tout au long dela vie. Et l’entretien professionnel, un des leviers de cette réforme, contribueà optimiser ce rapport entre tous les acteurs économiques, comme l’ontexpérimenté plusieurs entreprises, avec l’aide du réseau France Opcareg.

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D o s s i e r

l’entreprise choisit les supports les plusconformes à son mode d’intervention(référentiels métiers, contrat Dif, pas-seport formation, livret d’entretien…)pour créer ses propres outils.

PourBrigitte d’Anchald, l’entretienprofessionnel crée les conditions d’unéchange sur le projet professionnel dusalarié et les actions de formation favo-risant sa mise en œuvre. Il permet éga-lement d’informer, d’orienter le sala-rié sur les différents dispositifs d’accèsà la formation. Enfin, il rentre dans unelogique de co-construction entre lemanager et le collaborateur sur desobjectifs opérationnels en adéquationentre les besoins en compétences del’entreprise et ceux du salarié. Sansoublier le plus important, évaluer et opti-miser l’investissement financier de laformation.“Des formationsmal cibléesse conjuguent souvent avec un budgetformation mal géré, d’où l’importancede bien orienter le salarié. Et pour don-ner foi à cette adéquation, je l’illustreavec une simulation chiffrée, le poidsfinancier d’une formation de 40 heuressur un budget !”, conclut-elle.

Accompagnerau plus près

L’Opcareg Provence-Alpes-Côted’Azur propose pour sa part aux

entreprises de bénéficier d’un accom-pagnement individualisé sur l’entre-tien professionnel avec l’organisme deformationAccompagnement et mana-gement à la formation (AMF Paca).“Beaucoup d’entres elles s’interrogent,entre autres, sur la façon de gérer leDif, la professionnalisation”, indiqueViolaine Mahieu, directeur d’agencedesAlpes-Maritimes de l’Opcareg Pro-vence-Alpes-Côte d’Azur. “L’entretienprofessionnel, qui permet le recueil debesoins pertinents, est l’outil pour opti-miser les dispositifs et le budget de for-mation”, ajoute Yannick Rampal, del’AMF. Par exemple, côté employeur,l’entretien professionnel est une desréponses pour négocieret gérer financièrement le Dif. Quantau salarié, cet outil lui permet d’accéderplus facilement à la formation, de

Gérer les emplois et les compétences

Mettre en place la gestion prévisionnelledes emplois et des compétences par lebiais de l’entretien professionnel est l’axechoisi par l’Opcareg Centre. Six entre-prises, dont trois de moins de 20 salariés,bénéficient, à titre expérimental, d’unaccompagnement dans la mise en œuvrede cette démarche. Considéré comme unoutil à la fois stratégique, managérial etfinancier, l’entretien professionnelconduit à :- créer une dynamique de co-constructionentre l’entreprise et le salarié ;- faire évoluer les collaborateurs ;- communiquer sur l’activité de l’entreprise ;- anticiper l’évolution de l’entreprise ;- anticiper les départs à la retraite, lesdémissions, etc. ;- instaurer un dialogue social dans l’entre-prise ;- préparer et optimiser le plan de forma-tion.Autant d’éléments qui assurent à l’entre-prise sa pérennité et son développementet aux salariés la construction d’une car-rière professionnelle.

Orchestré par l’organisme de formationActiforces, le projet s’organise autour d’unaccompagnement collectif de deux journées.Il s’agit de permettre aux entreprises d’ac-quérir un consensus de langage et uneméthodologie commune ; de faire mûrir leprojet de chacune, de traiter les difficultés etde favoriser le partage des bonnes pratiques.L’accompagnement individuel est plutôtbasé sur l’organisation, le déploiement duprojet et la construction d’outils propres àl’entreprise (définition de fonctions, pyra-mide des âges, recrutement, identificationde parcours de formation, acquisition dequalifications, référentiels de compétences,etc.). “L’entretien professionnel permet àl’entreprise de se poser les bonnes ques-tions, d’optimiser son plan de formation etde déterminer le degré de motivation dessalariés”, souligne Isabelle Freundlieb, atta-chée de direction de l’Opcareg Centre.“D’autre part, il privilégie la communicationentre l’entreprise et le salarié, qui devientco-acteur de son parcours professionnel.”

M. V.

L’entretien professionneldéclenche des envies de formation

Béatrice Mattana est chef d’entreprise. Elledirige Orbicom, un organisme de formationde quinze salariés, répartis sur deux établis-sements, l’un à Villeneuve-Loubet et l’autre àNice.Elle a été accompagnée pour la mise en placede l’entretien professionnel par l’OpcaregPaca et l’organisme Accompagnement etmanagement à la formation (AMF).

“J’avais mis en place des entretiens annuelsd’évaluation qui sont perçus, par beaucoupde personnes, comme un moment consacréaux règlements de compte et à des questionsd’argent”, raconte-t-elle. “Par contre, l’entre-tien professionnel est une rencontre moinsofficielle avec les salariés. Il doit toutefoisêtre formalisé”, estime-t-elle. Le regroupe-ment organisé par l’Opcareg Paca avec deschefs d’entreprise lui apporte le regard d’au-tres dirigeants sur l’entretien professionnelet lui apprend comment chacun d’eux letraite. “Pour moi, cet accompagnement avecune personne neutre par rapport à l’entre-prise a été fantastique. En tant que chefsd’entreprise, nous sommes confrontés, auquotidien, à toutes sortes de soucis de mana-gement qui freinent notre avancée. Ne pasavoir été seule pour monter cette démarchem’a permis d’aller plus loin et plus vite“,poursuit-elle. Pour sa part, elle a réalisé untableau sur les objectifs des salariés enmatière de formation, tout en privilégiantdes questions ouvertes sur leurs attentes.En janvier 2006, Béatrice Mattana commenceses entretiens professionnels. Ce n’est pas lebureau qui est choisi comme cadre de rencon-tre, mais le restaurant. “Dans un endroit neu-tre et convivial, les personnes se sentent plusà l’aise. Elles disent ce qu’elles ont sur le cœur,ce qu’elles ressentent. C’est vraiment enrichis-sant”, constate le chef d’entreprise. Et afin deprivilégier ce moment de dialogue avec sessalariés, il n’y a ni questionnaire, ni prise denotes sur la table du restaurant. La synthèsede l’entretien est réalisée ensuite au bureaupar Béatrice Manttana, puis remise au salarié.Bien que l’entreprise soit déjà consommatricede formation, quelques demandes nouvellesont émergé de ces entretiens (langues, web-master).Pour ce chef d’entreprise, l’entretien profes-sionnel matérialise l’importance de la forma-tion au sein de l’entreprise et déclenche en lamatière auprès des salariés des besoins etdes envies.

Propos recueillis par Michèle Valtancoli

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maintenir son employabilité et, surtout,de faciliter une relation de co-construc-tion avec son employeur. “Cet entre-tien crée de nouveaux ponts entre lesalarié et l’employeur, ce qui est indis-pensable pour assurer la pérennité desTPE-PME face à un environnementéconomique toujours plus concurren-tiel”, constate Yannick Rampal.

Pour accompagner les entreprisesdans lamise en place de l’entretien pro-fessionnel, l’AMF propose unemétho-dologie spécifique basée essentielle-

ment sur des visites d’entreprise.Une première visite permet de ciblerles besoins et d’élaborer un programmeindividualisé autour de cinq modules :• le rôle et les intérêts de l’entretienprofessionnel pour les acteurs ;• la conception des outils ;• la formation à la conduite d’entretienpour les managers ;• l’aide à la préparation à l’entretienpour les collaborateurs ;• le bilan et la mise en perspective desretours d’entretien.

“Si l’entreprise le souhaite, nouspouvons accompagner les acteurs lorsdes entretiens professionnels”, sou-ligne Yannick Rampal.

Pour les dirigeants de ces TPE-PME, la souplesse de ce mode d’ac-compagnement leur permet de trou-ver du temps pour s’approprier lesdifférents dispositifs de la réforme, deles utiliser de façon plus opération-nelle et ainsi d’optimiser l’investisse-ment formation.

Aujourd’hui, beaucoup de chefsd’entreprise ont conscience de l’im-portance de ces mesures qui lesconduisent à une expertise au niveaude la gestion des compétences dessalariés, à faire émerger les besoins etinstaurer un réel dialogue social avecles salariés.

D’autre part, le bilan de cetaccompagnement amène les TPE-PME à être plus réactives et à élabo-rer très vite un plan de formation et unfinancement pour des formations dontles besoins ont émergé lors de cesentretiens. “Si un entretien profession-nel est bien mené, le rapport estgagnant-gagnant. En effet, ce co-investissement sur le parcours de for-mation sert à la fois aux salariés et àl’entreprise”, insiste ViolaineMahieu.

Les témoignages d’entreprisesque nous présentons en complément(cf. encadrés) renforcent ce constat :l’entretien professionnel s’avèreêtre un des points clés pour uneformation tout au long de la vie.Il rend moins arbitraire la relationentre l’employeur et le salarié.Et l’entreprise devient responsablede la montée en compétences de sessalariés. En effet, à travers cetteréforme, nous passons d’une gestioncollective de la formation centrée surl’entreprise à une gestion pluscentrée sur le salarié. Quant à l’en-cadrement, nouvel acteur de laformation professionnelle, c’estl’opportunité pour lui de donnersatisfaction au plus grand nombre decollaborateurs et donc de gagner enmotivation et en productivité.

Yves Hinnekint

Amener les salariés à utiliser leur Dif

Gaetane Voets est responsable formationchez Mango France, à Paris. Cette sociétémultinationale spécialisée dans le prêt-à-porter féminin comporte 900 magasins(succursales et franchises), répartis dans83 pays. En France, elle emploie 500 sala-riés, dans 70 magasins (dont 30 succur-sales et 40 franchisés).

Les premiers entretiens annuels d’évalua-tion proposés en 1998 aux salariés parl’entreprise étaient axés principalementsur un bilan de l’activité de l’année précé-dente, à travers une grille de pondérationnumérique. Cet entretien plutôt directifs’est assoupli, par la suite, avec l’intégra-tion d’échanges entre le salarié et sahiérarchie. Ensuite, entre 2001 et 2005, lagrille d’entretien s’est étoffée avec unchapitre consacré à un momentd’échanges plus privilégié entre le salariéet les deux co-animateurs de cet entre-tien, le directeur du magasin et son super-viseur. “La réforme de la formation pro-fessionnelle a introduit l’entretien profes-sionnel tous les deux ans, ce qui nous aamené à retravailler notre outil”, préciseGaetane Voets. “Nous avons développél’aspect formation avec l’objectif de co-construire avec le salarié un vrai projet dedéveloppement des compétences. Nousavons baptisé cet entretien, entretienannuel de développement (EAD)”, pour-suit-elle.Aujourd’hui, l’entreprise propose auxsalariés, d’une part, l’entretien annuel dedéveloppement et, d’autre part, tous lesdeux ans, l’EAP (EAD + volet Projet profes-sionnel). Ce dernier leur permet de visua-liser à moyen et long terme les actions deformation qu’ils peuvent entreprendre.Il leur donne l’envie de se construire un par-cours de formation au sein de l’entreprise.Les salariés se positionnent par rapport auxmétiers de l’entreprise et choisissent les

formations correspondant aux compé-tences à acquérir pour progresser.Pour optimiser le déroulement de cet entre-tien et en tirer le meilleur parti, les mana-gers ont bénéficié de trois formations por-tant respectivement sur la mise en place duDif et ses implications, sur les nouveauxoutils relatifs à l’entretien professionnel etsur la conduite d’entretien.En filigrane de cet entretien profession-nel, l’entreprise poursuit un autre objec-tif : amener les salariés à utiliser annuelle-ment leur droit au Dif pour se formerdavantage. Pour ce faire, le dispositif duDif a été présenté aux salariés et un réfé-rentiel de formation réalisé. Avec quelrésultat ! En 2006, 50% des salariésconcernés ont déjà utilisé leur Dif…“Dans nos métiers, la population des ven-deurs est très volatile. Il s’agit de la fidéli-ser, et la formation peut être une solu-tion”, constate la responsable formation.Dans cette optique, Mango a ouvert auxsalariés les modules de management,dédiés jusqu’à présent à l’encadrement.“L’objectif est de leur permettre de mieuxappréhender les problématiques incom-bant aux managers et de comprendre leurfonction. Quant à l’entreprise, ces forma-tions lui ont permis d’identifier certainssalariés présentant de réels potentiels demanagement pour l’avenir”, conclutGaetane Voets.Depuis la création de Mango France en1996, l’entreprise développe une forteculture formation. Avec une croissancerégulière – ouverture de 150 boutiquespar an dans le monde –, la société sou-haite disposer d’un vivier interne de sala-riés et le faire évoluer dans ses différentesactivités. Et l’entretien professionnelrépond tout à fait à cet objectif.

M. V.

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D o s s i e r

“Une opportunité pour les salariés qui bénéficient rarement de formation”

Michelle Guitton est directeur des ressources humaines deSociété 7000, à Saint-Avertin (37), une PME de restaurationcollective d’entreprises, scolaire et santé, employant 180salariés, répartis sur 39 établissements. Grâce à l’accompa-gnement qui lui a été assuré, elle a préparé un plan dedéveloppement de la formation, en s’appuyant sur le droitindividuel à la formation (Dif) et cet autre “dispositifmajeur” que représente, selon ses propres termes, l’entre-tien professionnel.

C’est au cours d’un groupe de travail sur les dispositifs dela réforme, réunissant des responsables d’entreprises etorganisé par l’Opcareg Centre et le Medef Touraine, queMichelle Guitton s’inscrit dans le projet d’accompagnementsur la mise en place de l’entretien professionnel. “Il s’agitpour moi d’un dispositif majeur, à vivre comme une oppor-tunité pour faciliter l’accès de salariés qui bénéficient rare-ment de formation”, souligne Michelle Guitton.Dans l’entreprise, seuls des entretiens individuels étaientconduits auprès du personnel d’encadrement, qui repré-sente un quart des effectifs. Or, l’entretien professionnelconcerne tout le monde. De plus, il va permettre d’aborderl’utilisation du Dif.L’entreprise compte beaucoup de salariés peu qualifiés quitravaillent depuis vingt ans dans le même établissement,parfois situé en milieu rural. Et pour eux, la formation estquelque chose d’inimaginable, d’impensable à leur âge,voire même le signe d’un mécontentement à l’égard deleur travail de la part de l’entreprise.“Si on sait bien mener ces entretiens individuels avec eux,cela va permettre d’aborder leur évolution, connaître leurressenti sur l’entreprise et leur proposer des formationsadaptées”, espère la DRH. “C’est pourquoi, il faut prendrecette démarche très au sérieux, ne pas faire n’importe com-ment. Car le message à passer dans ces entretiens est trèsimportant”, poursuit-elle. Parallèlement, l’encadrement etles représentants du personnel, informés de cette mise enplace, y ont tout de suite adhéré.Quant à l’accompagnement, si Michelle Guitton n’avait paseu vent de ce projet, elle ne se serait pas donné les moyensmatériels pour conduire une telle démarche. “Concevoir latrame d’un entretien professionnel nécessite d’y consacrerbeaucoup de temps, ce qui manque souvent à une PME”,explique-t-elle. De plus, le coût financier d’un tel travailn’est pas neutre. Le financement proposé par l’OpcaregCentre pour participer à ce projet a donc permis à l’entre-prise de s’y engager.Ainsi, au bout de quatre demi-journées avec l’organismede formation Actiforces, Michelle Guitton a rédigé avec ledirecteur financier et administratif un projet d’accord d’en-treprise qui sera présenté au prochain comité d’entreprise.Parallèlement, elle a réalisé un formulaire de demande deDif et des grilles d’entretien individuel selon la catégorie dupersonnel. Elle travaille également sur la façon de formerceux qui vont réaliser ces entretiens. “Il s’agit pour la per-sonne qui mène l’entretien de pouvoir déterminer en troisou quatre phrases les besoins en formation, les formulairesà remplir, expliquer la manière dont cette formation va sepasser…”, considère la DRH.

Formaliser les départs en Dif

D’autre part, ces entretiens vont permettre de formali-ser les départs en Dif. Actuellement, les salariés reçoi-vent, depuis le début de l’année, un relevé de compteDif, mais beaucoup ne savent pas à quoi cela sert.“Nous avons calé toute une série de formations à pro-poser dans le cadre du Dif, qui pourraient intéressertous les salariés, même ceux qui n’en demandentjamais (relations clients, gestion de conflits, décora-tion…) et ce, sur leur temps de travail”. MichelleGuitton estime que ces formations permettraient à cer-tains de ces salariés de revoir les savoirs de base, maisconstituent aussi une façon de leur montrer de la consi-dération.Auparavant, l’axe formation n’était pas une prioritépour cette PME confrontée à une concurrence fortedans son domaine d’activité. Mais depuis trois ans,l’entreprise, qui se développe, recrute une trentaine desalariés chaque année.

Organiser des formations sur mesure

Michelle Guitton constate que ce sont toujours lesmêmes salariés qui demandent des formations eninformatique, en gestion d’équipe, les autres ne sui-vant que des formations professionnelles obligatoirescomme l’hygiène et la sécurité. Son objectif est d’atti-rer tous les salariés vers la formation. Elle songe doncà organiser des formations sur mesure au plus près dessites d’exploitation, pour permettre aux salariés de seretrouver sur un même lieu avec des collègues faisantle même travail, ayant les mêmes préoccupations, lemême langage. Ou encore, permettre l’accession defemmes à la filière cuisine. “Si elles passent dans cetteactivité, le salaire est plus avantageux et elles sontaffectées sur des restaurants scolaires. C’est plus valo-risant d’être chef de cuisine. D’autre part, elles bénéfi-cient de tous les congés scolaires”, précise-t-elle.Actuellement, cinq femmes ont franchi le pas.En attendant, Michelle Guitton prévoit la mise en placedes entretiens professionnels dans la PME, dès larentrée de septembre 2006.

M. V.

DR

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Opcalia lance un « serious game » de formation à l’entretien professionnel Nicolas Deguerry, 16 janvier 2009 Conforté par l’ANI du 7 janvier 2009 qui confirme son rôle dans l’élaboration de la stratégie de carrière du salarié, l’entretien professionnel fait désormais l’objet d’un « serious game » [1] commandé et financé par Opcalia Ile-de-France. Réalisé par la société Daesign et baptisé Entre2, le dispositif vise à former les managers à la conduite de l’entretien professionnel. Rappelant l’intérêt d’Opcalia pour la formation à distance (dispositif Cloé en 2004 pour les salariés en difficulté, Thandem en 2006 pour l’intégration des salariés handicapés, 1001 Lettres aujourd’hui pour les savoirs de base), Phillippe Huguenin-Génie, directeur d’Opcalia Ile-de-France, souligne l’importance accordée par son réseau à la thématique de l’entretien professionnel, véritable « fer de lance » qui permet de se rapprocher des « managers de proximité, éléments clé pour la réussite de toute démarche formation ». Et d’ajouter : « repérer les compétences mobilisables, faire évoluer les salariés et les fidéliser, anticiper les projets de mobilité, valoriser et motiver les managers de proximité… Les entreprises ont au moins quatre bonnes raisons de systématiser la pratique de l’entretien professionnel dans leurs organisations ». L’entretien professionnel L’entretien professionnel tire son origine de l’ANI du 5 décembre 2003, complété par l’avenant n° 1 du 1er juillet 2005 qui précise : « L’entretien professionnel consacré à la formation a pour objet de permettre au salarié d’élaborer son projet professionnel à partir de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise, de ses aptitudes et des besoins de cette dernière » ou, selon l’ANI du 7 janvier 2009, « plus généralement de ceux du monde économique ». Concernant les salariés ayant au moins deux ans d’ancienneté dans l’entreprise, cet entretien individuel doit être proposé au moins tous les deux ans. Disposition conventionnelle non encore reprise dans une loi à ce jour, l’entretien professionnel ne s’impose qu’aux entreprises relevant d’un accord de branche le prévoyant. En savoir plus : www.centre-inffo.fr/L-entretien-professionnel.html

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Outil de simulation d’entretien qui permet à l’apprenant d’incarner un manager face à un collaborateur, « Entre2 », explique Sébastien Beck, directeur exécutif de Daesign, « est conçu en trois étapes : la première vise à se former par l’acquisition de connaissances théoriques, la deuxième à s’entrainer par la simulation d’un cas pratique et la troisième à s’évaluer par la réalisation d’un quiz diagnostic. ». Mais attention, « ce qui transforme le jeu en formation, c’est la remédiation effectuée en fin de parcours ». Une remédiation d’abord conduite par le logiciel qui produit un premier commentaire et analyse des choix opérés par le stagiaire, puis par un tuteur à distance qui validera la formation au terme d’un « échange-bilan ». D’une durée de sept heures, la formation reste accessible à l’apprenant pendant quatre mois, (deux mois en accès libre, deux mois avec tuteur). Accessible sur tout le territoire national, Entre2 est proposé à 350 euros HT et imputable au titre de la formation professionnelle continue. Contact : www.opcalia-idf.com [1] Comme son nom l’indique, il s’agit d’apprendre en jouant ; concept marketing autant qu’innovation pédagogique, le serious game se distingue du jeu classique par le recours aux technologies de simulation virtuelle et aux principes de scénarisation du jeu vidéo. Le quotidien de la formation, 16 janvier 2009

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Talents et compétences, un logiciel d’aide aux entretiens professionnels de la CCIP Béatrice Delamer, 3 avril 2008

Il a déjà fait ses preuves dans la région de Mulhouse où, en l’espace de quatre ans, 30% des entreprises susceptibles de le trouver utile l’ont intégré dans leur gestion des ressources humaines. Talents et compétences est un logiciel « basique, simple et sans prétention, à utiliser quotidiennement ou annuellement lors des entretiens professionnels », selon les termes de Claire-Marie Chaffin, responsable de projets RH à la délégation formation et compétences (DFC) de la Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP). Tant et si bien qu’il est dorénavant proposé aux employeurs ou responsables RH des entreprises de Paris et de la petite couronne.

Ce logiciel de gestion des ressources humaines sert à « cartographier les métiers et les compétences d’une entreprise, accompagner les entretiens professionnels et, à terme, prévoir des plans d’action », explique Esther Bach, conseillère emploi et compétences de la sous-préfecture du Haut-Rhin.

Il s’agit d’une « plateforme » de métiers vierge. Chaque entreprise va y noter les métiers qu’elle considère comme stratégiques et y associer des compétences clés : savoirs théoriques et procédures, savoir-faire, savoir-être et moyens requis et environnement nécessaires à l’exercice de ces métiers.

« L’atout majeur de ce logiciel est qu’il s’adapte à l’entreprise qui peut ainsi rédiger sa plateforme comme elle le souhaite », estime Claire-Marie Chaffin. Elle peut formuler dans ses termes et décrire les compétences qu’elle estime devoir être acquises pour exercer le métier. Sans négliger l’aspect ludique d’évaluation des compétences, avec son code couleur : rouge pour les compétences à acquérir, mauve pour celles en cours d’acquisition, orange pour celles acquises mais non utilisées, vert pour celles qui sont acquises et bien utilisées et, enfin, vert foncé pour celles qui sont maîtrisées mais doivent être maintenues ou enrichies pour rester optimales.

Si Mulhouse le propose aux responsables d’entreprise, tous les mois, à l’issue d’un petit déjeuner qu’elle leur consacre, Paris entend l’inclure dans un parcours de formation plus large sur la gestion des ressources humaines. Selon le degré de maturation de la politique RH de l’entreprise, un accompagnement de prise en main du logiciel pour décrire un ou deux métiers test sera proposé. 2008 sera l’année test.

Le quotidien de la formation, 3 avril 2008

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70 ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D O S S I E R • P r a t i q u e s

L’entret ien profess ionnel

Legallais Bouchard est le lea-der indépendant de la distri-bution de produits de quin-

caillerie industrielle auprès deprofessionnels sur toute la France.

Créée en 1889, l’entrepriseemploie 440 personnes, au sein deses huit points de vente et du siège,à Hérouville-Saint-Clair (14). Lamoitié de l’effectif est constituée decommerciaux, 150 salariés travail-lent dans les services de logistiqueet les autres occupent des fonctionsadministratives.

En 2005, à l’initiative des sala-riés, l’entreprise a mis en place unaccord d’entreprise rendant obliga-toires les entretiens professionnels.Ceux-ci ont lieu tous les ans pour lescadres, agents de maîtrise et person-nels du siège, et tous les deux anspour les ouvriers.

Cette démarche s’inscrit dans lacontinuité des entretiens d’évaluationpratiqués depuis 2000, auxquels a étéajouté un volet sur les souhaits d’évo-lution et les actions, notamment deformation, àmettre enœuvre en accordavec le responsable hiérarchique.

Les objectifs sont, pour chaquesalarié, de “favoriser et améliorerl’échange hiérarchique, validerensemble les tâches liées à sa fonc-tion, fixer des objectifs et des axesde progrès, progresser dans son pro-

fessionnalisme et faire le point surses projets professionnels”.

Ce nouvel entretien, appelé“entretien professionnel de progrès

individuel” (EPPI) se déroule entre lesalarié et son responsable hiérar-chique direct, qui ont tous deux étésensibilisés en amont.

Un facteur d’efficacité de la formationPar Michel Grandin-Branlot

Michel Grandin-Branlot

est responsable formation

de Legallais Bouchard, à

Hérouville-Saint-Clair

(Calvados).

Un accord d’entreprise signé en 2005 a rendu les entretiens professionnels obligatoiresau sein de l’entreprise Legallais Bouchard, une PME de 440 salariés. S’articulantavec les entretiens d’évaluation mis en place en 2000, ils ont d’ores et déjà entraînéune gestion des compétences et du budget formation plus efficace, ainsi qu’unsentiment de satisfaction parmi le personnel.

Formation préalable

Une formation de deux heurespermet à chaque salarié de bien

comprendre les objectifs et le dérou-lement de l’EPPI, ainsi que l’utilisa-tion des supports : un guide et unquestionnaire.

Les managers ont été formés à laconduite de l’EPPI pendant deuxjours, avec des exercices de mise ensituation. Cette formation a été l’oc-casion d’expliquer les nouveaux dis-positifs issus de la loi de mai 2004,en particulier le droit individuel à laformation (Dif).

L’entretien dure entre une demi-heure et deux heures et se dérouledans un lieu neutre, où les interlocu-

teurs ne seront pas dérangés. Lapartie évaluation est un bilan destâches et fonctions réalisées par lesalarié, au regard d’objectifs précé-demment définis : “C’est simplementun échange très ouvert entre le hié-rarchique et le collaborateur, basésur des faits”. La partie centrée surl’évolution professionnelle concerneles besoins et demandes de forma-tion – notamment dans le cadre duDif – qui seront traités ensuite par leservice ressources humaines. Le sala-rié est invité à exprimer son projetprofessionnel, que celui-ci soit envi-sagé au sein de l’entreprise ou àl’extérieur. Le manager peut égale-ment donner son avis.

Accompagnement

Lorsque le salarié a besoin d’unaccompagnement plus spécialisé,

il peut être reçu par le service forma-tion. Ce dernier va mettre en œuvredes outils pour vérifier la pertinence

du projet au regard des compétenceset de la motivation du salarié, ainsique des besoins de l’entreprise : testsde personnalité, enquêtes métier,stages dans un autre service, etc.

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71ACTUAL I TÉ DE LA FORMAT ION PERMANENTE N° 201 • CENTRE INFFO

D o s s i e r

mateur occasionnel, il a pu réaliser sonprojet : il élabore maintenant des pro-grammes pour les commerciaux etaccompagne sur le terrain les nou-veaux embauchés.

Plus rares, les projets profession-nels hors de l’entreprise bénéficientégalement d’un accompagnement dela part du service formation.

Ainsi pour ce salarié qui souhaitaitdevenir ambulancier. “Quand un sala-rié veut quitter l’entreprise, autant luidonner tous les outils pour être sûrque son projet est réalisable, du pointde vue de ses aptitudes et compétences,mais également par rapport à sescontraintes familiales, par exemple”.

Bilan positif

Pour l’entreprise, le bilan des EPPIest très positif. Les besoins de for-

mation recueillis permettent d’établirun plan de formation réellement enadéquation avec le terrain.

“Nous avons des objectifs beau-coup plus clairs et précis pour monterles formations. On travaille mieux aucas par cas”, constate Michel Gran-din. Les formations en interne se sont

Une opératrice en logistique aainsi exprimé lors de son entretien pro-fessionnel le désir de travailler à lavente par téléphone. Elle a découvertle centre d’appels de l’entreprise pen-dant une semaine, accompagnée parun salarié du service. Puis un bilan aété réalisé avec cette opératrice, sonaccompagnateur et le responsable for-mation, aboutissant à sa mutation dansce service où elle se sent beaucoupplus motivée.

Autre exemple : un commercial aproposé lors de son entretien la créa-tion d’un poste de formateur itinérant,répondant à un besoin effectif de l’en-treprise. Suite à une formation de for-

développées, réalisées par une équipede dix formateurs internes.

Du point de vue de la gestion descompétences, ces entretiens permet-tent de ne pas passer à côté de projetsindividuels dont l’entreprise n’auraitpas eu connaissance et pour lesquelsdes postes étaient ouverts. Ceci estd’autant plus important qu’une partiedes salariés sont itinérants, donc peuen relation avec le service ressourceshumaines.

De plus, les EPPI améliorent lesrelations dans les services : “c’est unespace pour s’expliquer, se compren-dre, et réorganiser parfois certainsfonctionnements. C’est très bénéfiqueau niveau du management.” Ils entre-tiennent la motivation et l’implicationdes salariés dans l’entreprise :“ils sen-tent que leurs projets peuvent êtreécoutés, voire réalisés.”

Michel Grandin-BranlotPropos recueillis par

Véronique de Clarens

DR

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L’accord GPEC de Schneider Electric institue un entretien de compétences et de carrière

Gonzague Rambaud, 8 février 2008 Après de longs mois de négociations entre les partenaires sociaux et la direction de Schneider Electric, l’accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est à la signature. Parmi les outils et dispositifs mis en œuvre, l’accord prévoit de « favoriser la construction du parcours professionnel », en instituant notamment, tous les deux ans, un « entretien de compétences et de carrière avec le manager et le responsable des ressources humaines », afin de recueillir le « souhait de mobilité » du salarié et ses éventuels besoins en termes de développement de carrière. Le salarié pourra, entre autres, solliciter la présence d’un tuteur, fonction que l’accord souhaite « valoriser ». Les compétences en interne devront aussi être le plus possible utilisées car le texte insiste sur le fait d’« éviter les recrutements externes si les compétences sont disponibles en interne ». Dans tous les cas, l’accord, à la signature, précise que les offres d’emploi doivent être « publiées de façon transparente ». La sécurisation des parcours professionnels des salariés seniors figure aussi parmi les points clés de cet accord. Ainsi, il est prévu un « entretien professionnel de deuxième partie de carrière, au 45ème anniversaire ». Les salariés les plus anciens se verront proposer « un bilan de compétences ». En outre, des « mesures d’adaptation au poste de travail » seront également à l’étude, en fonction des problématiques évoquées par ces salariés en deuxième partie de carrière. D’une manière générale, des « mesures sociales d’accompagnement, quelle que soit l’entité », sont inscrites dans l’accord. Ainsi, les partenaires sociaux ont souligné l’importance, en cas de PSE, « d’un reclassement prioritaire chez Schneider Electric, si possible dans le bassin d’emploi ». La direction devrait aussi prévoir, si la situation l’exige, une « cellule de reclassement externe », un « congé de reclassement ou de mobilité, une prise en charge des formations et des aides pour reprise d’activité externe ». Le quotidien de la formation, 8 février 2008

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Articuler entretien d’évaluation et entretien professionnel pour collecter les besoins de formation Béatrice Delamer, 26 mars 2008

« Pour l’entretien professionnel, il y a la théorie et il y a la vraie vie ! », a reconnu Éric Depaye, DRH de Moët-Hennessy Diaego. Il partageait l’expérience de son entreprise avec un parterre de plus de 200 responsables de ressources humaines réunis par la Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP) le 25 mars (1).

Comment conjuguer l’entretien professionnel que les partenaires sociaux ont voulu distinguer clairement de l’entretien d’évaluation « plus pratiqué par les entreprises que l’entretien professionnel » selon Hélène Clédat, juriste à la CCIP ? Si l’Accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 précise que l’entretien professionnel sert à recenser les besoins en formation et à rendre le salarié acteur de sa formation et non pas à évaluer si les objectifs fixés sont atteints, dans la pratique ce n’est pas si vertueux. « Dans les entreprises de la propreté, déjà un entretien a été mis en place ! » reconnaît une participante, conseil aux entreprises de ce secteur « Je leur conseille alors de bien séparer dans leur discours, ce qui relève es compétences et de leur développement, et ce qui relève de la performance, des objectifs et de l’évaluation »

Mais, pour vraiment bien faire les choses, selon Éric Depaye, il faut conjuguer les deux en tenant compte du fait que les entretiens d’évaluation, « où on parle des objectifs et du plan de formation qui va avec » se situent vers la fin de l’année. L’anticipation impose alors de tenir les entretiens professionnels en octobre : « On crée un moment privilégié de réflexion où l’on recueille les besoins de formation des salariés et des managers. On demande au supérieur hiérarchique la même réflexion et en conjuguant les deux, on bâtit un plan de formation à présenter au CE à la fin de l’année (2).

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Plus qu’un passage obligé, l’entretien professionnel est une condition sine qua non de réussite d’une politique de gestion des ressources humaines « Il est plus important que l’entretien annuel » confirme une participante « Il faut réaliser des entretiens professionnels pour répondre à des questions essentielles : comment le poste est-il vécu ? Comment le faire évoluer ? C’est la meilleure préparation, c’est un outil indispensable de management. Je ne sais pas comment on faisaitt avant ! » Autre vertu de l’entretien pour le DRH de Moët Hennessy Diaego : « C’est un outil de promotion du DIF. Nous saisissons cette occasion pour partager avec les salariés les demandes faites par les autres et les inciter à faire de même, car nous ne pouvons nous permettre d’avoir plusieurs personnes parties pour 80 heures de formation en même temps. ». 1 Les rendez-vous de la formation et des compétences - Panorama de la formation professionnelle : acteurs, déclaration, imputabilité. 2 En tenant compte des délais légaux, la dernière réunion de consultation des instances représentatives du personnel sur le plan de formation doit avoir lieu au plus tard le 31 décembre. La première étape est l’envoi des documents pour préparer la première réunion qui doit s’effectuer au plus tard le 24 octobre. Le quotidien de la formation, 26 mars 2008

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I. ENTRETIEN FORMATION DANS LA FONCTION PUBLIQUE HOSPITALIERE 1.1 QUELQUES REPERES Guide ANFH sur la réforme de la formation professionnelle Paris : ANFH, 2009, en ligne (+ versions imprimables) http://www.anfh.asso.fr/FPTLV/guide_fptlv.php L’entretien de formation (fiche A 08) Guide ANFH sur la réforme de la formation professionnelle Paris : ANFH, 2009, en ligne (+ versions imprimables) http://www.anfh.asso.fr/FPTLV/A/A08.pdf L’entretien de formation compte-rendu modèle (fiche B 13) Guide ANFH sur la réforme de la formation professionnelle (outils) Paris : ANFH, 2009, en ligne (+ versions imprimables) http://www.anfh.asso.fr/FPTLV/B/B13.pdf Formation professionnelle tout au long de la vie L’événement formation, n° 46, février 2009, 4 p. http://www.anfh.fr/pdf/regions/Bretagne/activites/lettre_bretagne_46.pdf La fonction publique hospitalière Didier Singre Paris : PUF, 2008, 127 p. (Que sais-je) Formation professionnelle tout au long de la vie : se préparer La lettre de l’ANFH, n° 29, septembre 2008, pp. 8-11 http://www.anfh.asso.fr/pdf/lda29.pdf Formation professionnelle tout au long de la vie : version FPH La lettre de l’ANFH, n° spécial, août 2008, 4 p. http://www.anfh.asso.fr/pdf/ldafptlv.pdf 2. 1 TEXTES DE REFERENCE Rapport annuel sur l’état de la fonction publique : faits et chiffres 2008-2009, volume 1 Ministère du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la réforme de l’État Paris : DGAFP, 2009, 265 p. www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/rapport_annuel_fp_2009_vol_1_1-4.pdf

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Rapport annuel sur l’état de la fonction publique : politiques et pratiques 2008/2009, volume 2 Ministère du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la réforme de l’État Paris : DGAFP, 2009,185 p. www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/rapport_annuel_fp_2009_vol_2_1-5.pdf 2.1.1 FONCTION PUBLIQUE HOSPITALIERE Loi n° 2007-148 du 2 février 2007 de modernisation de la fonction publique Journal Officiel du 6 février 2007 www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000465739&fastPos=1&fastReqId=2104683655&categorieLien=id&oldAction=rechTexte Décret n° 2008-824 du 21 août 2008 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de la fonction publique hospitalière Journal Officiel du 23 août 2008 www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000019354799&fastPos=1&fastReqId=203776487&categorieLien=cid&oldAction=rechTexte Circulaire DHOS/RH2/RH4 n° 2009/173 du 22 juin 2009 relative à l’application du décret n° 2008-824 du 21 août 2008 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de la fonction publique hospitalière www.sante-sports.gouv.fr/IMG//pdf/circulaire_173_220609.pdf Protocole d’accord du 19 octobre 2006 sur le développement du dialogue social, la formation, l’amélioration des conditions de travail, l’action sociale et les statuts des personnels de la fonction publique hospitalière 2006-2009 www.sante.gouv.fr/htm/actu/nego_fonct_publ_hospit/protocole_accord_fph.pdf 2.1.2 FONCTION PUBLIQUE D’ETAT Circulaire du 31 juillet 2009 d’orientation sur les priorités interministérielles fixées à la formation professionnelle tout au long de la vie des fonctionnaires de l’Etat (année 2010) www.circulaires.gouv.fr/pdf/2009/07/cir_29166.pdf Circulaire n° 158 du 9 juin 2008 relative à la mise en œuvre de l’entretien de carrière et du bilan de carrière. www.fonction-publique.gouv.fr/IMG/circulaire_b10b4_00158_20080609.pdf Arrêté du 19 décembre 2007 fixant les modalités d'organisation de l'entretien professionnel et établissant le contenu du compte rendu prévu à l'article 5 du décret n° 2007-1365 du 17 septembre 2007 portant application de l'article 55 bis de la loi n° 84-16 du 11 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique de l'Etat Journal Officiel du 3 janvier 2008

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www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000017771143&fastPos=9&fastReqId=829250850&categorieLien=id&oldAction=rechTexte Protocole d’accord du 21 novembre 2006 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie www.fonctionpublique.gouv.fr/IMG/PointPhare_protocole_accord_formation_professionnelle_vie-2.pdf Ministère économie industrie emploi budget Arrêté du 24 décembre 2008 relatif à l'entretien professionnel et à la reconnaissance de la valeur professionnelle de certains fonctionnaires du ministère de l'économie, de l'industrie et de l'emploi et du ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique Journal Officiel du 20 janvier 2009 www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000020124623&fastPos=1&fastReqId=24019413&categorieLien=id&oldAction=rechTexte Ministère travail relations sociales famille solidarité ville sante sports Arrêté du 7 mai 2009 relatif à l'entretien professionnel des personnels du ministère du travail, des relations sociales, de la famille, de la solidarité et de la ville Journal Officiel du 16 mai 2009 http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000020616561&fastPos=1&fastReqId=539607133&categorieLien=id&oldAction=rechTexte Arrêté du 31 mars 2009 relatif à l'entretien professionnel des personnels du ministère du travail, des relations sociales, de la famille, de la solidarité et de la ville et du ministère de la santé et des sports Journal Officiel du 25 avril 2009 http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000020552623&fastPos=1&fastReqId=796220733&categorieLien=id&oldAction=rechTexte 2.1.3 FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE Décret n° 2008-830 du 22 août 2008 relatif au livret individuel de formation Journal Officiel du 24 août 2008 http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000019355164&fastPos=1&fastReqId=58510098&categorieLien=id&oldAction=rechTexte

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II. ENTRETIEN PROPFESSIONNEL DANS LE SECTEUR PRIVE 2.1 ELEMENTS DE REPERES Manager la formation Alain Meignant Rueil-Malmaison : Editions Liaisons, 2009, 425 p. (Entreprise et carrières) à paraître Gestion des compétences : nouvelles dimensions, nouvelles relations coordination Didier Retour, Thierry Picq, Christian Defelix Paris : Vuibert, 2009, 192 p. (Recherche-AGRH) à paraître Conduire un entretien de développement professionnel Didier Noyé Paris : Insep consulting éditions, 2009, 48 p. (basic du management) Les nouveaux outils de l'évaluation des compétences Alain Labruffe Saint-Denis-la-Plaine : Afnor, 2009, 344 p. Démocratiser la formation continue dans l'entreprise : le rôle de l'information, des entretiens professionnels et des supports collectifs jean-Claude Sigot, Josiane Vero Bref, n° 230, janvier 2009, 4 p. www.cereq.fr/cereq/b260.pdf Entretien professionnel : piloter sa carrière professionnelle Laurent Dureau Paris : Sefi éditions, 2009, s.p. (Id reflex pro) L'entretien professionnel Crefor Haute-Normandie Rouen : Crefor Haute-Normandie, 2007, 14 p. (Eclairage) www.crefor.asso.fr/crefor/download/eclairage/Eclairage4/Eclairage_2007-4.pdf. De l’entretien professionnel à la gestion prévisionnelle pour sécuriser des parcours Christophe Parmentier Paris : Clava, 2007, 8 p. www.clava.fr/download/Entretiens_GPEC_parcours_pro.pdf L'entretien professionnel, un outil aux multiples enjeux Véronique de Clarens Actualité de la formation permanente, n° 201, mars-avril 2006, pp. 13-15 Une nouvelle chance de dialogue à saisir Alain Meignant Actualité de la formation permanente, n° 201, mars-avril 2006, pp. 16-21

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L'entretien professionnel : les bénéfices pour les salariés, portée et limites Catherine Agostini Actualité de la formation permanente, n° 201, mars-avril 2006, pp. 52-54 2.2 OUTILS ET METHODES Opcalia lance un "serious game" de formation à l'entretien professionnel Nicolas Deguerry Le quotidien de la formation, 16 janvier 2009 Talents et compétences, logiciel d'aide aux entretiens professionnels Béatrice Delamer Le quotidien de la formation, 3 avril 2008 60 tableaux de bord pour la gestion des compétences Alain Labruffe Saint-Denis-la-Plaine : Afnor, 2007, 232 p. Le guide de l'entretien professionnel : préparer et conduire l'entretien professionnel prévu par la réforme de la formation Christophe Parmentier, Erwan Hernot Paris: Editions d'organisation, 2006, 196 p. (Livres outils) L'entretien professionnel : les clés pour bien le conduire Mathilde Bourdat Actualité de la formation permanente, n° 201, mars-avril 2006, pp. 56-61 L'entretien professionnel : un dispositif "gagnant-gagnant" pour les entreprises et les salariés Yves Hinnekint, Michèle Valtancoli Actualité de la formation permanente, n° 201, mars-avril 2006, pp. 62-65 25 questions sur l'entretien professionnel : objectifs, contenu, conduite, suivi Alain-Frédéric Fernandez, Patrice Chassagne Paris : Dunod, 2005, 193 p. (Formation Pro) L’entretien professionnel Plastifaf www.plastifaf.com/docs/autres/guide_entretien_prof_(version_definitive_19_01_07).pdf Entretien professionnel : guide pratique Opcalia www.demarchecompetence.com/uploads///Media/lesoutils/ENTRETIEN_Opcalia.pdf

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Guide d'information sur l'entretien professionnel de formation Unifaf www.promofaf.fr/adherent/Services_plus/entretien_passeport/ENTRETIEN_mai.pdf 2.3 PRATIQUES D’ENTREPRISE L’assureur Aviva propose des entretiens de carrière aux séniors pour définir des plans d’action et de formation David Garcia Le quotidien de la formation, 17 mars 2009 Sigma-RH valorise la fonction RH du groupe Partouche Philippe Grandin Inffo flash, n° 734, 16-30 novembre 2008, p. 8 Les managers ont des lacunes en formation professionnelle Laurent Gérard Entreprise et carrières, n ° 926-927, 21-27 octobre 2008, pp. 6-7 Articuler entretien d’évaluation et entretien professionnel pour collecter les besoins de formation Béatrice Delamer Le quotidien de la formation, 26 mars 2008 L’accord GPEC se Schneider Electric institue un entretien de compétences et de carrière Gonzague Rambaud Le quotidien de la formation, 8 février 2008 Le CCE de la SNCF a construit son entretien professionnel avec le CCFP, son Opca Béatrice Delamer Le quotidien de la formation, 23 juillet 2007 L'entretien professionnel : un facteur d'efficacité de la formation Entretien avec Michel Grandin-Branlot Actualité de la formation permanente, n° 201, mars-avril 2006, pp. 70-71

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