la esternalizacion de las actividades hoteleras:...

Estudios Turísticos, n.° 154 (2002), pp. 35-55

Instituto de Estudios TurísticosSecretaría General de Turismo

Secretaría de Estado de Comercio y Turismo

LA ESTERNALIZACION DE LAS ACTIVIDADES HOTELERAS:RAZONES TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS

Tomás Feo. Espino Rodríguez y Víctor Padrón Robaina*

Resumen. El objetivo del presente artículo es determinar la propensión a exiemalizar de las principales actividades de los establecimientoshoteleros y explicar las razones, tanto de tipo estratégico como táctico, que llevan a los hoteles a adoptar dicha estrategia. La propensión a exter-nalizar la definimos como la predisposición de la empresa a dejar en manos de terceros determinados servicios del hotel. En este sentido, la pro-pensión a extemalizar no sólo tiene en cuenta el grado de extemalización actual sino también la externalización deseada así como el incrementopotencial a extemalizar. Los resultados de la investigación indican que las principales razones que llevan a los hoteles a extemalizar sus activida-des son de tipo estratégico más que táctico. Así mismo, este trabajo permite establecer tres grupos de actividades hoteleras en función de su pro-pensión a extemalizar (i.e.. actividades con baja, media y alta propensión). Finalmente, hemos detectado las demandas actuales de las empresasen relación a proveedores capaces de satisfacer sus necesidades y las limitaciones que están obstaculizando que un gran número de actividadesque son susceptibles de extemalizar no lo hayan sido hasta ahora.

Palabras clave: exiemalización, razones estratégicas, reducción de costes, clasificación de actividades hotelerasAbstract. The purpose of this anide is to determine the propensity to outsource the main activities of the holel establishments and

explain the reasons. not only the strategic bul also tactical, that makes the hotels adopt such strategv The propensity to outsource is defined as thepredisposition of the enterprise to procure services from sources that are extemal to the organization. In this sense, the propensity to outsourcetakes not only into accounl the grade of present outsourcing but also the desired outsourcing such as the increase to outsource. Research resultspoint out that the main reasons that make hotels to outsource its activities are of the strategic type more than tactical one. Moreover, this workidentifies three groups of hotel activities depending on the propensity to outsource activities (i.e.. low, médium and high propensity). Finally, wehave detected the present demands of the enterprise in relation to capable suppliers of satisfying its necessities and limitations that are blockingthat agreat numberof activities susceptible of outsourcing have not been lili now.

Key words: outsourcing, strategic reasons, cost reduction, cluster activities.

I. INTRODUCCIÓN

En el marco de la globalización y de lacompetencia en el que desenvuelve hoy díala actividad hotelera una de las decisionesmás importantes a las que se enfrentan losestablecimientos hoteleros es la externaliza-ción de las actividades. Las nuevas tecnolo-gías, el entorno cada vez más cambiante yuna clientela cada vez más exigente ha oca-sionado que las organizaciones hayan reduci-do su tamaño, así como una desintegración

vertical de las actividades desinvirtiendo enlos negocios periféricos para así centrarse enlas competencias básicas o negocios princi-pales. Este planteamiento viene flexibilizan-do y virtualizando la empresa actual. La ne-cesidad de responder de un día para otro alcambio requerido o la exigencia en la adop-ción de medidas conducentes a ofertar unamayor calidad en los servicios y la búsquedade una mayor flexibilidad en la gestión, obli-gan a que los hoteles deban centrarse en suscapacidades básicas dando paso a la externa-

* Los autores son profesores del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de Las Palmas de las Gran Cana-ria, e-mail: [email protected].

Este artículo forma parte de la tesis doctoral presentada por el profesor Tomás Feo. Espino Rodríguez titulada: Un análisis estratégico de laexternalización bajo la visión de la empresa basada en los recursos y capacidades: su aplicación empírica al sector hotelero.

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Tomás Feo. Espino Rodríguez y Víctor Padrón Robaina

lización en aquellas áreas que pueden sermejoradas por empresas especializadas, esdecir, acudir a fuentes extemas para lograrun fin deseado (Glidrón y Rueda, 1998). Portanto, la empresa que acomete un proceso deextemalización deja de gestionar interna-mente la operativa de una serie de funcioneso procesos, que no están relacionadas consus competencias básicas, para adquirirlos aproveedores externos.

En algunas ocasiones se utiliza el términooutsourcing en lugar de extemalización o de-sintegración de actividades. El origen de estetérmino es anglosajón, estando compuesto porlos vocablos out (que significa exterior, fuera)y source (que significa fuente, recurso, ori-gen), por lo que desde el punto de vista de laempresa significa que se van a sacar fuera unaserie de actividades de la empresa. Este térmi-no fue acuñado a finales de los años ochentapara la subcontratacion de sistemas de infor-mación (Lacity y Hirschhem, 1993, Loh yVenkatraman, 1992). A este respecto, es untérmino que está de moda en el ámbito de lossistemas de información, aunque muchasotras funciones están siendo extemalizadas(e.g., servicios administrativos, actividades derecursos humamos, servicios al cliente, segu-ridad, limpiezas, etc.). En el presente trabajoemplearemos el término extemalización comosinónimo del término outosourcing.

La extemalización es un concepto nuevo yen parte viene a sustituir al término de sub-contratacion Así, Van Mieghem (1999) defi-ne la subcontratacion como la adquisición deun ítem {Le., producto, componente, servi-cio) que la empresa es capaz de desarrollar,mientras que a la extemalización correspon-dería a la adquisición del ítem cuando la em-

presa no es capaz de producirlo internamenteen las condiciones adecuadas. En cambio Sa-cristán (1999) trata, aunque con ciertos mati-ces, por considerar el outsourcing o la exter-nalización como una subcontratacion, es de-cir, ceder a un tercero la realización de toda oparte de la actividad la cual puede interpre-tarse como una nueva forma de cooperacióncon entidad propia dentro del infinito espec-tro de las formas organizativas híbridas exis-tentes entre la empresa y el mercado.

La utilización de la extemalización permi-te a las empresas potenciar sus recursos paraafianzar su ventaja competitiva; sin embargo,tal idea no ha estado siempre presente, puesel concepto de extemalización ha evolucio-nado, dando lugar a diferentes motivos delporqué en la actualidad las empresas optanpor extemalizar sus actividades. Según dife-rentes autores como Gildrón y Rueda (1998)y Mclvor (2000) las consideraciones de laextemalización están pasando de tener unenfoque más táctico, que busca la consecu-ción de resultados a corto plazo y especial-mente una reducción de costes, a un enfoquemás estratégico, que pretende conseguir ymantener la ventaja competitiva.

El objetivo de este trabajo es identificar lapropensión a extemalizar de las distintas ac-tividades que componen las operaciones delservicio hotelero y comprobar que tipo de ra-zones determinan que el sector hotelero pue-da extemalizar las mismas. Con ello se com-probará si la extemalización tiene carácterestratégico además de táctico, lo que servirápara determinar la finalidad que persiguenlos gestores de hoteles con la extemalizaciónde las actividades que forman parte del servi-cio hotelero.

36 Estudios Turísticos, n.° 154 (2002)

La externalización de las actividades hoteleras: razones tácticas y estratégicas

En primer lugar, vamos a exponer lasprincipales razones o ventajas que conllevana los hoteles a externalizar sus actividades;posteriormente presentamos los principalesobjetivos de la investigación y la metodolo-gía, los análisis y resultados de la investiga-ción y finalmente presentamos las principa-les conclusiones del trabajo.

II. RAZONES TÁCTICASY ESTRATÉGICASDE LA EXTERNALIZACIÓN

Tradicionalmente la decisión de externali-zar estaba basada en la reducción de los cos-tes, no existiendo ningún motivo estratégico.Este tipo de externalización (basada en cos-tes) ha dado lugar a lo que Rueda (1995) de-nomina la externalización táctica o tradicio-nal. Sin embargo, los motivos del porqué lasempresas externalizan han cambiado, pasan-do de un plano más táctico a un plano másestratégico. Según Johnson (1997) el Out-sourcing Institute (1995) distinguen dos ti-pos de razones del porqué las empresas op-tan por externalizar sus actividades: razonestácticas y razones estratégicas que dan lugara la externalización táctica y a la estratégica,respectivamente.

Para Canet et al. (2000), la externaliza-ción estratégica es una decisión estratégica alestar más relacionada con un proceso alta-mente racional, analizado desde un punto devista externo {Le., características del entornoy del sector) y desde un punto de vista inter-no (Le., características de los recursos y ca-pacidades) implicando para ello diferentesniveles jerárquicos. En cambio, si el procesofuera más táctico, sería menos racional y más

intuitivo, estaría basado en un análisis par-cial fundamentalmente de costes y no tendríaen cuenta los beneficios y riesgos de la deci-sión y la toma de decisiones sería unilateral.

Otra característica que implica la externa-lización estratégica es la consideración delos proveedores como socios. Rueda (1995)señala que cuando la externalización pasa deun plano más táctico a un plano más estraté-gico, el vínculo pasa de una mera relacióncliente-proveedor a una relación de socios,pues no sólo va a garantizar que el proveedorcumpla con las especificaciones y resultadosesperados, sino que también va a participaren la planificación estratégica del servicio,pudiéndose establecer un sistema de remune-ración en función de los resultados obtenidos(Greaver, 1998).

Dentro de las razones tácticas, la principalrazón es la reducción de costes que se produ-ce como consecuencia del aprovechamientode las economías de escala del proveedor,pues las empresas subcontratistas que pres-tan los servicios al estar más especializadas,son más eficientes que la empresa-cliente.Por otra parte, se consigue una flexibiliza-ción del coste, convirtiendo los costes fijosen variables de acuerdo con las necesidadesestacionales de la empresa. Además, el incre-mento en la externalización, reduce los cos-tes de producción y disminuye las inversio-nes en instalaciones y equipos (Bettis et al.,1992). De esta forma, las organizaciones queexternalizan sus actividades pueden disponerde la última tecnología sin necesidad de in-vertir (Lei y Hitt, 1995). Blumberg (1998)estima que la externalización puede crear va-rias ventajas económicas que pueden llegar areducir los costes entre un 20% y un 40%)

Estudios Turísticos, n.° 154 (2002) 37

Tomás Feo. Espino Rodríguez, y Víctor Padrón Robaina

Sin embargo, tener en cuenta sólo las con-sideraciones de coste puede ser peligrosopara la empresa. Autores como Probert(1996) señalan que incrementos en la exter-nalización pueden llegar a producir incre-mentos inesperados en los costes. Esta situa-ción puede ocurrir cuando muchos de losprocesos del servicio están dispersos y sinningún orden y la empresa se hace más de-pendiente de un mayor número de suminis-tradores, lo que puede provocar que no con-siga el ahorro de costes esperado (Mclvor,2000).

Por otra parte, en la literatura teórica tam-bién se afirma la necesidad de que las razo-nes de la extemalización sean fundamen-talmente estratégicas (Londscale y Cox1997, Ford y Farmer 1986). En el pasado lasdecisiones de externalizar se llevaban a cabocon una «miopía», realizando sólo un análi-sis de costes (Welch y Nayak, 1992). ParaCanet et al. (2000) las consideraciones deuna extemalización estratégica van más alláde considerar sólo el coste como determinan-te a la hora de externalizar. Los directivos de-ben comprender cada vez más que elegir laextemalización por el ahorro de costes a cor-to plazo no genera los sistemas de conoci-miento a largo plazo o los beneficios estraté-gicos que puede producir la extemalizacióncomo son: un mayor acceso intelectual, unamejor oportunidad de visualización, un au-mento de la innovación, una mejora de la fia-bilidad y calidad, y una búsqueda más acer-tada de soluciones que añadan valor (Quinn,1999).

La extemalización desde un punto de vistaestratégico implica tener en cuenta una seriede aspectos importantes como son: las com-

petencias básicas, las actividades de la cade-na de valor y las relaciones suministrador-cliente. Así, considerar a la extemalizaciónbajo esta perspectiva supone ampliar los mo-tivos para externalizar, considerados tradi-cionales, como son el ahorro de costes o lacapacidad insuficiente en un momento deter-minado, a motivos relacionados con la venta-ja competitiva a largo plazo.

En los últimos años ha habido un incre-mento de las alianzas estratégicas para adqui-rir nuevas capacidades necesarias para obte-ner y sostener la ventaja competitiva. Muchasorganizaciones dependen de un socio extemopara el conocimiento y la adquisición de ha-bilidades y capacidades, siendo esta cuestiónespecialmente importante, ya que en muchoscasos las alianzas estratégicas pueden creardesintencionadamente la adquisición de co-nocimiento y la absorción de capacidades(Hamel y Prahalad, 1989; Reich y Manking,1986). A menudo, esas capacidades del sumi-nistrador se producen por el resultado de ele-vadas inversiones en tecnología, en metodo-logía y en recursos humanos realizadas a lolargo del tiempo. En otros casos las capacida-des del vendedor del servicio incluyen el co-nocimiento especializado del sector, obtenidoa través de trabajar con muchos clientes. Elconocimiento del suministrador, sea cual seasu origen, puede ser trasladado a las empresasu hoteles que optan por extemalizar y de estaforma pueden aprovecharse de las habilida-des, procesos o tecnologías que son especial-mente capaces de satisfacer las necesidadesde sus clientes (Johnson, 1997).

Otra de las razones estratégicas es referidaal incremento de la concentración en las com-petencias básicas que se asocia con altos nive-


La extemalización de las actividades hoteleras: razones tácticas y estratégicas

les de extemalización (Dess et ai, 1995; Ko-tabe y Murray, 1990; Quinn, 1992). La exter-nalización de procesos no clave permite a laorganización incrementar la atención directivaen aquellas tareas que sabe hacer bien y con-fiar en equipos directivos de otras organiza-ciones aquellas actividades en las que existeun suministrador que pueda realizar las mis-mas mejor que la empresa usuaria. Asimismo,como señala Blumberg (1998), la extemaliza-ción permite aumentar el tiempo libre paraque la dirección pueda centrarse en otras prio-ridades de naturaleza estratégica, por lo que seliberan recursos para otros propósitos.

Finalmente, otra de las razones o ventajasestratégicas de la extemalización es la dis-persión del riesgo entre varios proveedoresen lo que se refiere a perfeccionamientos delservicio y la tecnología, ya que la empresano tiene que invertir constantemente. Cuandolas organizaciones optan por extemalizar sehacen más flexibles, más dinámicas por loque son capaces de afrontar mejor los cam-bios y las oportunidades que se les presentan.Los proveedores realizan inversiones no sólopara una compañía sino para muchas, distri-buyendo así los riesgos. De esta manera, laextemalización es un vehículo para distribuirlos riesgos entre muchas organizaciones.

Para concluir este apartado podemos indi-car que el planteamiento estratégico puedeproporcionar a los hoteles un mejor resultadoque cuando sólo se analizan los costes, puestiene en cuenta qué tipos de actividades sedeben extemalizar y cuáles no para conse-guir la ventaja competitiva, ya que según esteenfoque se deben adquirir del exterior aque-llos productos o servicios en los que se tieneuna capacidad inferior que los mejores pro-

veedores (Quinn y Hilmer, 1994), lo cual vaa permitir que el hotel pueda centrarse enaquellos procesos que realiza mejor que suscompetidores o proveedores, es decir, en loque realmente sabe hacer bien.

III. OBJETIVOSDE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo 1. Identificar la propensióna extemalizar de las actividades hotelerasy clasificarlas por grupos en funciónde la misma

Con este objetivo tratamos de identificartanto las diferentes actividades hoteleras quese extemalizan en la actualidad, como aque-llas otras que muestran una cierta predisposi-ción a la extemalización, así como el incre-mento en la extemalización que se puede daren las actividades que se desarrollan interna-mente. Posteriormente, agrupamos las activi-dades en función de su propensión a extema-lizar, lo que nos permite determinar cuálesson los servicios que más se demandan en elsector hotelero y cuáles son los departamen-tos que utilizan más esta estrategia. Todoello, nos va revelar las diferentes oportunida-des de negocio para los suministradores en elsector turístico.

Objetivo 2. Analizar las diferentesventajas de la extemalizacióny estudiar su relación con la propensióna externalizar

Con este objetivo pretendemos realizaruna descripción de las diferentes ventajasque perciben los hoteleros de la extemaliza-



ción de actividades con el fin de identificarcuáles son las ventajas más valoradas de laexternalizacion de actividades. Asimismo,analizamos la relación de las diferentes di-mensiones de la propensión a externalizar(grado de externalizacion actual, tendencia ala externalizacion y el incremento en la ex-ternalizacion de actividades) con las ventajasestratégicas y la reducción de los costes,como principal ventaja táctica. En función dela revisión de literatura existente, los hotelesdeberían externalizar sus actividades por ra-zones estratégicas valorando otros aspectoscomo la calidad de los servicios, la conside-ración de que el servicio extemalizado no esclave para la ventaja competitiva y la posibili-dad de centrarse en las competencias básicas.En este sentido, la propensión a externalizarva a estar en función de las diferentes percep-ciones que tengan los directivos de las venta-jas de la decisión de externalizar, debiendoser las mismas más estratégicas (Espino,2002). En función de este razonamiento y delplanteado en la literatura nos planteamos lassiguientes hipótesis de investigación:

Hipótesis a. El grado de externalizacionactual de actividades hoteleras está máscondicionado por ventajas de tipo estratégi-co que por la reducción de los costes.

Hipótesis b. La tendencia a externalizar ola externalizacion deseada de las activida-des hoteleras está más condicionada porventajas estratégicas que por la reducción delos costes.

Hipótesis c. El incremento potencial en laexternalizacion de actividades hoteleras estámás condicionado por ventajas de tipo estra-tégico que por la reducción de los costes.

IV. METODOLOGÍA DEL ESTUDIOEMPÍRICO

IV. 1. Ámbito de la investigacióny población objeto del estudio

El ámbito de la investigación elegido fue eldestino turístico de Canarias, que representauno de los principales destinos turísticos deinvierno de Europa. La selección un sólo des-tino turístico se debe a que desde un punto devista estratégico y organizativo, el ámbito deldestino está formado las relaciones que se es-tablecen entre las empresas que se localizanen el mismo, participando de la actividad tu-rística (Monfort, 2000). Por tanto el destinoturístico vacacional es nuestra unidad de aná-lisis a nivel macro, y las empresas que se loca-lizan en el mismo nuestra unida de análisis anivel individual. Por otra parte cuando se rea-lizan estudios de externalizacion, hay que te-ner en cuenta que la externalizacion de servi-cios depende en gran medida de la oferta deservicios existente en la zona (Ono, 2001), porlo que el analizar diferentes zonas conjunta-mente podía sesgar los resultados, ya que eldesarrollo de los servicios en una determinadaárea turística puede condicionar en parte lasestrategias de externalizacion aplicadas.

La elección del Sur de Gran Canaria comodestino estuvo justificada por su relevancia.Así, el grado de ocupación en el año 2000,(momento en que se optó donde se iba a rea-lizar el estudio) fue el más alto en la Comu-nidad Autónoma de Canarias y el segundo anivel nacional con un 77,97%, según datosdel Instituto Nacional de Estadística.

Una vez determinado el ámbito de la in-vestigación, se identificó el número de esta-



blecimientos hoteleros (1) de 1 a 5 estrellasque existían en el destino turístico elegido.Para ello comenzamos a elaborar una listade hoteles de la zona turística pertene-cientes a los municipios de San Bartoloméde Tirajana y Mogán. Para identificar elnombre, categoría, dirección y teléfono decada uno de los hoteles conciliamos y ac-tualizamos diversas bases de datos (Institu-to Canario de Estadística, Tourspain y Fede-ración de Empresarios y Hostelería y Turis-mo de la provincia de Las Palmas),obteniéndose una población de 58 hotelesregistrados.

A la población objeto del estudio nos diri-gimos a los directores de los mismos con elfin de realizar una encuesta personal, siendo

la muestra final de contactos válidos de 50hoteles, lo que supone para un nivel de con-fianza del 95,5% un error muestral de un5,2%. El trabajo de campo fue realizado en-tre el 20 de septiembre y el 20 de diciembrede 2001, incluyendo en este tiempo la fase depretest. El tratamiento estadístico de los da-tos fue realizado con el programa SPSS ver-sión 10.0.

Con respecto a la categoría de los hotelesque participaron en el estudio, como ilustrala tabla 1, los hoteles vacacionales que máspredominan en la isla de Gran Canaria sonde tres y cuatro estrellas, pues conjuntamenteabarcan el 82,7% de la población real, por-centaje muy parecido al de la muestra obte-nida (84%).

Tabla 1Distribución de la población y de la muestra

Categoría

1 estrella

2 estrellas

3 estrellas

4 estrellas

5 estrellas

TOTAL

MUESTRA

N

2

4

23

19

2

50

%

4,00

8.00

46.00

38.00

4,00

100.00

POBLACIÓN

N

2

4

25

23

4

58

%

3.44

6.89

43.10

39.60

6.80

100.00

Fuente: Elaboración propia.



IV.2. Medición de variables

La elaboración del cuestionario comenzócon la revisión de la literatura empírica y té-orica acerca de medir la externalización deactividades y las diferentes razones de la ex-ternalización, para así extraer cuestiones demedición válidas y fiables para cada una delas variables que queríamos medir.

Actividades hoteleras

A este respecto, hemos tenido en cuentaaquellas actividades que se realizan fre-

cuentemente en el hotel y que son necesa-rias para la prestación del servicio hotele-ro. Fruto de las revisiones de la literatura(Cerra et al., 1997; Martín Rojo. 2000),las entrevistas realizadas y del pretest de-cidimos elegir 20 actividades hoteleraspara el estudio, pertenecientes a los dife-rentes departamentos hoteleros (2) (depar-tamento de recepción, pisos, alimentacióny bebidas, mantenimiento, administracióny contabilidad, ocio, seguridad y vigilan-cia del establecimiento). La clasificaciónde las actividades elegidas en función deldepartamento o área se encuentran en elcuadro 1

Cuadro 1Actividades y servicios de los hoteles

Departamento

Recepción

Pisos

Alimentación y bebidas

Mantenimiento

Administración y contabilidad

Ocio

Seguridad y vigilancia del establecimiento

Actividades incluidas en el cuestionario

RecepciónReservas

Limpieza de habitacionesLimpieza de zonas comunes y noblesLavandería (3)

EconomatoRestaurantesBaresCocina

Servicio técnico (instalaciones básicas, excepto aspectos obligatorios por la ley)Mantenimiento de piscinasServicios de jardinería

Administración contableRecursos humanos: formación y selección de personalActividad comercialPromoción y publicidadSistemas de información

Animación hotelera

Seguridad y vigilancia




Propensión a externalizar

Para cumplir con los objetivos propuestos,nos interesaba conocer cuál era la propen-sión a externalizar de cada una de las activi-dades así como la intensidad de extemaliza-ción del hotel. Para ello tratamos de evaluarno sólo el grado de extemalización actual delhotel sino también cuál es su tendencia o de-seo a extemalizar las actividades, es decir,independientemente de que estén externali-zadas en la actualidad o no. A continuaciónexplicamos como medimos el grado de ex-temalización actual y la tendencia a extema-lizar.

Grado de extemalización actual

En el cuestionario realizado pretendíamosobtener para cada una de las actividades ob-jeto del estudio una medida del nivel de ex-temalización actual. En este sentido y a par-tir de las entrevistas desarrolladas en el sec-tor y de los diferentes estudios sobreextemalización, optamos por pedirles a losencuestados que cuantificaran el grado en elcual la actividad estaba extemalizada en unaescala tipo Likert de 1 a 7, donde el 1 signifi-ca que no está extemalizada y el 7 que lo estátotalmente. Esta forma de medir la extemali-zación es empleada por Hamilton (1997) yPatry et ai, (1999). Una actividad puede es-tar totalmente extemalizada o sólo parcial-mente, ya que a su vez está formada por unconjunto de tareas o sub-actividades (Poppoy Zenger, 1998; Greaver, (1998), por lo quees conveniente el empleo de una escala másque una pregunta dicotómica de sí o no.Otros autores como Gilley (1997) y Poppo yZenger (1998) preguntan por el porcentaje

en el que la actividad está extemalizada, peroante la dificultad para fijar un porcentaje dela actividad empleamos la escala numérica.

Para cada una de las 20 actividades objetodel estudio obtuvimos un indicador del gradoextemalización de cada una de las activida-des. Asimismo, obtuvimos un indicador quemedía el grado de extemalización total, esdecir, en qué medida el hotel acude al merca-do para la realización de sus actividades. Aligual que en el trabajo de Gilley (1997), esteindicador fue calculado mediante la mediaaritmética de cada una de las actividades.

Tendencia a externalizar o extemalizacióndeseada e incremento potencial de la misma

Con esta pregunta del cuestionario obtuvi-mos para cada una de las actividades la opi-nión de los encuestados sobre cual sería elnivel de extemalización deseado de la activi-dad en el hotel si encontrara el proveedorideal. Posteriormente, realizamos la mediaaritmética que nos permitió obtener un indi-cador global de la tendencia o extemaliza-ción deseada del hotel. En cuanto al incre-mento, éste fue calculado como la diferenciaentre la extemalización deseada o tendenciay el grado de extemalización para cada unade las actividades estudiadas, obteniéndoseasí un indicador medio de incremento poten-cial en la extemalización.

Ventajas de la extemalización

El propósito de este conjunto de preguntasera identificar las principales ventajas quepercibían los directivos en la extemalización


Tomás Feo. Espino Rodríguez v Víctor Padrón Robaina

de actividades. A partir de la revisión de la li-teratura teórica y empírica sobre las princi-pales ventajas estratégicas y tácticas de la ex-temalización (Ford y Farmer, 1986; Johnson,1997; Saunder et al.,\ 997) se elaboró una es-cala multidimensional que incorporaba la in-formación perteneciente a las ventajas finan-cieras o tácticas, las estratégicas y las rela-cionadas con la satisfacción. Además seañadió otras ventajas de la extemalizaciónrelacionadas con la perspectiva de los recur-sos y capacidades, con el fin de mejorar suvalidez de contenido y fiabilidad. A este res-pecto, pedimos a los encuestados que expre-

saran el grado de acuerdo o desacuerdo enuna escala numérica tipo Likert de 1 a 7 con14 afirmaciones.

V. ANÁLISIS Y RESULTADOS

V.l. Objetivo 1

En la tabla 2 se muestra para cada una delas principales actividades agrupadas por de-partamentos del hotel, las medias de las dife-rentes medidas empleadas de la propensión aexternalizar.

Tabla 2Propensión a externalizar de las actividades hoteleras

DepartamentoRecepción

Pisos

Alimentación y bebidas

Mantenimiento

Administración

Ocio

Seguridad del hotel

Actividades hotelerasRecepción

Reservas

Limpieza de habitaciones

Limpieza de zonas comunes y nobles

Lavandería

Economato

Restaurantes

Bares

Cocina

Servicio técnico

Mantenimiento de piscinas

Servicios de jardinería

Administración

Formación del personal

Selección de personal

Actividad comercial

Promoción y publicidad

Sistemas de información

Animación hotelera


Actual11,06

1,68

2,38

5,22

1,16

1,54

1,26

1,64

1,48

1,64

2,94

1,28

2,82

1,32

1,12

1,76

2,88

3,02

5,31

Deseada1,22

1,32

3,30

4,18

5,78

1,96

2,70

2,54

2,56

3,20

3,20

4,82

1,98

4,22

2,96

2,38

3,50

3,80

5,36

5,70

Incremento0,22

0,26

1,62

1,8

0,56

0,8

1,16

1,28

0,92

1.72

1,56

1,88

0,70

1,40

1,64

1,26

1,74

0,92

2,34

0,39

Nota: La escala utilizada es de 1 a 7 puntos.Fuente: Elaboración propia.


La externalizacion de las actividades hoteleras: razones tácticas y estratégicas

Con el fin de poder realizar una interpreta-ción de la propensión a externalizar de las di-ferentes actividades, agrupamos las activida-des mediante un análisis cluster para obtenergrupos de actividades en función de su pro-pensión a externalizar {i.e, externalizacionactual, deseada e incremento de la externali-zacion). El algoritmo utilizado para la forma-ción de grupos ha sido el no jerárquico parael método K- medias que permite la reasig-nación de grupos a lo largo del todo el proce-so. Esa técnica requiere que previamente sefije el número de grupos. En nuestro caso seeligió tres grupos por considerar que cumplíalos criterios de convergencia de este métodopara ser válido y reflejaba las diferencias res-pecto a la propensión a externalizar entrecada grupo de actividades. Así, observamos

que las distancias entre los conglomeradosson relativamente grandes respecto a las dis-tancias dentro de los conglomerados.

Los resultados presentados en la tabla 3reflejan la existencia de tres grupos, dos deellos están formados por 9 actividades o ser-vicios hoteleros y un tercer grupo está for-mado por 2 actividades. La distancia entrelos centroides indican que los tres grupos es-tán bien diferenciados en cuanto a la propen-sión a.externalizar.

Asimismo, tal y como se refleja en la tabla4 en la que se recogen el valor medio de cadauno de los grupos en relación a cada uno delos factores, los tres grupos no mostraronigual acuerdo en relación a las diferentes me-

Tabla 3Distancia entre los centroides

Grupos

1

2

3

1

0,000

2,248

5.374

2

0,000

3,662

3

0,000


Tabla 4Valor medio de la externalizacion de los grupos de actividades

Propensión a externalizar

Externalizacion actual

Externalizacion deseada

Desequilibrio en la externalizacion

Grupo 1

1.26

2.18

0.92

Grupo 2

2.29

4.01

1.72

Grupo 3

5.27

5.74

0.47

F

61.324

33.389

1 1.47

Sig.

0.000

0.000

0.001




didas de la propensión a externalizar comodemuestra el resultado del estadístico F deSnedecor.

En la tabla 5 se muestran las actividadesque componen cada uno de los grupos. A

continuación realizaremos una descripciónmás detallada de los tres grupos obtenidosteniendo en cuenta las consideraciones ante-riores.

Tabla 5Identificación de los grupos de actividades en función de su propensión

a externalizar

Grupo

Grupo 1. «Actividades con una baja propensión a externalizar»

Grupo 2. «Actividades con un desequilibrio entre la extemalización actual y la deseada»

Grupo 3. «Actividades con una alta propensión a externalizar»

Actividad

Recepción

Reservas

Economato

Cocina

Restaurante

Bares

Actividad comercial

Selección del personal

Administración

Limpieza de zonas nobles

Limpieza de habitaciones

Mantenimiento

Mantenimiento de piscinas

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Grupo 1: «Actividades con una bajapropensión a externalizar»

Está compuesto por las actividades princi-pales del servicio hotelero, y en ellas se ge-neran probablemente las competencias bási-cas. En este grupo se encuentran las activida-des del «front-office», es decir, aquellas enlas que existe un elevado contacto entre elcliente y el personal del hotel. Las activida-des de este grupo presentan una menor exter-nalización actual, y una menor tendencia aser extemalizadas, incluso en el caso de queexistiera un suministrador adecuado.

Grupo 2: «Actividades con un desequilibrioentre la extemalización actual y la deseada»

Este grupo se caracteriza por incluir acti-vidades cuya extemalización deseada es altay la extemalización actual es aún baja peromayor que la del grupo 1. Por tanto, son acti-vidades donde la extemalización puede in-crementarse más, siempre y cuando existanproveedores adecuados que ofrezcan servi-cios con una buena relación calidad-precio.Este grupo está formado principalmente poractividades del «back-office», en las que noexiste un contacto directo entre el cliente y elpersonal del hotel (exceptuando la anima-ción que puede considerarse una actividadcomplementaria)

Grupo 3: «Actividades con una altapropensión a externalizar».

Las actividades de este grupo son las quepresentan en la actualidad una extemaliza-ción considerable, pues son las que en primer

lugar los hoteleros se han planteado externa-lizar como la lavandería y la seguridad y vi-gilancia del establecimiento). A diferencia delas actividades del grupo anterior, estas hanllegado casi prácticamente al máximo en suextemalización, por lo que la oferta de estetipo de servicios no debería crecer en canti-dad aunque sí en calidad.

V.2. Objetivo 2

En la tabla 6 se muestran 14 afirmaciones,con sus respectivas medias, medianas y mo-das en orden de mayor a menor, que tratan demedir la percepción de los directivos de loshoteles sobre las ventajas de la extemaliza-ción. Podemos apreciar que son tres las ven-tajas que más se perciben entre los directi-vos, destacando del resto tanto en la media(más cerca del 5 que del 4) como en la me-diana y en la moda (5 frente a 4). Estas ven-tajas son: la extemalización permite comple-mentar los recursos y capacidades del hotel(V01), la satisfacción de las actividades ex-temalizadas (V02) y la extemalización incre-menta la flexibilidad en las operaciones delhotel (V03). Al final del ranking con unapuntuación muy por debajo de la puntuaciónmedia de la escala (4), se encuentran: la ex-temalización permite acceder a un personalcon más experiencia y cualificado (VI3) y laextemalización permite obtener un serviciode más calidad que en el hotel (VI4).

Para contrastar las hipótesis que nos he-mos planteado, realizamos en primer lugarun análisis de fiabilidad de la escala utilizadaasí como un análisis factorial de componen-tes principales, a fin de reducir la dimensiónde la escala.



Tabla 6Principales ventajas de la externalizacion

Ventajas de la externalizacion

V01 Complementar los recursos y capacidades

V02 Satisfacción de las actividades extemalizadas

V03 Flexibilidad en las operaciones del hotel

V04 Centrarse en las actividades básicas

V05 Reducir los costes del hotel

V06 Mejorar los resultados del hotel

V07 Liberar recursos para otros propósitos

V08 Las empresas del mercado ofrecen buenos servicios

V09 Facilitar la realización de actividades internas

VIO Obtener habilidades y capacidades que son difíciles de acceder

V 1 1 Obtener un servicio más barato

V 12 Ayudar a reducir inversiones

V13 Acceder a un personal con experiencia

V14 Obtener un servicio de más calidad

TENDENCIA CENTRAL

Media

4,86

4.7

4.68

3.98

3.76

3.74

3.74

3.72

3.46

3.4

3.32

3.3

2.84

2.5

Mediana

5

5

5

4

4

4

3,5

4

4

3

3

3

2

2

Moda

5

6

4

4

5

3

3

4

4

4

2

1

1

1

Nota: escala de I a 7.Fuente: Elaboración propia.

De esta manera, calculamos la fiabilidad in-terna de los 14 ítemes pertenecientes a las ven-tajas obteniendo un alpha de Cronbach de0,8511, por lo que podemos considerar que laescala es bastante fiable. Como la escala estabaformada por un elevado número de ítemes pro-cedimos a continuación a reducir la dimensiónde la misma a través del método descriptivo de-nominado «análisis factorial de componentes

principales». Pero antes de realizar el análisisde componentes principales, realizamos el testde esfericidad de Barlett y el test de adecuaciónde la medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO),que con valores de x2=339,915 (p=0,0000) y0,703 respectivamente, verificaron la idoneidadde la estructura de la matriz de correlaciones ypor tanto reforzaron la necesidad de realizar elanálisis factorial (véase tabla 7)



Tabla 7Análisis de componentes principales y grado de fíabilidad de las escalasque miden la percepción directiva de las razones de la externalización

KMO= 0,703 r=339,915, (p=0,00O0)

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE COMPONENTES PRINCIPALES

FACTOR 1:AUMENTAR LACALIDAD DEL

SERVICIO

FACTOR 2:MAYOR

APROVECHA-MIENTO DE LOS

RECURSOSY CAPACIDADES

BÁSICAS

FACTOR 3:MEJORAR

EL RESULTADO

FACTOR 4:REDUCIR

LOS COSTES

ITEMES

V13 Acceder a un personal con experienciaV14 Obtener un servicio de más calidadV09 Facilitar la realización de actividades internasV07 Liberar recursos para otros propósitos

COM.

0,8920,8940,5340,679

VALOR PROPIO

VARIANZA EXPLICADA POR EL FACTOR 1A

V03 Flexibilidad en las operaciones del hotelV04 Centrarse en las actividades básicasV01 Complementar los recursos y capacidadesV12 Ayudar a reducir inversionesVIO Obtener habilidades y capacidades que son difícilesde acceder

0.7350.7090,4790,574

0,686

VALOR PROPIO


VARIANZA ACUMULADA

V02 Satisfacción de las actividades externalizadasV06 Permite mejorar los resultados del hotelV08 Las empresas del mercado ofrecen buenos servicios

0,6470,8050,529

VALOR PROPIO


VARIANZA ACUMULADA

V1 1 Obtener un servicio más baratoV05 Permite reducir los costes del hotel

0.7300.659

VALOR PROPIO


VARIANZA ACUMULADA

C.F.

0,9350,9230,5780,57

5,03

35,9%

0,8530,7820,6250,543

0,488

1,89

13.5%

49,4%

0.7900,7850,576

1.561

1 1,2%

60.6%

0,8090,550

1.077

7.7%

68.3%

Alpha

0,8434

0,7426

0,7017

0,6453

ANÁLISIS DE FÍABILIDAD

Escala completa 0,8511



Tomás Feo. Espino Rodrigue: y Víctor Padrón Robaina

Factor 1: Aumentar la calidad del servicio

El primer factor extraído explica el35,94% de la varianza total y tuvo un valorpropio de 5,032. Este factor está formado porcuatro ítemes, mostrando un alpha de Cron-bach de 0,8434. Los dos primeros ítemes ha-cen referencia a la posibilidad de mejora quese puede conseguir con las actividades que seexternalizan, incluyendo la oportunidad deacceder a un personal más cualificado y conmayor experiencia (VI3), así como la obten-ción de un servicio de más calidad con su ex-ternalización que si se desarrolla interna-mente (VI4). Los dos restantes ítemes reco-gen como la extemalizacion contribuye a lamejora de aspectos internos mediante la ayu-da que puede proporcionar a la realizaciónde las actividades internas, es decir, aquéllasque no están externalizadas (V09), y median-te la liberación de recursos para otros propó-sitos (V07). Por lo tanto, una alta puntuaciónen este factor, supone que los directivos con-sideran que la extemalizacion puede mejorartanto la realización de las actividades que seexternalizan como aquéllas que se desarro-llan internamente, lo cual puede suponer unaumento de la calidad del servicio hotelero.

Factor 2: Mayor aprovechamientode los recursos y capacidades básicas

Este factor, con un valor propio de 1,886,explica un 13,47% de la varianza total y suestadístico alpha de Cronbach alcanza un va-lor de 0,7426. Como se muestra en la tabla 7,el factor incluye cinco ítemes entre los cua-les se encuentran: la flexibilidad en las ope-raciones del hotel (V03), la concentración enlas actividades básicas del hotel (V04), la

complementariedad de los recursos y capaci-dades (V01), la reducción de las inversiones(VI2) y la posibilidad de obtener habilidadesy capacidades que son difíciles de acceder(VIO). De la interpretación de este factor sedesprende que los directivos que dan unapuntuación alta al mismo consideran que laextemalizacion permite un mayor aprove-chamiento de los recursos y capacidades delhotel.

Factor 3: Mejorar los resultados

Con un valor propio de 1,561, el tercerfactor explica un porcentaje de la varianzadel 11,15%. Este factor parece medir la me-jora en el resultado que se puede conseguircon la extemalizacion, ya que abarca tres íte-mes que hacen referencia a la satisfaccióncon las actividades extemalizadas (V02), a lamejora de los resultados del hotel que sepuede alcanzar con la extemalizacion (V06)y a la capacidad para ofrecer buenos servi-cios al hotel por parte de las empresas sumi-nistradoras (V08). Una alta puntuación eneste factor indica que los directivos están sa-tisfechos con la extemalizacion y que ade-más ésta puede influir en la mejora de sus re-sultados.

Factor 4: Reducir los costes

El último factor obtiene un valor propio de1,077 y explica un 7,69%, por lo que la varian-za total acumulada explicada conjuntamentepor los cuatro factores asciende a un 68,25%.Este factor está compuesto por dos ítemes quehacen referencia a la posibilidad de que sepueda obtener un servicio a un coste más bajo



(V11) y a que se puedan reducir los costes delhotel con la externalización de actividades(V05). Por esta razón hemos denominado aesta dimensión «reducir de costes», ya que unapuntuación alta en este factor indica que la ex-ternalización permite reducir los costes tantodel servicio como del hotel en su conjunto, loque constituyen las ventajas de tipo táctico.

Una vez realizado el análisis de compo-nentes principales a la escala que mide lasdiferentes razones o ventajas, procedimos acontrastar las hipótesis planteadas medianteel test de la r de Pearson, a fin de demostrarqué razones determinan más la propensión aexternalizar las distintas actividades (véasetabla 8).

Tabla 8Grado de relación entre las ventajas de la externalización y la propensión

a externalizar

RAZONES DE LA EXTERNALIZACIÓN PROPENSIÓN A EXTERNALIZAR

Dimensiones de las de las ventajasde la externalización

Fl: Aumentar la calidad del servicio

F2: Mayor aprovechamiento de los recursos y capaci-dades básicas

F3: Mejorar los resultados

F4: Reducir los costes

Grado deexternalización

r

0,199

0,06

0,047

0,259**

Externalizacióndeseada

r

0,305*

0,442*

0,397*

0.151

Incrementoen la

externalización

r

0.212**

0.439*

0.389*

0,01

*p<0.01.** p<0.10.Fuente: Elaboración propia.

Hipótesis a. El grado de externalizaciónactual se relaciona positivamente con el fac-tor 4 (reducción de los costes), es decir, cuan-to mayor sea la percepción directiva de que laexternalización reduce los costes, mayor es elgrado de externalización en la actualidad.Con el resto de las dimensiones la correlación

con la externalización no es significativa. Eneste sentido, rechazamos la hipótesis relativaa que la externalización actual está más con-dicionada por ventajas de tipo estratégico quepor la reducción de costes. Por tanto, la exter-nalización actual está influenciada principal-mente por la «reducción de los costes».


Tomás Feo. Espino Rodríguez v Víctor Padrón Robaina

Hipótesis b. En relación con la tendencia aexternalizar o la externalización deseada, po-demos indicar que se relaciona de forma sig-nificativa y positiva con los factores Fl (au-mentar la calidad del servicio), F2 (mayoraprovechamiento de los recursos y capacida-des básicas) y F3 (mejorar los resultados);pero no con el factor F4 (reducción de loscostes). Por lo tanto, la externalización dese-ada se relaciona más con las ventajas de tipoestratégico que con las ventajas de tipo tácti-co (/.<?., la reducción de costes). Así quecuanto mayor sea la percepción directiva delas ventajas estratégicas mayor será el nivelde externalización deseada. De esta manera,aceptamos la hipótesis b, es decir, la externa-lización deseada está más condicionada porventajas de tipo estratégico que táctico.

Hipótesis c. Con respecto al incrementode la externalización, podemos considerarque las empresas lo harían más por razonesestratégicas que por las razones exclusiva-mente de costes; más concretamente cuandoperciben que con la externalización se puedeaumentar el resultado (F3) y aprovechar me-jor los recursos y capacidades básicas (F2),por lo que se acepta la hipótesis. Sin embar-go, destaca el hecho de que este incrementono se producirá especialmente por considerarque la misma puede aumentar la calidad delservicio (F3), pues esta dimensión presentauna menor correlación, siendo sólo significa-tiva al 7%.

VI. CONCLUSIONES

En cuanto al primer objetivo, podemos in-dicar que las empresas extemalizan en la ac-tualidad aquellas actividades que tienen un

menor contacto directo con el personal delhotel, es decir, las actividades relacionadascon el «back-office», especialmente aquellasque tienen que ver con el alojamiento; mien-tras que las actividades que tienen que vercon el «front-offi.ee» son las que presentanuna menor propensión a externalizar, ya queprobablemente sean las que tengan un mayorvalor para el cliente y por esa razón existeuna mayor resistencia por parte de los hote-leros a dejarlas en manos de terceros. Sinembargo, se observa que la externalizacióntiene un gran potencial en la mayoría de lasactividades analizadas y sobre todo las delgrupo 2.

En cuanto a las razones que motivan la ex-ternalización de actividades, podemos indi-car que la externalización actual está condi-cionada sólo por una reducción de los costes,lo que nos hace pensar que la externalizaciónactual es más táctica que estratégica, lo quedificulta en gran medida su aplicación. Sinembargo, la externalización deseada o el in-cremento de la externalización está condicio-nada más por ventajas de tipo estratégico quetáctico, lo que indica que la externalizaciónpuede tener un futuro condicionado a que seacapaz de generar ventajas estratégicas paralos hoteles.

En este sentido, se contrasta que aunque lamayoría de los encuestados conocen las dife-rentes ventajas que tiene la externalización,existe cierta desconfianza en que con unamayor externalización se puedan realizar lasactividades mejor o se puedan acceder a ha-bilidades y capacidades no disponibles, loque corrobora el hecho de que la externaliza-ción no sea muy alta. No obstante, sí existeuna alta demanda de buenos proveedores ca-



paces de ofrecer servicios de apoyo a la ges-tión hotelera.

son capaces de predecir la extemalizaciónhotelera.

Finalmente, el presente estudio tiene tan-to implicaciones prácticas como académicas.Desde un punto de vista práctico este trabajonos ha permitido conocer qué actividades sedemandan en el sector hotelero para su posi-ble extemalización; así como detectar laexistencia de nichos de mercado u oportuni-dades de negocio que pueden ser aprovecha-dos por los suministradores. Además, esta in-vestigación sugiere que los hoteleros podríanquedarse sólo gestionando las actividades delgrupo 1 y externalizar el resto de las activi-dades hoteleras. Sin embargo, el tipo de rela-ción interorganizativa que el hotel tenga conel suministrador va a depender del valor es-tratégico que la actividad, pudiendo ser algu-nas extemalizadas casi dentro de los límitesde la organización mediante alianzas estraté-gica. Llegados a este punto, podemos decirque la extemalización hotelera tiene un granpotencial ya que sus beneficios son bastanteconocidos; sin embargo, queda un paso más,la existencia de suministradores capaces deofrecer buenos servicios que permitan mejo-rar la calidad ofertada por los hoteles.

Desde un punto de vista académico se hacomprobado empíricamente que para que laextemalización tenga una continuidad en suaplicación tiene que ser estratégica, lo quedemuestra lo establecido en la literatura teó-rica de que la extemalización debe ser másestratégica que táctica. Desde un punto devista metodológico, el estudio ha permitidoobtener una escala de medición fiable paramedir las diferentes razones de la extemali-zación de la que se ha obtenido varias di-mensiones perfectamente diferenciadas que

Sin embargo, a pesar de la relevancia quepueden tener los resultados alcanzados, seríanecesario en una investigación futura deter-minar dentro de cada establecimiento qué ac-tividades se deben extemalizar y cuales rete-ner internamente teniendo en cuenta los dife-rentes recursos y capacidades que sustentas alas actividades. Los resultados de este traba-jo indican que la extemalización puede llegara convertirse en estratégica más que táctica.Por lo tanto, sería necesario profundizar enotros estudios empíricos que traten de averi-guar las pautas que siguen las empresas hote-leras al extemalizar sus actividades o si ver-daderamente la extemalización tiene una in-fluencia en la ventaja competitiva comosugiere la extemalización estratégica.

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NOTAS

(1) En el presente trabajo seleccionamos los es-tablecimientos hoteleros, exceptuando los hostales ypensiones, ya que éstos ofrecen servicios muy limita-dos.

(2) En el servicio hotelero existen otras activida-des que en su mayoría suelen estar extemalizadas yque no fueron objeto de nuestro estudio, ya que noconstituyen los servicios hoteleros necesarios, aun-que si demandados en la actualidad, como son las ga-lerías comerciales, los servicios sanitarios y las audi-torias de seguridad e higiene. En las entrevistas reali-zadas observamos que los hoteles externalizan estasactividades; sin embargo, no todos los hoteles de lamuestra disponen de tales servicios por lo que opta-mos por no incluirlos.

(3) En el cuestionario también incluimos la acti-vidad de tintorería, sin embargo todos los hoteles dela muestra no disponían de este servicio, por lo queoptamos por eliminarla de los análisis para evitar ses-gos.


la esternalizacion de las actividades hoteleras:...

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