La diplomacia de la despedida

Decidir cambiar de rumbo y dejar una gerencia general no es solo una cuestión de protocolos, sino un desafío organizacional.

Por Pedro José Crespo Patricia Marín, Directora de Headhunters & Advisors

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La noche que Dionisio Romero padre anunció la salida de Rai-mundo Morales de la gerencia

general del BCP, Gustavo Caillaux, managing director de Boyden Perú, se vio entre la multitud presente, que incluía inversionistas, gerentes, perio-distas y la competencia, recibiendo un mensaje de tranquilidad de Ro-mero a sus principales stakeholders: el nuevo gerente sería un ejecutivo de experiencia y perfil de continuidad. Walter Bayly recibió los aplausos.

“Esa fue una estrategia bien ase-sorada, porque se anunció una tran-sición en un cocktail con unas 1.000 personas. Invitar esa cantidad de asis-tentes evitó el ruido que un cambio de esa dimensión podría haber pro-vocado”, explica Caillaux.

Llega el día en que el plan perso-nal de vida de todo gerente general lo persuadirá de dejar su cargo, sea por el deseo de continuar con nuevos desa-fíos empresariales, independizarse con proyectos personales o, sen-cillamente, descansar y dedicarse a su familia. Sin embargo, dejar la geren-cia general de una empresa debe estar calculado para tener el tiempo sufi-ciente para consolidar los indicadores de gestión, trabajar con el reemplazo, comunicar la renuncia y hasta digerir el contenido emocional. Por ejemplo, Roberto Persivale recuerda que en su caso el componente emotivo pesó mucho. “La carga afectiva durante mi renuncia fue muy intensa, en especial

por el tipo de liderazgo que formé en la compañía”, afirma el ejecutivo sobre su salida de Centros Comerciales del Perú. Habiendo tomado la decisión, el proceso de despedida es lo que cuenta.

La primera comunicaciónEl jefe directo deberá ser siempre el primero en saberlo, sea este el presi-dente del directorio o el vicepresi-dente regional. “Esta comunicación no se debe dar ni adelantar por e-mail o por teléfono, sino en perso-na con tu reporte directo”, aconseja Patricia Cánepa, vicepresidente de LHH-DBM. Tomar las precaucio-nes del caso e ir con ánimo de una conversación profunda y reflexiva contagiará tranquilidad en el directo-

rio. Asimismo, se-rá importante que la comunicación siga los protoco-los de contexto de la oficina. “Anun-ciar una renuncia debe ser formal y, por eso, lo acon-sejable es pedir una reunión a pe-sar de la confian-za que se le puede tener al jefe direc-

to”, detalla Cánepa.“Durante esa conversación, será

importante la transparencia de los deseos y ambiciones profesionales o personales. Sin embargo, es muy importante que las metas de la empresa estén presentes en esa discusión”, reco-mienda desde su experiencia personal Antonio Cardone, quien salió de la gerencia general de Bayer Brasil para moverse a Takeda, una empresa de investigación farmacéutica.

el jefe directo deberá ser sieMpre el priMero en enterarse, de Manera forMal, la decisión de renuncia.

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la disponibilidad a una negociación de perManencia teMporal debe estar dentro de las posibilidades

La fLexibiLidad deL casoEn un mes no se ordena una gestión ni se prepara una transición. Por eso, la disponibilidad a una negociación de permanencia temporal debe estar dentro de las posibilidades. Según un ex-CEO de la operación peruana de una transnacional de consumo masi-vo que dejó su puesto para ejercer la consultoría, la decisión de permanecer un año más en la empresa, después del anuncio de su renuncia al directorio, respondió no solo a un pedido expreso de “paciencia en la partida”, sino tam-bién a su nivel de compromiso con su gente y sus productos. “Yo anun-cié que me iría pero me pidieron que los acompañe durante tres años más. Acordamos que sería solo un año. Esto fue porque acababan de hacer una ad-quisición y necesitaban la continuidad de mi gestión”, explica el ejecutivo, que prefiere el anonimato.

Otra forma de quedar muy bien, pero que funciona solo en caso de que el ejecutivo no esté virando a la com-petencia, es permanecer como direc-tor de algún proyecto que dependía de él, sea por relaciones laborales con el sindicato o la confianza de terceros. “Es la mejor forma de llegar a buenos términos”, comenta Caillaux.

eL tema deL sucesorEn una organización bien estructu-rada, un pipeline de sucesión debe ser un hecho. “Si bien las empresas trabajan con un solo sucesor, lo ideal para las compañías es que tengan una banca de posibles candidatos; de esa

manera se podrán tener distintos per-files, según el contexto, a los que se pueda recurrir”, acota Cánepa.

No encontrar un óptimo relevo para el CEO representa una de las mayores amenazas para el buen gobierno corporativo y, de no tenerlo en la empresa, prepararlo debería ser responsabilidad directa del líder para garantizar continuidad de gestión y minimizar riesgos.

Entre el 2000 y 2005, por ejem-plo, 470 empresas listadas en el For-tune 1.000 cambiaron de CEO. De ellas, dos de cada cinco nuevos geren-tes generales fracasaron en los prime-ros 18 meses por no haber pasado por un proceso correcto de inducción.

Por eso, si parte del plan personal es virar de rumbo y se desea salir por la puerta grande, es importante ir haciendo mentoring a alguien ade-cuado para ser un posible sucesor, y poder recomendarlo al directorio cuando llegue la fecha de la primera comunicación.

comunicación in-outIniciar el proceso de sucesión en una gestión es iniciar una estrategia de comunicación hacia los empleados y los clientes. Los ejecutivos claves y reportes directos deben participar de ella, preparando algunas preguntas y

respuestas para los trabajadores, que reduzcan las especulaciones sobre cambios y desvinculaciones que, de seguro, circularán dentro la empresa.

“Una comunicación estructu-rada, clara y directa, que responda todas las interrogantes del personal, logra que las personas puedan seguir plenamente enfocadas en sus respec-tivas responsabilidades”, recomienda Cardone, actual international exe-cutive director de Eurofarma (Bra-sil), para que el ruido no distraiga la productividad. Otro consejo es abrir canales de comunicación.

Por su parte, Daniel Sáenz, quien fue CEO y vicepresidente de Cemex en países de Asia y Europa, antes de diri-gir el holding de Cementos del Grupo Gloria, comenta que el divorcio laboral siempre es especialmente delicado en el caso de los CEOs, siendo frecuente que se den procesos de comunicación y de transición imperfectos.

Es por esto que una estrategia óptima debe ser un mensaje protago-nizado por el mismo CEO. “No es necesario dar discursos, pero es impor-tante comunicar y, tal vez, agendar un día con comunicación interna y reco-rrer oficinas para despedirse”, reco-mienda Cánepa.

Un anuncio formal a la prensa dependerá de la trascendencia del CEO en el mundo empresarial, o si el pase es a la competencia. “Estas suelen despertar una coyuntura de chisme y lo mejor es evitarlo”, recomienda Cai-llaux. Ello sucedió con Norberto Rossi tras su movida de Supermercados Peruanos a Ripley, donde la explica-ción a los medios de comunicación fue vital. “Nadie espera que haya cambios en un equipo cuando va ganando”, dijo a G de Gestión, dejando en claro que dejaba una empresa exitosa y explicando los retos que lo habían atraído para asumir su nuevo puesto. A final de cuentas, la despedida de un CEO siempre será una sorpresa para todos los que participaron y siguieron una gestión con trascendencia.

LA renunciA en 5 PAsos1. La comunicación de la renuncia debe ser en persona y ante el jefe inmediato superior,

nunca por otro medio.

2. Piense cuánto tiempo puede quedarse luego de su renuncia. Es muy posible que se le solicite una permanencia temporal de transición.

3. Considere seguir como director externo de algún proyecto liderado por usted.

4. Asuma el compromiso de ayudar en la búsqueda y selección de su remplazo. Puede ser dentro o fuera de la empresa.

5. Es muy importante contar con un plan de comunicación interno y externo para dar la noticia. Los primeros en enterarse deben ser los de la plana gerencial.

para tomar en cuenta

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