la colaboración público/privada en sanidad: la logística
TRANSCRIPT
La colaboración público privada en sanidad: la logística
abril 2011
www.pwc.com/es
PwC
Índice
1. Marco general 2. Marco general de la colaboración público – privada en sanidad 3. Concepto de logística. ¿Cuánto representa para la sanidad? 4. La logística en la sanidad española. Punto de partida 5. Nuevas experiencias en España 6. Experiencias internacionales 7. Posibilidades y ventajas de los modelos CPP en la logística
2 abril 2011
PwC
Marco general
1 3
abril 2011
PwC
Aumento de gastos públicos, con disminución de ingresos
4 abril 2011
PwC
Razones de esta situación
• Aumento de gastos (2007-2009), del 39,2 al 45,9% del PIB • Activación de los estabilizadores automáticos • Aprobación de medidas discrecionales de expansión del gasto
• Disminución de los ingresos (2007-2009), 41,1 al 34,7% PIB
• Caída de la actividad • Aprobación de estímulos fiscales para impulsar la demanda • Práctica desaparición del enorme volumen de ingresos públicos asociados
a la actividad inmobiliaria
5 abril 2011
PwC
La reacción del Reino Unido en sanidad: una aproximación distinta y tal vez más realista, haciendo énfasis en la productividad
6
El presupuesto del NHS en Inglaterra (la sanidad en otras partes del RU está organizada separadamente) creció exponencialmente en los años del boom hasta 104 mil millones de £ (164 mi millones de $), y está protegido de los cortes de gasto de otros departamentos del Gobierno. Sin embargo, David Nicholson, el Director General del NHS, estima que el servicio tiene un déficit de hasta 20 mil millones de £ en los próximos tres años. Para abordar el incremento de la demanda, la productividad del NHS -que ha permanecido estática desde 1997- necesita aumentar un 4% al año. Ya se detectan las tensiones financieras. 13 enero, 2011
abril 2011
PwC
En España se ha optado por bajar el presupuesto en el sector sanitario
7
Fuente: FADSP
1.0031.0781.1031.1211.135
1.2321.2661.2831.2891.2921.3461.3471.3481.3641.3901.4951.5281.563
0,9 %
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
-1 5 %
0%
1 5 %
C.Valencia
-5,0%
BalearesCanarias
-12,4%
-0,5%
Cantabr.Castilla-La
Mancha
-5,0% -5,9%
Murcia
-8,5%
EspañaCataluña Galicia
-4,7%-4,1%
Extrem.
-7,9%
Castilla y León
-0,9%
Aragón La Rioja
-6,7%
-3,9%
Navarra
-1,0%
País Vasco
-3,7%
-0,8%
Asturias
-3,9%
Madrid
-0,5%
Andaluc.
560
Presupuesto per capita 2011Variación 2010-11
abril 2011
PwC
… en un contexto en la que ya existía una deuda importante del sistema sanitario
8 abril 2011
PwC 9 abril 2011
10 temas candentes de la sanidad española para 2011
Un momento de oportunidad para la colaboración público-
privada
La crisis económica no tiene por qué frenar las inversiones en salud
Explotación de sinergias en el sector hospitalario
Profundizar en modelos
organizativo de servicios compartidos con gestión
multihospital
Hay que hablar de productividad del
Sistema Nacional de Salud
La productividad está
bajando
Sanidad no puede estar siempre sólo pidiendo más
recursos
Un ejercicio de austeridad y de evitar el despilfarro
Un modelo de financiación que evite generar más
deuda
Una vez resuelta la deuda, hay que evitar que se genere más
¡Resolver la deuda! Un requisito imprescindible para
abordar otros problemas del Sistema Nacional de Salud
El sistema sanitario público gasta por
encima de su asignación presupuestaria
1
2 3
5 7 8
PwC
Marco general de la colaboración público privada en sanidad
2 10
abril 2011
PwC 11 abril 2011
Hay amplia experiencia en otros sectores
CPP es un término genérico para las relaciones que se constituyen entre
entidades públicas y el sector privado con el fin de introducir recursos o expertise privada con el fin de proveer servicios o
infraestructuras públicas
PwC
¿Qué son las fórmulas CPP?
• Asociación entre el sector público y el privado para diseñar, desarrollar, financiar, construir y/o operar proyectos de infraestructura o de gestión de servicios públicos
• Ofrece soluciones al tomar la innovación y las eficiencias asociadas con el sector privado y llevando estas capacidades a los proyectos públicos
• El objetivo de las CPP es situar las responsabilidades y los riesgos en el socio que pueda manejarlos mejor y mitigar estos riesgos
• Situación “win-win” tanto para el sector público como para el privado
12 abril 2011
12
PwC
De infraestructuras hard a socio-económicas
abril 2011 13
Hard Socio - económicas
Agua
Energía
Carreteras
Transporte Público
Hard
Agua
Energía
Carreteras
Transportepúblico
Socio-económicas
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
Hard
Agua
Energía
Carreteras
Transportepúblico
Socio-económicas
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
Hard
Agua
Energía
Carreteras
Transportepúblico
Socio-económicas
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
Hard
Agua
Energía
Carreteras
Transportepúblico
Socio-económicas
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
Hard
Agua
Energía
Carreteras
Transportepúblico
Socio-económicas
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
Hard
Agua
Energía
Carreteras
Transportepúblico
Socio-económicas
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
Hard
Agua
Energía
Carreteras
Transportepúblico
Socio-económicas
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
Hard
Agua
Energía
Carreteras
Transportepúblico
Socio-económicas
Salud
Educación
Prisiones
Equipamientos
PwC
Características de los PPP
• La duración relativamente larga de la relación • El modo de financiación, que combina la financiación
privada con la financiación pública • El importante papel del operador privado, que participa
en diferentes etapas del proyecto (diseño, realización, ejecución y financiación)
• El reparto de los riesgos entre el socio público y el privado
abril 2011 14
PwC 15 abril 2011
Características de los PPP
Inversión estimada
Costes de operación estimados Sobrecoste de operación
Sobrecostes
Fase de construcción Fase de explotación y mantenimiento
Contratación pública tradicional El perfil del pago se puede dibujar del siguiente modo
Los costes de capital y de explotación los paga el sector público, que asume el riesgo de los costes imprevistos, del retraso en la entrega, y sobrecostes de operación.
Años 6 10 16 20
Pago basado en el uso
Pago basado en la disponibilidad
Fase de construcción Fase de explotación y mantenimiento
Contratación mediante CPP El perfil del pago para el sector público
El sector público sólo paga un largo plazo, cuando los servicios se llevan a cabo. El sector privado se autofinancia con una gran proporción de deuda y recursos propios. El rendimiento del capital dependerá de la calidad de los servicios.
Años 6 10 16 20
No se hace ningún pago hasta la puesta en servicio.
PwC
¿Qué no es el PPP (P3s)?
Los PPP tienen que ver con la compartición entre el sector público y el privado de objetivos y recursos, riesgos, beneficios y relaciones que pueden permitir abordar determinados proyectos. No es:
- Relaciones filantrópicas o de donación - Esponsorización a corto plazo
La razón para utilizar PPP es el interés mutuo
abril 2011 16
PwC
Características de los PPP
• Voluntarios y construidos sobre las fortalezas de cada socio • Optimizan la asignación de recursos • Permiten alcanzar beneficios mutuos en un largo período de tiempo • Implican acuerdos escritos en los que se especifican el propósito y
duración del acuerdo, la forma de gobierno, así como la finalización No son fáciles. Implican la mezcla de diferentes culturas y conllevan
una inversión significativa en términos de tiempo y compromisos. Pero cuando funcionan, pueden significar mejores resultados para ambas partes
No son fáciles: Implican la mezcla de diferentes culturas y conllevan una inversión significativa en términos de tiempo y compromisos. Pero cuando funcionan, pueden significar mejores resultados para
ambas partes
abril 2011 17
PwC
…este sistema presenta unas ventajas
• Las fórmulas de CPP hacen viables los proyectos • La CPP maximiza el uso de las capacidades del sector privado • Los riesgos se asignan a la parte que mejor los puede afrontar y
gestionar • La CPP ofrece seguridad presupuestaria • El sector público sólo paga si se hace entrega de los servicios • Las CPP fuerza al sector público a centrarse desde el principio en los
resultados y en los beneficios
abril 2011 18
PwC
…este sistema presenta unas ventajas
• Con las CPP la calidad de los servicios deben mantenerse durante la vigencia de la CPP
• Desarrollo de habilidades especializadas • Las CPP fomentan la inyección de capital del sector privado • Las transacciones de las CPP pueden quedar fuera de balance de la
Administración
abril 2011 19
PwC
…y unos retos
• Antes de decidirse por la CPP el sector público debe plantearse lo siguiente:
- ¿Tiene el sector privado experiencia suficiente para garantizar la CPP?
- ¿El sector público tiene la capacidad suficiente y las habilidades adecuadas para adoptar el enfoque CPP?
- No siempre es posible transferir el riesgo de coste del ciclo de vida
- Las CPP no permiten una transferencia total de riesgos
abril 2011 20
PwC
…y unos retos
• El sector público debe ser consciente de las desventajas de la CPP si se decide por esa opción
- La CPP implica una cierta pérdida de control público sobre la gestión
- La contratación de un proyecto de CPP es costosa • El sector privado tiene un coste de financiación más elevado • Las CPP son estructuras relativamente inflexibles a largo plazo
abril 2011 21
PwC
… pero la alternativa es peor
abril 2011 22
PwC
¿Por qué son necesarios los modelos PPP en sanidad?
• Existe una limitación presupuestaria y una necesidad de estabilidad presupuestaria
• Necesidad de hacer importantes inversiones en infraestructuras, equipamientos y tecnologías de la información
• Los plazos con frecuencia se dilatan en las inversiones públicas, así como el presupuesto
• Los modelos PPP permiten que las inversiones se desarrollen:
◦ En presupuesto
◦ En plazo
abril 2011 23
PwC
Diferentes modelos de prestación de servicios sanitarios
24 abril 2011
Provisión pública
tradicional Privatización
CPPs Concesiones
Contratos de gestión Joint ventures
Privatización parcial
DBFO BOT PFI
DBFM
Corporaciones públicas
Mayor control público Menor control público
PwC
Modelo Tradicional vs. PPP
25 abril 2011
Modelo Tradicional Modelo Colaboración público-privada (CPP)
Proveedores Proveedores
Infraestructura sanitaria
Financiación
Administración pública
Contrato
Financia
Construye
Equipa
Explota
Mantiene
Actualiza
Consorcio • Constructoras • Entidades financieras y
aseguradoras • Proveedores de
equipamiento médico • Otros
Subcontratas • Hostelería (lavandería,
restauración, etc.) • Gestión del edificio
(mantenimiento, seguridad, etc.)
• Sistemas de información (software, comunicaciones)
Administración pública
Infraestructuras y servicios sanitarios
PwC
¿Cómo funciona el modelo PPP?
26 abril 2011
CONTRATO CONTRATO
Sect
or P
bl
ico
Se
ctor
Púb
lico
Sector P
rivado Sector P
rivado
Fijaci ó n de Niveles
de servicio
Plazo de Tiempo
Dinero
Sistema de Pagos
Penalizaciones
Indicadores de
Performance
Salvaguarda
Inter é s P ú blico
Posibles Mejoras
Creaci ó n de
Consorcios
Prestaci ó n del
servicio
Flujo de capital
Dotaci ó n de
activos
Dotaci ó n de
Personal
Costes Reales
Asociados
PwC
Beneficios para el sector público
27 abril 2011
Dotación de infraestructuras
sanitarias, a plazo fijo y corto, con
financiación a largo plazo
Transferencia de riesgo del sector público al sector
privado
Determinación de niveles de prestación de los servicios objeto
del contrato
Experiencia y conocimientos de gestión del sector
privado. Mejores prácticas
BENEFICIOS DEL MODELO
PwC
Prácticamente toda la actividad sanitaria es susceptible de modelos PPP
28 abril 2011
Infraestructura Servicios Clínicos
Edificios hospitalarios
Mantenimiento Mantenimiento especializado
Servicios de soporte TI Equipos
médicos Farmacia Laboratorio Gestión hospitalaria
Prestación de Servicios Clínicos
(médicos y de enfermería)
PwC
Enfoque de la solución
29 abril 2011
¿Quién contrata
al contratista?
¿Qué aporta el
contratista?
¿Qué gestiona el contratista?
¿Cómo se paga al
contratista? + + +
El concesionario puede ser contratado directamente o a través de una sociedad interpuesta.
¿Construye/ reforma el edificio y los nuevos centros de salud? ¿Equipa el nuevo hospital? ¿Mantiene el edificio? ¿Mantiene los equipamientos?
Existen múltiples servicios de los centros sanitarios susceptibles de ser gestionados por el contratista.
Distintos criterios para establecer el pago. En todos los casos es necesario asegurar: transferencia de riesgo, ahorros para la Administración, atractivo para el inversor.
PwC
Elementos a tener en cuenta
Aspectos financieros
Modelo prestación de servicios
Riesgos
Aspectos contractuales
Aspectos jurídicos
Modelo de Construcción y Explotación
(Modelo de Negocio)
abril 2011 30
PwC
El potencial de ahorro en los proyectos de colaboración público – privada aumentan en la medida en que se incluyen en los modelos más ámbitos o servicios
31 abril 2011
Medicamentos, dispositivos, atención
domiciliaria y a crónicos
Atención Primaria
Hospital –
Servicios clínicos y no clínicos
Infraestructura
Estimación del gasto sanitario acumulado para los países de la OCDE / BRIC, 2010 - 2020
Servicios/productos asistenciales (no infraestructura)
$68.1 trillones
Infrastructura $3.6 trillones
* Porcentaje del gasto sanitario total
Aho
rro
pote
ncia
l e in
crem
ento
de
la e
fici
enci
a
2-5%
30 - 45%
15 - 25%
25 - 45%
PwC 32 abril 2011
• Los modelos PPP se establecen como una palanca para incrementar la competencia, el control de los costes y la innovación en el sistema público
• Los modelos PPP ayudan a cubrir los gaps existentes en el sistema sanitario
• Los modelos PPP pueden resolver problemas difíciles y complejos del sistema sanitario
• mejora la regulación
gobiernos
• mejora la calidad del producto / servicio
compañías privadas
• mejora los resultados / satisfacción del paciente
individuos
El rumbo de las colaboraciones público – privadas: la creación de un sistema de salud sostenible
PwC
Concepto de logística ¿Cuánto representa para la sanidad?
3 33
abril 2011
PwC 34 abril 2011
Proceso de logística en el entorno sanitario
Unidad peticionaria
Depto. de compras
Proveedores
Catálogo de productos
Transporte externo
Almacena-miento central
Preparado de pedidos
Transporte interno
Almacenes satélite/ Usuarios
Gestión interna de residuos
Gestión externa de residuos
PROCESO LOGÍSTICO
PwC 35 abril 2011
En el ámbito de la sanidad, la logística – concretamente las compras – representa ~30% de los costes totales de los hospitales
Gasto Hospitalario,
2008
% del gasto hospitalario dedicado a actividades de logística (compras)
H. Públicos
H. Privados
Estimación del gasto hospitalario dedicado a
logística (compras), 2008
35.312,7 mill. € 30 % 10.594 mill. €
2.259,3 mill. € 30 % 678 mill. €
Fuente: OECD Health Data 2010 y análisis de PwC
PwC
La logística en la sanidad española Punto de partida
4 36
abril 2011
PwC 37 abril 2011
La situación actual de la función de logística en los hospitales
Complejísimo entramado logístico y burocrático al que se dedican muchos recursos humanos y materiales
Las compras de suministros, la gestión de almacén, la distribución, la gestión de concursos y el aparato logístico en su conjunto, viene siendo realizado con medios propios de cada hospital
Alto número de referencias (unas 10.000 en un hospital medio-grande)
Muchos proveedores (alrededor de 1.000)
Escasos criterios de selección y priorización de suministradores
Función de compra basada en emplear la mayor parte del tiempo en pasar pedidos, con poca información sobre el mercado y los proveedores
Planes de compra basados en extrapolaciones históricas de volúmenes anuales
En ocasiones, con insuficiente soporte informático para manejar el volumen de datos necesario
Calidad variable de la entrega (dirección equivocada, referencias equivocadas, …)
PwC 38 abril 2011
La situación actual de la función de logística en los hospitales
Sin optimizar las frecuencias de entregas
Con múltiples almacenes generales y un elevado número de almacenes “locales” en los puntos de consumo
Alto nivel de stocks (5-10% de las compras, equivalentes a un almacenaje que representa de 30 a 60 días)
No infrecuentes rupturas de stocks
Sin utilizar tecnologías informáticas novedosas tipo “código de barras”
Con diseños inadecuados de los almacenes para facilitar las entregas
Distribuciones internas lentas y poco frecuentes
Alto número de “pedidos urgentes” de las unidades asistenciales a los servicios logísticos
Utilización decidida en un 80-90% por los médicos, introduciendo una gran variabilidad en el uso de productos y poca estandarización, y sin que se disponga de información detallada de consumos y costes totales
PwC
La situación actual de la función de logística en los hospitales
39 abril 2011
No se trabaja en equipo 1 Falta de profesionalidad en la toma de decisiones 2 Compromisos débiles (comprador-vendedor), se buscan resultados a corto plazo 3 Relaciones basadas en No Perder-No Perder 4
No se intercambian conocimientos ni mejoras prácticas 6
No están siempre bien contemplados los intereses de los clientes finales 5
En resumen: insuficiente profesionalidad de la función de compras, que origina consecuencias importantes
PwC
Nuevas experiencias en España
5 40
abril 2011
PwC
Nuevas experiencias en España
Sector público
5.1 41
abril 2011
PwC
En el ámbito sanitario público, diferentes Comunidades Autónomas han creado centrales de compra para reducir los costes y mejorar la eficiencia de la propia función de compras
42 abril 2011
Compra mediante ofertas anuales centralizadas para todos los hospitales
La Rioja
La Subdirección Asistencial del Medicamento es responsable de la adquisición de medicamentos mediante concursos públicos centralizados
Baleares
Cataluña
C. Valenciana
Unidad de Aprovisionamiento Integral (UAI)
Murcia
Procedimientos negociados de manera centralizada para la mayoría de medicamentos hospitalarios
Castilla-La Mancha
Andalucía
Castilla y León
Se están impulsando centrales de compra provinciales
Proyecto Saturno (Sistema Informático Integrado de Compras y Contratación en la Gerencia Regional de Salud )
Galicia
Proyecto Integracom
Central de compras para el ICS Central de compras en el Consorcio Hospitalario de Cataluña
Central de Compras de Bienes y Servicios o Unidad Central de Logística (UCL)
PwC
Plataforma Logística del SMS, operada por un ente externo, para gestionar de forma centralizada el almacenaje, preparación de pedidos y suministro a punto final de consumo.
44,6 millones de euros en 10 años
Material fungible sanitario y no sanitario
Presta servicio a toda la Región de Murcia
43 abril 2011
El Servicio Murciano de Salud (SMS) ha adjudicado a HEFAME la creación de una plataforma logística para dar servicio a las 9 áreas de salud de la Comunidad Autónoma
• Material quirúrgico, asistencial y curas
• Radiología, lab. y banco de sangre
• Implantes y prótesis • Material de Medicina nuclear
• Osteosíntesis • Instrumental y pequeño
utillaje no sanitario • Lencería y vestuario • Otros (material limpieza,
oficina, etc.)
• 11 hospitales de referencia • 77 centros de salud • 189 consultorios • 27 serv. de urgencia de AP
• 36 residencias • 14 centros de salud mental • 2 unidades centros de
atención a drogodependientes
PwC
Empresa participada por el ICS, el Banco de Sangre y Tejidos, y el Consorcio de Castelldefels Agentes de Salud (CASAP).
Presta servicios logísticos, de almacenaje y distribución de todo tipo de material sanitario y de oficina en los hospitales y centros de atención primaria.
Material sanitario, sin incluir medicamentos
Ahorro económico – financiero y mejora de la calidad del servicio
44 abril 2011
En 2001 el Instituto Catalán de la Salud creó Logaritme Serveis Logístics, AIE, con el objetivo de mejorar la calidad y eficiencia del servicio de logística
• Reducción del stock en los almacenes de los centros sanitarios con el consiguiente ahorro económico y financiero.
• Unificación de los almacenes y liberación de espacios para dedicarlos a la atención sanitaria.
• Mejoras en la cantidad y la calidad del servicio, con menos roturas de stocks y pérdidas por caducidad de los productos.
PwC
Nuevas experiencias en España
Sector privado
5.2 45
abril 2011
PwC
En el ámbito privado, destaca la plataforma logística ULIS
46 abril 2011
Principales hospitales adscritos a ULIS
• Sociedad propiedad de hospitales privados cuyo fin es asesorar a hospitales, centros médicos y geriátricos, en todo lo relativo a sus compras de productos y contratación de servicios.
• Cuenta actualmente con un volumen de compras agregadas en torno a 57 millones de euros anuales, en todo el territorio nacional.
HOSPITALES
RESIDENCIAL
Distribución de las compras de ULIS por tipología de producto
PwC
Asimismo, destaca Plaza Salud 24, el portal de Adeslas que centraliza las compras de los centros sanitarios
47 abril 2011
• Efectúa la labor de negociación y homologación de la mayor parte de los proveedores que son, en definitiva, los grandes fabricantes y distribuidores de fármacos, material sanitario y equipamiento, aspecto crítico en el aprovisionamiento hospitalario.
Las principales funciones de la Central de Compras Plaza Salud 24 son:
• Agrupar la demanda de material sanitario, fármacos y equipamiento de los centros.
• Aprovechar las ventajas de negociación conjunta para todos ellos (en 2008 el volumen de compras fue aproximadamente de 70 millones de euros sólo en material sanitario y fármacos).
• Ordenar y clasificar las tareas de compra, seleccionando los proveedores con mejor relación calidad-precio, recibiendo y analizando ofertas, evaluando propuestas y probando los productos sin situ en los propios centros, antes de homologarlos.
PwC
Bionexo es una comunidad de compras electrónica para la industria sanitaria
48 abril 2011
• Ofrece una solución de compras electrónicas de rápida implementación, brindando una interfase amistosa para los usuarios, totalmente transparente porque registra, comparativamente, todos los precios transaccionados.
• Ofrece acceso on-line a toda la industria farmacéutica y de materiales fungibles, así como a sus principales distribuidores.
Entre los beneficios que se pueden obtener a través de esta plataforma, destacan:
• Transparencia y ética en las decisiones de compra.
• Reducción de plazos de compra, de gastos de teléfono, fax, etc., en el proceso de compras.
• Aumento de la productividad del equipo de compras, además de reducir la visita de representantes y proveedores en más de 70%.
PwC
Nuevas experiencias en España
Últimas iniciativas
5.3 49
abril 2011
PwC
B2B Salud es una plataforma integrada de compras y servicios compartidos Integra las funciones de compra, aprovisionamiento y suministro de productos farmacéuticos, médico-sanitarios, quirúrgicos, alta tecnología y otros servicios adquiridos o contratados por los centros sanitarios. B2B Salud es propiedad del grupo Ribera Salud y de las Cajas de Ahorros Bancaja y CAM.
50 abril 2011
El circuito tradicional El nuevo servicio: B2B Salud
PwC
Experiencias internacionales
6 51
abril 2011
PwC
NHS Supply Chain
• Acuerdo efectivo desde el 1 de octubre de 2006. • Cuenta con 8 centros de distribución para toda
Inglaterra. • Productos incluidos: ⺷ Material quirúrgico ⺷ Productos dentales, audímetros, ortopédicos,
oftalmológicos, rehabilitación ⺷ Cátering ⺷ Material para control de infecciones, patologías ⺷ Equipamiento médico
• Principales resultados: ⺷ $ 170 mill. de ahorros durante los tres primeros años ⺷ Más de 500.000 productos ⺷ Servicio a 450 hospitales, con 110.000 entregas por año
NHS Supply Chain es una Joint Venture entre el NHS y DHL
52 abril 2011
PwC
Hospital Logistics Inc
• El University Health Network (UHN) es una organización que apoya los programas de atención a pacientes, educación e investigación de 3 hospitales en Toronto (Toronto General Hospital, Toronto Western Hospital y Princess Margaret Hospital).
• A mediados de los años el UHC contrató a THiiNC Logistics Inc (proveedor de soluciones logísticas) y pocos años crearon una nueva compañía bajo un modelo PPP, Hospital Logistics Inc.
• La nueva compañía prestaba servicios a la cadena de suministros médicos y quirúrgicos de los 3 hospitales.
• Los principales beneficios obtenidos fueron un mejor nivel de servicios ofrecidos y e importantes ahorros en costes.
Hospital Logistics Inc es una start-up del University Health Network y THiiNC Logistics
53 abril 2011
PwC
Posibilidades y ventajas de los modelos CPP en la logística
7 54
abril 2011
PwC
La CPP en sanidad ha venido para quedarse
• Distintas formas de CPP se dan en prácticamente todos los países de Europa
• La CPP no es una moda, sino que está en la naturaleza del tipo de servicio que damos
• La experiencia europea demuestra que son aplicables no sólo a infraestructuras, sino a cualquier servicio
• La CPP ofrece una alternativa de transformación a los sistemas de gestión pública
• Son acuerdos que obligan a una gran madurez tanto por parte de las Administraciones públicas como de las empresas privadas implicadas
55 55 abril 2011
PwC
¿Por qué la logística está en una situación ideal para abordar un proyecto de CPP?
• Representa una cantidad importante del gasto sanitario • Está mal organizado y hay un gran potencial de ahorro • Tareas sumamente complejas, difíciles de abordar para el sector
público • No es una actividad asistencial, con lo que verosímilmente las
restricciones políticas serán menores • Hay empresas con gran experiencia logística que pueden aportar
mucho al sistema • Hay ya amplia experiencia internacional
56 abril 2011
PwC
Ventajas y condicionantes de los modelos CPP en logística
Para la Administración • Puede abordar determinadas
inversiones ligadas a la implantación del modelo
• Incorpora a la actividad empresas con know-how
• Mejoras en la eficiencia • La Administración debe estar
en condiciones de construir un modelo de negocio atractivo para las empresas privadas
Para las empresas de logística • Amplían de forma notable su
volumen de negocio • Posibilidades de sinergias con
las plataformas con las que ya cuentan
• Contrato a largo plazo con la Administración
• Las empresa de logística deben estar en condiciones de presentar el business case a la Administración
57 abril 2011
PwC (www.pwc.com) ofrece servicios de auditoría, consultoría y asesoramiento legal y fiscal, especializados en cada sector, para dar confianza e incrementar el valor de sus clientes. Más de 161.000 personas en 154 países aúnan sus conocimientos, experiencia y soluciones para aportar nuevos puntos de vista y un asesoramiento práctico.
© 2011 PricewaterhouseCoopers S.L. Todos los derechos reservados. “PwC” se refiere a PricewaterhouseCoopers S.L., firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.
Utilizamos nuestro conocimiento del sector sanitario para aportar valor a nuestros clientes