KONTROL PENGEMBANGAN ORGANISASIMENGGUNAKAN MODEL PERTUMBUHANORGANISASI GREINER(STUDI KASUS DI ORGANISASI XYZ)

A’ang Subiyakto, M. Qomarul Huda, Syopiansyah J. P.

Abstrak

Seperti manusia, aktifitas organisasi melalui sebuah perubahan siklus yang dapat diperkirakan. Sepanjangperkembangannya secara umum, organisasi sebagai sebuah individu mengalami masa muda, dewasa, tua dan padaakhirnya mati. Ketika organisasi menjadi semakin tua dan besar, ia melalui tahap-tahap perkembangannya yang dapatditunjukan dalam sebuah siklus evolusi dan revolusi. Larry E. Greiner (Greiner:1972) memberikan masukan yang berhargatentang perubahan-perubahan di dalam struktur organisasi, strategi dan perilaku yang dibutuhkan dan harus dicapai jikasebuah organisasi ingin tetap bergerak, tumbuh dan berkembang. Penelitiannya mengungkapkan bahwa banyak organisasiterlambat memetik pelajaran dari perubahan yang terjadi. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dimana posisiperkembangan organisasi XYZ berdasarkan model pertumbuhan organisasi Greiner (MPOG). Pengumpulan datadilakukan dengan wawancara dan kuesioner menggunakan pertanyaan terstruktur dan formal kepada pegawai dilingkungan organisasi XYZ. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat langsung sebagai dasar acuan audit dankontrol internal untuk pengembangan kelembagaan di masa mendatang, sekaligus menjadi metode alternatif dari metodeaudit dan kontrol saat ini.

Kata kunci: , organisasi, perubahan, siklus, pertumbuhan,kontrol

1. Pendahuluan

Perkembangan teknologi, khususnyateknologi informasi dan komunikasi (TIK)mendorong perubahan sistem dan cara bisnis kearah global. Perubahan merupakan konstatapercepatan yang mengandung dilema bagi setiaporganisasi. Hal ini menjadi tuntutan bagi setiaporganisasi untuk mampu meresponnya secaracepat pula, jika mereka ingin tetap bertahan danberkembang. Tetapi sayangnya banyakorganisasi gagal dan mengalami siklus hidupyang semakin pendek. Kebutuhan organisasiuntuk berubah sekarang ini menjadi lebih jelasdan dapat dikenali daripada beberapa tahun laluketika pertanyaan “Mengapa berubah?” amatpopuler (Clarke:1999). Menguasai perubahantelah menjadi tugas setiap elemen organisasi dantidak hanya menjadi bagian tugas darimanajemen puncak. Untuk dapat menguasaiperubahan secara berkelanjutan diperlukan

pengertian yang jelas tentang lingkungan bisnis,di mana ancaman-ancaman dan peluang-peluangada di dalamnya.

Greiner (Greiner: 1972) memberikanmasukan berharga dalam bentuk sebuah modelpertumbuhan organisasi. Model ini memberikangaris besar karakteristik tiap-tiap fasepertumbuhan dan menyediakan suatu kerangkakerja untuk membantu melewati krisis-krisispertumbuhan yang ada di setiap fase. Pengertianyang jelas tentang pertumbuhan organisasi dapatmembantu elemen manajemen di setiaporganisasi, termasuk manajemen puncak dalammemonitor kondisi pertumbuhan organisasi.

Berdasarkan uraian di atas, penelitianmembahas permasalahan tentang bagaimanamengetahui posisi pertumbuhan organisasi XYZdalam kerangka MPOG, sedangkanpermasalahan sekunder yang juga akan dibahas

melalui penelitian ini adalah 1) Bagaimanamengetahui hubungan antara posisipertumbuhan organisasi XYZ dan peluang-peluang pengembangan untuk dapat bergerak keposisi pertumbuhan berikutnya? 2) Bagaimanamengetahui tantangan antara posisipertumbuhan bagi organisasi XYZ untuk dapatbergerak ke posisi pertumbuhan berikutnya?

2. Metodologi Penelitian

2.1. Pendekatan Penelitian

Dalam penelitian ini, teori-teori dan hasilpenelitian mengenai manajemen perubahandijabarkan menjadi variabel-variabel yangdigunakan pada kenyataan di organisasi yangmenjadi subyek penelitian. Data yangdidapatkan diharapkan mampu dijadikan nilaiyang bisa diolah melalui pendekatan kualitatifdan kuantatif. Studi kasus dipilih dalampenelitian ini karena: 1) Data studi kasusdiambil dari pengalaman-pengalaman danpraktik pegawai sehingga cukup kuat terhadaprealitas. 2) Studi kasus dapat menyediakansumber data yang dari data tersebut analisislebih lanjut dapat dilakukan. (Blaxter: 2001, hal.108).

2.2. Teknik Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitianmenggunakan sistem random sampling, melalui:1) kuesioner, teknik ini dilakukan denganmemberikan pertanyaan-pertanyaan kepadakaryawan golongan III ke atas. Teknik inidigunakan karena karyawan golongan inidianggap mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan kuesioner secara mandiri, terlibatlangsung dalam topik penelitian dan bekerjadan menjadi bagian dari organisasi XYZ(Blaxter: 2001, hal. 108). Kuesioner berupa 60pertanyaan diagnostik perkembanganorganisasional (Clarke:1999, hal. 23-26). 2)Wawancara terhadap karyawan golongan I danII sebagai teknik sekunder dari teknik kuesioner.Teknik ini digunakan karena karyawan

golongan ini dianggap tidak atau belum mampumenjawab pertanyaan kuesioner secara mandiridan bekerja dan menjadi bagian dari organisasiXYZ (Blaxter: 2001, hal. 108). 3) Dokumentasi,menggunakan bahan-bahan tertulis yangdimiliki organisasi XYZ, buku dan internet.sesuai topik penelitian (Blaxter: 2001, hal. 251).

2.3. Teknik Pengolahan dan Analisis Data.

2.3.1.Teknik Pengolahan Data

Pengolahan data dalam penelitian inidilakukan melalui konversi data, dari datakualitatif ke kuantitatif. Proses konversi data initerdiri dari proses identifikasi data,pengklasifikasian data dan membuat tabelfrekwensi (rangking) berdasarkan acuan yangdipakai (MPOG).

2.3.2. Teknik Analisis Data

Analisis data dalam penelitian inidilakukan dengan cara: 1) Membuat interpretasidata dan membandingkan realita yang adadalam organisasi XYZ dengan hasil penelitianlainnya di bidang yang sama. 2) Membuatkesimpulan dan rekomendasi.

3. Landasan Teori dan KerangkaKonseptual

3.1. Perilaku Perubahan Organisasi

Situasi bisnis saat ini sarat denganperubahan yang berjalan cepat tanpa dapatdiramalkan. Berubah adalah suatu keharusan.Organisasi harus mampu bertindak adaptif,antisipatif, bahkan lebih baik lagi bila dapatmenjadi trendsetter atau pemicu perubahan.Perilaku organisasi setiap organisasi sangatberbeda dengan organisasi lainnya. Seringkali,sebuah organisasi menjadi stagnan dan chaosoleh kenyamanan berkat keberhasilannya dimasa lalu. Kalaupun ada perkembangan yangselama ini bisa dilakukan dengan cukup baik,sebatas pada kegiatan operasional. Sedangkan

tingkat persaingan dunia globalisasi saat inidemikian pesat. Seperti manusia, secaranaluriah, manusia menyukai hal yang sama dansukar untuk berubah, demikian juga denganorganisasi. Sementara itu dinamika perubahandan tekanan-tekanan dari lingkungan sosial,ekonomis, serta politik eksternal mendorongtimbulnya perubahan yang disukai atau tidakdisukai oleh elemen organisasi.

Proses perubahan merupakan refleksitentang cara untuk mencapai visi perubahan.Kejelasan proses akan membangun optimismekaryawan tentang perubahan yang terjadi sertamembuat jelas kontribusi yang diharapkan.Perubahan yang bersifat transisi umumnyamerupakan tanggapan dari perubahan dilingkungan eksternal, sedangkan perubahanyang bersifat transformasional merupakanperubahan yang hingga saat bahan bacaan iniditulis masih dipandang kompleks dan sulitdipahami oleh para ahli yang menekuniperubahan di tingkat organisasi. Transformasimerupakan perubahan radikal yang mengubahorganisasi menjadi berbeda sama sekali.Perubahan jenis transformasi ini kebanyakandipicu oleh pilihan kenyataan: mati atau berubahsama sekali.

3.2. Manajemen Perubahan

Model manajemen perubahan yang sangatbaik diartikulasikan oleh John P. Kotter (Kotter:1996) dengan delapan langkah manajemenperubahan, yaitu (1) membangun situasiperlunya perubahan, (2) membangun koalisiatau kelompok kerja untuk perubahan, (3)membangun visi dan strategi untuk perubahan,(4) mengomunikasikan visi perubahan ke semuapihak di dalam organisasi atau organisasi, (5)melakukan perubahan melalui pemberdayaan,(6) menciptakan kemenangan atau hasil baikjangka pendek, (7) melakukan konsolidasi danmelanjutkan perubahan yang diperlukan, dan (8)menanamkan pendekatan-pendekatan barutersebut dalam budaya kerja. Lebih lanjut,Kotter mengungkapkan setidaknya ada tiga

kemampuan yang dibutuhkan pemimpinperubahan, yaitu (1) kemampuan mendiagnosakemungkinan-kemungkinan penolakanperubahan, (2) kemampuan menangani semuabentuk penolakan yang ada, serta (3)kemampuan memilih strategi untuk melakukanperubahan.

3.3. Model Pertumbuhan Organisasi Greiner

Seperti musim, aktivitas organisasisepertinya melalui suatu perubahan siklus yangdapat diperkirakan. Siklus ini dapat dilihat padamanusia sebagai sebuah individu yangmengalami masa muda, kedewasaan, usia lanjutdan mati, demikian juga organisasi yangmengalami siklus panjang. Dengan logika yangsama, organisasi bergerak melalui tahapanpertumbuhan yang dapat diperkirakan. Hal inidapat digambarkan oleh Greiner (Greiner:

1972), ketika organisasi menjadi tua danbesar, ia melalui lima tahapan perkembanganyang ditunjukan oleh tahap evolusi dan revolusi(Gbr. 3.1)

Model Greiner memberikan garis besarkarakteristik setiap tahap pertumbuhan dalamsuatu kerangka kerja untuk membantu melewatitahap perkembangan yang terdapat krisis-krisis.Greiner tidak menjamin, bahwa semuaorganisasi dapat dengan sukses melewati tahap-

Gbr. 3.1. MPOG (Sumber: Greiner, 1972)

tahap tersebut. Sama dengan seorang individuyang sedang berkembang, organisasi jugamengalami halangan atau kendala. Pelajaranyang dapat diambil dari kerangka kerja padamodel ini adalah setiap tahap mempunyaikarakteristik yang berbeda dengan tahapansebelumnya. Manfaatnya, 1) model inimemberikan gambaran yang sama tentangproses perubahan, 2) dengan menggunakankuesioner yang dibuat oleh John Leppard,manajemen dapat mengidentifikasi dimanaposisi pertumbuhan organisasi dalam kerangkapertumbuhan sehingga dapat antisipasiperubahan organisasi di masa depan.

4. Hasil Penelitian

Data masukan penelitian dalam penelitianini berasal dari 45 orang responden atau 70,3%dari jumlah semua karyawan sebanyak 64orang, terdiri 40 orang dari karyawan golonganIII ke atas dan 5 orang dari golongan I dan II,dengan tahun masuk kerja responden (TMKR)antara tahun 2000-2005.

Berdasarkan data yang telah dikumpulkan,selanjutnya Tim Peneliti melakukan proseskonversi data dari data kualitatif ke dalambentuk data kuantitatif berdasarkan acuanMPOG, melalui:

1) Identifikasi Data, data masukan berupajawaban kuesioner diidentifikasi dandimasukan dalam sebuah sebuah tableisian dari semua kuesioner (Matrik SR).Tabel tersebut menunjukan matrik isiandari urutan nomor responden terhadapsetiap nomor pertanyaan kuesioner.Jawaban dari semua responden akandijumlahkan sesuai nomor pertanyaan(Kolom: Jumlah).

2) Klasifikasi Data, selanjutnya membuatklasifikasi data responden dari Tabel SR.untuk dapat menunjukan signifikasi hasilpenelitian berdasarkan Skor KontrolPertumbuhan Organisasi (SPOK)(Clarke:1999, hal. 27). Klasifikasi data

penelitian terdiri dari: a) Klasifikasiberdasarkan SR, klasifikasi ini dilakukanuntuk memberikan data keseluruhan darisemua responden sebagai dasar analisissecara umum dalam penelitian.b).Klasifikasi berdasarkan TMKR,klasifikasi ini dilakukan untukmemberikan data bagi tahap analisispenelitian berdasarkan signifikansiTMKR (Tabel 4.2). c) KlasifikasiBerdasarkan Jenis KepegawaianResponden (JKR) berdasarkan TMKRuntuk memberikan signifikansi databerdasarkan JKR, yaitu: a) PegawaiLama (TMKR: 2000-2002), berjumlah20 orang. b) Pegawai Baru (TMKR:2003-2005), berjumlah 25 orang.

Tabel 4.1. PKPO

Sumber : diadaptasi dari John Leppard (1987),(Clarke:1999, hal. 27).

Tabel 4.2. TMKRNo TMKR Jumlah Responden (Orang)1 2000 72 2001 53 2002 84 2003 35 2004 196 2005 3

Jumlah 45

3) Rangking data, berdasarkan hasilidentifikasi data (Matrik SR) dan Tabel4.1., dilakukan rangking data dengancara: a) Mengklasifikasikan KolomJumlah dari setiap nomor pertanyaanpada Matrik SR berdasarkan klasifikasitahap MPOG Tabel 4.1. (Tabel 4.3.) b)Membuat rangking terhadap tahapan

TahapKe-1

Tahap Ke-2

Tahap Ke-3

Tahap Ke-4

Tahap Ke-5

1a 1b 2a 2b 3a 3b 4a 4b 5a 5b1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 2021 22 23 24 25 26 27 28 29 3031 32 33 34 35 36 37 38 39 4041 42 43 44 45 46 47 48 49 50

No.

Per

tany

aan

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

MPOG Tabel 4.1. berdasarkan KolomJumlah pada Matrik SR.

Tabel 4.3. Rangking Data BerdasarkanJumlah SR

Ran

gkin

g T

ahap

anM

PO

G

Jum

lah

Pro

sent

ase

1 1.b. 167 0.1202 2.b. 166 0.1193 4.b. 160 0.1154 5.a. 138 0.0995 5.b. 138 0.0996 3.b. 135 0.0977 2.a. 131 0.0948 3.a. 128 0.0929 4.a. 117 0.084

10 1.a. 114 0.0821394 1.000

Tabel 4.4. PKPO Berdasarkan KlasifikasiTMKR

No.

Jml S

R

Ran

gkin

gK

e-1

Pros

enta

se

Pros

enta

se

Tah

apan

MPO

G

Tah

apan

1 2000 7 27 0.135 2.b.Krisis-2 :KrisisOtonomi

2 2001 5 25 0.117 3.a.PertmbuhanMelaluiPendelegasian

3 2002 8 33 0.125 4.b.Krisis-4: KrisisRed Tape

4 2003 3 11 0.172 2.b.Krisis-2 :KrisisOtonomi

5 2004 19 68 0.119 1.b.Krisis-1:Kepemimpinan

6 2005 3 11 0.139 1.b.Krisis-1:Kepemimpinan

Jumlah 45

Berdasarkan PKPO terhadap hasilrangking data berdasarkan klasifikasi SR(Tabel 4.3.), semua jawaban respondenmenunjukan bahwa posisi pertumbuhan

organisasi XYZ berada pada tahap ke-1(1.b.) pada MPOG, yaitu sedangmengalami Krisis-1: Kepemimpinan.Dengan jumlah jawaban 167 dari 1394jawaban atau 12% dari semua jawaban.

Berdasarkan PKPO terhadap hasilrangking jawaban berdasarkanklasifikasi TMKR antara tahun 2000sampai tahun 2005, maka posisipertumbuhan organisasi XYZ sesuaiMPOG dapat dilihat pada Tabel 4.4.

Rangking jawaban berdasarkanklasifikasi JKR yaitu karyawan lama danbaru maka posisi pertumbuhanorganisasi XYZ sesuai MPOG dapatdilihat pada tabel berikut :

Tabel 4.5. Rangking Jawaban berdasarkanKlasifikasi JKR

Hasilnya, berdasarkan data pada Tabel4.5., dapat diketahui bahwa rangkingtertinggi jawaban PKPO oleh respondenyang tergolong pegawai lama (TMKR:

JKR

Lama Baru

Ran

gkin

g

Tah

apan

MPO

G

Jum

lah

Pro

sent

ase

Tah

apan

MPO

G

Jum

lah

Pro

sent

ase

1 1.b. 79 0.117 1.b. 88 0.123

2 2.b. 78 0.115 2.b. 88 0.123

3 4.b. 76 0.112 4.b. 84 0.117

4 3.b. 72 0.106 5.b. 76 0.106

5 5.a. 71 0.105 2.a. 68 0.095

6 3.a. 64 0.094 5.a. 67 0.094

7 2.a. 63 0.093 3.a. 64 0.089

8 5.b. 62 0.091 3.b. 63 0.088

9 1.a. 58 0.086 4.a. 62 0.087

10 4.a. 55 0.081 1.a. 56 0.078

678 1 716 1

1394

2000-2002) yang berjumlah 20 oranmenunjukan posisi pertumbuhan tahap-1(1.b.) pada MPOG dengan jumlahjawaban 79 atau 11,7% dari jumlahsemua jawaban.

Sedangkan responden yang termasukpegawai baru (TMKR: 2003-2005) yangberjumlah 25 orang, jawaban tertinggiPKPO menunjukan posisi tahap ke-1(1.b.) dan atau tahap ke-2 (2.b.) padaMPOG dengan jumlah masing-masing88 jawaban atau 12,3% dari jumlahsemua jawaban.

5. Analisis Hasis Penelitian

Bagian ini menjelaskan analisis hasiltemuan berdasarkan kerangka teori yang ada.Analisis terhadap hasil temuan dilakukanberdasarkan dua hal, yaitu penentuan posisipertumbuhan kondisi berjalan organisasi obyekpenelitian dan perkiraan posisi pertumbuhanorganisasi selanjutnya berdasarkan MPOG.

5.1. Posisi Pertumbuhan Organisasi XYZSaat ini Berdasarkan MPOG

Berdasarkan hasil PKPO dan klasifikasidata responden meliputi SR, TMKR dan JKR,maka posisi pertumbuhan organisasi XYZdapat dinyatakan secara umum berada padaposisi tahap ke-1 (1.b.) pada MPOG yaitu padatahap Krisis-1: Krisis kepemimpinan, bukti darihal ini adalah :

1. Berdasarkan rangking data denganklasifikasi SR menunjukan bahwa dari1394 jawaban, 167 jawaban atau 12%dari jumlah semua jawaban menjawabpertanyaan kuesioner yang menunjukanbahwa posisi pertumbuhan organisasiXYZ berada pada tahap ke-1 (1.b.) yaituKrisis-1: Krisis kepemimpinan (Tabel4.3.).

2. Berdasarkan rangking jawaban denganklasifkasi TMKR menunjukan bahwa

dari 5 TMKR, 2 TMKR yaitu TMKRTahun 2004 dan TMKR Tahun 2005menjawab pertanyaan kuesioner yangmenunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahap ke-1(1.b.) yaitu Krisis-1: KrisisKepemimpinan (Tabel 4.4.), rinciandata dari hal ini adalah :

a. TMKR Tahun 2004 yang terdiri dari19 orang dan TMKR Tahun 2005yang terdiri dari 3 orang sehinggajumlah responden kedua TMKRadalah 22 orang yang merupakan48,9% dari jumlah SR (Tabel 4.2.)menjawab pertanyaan kuesioner yangmenunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahapke-1 (1.b.) yaitu Krisis-1: KrisisKepemimpinan (Tabel 4.4).

b. Jumlah jawaban TMKR 2004 adalah68 jawaban dari 573 jawaban atau11.9% dari jumlah semua jawabandan TMKR 2005 adalah 11 jawabandari 79 jawaban atau 13,9% darijumlah semua jawaban menjawabpertanyaan kuesioner yangmenunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahapke-1 (1.b.) yaitu Krisis-1: KrisisKepemimpinan (Tabel 4.4).

3. Berdasarkan rangking jawaban denganklasifkasi JKR menunjukan bahwa dari2 (dua) JKR, pegawai lama (JKR: 2000-2002) dan pegawai baru (JKR: 2003-2005), menjawab pertanyaan kuesioneryang menunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahap ke-1(1.b.), Krisis-1: Krisis kepemimpinan(Tabel 4.5.). Rincian datanya adalah :

a. Pegawai lama yang berjumlah 20orang (Tabel 4.2.) dengan 678jawaban, 79 di antaranya atau 11,7%dari jumlah semua jawaban

menunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahapke-1 (1.b.), Krisis-1: KrisisKepemimpinan.

b. Pegawai baru yang berjumlah 25orang (Tabel 4.2.) dengan 716jawaban, 88 diantaranya atau 12.3%dari jumlah semua jawabanmenunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahapke-1 (1.b.), Krisis-1: KrisisKepemimpinan.

Penjelasan dari hal ini adalah bahwakondisi organisasi XYZ yang telah mencapaifase enterpreneurial, antara lain di tandaidengan respon terhadap pasar (berdirinyabeberapa jenis program pendidikan: ProgramNon Reguler dan Program Kelas Internasional),respon umpan balik dari pelanggan dengancepat dan berorientasi pada tindakan nyata,umpan balik (feedback) terjadi dengan segera(terbukanya jalur komunikasi secara langsungmelalui handphone atau elektronic mail dari kepimpinan), komunikasi antar karyawan cukupsering bersifat informal, jam kerja yangpanjang jadi tidak terasa karena adanyaketerlibatan dan atmosfir yangmenggembirakan (organisasi non formal danpersahabatan) dan ada upaya yang tulus untukmenghindari politik dan penyederhanaanadministrasi. (Clarke:1999, hal. 14-15).

5.2. Perkiraan Posisi PertumbuhanOrganisasi Masa Depan OrganisasiXYZ Berdasarkan MPOG

Berdasarkan pernyataan dan bukti padaBagian 5.1. dan kerangka konseptual MPOG,maka dapat dibuat sebuah perkiraan bahwaposisi pertumbuhan selanjutnya sesuai MPOGdari organisasi XYZ, berada pada posisipertumbuhan tahap ke-2 (2.a.), yaitu tahappertumbuhan melalui pengarahan (Gambar3.1. )

Penjelasan dari hal ini adalah bahwakondisi organisasi XYZ yang telah mencapaifase enterpreneurial, antara lain di tandaidengan semakin kompleknya strukturorganisasi yang mengarah ke fungsionalitas,tersentralisasi, hirarkis dan top down(Clarke:1999, hal. 14). Dan sistem yang mulaimemakai standar pada operasionalnya terutamadi bidang keuangan, akademik, kepegawaiandan lainnya.

Pada tahap ini seorang pemimpin yang kuatdibutuhkan untuk memberikan sense of focus(indera focus) dan meletakkan dasarpengangaran, sistem komunikasi yangdiperlukan untuk tercapainya efisiensi danmemungkinkan timbulnya pergumulankekuasaan di antara manajer dalam bentuk krisisotonomi (Clarke:1999, hal. 16).

6. Penutup

6.1. Kesimpulan

Penelitian ini memberikan gambaranmodel pertumbuhan organisasi dalamkerangka MPOG di organisasi XYZ. Modelini dibentuk berdasarkan dua asumsi, 1)berdasarkan hasil penelitian yang ditunjukansecara khusus pada Bagian 4, 2) berdasarkananalisis hasil penelitian dengan memasukaninterpretasi dari Tim Peneliti sesuai gambaranumum organisasi obyek penelitian di Bagian 5

Berdasarkan data hasil penelitian, secaraumum dapat disimpulkan bahwa:

1. Saat ini organisasi XYZ berada padatahap ke-1 (1.b.) MPOG, yaitu padatahap ke-1 pertumbuhan melaluikreatifitas yang secara signifikan jenistahap pertumbuhannya termasuk dalamtahap pertumbuhan revolusioner.

2. Selanjutnya, berdasarkan Gbr. 3.1 dansejalan dengan penjelasan padasebelumnya, maka dapat dibuatkesimpulan juga bahwa perkiraanpertumbuhan organisasi XYZ akan

berada pada tahapan ke-2, yaitupertumbuhan melalui pengarahan(evolusioner).

3. Fakta pada data hasil penelitian,terdapat perbedaan kecil dalamrangking data yang menyatakanrangking pertama dan kedua sesuaiklasifikasi data yang telah dibuat. Padarangking data kedua, menyatakanbahwa posisi pertumbuhan organisasiXYZ berada pada tahap ke-2 (2.b.)MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi.Bukti hal ini adalah :

1).Berdasarkan rangking jawabandengan klasifkasi SR menunjukanbahwa dari 1394 jawaban, 166jawaban atau 11,9% dari jumlahsemua jawaban menjawab pertanyaankuesioner yang menunjukan bahwaposisi pertumbuhan organisasi XYZberada pada tahap ke-2 (2.b.)MPOG, Krisis-2: Krisis Otonomi(Tabel 4.3.).

2).Berdasarkan rangking jawabandengan klasifkasi TMKRmenunjukan bahwa dari 5 TMKR, 2TMKR yaitu TMKR Tahun 2000 danTMKR Tahun 2003 menjawabpertanyaan kuesioner yangmenunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahapke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: KrisisOtonomi (Tabel 4.4.). Bukti Rincidari hal ini adalah :

a. TMKR Tahun 2000 yang terdiridari 7 orang dan TMKR Tahun2003 yang terdiri dari 3 orangsehingga jumlah responden keduaTMKR adalah 10 orang yangmerupakan 22.2% dari jumlah SR(Tabel 4.4.) menunjukan bahwaposisi pertumbuhan organisasiXYZ berada pada tahap ke-2(2.b.) MPOG, Krisis-2: KrisisOtonomi (Tabel 4.4.).

b. Jumlah jawaban TMKR 2000adalah 27 jawaban dari 200jawaban atau 13,5% dari jumlahsemua jawaban dan TMKR 2003adalah 11 jawaban dari 64jawaban atau 17,2% dari jumlahsemua jawaban menunjukanbahwa posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahapke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2:Krisis Otonomi (Tabel 4.4.).

3).Berdasarkan rangking jawaban denganklasifikasi JKR menunjukan bahwa dari2 (dua) JKR, pegawai lama (JKR: 2000-2002) dan pegawai baru (JKR: 2003-2005) menjawab bahwa menjawabpertanyaan kuesioner yang menunjukanposisi pertumbuhan organisasi XYZberada pada tahap ke-2 (2.b.) MPOG,Krisis-2: Krisis Otonomi (Tabel 4.5.).Rincian datanya adalah :

a. Pegawai lama yang berjumlah 20orang (Tabel 4.2.) dengan 678jawaban, 78 diantaranya atau 11,5%dari jumlah semua jawabanmenunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahapke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: KrisisOtonomi.

b. Pegawai baru yang berjumlah 25orang (Tabel 4.2.) dengan 716jawaban, 88 diantaranya atau 12.3%dari jumlah semua jawabanmenunjukan posisi pertumbuhanorganisasi XYZ berada pada tahapke-2 (2.b.) MPOG, Krisis-2: KrisisOtonomi.

6.2 Rekomendasi

Model hubungan sebab akibat daripenentuan posisi pertumbuhan organisasi yangdihasilkan dalam penelitian ini, dapatdigunakan: 1) di lingkungan organisasi yang

menempatkan pegawai sebagai pendukungkegiatan kontrol manajemen, 2) padapemanfaatannya sebagai kontrol internal dalamupaya pengembangan organisasi dan memilikitingkat dukungan berdasarkan kerangka waktu,dan 3) sebagai salah satu kerangka acuankontrol pengembangan pada organisasi.

Sampel yang digunakan penelitian hanyamenggunakan satu kasus pengembanganorganisasi dalam satu organisasi. Oleh karenaitu, hasil penelitian ini tidak dapatdigeneralisasi. Penelitian berikutnya dapatmenggunakan jumlah sampel penelitian yanglebih banyak dan luas lingkupnya, sehinggahasilnya dapat digunakan lebih akurat bagipengukuran kinerja pengembangan organisasisecara umum. Perbaikan dapat dilakukan padapenelitian selanjutnya dengan memberikanpertanyaan lebih dalam tentang kenaparesponden tidak menentukan jenis hubungansebab akibat untuk temuan serupa.

Penelitian ini menunjukkan bahwa MPOGtidak dapat mendefinisikan indikatorpengukuran kontrol pengembangan secara unikke dalam satu definisi perspektif pengukuran.Perbaikan model MPOG dapat dilakukan padapenelitian berikutnya.

Daftar Pustaka

Anderson, D. and Anderson, (2001), “BeyondChange Management: Advanced Strategiesfor Today’s Transformational Leaders” ,San Francisco: Jossey Bass/Pffeifer

Anthony, Robert N. and Dearden, John (1980),“Management Control System, Homewood,Illionis: Irwin, Richrad D, 4TH Edition

Blaxter, Loraine (2001), “How To Research”,McGraw Hill Education, England

Eohen, L., Manion, L., and Morrison, K.(2000),"Researeh Method in Education",RoutledgeFalmer,

Hasan, M. Iqbal. (2002), "Pokok-Pokok MateriMetodologi Penelitian dan Aplikasinya",Ghalia Indonesia,

Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane, andHoskisson, Robert E. (2001), “StrategicManagement: Competitiveness andGlobalization”, 4TH Edition; Concepts,South-Western College Publishing, USA

Kotter, John P.(1996), “Leading Change”,Harvard Business School Press, USA,

Primozic, Kenneth, Edward Promozic, and JoeLeben (1991), “Strategic Choices:Supremacy , Survival, or Sayonara, NewYork: McGraw-Hill

Yin, Robert K. (1984), "Ease Study Researeh:Design and Method", Sage Publications,.

Amir, M. Taufiq (2004), “Budaya Organisasi(Corporate Culture), , URL :http://www.swa.co.id/swamajalah/, 20Agustus 2006

Sidarto, Julianto, “Manajemen Perubahan:Mengganggu Sistem secara Canggih”,2004, URL :http://www.swa.co.id/swamajalah/, 20Agustus 2006.

View publication statsView publication stats