KAIZEN U ZDRAVSTVU

Fakultet strojarstva i brodogradnjeZavod za industrijsko inženjerstvo

17. siječnja 2015.

Pripremili:Maja Trstenjak

Miro Hegedić

2|

SADRŽAJ

3

Ovo je kratki priručnik o primjeni Kaizena u zdravstvenim ustanovama,

inspiriran člankom Good Change (eng. dobra promjena), autora Marka

Grabana koji govori o mogućnosti i benefitima primjene Kaizen filozofije u zdravstvenim sustavima i bolnicama. Kako su radnici postali nezadovoljni

svojim poslovima, motiviranost i produktivnost im je pala, a kvaliteta usluge se

smanjila, bilo je potrebno uvesti određene promjene. Kao jedno od rješenja nalaže se primjena Kaizen filozofije.

5 6 8 9stranica stranica stranica stranica stranica

10 12 13 15 28stranica stranica stranica stranica stranica

Uvod Kaizen filozofija Lean Kaizen principi Kaizen krugovi

Prijedlozi Edukacija Kultura kontinuiranog unapređenja

Primjena (primjeri iz prakse)

Zaključak

3|

Uvod Kaizen nije stvoren samo za

proizvodne procese već je i

više nego adekvatan za

primjenu u bolnicama.

Primjena i prihvaćanje kulture

kontinuiranog unapređenja izrazito je

važna i glavna je odlika Kaizen

filozofije. Primjenom Kaizena, postiže

se zadovoljstvo pacijenata, povećanje

kvalitete usluge te povećanje

produktivnosti, zadovoljstva i

motiviranosti radnika. Također se

utječe na ozračje radne okoline te se

kidaju barijere između radnika i

menadžera i strah radnika od

nadređenog.

Ukazuje se na važnost činjenice da u

ovaj proces moraju biti uključeni svi,

od glavnog direktora do čistaća i

domara.

Za pravilnu primjenu potrebno je

educirati radnike i potaknuti ih na

samodisciplinu te pridržavanje

implementiranih pravila.

Kao središte primjene Kaizena navodi

se javna ploča s prijedlozima

zaposlenih. Menadžment treba

razmotriti svaki prijedlog i pokušati

implementirati njegovo rješenje te u

svaki radni dan odvojiti vrijeme za

rješavanje i razradu prijavljenih

problema. Samodisciplina i efektivan

timski rad ključ su uspjeha ove

filozofije. Važno je napomenuti kako

je za uspješnu primjenu Kaizena, kao

filozofije kontinuiranog unapređenja,

najvažnije vrijeme.

Promjene se ne događaju preko noći i nisu revolucionarne, već se veliki pomaci i uštede vide nakon godina primjene i uvođenja svakodnevnih manjih promjena.

KAIZEN FILOZOFIJA

Lean

Kaizen principi

Kaizen krugovi

Prijedlozi

Edukacija

Kultura kontinuiranog unapređenja

Gemba

5|

Kaizen filozofija

Unapređenja se događaju

smanjenjem ili potpunom

eliminacijom gubitaka koji stvaraju

nepotrebne troškove ili produljuju

radne procese.

Široko je primjenjiv, pa se tako, osim

u proizvodnim poduzećima,

primjenjuje i u uslužnim

djelatnostima kao što su zdravstvo,

psihoterapija, životna filozofija,

vladanje ili bankarstvo.

Specifičnost Kaizen filozofije jest

uključivanje svih radnika u proces

unapređenja čime se, osim eliminacije

troškova i gubitaka, povećava

produktivnost jer su radnici

motiviraniji. Također, pridonosi

humanizaciji i olakšanju rada čime su

radnici zadovoljniji.

Kaizen (jap. dobra promjena)

je japanska poslovna filozofija

koju karakterizira kontinuirano

poboljšanje i unapređenje

proizvodnih i poslovnih

procesa u poduzeću.

6|

LeanLean (eng. vitak) je proizvodna filozofija koja, kada je implementirana, skraćuje vrijeme od narudžbe kupca

do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajući sve izvore rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu. [2]

Prekomjerna proizvodnja Zalihe Transport Prekomjerna obrada

Čekanja/zastoji Nepotrebni pokreti Škart

7|

Lean

Kaizen je zasnovan na principima Leana te kod njega je stavljen naglasak na

kontinuirano unapređenje, odnosno, kontinuiranu eliminaciju navedenih

gubitaka.

Jednom kada se eliminiraju gubici, poveća se zadovoljstvo klijenta, odnosno u

ovom slučaju pacijenta. Poveća se i kvaliteta same usluge, što je u nekim

slučajevima od životne važnosti za pacijente. Njihovo je zadovoljstvo s

kvalitetnom uslugom na prvom mjestu, a uz to dolazi i smanjenje troškova i

postizanje velikih ušteda koje se nadalje mogu primijeniti za dodatno

unapređenje procesa i kvalitete usluge (npr. nabavu nove opreme).

8|

Kaizen principi

• dobri procesi donose dobre rezultate

• sam se uvjeri u trenutno stanje

• govori s podacima, radi s činjenicama

• poduzmi mjere da otkriješ i ispraviš točne uzroke problema

• radi u timu

• Kaizen je svačija stvar

• i puno više od toga!

Kaizen filozofija temelji se na

nekoliko principa. [7]

9|

Kaizen krugovi

Kaizen filozofija temelji se na Demingovim krugovima – PDSA (eng. Plan, Do, Study, Adjust) ili PDCA (eng.

Plan, Do, Check, Act) krug. [1]

Planiranje

U fazi planiranja (eng. Plan) dolazi do spoznaje problema i razmatranja mogućih rješenja problema. Razmatranja se obično

provode metodom brainstrominga, odnosno zajedničkog nabacivanja raznih

ideja i prijedloga.

Provedba

U fazi provedbe (eng. Do) ispituje se promjena čiji je cilj kvalitativno ili kvantitativno unapređenje sustava..

Provjera

U fazi provjere (eng. Check) evaluiraju se posljedice (efektivnost) provedbe i nastanak neprimjerenih rezultata ili nuspojava.

Djelovanje

U fazi djelovanja (eng. Act), koja se bazira na evaluaciji, promjene se ili

implementiraju ili prilagođavaju. Također, postoji mogućnost da se promjena odbaci

pa se ponovno kreće u prvu fazu, fazu planiranja.

.

10|

Prijedlozi Uvođenjem Kaizen filozofije,

radnici svakodnevno daju

prijedloge koji se poštuju,

uvažavaju i provode s ciljem

unapređenja radnog procesa.

Kaizen spoznaje važnost običnih

radnika koji se svakodnevno susreću

s određenim problemima o kojima, u

većini slučaja, menadžment nije bio

voljan raspravljati.

Klasične poslovne filozofije

svojevremeno su uvele sandučiće za

prijedloge, no to je više bilo „reda

radi“ i menadžeri nisu tome pridavali

puno pažnje. Uvođenjem Kaizena

sandučići s prijedlozima su postali

središnji dio unapređenja. No, više to

nisu bili zaključani sandučići već se

postavlja ploča ili web stranica na

kojoj su prijedlozi javni i svima vidljivi.

Svatko može dati svoj prijedlog ili

komentirati tuđi prijedlog. Također,

svi su obaviješteni o implementaciji

samog prijedloga. Kako su se prije

sandučići otvarali samo mjesečno ili

čak nekoliko puta godišnje, sada je

analiza prijedloga svakodnevni posao,

a njihova implementacija provodi se

kroz nekoliko dana.

Svaki prijedlog sadrži točan opis

problema i ideju s njegovim

rješenjem, a vođe međusobno

surađuju i nastoje riješiti svaki

problem, za razliku od klasičnog

načela kada su menadžeri samo

prosuđivali ideje te odlučivali hoće li

ih implementirati ili ne.

Tada se samo implementiralo 2% danih ideja, dok se primjenom Kaizen načela implementiralo čak 90% ideja ([1]) i svi sudjeluju u procesu implementacije te rade kao tim.

11|

Sandučić za prijedloge Kaizen ploča s prijedlozima

Zatvoreni, zaključani, anonimni Javna, svima dostupna (ponekad web stranica), istaknuto

ime i prezime radnika

Mjesečni ili godišnji pregled Svakodnevno ili tjedno razmatranje novih ideja

Menadžeri analiziraju i odlučuju Suradnja menadžmenta i radnika

Menadžment unapređuje Unapređuje se u timovima

2% implementirano 90% implementirano

12|

Edukacija

Vrlo je važno educirati osoblje i menadžment o principima i načinu primjene

Kaizena kako bi se ova filozofija što uspješnije provela u praksi. Mnogi radnici,

a i sami menadžeri, ispočetka mogu pružati veliki otpor promjenama iz raznih

razloga. Upravo je zato pravilna i kvalitetna edukacija važna kako bi se

menadžeri uvjerili u dobrobiti promjena te pozitivno utjecali na radnike kod

kojih moraju steći povjerenje kako bi znali i bili sigurni da uvođenje promjena

nužno ne znači gubitak radnog mjesta. Osoblje se okuplja na Kaizen

radionicama gdje uče o primjeni i nastoje uvidjeti i riješiti određene probleme.

[1]

Osoba koja je najviše

doprinijela uspješnoj

implementaciji Kaizena na

radionicama dobiva počasnu

titulu “Zenkai”.

13|

Kultura kontinuiranog unapređenja

Kaizen zahtjeva kontinuirano

unapređenje koje traje

godinama te se malim

koracima dugoročno dolazi do

značajnih rezultata.

Menadžment je često isprva vrlo

usredotočen na provedbu Kaizena

(razdoblje nazvano eng. Kaizen

kickoff), no s vremenom, i kako dolazi

do drugih obaveza, više nemaju

vremena se toliko posvetiti svakom

prijedlogu ili rješavanju svakog

problema pa cijela priča polako pada

u zaborav.

Zato je vrlo važno da menadžeri u

svoje radno vrijeme standardiziraju

da svaki dan provedu barem trideset

minuta za pregledavanje i rješavanje

pojedinih problema i prijedloga

radnika. Kaizen treba postati navika i

njegova primjena ne smije izblijediti u

vremenu. [1]

14|

Gemba

Gemba je japanski naziv za

radno mjesto, a u Kaizen

filozofiji ono označava stvarno

mjesto gdje se odvija aktivnost

koja troši vremenske i novčane

resurse. [6]

Na istom se mjestu zato djeluje,

implementiraju se promjene kako bi

došlo do poboljšanja radnog

procesa. Takva je mjesta vrlo važno

uočiti kako bi se postigao što bolji

rezultat.

15|

PRIMJENA Uvođenje Kaizen principa u bolnice

Ploča s prijedlozima

Organizacija papirologije

Organzacija filtra za kavu

Smanjeno vrijeme čekanja

Postavljanje znakova za lakše snalaženje

Smanjenje nepotrebnog kretanja

Rezultati i uštede

16|

UvodKako se u zdravstvenom sustavu

javlja mnogo gubitaka i teži se

poboljšanju cijelog sustava i konačno

same usluge, bilo je potrebno uvesti

određene promjene.

Kao jedan od prijedloga

unapređenja svih procesa bila

je primjena Lean principa,

odnosno Kaizena.

ThedaCare iz Wisconsina dosad je

provela deset godina kontinuirano

unapređujući se te je postigla odlične

rezultate.

Tvrde kako su implementirali više od

deset tisuća manjih promjena 2011.

godine, a više od dvadeset tisuća

2012. godine.

St. Francis Health System (udruženje

tri bolnice iz Indianapolisa)

implementirao je oko četiri tisuće

jednostavnih promjena u svakoj

bolnici u posljednje tri godine i oko

dvadeset tisuća unapređenja u

ukupno prvih sedam godina

održavanja Kaizen događaja.

Također, ovu su filozofiju primijenili i

veliki sustavi kao što je Virginia

Mason Medical Center i University Of

Michigan Health System. [1]

17|

Uvođenje Kaizen principa u Bolnice

Dr. Gregory Jacobson uveo je

Kaizen program u Vanderbilt

University Medical Centru

2005. te postavio osnovne

principe njegove primjene.

Redovitom primjenom i

pridržavanjem principa

eliminirani su mnogi gubici,

riješeni mnogi problemi,

smanjeni troškovi, a osoblje je

produktivnije i motiviranije. [1]

• kontinuirano unapređenje

• nijedna ideja nije premala

• identificiraj, prijavi i riješi individualni problem

• usredotoči se na realne promjene, jeftinija i manje rizična

unapređenja, a ne na velike inovacije

• prikupi, vrednuj i analiziraj podatke kako bi unio promjenu

• smanjiti varijabilnost procesa važna je za poboljšanje kvalitete

• identificiraj i smanji korake koji ne pridonose vrijednost

• svaka interakcija je između kupca i dobavljača

• potakni radnike na promijene

• sve su ideje adresirane i na tu adresu odgovorene

• smanji gubitke

• discipliniraj svako radno mjesto

18|

Ploča s prijedlozima

Na ploči postoji dio „Kaizen Wall Of Fame“ gdje su svi

obaviješteni o riješenim problemima, a radnici koji su ih

predložili pohvaljeni.

Na ploču svaki zaposlenik koji je uočio neki problem stavi

papirić na kojem je napisan problem, ideja rješenja,

datumom prijave problema i očekivani benefiti rješenja.

Centralni dio primjene Kaizen filozofije je javna

ploča s prijedlozima zaposlenika (Slika 1.)

Slika 1. Kaizen ploča s prijedlozima [4]

19|

Prijedlog

Prijedlog se sastoji od problema,

ideje za njegovo rješavanje i

očekivanih benefita. Zaposlenik se

potpiše kako bi se stvorio bolji i

prisniji odnos između radnika i

menadžmenta te kako bi se, u slučaju

implementacije promjene i velikih

ušteda taj radnik posebno pohvalio.

Takva gesta povoljno utječe na

njihovu motiviranost, zadovoljstvo s

radom i produktivnost.

Slika 2. Listić s prijedlogom [4]

20|

Izvještaj o rješenju

Nakon rješenja problema, piše se

kratko izvješće u kojem su navedeni

prijavljeni problem, implementirano

rješenje, dobiveni benefiti i podaci o

radniku. Iz Slike 3. vidljivo je kako se

izvještaj o rješenju problema sastoji

od opisa stanja prije, stanja nakon

implementacije i efektom koja je

implementacija izazvala. Označeno je

ime radnika koji je prijavio problem,

ime nadzornika i datum rješenja

problema.

Slika 3. Izvještaj o riješenom problemu [4]

21|

Organizacija papirologije

U St. Francis Healthu, ladice s

papirologijom prije su bile

neorganizirane, a osoblju je bilo

teško pronaći potrebne informacije ili

dokumente. Nakon prijave ovog

problema, radnici su papirologiju

razvrstali i označili je raznim bojama

prema učestalosti potrebe. Na Slici 5.

prikazana je ladica jednog

zaposlenika u St. Francisu. Sam je

izjavio kako sada lakše dolazi do

potrebnih informacija, a ladice su

čiste i organizirane. U ovakvom mu je

okruženju ugodnije raditi.

Slika 4. Organizirana ladica [4]

22|

Organizacija filtra za kavu

Kaizen se primjenjuje u svim

dijelovima bolnice. Tako je u St.

Francisu jedna radnica prijavila

problem kontaminacije filtra za kavu

u kuhinji. Problem je uvažen i riješen.

Filtri su čisti i suhi, a došlo je i do

financijskih ušteda i smanjenja

količine otpada. Na Slici 5. vidljiva je

prijava i rješenje samog problema uz

njegov efekt. Dokaz je da u provedbi

Kaizena sudjeluje cijelo bolničko

osoblje koje zajedničkim snagama

stvara ugodniju radnu okolinu i

dobivaju veći osjećaj važnosti u

zajednici, što pozitivno utječe na

motiviranost.

Slika 5. izvještaj o riješenom problemu filtra za kavu [4]

23|

Vremenske uštede

U programu pozivnog centra St.

Francis bolnice, na kraju svakog

obrađenog poziva, na ekranu se

pojavljivao pop-up prozor koji se nije

koristio i samo ga je trebalo zatvoriti.

Problem je riješen reprogramiranjem

i eliminacijom pop-up prozora na

zbog čega se radnja ubrzala za pet

sekundi po pozivu, u financijskom

smislu to je ušteda oko petsto dolara

na mjesec. [4]

Jupiter Medical Center primjenom

Kaizena povećao je produktivnost i

zadovoljstvo pacijenata smanjenjem

vremena čekanja na preglede.

Vrijeme čekanja smanjeno je za čak

50%. Na odjelu onkologije vrijeme

čekanja na pregled smanjeno je za

trideset minuta. [4]

24|

Zaštita od EboleEbola je zarazna i opasna bolest, a sestre koje su pregledavala ljude, potencijalne zaražene morale su nositi

bolničku opremu u jednoj, a zaštitnu opremu u dvije torbe.

Medicinske su sestre u jednoj torbi

nosile opremu, a u drugoj zaštitnu

odjeću. Događalo se da ponekad

zaborave jednu od torbi čime se

izlažu izravnoj životnoj opasnosti.

Problem je riješen pakiranjem sve

potrebne opreme u jednu torbu.

Tako se smanjila mogućnost

zaboravljanja i ugrožavanja vlastitog

života.

Slika 6. Stanje prije [4] Slika 7. Stanje poslije [4]

25|

Nepotrebno kretanje

Prije su bile potrebne četiri minute kako bi se doza jednog lijeka opet napunila, za vrijeme čega je pacijent mogao doživjeti napadaj.

Problem nepotrebnog kretanja ugrožavao je zdravlje i život pacijenata.

Nakon organizacije kretanja osoblja, za ponovno punjenje je potrebna samo jedna minuta. Put je, nakon implementacije rješenja, jednostavniji i brži.

Slika 8. Stanje prije [4]Slika 9. Stanje poslije [4]

26|

Rezultati

Primjenom i uvrštavanjem Kaizen

filozofije u svakodnevno radno

okruženje s godinama primjene

pokazuje značajne rezultate. Na Slika

9. prikazan je rast godišnjeg broja

prijedloga, odnosno, broja

unapređenja u St. Francis bolnici.

U prvoj godini primjene Kaizena (2007.) u St. Francisu dobiven samo 281 prijedlog unapređenja. Taj je broj 2010. godine porastao na 3,949.

Slika 10. Grafički prikaz porasta broja prijedloga kroz godine [3]

27|

Rezultati

Vidljivo je kako je 2007. ostvarena ušteda od 190 000 dolara, dok je 2010. ušteda porasla na 1 738 161 dolara.

Slika 10. Grafički prikaz ostvarene novčane uštede kroz godine [3]

28|

ZAKLJUČAK Dobrobiti uvođenja Kaizena u bolnice

Literatura

Kontakt

29|

Zaključak

Primjena Kaizen filozofije u zdravstvu donosi mnogo koristi. Temelji se na

kontinuiranom unapređenju, eliminiranju gubitaka i troškova kako bi se

povećalo zadovoljstvo pacijenata, odnosno kvaliteta usluge. U unapređenje su

uključeni svi, a menadžeri trebaju slušati svaki prijedlog radnika i pokušati ga

implementirati te uvidjeti koristi njegove implementacije. Radnici se trebaju

osloboditi straha i ukazati na nedostatke i nepravilnosti u njihovom radu kako

bi ga poboljšali. Isprva je svima zanimljivo funkcionirati na ovaj način, no bitna

je samodisciplina tijekom duljeg vremena jer se samo tada vide pravi rezultati

primjene Kaizen filozofije. I, naravno, nikako se ne smije prestati s primjenom

Kaizena i kontinuiranim unapređivanjem radnih procesa i usluga.

30|

Literatura1. Graban, M. Good Change: Using Kaizen toward a culture of continuous

imprevoment humanizes the healthcare workforce for better outcomes. //

Industrial Engineer. 46, 2 (2014.), str. 30-35.

2. Štefanić, N. Lean Proizvodnja. Upravljanje znanjem i promjenama. FSB.

Travanj 2014.

3. Swartz J.; Lafever D. Healthcare Kaizen. CRC Press, 2011.

4. Healthcare Kaizen. http://www.hckaizen.com/ (6.1.2015.)

5. Kaizen. Wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen (6.1.2015.)

6. Olidis, M. Kaizen: Definition & Principles in Brief, Thessaloniki, 2006.

http://www.michailolidis.gr/pdf/KAIZEN08.pdf (6.1.2015.)

7. What Is Kaizen? http://www.kaizen.com/about-us/definition-of-

kaizen.html (6.1.2015.)

31|

Kontakt

Za više informacija na temu Kaizen i Lean

menadžment kontaktirajte autore.

Maja Trstenjak

Miro Hegedić, mag.ing.mech

miro.hegedic@fsb.hr