Interviul Motivaional S ajui oamenii s se schimbe

Liz Bramley Fay Hodgkinson

Introducere

O abordare motivaional este esenial pentru a ajuta cu succes persoanele s-i schimbe comportamentul. O analiz atent a studiilor de cercetare axate pe aspectele de succes n munca desfurat cu beneficiarii a demonstrat n mod clar c o serie de strategii de intervenie, n principiu cognitive i de tip comportamental, duc la o reducere semnificativ a ratei de recidiv. Un aspect central care a ieit la iveal n ultimii ani se refer la conceptul de motivare i la legtura ntre acesta i procesele de schimbare a unui comportament problematic. Nu este neobinuit pentru consilierii de probaiune s se confrunte cu beneficiari care par a fi puin motivai s-i schimbe comportamentul infracional. De asemenea, este cazul unui numr semnificativ de beneficiari care au un nivel de ambivalen ridicat privind realizarea de aciuni pozitive pentru rezolvarea problemelor care conduc la i ntrein comportamentul infracional.

ntrebarea este cum pot fi ajutai beneficiarii care nu par pregtii s se schimbe, s- i creasc nivelul de motivaie i astfel s creasc probabilitatea reducerii ratei de recidiv? De asemenea, cum pot consilierii s creasc gradul de motivare atunci cnd acesta este sczut sau nesigur?

nelegerea pe care o dm motivaiei, precum i abilitile necesare pentru a lucra n aceast manier s-au dezvoltat lucrnd cu persoane dependente de alcool i droguri. Motivaia era vzut n special ca un atribut pe care beneficiarii l aduceau cu ei n procesul de tratament. Lipsa motivaiei era vzut ca o dovad a dependenei. Se credea c era puin probabil ca beneficiarii care preau nemotivai s beneficieze de pe urma programului de intervenie. Acetia erau supui unor metode de lucru bazate pe o confruntare exagerat care viza nfrngerea comportamentului defensiv i a tendinei de negare a problemelor existente. Consumatorii de droguri erau confruntai n mod repetat cu consecinele negative ale comportamentului lor, li se spunea fr ocoliuri c abuzul de substane este de neacceptat i c acesta este cauza problemelor lor. Rezultatul scontat era ca el s accepte c are o problem serioas legat de dependen i c ar trebui s fac ceva n legtur cu aceasta. Dei bine intenionat, o astfel de abordare este considerat astzi contraproductiv.

Un aspect-cheie al abordrii motivaionale este recunoaterea faptului c procesul confruntrii se asociaz cu creterea i confirmarea rezistenei la schimbare. Cu ct cineva este forat mai tare, cu att se creeaz mai mult rezisten. Probabilitatea de a declana schimbarea crete utiliznd o abordare nonconfruntaional/nonconflict, care s accentueze rspunderea personal i s recunoasc importana oferirii de oportuniti beneficiarului pentru a-i explora comportamentul i consecinele acestuia, att negative, ct i pozitive.

Ce este motivaia?

Motivaia pentru schimbare nseamn mai mult dect respectarea unor reguli, nseamn mai mult dect un acord stabilit cu consilierul sau respectarea regulilor pentru a evita o ameninare. Un om este cu adevrat motivat s se schimbe dac este:

dispus

capabil

pregtit

Gradul i nivelul motivaiei variaz pentru diferite activiti.

Dispus Importan

nainte ca o schimbare s poat avea loc, ea trebuie recunoscut ca fiind suficient de important pentru a ncerca mcar. O anumit aciune continu pn n momentul n care ceva anume ne avertizeaz c lucrurile trebuie s se schimbe. Trebuie identificat o discrepan sau o inconsecven ntre aciunile actuale i valori, credine sau obiective. Disponibilitatea de a se schimba trebuie s vin din interiorul, din sinea persoanei i este n strns legtur cu propriile sale obiective i valori s nu fie ceva ce depinde de recompense externe sau pedepse.

Capabil ncredere

O dat ce am identificat disponibilitatea de a se schimba, trebuie s existe i ncrederea n schimbare. Este necesar ca att consilierul, ct i beneficiarul s fie ncreztori n posibilitatea schimbrii. Credina beneficiarului c se poate schimba este un bun prevestitor al schimbrii (Miller & Rollnick, 2002). Credina consilierului n potenialul beneficiarului are, de asemenea, o mare influen.

Pregtit Acum este momentul potrivit

n cele din urm, trebuie identificat momentul potrivit pentru schimbare. Chiar dac importana i ncrederea pot fi ridicate, poate nu este momentul potrivit pentru ca schimbarea s aib loc. Este esenial s observm momentul potrivit i s acionm n consecin. n tabelul de mai jos sunt menionate exemple despre ce ar putea afirma oamenii, indicatori ai motivaiei lor.

Componentele motivaiei

Semne ale unui nivel sczut al motivaiei

Nivel ridicat al motivaiei

Dispus, capabil pregtit

i Semne ale rezistenei Afirmaii automotivante/semne ale schimbrii

Dispus Importan (de ce ?)

De ce ar trebui s... / , dar...

Vreau s m schimb fiindc... Sunt ngrijorat Avantajele schimbrii sunt...

Capabil ncredere (cum ?)

Nu pot Nu e vina mea Ei trebuie s se schimbe, nu eu Nu e sub controlul meu

Pot s fac asta. Am aceste abiliti Am fcut-o i alt dat Voi reui s fac asta, n aceste situaii

Pregtit (cnd ?)

Nu acum O s-o fac, la un moment dat

Acum e momentul potrivit Pot s fac primul pas Am nceput

Gradul de motivaie variaz i oamenii au adesea sentimente amestecate sau idei contradictorii despre ceva / cineva (ambivalen).

Ciclul Schimbrii

Un model util care ne ajut s nelegem procesul schimbrii a fost oferit de doi psihologi, James Prochaska i Carlo DiClemente n 1982. Ei au ncercat s neleag cum i de ce se schimb oamenii, fie singuri, fie cu sprijin din afar. Cei doi psihologi au descris o serie de faze prin care trec persoanele n decursul procesului de schimbare. Abordarea motivaional este folosit pentru a-i determina s treac dintr-o faz n alta. n cadrul acestei abordri, motivaia poate fi neleas drept starea actual a unei persoane sau ct este de pregtit pentru a face schimbarea. Aceasta este o stare intern care poate fi influenat de factori externi. Motivul pentru care aceste faze sunt prezentate ca un cerc (sau o roat) este c aceast figur reprezint realitatea, aceea c n aproape orice proces de schimbare este normal ca persoanele s parcurg cercul de mai multe ori nainte de a realiza o schimbare stabil. Cercetrile iniiale asupra fumtorilor au demonstrat c acetia trec prin acest cerc de la 3 pn la 7 ori (n medie de 4 ori) nainte de se a lsa, n cele din urm, de fumat. Acest model recunoate recderea ca fiind un eveniment normal sau o faz normal a schimbrii i sugereaz c ar trebui adoptate, de ctre consilier, diverse abordri n funcie de faza n care se afl beneficiarul n procesul schimbrii.

n studiile lor au ncercat s exploreze natura schimbrii comportamentale n raport cu procesele implicate n promovarea i meninerea schimbrii. n baza concluziilor din studiile lor, Prochaska i DiClemente au propus o serie de faze prin care trec persoanele n procesul de schimbare a unui comportament problematic. Modelul denumit ciclul schimbrii are ase faze:

Nepregtit------------------------------------- Ambivalen ----------------------------------------------------Pregtit

Rezisten Ambivalen Discuii despre schimbare

Ambivalena este normal.

Motivaia este un proces dinamic.

Fazele ciclului Ce ar putea spune i gndi oamenii n aceast faz

Sarcini pentru consilier

Pre-contemplare tribunalul i consilierul cred c beneficiarul trebuie s i schimbe comportamentul, dar beneficiarul nu l consider ca fiind o problem

Nu am o problem, doar c alii nu sunt de acord

Dac unei persoane aflate n aceast faz i se spune c are o problem, va fi mai degrab surprins dect defensiv. Beneficiarul are nevoie s primeasc informaii i feedback despre problemele existente i trebuie s devin contient c trebuie s se schimbe.

Contemplare Pe de o parte Odat ce a devenit oarecum contient de beneficiarul are ndoieli vreau s m problema sa, beneficiarul intr ntr-o stare privind stilul su de schimb, dar pe ambivalent, n care se i gndete, dar i via, cntrete de alta nu vreau respinge posibilitatea de a se schimba, elementele pro i contra oscilnd ntre motive de ngrijorare i legate de justificri ale lipsei ngrijorrii. Consilierul ar comportamentul trebui s profite de fiecare ocazie pentru a infracional i se explora aceast ambivalen i a nclina gndete la posibilitatea balana n favoarea schimbrii. Aceasta este de a se schimba faza n care Interviul Motivaional poate fi cu

att mai util pentru promovarea schimbrii.

Recad ere

Mentin ere

co ntemplare

Schimbari

Contemplare

Decizie

Este folosit o abordare motivaional pentru a-i ajuta pe oameni s avanseze dintr-o faz n alta. Acest model sugereaz consilierului c ar trebui s adapteze diferite abordri, n funcie de faza n care se afl beneficiarul n procesul schimbrii.

Decizie Vreau s-mi Cnd balana se nclin, beneficiarul va lua

beneficiarul e pregtit s fac anumite alegeri referitor la ceea ce urmeaz s fac

schimb comportamentul

decizia de a-i schimba un anumit comportament. Consilierul va auzi mai multe afirmaii automotivante i mai puine cuvinte de rezisten. Exist disponibilitatea pentru schimbare i trebuie explorate modaliti de

depire a posibilelor obstacole. Sarcina consilierului n aceast faz este s l sprijine pe beneficiar cu informaiile n baza crora a luat decizia s se schimbe i s identifice o strategie prin care s i poat atinge acest obiectiv. n acest moment, auto- responsabilitatea este foarte important, precum i ncrederea beneficiarului n propria abilitate de a se schimba. Astfel, este esenial s colaborm cu beneficiarul pentru a identifica strategii fa de care s se simt ncreztor.

Aciune beneficiarul Am nceput Beneficiarul a luat decizia clar de a se face deja pai spre s... schimba i se afl n procesul de a schimbarea activ a ntreprinde aciuni pentru a-i atinge comportamentului obiectivele. Adesea, beneficiarii i

construiesc propriile strategii de schimbare, pe care au anse mai mari s le urmeze. Asta nu elimin nevoia de intervenie, ci subliniaz importana ca decizia iniial de a se schimba s fi fost luat de ctre beneficiar.

Meninere M schimb Faza de meninere se axeaz pe susinerea beneficiarul schimbrii n faa dificultilor. Viaa e plin colaboreaz n mod de greuti i evenimente neprevzute ce ar constructiv cu putea afecta schimbrile pe care oamenii le- consilierul de au fcut. n acest sens, meninerea probaiune i cu alte nseamn prevenirea recderii. Ar trebui s persoane pentru a remarcm c meninerea schimbrii dezvolta strategii pe comportamentale ar putea necesita abiliti i termen lung pentru a-i strategii diferite de cele ce au fost necesare menine schimbarea pentru a declana schimbarea.

Recderea sau Am fcut un Recderea nu e ntotdeauna un eec, ci doar cderea beneficiarul pas napoi, dar o etap a procesului de nvare. Unii a revenit la un anumit nu e totul oameni, descurajai de acest sim al eecului model comportamental pierdut i ruinii, pot s recad n precontemplare; legat de comiterea de muli parcurg apoi ciclul spre contemplare infraciuni. Poate fi sau decizie. Este important ca beneficiarul s vorba de un incident aib ansa s se gndeasc la simple izolat sau de o revenire strategii de salvare i s i fac timp s mai substanial. n nvee din greeli. Uneori recderea poate activitatea motivaiona- nsemna deplasarea pe Ciclul Schimbrii l sistematic, aceasta pn n contemplare, pentru a mai lucra la este considerat o rezolvarea gndurilor i sentimentelor potenial experien de ambivalente referitoare la nevoia de a se nvare, i nu un eec. schimba.

Ce este Interviul Motivaional (IM)?

William Miller i Stephen Rollnick, considerai creatorii Interviului Motivaional, l-au definit drept un stil de consiliere directiv, centrat pe beneficiar, pentru a-l ajuta s-i exploreze i s-i rezolve ambivalena cu privire la schimbarea comportamentului. Examinarea i rezolvarea ambivalenei sunt scopul su central, iar consilierul direcioneaz n mod intenionat discuia, urmrind acest scop.

Interviul Motivaional nu este o tehnic sau un set de tehnici de aplicat persoanelor, este mai degrab un stil interpersonal modelat de o filozofie central potrivit creia toi dispunem de un potenial puternic de a ne schimba. Totui exist diverse tehnici de consiliere caracteristice abordrii motivaionale. Astfel, stilul abordrii este unul blnd i pozitiv; nu se caracterizeaz prin a judeca i a provoca, dorina de schimbare vine de la persoana n cauz i nu este impus de ctre consilier. Ofer alternative, i nu rspunsuri, iar scopul este doar acela de a obine o dorin intern de schimbare.

Exist o serie de prezumii referitoare la schimbare care sprijin aceast abordare:

Cu toii experimentm schimbri comportamentale att n plan personal, ct i profesional.

Modul n care experimentm schimbarea depinde de propriile circumstane, de starea de spirit i situaia la momentul respectiv.

Astfel, rspunsul nostru la schimbare poate varia n funcie de situaie.

Schimbarea nu are loc ntotdeauna rapid.

Ritmul n care are loc schimbarea este variabil, depinde de situaie, de circumstanele individuale i de abilitatea de a-i face fa la momentul respectiv.

Rezolvarea unor probleme care persist de mult timp poate nsemna un proces mai lung, care poate fi dificil i dureros, pentru c orice schimbare presupune o pierdere.

Simpla cunoatere a faptului c o anumit situaie este duntoare nu este suficient pentru a motiva schimbarea, iar recderea este normal.

Principiile Interviului Motivaional

Principiile IM se bazeaz pe credina c toi oamenii dispun de un potenial al schimbrii i c rolul consilierului este de a elibera acest potenial folosind procesul natural de schimbare. Exist patru principii eseniale:

Exprimarea empatiei

Este esenial abordarea unui stil empatic prin care consilierul de probaiune ncearc s neleag exact situaia beneficiarului, fr a-l judeca, critica sau nvinui. Aceast abordare transmite mesajul tiu cum te simi. De asemenea, permite consilierului s exploreze suferina din jurul comportamentului, precum i aspectele plcute ale acestui comportament. Consilierul adopt o atitudine de ascultare respectuoas - dorina de a nelege i aprecia perspectiva beneficiarului. Empatia este n special asociat cu terapia centrat pe client i a fost ncorporat cu succes n multe alte programe care i ajut pe oameni s se schimbe. Cercetrile au demonstrat c indiferent de metoda de consiliere, impactul consilierului are legtur cu gradul de empatie demonstrat.

Evidenierea discrepanelor

Cel de-al doilea principiu al IM este de a crea i amplifica n mintea beneficiarului o discrepan ntre comportamentul actual i scopurile mai generale. Acest lucru poate fi fcut contientiznd care sunt costurile comportamentului prezent. Cnd un comportament este perceput a fi n conflict cu scopuri personale importante (de ex. familie, responsabiliti, loc de munc, propria imagine), este mult mai probabil s aib loc schimbarea. Consilierul are ca scop sublinierea neconcordanelor n cele afirmate (de ex. comportamentul meu nu afecteaz pe nimeni...) i diminuarea dorinei de a continua acest comportament, ajutnd cu gentilee persoana s vad cum comportamentul actual o ndeprteaz mai degrab dect s o apropie de scopul su. Odat ce beneficiarul a neles acest lucru, devine mai motivat s fac schimbri.

Evitarea certurilor/discuiilor n contradictoriu

Am menionat c provocarea direct duce la o rezisten mai mare. Confruntarea direct sau un stil prin care judecm i fac pe beneficiari i mai defensivi i nchistai n starea lor. Abordarea motivaional privete rezistena ca o parte normal a procesului de schimbare i n strns legtur cu ambivalena fa de schimbare. Astfel, argumentele mpotriva schimbrii nu sunt contestate i, odat ce au fost epuizate toate motivele pentru a nu realiza schimbarea, atunci consilierul poate s exploreze motivele pentru schimbare i s sublinieze inconsecvenele.

Sprijinirea rspunderii de sine

Cel de-al patrulea principiu se refer la credina persoanei n propria abilitate de a demara i a duce la ndeplinire schimbrile necesare pe care le-a identificat. Dac un om simte c nu este posibil schimbarea, atunci aceasta devine o perspectiv puin probabil. Prin urmare, consilierul are un rol important n a-l ajuta pe beneficiar s depeasc barierele impuse de schimbare i s i asume responsabilitatea pentru a face posibil schimbarea. Nu exist calea corect de a te schimba i, dac o strategie nu funcioneaz, pot fi ncercate multe altele, limita fiind doar imaginaia beneficiarului.

Cnd cineva se simte neles, este mult mai probabil s se deschid i s fie receptiv atunci cnd este ncurajat s i analizeze motivele din spatele ambivalenei.

Scopul abordrii motivaionale este ca oamenii s-i identifice propriile motive de schimbare i nu ca acestea s le fie impuse de consilier. Oamenii sunt n general mai convini de ceea ce se aud pe ei nii spunnd dect de ceea ce le spun alii.

n mod ironic, ncercnd s conving, consilierul cel mai probabil va determina persoana s rmn aa cum este. Cnd comportamentul consilierului nu conduce la rezisten, este mai probabil ca schimbarea s se realizeze.

ncrederea consilierului n posibilitatea realizrii schimbrii este un factor semnificativ care contribuie la acest proces. Mesajul din partea consilierului este de sprijin, el trebuie s creasc numrul de opiuni, s-l ajute s identifice alte comportamente pozitive, DAR este opiunea fiecrui individ dac i cum s se schimbe, i responsabilitatea acestor aciuni este a sa.

Modelarea pro-social este discutat ntr-un capitol separat, dar vom evidenia aici legtura cu motivaia. Consilierul ar trebui s fie un model pozitiv n generarea schimbrii, prin propriul comportament, oferind ncurajare i sprijin beneficiarului.

Motivaia i diversitatea

Abordarea motivaional este eficient doar ntr-un mediu prietenos i sigur pentru toat lumea. Asta nseamn s inem cont de diversitate (vezi capitolul Abordarea diversitii). Abilitile motivaionale pot fi utilizate pentru a identifica diferenele i a le aborda n mod adecvat. Spre exemplu, n stabilirea unei relaii umane, trebuie s se in seama de sex i diferenele culturale privind spaiul personal acceptabil i contactul vizual. Abilitatea esenial este aceea de a observa reacia beneficiarului la ceea ce spune i face consilierul i de a reaciona n concordan.

Esena abordrii motivaionale este nu de a presupune ce anume motiveaz o anumit persoan, ci de a afla asta de la persoana respectiv. Ne ateptm ca persoanele s aib valori diferite, iar scopul este de a le nelege i de a gsi o baz comun.

Este important s reinem c unii beneficiari pot ntmpina dificulti de citire, scriere, nelegere a limbajului complex, de numrare, de realizare a bugetelor i pot necesita dezvoltarea de anumite abiliti sociale pentru a putea relaiona cu alii.

Dac are insuficiente abiliti de nelegere, un beneficiar ar putea:

- fi incapabil s neleag pn i cele mai simple instruciuni;

- fi incapabil s i fac prieteni i s devin retras;

- fi incapabil de a-i face nelese sentimentele;

- fi considerat nepoliticos/neatent;

- fi agresiv, atunci cnd lucrurile pe care le spun sau pe care cred c le-au auzit sunt interpretate greit;

- fi incapabil s se exprime sau s prezinte o opinie;

- fi incapabil de a lua parte la o discuie;

- interpreta greit ceea ce i se spune.

mbuntind aceste abiliti, oamenii ar putea deveni mai ncreztori n abilitatea lor de a se schimba, ceea ce i-ar face mai dispui s se schimbe.

n calitate de consilier de probaiune, putei sprijini beneficiarul evitnd folosirea unui limbaj complex i verificnd c beneficiarul v nelege. Desigur, aceast idee este valabil i pentru comunicarea scris.

nelegerea comportamentului uman: Abordarea cognitiv-comportamental

Multe modele de schimbare se bazeaz pe Teoria nvrii sociale (Bandura) sau pe Abordarea cognitiv-comportamental, care susine i modelarea pro-social. Aceast abordare subliniaz rolul factorilor externi n modelarea i accentuarea proceselor cognitive ale individului, de exemplu raionamentul, rezolvarea problemelor i nvarea prin observaie, urmrirea modului n care ceilali se comport i dac comportamentul are rezultate pozitive sau negative i apoi copierea acestuia.

Abordarea cognitiv-comportamental lucreaz pe principiul potrivit cruia gndurile, comportamentul i sentimentele sunt corelate:

Comportament

Gnduri Sentimente

1. Comportamentul nostru este determinat de gnduri i sentimente - modelele cognitive, emoionale i comportamentale (ex.: gnduri, sentimente i comportamente) sunt interconectate

2. Oamenii au capacitatea de a prelua controlul asupra propriei viei

3. Comportamentul este centrat pe obiective (cu toii ne comportm ntr-un anumit mod, din anumite motive)

4. Repetm comportamentele pentru care suntem ludai, dar...

5. nvm comportamente i tipare de gndire prin observarea altora i observarea comportamentelor care sunt ludate: indivizii nu reacioneaz n mod direct la stimuli externi sistemul cognitiv (credinele) mediaz ntre lumea exterioar i sinele persoanei.

Astfel, tim c, dac vrem s schimbm comportamentul, trebuie s abordm

gndurile, sentimentele i atitudinile care genereaz acest comportament. Consilierul joac un rol integrant n acest proces, ajutndu-l pe beneficiar s identifice i s exploreze gndurile i sentimentele din spatele comportamentului pe care doresc s-l schimbe. De aceea, aceast abordare este adesea utilizat i n activitatea de lucru cu victimele, beneficiarul fiind ncurajat s priveasc situaia din perspectiva victimei, i nu doar din propria perspectiv (vezi capitolul din manual redactat de Cristina Clin i Beverly Radcliffe).

Abiliti de intervievare

Aa cum am afirmat mai sus, IM nu este o metod care s fie folosit cu beneficiarii. IM presupune o serie de abiliti de intervievare care, dac sunt folosite cu miestrie, pot ajuta beneficiarii s treac cu succes prin diferite faze ale ciclului schimbrii. Aceste tehnici includ folosirea ntrebrilor deschise, ascultarea activ i reflexiv, sumarizarea, lauda i obinerea de afirmaii automotivante.

CE VEDEM

CEEA CE NU VEDEM

ntrebri deschise

La primele ntlniri din cadrul IM, este important stabilirea unei atmosfere de ncredere i acceptare. De asemenea, este important obinerea de informaii eseniale de la beneficiar. Un posibil mod de a ncepe este folosirea ntrebrilor deschise, i nu a celor nchise, care conduc doar la rspunsuri scurte de tipul da/nu.

Consilierul trebuie s fie contient c succesiunea ntrebare/rspuns poate fi simit ca un interogatoriu i prea multe ntrebri pot crea o stare de disconfort. De aceea, este important ca intervievatorul s tie cnd s se opreasc. Miller i Rollnick sugereaz folosirea succesiv a maximum trei ntrebri deschise i folosirea reflectrii i a sumarizrii intercalate cu aceste ntrebri, ceea ce conduce la un stil de intervievare mai blnd i mai puin conflictual.

Exemple de ntrebri deschise pot fi Ce i place la jocurile de noroc?, De ce crezi c este important s faci o schimbare?, Spune-mi cum era cnd toate i mergeau bine Rspunsurile la cele mai bune ntrebri deschise sunt informaii pe care altfel nu le-ai fi putut ghici, aceste ntrebri sunt eseniale pentru a descoperi lumea beneficiarului.

Miller i Rollnick afirm c ntrebri evocative cheie, folosite mpreun cu ascultarea reflexiv, pot ajuta la obinerea unor afirmaii automotivante.

- ntrebrile ce reflect recunoaterea problemei includ: Care sunt problemele pe care i le cauzeaz alcoolul?, Care este cea mai mare problem a ta?, Ce ai dori diferit la viaa ta?

- ntrebrile ce reflect ngrijorare sunt urmtoarele: Care sunt dezavantajele buturii?, Ce te deranjeaz la .?

- ntrebrile ce reflect intenia de a se schimba includ: Ce te face s crezi c este important s te schimbi?, Care sunt lucrurile bune legate de schimbare?, Cnd ai mai experimentat schimbarea n trecut?

- ntrebrile ce reflect optimismul includ: Ce l face pe partenerul tu s cread c poi reui?, Pe o scar de la 1 la 10, ct de ncreztor eti?

Ascultarea activ

Ascultarea este o abilitate pe care cu toii credem c o stpnim, dar de fapt puini dintre noi ascult aa cum trebuie, pentru c n realitate trebuie s rspundem unor cerine presante i exist elemente care ne distrag atenia. Ascultarea activ include limbajul corpului, contact vizual, gesturile pe care le facem i este un proces n dublu sens: receptarea i transmiterea de semnale ctre cealalt persoan, care s arate c i acordm acelei persoane ntreaga noastr atenie. Este o activitate care implic patru niveluri: folosirea corpului, a minii, a inimii i a spiritului.

Dac sunt folosite atent, ntrebrile deschise pot permite explorarea gndurilor, sentimentelor i comportamentului persoanei n cauz, luarea n discuie a motivele pro i contra schimbare i i permit consilierului s-l neleag pe beneficiar i s demonstreze empatie.

Ascultarea activ este deosebit de important cnd ncepem s lucrm cu cineva pentru a obine o evaluare exact i a stabili o legtur cu respectiva persoan. Ascultarea activ nseamn respect, sunt folosite ntrebri deschise i nchise pentru a indica interesul i a oglindi nu numai cuvintele beneficiarului, dar i alte aspecte observate, de exemplu ...pari a fi un pic nefericit....

Ascultarea reflexiv

Aceast abilitate este, poate, cea mai provocatoare din cadrul Interviului Motivaional. Ascultarea reflexiv nu nseamn doar oglindirea cuvintelor pronunate de persoana din faa noastr, dar i a ceea ce credem noi c a spus. Ascultarea reflexiv are scopul de a verifica dac am neles corect i i d posibilitatea beneficiarului de a corecta eventualele nenelegeri, dovedind astfel o empatie mai mare.

O oglindire corect a celor spuse permite beneficiarului s-i exploreze ambivalena, ntruct reflectm n discursul nostru discrepanele din discursul lui. Acest instrument este deosebit de puternic atunci cnd folosim propriile lui cuvinte pentru a reflecta cele spuse de el, pentru c astfel este mult mai greu pentru beneficiar s nege c ar fi spus el acele lucruri.

Reflectarea poate fi folosit pentru a contura interviul prin ceea ce alegi s reflectezi din discursul beneficiarului i stilul n care faci acest lucru. De exemplu, poi alege s oglindeti doar cuvintele (i-a plcut acel moment din viaa ta) sau poi oglindi emoiile (observ c acest lucru te supr) sau sensul cuvintelor (te simi rnit de asta) sau un gest nonverbal (vd c eti afectat, este evident c acest lucru te supr).

Sumarizarea

Afirmaiile de sumarizare sunt liantul materialului n discuie. Pot fi folosite pentru a atrage atenia asupra unor aspecte i pentru a dirija interviul. Sumarizarea acord ansa unor clarificri i astfel ne asigurm c persoana din faa noastr chiar asta dorete s transmit. Prin sumarizarea argumentelor pro i contra unui anumit comportament se poate schimba balana motivaional i se pot obine declaraii automotivaionale, de exemplu: Pe de o parte eti ngrijorat c bei mai mult dect este bine pentru tine i crezi c asta a condus la cteva din condamnrile din trecut. Eti foarte ngrijorat c dac continui cu acest comportament vei ajunge la nchisoare. Pe de o parte, nu tii dac bei mai mult dect alte persoane pe care le cunoti i nu crezi c eti alcoolic. Se pare c pendulezi ntre dou puncte i nu tii ce s faci. Aceast stare poate crea confuzie cteodat.

Lauda

Am subliniat deja c este important ca intervievatorul s cread c oamenii se pot schimba i lauda este un mod de a confirma acest lucru. Prin laud se transmite sprijin, respect i ncurajare. Este exact opusul unei atitudini critice/de judector i a umilirii persoanei. n momentul n care persoanele nu se simt judecate/criticate, se relaxeaz i sunt mai dispuse s dezvluie informaii i aspecte mai puine pozitive despre ei. Lauda este modalitatea prin care recunoti prile bune din viaa cuiva, de exemplu: Ai realizat multe ajungnd n acest punct .... Sunt multe studii care sprijin opinia potrivit creia oamenii sunt mai predispui s se schimbe dac le este recompensat comportamentul. Muli beneficiari s-au confruntat foarte mult cu un feedback negativ pe parcursul vieii i nu se poate subestima importana unui feedback prosocial pozitiv.

Utilizarea ascultrii active permite beneficiarului s se simt neles i, prin urmare, mai dispus s se implice n relaia cu consilierul.

Sumarizarea, mpreun cu reflectarea/oglindirea, este o modalitate util de a separa calupul de ntrebri adresate beneficiarului i de a conduce la un stil de intervievare mai blnd i mai puin conflictual.

Feedback-ul este un dar.

Afirmaii automotivante

Cnd oamenii ncep s i dea singuri seama de inconsecvenele ntre ceea ce fac i ceea ce i doresc cu adevrat, acest lucru i poate motiva s se schimbe. Abilitatea const n a pleca de la o afirmaie i a construi plecnd de la acel punct fr ca persoana s se simt presat s acioneze nainte de a se simi pregtit. Am subliniat deja c, dac cineva se simte forat s se schimbe, se poate obine efectul opus i acest lucru poate duce la rezisten. Recunoaterea problemei este primul pas i din acest punct se poate ncepe construcia. Abilitatea const n obinerea declaraiilor automotivante care duc la angajament i ncredere n posibilitatea de a schimba comportamentul. Exist dovezi potrivit crora cu ct se folosete mai mult un limbaj care implic asumarea unui angajament, cu att este mai dispus persoana s se schimbe. Optimismul consilierului c schimbarea este posibil l ncurajeaz pe beneficiar s analizeze succesele anterioare i s fie optimist c este posibil schimbarea i de data asta. Afirmaiile automotivante recunosc implicit caracterul negativ al comportamentului actual i sprijin procesul schimbrii.

Balana motivaional

Una din trsturile IM este c beneficiarul este ncurajat s vorbeasc despre prile pozitive i negative ale comportamentului su actual. I se poate solicita beneficiarului s descrie care sunt avantajele acestui comportament. Acest lucru este de regul o introducere nainte de analizarea celeilalte fee a monedei dezavantajele. Avantajul acestei discuii este c oamenii ncep s vorbeasc i s se simt confortabil, iar ambelor pri ale problemei ambivalente pot fi clarificate. Poate fi constructiv desenarea pe hrtie a unei balane decizionale, iar beneficiarul s treac argumentele pro i contra referitoare la un anumit comportament. Adesea doar discutarea prilor negative poate duce la afirmaii automotivante de schimbare a comportamentului.

Avantajele schimbrii Costurile schimbrii Costurile dac nu m schimb Avantajele dac nu m schimb

Capcane de evitat

IM s-a dovedit a fi un stil de consiliere extrem de valoros, dar consilierii trebuie s fie capabili s recunoasc diferitele tipuri de contramotivaie cu care se pot confrunta, cum ar fi rezistena, comportamentul defensiv i cearta; ei trebuie s dispun de abilitile necesare s le abordeze n mod eficient. Poate c s-a mers prea repede n punerea n practic a planurilor de schimbare fr a se verifica mai nti gradul de pregtire al beneficiarului. Dac aa stau lucrurile, consilierul a czut ntr-o capcan i l poate determina pe beneficiar s se certe, s-l ntrerup, s nege existena problemei sau s-l ignore. Toate acestea sunt semne c beneficiarul nu se simte ascultat, respectat sau luat n serios sau poate c pur i simplu beneficiarul nu este nc pregtit s pun n aplicare ceea ce consider consilierul c este o schimbare evident i necesar de

comportament. Cnd se folosete IM i atunci cnd consilierul observ contramotivarea, acesta trebuie s ncerce s evite anumite capcane.

Capcana ntrebare-rspuns

n cazul acestei capcane, dialogul urmeaz tiparul ntrebrilor urmate de rspunsuri. Sunt folosite ntrebri nchise n loc de cele deschise, ceea ce conduce la pasivitate din partea beneficiarului i la nchiderea cilor de acces ctre un nivel mai profund de experien. Dup cum am observat deja, ntrebrile scurte i rspunsurile succinte nu duc la nimic bun, nu i permit aproape deloc beneficiarului s-i exploreze ambivalena sau nu permit aprofundarea relaiei dintre consilier i beneficiar.

Capcana confruntrii/negrii

Cnd ne confruntm cu contramotivaia, este foarte uor s cdem n capcana confruntrii/negrii; cnd beneficiarul nu este nc pregtit s se schimbe, la orice argument al consilierului el aduce un contraargument. Totul ncepe cnd consilierul (mai degrab dect beneficiarul) identific o anumit problem i apoi ncearc s-l conving pe beneficiar c trebuie s fac ceva n legtur cu acea problem. IM ncurajeaz ideea ca beneficiarul s spun cu voce tare motivele pentru schimbare, n loc ca intervievatorul s se angajeze n ncercri zadarnice pentru a-l convinge s se schimbe. Dac nu-i lai beneficiarului nici o alt ans dect aceea de a se certa, atunci asta se va ntmpla.

Capcana expertului

n acest caz, consilierul cade n capcana n care las impresia c el are toate rspunsurile i i d indicaii beneficiarului fr s-i permit acestuia s-i stabileasc propriile scopuri. Problema aici este c beneficiarul poate accepta pasiv sugestiile consilierului i se poate angaja doar cu jumtate de gur s-i schimbe comportamentul. De asemenea, atitudinea consilierului poate produce rezisten acolo unde nainte nu exista rezisten. Un consilier care aplic principiile IM va oferi n schimb sfaturi, dar va face lucrul acesta numai dac observ c beneficiarul este motivat i doar la cererea beneficiarului sau dac observ c beneficiarul este n pericol dac nu i se dau sfaturi.

Capcana etichetrii

Capcana etichetrii este o problem special n domeniul dependenei, dar are implicaii i n activitatea serviciilor de probaiune cnd sunt folosite anumite cuvinte, cum ar fi pucria sau altele echivalente. Aceast capcan apare atunci cnd un consilier, n ncercarea de a determina pe beneficiar s-i priveasc cu realism situaia, ncearc s-l conving c este alcoolic sau dependent de droguri. Aceste etichete poart cu ele un stigmat i de aceea fac s creasc rezistena la schimbare, n loc s ncurajeze schimbarea. Abordarea motivaional evit etichetarea i consider c problemele pot fi complet explorate fr nevoia de etichetare.

Capcana nvinovirii

Muli beneficiari i nvinovesc pe alii pentru problemele lor i consilierii se pot simi obligai s le arate cum ei sunt de fapt responsabili pentru situaia n care se afl. nvinuirea nu este relevant. Miller i Rollnick sugereaz aplicarea unei politici gen lipsa de vin, pentru c important nu este nvinovirea, ci ce putem face acum pentru a remedia situaia. Dac apare n discuie ideea de vin, reformulai astfel: n acest moment nu m intereseaz cine este vinovat, ci m intereseaz s tiu ce probleme sunt i cum poi s le faci fa

Capcana concentrrii premature pe o anumit problem

Se ntmpl cnd consilierul i beneficiarul doresc s se concentreze pe teme diferite, de exemplu cnd consilierul dorete s discute despre comportamentul infracional, dar beneficiarul dorete s discute o gam mai larg de aspecte. Este bine s-i permitei beneficiarului s abordeze tema pe care o dorete. Interviul poate fi mai apoi uor redirecionat folosind reflectarea i sumarizarea.

Tehnici de ajutor

Cnd se lucreaz cu contramotivarea, este important de reinut c, atunci cnd simii c persoana din faa dvs. opune rezisten sau ncepe s fie certrea, nu este neaprat vina acesteia. Consilierul i poate schimba comportamentul pentru a obine un rspuns diferit. Se poate ca intervievatorul s mearg prea rapid, s dea sfaturi ntr- un moment nepotrivit nainte ca beneficiarul s fie dispus s le primeasc sau poate c beneficiarul se simte pur i simplu judecat. De aceea, consilierul trebuie s-i aminteasc s schimbe strategia n funcie de rezistena pe care o ntmpin i s reformuleze afirmaiile pentru a da un nou impuls discuiei. Amintii-v ntotdeauna c putei reduce nivelul de rezisten schimbnd subiectul i direcionnd discuia spre opiuni i scopuri sau i amintindu-i beneficiarului c opiunea de a se schimba este a lui.

Ei trebuie s nvee s fie independeni n momentul n care nceteaz colaborarea cu Serviciul de probaiune . De aceea, este util identificarea punctelor forte (le avem cu toii!!!) i a punctelor de sprijin, precum i o atitudine optimist n privina a ceea ce se dorete a se realiza. Totui, toi trebuie s recunoatem c recderea este o faz inevitabil a schimbrii, ns trebuie s o recunoatem i s lucrm cu ea. n ultim instan, dac intervievatorul este n impas i nu mai tie ce s spun, poate fi util folosirea exerciiilor cu creionul pe hrtie pentru a cere beneficiarului s-i prezinte viaa, s analizeze efectele infraciunilor lui asupra celorlali, s deseneze balana motivaional, s scoat la iveal declaraii automotivante i s elaboreze planuri de aciune pentru schimbare.

Motivaia: rolul organizaiei

Cea mai mare parte a acestui capitol s-a referit la modaliti de cretere a motivaiei de a se schimba. Este important s ne amintim c experiena beneficiarului cu probaiunea i consilierii i va influena n fiecare moment motivaia. Dac oamenii sunt ntmpinai ntr-un mod adecvat atunci cnd sosesc la Serviciul de probaiune, dac nu sunt lsai s atepte mai mult dect ar fi rezonabil, dac toi angajaii se comport cu ei ntr-un mod agreabil i respectuos i, n general, dac Serviciul de probaiune i trateaz cu respect, atunci toate acestea vor duce la creterea motivaiei beneficiarilor. n acelai timp, lipsa de respect i face pe oameni s nu fie dispui s respecte regulile, ceea ce poate fi foarte descurajant.

Multe din abordrile de succes n activitatea cu beneficiarii implic angajarea acestora n rezolvarea problemei.

IM i alte tehnici sunt foarte valoroase n timpul anumitor sesiuni de lucru, dar prezentarea general a Serviciului de probaiune i caracterul instituiei influeneaz n permanen motivaia beneficiarilor.

Beneficiarul involuntar i cum se poate menine motivaia n general

Am discutat n acest capitol de motivarea persoanelor pentru a se schimba, i acest lucru se poate realiza mult mai uor dac beneficiarul s-a oferit din proprie iniiativ s participe la ntlniri. Acest lucru demonstreaz cel puin un grad de disponibilitate pentru analizarea unei anumite probleme. n activitatea de probaiune, muli beneficiari vin la Serviciul de probaiune pentru c exist o decizie a instanei care le cere acest lucru. Ei pot intra la edinele de consiliere simindu-se furioi, plin de resentimente i fr dorina de a discuta aspecte personale cu funcionarii serviciului. n loc s privii aceste lucruri ca pe o barier n calea folosirii IM, tocmai acesta este motivul pentru care IM se poate dovedi un instrument eficient. Chiar dac beneficiarul nu a avut posibilitatea de a alege s participe la edinele de consiliere, el are posibilitatea de a alege cu privire la ceea ce discutai; unul dintre elementele-cheie ale IM este c beneficiarul este liber s fac ceea ce dorete, dei va trebui s suporte consecinele actelor sale. Este important s se pun accent pe controlul personal asupra subiectelor discutate, aa cum este, de asemenea, important stabilirea rolului i a responsabilitilor consilierului. Acest lucru poate fi vzut i ca un contract ntre consilier i beneficiar privind rezultatele dorite i natura relaiei dintre cei doi. Studiile au artat faptul c, dac exist un acord clar cu privire la ct de departe se poate merge, roluri, ateptri i rezultate, crete probabilitatea finalizrii cu succes a ordinului de supraveghere impus de instan. Autoritatea este mai bine acceptat ca fiind legitim i gradul de angajare pentru implementarea schimbrii crete.

Dac beneficiarul se simte implicat n realizarea planului de intervenie, dac nu toate obiectivele sunt stabilite de consilierul de probaiune i dac relaia dintre consilier i beneficiar se bazeaz pe ncredere i respect, este mult mai mare probabilitatea ca motivaia s fie meninut pe toat durata supravegherii i ca schimbarea s se realizeze cu succes. Consilierul de probaiune este un model pozitiv i prosocial, care crede n schimbare i n abilitatea beneficiarului de a-i contura un viitor pozitiv. Pentru ca aceast abordare s poat fi susinut de ctre consilieri, este important ca organizaia n care acetia lucreaz s fie i ea una pozitiv i pro-social, cu o viziune att pentru angajai, ct i pentru beneficiarii serviciilor oferite. Fiecare are rolul su, indiferent ct de nensemnat ar prea, n conturarea viitorului beneficiarului.