Integrationen av två multinationella företag –

Cap Gemini och

Ernst & Young

PM i Organisation och projektledning 5p Anders Grönlund Högskolan i Gävle Maria Larsson 2001-01-12 Hanna Meuser

Stefan Tapper Maria Öman

2

Innehållsförteckning

1. SAMMANFATTNING ____________________________________________________ 3

2. INLEDNING ____________________________________________________________ 4

2.1. FRÅGESTÄLLNING ______________________________________________________ 4 2.2. SYFTE & AVGRÄNSNING _________________________________________________ 4 2.3. METOD_______________________________________________________________ 4

3. TEORI _________________________________________________________________ 5

3.1. STRUKTUR ____________________________________________________________ 5 3.2. KULTUR ______________________________________________________________ 5 3.3. MATRISORGANISATION __________________________________________________ 6

4. FÖRETAGET DÅ OCH NU _______________________________________________ 6

4.1. DÅ __________________________________________________________________ 6 4.2. NU __________________________________________________________________ 6

5. ORSAKER TILL INTEGRATIONEN _______________________________________ 7

5.1. INTEGRATION __________________________________________________________ 8 5.2. INFORMATION _________________________________________________________ 9

6. STRUKTUR INOM FÖRETAGEN ________________________________________ 10

6.1. STRUKTUR EFTER SAMMANSLAGNING ______________________________________ 11

7. KULTUR INOM FÖRETAGEN ___________________________________________ 13

8. ANALYS & REFLEKTIONER____________________________________________ 14

9. SLUTSATS ____________________________________________________________ 15

10. KÄLLFÖRTECKNING _________________________________________________ 16

10.1. INTERVJUER _________________________________________________________ 16 10.2. INTERNET ___________________________________________________________ 16 10.3. LITTERATUR_________________________________________________________ 16

11. FIGURFÖRTECKNING ________________________________________________ 16

3

1. Sammanfattning Detta arbete belyser en del av de konsekvenser som kan uppstå då två stora företag skall integreras med varandra. Under år 2000 fattade företagsledningen i två stora multinationella företag, Cap Gemini och Ernst & Young, beslut om en integration. Arbetet med integrationen har inneburit att man undersökt såväl struktur som kultur och eventuella förändringar. Sammanslagningen har medfört att man helt och hållet har förändrat organisationsform och framför allt de delar som ”kommer” från Ernst & Young har genomgått stora förändringar när det gäller strukturen. Den hierarkiska strukturen hos Ernst & Young har slagits samman med den starka geografisk strukturen hos Cap Gemini. När det gäller företagskultur och integration bör kulturerna vara relativt likvärdiga för att det ska gå så smidigt som möjligt.

4

2. Inledning För ett halvår sedan kom en av världens största strukturaffärer till stånd inom konsultbranschen. I och med sammanslagningen av Cap Gemini, Gemini Consulting och Ernst & Youngs management konsultdel blev det ett företag – Cap Gemini Ernst & Young som är världsfemma inom sektorn Management Consulting och IT-tjänster. Vi tycker att denna sammanslagning är intressant att titta mer ingående på eftersom det är två multinationella företag som vi sedan tidigare har kontakt med. Vi har valt att fokusera på vad som har hänt med strukturen och kulturen. 2.1. Frågeställning Vilka har varit med och påverkat organisationsförändringen? Hur har informationsfrågan behandlats? Vad har förändringen fått för konsekvenser när det gäller den enskilda människan och företaget som helhet? Hur berörs företagskulturen, då två etablerade företag går samman? 2.2. Syfte & Avgränsning Syftet med detta arbeta är att undersöka hur struktur och kultur påverkas vid en integration av två etablerade multinationella företag. Vi har valt att avgränsa vårt arbete genom att koncentrera oss till Gävlekontoret inom Cap Gemini Ernst & Young eftersom vi redan hade bra kontakter där. I och med att omorganisationen skall vara slutförd först i januari 2001 är det svårt i skrivande stund att se alla efterverkningar inom företaget. På grund av detta är det svårt att visa på ett konkret resultat vad omorganisationen har inneburit. 2.3. Metod För att få svar på en del av våra frågeställningar valde vi att göra ett studiebesök på Cap Gemini Ernst & Youngs Gävlekontor. Vi har intervjuat Johanna Strand som är kontorschef där sedan 6 månader. Johanna har berättat för oss om företaget idag, lite historia och om den stora omorganisation som sker för tillfället i och med integrationen med Ernst & Young. För att få de bitar som saknades hos Cap Gemini har vi intervjuat Lina Mases, konsult på Ernst & Young. Ytterligare information har vi hämtat via Internet och även via mail fått svar på vissa frågor. Vi har dessutom använt oss av litteraturstudier för att få fram fakta om den teori som vi behöver.

5

3. Teori 3.1. Struktur Ordet struktur kommer från latinska ordet ”struktura” som betyder sammanfogning, uppmurning eller byggnadssätt. Med organisationsstruktur avses det sätt på vilket arbets- och ansvarsfördelningen görs i en organisation och det sätt på vilket organisationen samordnas och styrs.1 Organisationsstrukturen delas ofta in i två olika delar, formell och informell struktur. Formell struktur ses som en organisations huvudregler över vad som gäller för arbetsdelning och styrning. Informell struktur handlar om implicita regler och normer gällande arbetssituationen som spontant växer fram under tidens gång. Den informella strukturen är ett positivt komplement till den mer styrda formella strukturen. Det finns även olika strukturtyper som beskriver mer detaljerat hur organisationen är uppbyggd. Vi har valt att belysa de två typerna som relaterar till Cap Gemini Ernst & Young. Dessa är: Enkel struktur, inga mellanhänder används inom organisationen, ledaren arbetar i direkt kontakt med övriga gruppen och koordineringen sker ganska spontant. Hierarkisk struktur innebär ett fast ordnat system av över- och underordnade befattningar, där de som har större befogenheter har tillsyn över dem som har mindre2. 3.2. Kultur Med en organisations kultur menas dess inre liv, dvs sättet att leva, tänka, handla och vara i just den organisationen. Det kan gälla sättet att lösa problem, fatta beslut eller befordra medarbetare, hur kommunikation sker inom organisationen och till och med vilka sporter och fritidsaktiviteter som föredras av medarbetarna3. Kulturen inom en organisation påverkas av en rad olika faktorer. Dessa faktorer är indelade i fyra huvudtyper: • Omgivningen (värderingar i samhället, värderingar hos organiserade grupper) • Organisationstypen (marknadssituation, produkter och teknologi, bransch) • Organisationens egenart (historik, storlek, ledarstil, administrationsstil) • Medarbetarnas egenart (värderingar, attityder, språk, intressen, kön, erfarenhet,

grupperingar)

1 Sid 138. Bruzelius & Skärvad, Integrerad organisationslära. 1995 2 Sid 41. Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, Organisationsteori. 1999 3 Sid 267. Bruzelius & Skärvad, Integrerad organisationslära. 1995

6

3.3. Matrisorganisation Med en matrisorganisation menas att man kombinerar två eller flera organisationsformer. En matrisorganisation underlättar kommunikationen mellan instanser/personer som har behov av att samarbeta. Den har kortare kommunikationsvägar än en linjeorganisation. Den bör i sin tur medföra bättre beslut och bättre utnyttjande av företagets mänskliga resurser.4 I och med att man inför en matrisorganisation så innebär det att man överger principen att endast en person ska ha det slutliga ansvaret. Detta är både positivt och negativt. Det kan orsaka problem i och med att varje medarbetare ofta rapporterar till flera personer. Information kan således ”tappas mellan stolarna”. 4. Företaget då och nu 4.1. Då • 1967 grundade Serge Kampf datakonsultföretaget Sogeti (Societé pour la Gestion de

l´Énterprise et le Traitement de l´Ínformation), med säte i franska Grenoble. • 1971 hade C.A.P startat verksamhet i Sverige genom bildandet av Cap Sweden och 1975

fusionerades Sogeti med det franska datakonsultföretaget C.A.P. • 1976 går C.A.P och Sogeti samman med ett amerikanskägt konsultbolag Gemini. Därmed

föds Cap Gemini Sogeti som redan efter sitt första verksamhetsår ökar till 2000 medarbetare.

• 1990 överraskar Cap Gemini branschen genom att köpa Storbritanniens största datatjänstföretag Hoskyns med 3500 anställda.

• 1992 växer Cap Gemini ytterligare i och med ett köp av ett svenskt företag, Progamator, och blir därmed ett av världens största datatjänstföretag. För att möta marknadens behov av att arbeta parallellt med verksamhetsutveckling och systemutveckling, startas ett eget konsultbolag inom företagsledning (management). Dotterbolaget fick namnet Gemini Consulting.

• 1996 byter alla systerföretag till det gemensamma namnet Cap Gemini. • 2000 går Cap Gemini och Ernst & Young Mangement Consulting samman och bildar en

gemensam koncern med 57 000 anställda. Det nya företagets namn är Cap Gemini Ernst & Young.

4.2. Nu Cap Gemini Ernst & Young är ett av världens största konsultföretag inom management och IT. Företagets mål med verksamheten är att hjälpa både traditionella och snabbväxande företag att bli mer effektiva i den digitala ekonomin. De erbjuder tjänster på en global nivå inom bland annat strategi, systemutveckling, integration och outsourcing. Företaget finns idag i 31 länder med fler än 57 000 anställda, varav 3 300 i Sverige och är noterat på Parisbörsen. En sak som vi anser är rolig att påpeka är att Serge Kampf, som startade allt på 1960-talet, fortfarande är med i företagsledningen.

4 Sid 86. Andersen, Grude & Haug, Målinriktad projektstyrning. 1994

7

5. Orsaker till integrationen Det finns flera orsaker till varför Cap Gemini var intresserade av att köpa ett annat företag. Dessa är bland annat: • att Cap Gemini hade ett behov av en större marknad. Cap Gemini var mycket svaga i

USA (2%). • att Cap Gemini saknade vissa kompetensområden och vissa behövde förstärkas inom

företaget. Bland annat planering och strategi. • att Cap Gemini behövde utvecklas ur konkurrenssynpunkt. Om man valt att inte gå vidare

i dåvarande läge kunde man ses som ett bemanningsföretag, något som inte var tänkbart för företagsledningen.

Det finns dessutom flera skäl men, dessa är okända på grund av företagssekretessen. Att det blev just Ernst & Young var inte självklart från början. Cap Gemini har tidigare visat intresse för flera andra företag men, dessa affärer har inte kunnat genomföras bland annat på grund av att företagskulturerna förmodligen inte skulle kunnat anpassas till varandra. De företag som varit aktuella för ett eventuellt sammangående har haft en alltför konservativ kultur för att kunna integreras med Cap Geminis kultur. Anledningar till att det blev just Ernst & Young som blev det företag som passade är flera. Ernst & Young var starka i USA men svaga i Europa och hade ett behov av stärka sin position i Europa och framför allt Tyskland. Efter sammanslagningen har Cap Gemini Ernst & Young 35% av sin omsättning i USA. På grund av en amerikansk lag som förbjuder företag att inneha samtliga kompetensdelar, rådgivning, strategi och granskning, valde Ernst & Young att sälja sin management konsultdel. För Cap Geminis del var det just ett av de kompetensområden som man saknade och ville knyta till sig. Ett ytterligare skäl var att de två företagens kulturer lätt kunde anpassas till varandra, eftersom de redan från början var väldigt lika. Juridiskt sett är det Cap Gemini som har köpt upp management konsultdelen inom Ernst & Young men, företaget är noga med att poängtera att det ska ses som en integration. Köpet föregicks av långa förhandlingar på de högre nivåerna. Framför allt handlade det om två starka företagsnamn och inom Ernst & Young hade man oerhört komplicerade ägandeförhållanden. Efter integrationen mellan de båda företagen har man antagit namnet Cap Gemini Ernst & Young. Namnet Ernst & Young får dock bara användas i detta sammanhang i fyra år, något som styrs via avtalet. I samband med denna integration r man valt att samtidigt integrera Gemini Consulting , en del av Cap Gemini som tidigare varit fristående. Man har valt att inte byta namnet helt och hållet eftersom det är två företag med starka varumärken och väl inarbetade marknader. Namnen är mycket kända inom sina respektive geografiska områden och inom sina verksamhetsområden och det skulle bli alltför tungt att arbeta in ett nytt varumärke.

8

5.1. Integration På global och regional nivå har man utarbetat de former som skall gälla för den nya organisationen. Samtliga beslut när det gäller hela integrationen har fattats på de högre nivåerna inom organisationen. Ett arbete som har pågått i sex månader och från den första januari 2001 skall den nya organisationen arbeta fullt ut. Man har använt sig av flera olika grupperingar som har arbetat med integrationen i Sverige. Här ser man att det har handlat om större förändringar i det totala företaget än vad som kan utläsas på Gävlekontoret. Grupperingarna har döpts efter sitt ansvarsområde: • Flyttprojekt – flytt och samordning av de fysiska kontoren för gamla Cap Gemini och

Ernst &Young. • Styrmodell - hur organisationen styrs och leds. • On Boarding – handlar om de första 6 månaderna i en nyanställning, riktlinjer avseende

utbildning etc. • People – HR (human relations), personal. • PA - Anställningsvillkor/Anställningsförmåner. • Bemanningsprocessen - hur projekten skall bemannas utefter den nya organisationen. • Ett gemensamt intranät - sammanslagning/utarbetande av ett nytt gemensamt intranät. • Infrastruktur/Information - allt som handlar om att kunna läsa mail från alla kontor,

gemensamma standarder avseende intern infrastruktur. • Systems Business Support - ett gemensamt säljstödssystem. När det gäller hela omorganisationen så har inte själva verksamheten inom det tidigare Cap Gemini förändrats och den enskilda konsulten har inte påverkats nämnvärt när det handlar om arbetsuppgifterna. De anställda som kommit till den nya organisationen från Ernst & Young har heller inte påverkats nämnvärt när det gäller just arbetsuppgifterna men, naturligtvis har deras organisationstillhörighet förändrats mer än de anställdas inom tidigare Cap Gemini. Samtliga anställda har dock berörts av den totala omorganisationen då man förändrat i stort sett allt som rör strukturen. Numera tillhör de anställda olika grupperingar istället för som tidigare business areas. Konsulterna fick möjlighet att själva fundera över vilken gruppering inom koncernen som man ville tillhöra. Om man ville byta gruppering skulle detta klargöras innan den 15 november 2000. Målet var att inte flytta enskilda personer utan i så fall hela team. Teamkänslan, som fungerat bra inom Cap Gemini, visste man var ett vinnande koncept varför man ville behålla just den biten. För Gävlekontorets del har detta inneburit att två personer valt att byta organisationsdel. Dessa har alltså inte flyttat geografiskt – de arbetar fortfarande med och hos de kunder de var hos tidigare, men de har valt att gå över till en annan servicelinje. De har i praktiken bytt chef men, jobbar med samma saker som förut. För konsulterna har integrationen mellan företagen i stort givit större utvecklingsmöjligheter och bättre karriärmöjligheter. Av de grupperingar som har arbetat med integrationen kan man utläsa att den totala omstruktureringen innebär en mycket stor förändring för den totala koncernen. Internationellt

9

sett har bolagsledningen givit varje land en mall över hur organisationen är tänkt att se ut och så har sedan varje land fått fylla den efter sina förutsättningar, resurser och möjligheter. Detta får till följd att förändringarna märks mer eller mindre beroende på såväl land som kontor. När det gäller Sverige så blir det, som oftast, i Stockholm som de största förändringarna kommer att ske. Märkbara förändringar redan nu är att de tidigare mycket fria händerna när det gäller annonser nu är något bakbundna. Nu bör man anlita en särskild reklambyrå för all information som ska gå ut. Detta kan ha att göra med att man vill få en helhetsbild av det ”nya” företaget. I oktober 2000 påbörjades bland annat en global ”jättekampanj” för att lansera och profilera det nya varumärket för Cap Gemini Ernst & Young. Det har aldrig varit tal om att köpet av ett annat företag skulle innebära några rationaliseringar vad det gäller personal och således har inga friställningar behövt göras. Snarare är det så att när marknaden blivit större har det inneburit nyanställningar. 5.2. Information Man har arbetat med informationen på olika nivåer – global, regional och landsnivå. Den mesta informationen har gått ut via mail och intranät. Generellt sett om informationen är att den har delgivits kontorscheferna mycket snabbt, till och med innan beslut har varit fastställda. Däremot har den informationen inte gått ut till samtliga anställda utan det som har kommit till kontorscheferna fick stanna där- tills det kom direktiv om att det kunde släppas vidare. Konsulter och övriga anställda har alltså inte informerats löpande om vad som har hänt och vad som komma skall. Detta har naturligtvis skapat en del osäkerhet hos de anställda. Då det dock har varit bestämt från första stund att ingen skulle behöva plockas bort har detta bidragit till att det ändå varit en lugn stämning bland de anställda. Johannas åsikt om detta är att det är en ganska vanlig situation och att detta är hanterbart. Det har också varit så att det i denna relativt snabba process funnits förslag där det har varit möjligt att komma med synpunkter. Johanna tror att de flesta konsulter känt sig relativt väl informerade, dock har vissa berörts mer än andra. ”Det vanliga gäller även här, det finns alltid för lite information…” 5

5 Intervju Johanna Strand

10

6. Struktur inom företagen Strukturen inom Ernst & Young är starkt hierarkisk men, däremot saknar man den geografiska strukturen. Både anställningsformer och ägandeförhållanden inom Ernst & Young är av komplicerad natur, något som ytterligare förstärker den hierarkiska strukturen. Då man kommer till de högre nivåerna, exempelvis partner, har man även möjlighet att bli delägare. De olika delarna partner, senior och junior har olika innebörd beroende på i vilken del av organisationen som man tillhör. Det finns dessutom flera steg i vissa av Ernst & Youngs verksamhetsområden men, genomgående är att man måste uppfylla vissa krav för att klättra uppåt i karriärtrappan. Figur 6.1: Exempel på Ernst & Youngs anställningsformer och ägandeförhållanden Strukturen inom Cap Gemini har tidigare bestått av en starkt geografisk struktur. Företaget var indelat i sju stycken Strategic Business Areas (SBA), numrerade 1-6 + 67. Nummer 67 var Frankrike. Sverige tillhörde SBA 3 som var Norden som i sin tur var indelad i nio olika divisioner och dessa var i sin tur uppdelade i mindre regioner, där Gävlekontoret tillhörde Gävle-Dala region.

Figur 6.2: Gefle - Dala regionen före integrationen

Partner

Senior

Junior

11

6.1. Struktur efter sammanslagning CGE & Y är efter integrationen indelat i sju regioner i världen som i sin tur är uppdelade i business units. Sverige tillhör regionen Nordic tillsammans med Danmark, Norge och Finland. En genomgående tanke är att inga murar skall byggas och om möjligt riva de som redan finns. Därför har man valt att arbeta med en matrisorganisation vilket alltså skall minska det hierarkiska tänkandet. Man har dessutom valt att ändra koncernens ledningsstruktur genom att använda sig av en bolagsstyrelse och en verkställande ledning. Bolagsstyrelsen består av elva medlemmar och den verkställande ledningen kommer att bestå av åtta personer: fyra verkställande direktörer och fyra vice koncernchefer. Matrisorganisationen består av Sector Business Units (SBU), Service Line Business Units (SLBU), Support Units (SU). Grupperingarna på tvären - SBU -består av olika sektorer, där också den största delen av säljorganisationen finns. Dessa är indelade efter kundernas branscher vilka är: • Financial Services (Bankvärlden) • Energy & Utilities (Energibolag ) • Manufacturing/ High Tech & Automotive (ex.Ericsson) • CPRD & Travel /Transport (ex. Banverket) • Public (ex.Lantmäteriet) • Life Science & Chemical (Läkemedelsindustrin) • Telecom & Media , som tillhör den globala organisationen Vertikalt finns leveransorganisationen i de så kallade servicelinjerna –SLBU, dessa består av: • Strategic Consulting (strategisk rådgivning) • Mangement Consulting & Business Solution (ett ben med bred kompetens alltifrån

managementkonsulter med strategisk inriktning till tekniker) • Technology & System Development (systemutveckling, gamla Cap Geminis styrka) • Operate (drift, service och förvaltning av system) • New Market Groups (utveckling, ”växthuset i trädgården”)

12

Därutöver finns det olika stödenheter såsom: • People Management • Marketing & Communication • Business Control & Risk Management Figur 6.3: Organisationen som den ser ut idag

13

7. Kultur inom företagen När det gäller kulturen inom Cap Gemini så talar Johanna om ”we´re all nice people” ☺. Man använder sig dessutom av sju ledord som ger en bild av hur man vill att företaget skall uppfattas. När det gäller dessa ord väljer företaget att inte översätta orden till respektive språk för att undvika tolkningar. För att klargöra ordens innebörd så använder man ändå översättningar i vissa sammanhang. Ledorden i prioritetsordning är: • Honesty (Ärlighet) • Boldness (Mod) • Trust (Tillit) • Freedom (Frihet) • Team Spirit (Vikänsla) • Modesty (Måttfullhet) • Fun (Glädje) Det har varit viktigt att den nya organisationen har anpassats till de anställda från Ernst & Young och att de har känt sig välkomna.

14

8. Analys & Reflektioner När det gäller denna integration av två så stora företag är det svårt att säga vad som är det rätta och vad som hade varit möjligt att göra på annat sätt…. När det handlar om informationen har den alltså kommit så snabbt att det ibland knappt har varit fastställda beslut. Det har dock varit ett måste att den stannar hos kontorscheferna. Detta kan vara en fördel då chefen hinner att förbereda och vidtaga vissa eventuella åtgärder. Det är å andra sidan en nackdel att bara en enda person ska ta hand om informationen men, detta får man se som en av avigsidorna med att vara chef. Det är i vissa fall nödvändigt att begränsa informationens spridning för att säkerställa att inga rykten skapas i onödan. Det verkar vara väl genomtänkt när det gäller integrationen och de enskilda individerna. De anställda har givits en möjlighet att själv påverka sin placering i de olika grupperna och därmed har man fått de anställda att ändå känna sig delaktiga. Detta till trots att de inte alls har fått vara med och påverka de beslut som fattats när det gäller den totala organisationen. När det gäller besluten som fattats på de olika nivåerna förstår man dock att det i en så stor organisation är väldigt svårt att få alla nivåer med i diskussionerna. Kulturen verkar vara ett problem när det gäller att få företag att integreras. I detta fall verkar dock de två företagens kulturer ha varit liknande, något som har möjliggjort sammanslagningen. Det krävs alltså att företag har två ”jämlika” kulturer för att sammangåendet ska underlättas. Vi kan tänka oss att dessa företag hade det lite lättare just därför att de båda bygger stor del av sin verksamhet på ”vi-känsla”, arbetar i team och båda sedan tidigare var väl etablerade på internationella marknaden. Cap Gemini Ernst & Young försöker att integrera konsulterna med varandra, så att den ”osynliga” muren, de förutfattade meningarna, minimeras. När det gäller den organisationsform, matrisorganisation, som man har valt är den viktig för att kunna övervinna de murar som lätt byggs upp. Vi anser att det är svårt att riva murar men bara att ha det i åtanke gör att de som redan finns kanske inte blir högre i alla fall. Vi anser för övrigt att det var ”ett smart drag” av CG att göra ett så pass stort uppköp när det handlar om marknadsandelar. Man köpte sig in på den amerikanska marknaden och har nu en stor del av marknaden där. Samtidigt har man också köpt de delar av kompetensområden som man saknade inom Cap Gemini.

15

9. Slutsats Som i de flesta fall är det svårt att få personer ifrån alla organisationsnivåer att vara delaktiga i beslut som skall fattas.. I detta fall har man ändock försökt att få så många med som möjligt i och med att man har valt att arbeta med omorganisationen och integreringen i olika grupperingar. I vissa frågor har de enskilda medarbetarna ändå haft större möjlighet att lämna synpunkter. De anställda har informerats på olika sätt beroende på vilken befattning man har haft inom företaget. Vid denna integration har det varit nödvändigt att viss information har stannat vid kontorscheferna. Detta för att undvika eventuella feltolkningar eller ryktesspridning. Konsekvenser som man kan se, redan innan hela omorganisationen är färdig, är framför allt att företaget har en helt ny struktur och även en ny form av bolagsledning. Den enskilda människan har inte påverkats när det gäller arbetsuppgifter och själva verksamheten men, däremot har de fått förändra sin organisationstillhörighet och eventuellt byta chefer. Då det gäller företagskulturen vid en sammanslagning beror det på hur differentierade de olika kulturerna är. När det gäller Cap Gemini och Ernst & Young var deras kulturer relativt lika varandra redan från början, något som underlättat integrationen.

16

10. Källförteckning 10.1. Intervjuer Intervju Johanna Strand (CGE & Y)21-12-00 Intervju Lina Mases (E&Y) 04-01-01 10.2. Internet www.cgey.se 01-01-00 www.ey.com 04-01-01 10.3. Litteratur E.S Andersen, K.V.Grude, T.Haug, 1994, Målinriktad projektstyrning, Studentlitteratur J.F.Bakka, E.Fivelsdal, L.Lindkvist, 1999, Organisationsteori, Liber AB L.H. Bruzelius, P-H Skärvad, 1995, Integrerad organisationslära, Studentlitteratur 11. Figurförteckning 6.1: Exempel på Ernst & Youngs anställningsformer och ägandeförhållanden s.10 6.2: Gefle - Dala regionen före integrationen s.10 6.3: Organisationen som den ser ut idag s.12