UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICASESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

INTEGRANTES:

BURGA BECERRA, JESENIA.

CENTURION RODRIGUEZ, CRISTINA.

MALAVER ALVA, DANIELA KATHERINE.

MINCHOLA RUIZ, JULIO.

TORRES ASCORBE JAZMIN.

SEGURA CARDOZA, ANITA

CURSO:

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

DOCENTE:

FIORENTINI CANDIOTTI GIOVANNI FERNANDO

Trujillo – Perú2014

MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio es un mapa de cómo se lleva a cabo el negocio y cómo se busca generar ingresos y beneficios.

Es la planificación que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios que intenta obtener.

En conclusión un modelo de negocio describe los fundamentos de como una organización crea, desarrolla y captura valor.

PLAN DE NEGOCIO VS MODELO DE NEGOCIO

PLAN DE NEGOCIO MODELO DE NEGOCIO

Informe escrito Detalle técnico Factibilidad Detalles y más

detalles

Idea Concepto Oportunidad Creatividad de negocio

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

HISTORIA: (el creador de la metodología)

El Método Canvas o como se le conoce mundialmente el “Business Model Canvas” fue creado inicialmente como tesis del doctorado de Alex Ostewalder y como todo joven inquieto subió este documento a Internet y empezó a tener muchas descargas y una empresa de telecomunicaciones de Colombia adopto la metodología y lo invito a dar un curso sobre este tema y es allí donde Ostewalder se da cuenta que esta propuesta tenía mucha acogida y lo mejor resultaba sustentable para las empresas.

Alex Osterwalder quien con un socio Ives Pigneur decidió sacar el libro el “Business Model Canvas” en el año 2004, es una herramienta sencilla de usar que nos ayudará a definir el modelo de negocio de nuestra empresa.

El modelo de negocio obtenido con la ayuda del método Canvas debe permitir al emprendedor y a su equipo plantear hipótesis en la puesta en ejecución del plan de negocio acompañado del establecimiento de métricas. Las métricas deben permitirnos poder medir diversos aspectos clave del negocio (ratio de conversión, coste de adquisición de un cliente, margen unitario, etc.). Con esos datos objetivos extraídos de las métricas comprobaremos si las hipótesis planteadas de negocio han sido adecuadas o si es necesario “pivotar” el modelo de negocio o simplemente actualizar las hipótesis. Los cambios tienen que venir indicados e inducidos por datos objetivos y medibles y no por opiniones subjetivas no contrastadas

El modelo Canvas debe ser dinámico y revisable para ir adaptando nuestro modelo de negocio a las nuevas circunstancias y poder tomar decisiones reflexionadas sobre los cambios a introducir en nuestro modelo.

La metodología Canvas consiste en completar los 9 módulos planteados por el autor todos ellos interrelacionados y que explican la operativa de la compañía para generar ingresos y hacer rentable el negocio.

DEFINICION:

Canvas busca con un modelo integral para analizar la empresa como un todo y sirva como base para desarrollar diferentes modelos de negocios, sea convertido en una herramienta de Innovación Estratégica.

BENEFICIOS:

• Es una herramienta (lienzo) muy práctica ya que te permite modificar todo lo que quieras sobre la misma a medida que vas avanzando en su análisis y testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio.

• Es muy sencillo, un lienzo muy intuitivo y divertido: Imprímelo en tamaño XL y trabaja con post-its y rotuladores de colores.

• Te permite trabajar en equipo: Cuelga el lienzo en la pared y haz que esté visible para todos. Retira las mesas y trabaja en grupo de una manera muy interactiva y dinámica.

• Visual: Te permite ver de manera global TODO los aspectos importantes que configuran tu modelo de negocio. Te recomiendo que dejes expuesto el lienzo una vez terminado el análisis, para que todos los miembros tengan clara la visión global de la empresa de un simple vistazo.

AREAS TEMATICAS

• INFRAESTRUCTURA: Actividades a realizar y recursos a utilizar para poder crear valor.

• OFERTA: Productos y servicios que representan el valor generado hacia los clientes.

• USUARIOS: Formas de cómo llegar a los clientes manteniendo una relación constante con ellos.

• FINANZAS: El precio que los clientes están dispuestos a pagar y los costos que tendrá el negocio para generar valor.

ELABORACIÓN:

1. SEGMENTACIÓN DE CLIENTES (CUSTOMER SEGMENTS):

Sirve para identificar quién es nuestro cliente, a quién nos dirigimos con nuestro producto, a quién le vamos a solucionar su problema. En definitiva a quien aportaremos valor que hará que consuma el producto y genere un retorno para nuestra empresa. De todo el conjunto de la población y de clientes potenciales segmentaremos para enfocar nuestra estrategia hacia el perímetro de clientes marcado como objetivo en base a sus características homogéneas (sus gustos, su edad, su poder adquisitivo, etc.).

Algunos ejemplos de segmentos de clientes son:

Mercado de masas: público en general. Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que

atienden a unos requisitos muy específicos. Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco

diferenciadas. Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades

y problemas únicos. Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a

la vez. Un buen ejemplo sería el de la publicidad que por un lado requiere de empresas que contraten espacios publicitarios y a la vez se necesita que la publicidad llegue a los usuarios.

a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se dirige la empresa.

¿Para quiénes creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes? ¿hay varios segmentos de mercados interrelacionados?

b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los ingresos en el 20% del total de clientes.

2. PROPUESTA DE VALOR (VALUE PROPOSITIONS):

Las propuestas de valor son los bienes o servicio que se ofrecen. Las ventajas o valores que la empresa ofrece sobre otras para satisfacer las necesidades o problemas de un segmento de mercado determinado son los que ayudan a que el cliente escoja a uno u otro.

Pueden ser cuantitativos o cualitativos:

Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del rendimiento, reducción de costos, reducción de riesgos, y similares.

Valores cualitativos: Diseño, experiencia del cliente, novedad, personalización, marca-estatus, accesibilidad, comodidad-utilidad, y similares.

a. Defina cuáles y de qué tipo son las propuestas de valor de la empresa ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes tratamos de solucionar? ¿Qué necesidades satisfacemos? ¿Qué paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado? ¿Qué ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseño,

personalización?

b. ¿Qué elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora del rendimiento, personalización, el trabajo hecho, diseño, marca/estatus, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad…?

3. CANALES DE COMERCIALIZACIÓN (CHANELS):

Es la forma en la cual estableceremos el contacto con el cliente. El canal para llegar al cliente será distinto para cada segmento. El canal de distribución es mucho más importante de lo que pueda parecer, pues será el que nos representará frente a nuestro cliente, el que empujará la venta e influirá en el margen de nuestro producto y por tanto en el número de unidades vendidas y en la rentabilidad final de nuestro negocio. Deberemos ser cuidadosos en la elección del canal más adecuado y en el más eficiente.

Los canales pueden ser propios o de socios y a su vez directos o indirectos.

Canales directivos Canales indirectos

Con personal y/o recursos propios de la empresa

Alianzas o asociaciones con otras empresas

Ganacias Mayor margen Menor margen

Puesta en marcha Costo elevado Costo menor

Campo de acción Puede ser limitado Campo de acción es mayor

Ventajas Puede controlar 100% sus canales

Aprovecha ventajas de otras empresas para beneficio propio

Ejemplos: Equipo comercial interno sitio Wed propio ventas por internet

Distribución al por mayor.Ventas al por menor.Sitios Web de socios.

Los canales centran su actividad en 5 fases:

Notoriedad: ¿cómo hacemos para que la gente nos conozca? Evaluación: ¿cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra

propuesta de valor? Compra: ¿cómo permitimos que los clientes compren nuestros

servicios o productos? Entrega: ¿cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros

clientes? Postventa: ¿cómo proporcionamos servicios postventa a los

clientes?

a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa: ¿De qué forma se comunica la empresa con los clientes

actualmente? ¿Cómo se relacionan los canales de la empresa entre sí? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son los más

rentables? ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Se integran nuestros canales a las actividades diarias de

nuestros clientes?

b. Analice hasta qué fases abarca cada canal.

4. RELACIONES CON LOS CLIENTES (CUSTOMER RELATIONSHIPS):

Definiremos que tipo de relación tendremos con el cliente y cuáles serán los recursos empleados para establecer, mantener y fortalecer esta relación. El tipo de relación deberá ser coherente con el segmento de clientes a los que nos dirigimos y el tipo de propuesta de valor que les ofrecemos y estará condicionada por los recursos disponibles.

Algunos ejemplos son:

Asistencia personal: basada en la interacción entre personas. El cliente puede comunicarse con un representante de la empresa.

Asistencia personal exclusiva: un representante del servicio se dedica específicamente a un cliente determinado.

A u tos e rvi c io : la empresa no mantiene una relación directa con el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para que el cliente se atienda.

Servicios automáticos: es un autoservicio con procesos automáticos. Los mejores servicios automáticos pueden simular una relación personal.

Comunidades: Las empresas crean comunidades en línea, privadas o públicas. Permiten intercambiar conocimientos, conocer mejor a los clientes.

Creación colectiv a: las empresas recurren a la colaboración de sus clientes para crear propuestas de valor.

Los fines u objetivos de cada relación pueden ser:

Captación

Fidelización

Estimulación de ventas

a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa

¿Qué tipo de relación espera el cliente con nuestra empresa? ¿Qué tipo de relación hemos tenido o tenemos con los

clientes? ¿Cómo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo

de negocio?

b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados.

c. Defina el objetivo de cada relación establecida.

5. FUENTES DE INGRESOS (REVENUE STREAMS):

Se debe conocer detalladamente cuál es el flujo de caja que genera cada segmento de mercado y qué tipos de ingreso se reciben. Podrá ser por la venta de productos, por el cobro de royalties por el uso de patentes, etc. Esto nos debe permitir ver el margen de las distintas fuentes de ingresos para poder tomar decisiones acerca de la rentabilidad de las mismas. Tendremos que analizar cuanto está dispuesto a pagar el cliente en función de lo que perciba de nuestro producto y del problema que le solucionamos; y de qué forma (pago único, cuota mensual, etc.), lo cual tienen que ser coherente con la propuesta de valor de nuestra empresa.

La generación de estos ingresos puede ser de diferentes tipos: Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La compañía vende un

producto a un cliente por el que recibirá un único pago.

Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio, mayor uso

mayor pago.

Suscripción: pago recurrente por usar un servicio.

a. Analice las fuentes de ingreso:

¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de

ingresos?

b. Defina qué tipos de fuentes de ingreso tiene la empresa

c. Analice los métodos de fijación de precios. Es importante para

determinar cuantitativamente los ingresos generados.

6. RECURSOS CLAVE (KEY RESOURCES):

En este apartado se especificará cuáles serán los recursos necesarios (humanos, equipamiento, tecnología, licencias, económicos, etc.) para materializar nuestra propuesta de valor y poder llegar al cliente. Esto nos permitirá cuantificar la inversión necesaria para poder disponer de todos esos recursos identificados como imprescindibles.

Además, se debe definir cuáles son propios, alquilados, o en sociedad para establecer cuál es la mejor vía y cuantificar su inversión.

Los recursos se clasifican en: Físicos: (maquinarias, vehículos, edificios, etc). Intelectuales: (marcas, patentes, derechos de autor, asociaciones

de clientes, etc). Humanos: (dependiendo del modelo de negocio pueden ser

necesarios recursos humanos clave en un área determinada). Financieros: (efectivo, líneas de crédito, cartera de acciones sobre

acciones).

a. Defina cuáles son los recursos clave con los que contamos y cuáles necesitamos para cada módulo: propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, etc.

b. Clasifique los recursos clave

7. ACTIVIDADES CLAVE (KEY ACTIVITIES):

Se refiere a que tipo de actividades deberemos realizar para que el modelo diseñado empiece a funcionar y continúe con una operativa fluida. Estas actividades clave son las que conducen o no al éxito. De su buena funcionalidad depende que la propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se perciban los ingresos esperados.

Las actividades claves se presentan interna y externamente de la empresa y todas deben evaluarse.

Éstas pueden presentarse en todos los módulos o solo en algunos:

Producción: predominante en modelos de negocio de empresas que fabrican. (Diseño, fabricación, entrega de producto, adaptación, personalización, entrega).

Resolución de problemas: nuevas soluciones para los problemas individuales de cada cliente. (Gestión de información, formación continua, consultoría).

Plataforma / red: los modelos basados en plataformas dependen 100% de las actividades relacionadas con ellas. (Gestión de plataformas, prestación de servicios, promoción de plataformas, redes, soporte).

a. Establezca cuáles son las actividades que requieren especial

atención. Las que hacen la diferenciación del trabajo.

b. Defina el tipo de actividad clave en cada módulo.8. AGENTES CLAVES (KEY PARTNERS):

Aquí se identificarán quienes son los agentes clave con los que debo interactuar para que la empresa marche adecuadamente. Deben establecerse, eso sí, las más estratégicas y las que generen más contribuciones de interés al negocio. Puede ser un grupo muy amplio que vaya desde los proveedores estratégicos, a un determinado inversor, un distribuidor específico o una autorización por parte de algún órgano de la Administración Pública.

El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:

Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.

Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan reducir la incertidumbre.

Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.

Además, las empresas pueden establecer diferentes tipos de asociaciones:

Alianzas estratégicas: entre empresas no competidoras.

Coopetición: asociaciones entre empresas competidoras.

Joint ventures: unión de empresas para hacer nuevos negocios.

Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de suministros.

a. Analice las redes de negociación de la empresa, desde proveedores hasta los socios y revise si contribuyen positivamente en el modelo de negocio planteado.

¿Quiénes son socios clave? ¿Quiénes son proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

b. Establezca las relaciones más beneficiosas, sus fortalezas y debilidades (FODA o DAFO).

9. ESTRUCTURA DE COSTES (COST STRUCTURE):

Deben indicarse cuáles son los costes más importantes de la compañía, cuales son los claves y sobre cuales se puede incidir (tratar de minimizarlos) y tendrán más influencia sobre los resultados de la empresa, desglosando los fijos de los variables.

Al identificar actividades, asociaciones y recursos clave se hace más fácil determinar los costos inherentes que implica la puesta en marcha del modelo de negocio de la empresa.

Los costes pueden estar guiados por diferentes factores:

Coste: minimización de costes en lo posible. Valor: se centran en la generación de valor. Creación de valor a un

precio más alto con un costo alto. Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio (salarios,

rentas, instalaciones). Costes variables: varían proporcionalmente al volumen de

producción (materia prima, combustible, materiales de oficina).

Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo el coste por producto a mayor volumen.

Economías de campo: se generan ventajas en costos por la ampliación del campo de acción. Compartir operaciones y recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de venta en zonas no habituales)

a. Identifique las actividades clave más costosas

b. Identifique los recursos clave más costosos.

c. Identifique cuáles son los costes más importantes inherentes al mapa completo del modelo de negocio?

BIBLIOGRAFIA

http://www.todostartups.com/bloggers/modelo-canvas-definiendo-la-estrategia-empresarial-dinamicamente-por-luisruanomarron

http://emprenderesposible.org/modelo-canvas

http://blogthinkbig.com/modelo-canvas-9-pasos-exito-negocio/

http://www.emprenderalia.com/aprende-a-crear-modelos-de-negocio-con-business-model-canvas/

http://www.nadielabs.net/canvas-de-modelo-de-negocio/

http://www.slideshare.net/OpenCity/modelo-canvas-13570329

http://www.slideshare.net/jairufranco/modelo-de-negocio-canvas-27938489#btnNext