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Vianney LAGRANGE+33 6 50 85 77 [email protected]

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WEAVE Industrie & Energie

2

Le groupe weave en chiffres

Un acteur significatif du conseil en France

Weave est une société de conseil multi-spécialiste à taille humaine dont la culture est fondée sur l'impertinence constructive et l'immersion dans la culture de ses clients

Le cabinet fait partie des membres administrateurs du Syntec Conseil en Management, fédération qui rassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans l’ingénierie, les SI et le conseil

Weave regroupe aujourd’hui plus de 220 collaborateurs dont 40% sont des femmes et a réalisé un chiffre d’affaires de 35,5 M€ en 2011

En se positionnant comme un acteur significatif du conseil en France le cabinet est également capable d’accompagner ses clients à l’international (bureaux à Paris et Bruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du groupe réalisé à l’international)

Un cabinet de conseil jeune et dynamiqueCréé en 2001, le cabinet a connu un essor rapide et a reçu le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance

Weave est le 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle

3

Sommaire

L’offre weave Industrie1

Le Management du Changement2

L’équipe de tête3

Quelques références4

4

Une équipe et des offres dédiées à l’industrie

Innovation durable

Entreprise digitale

Différenciation par l’offre de service

Stratégie de développement / définition de business models

Stratégie partenariale BtoC et BtoB

Alignement stratégique et transformation des organisations

Stratégie industrielle et logistique

Alignement du SI sur la stratégie métier

Performance de la chaîne logistique

Performance industrielle / lean manufacturing (JAT et TPM)

Performance logistique et transport

Valeur ajoutée des fonctions support (lean management / lean six sigma)

Construction de plans marketing

Conception, développement, déploiement d’offres

Segmentation opérationnelle et partenariale

Stratégies commerciales (fidélisation, conquête…)

Efficacité commerciale (performance des forces de vente)

Stratégie multi-canal et optimisation des services clients

Montage et optimisation de centres de contacts

Amélioration de la satisfaction client

Alignement des processus RH (référentiels, GPEC, formation, recrutement)

Mobilisation et valorisation des talents (programme de gestion des potentiels, gestion de carrière, coaching)

Mise en œuvre de leviers de management efficaces (audit des politiques de rémunération, systèmes de management de la

performance, études de responsabilité sociale)

Conduite du changement (plan de transformation RH, communication interne, accompagnement du dialogue social)

Performance RHMarketing, Commercial et Relation Client

Performance opérationnelle et supply-chainStratégie Opérationnelle

Performance

5

Notre offre pour l’Industrie : Optimiser la chaîne de valeur « from order to delivery »


Performance industrielle(lean manufacturing)

Performance de la logistique et du transport

Valeur ajoutée desfonctions support

Management de la chaîne logistique

1

2

3

4

5

6

Notre offre pour l’Industrie : Exemples de références

Renforcer la compétitivité de la chaine de valeur


Performance de la logistique et du transport

Performance industrielle

(lean manufacturing)

Management de la chaine logistique

Valeur ajoutée des fonctions support

« Accroître la performance et maitriser les coûts de la

logistique et du transport »

« Améliorer la performance Coûts/Qualité/Délais de la

production »

«Tirer tout le potentiel de l’infrastructure, des

moyens et outils existants»

« Renforcer sa compétitivité par l’offre de services et par la conception des chaînes de

valeur associées »

« Donner davantage de valeur ajoutée aux fonctions

support »

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Notre offre pour l’IndustrieStratégie industrielle et logistique

Notre savoir faire

Notre valeur ajoutée

Extraits de nos références

Etude et modélisation des structures de coûts et des engagements de serviceConstruction et évaluation de scénarios alternatifs / business casesAlignement des Comités de Direction sur une vision stratégiqueConstruction de roadmaps de transformation

Une approche résolument participative pour prendre en compte la réalité des opérations et des attentes clientsUn souci permanent de quantification dans une logique d’évolution globale des coûtsDes compétences couvrant l’analyse critique des attentes des marchés, des potentiels industriels et des leviers logistiques disponibles

Evaluation de la mise en place potentielle d’une supply chain low cost

Analyse des optimisations potentielles de création de valeur le long du processus industriel et logistique

Comment l’offre de services peut-elle faire levier sur l’offre produits ?

Quelles sont les sources externes de flexibilité ou de compétitivité ?

Comment exploiter mon empreinte industrielle et logistique pour répondre au mieux aux attentes du marché ?

Comment définir le bon niveau d’ambition et la bonne vitesse de transformation ?

Vos enjeux

Identification des potentiels de différenciation par les services, des moyens et de la valeur correspondante

Optimisation de l’affectation des produits aux usines et remise en cause de la gamme produite (fillers)

8

Notre offre pour l’IndustrieManagement de la chaîne logistique

Notre savoir faire


Diagnostic des causes commerciales, industrielles et logistiques qui conduisent aux défaillances de service constatéesConception de modes de fonctionnement sûrs permettant d’améliorer la performance globale des équipesModélisation de l’impact sur les services et sur les stocks des nouvelles règles ou pratiques de gestion logistique

L’intégration dans l’analyse et pour les solutions proposées de toutes les dimensions impactant la performance (outil et pratiques, transversalité des processus depuis le commerce jusqu’à la livraison)La capacité à communiquer sur les questions logistiques avec des managers non familiers de ce domaineLa prise en compte de l’expérience terrain des équipes logistique et supply chain pour garantir l’appropriation des solutions élaborées

Comment améliorer le service rendu tout en optimisant les stocks ?

Quels processus de prévisions pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts ?

Comment gérer efficacement les lancements et les fins de vie produit ?

De quelle manière peut-on concilier les intérêts de la logistique et la performance du transport ?

Vos enjeux

Mise en place d’un processus de mise sous contrôle progressif des stocks en fonction des risques assurés

Optimisation des processus de fin de vie

Amélioration du taux de service par la mise en place d’outils de visualisation et de communication transverses

Réduction des ruptures d’appro chantiers sur les quantitatifs stratégiques


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Notre savoir faire


Maitrise des outils d’amélioration de la performance (TPM, TRS, SMED, AMDEC,....)Maitrise des techniques de diagnostic et de tension des flux (VSM, takt-time, kanban, ilôts autonomes, ligne en U, ...)Maîtrise des méthodes et outils d’animation d’équipe autour de la performance (Percées Kaizen, management visuel, 5S,...)Construction du business case et suivi des résultats avec le contrôle de gestion

Une approche orientée business visant l’intérêt à moyen terme de l’entrepriseLa prise en compte de la dimension management du changement, depuis l’alignement du Comité de Direction jusqu’au soutien au dialogue avec les partenaires sociauxUn travail conjoint avec vos équipes pour assurer le transfert du savoir-faire et la progression professionnelle des personnes impliquées dans le projetUne orientation sur les résultats concrets qui mobilise les équipes et garantit la rentabilité des projets

Quels sont les leviers de progrès pour améliorer parallèlement Coûts, Qualité et Délais ?

Comment faire évoluer la culture de la performance pour favoriser le progrès durable ?

Comment impliquer l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur ?

Comment la performance opérationnelle peut-elle contribuer à développer l’activité ?

Vos enjeux

Ré-implantation d’un centre de production pour augmenter sa capacité par 4 en quelques mois

Refonte des processus logistiques internes dans une approche réduction des temps de cycle

Flexibilisation de l’outil et développement du pilotage par les en-cours

Déploiement d’une approche TPM multisites à partir d’objectifs stratégiques

Notre offre pour l’IndustriePerformance industrielle (lean manufacturing)


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Notre offre pour l’IndustriePerformance de la logistique et du transport

Notre savoir faire


Identification des opportunités d’optimisation des opérations et des achats de transport et de logistiqueTransformation de ces opportunités : redéfinition de la politique logistique (transport, entreposage…), optimisation de l’organisation, réalisation d’appels d’offres… Cadrage et accompagnement de la mise en œuvre d’outils permettant d’améliorer la performance logistique et transport (TMS, WMS, FAP…)

Repartir des besoins fonctionnels logistiques (transport, entreposage, …) pour optimiser les coûts en prenant en compte le juste besoin. Exploiter l’ensemble des leviers organisationnels (acteurs, procédures d’exécution et de contrôle…), technologiques (systèmes d’information et de communication) et achat (sourcing) pour optimiser la gestion des fluxS’appuyer sur des experts spécialistes des marchés régionaux de transport et de logistique

Gestion d’un Appel d’Offre Transport

Etude des opportunités et mise en place des actions de transformation

Accompagnement dans la sélection et mise en place d’un TMS

Quels sont les leviers opérationnels d’optimisation de votre logistique et de vos transports?

Quelle politique transport pour garantir le niveau de service tout en maîtrisant les coûts de transport ?

Comment prendre en compte les enjeux de développement durable ?

Quelle stratégie de sourcing (prestataires, modes de tarification, garanties…) ?

Vos enjeux

Réduction des coûts transport & logistique Mise en place du contrôle facture


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Notre offre pour l’IndustriePerformance des fonctions support

Notre savoir faire


Vos enjeux

Séminaires de partage des objectifs stratégiques et de leur impact sur l’organisationMaintien de l’alignement du Comité de Direction sur les objectifs de performance des fonctions supportConstruction et suivi de la construction des business cases par fonctionGestion adaptée du management intermédiaire

Apport méthodologiqueAnalyse de la valeur ajoutée des services (inducteurs de valeur pour le client)Budget Base ZéroRe-engineering des processus en mode lean (Value stream mapping, percées Kaizen, …)Maîtrise des techniques de conduite du changementAccompagnement dans la préparation des dossiers IRP

Mutualisation des fonctions support et des services industriels du site du Tricastin

Rationalisation des fonctions Gestion et Qualité

Mise en place de centres de services partagés

Comment aligner la structure des Services Corporate avec vos choix stratégiques ?

Comment assurer pleinement les missions Corporate et favoriser l’initiative au niveau des BU ?

Comment réduire les coûts des fonctions Corporate ?

Comment construire des plateformes de services partagés efficaces ?

Réduction des délais achats


12





13

Le management du changement, principale cause d’échec des projets : Non adhésion des équipes

concernées Non compréhension des

modalités de réalisation du projet et des attendus

Manque de réactivité dans le traitement des problèmes

Pas de pilotage structuré du changement

Conduire le changement

≠ communiquer et former

= manager le projet de changement

Les 3 modes de management sont à utiliser sur un projet

Mode 1 : imposition

Mode 2 : négociation

Mode 3 : coopération

Le dispositif de gestion d’un projet de transformation s’appuie sur les 4 éléments suivants

1. Evaluation du contexte et des risques

2. Leviers de facilitation du changement

3. Tactique de changement

4. Pilotage du changement

Réussite et échecs des projets de transformation

Management du changement d’un projet de transformation

Dispositif de gestion d’un projet de transformation

(*) : Source : STANDISH GROUP(*) : Source : STANDISH GROUP

Echecs Echecs

Résultats mitigés

Résultats mitigés

Succès Succès

18 %18 %

53 %53 %

29 %29 %

Exemple de statistique de réussite des grands projets informatiques (*)

Exemple de statistique de réussite des grands projets informatiques (*)

“J’impose mes vues aux autres”

“J’impose mes vues aux autres”

“ Je recherche un accord avec mon partenaire”

“ Je recherche un accord avec mon partenaire”

“Nous travaillons ensemble pour réaliser quelque chose”

“Nous travaillons ensemble pour réaliser quelque chose”

Exemple de « war-room », centre du dispositif de pilotage du projet

Exemple de « war-room », centre du dispositif de pilotage du projet

La conduite du changement, clé du succès d’un projet de transformation

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Mode Imposition Mode Négociation Mode Coopération

Application : pour donner le cap et diffuser ce qui est du ressort unique de la direction

Application : pour adapter le projet sans transiger sur l’essentiel dans le cas de rapports de force

Application : pour élaborer les solutions pratiques avec les acteurs du projet et les associer aux événements

Méthodes :

•Information

•Formation

•Pilotage à cycle court

Méthodes :

•Révélation

•Intégration dans les objectifs personnels

•Préparation questions / réponses

Méthodes :

•Communication

•Célébration

•Coaching

•Méthodes participatives d’élaboration des solutions : ex : Value Stream Mapping

Exemple : pilotage à cycle court Exemple : préparation questions / réponses pour réunion CE

Exemple : value stream mapping

Matière première

Fréquence / Planningde livraison

Stock de MPStock de MP

1ère opération

Temps de cycleChang. Fabr.Temps util.Temps dispo

2nd opération

Temps de cycleChang. Fabr.Temps util.Temps dispoTaille de lot

Type de Flux

Stock en coursQté

Contrôle de la prod.Syst. MRP

1 2

Calendrier hebdo.

PrévisionN sem.

Fréquence et mode de confirmation

Fréquence des commandes

X joursS1 secondes

Y joursS2 secondes

Délais de production

Temps de traitement

Dysfonctionnement 1Dysfonctionnement 2

Dysfonctionnement 3

Actions :- SMED- Refonte du mode opératoire

- Pokayoké

Actions :----

Identification des écarts à la cible

Mise à plat en groupe

Formation lean

Définition processus

cible

Plan d’actions

L’intégration dans le GIE modifie-t-elle le contrat de travail ?

Non, il ne s’agit pas d’une modification substantielle du contrat de travail.

Seuls le périmètre et les processus de travail harmonisés entre établissements évoluent

Les courriers de notification de MAD seront-t-ils identiques pour tous les collaborateurs ?

Oui

Quelles seront les clauses de retour ? Que se passe-t-il si retour avant échéance MAD ?

Organisation d’une mobilité géographique si mobilité dans la même fonction ou mobilité fonctionnelle sur le site avec appui formation le cas échéant

Qui prendra en charge les personnes ne souhaitant pas intégrer le GIE ou celles souhaitant quitter le GIE ?

Le GIE intégrera au départ tous les salariés identifiés comme faisant partie d’une fonction à mutualiser

Les salariés souhaitant quitter le GIE pourront réaliser une demande de mobilité

Les statuts du GIE sont-ils des statuts employeurs ?

Non

Quelle sera la convention collective applicable au GIE ?

Dans la cadre de la MAD, la convention collective de l’entité d’origine s’applique au salarié

Comment seront traitées les personnes qui ont déjà une convention MAD autre que GIE (ex MAD CC SAP pour l’informatique) ?

Une nouvelle MAD sera établie

Exercice de simulation

Formalisation des questions

possibles

Liste QR types et seuil

de négociation

Liste des questions / réponses types

Mise en place de capteurs

Recueil des préoccupations et

traitement

Retour rapide aux équipes via rituels existants

Retour sur le terrain des messages de la direction de projet

Chaque mode de management fait appel à des méthodes spécifiques

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Equipe changement

Flash report

Planning

Evolution de l’adhésion

Avancement

Coûts de revamping Analyse des gains en productivité

Définir un planning de transfert des activités Harmoniser les macro processus et définir le besoin fonctionnel en SI Définir les principes du contrat de service

S48 Leader Jean-Noël GREFFE

La réponse de SGN (étude sismique) peut remettre en cause la faisabilité du scénario 2

Délais et financement études revamping (ex Labo ANC : 6 mois / 100 k€)

POINTS BLOQUANTS / RISQUES

Chantier Laboratoire

Date 2 décembre 2009

ACTIONS REALISEES

ACTIONS EN RETARD

Rappel des scénarios : Scénario 0 : maintien de 5 laboratoires sur le site – pas de mutualisation

physique Scénario 2 : mutualisation physique de l’activité d’analyse sur Labo ANC

avec maintien activités Labo E.Pro non pérennes jusqu’à arrêt de production

Scénario 3 : minimisation des revampings à réaliser en utilisant les structures labo existantes

Schéma d’implantation possible sur le Labo ANC dans le cadre du scénario 2 Cahier des charges étude sismique pour SGN (Labo ANC)

Analyse des gains en équipements Analyse des gains en productivité en cours Volumétrie des flux d’échantillons

PROCHAINES ETAPES

Equipe SAY Partners

Maxime PAIN

POINTS STRUCTURANTS IDENTIFIES / A DECIDER

Organisation du RSE : il semble plus cohérent que les préleveurs du RSE soient rattachés au laboratoire pour des besoins de maîtrise du processus d’analyse env. A voir avec 3SE.

Reporting supports opérationnels

Les jalons essentiels de conduite du changement doivent être intégrés avec le planning « technique » du projet

Les jalons essentiels de conduite du changement doivent être intégrés avec le planning « technique » du projet

Mesure des taux :• D’information du projet• De compréhension du

projet• D’adhésion du projet• De participation au projet

Mesure des taux :• D’information du projet• De compréhension du

projet• D’adhésion du projet• De participation au projet

De nouvelles actions seront intégrées en fonction des événements survenant sur le projet

De nouvelles actions seront intégrées en fonction des événements survenant sur le projet

Suivi de l’évolution sociodynamiqueSuivi de l’évolution sociodynamique

Le flash report permet de formaliser à une fréquence régulière l’état du projet par rapport à la recherche de l’adhésion et les actions mises en oeuvre

Le flash report permet de formaliser à une fréquence régulière l’état du projet par rapport à la recherche de l’adhésion et les actions mises en oeuvre

Une ressource projet dédiée à la conduite du changement est mise en place et placée sous l’autorité de la direction de projet

Une ressource projet dédiée à la conduite du changement est mise en place et placée sous l’autorité de la direction de projet

Le pilotage du changement s’appuie sur une gouvernance claire et des outils partagés

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Evaluation des risques

Stratégie d’alliance Communication 360°

Share of voice

Un focus majeur : Le line management

Pilotage du Déploiement

War room

enga

géco

opér

ant

inté

ress

ém

inim

alis

te

+4

+1

+2

+3

SYNERGIE

ANTAGONISME

conciliant résistant opposant irréconciliant

- 1 - 2 - 3 - 4

Le pilotage des risques est au cœur du management du changement

Corps Social

Décideurs

ProjetPrescrip-

teursPrescrip-

teurs

17





18

Weave Industrie : une équipe expérimentée

• Jean-Victor DALSACE, Ingénieur Sudria, intervient tout particulièrement sur les problématiques de management de la chaîne logistique et de performance du transport. Jean-Victor a près de 15 ans d’expérience professionnelle au sein de Veolia Environnement à Londres et dans le conseil : Arthur Andersen, Parsys et Weave qu’il a rejoint en 2007

• Nicolas Houillon, IDRAC, Black Belt et CPIM, 12 ans d’expérience de conseil auprès de clients principalement industriels, spécialiste de l’excellence opérationnelle dans la production et la supply chain, particulièrement dans la chimie, l’automobile, la pharmacie mais aussi dans la banque et les assurances. Il a commencé sa carrière chez PMGI, puis Cap Gemini consulting avant de rejoindre Weave l’année dernière

• Vianney LAGRANGE, Centrale Paris, 25 ans de conseil auprès de clients industriels. Ses compétences couvrent les industries de process (métallurgie, papier, chimie), d’assemblage (défense, équipement, automobile) et des biens de grande consommation. Il a débuté sa carrière comme ingénieur chez Thomson-CSF avant de rejoindre le conseil : Bossard, Gemini-Consulting puis SayPartners qu’il a créé avant de rejoindre Weave avec son équipe en 2010

• André MORNEAU, Essec, co-fondateur du cabinet Weave, intervient depuis plus de 25 ans auprès des industriels et prestataires logistiques notamment dans la conception et l’alignement de leur organisation par rapport à leur stratégie. André a débuté sa carrière au sein du cabinet Corporate Value Associate à Londres, puis a été responsable du plan stratégique pour SGN avant de co-fondateur le cabinet Weave il y a 10 ans

• Ludovic PIACKA, Texas Tech University, 15 ans de conseil, spécialisé dans la transformation stratégique des entreprises et l’accompagnement de la mise en œuvre de cette transformation en plaçant l’humain au cœur de ces changements. Il intervient particulièrement dans le secteur de l’énergie. Ludovic a commencé sa carrière chez McKinsey aux Etats-Unis, puis IMR et Kurt Salmon avant de rejoindre Weave en 2012.

• Eric SALVAYRE, Master ISLI, accompagne depuis près de 15 ans les entreprises dans l’amélioration de leur Supply Chain et plus particulièrement dans l’étude des évolutions structurelles de leur chaîne logistique et de transport. Après avoir débuté sa carrière au sein du cabinet Deloitte, il a rejoint Weave en 2008.

19





20

Lancement d’une démarche WCM

ENJEUXMISSION REALISATION

Programme de formation adapté à l’ensemble de la population :

• Modules spécifiques• Formation terrain• Basé sur le volontariat• Suivi de l’impact de la formation à travers l’évolution des

performances terrain

L’examen de la cohérence entre les objectifs et l’approche demandée a conduit à une évolution significative de la démarche.

• Trouver de nouvelles marges de manœuvre stratégiques grâce à la fonction industrielle;

• Concevoir une démarche donnant rapidement des résultats observables;

• Responsabiliser les centres de profits sur l’investissement et le retour attendu

• La croissance de ce leader mondial se fait essentiellement dans les pays émergents.

• Au sein de pays développés, historiquement très profitables, la concurrence de marques Distributeurs lamine progressivement les marges.

• La performance Coût, Qualité, Délai devient un impératif majeur dans ces pays

NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS

• Présence au sein de Weave et Say de formateurs expérimentés

• Démarche orientée résultats

• Conception et packaging d’un référentiel industriel commun, d’une démarche d’audit et de modules de formation destinés aux différentes fonctions industrielles.

• Programme d’audit et de plan de progrès systématique par Branche.

• Impact très positif des trois premiers audits et premiers résultats du plan de la première usine au bout de 4/6 mois.

Grille d’audit et restitution

5

Org

ani-

satio

n

Plant Vision & AlignmentManagementShopfloor EmpowermentPhysical Flow Organization Role Model & ResponsibilitiesContinuous improvement system StandardsKPI's short termBehaviourVisual ManagementCommunication systemLearningCareer DevelopmentEmployabilityFlexibility RemunerationCommunication & InvolvementLayout and ErgonomicsWorkplace OrganizationManufacturing simplificationFlows StrainQCDMKPI's medium termPerformance managementCorrective MaintenancePlanned MaintenanceEquipment improvementSpare PartsSub-contracted maintenanceCustomer orientationMaterial / Tools flexibilityHuman flexibilityProcess and interface

Prox

imity

m

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tPe

ople

Dev

ptPr

oduc

tion

1 2 3 4

Mai

nten

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Flow mgt

Target 2007

Long Term Target

21

Réduction des délais, des stocks et des retards dans l’industrie de process


RESULTATS

Bilan de l’existant, identification et mesure des enjeux Délai observé Evaluation des stocks moyens et de leurs variations Mesure des retards

Choix d’une cible pouvant être atteinte dans un délai de 4 mois

Détermination des délais cibles Définition des niveaux de stocks cibles Réalisation d’un plan de mobilisation Choix des pilotes de chantiers et définition des

groupes de travail Mise en place des outils de pilotage et recensement des

situations critiques Affinage des outils de pilotage et résolution des situations

critiques (construction d’un recueil de règles permettant de garantir une pérennité des résultats

Ce groupe papetier a lancé un programme d’optimisation dans la perspective d’une réduction pérenne des stocks, des délais et des retards.L’obtention de gains pérennes implique la conduite simultanée des 3 chantiers délais / stocks / retards et une bonne interface avec le service commercial.

Réduction des délais de J+23 à J+14 Réduction des stocks de -35% avec un jalon

intermédiaire de réduction de -10% au bout d’un mois

Réduction du nombre de commandes en retard à zéro

Réduction des délais à J+18 puis J+14 obtenue essentiellement par une reconception du processus de planification

Réduction des stocks au niveau cible avec un mois d’avance sur les jalons fixés, avec une répartition tenant compte des contraintes de production

Définition d’un plan d’actions suite à l’identification d’opportunités d’amélioration supplémentaires

Evolution des stocks nets par type

Reconception du processus de planification

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Rationalisation des coûts logistiques d’entreposage pour un leader européen de l’agro-alimentaire


Cartographie des coûts logistiques d’entreposage Analyse détaillée (business case et risques) des

options possibles :

- Entrepôt en interne (2 cas analysés : financement de l’entrepôt en interne ou par un investisseur)

- Entrepôt en externe : 2 propositions de prestataires

Analyse des leviers supplémentaires et de leurs impacts chiffrés :

- Atteinte de niveaux de productivité standards

- Stockage déporté chez des clients

- Mise en place de convoyeurs et d’automatismes

Présenter au Comité de Direction de l’entreprise les éléments lui permettant de choisir un des scénarii possibles.

Les dossiers des différents scénarii doivent intégrer un chiffrage précis et une analyse des risques (perspectives d’évolution des volumes, gestion des emplois, possibilité de construire la surface nécessaire de l’entrepôt sur le site industriel, changements éventuels de périmètre et de business model de l’entreprise dans les années à venir…)

Suite à une acquisition, un leader Européen de l’agro-alimentaire souhaite réduire ses coûts logistiques en rationnalisant ses entrepôts. Trois entrepôts actuellement externalisés doivent être regroupés sur un même site et 2 scénarios doivent être analysés :

Gestion de l’entrepôt en interne Gestion de l’entrepôt par un prestataire logistique

RESULTATS

La présentation des scenarii chiffrés en Comité de Direction a permis à la Direction Générale de l’entreprise de prendre une décision

Les leviers d’amélioration de la productivité vont faire l’objet d’une analyse plus détaillée afin d’être mis en œuvre au moment opportun

23

Amélioration de la disponibilité des équipements d’un industriel du papier



Etape 1 : Diagnostic• Analyse des systèmes de management

opérationnels• Analyse de l’adéquation capacité / charge• Analyse des compétences

Etape 2 : Recommandations• Définition du système de management opérationnel• Fixation des objectifs de performance• Définition des outils d’aide à la décision

Etape 3 : Mise en œuvre• Accompagnement terrain• Coaching des opérateurs• Suivi de l’appropriation des outils

• Mettre en place la nouvelle organisation de la maintenance qui est déjà dotée d’outils et de méthodes performants

• Passer d’un taux d’arrêts de 4,2 à 2,8%• Réduire les coûts d’achats de maintenance de 6% par

une meilleure maîtrise des prix

• Connaissance du secteur papetier et du client• Méthodologie projet déjà mise à l’épreuve mais

adaptée au client

• Refonte totale du système d’amélioration• Remplacement de quelques personnes clés de la

maintenance• Objectif de disponibilité dépassé (2,4%)• Coût des achats de maintenance réduit de 4%.

Objectif confirmé à 6%

• Après la réorganisation du département Maintenance (160 personnes) d’un site de 1000 personnes, les résultats opérationnels sont en forte diminution

• La Direction demande de faire un audit des modes de fonctionnement des processus de la fonction Maintenance et de proposer un plan d’actions

Système de suivi individuel de l’application des bonnes pratiques

Niveau Resp. Outils Début S48 S49 S50 S51 S52 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Liste IRRITANTS S48Planning antennes, pool, postés S45Planning ordo MT S47Planning congés S49Suivi rondes et préventif S3Planning arrêts ToujoursPlanning antenne S44Planning congés S48Réunion lancement W S45Réunion ordo CT S44Feuille de route S45Point individuel avec chaque technicien A définirPlanning antenne S44Planning congés S48Réunion lancement W S45Réunion ordo CT S44Feuille de route S45Point individuel avec chaque technicien A définirPlanning antenne S44Planning congés S48Réunion lancement W S45Réunion ordo CT S44Feuille de route S45Point individuel avec chaque technicien A définirPlanning antenne S44Planning congés S48Réunion lancement W S45Réunion ordo CT S44Feuille de route S45Point individuel avec chaque technicien A définirPlanning antenne S44Planning congés S48Réunion lancement W S45Réunion ordo CT S44Feuille de route S45Point individuel avec chaque technicien A définirPlanning posté S44Planning pool S45Planning congés S48Réunion ordo CT S44Suivi rondes et préventif S3Point individuel avec chaque AM A définirPlanning ordo MT (macro-tâches, service) S47 ? ? ?

Réunion coordination ordo MT S47 ? ? ? ? ?

Plannings d'arrêts ToujoursRéunion ordo MT (Vendredi - arrêts opportunistes) S44Planning congés A definirPoint individuel avec chaque technicien A définir

Suivi des actions planif à 3 mois A définir

Réunion coordination bimensuelle (avec ses 4 N-1)2001Planning congés ToujoursRapports/Indicateurs dysfonctionnement S52Planning activité (DWH, formation, développement)A définirFiche Panne et plan d'action 2001Réunion Bimensuelle FP 2001Planning activité A définirPlanning études ToujoursFiche validation étude A définirPlanning charge S3Point hebdomadaire coordination études S3Réunion bimensuelle de coordination études (Resp.+PV)S52Cadencement des rondes ToujoursIndicateur prévu/réalisé S02 ?Indicateur gains et pertes de la conditionnellemensuelPlan d'action des projets sur 3 mois A définir

Pas faitFait à moitiéFaitBien utilisé

PC

SG

PV

PBO

MFB

N-2

N-2

N-2

N-2

N-1

N-2

N-2

N-2

24

Programme Excellence Opérationnelle


• Mise en place et coaching d'une « war room qualité » regroupant les managers (équipe projet et fabricants) pour réorienter la culture technique vers un management de résolution de problèmes,

• Mise en place d’un tableau de bord qualité afin de tracer les défauts, évaluer les enjeux associés, identifier les points durs, prioriser les efforts et rendre compte instantanément à la « war room »,

• Mise en place avec les équipes terrain de méthodes de résolution de problèmes,

• Formation et accompagnement des équipes terrain,• Reengineering des processus clés de la qualité

• Division par 2,5 du démérite aspect et par 13 du démérite fonctionnel pour le véhicule segment H,

• Maintien du niveau qualité pour le véhicule segment M2.

La direction Qualité a décidé de lancer un programme d’amélioration de la qualité de certains de ses produits les moins performants engendrant des conflits persistants entre équipe projet véhicule et fabricants Produits :

• Niveau qualité insuffisant du véhicule segment H en phase de lancement et satisfaisant pour le véhicule segment M2 en vie série


• Expertise dans le domaine du Lean management et du pilotage de la performance

• Nombreux projets liés à l’amélioration de la qualité par du management visuel et l’implication des équipes

• La définition et la mise en place d’un dispositif de pilotage des défauts qualité

• La refonte du processus de traitements des défauts• La conception et la formation aux méthodes de

résolution de problèmes

0

50

100

150

200

250

300

350

M0 M0+3 M0+4 M0+5 M0+7

Objectif

Réalisé

Résultat : division par trois de la non qualité

Tableau de bord Qualité

25

Redressement des relations clients pour un leader français du Facilities Management


Nous avons déployé une démarche en 3 étapes• Diagnostic des relations clients sur 2 contrats

complexes, stratégiques et en difficulté.• Développement d’une mesure de la qualité de la

relation client et d’un référentiel de bonnes pratiques• Déploiement du dispositif dans tous les

établissements

• Développer la culture client dans des équipes techniques de production.

• Améliorer le taux de renouvellement des contrat et développer le business à partir des plateformes existantes.

Le marché du facilities management croît régulièrement tout en se complexifiant. La position d’intégrateur de service auprès des clients est la plus porteuse de profit mais aussi celle qui permet de maintenir les marges.

Les équipes opérationnelles des prestataires ont des compétences techniques fortes et reconnues. En revanche, leur faible écoute client génère souvent des crises et dégrade l’image globale de l’entreprise.

Dans un contexte de concurrence exacerbée, cette situation limite le développement commercial et met en péril des contrats stratégiques.

RESULTATS

Sur les deux contrats pilotes:• Elimination des pénalités récurrentes et

satisfecit du client sur un des contrats;• Renouvellement du contrat de manière

anticipée et sans appel d’offres sur l’autre contrat.

Validation du référentiel par la Direction Générale et déploiement dans l’ensemble des établissements.

Out

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des

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tions

:

26

Rationalisation des modes d’approvisionnement et réduction des stocks dans l’industrie d’assemblage


• Mise en place d’un processus de travail structuré permettant l’alignement progressif des équipes (méthode de calcul, scénarios, résultats)

• Réalisation d’une segmentation multicritères des composants

• Redéfinition des modes d’approvisionnement, différenciés par segment Supply Chain : modes collaboratifs, VMI, call-off, consignment stock

• Etude de la faisabilité fournisseurs et Logistic Service Providers

• Evaluation des impacts/gains par un outil d’aide à la décision (TAT, coûts logistiques, valeur de stock)

Définir de nouveaux modes d’approvisionnement et rationaliser la chaine logistique de façon à :

• Accroître le taux de rotation des stocks de 50% (TAT)• Rationaliser le schéma logistique (suppression de

points de stockage externes) et réduire les lead-times• Améliorer le taux de service fournisseurs

• Cette entreprise assemble en petite et moyenne série des équipements de réfrigération sur 5 sites en Europe.

• L’approvisionnement en composants est un enjeu majeur et du fait de la grande diversité des pièces et d’un important degré de différenciation des produits finis.

• La très forte saisonnalité du secteur et la variabilité de la demande accentuent la difficulté d’anticipation et augmentent le risque financier lié au niveau de stock.

RESULTATS

• Nouvelle segmentation composants (>6000 références, 16 segments Supply Chain)

• 4 modes d’approvisionnement (VMI, call-off, consignment stock, Factory Warehouse)

• Gains validés : valeur de stock -55%, TAT de 17 à 35, coûts logistiques -10%

• Equipe interne alignée sur ces solutions (fonctions centrales et équipes locales)

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logistic costs supported by Carrier logistic costs supported by the supplier

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Unfeasible due to space limitation in FWHDepending on suppliers lead-

time

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Suppliers’ interest to assess

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SC SC SC SC SC SC


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CURRENT

CURRENT

Scénarios d’approvisionnement et gains

27

Analyse des schémas transport pour appuyer la stratégie d’offshoring en Asie d’un fabricant de matériel médical


RESULTATS

Analyse des contraintes commerciales et logistiques des différents pays européens et des USA

Analyse exhaustive des connections aériennes entre les principales villes Asiatiques et les capitales et centres logistiques Européens

Analyse des solutions transport et des services proposés par les différentes catégories de prestataires logistiques (expressistes, transitaires…)

Chiffrages et priorisation des solutions

Mise en place des tests de faisabilité et de performance sur l’Europe et les USA en partenariat avec le prestataire retenu

Afin de réduire ses coûts, l’entreprise souhaite investir dans des lignes de production en Asie pour servir à la fois la demande locale et la croissance de ses deux principaux marchés (Europe et USA).

Certaines catégories de produits nécessitent un approvisionnement avec un délai rapide (J+1) et un taux de service élevé (98%).

Proposer, en fonction des lignes de production existantes en Asie, des solutions transport à coûts acceptables pour servir les différents pays européens et les USA en respectant les contraintes de niveau de service et de délai.

Identifier, en fonction des possibilités de transport, les localisations idéales pour les nouvelles lignes de production.

Les solutions proposées devront intégrer les contraintes douanières, fiscales et SI.

Proposition des schémas de transport depuis l’Asie les plus pertinents au regard des contraintes de coûts et de services pour les différents marchés cibles

Réalisation d’un business case global intégrant les solutions proposées et les volumes cibles pour les différents marchés à 4 ans

Démarrage d’un test sur les USA et d’un test sur l’Europe pour confirmer la faisabilité des solutions retenues

Analyse des options de transport Asie - Europe

D+1 morning

D+1 afternoon

D+2

Name of cluster Recommended transportation

optionCosts (€/l)

Western countries Direct connections High volumes(1)

Freigth Forwarder0,15 – 0,390,48 – 0,78(2)

Mediterranean countries No direct connections High volumes

Hub CDG 0,36 – 0,79

Nordic countries Direct connections(3)

Low volumes

Freigth Forwarder except for Oslo(4) 0,91 – 1,47

EEC countries No direct connections Low volumes

Vienna : Freigth Forwarder Rest : Nearshore Warsaw (UPS)

0,19 – 0,29

Other countries No direct connections Low volumes

Hub CDG 0,92 – 2,81

2

5

3

4

1

Other EEC

2

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LisbonMadrid

Milan

Dublin

Oslo

Stockholm

Helsinki

Copenhagen

3

4

ZurichParis

Amsterdam

London FrankfurtWarsaw

Vienna

Prague

Budapest

1

Lead time Best lead time

28

Re-Engineering de la production pour un équipementier de la défense


RESULTATS

Un value Stream Mapping sur les flux en interne qui débouche sur la constitution d’îlots de production et la mise en œuvre d’un takt time d’une semaine.

Ré-implantation de l’atelier en cohérence avec les principes issus du VSM

Une percée Kaizen pour identifier les points faibles de la chaine d’approvisionnement, définir les nouvelles pratiques et les outils de pilotage.

La redéfinition du plan de contrôle et des processus de re-engineering.

Le déploiement du management visuel sur l’ensemble de la chaine d’approvisionnement et de production.

A la suite de la signature d’un deal avec un grand industriel de la défense US, cet équipementier doit accroître sa capacité de production de 350% en 2 ans avec un minimum de moyens.

Le montage est assuré par un atelier de 20 personnes, 70% de la valeur est achetée – 5 mois de lead time atelier.

30 à 40 aléas techniques par système produit.

Passage de 12 à 40 systèmes par an. Réduction de 30% des coûts unitaires internes; Réduction des coûts d’achats (pas d’objectif) Réduction des aleas techniques

Atteinte du rythme de 35 systèmes par mois sur la plateforme un an après le lancement du projet (appro comprises); Lead time réduit à 9 semaines

Réduction des coûts de la VA de 33% plus réduction de la provision pour risque;

Passage du delivery on time de 35% à plus de 90%

Transformation de l’atelier après conception de îlots de production et définition du takt time

29


• Etude détaillée des dépenses à partir des SI comptable (Type SAP)

• Post Audit des factures comparées aux tarifs convenus : recherche d’écarts potentiels et des justifications de ces écarts

• Benchmark des tarifs pratiqués par rapport aux standards du marché

• Recherche d’optimisation du plan de transport dans la segmentation des flux d’expéditions

• Etude utilisant les tehcniques Make vs. Buy, Total Cost of Ownership, Cost Breakdown, des prestations logsitiques et d’emballage

• Optimisation du supply network, pour réduire les besoins en transport et/ou stockage

• Sécuriser le périmètre des dépenses Transport & Logistique au niveau européen

• Réduire les coûts Transport & Logistique• Améliorer les organisation et processus de la chaine

de traitement du Transport

• La filiale AREVA T&D, était une filiale du groupe AREVA spécialisée dans les métiers de la transmission et de la distribution de l‘électricité. Elle a été cédée en juin 2010 à Alstom et Schneider Electric. L’entreprise a souhaité un étude des dépenses Transport & Logistique sur ses principaux sites européens (8) pour :

• Analyser la structure de coût• Déterminer les leviers d’optimisation • Valoriser les réductions de coût atteignables

traduites dans un plan d’actions détaillé • Aligner les organisations et processus d’Achats et

de gestion du Transport et de la Logistique

Action Plan

RESULTATS

• Economies substantielles identifiées entre 10 et 20%• Mise en place des actions court terme (Quick WIns)• Rationalisation du panel transporteurs• Ajustement du plan de transport • Consolidation des expéditions pour optimisation coût • Alignement des procédures d’Achats de Transport• Suggestion de mise en place de contrôle factures

Etude dépenses transport

Etude consolidation tournées

Etudes des opportunités de sécurisation des dépenses et de réductions des coûts Transport & Logistique

30

Refonte de la Supply Chain dans la construction navale


RESULTATS

• Mise en place d’un dispositifs de prévision des besoins d’approvisionnement entre les études et les appros

• Mise en place de l’organisation au sein de la structure et des projets pour porter les processus reconfigurés

• Mis en place des outils de pilotage du taux de service et de planification des besoins

• Amélioration de la maîtrise des flux fournisseurs

• Reconfiguration des flux de délivrance aux chantiers

• Conduite d’un programme de reconfiguration complète de la Supply chain pour un industriel de la construction navale

• Réduire les coûts• Fiabiliser la chaîne globale d’approvisionnement• Permettre la réalisation de gains sur la non qualité

induite par les manquants, les stocks et la productivité

• Réduction de coûts (résultats confidentiels)• Projet lancé en 3 phases : la première phase

concernent 28 actions de fiabilisation• Mobilisation de plus de 200 personnes sur

l’ensemble des chantiers à traiter

Un travail de reconfiguration des processus pour améliorer la fiabilité de la Supply chain en identifiant les matériels les plus critiques

22,7%

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38,2%35,4%

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45,1%

[industrie] secteur industrie

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