implantação do 6 sigma

O Seis Sigma

Passo a Passo

1. O que é Seis Sigma?

2. Como implementar o Seis Sigma

3. Como selecionar projetos Seis Sigma

4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts

5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização

6. Tendências mundiais do Seis Sigma

Sumário


É um programa criado pela Motorola com o objetivo de reduzir a taxa de falhas dos seus produtos e adotado também pela GE, que divulgou seus resultados em 1997.


Sigma é uma letra grega usada para medir a variabilidade de processos.

Estatística: É usado para designar a distribuição ou dispersão sobre a média de um processo, também chamado desvio-padrão.O alvo é atingir um nível de falhas inferior a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.

Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.


Comparação entre o padrão mais usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS

SIGMAQuatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia elétrica por mês

Uma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorretapor semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia

Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete

meses

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma única aterrisagem de emergência em todos os aeroportos

do Brasil a cada cinco anos

Exemplos de performances na Escala Sigma(Estatísticas dos EUA)

Partes por milhão

Dois Sigma308.733 ppm

Três Sigma66.807 ppm

Cinco Sigma233 ppm

Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm

Quatro Sigma6.200 ppm

Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosErros em contas de restaurantesErros em receitas médicasErros no processamento de folhas de pagamentoErros no manuseio de bagagens em viagens aéreas

Erros no atendimento

telefônico do IRS(Internal Revenue

Service)

Taxa de mortalidade em vôos domésticosnos EUA

6

0

1

2

3

4

5

100.000 10.000 1.000 100 10 1

Sigma

Bom

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Nível da qualidade

Defeitos por milhão(ppm)

Percentual conforme

Custo da não qualidade(percentual do faturamento da

empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma

6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

Resumo da história do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Prêm

io N

a cio

nal d

e Q

ualid

ade

Mal

colm

Bal

d rig

e

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Motorola

O SEIS SIGMA NO BRASIL

2003

2000

1997

Fiat AutomóveisFundições TupyNokiaLíder Táxi AéreoAmérica Latina LogísticaVotorantim MetaisVotorantim CimentosMaxionGerdauVotorantim CimentosBelgo MineiraBrahmaBrasmotor

GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS

Informações divulgadas no Estado de São Paulo em março/2001

AnosGanhos

(R$ x 1000)Investimentos

(R$ x 1000)Retorno

1997/1998 3.200 1.500 2,13

1999 14.900 1.100 13,55

2000 25.000 1.150 21,74

Total 43.100 3.750 11,49

Alguns exemplos de sucesso do Programa Seis Sigma na GE

GE Capital - cartão de crédito: Aumento da produtividade, rapidez e

diminuição do custo por cartão de crédito: Redução do número de faturas erradas. O cliente passou a não precisar ligar para a

GE solicitando correções. Queda dos gastos com as verificações

solicitadas pelos clientes.

GE Plastics - processo de produção de

policarbonatos:

Os policarbonatos atingiam os padrões internos

extremamente altos estabelecidos pela GE,

considerados satisfatórios pela maioria dos

clientes.

Problema: a GE Plastics ainda não havia

atendido às exigências de desempenho da

Sony para seus CD-ROMs e CDs de densidade

superior.

O que há de novo no Seis Sigma?

O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

Sucesso do Seis Sigma

$$$

DM

AIC

CE

O

$$$

DM

AIC

CE

O

$$$ -mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”).

DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa.

Outros aspectos fundamentais são:

Foco na satisfação do consumidor

Infra-estrutura criada na empresa, com papéis

bem definidos para os patrocinadores e

especialistas do Seis Sigma

Busca contínua da redução da variabilidade

Extensão para o projeto de produtos e processos

(Design for Six Sigma – DFSS).

Aplicação efetiva a processos administrativos, de

serviços ou de transações e não somente a

procedimentos técnicos.

O método DMAIC

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.

M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.

A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.

l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.

C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

M étodo D M AIC

FIG U RA 1.4

DEFI NE

IMP

RO

VE

A N A LY Z E

MEA

SU

RE

D

D escrever o problema do pro jeto e definir a meta.

Project Charter

SIPO C

Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.

D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .

Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.

A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O Selecionarnovo pro jeto.

Project Charter

M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)

?O pro jeto deve ser

desenvo lvido?

Planejar a co leta de dados.

Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .

C o letar dado s.

Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.

G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama

Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada

Boxplot

C álculo M atemático

M A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem

Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem

EstratificaçãoD iagrama de Pareto

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE


D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.

Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.

Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.

?A metaper tence à área de atuação da

equipe?

A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.

A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz

FM EAStakeholder Analysis

Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação

O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P

5W 2 H

PERT/CPM

PD PC

D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt

D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )

R eto rnar à etapa M ou implementar o

D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

ve: p

ropor,

aval

iar

e im

ple

men

tar

solu

ções

par

a o p

roble

ma

prio

ritá

rio. G er ar idéias de so luções po tenciais para a

eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .

Pr io r izar as so luções po tenciais.

A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.

A meta fo ialcançada?

Con

trol

: gar

antir qu

e o

alca

nce

da m

eta

seja

man

tido

a lo

ngo p

razo

.

C A tividades Ferramentas

A valiar o alcance da meta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.

Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõesPalestras

( )O JT O n the Job Training

A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.

D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A nomalias O C AP

( )O ut of Control Action Plan

Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .

A A tividades Ferramentas

A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor

Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma

EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"

M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .

BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE


Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC

FIG U RA 1.6

D M AIC

D

D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.

Project C harter

SIPO C

Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.


Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.


SIM

N Ã O Selecio narno vo pro jeto.

Project C harter

M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido ?

P lanejar a co leta de dado s.


C o letar dado s.


G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a


Boxplot



SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem





D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.


Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.


equipe?

A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.






5W 2 H

PERT /CPM

PD PC



R eto rnar à etapa M o u implementar o

D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

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ropor,

aval

iar e

imple

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luçõ

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roble

ma

prio

ritá

rio. G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a


Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.

A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.


Con

trol

: gar

antir qu

e o

alca

nce

da m

eta

seja

man

tido

a lo

ngo p

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.


A valiar o alcance da m eta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.

Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõ esPalestras


A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.

D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A no malias O C AP


Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .



Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor



M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .



A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

D


Project Charter

SIPO C








SIM


Project Charter




desenvo lvido?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT/CPM

PD PC




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.




M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)




Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.




M SE



D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.










M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

D

D escrever o pro blem a do pro jeto e definir a meta.

Project C harter

SIPO C

Vo z do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.


Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.


SIM

N Ã O Selecio narno vo pro jeto.

Project C harter

M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido ?

P lanejar a co leta de dado s.


C o letar dado s.


G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a


Boxplot



SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem





D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.


Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.


equipe?

A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.






5W 2 H

PERT /CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)

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Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.

A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.


Con

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A valiar o alcance da m eta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.

Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõ esPalestras


A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.

D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A no malias O C AP


Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .



Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor



M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .



A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

D


Project Charter

SIPO C








SIM


Project Charter




desenvo lvido?



C o letar dado s.




Boxplot



SIM

N Ã O








Estratificação




equipe?








5W 2 H

PERT/CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

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ropor,

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solu

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.




M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)




Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.




M SE



D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.










M SE

Boxplot





M SE



FIG U RA 1.6

D M AIC

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

Ana

lyze

M easureImprove

C o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A

FIG U RA 1.9 Segunda fo rma de visualização







Sumário

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma

Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

SponsorComitê-guia do Seis Sigma

Coordenador Sponsor Facilitador

Candidatos a White Belts

Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma

W orkshopChampions para Formação

de

Lançamento do Programa Seis Sigma

Entrevistas com gestores

Reunião com odo Seis Sigma

Sponsor

Seminár io para a A lta A dministração

AT IVIDA DE

C omunicar à organização a decisão de se adotar o programa, informando objetivos, fo rma de implementação, expectativas de participação e definição de papéis.

SponsorSponsor

do Seis Sigma, Facilitador e

C oordenador do Programa (co m supo rte da co nsulto r ia).

Identificar os projetos potenciais e possíveiscandidatos a e .Black Belts Green Belts

C onsultor ia, gestores ecoordenador.

D efinir o as metas estratégicas da empresa.

grau de impor tância d

D efinir o público -alvo do Seminário para a A lta A dministração.

C onso lidar a estrutura de implementação doSeis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores.

C onsultor ia, do Seis Sigma, facilitador e coordenador.

SponsorSponsor

A presentar e consolidar a estrutura para odesenvo lvimento dos pr imeiros pro jetosSeis Sigma na empresa.

C onsultor ia, do Seis Sigma,

e coordenador.

SponsorSponsor

facilitador

A lcançar as metas dos projetos. Todas as par tes envo lvidas no programa Seis Sigma

(empresa e co nsulto r ia).

A presentar, para cada pro jeto, uma descr içãodo problema ou opor tunidade, da meta a seralcançada e dos ganhos resultantes.

Champions (co m supo rte da co nsulto r ia

e do coordenador ).

D efinir projetos, e possíveiscandidatos a e .

ChampionsBlack Belts Green Belts

C onsultor ia e par ticipantes do seminário.

A presentar aos Champions: C onsultor ia e par ticipantes do w .orkshop• O que é Seis Sigma.

• O s patrocinadores e especialistas e seus papéis.• Etapas para a implementação do pro grama.• C o mo definir pro jetos Seis Sigma e candidatos

a e .• M étodo • A lgumas ferramentas Seis Sigma e sua

integr ação ao .• D ecisõ es resultantes do Seminár io par a a

A lta A dministração .

Black Belts Green BeltsD M AIC .

D M AIC

Reunião com o do Seis Sigma

Sponsor

Elaboração do de cada pro jeto

Business Case

Formação dos e

Black BeltsGreen Belts

FIG U RA 2.3 (com suporte de consultoria externa)

Visão geral das etapas iniciais para a im plem entação do SEIS SIG MA

W orkshopChampions para Formação

de

Lançamento do Programa Seis Sigma

Entrevistas com gestores

Reunião com odo Seis Sigma

Sponsor

Seminár io para a A lta A dministração

AT IVIDA DE

C omunicar à organização a decisão de se adotar o programa, informando objetivos, fo rma de implementação, expectativas de participação e definição de papéis.

SponsorSponsor

do Seis Sigma, Facilitador e

C oordenador do Programa (co m supo rte da co nsulto r ia).

Identificar os projetos potenciais e possíveiscandidatos a e .Black Belts Green Belts

C onsultor ia, gestores ecoordenador.

D efinir o as metas estratégicas da empresa.

grau de impor tância d

D efinir o público -alvo do Seminário para a A lta A dministração.

C onso lidar a estrutura de implementação doSeis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores.

C onsultor ia, do Seis Sigma, facilitador e coordenador.

SponsorSponsor

A presentar e consolidar a estrutura para odesenvo lvimento dos pr imeiros pro jetosSeis Sigma na empresa.

C onsultor ia, do Seis Sigma,

e coordenador.

SponsorSponsor

facilitador

A lcançar as metas dos projetos. Todas as par tes envo lvidas no programa Seis Sigma

(empresa e co nsulto r ia).

A presentar, para cada pro jeto, uma descr içãodo problema ou opor tunidade, da meta a seralcançada e dos ganhos resultantes.

Champions (co m supo rte da co nsulto r ia

e do coordenador ).

D efinir projetos, e possíveiscandidatos a e .

ChampionsBlack Belts Green Belts

C onsultor ia e par ticipantes do seminário.

A presentar aos Champions: C onsultor ia e par ticipantes do w .orkshop• O que é Seis Sigma.

• O s patrocinadores e especialistas e seus papéis.• Etapas para a implementação do pro grama.• C o mo definir pro jetos Seis Sigma e candidatos

a e .• M étodo • A lgumas ferramentas Seis Sigma e sua

integr ação ao .• D ecisõ es resultantes do Seminár io par a a

A lta A dministração .

Black Belts Green BeltsD M AIC .

D M AIC

Reunião com o do Seis Sigma

Sponsor

Elaboração do de cada pro jeto

Business Case

Formação dos e

Black BeltsGreen Belts

FIG U RA 2.3 (com suporte de consultoria externa)

Visão geral das etapas iniciais para a im plem entação do SEIS SIG MA

Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma

Cronogramado

Treinamento para Black

Belts

N ota: este cronograma não é r ígido e pode ser adaptado de acordo com as necessidades da empresa.

MÊS AT IVIDA DE

Sessão 1

Sessão 2

Pr imeiro site visit

Reunião para avaliação do programa

Sessão 3


Sessão 4 (apenas para de áreas industriais)Black Belts

C onclusão do pro jeto de médio prazo

Segundo site visit


Sessão de apresentação dos pro jetos nas unidades de negócio da empresa

Entrega dos relatório s dos pro jetos (pr imeira versão)


C onclusão do pro jeto de longo prazo

Terceiro site visit


Sessão de apresentação dos pro jetos nas unidades de negócio da empresa


Entrega dos relatório s dos pro jetos (versão final) e indicação de para cer tificação.Black Belts12-13

11

10

9

9

9-13

8

7

6

6

5

2

2

3

4

4

5-7

2

1

FIG U RA 2.5

C ronograma do treinamento para Black Belts

(após as etapas iniciais para implementação do Seis Sigma)

É responsabilidade da empresa criar condições para

que os candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses, pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e, posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusão dos dois projetos).

Dedicação dos Candidatos a Black Belts

Matriz para certificação

de candidatos

a Black Belts

A valiação nº:Turma:A valiação de candidatos a Black Belts D ata da avaliação pelo consultor :

N ome do candidato:

C onsultor or ientador :

Champion:

Ramal:

Empresa/unidade: D ata da avaliação peloC :hampion

1. C ompetência técnica na aplicação das ferramentas

1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

Subtotal

TO TA L

Champion C onsultor ia(-)1 a 5 (+)

2. H abilidades comportamentais

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

Subtotal

TO TA L


21 42 63 81 105

3. H abilidades no gerenciamento de projetos

3.1

3.2

3.3

3.4

Subtotal

TO TA L

TO TA L G ERA L


Fraco Regular Bom Ó timo Ó timo com lo uvo r

C omentár ios da consultor ia:

C omentár ios do :Champion

* A utilização desta m atriz foi devidam ente autorizada pelo autor.

FIG U RA 2.10

Matriz para avaliação de candidatos a Black Belts

Elaborada por Jorge C ardoso *

Pensamento crítico (M apa de Raciocínio)

D omínio técnico das ferramentas

A plicação apropr iada da metodologia

A spectos do desenvolvimento dos pro jetos

Resultados sustentáveis no tempo

G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo pro jeto

C apacidade de trabalhar em equipe

D idática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma

Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados

H abilidade para influenciar super iores

H abilidade de questionamento

C apacidade para apresentar resultados dos pro jetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados

C apacidade para elaborar pro jetos de forma organizada e racional

H abilidade para conduzir e concluir pro jetos

H abilidade para desenvolver pro jetos simultâneos

H abilidade para dividir, de maneira sistemática, pro jetos complexos emetapas seqüenciais de trabalho

A valiação nº:Turma:A valiação de candidatos a G reen Belts D ata da avaliação pelo consultor :

N ome do candidato:

C onsultor or ientador :

Champion:

Ramal:

Empresa/unidade: D ata da avaliação pelo:Champion

1. C ompetência técnica na aplicação das ferramentas

1.1

1.2

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

Subtotal

TO TA L


2. H abilidades comportamentais

2.1

2.2

2.3

2.4

Subtotal

TO TA L


14

3. H abilidades no gerenciamento de projetos

3.1

3.2

Subtotal

TO TA L

TO TA L G ERA L


C omentár ios da consultor ia:

C omentár ios do :Champion

* A utilização desta m atriz foi devidam ente autorizada pelo autor.

FIG U RA 2.11

Matriz para avaliação de candidatos a G reen Belts

Elaborada por Jorge C ardoso *

Pensamento crítico (M apa de Raciocínio)

D omínio técnico das ferramentas

A plicação apropr iada da metodologia

A spectos do desenvo lvimento dos pro jetos

Resultados sustentáveis no tempo

G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo pro jeto

C apacidade de trabalhar em equipe

D idática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma

Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados

C apacidade para apresentar resultados dos pro jetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados

C apacidade para elaborar pro jetos de forma organizada e racional

H abilidade para conduzir e concluir pro jetos

28 42Fraco

54Regular

70Bom Ó timo Ó timo

com lo uvo r

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis

Sigma?

Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.

O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização.

Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis

Sigma?

Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.

Primeiros resultados concretizados no curto prazo.

Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes.

Especialistas com perfil adequado.

Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.

Uso de ferramentas de análise apropriadas.

Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.







Sumário

3 – Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Médio Prazo – quatro a seis meses.

Longo Prazo – oito a doze meses.

Características dos projetos Seis Sigma

Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.

Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.

Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).

Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.

Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.

Continuação da figura 3.1

Seleção de projetos Seis Sigma

1 – Complexidade dos projetos.

Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado.

É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.

Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.

A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o Champion for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.


3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:

Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária.

A causa do problema não é conhecida.

A solução ótima para o problema não é conhecida.• Projetos com a solução já identificada –

geralmente, o início do título de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.


Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente

WWX do produto XYZ até dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do

produto XYW até dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o índice de satisfação dos

consumidores quanto ao atendimento da Rede

Autorizada, até dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não

faturados por incapacidade de atendimento aos

pedidos, até dd/mm/aa.







Sumário

4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS

Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistência / Criatividade. Habilidades de relacionamento interpessoal e de

comunicação. Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças. Influente/respeitado na área onde atua. Habilidade para trabalhar em equipe . Capacidade de concentração. Raciocínios analítico e quantitativo. Aptidão para gerenciar projetos.

Processo para seleção de candidatos a e Black Belts G reen Belts

FIG U RA 4.1

A presentação aos gestores do perfil requerido para os e .Black Belts Green Belts

A presentação do Programa Seis Sigma aos candidatosindicados.

Verificação da existência de candidatos que não tenhaminteresse em par ticipar do Programa Seis Sigma.

Indicação de nomes de possíveis candidatos ao coordenador do Seis Sigma.

C oordenador do Seis Sigma na empresaG estores C onsultor

Q U EM

C omunicação da indicação aos candidatos.

A valiação do perfil de cada candidato. *

C omunicação resumida do resultado da avaliação a cada gestor.

Inclusão do candidato na Turma 1 de .Black Belts

A guardar próxima turmade .Black Belts

A guardar próxima turmade .Green Belts

C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.

feedback


feedback


feedback

Inclusão do candidato na Turma 1 de .Green Belts

N Ã O N Ã O

N Ã ON Ã O

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

?O candidatotem perfil para

?Black Belt

?O candidato tem perfil para

?Green Belt

?

?

H á pro jeto para o candidato?


G estoresC andidatos

G estoresC oordenador do Seis Sigma

C oordenador do Seis SigmaC andidatos


Psicó logoC andidato




Psicó logoG estorC oordenador do Seis SigmaC onsultor

* Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.


FIG U RA 4.1






Q U EM








feedback


feedback


feedback


N Ã O N Ã O

N Ã ON Ã O

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM


?Black Belt


?Green Belt

?

?














FIG U RA 4.1






Q U EM








feedback


feedback


feedback


N Ã O N Ã O

N Ã ON Ã O

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM


?Black Belt


?Green Belt

?

?



















Sumário

5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização

Promoção contínua da expansão do Seis Sigma – envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e clientes.

Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente e à visão que se busca alcançar.

Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis sigma.

Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.







Sumário

6 – Tendências mundiais do Seis Sigma

Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços.

Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.

Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.

Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.

Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.


Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.

Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.


Ampliação do consenso de que o programa – quando ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.

O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações.


Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma:

O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.

A implementação do ASQ Six Sigma Forum.

A instituição do exame da ASQ para certificação de Black Belts.

O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.


C o n s u l to re sW ERK EM A

Maria Cristina Catarino Werkema

implantação do 6 sigma

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