UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Rodrigo José Silveira Denis

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Identificação da percepção e expectativa dos clientes da empresa GP Pneus.

Administração de Marketing

ITAJAÍ (SC) 2009

1

Rodrigo José Silveira Denis

TRABALHO DE CONSLUSÃO DE CURSO

QUALIDADE EM SERVIÇOS PRESTADOS: IDENTIFICAÇÃO DA PERCEPÇÃO E EXPECTATIVA DOS CLIENTES DA

EMPRESA GP PNEUS.

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2009

2

Primeiramente agradeço a Deus por me proteger e iluminar meu caminho. Agradeço a minha família, em especial minha mãe, avó, e avô que sempre me apoiaram, incentivaram e que proporcionaram as condições necessárias para o meu desenvolvimento profissional. Também agradeço ao meu tio José Carlos da Silveira Junior que proporcionou o suporte necessário para a realização deste trabalho e meu orientador Caio Santangelo por sua valiosa contribuição, revisão, crítica e ensinamentos.

3

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Rodrigo José Silveira Denis

b) Área de estágio

Mercadológica

c) Supervisor de campo

José Carlos da Silveira Junior

d) Orientador de estágio

Caio César Ferrari Santângelo

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

GP Pneus Ltda.

b) Endereço

Rodovia SC 412, 926

Bairro Perequê – Porto Belo / SC

CEP 88210-000

c) Setor de desenvolvimento de estágio

Marketing

d) Duração de estágio

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

José Carlos da Silveira Junior - Supervisor geral do estado de Santa Catarina

f) Carimbo e visto da empresa

5

RESUMO

Na busca constante em satisfazer as necessidades dos clientes, é preciso conhecer suas expectativas, a visão da empresa, estratégias por meio do marketing de posicionar-se no mercado, criar identidade e métodos estratégicos com o auxilio da administração mercadológica. O objetivo deste trabalho foi identificar a qualidade de serviços prestada pela empresa GP Pneus Lltda, utilizando como instrumento de avaliação a escala SERVQUAL modificada. Foi avaliado o GAP 5 desta escala (representado pela diferença entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço). A pesquisa se caracterizou como quantitativa com aporte, qualitativa. Com uma população de 60 clientes foi viável realizar um censo. Para o resgate da percepção referente aos serviços oferecidos foi necessário elaborar um instrumento, onde os clientes, o preenchendo, forneceram informações sobre a importância dos critérios estudados na fundamentação teórica, com relação à empresa. O índice de retorno dos questionários foi de 100%. Após isso se analisou os dados obtidos através de tabela e gráficos e foram identificados pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da empresa. Após a tabulação de dados e os comentários das pesquisas, foi desenvolvida a análise SWOT, definindo objetivos da empresa e suas metas respectivamente, propondo em seguida ações para cada objetivo criado. Em uma análise geral concluiu-se que os clientes estão satisfeitos com o serviço prestado, porem em alguns quesitos a empresa apresenta deficiências e deve buscar sempre melhorias para manter-se competitiva no mercado.

PALAVRAS-CHAVE: Marketing, Satisfação e Percepção.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. – Marketing holístico................................................................. 25

Figura 2. – O modelo de cinco estágio do processo de compra.............. 28

Figura 3. – Um sistema de marketing simples......................................... 29

Figura 4. – Ambiente de marketing de uma organização........................ 35

Figura 5. – O processo de planejamento de uma unidade de negócios 36

Figura 6. – Modelo de Gap de Qualidade de Serviços............................ 39

Figura 7. – Fatores que influenciam a formação das expectativas do

cliente

42

Figura 8. – Avaliação da qualidade do serviço........................................ 43

Figura 9. – Os critérios de avaliação da qualidade do serviço................. 44

Figura 10. – O processo da pesquisa de marketing................................ 49

Figura 11. – Diferenças entre marketing de massa e individualizado.... 51

Figura 12. – Organograma da GP Pneus................................................ 62

Figura 13. – Logotipo da FATE................................................................ 63

Figura 14. – Logotipo da Continental....................................................... 64

Figura 15. – Logotipo da Mitas................................................................. 65

7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. – Quando nascem as Teorias do Pensamento Administrativo 20

Tabela 2. – Localização da GP Pneus..................................................... 62

Tabela 3. – Estacionamento.................................................................... 63

Tabela 4. –Tangibilidade.......................................................................... 64

Tabela 5. – Atendimento ao consumidor................................................. 65

Tabela 6. – A GP Pneus presta serviços de confiança............................ 66

Tabela 7. – A GP Pneus transmite honestidade...................................... 67

Tabela 8. – Os funcionários garantem um bom produto.......................... 68

Tabela 9. – Cumpre os prazos estabelecidos.......................................... 69

Tabela 10. – Disponibilidade da empresa em solucionar problemas....... 70

Tabela 11. – Confiabilidade..................................................................... 71

Tabela 12. – A GP possui uma variedade de produtos........................... 72

Tabela 13. – Os preços dos produtos...................................................... 73

Tabela 14. – A GP atende prontamente as suas solicitações................. 74

Tabela 15. – Prazo de pagamento........................................................... 75

Tabela 16. – A GP esclarece as duvidas................................................. 76

Tabela 17. – Horário de atendimento....................................................... 77

Tabela 18. – Responsividade................................................................... 78

Tabela 19. – Os funcionários passam autoconfiança.............................. 80

Tabela 20. – Os funcionários são preparados para o trabalho................ 81

Tabela 21. – Os vendedores tem conhecimento do produto................... 82

Tabela 22. – A GP da garantia sobre o seu serviço................................ 83

Tabela 23. – Segurança........................................................................... 84

Tabela 24. – Os funcionários são atenciosos.......................................... 85

8

Tabela 25. – Os funcionários são simpáticos/educados.......................... 86

Tabela 26. – Disponibilidade dos vendedores para atendê-los............... 87

Tabela 27. – Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes.. 88

Tabela 28. – A GP trata os problemas dos clientes com interesse......... 89

Tabela 29. – Empatia............................................................................... 90

Tabela 30. – Média geral GP Pneus........................................................ 91

9

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. – Localização da GP Pneus.................................................... 62

Gráfico 2. – Estacionamento.................................................................... 63

Gráfico 3. – Tangibilidade........................................................................ 64

Gráfico 4. – Atendimento ao consumidor................................................. 65

Gráfico 5. – A GP Pneus presta serviços de confiança........................... 66

Gráfico 6. – A GP Pneus transmite honestidade..................................... 67

Gráfico 7. – Os funcionários garantem um bom produto......................... 68

Gráfico 8. – Cumpre os prazos estabelecidos......................................... 69

Gráfico 9. – Disponibilidade da empresa em solucionar problemas........ 70

Gráfico10. – Confiabilidade...................................................................... 71

Gráfico 11. – A GP possui uma variedade de produtos........................... 73

Gráfico 12. – Os preços dos produtos..................................................... 74

Gráfico 13. – A GP atende prontamente as suas solicitações................. 75

Gráfico 14. – Prazo de pagamento.......................................................... 76

Gráfico 15. – A GP esclarece as duvidas................................................ 77

Gráfico 16. – Horário de atendimento...................................................... 78

Gráfico 17. – Responsividade.................................................................. 79

Gráfico 18. – Os funcionários passam autoconfiança.............................. 80

Gráfico 19. – Os funcionários são preparados para o trabalho............... 81

Gráfico 20. – Os vendedores tem conhecimento do produto................... 82

Gráfico 21. – A GP da garantia sobre o seu serviço................................ 83

Gráfico 22. – Segurança.......................................................................... 84

Gráfico 23. – Os funcionários são atenciosos.......................................... 86

10

Gráfico 24. – Os funcionários são simpáticos/educados......................... 87

Gráfico 25. – Disponibilidade dos vendedores para atendê-los............... 88

Gráfico 26. – Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes. 89

Gráfico 27. – A GP trata os problemas dos clientes com interesse......... 90

Gráfico 28. – Empatia.............................................................................. 91

Gráfico 29. – Média por categoria............................................................ 91

11

SUMÁRIO

1. Introdução......................................................................... 14

1.1 Problemas de Pesquisa/Justificativa.............................. 15

1.2 Objetivos............................................................................. 16

1.3 Aspectos Metodológicos................................................. 17

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio............................... 17

1.3.2 Contexto e Participantes..................................................... 18

1.3.3 Instrumento e procedimentos de coleta de dados.............. 18

1.3.4 Análise de dados................................................................ 19

2. Fundamentação Teórica................................................... 20

2.1 Administração................................................................... 20

2.2 Administração Mercadológica......................................... 21

2.2.1 Funções de Marketing........................................................ 23

2.2.1.1 Orientações da empresa para o Mercado.......................... 24

2.2.2 Cliente................................................................................ 25

2.2.2.1 Comportamento de Compra............................................... 26

2.2.2.2 Satisfação do Cliente.......................................................... 28

2.2.3 Mercado.............................................................................. 29

2.2.4 Concorrência....................................................................... 30

2.2.4.1 Análise dos Concorrentes................................................... 30

2.2.5 Mix de Marketing................................................................. 32

2.2.6 Ambiente de Marketing....................................................... 34

2.2.7 Marketing de Serviços........................................................ 37

2.2.7.1 Qualidade dos Serviços...................................................... 38

12

2.2.7.2.1 Gerenciamento de marcas de serviços.............................. 40

2.2.7.2.2 Gerenciamento dos serviços de suporte e assistência ao

produto

40

2.2.7.3 As percepções dos clientes em relação aos serviços........ 41

2.2.7.4 Avaliação da Qualidade dos Serviços................................ 43

2.2.8 Escala SERVQUAL............................................................. 45

2.2.9 Sistemas de informações de Marketing (SIM).................... 46

2.2.10 Pesquisa de Marketing....................................................... 48

2.2.11 Database Marketing............................................................ 49

2.2.12 CRM - Gestão de Relacionamentos com Clientes............. 50

2.2.13 Marketing one-to-one.......................................................... 52

3. Desenvolvimento da pesquisa de campo....................... 56

3.1 Caracterização da Empresa............................................. 56

3.1.1 Histórico.............................................................................. 56

3.1.1.1 Visão, missão e valores...................................................... 57

3.1.2 Estrutura Organizacional.................................................... 58

3.1.3 Produtos Comercializados.................................................. 58

3.1.4 Principais Clientes.............................................................. 59

3.1.5 Principais Fornecedores..................................................... 59

3.1.6 Principais Concorrentes...................................................... 61

3.2 Pesquisa de campo.......................................................... 61

3.2.1 Tangibilidade....................................................................... 61

3.2.2 Confiabilidade..................................................................... 64

3.2.3 Responsividade.................................................................. 72

3.2.4 Segurança........................................................................... 79

3.2.5 Empatia............................................................................... 85

4. Sugestão de melhorias para a empresa......................... 93

13

5. Considerações finais........................................................ 95

Referências Bibliográficas.................................................................. 93

Apêndice/Anexos................................................................................. 100

14

1. INTRODUÇÃO

Atualmente o mercado automotivo brasileiro passa por uma ótima fase,

apresenta um crescimento continuo ao passar dos anos. A estabilidade da economia

nacional e o fácil acesso a linhas de crédito são os principais fatores para bom

desempenho do mercado. Assim como o mercado automotivo, o segmento de

transportes em geral apresenta crescimento considerável a cada ano. O mercado nacional se apresenta com um enorme potencial de crescimento

para a indústria de pneumáticos. Considerado como uns dos maiores mercado de

pneus do mundo, o País já desperta a atenção das principais multinacionais do

setor, que demonstram interesse e já sinalizam investimentos para ampliação de

suas unidades visando aumentar sua capacidade produtiva, para atender mercado

interno e externo.

A rapidez com que as mudanças no ambiente externo ocorrem é

impressionante. Novas tecnologias surgem desbancando antigas, novas regras

formam uma economia instável, novas leis são criadas e incorporadas, uma série de

mudanças vão influenciando o desempenho organizacional.

As administrações do tempo, de pessoas e das tarefas executadas dentro

das empresas, tornam-se a cada dia elementos imprescindíveis para sucesso da

empresa. A evolução dos negócios e o aumento da concorrência, a evolução dos

negócios obriga organizações a se preocupar cada vez mais com a produção de

seus produtos e serviços, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade.

Segundo Grönroos (2003, p. 89), “qualidade é considerada uma das chaves

do sucesso. A vantagem competitiva de uma empresa depende da qualidade, e o

valor, de seus bens e serviços. A qualidade pode ser fundamento do diferencial

competitivo”.

O trabalho de pesquisa foi desenvolvido na empresa GP Pneus Ltda,

importadora de pneus das empresas FATE Argentina e Continental Alemã, que tem

suas atividades voltadas à distribuição de pneus para automóveis, camionetas,

caminhões e máquinas agrícolas a varejistas situados nos estados do Rio Grande do

Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso.

15

A GP Pneus mantém suas atividades distribuídas em nove lojas, sendo uma

matriz, Santa Rosa /RS, e oito filiais. O seguinte trabalho foi aplicado na filial de

Porto Belo /SC, em que uma pesquisa diagnóstico levantará resultados sobre a

qualidade de serviços prestados pela empresa no Vale do Itajaí, fazendo uso do

método SERVQUAL.

1.1 Problemas de Pesquisa / Justificativa

Problema é a questão a ser respondida pelo trabalho. É justificada por uma

reflexão teórica. O problema de pesquisa pode ser apresentado em forma de

pergunta, ou como uma afirmação, o importante é que seja bem construído, pois ele

é o centro da pesquisa. Sua formação deve ser clara e precisa, é a questão que os

examinadores querem ver respondida no final.

Conforme Roesch (1999, p. 91):

Um problema pode ser definido tanto a partir de observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização.

Neste contexto o acadêmico procura responder:

Quais atributos influenciam na percepção da qualidade pelos clientes

dos serviços prestados pela empresa GP Pneus Ltda na região do Vale do

Itajaí?

Ao justificar o trabalho de pesquisa, o acadêmico deve ter presente que

“Justificar é apresentar razões para a própria existência do projeto”. (ROESCH,

1999, p. 99).

Procurando atender as expectativas dos clientes, a pesquisa proporcionou a

empresa dados referente ao seu nível de desempenho, qualidade percebida e

índices de satisfação que poderão servir como base para tomada de decisões, nas

áreas de logística, vendas, pós-vendas, comunicação e fidelização de clientes.

16

Para o acadêmico o trabalho resultou na aplicação da teoria estudada nas

salas de aula em prática no mercado de trabalho, levantando informações

significativas para a empresa avaliada.

Já para a universidade, agregou trabalho para acadêmicos, valor ao curso

de administração, desenvolverá conhecimento e fará a ligação do acadêmico com o

mercado de trabalho e organizações.

O trabalho é viável de acordo com o cronograma do TCE, o custo da

implantação do projeto foi baixo, fácil acesso a informações, há interesse das partes

envolvidas, em colaborar, disponibilidade na coleta de dados internos da

organização e autorização para coleta de dados externos.

O trabalho em questão, sendo o primeiro a ser desenvolvido na empresa, é

de grande valia e de interesse das partes por avaliar dados nunca levantados

anteriormente referente a eficácia de seu serviços prestados.

1.2 Objetivos

Na visão de Roesch (1999), os objetivos gerais definem os propósitos de

trabalho.

O presente estudo tem por objetivo identificar quais atributos influenciam na

percepção da qualidade pelos clientes dos serviços prestados, pela empresa GP

Pneus Ltda na região do Vale do Itajaí.

A formulação de um objetivo geral não é suficiente para dar uma idéia de

como o trabalho será desenvolvido. O objetivo geral é formulado de forma genérica o

suficiente para abranger vários objetivos específicos (ROESCH, 1999, p. 97).

- Analisar o nível de serviço sob percepção dos clientes.

- Descrever os serviços oferecidos.

- Elaborar a missão, visão e valores para a empresa.

- Sugerir melhorias.

17

1.3 Aspectos Metodológicos

O principal objetivo da pesquisa é descobrir respostas para problemas

mediante o emprego de procedimentos científicos (GIL, 1999). Este capítulo indica

os procedimentos metodológicos que garantem a cientificidade desta pesquisa.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

O acadêmico propôs uma pesquisa diagnóstico, para explorar o ambiente,

levantar e definir problemas da empresa pesquisada. De acordo com Roesch (1999,

p. 125) para definir que tipo de projeto é mais apropriado para o trabalho, deve-se

olhar seu objetivo.

O trabalho teve caráter quantitativo nas fases de coleta e análise geral dos

dados efetuados por um levantamento descritivo e analisados por meio de

estatística. E aporte qualitativo no planejamento da pesquisa, adequação do

instrumento de coleta de dados, análise descritiva e dinâmica para formular

sugestões a empresa (SORIANO, 2005).

Richardson et all. (1989) dizem que, de forma ampla, pode-se classificar a

pesquisa em dois grandes métodos: o quantitativo e o qualitativo. Eles se

diferenciam principalmente na forma de abordar o problema. Por isso, o método

escolhido precisa ser apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, mas é a

natureza do problema ou o seu nível de aprofundamento que, no fundo, determinará

a escolha do método.

Nível de pesquisa exploratório para identificar a necessidade da empresa e

buscar subsídios na literatura. Nível descritivo, pesquisa de campo com dados da

empresa.

De acordo com Gil (199, p.43), “muitas vezes as pesquisas exploratórias

constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla”. Pesquisas descritivas

têm por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população.

1.3.2 Contexto e Participantes

18

Para realizar a pesquisa, o acadêmico identificou o nível de confiabilidade,

segurança, satisfação com a variedade e preço dos produtos oferecidos pela

empresa, abordando clientes nas cidades do Vale do Itajaí.

Foi utilizado como método de pesquisa o censo, que na ótica de Barbetta

significa o estudo de todas as unidades de uma população. Quando o cálculo do

tamanho da amostra resultar em um valor maior que 80% do tamanho da população,

é recomendável o uso do censo no lugar da amostragem, possibilitando que todos

os elementos da população sejam abordados, que proporcionará o resultado exato

da pesquisa.

1.3.3 Instrumento e procedimentos de coleta de dados

Como instrumento de pesquisa o acadêmico utilizou o método SERVQUAL,

que na ótica de Grönroos (2003, p. 99) é um instrumento para medir a qualidade dos

serviços na percepção dos clientes, tendo como base cinco determinantes:

Tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança e empatia.

Roesch (199, p. 142) define o questionário como principal instrumento

utilizado para pesquisas quantitativas de grande escala, levantando opiniões

políticas ou a preferência do consumidor.

Foram aplicados questionários com perguntas fechadas, de acordo com

Richardson (1999) apresentando respostas fixas e preestabelecidas, sinalizando

alternativa que define suas características, idéias ou sentimentos.

Primeiramente foi efetuado um pré-teste, encaminhando questionários a

duas empresas da região, verificando a efetividade da pesquisa. Após analise do

pré-teste, os questionários foram encaminhados através de visitas efetuadas pelo

supervisor e vendedores aos clientes da GP Pneus para que classifiquem as

perguntas segundo a escala que vai de “Forte Discordância” a “Forte Concordância”.

19

1.3.4 Análise de dados

Conforme os determinantes do método SERVQUAL, Grönroos (2003, p. 99)

afirma com base nos desacordos entre expectativas e experiências referentes aos

atributos, pode ser calculada uma pontuação geral para qualidade.

Análise estatística, pelo meio de médias, análise descritiva geral e dinâmica

dos dados levantados.

De acordo com Soriano (2004, p. 248), análise descritiva procura descrever

diferentes aspectos do problema, agrupando e analisando as respostas de acordo

com suas variáveis, considerando as porcentagens de repostas abertas e fechadas

da mesma faceta.

Já análise dinâmica procura identificar a ligação entre a informação e a

problemática pesquisada, inter-relacionando as perguntas abertas e fechadas,

fornecendo meios para comprovar hipóteses estabelecidas.

A análise da entrevista com o gestor procurou extrair informações

relacionadas ao mercado automotivo focando essencialmente o segmento

pneumático através de experiências e dados coletado pelo mesmo.

20

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Elaborar uma pesquisa diagnóstico para avaliação dos serviços prestados

pela organização é uma tarefa complexa, exige do acadêmico conhecimento das

teorias estudadas, visão sobre o mercado em que a empresa atua e de técnicas e

modelos específicos para a utilização e aplicação em trabalhos de pesquisa. Para

agregar caráter científico ao trabalho, a seguir é apresentada a revisão bibliográfica

necessária para sustentação e credibilidade do trabalho proposto.

2.1 Administração

Para facilitar a compreensão histórica da administração, visualiza-se abaixo

as diretrizes pela qual passou ao decorrer dos anos.

Ano Teorias Administrativas Ênfase

1903 Administração Científica Na tarefa

1909 Teoria da Burocracia Na estrutura

1916 Teoria Clássica Na estrutura

1932 Teoria das Relações Humanas Nas pessoas

1947 Teoria Estruturalista Na estrutura

1951 Teoria dos Sistemas No ambiente

1954 Teoria Neoclássica Na estrutura

1957 Teoria Comportamental Nas pessoas

1972 Teoria da Contingência Na tecnologia Tabela 1: Quando nascem as Teorias do Pensamento Administrativo Fonte: Adaptação de Chiavenato (2000).

A teoria administrativa tornou-se ciência a partir de 1900, período Pós-

Revolução Industrial. Conforme Chiavenato (2004), o primeiro livro sobre

administração foi escrito por Taylor, em 1903, inaugurando assim, a teoria

administrativa. O mesmo autor comenta que o desenvolvimento da administração

21

ocorreu em três etapas distintas no decorrer do século XX: a Era Industrial Clássica,

com a industrialização e o capital financeiro como principal fonte de riqueza; a Era

Industrial Neoclássica, com a transição no mundo dos negócios com o

desenvolvimento tecnológico e mudança ambiental vindos da globalização da

economia; e a Era da Informação, através do capital intelectual como recurso mais

valioso e importante, substitui o capital financeiro.

Para a abertura de uma nova empresa, o administrador precisa adquirir

conhecimentos e habilidades gerais e específicas, pois são importantes para o

sucesso da nova empresa, face à competência dos concorrentes. O sucesso das

empresas deve-se à sinergia que elas apresentam entre as diferentes áreas, onde

os administradores assumem diversas funções para aperfeiçoar os aspectos

gerenciais da organização, destacando-se as áreas da Produção, Financeira,

Marketing e Recursos Humanos.

2.2 Administração Mercadológica

Apesar de encontrar suas raízes ao longo da história da humanidade, o

estudo do marketing surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova

realidade oriunda da Revolução Industrial que causou uma transformação de um

mercado de vendedores para um mercado de compradores. (COBRA, 2006).

Administrar o marketing requer análise completa da situação de uma

empresa. A análise empresarial dos mercados atuais e potenciais, do ambiente de

marketing, de suas forças e fraquezas proporciona dados relevantes para evitar

ameaças e para descobrir atraentes oportunidades. Através do planejamento de

marketing a empresa opta pelas melhores estratégias a fim de alcançar seus

objetivos gerais (KOTLER e ARMSTRONG,1999).

Churchill e Peter (2000, p.5) complementam que o marketing pode ser usado

para desenvolver trocas que visam ou não visam lucros e que, na maioria das vezes,

o marketing é utilizado para ambos os fins.

O marketing é centrado em pessoas e na organização, ou, empresa e

clientes, assim, Kotler e Keller (2006) definem marketing como um processo social

22

por meio do qual, pessoas obtêm o que necessitam e o que desejam com a criação,

oferta e livre negociação de produtos de valor com outros.

Segundo Kotler (1998, p.27), “marketing é um processo social e gerencial

pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da

criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.

Druker, (1998, p.64) reforça que “O propósito do marketing é tornar

supérfluas as atividades de vendas”. Ou seja, o marketing anseia conhecer tão bem

o cliente-alvo a ponto de dispensar o esforço das vendas.

A história do marketing pode ser separada em varias partes. Cobra (2005) a

divide em três partes, sendo:

A era da produção – Até 1925, as empresas de economias desenvolvidas

como Oeste Europeu e Estados Unidos estavam voltadas para a produção, não

havia a preocupação com as vendas ou com o marketing, o foco era na qualidade

dos produtos, onde o que era produzido era consumido.

A era da venda – Entre 1925 e 1950, as empresas estavam orientadas para

dar ênfase à força de vendas, uma vez que as técnicas de produção já estavam

dominadas, a preocupação passou a ser a distribuição de suas mercadorias

excedidas. O foco dos vendedores passa a ser convencer os consumidores a partir

dos benefícios proporcionados pelo produto.

A era do marketing – Após a crise de 1929, com dificuldade para obter

dinheiro, enfraquece o poder de compra dos consumidores, para conquistá-los as

empresas estudaram as necessidades do mercado. As necessidades geradas pela

crise tornaram-se oportunidades para renovar o mercado.

Com a grande evolução do mercado, o conceito de marketing passa por

constantes atualizações. Hoje o marketing também esta relacionado com

preocupações sócio ambientais, ou seja, com a qualidade de vida dos

consumidores.

De acordo com Cobra (1992, p.41), “o reconhecimento das forças

ambientais que agem sobre uma organização é de importância estratégica para

transformar problemas em oportunidades de crescimento”.

A mais recente das definições conceituais de marketing surgiu como

conseqüência de repercussões dos movimentos consumidores mundiais. A partir de

então, Richers (2000, p.5) descreve:

23

O marketing ultrapassou os limites da atuação comercial das empresas para se tornar atividade-irmã das funções sociais e culturais, em apoio a todas as ações humanas que, no meio ambiente, procuram formas de ampliar a fortalecer suas estruturas, as quais podem, por conseguinte, ser usadas como promotoras de um produto, de uma marca e da própria organização.

2.2.1 Funções de Marketing

Para American Marketing Association (apud COBRA,1992, p. 34), “Marketing

é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento,

promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que

satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.”

Hoje o marketing é objeto de interesse de todas as organizações,

fundamental para seu sucesso, sendo lucrativas ou não.

“Na sua forma mais básica, o marketing trata de identificar as necessidades

do consumidor e desenvolver produtos que as satisfaçam. Essas necessidades

mudam constantemente a cada geração” (CZINKOTA et all, 2001, p. 24).

O objetivo do marketing é fazer com que o produto se venda sozinho,

despertar o desejo do produto nos consumidores, tornando o produto ou serviço em

algo necessário. (KOTLER E KELLER, 2006)

O Marketing não é somente vendas, ele é fundamental para a empresa e

“constitui uma informação básica da empresa inteira. Ela é toda vista pelo prisma de

seu resultado final, ou seja, pelo prisma do cliente” (DRUCKER, 1998 p. 56).

Na perspectiva de Cobra (1992, p. 35): O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem satisfação dos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade da vida das pessoas e da comunidade em geral.

McCarthy (1997) argumenta que como consumidores, pagamos pelos custos

das atividades de marketing. Em economias de ponta esses custos chegam a 50

centavos de cada dólar consumido. O marketing afeta muitos aspectos do dia-a-dia

das pessoas, todos os bens e serviços consumidos, lojas, programas de rádio,

televisão, Internet, outdoors entre outros.

24

2.2.1.1 Orientações da empresa para o Mercado

Kotler e Keller (2006) apontam as cinco orientações que as empresas

utilizam para conduzir seus negócios:

a) A orientação de produção argumenta que os consumidores possuem

maior interesse em produtos acessíveis e de baixo custo. Para

alcançar os padrões exigidos pelos consumidores os gestores da área

de produção devem priorizar eficiência, a redução de custos e a

distribuição em massa.

b) A orientação de produto argumenta que os consumidores preocupam-

se com a qualidade, desempenho ou com características inovadoras

apresentadas pelo produto. Nesta linha os gestores responsáveis

desenvolvem produtos com maior qualidade, aperfeiçoando ao longo

do tempo.

c) A orientação de vendas sustenta que as vendas devem ser praticadas

de formas mais agressivas com produtos de pouca procura, seu

objetivo é vender o que fabrica, com a mentalidade de vender mais,

para obter mais consumidores e consequentemente obter maiores

lucros.

d) Orientação de marketing parte do principio de desenvolver os

produtos certos para os seus clientes, e não o de buscar os clientes

certos para os seus produtos. A orientação para alcançar seus

objetivos consiste na eficiência da empresa ao superar seus

concorrentes em vários âmbitos, no cumprimento dos prazos, na

comunicação na criação.

e) A orientação de marketing holístico desenvolve um projeto de

implementação de programas, processos e atividades de marketing,

afim de reconhecer e harmonizar as complexidades de suas

atividades, criando um elo entre os quatro temas do marketing

holístico. O marketing interno (departamento e gerências), marketing

integrado (canais de comunicação, produtos serviços), o marketing

socialmente responsável (ética, meio ambiente, legalidade e

25

comunidade) e o marketing de relacionamento (canal de clientes e

parceiros).

Figura 1. Marketing holístico. Fonte: Kotler e Keller (2006).

2.2.2 Cliente

Gianesi e Corrêa (1996) explicam que no mercado de consumo, existem

dois personagens principais nos processos de compra: o usuário, quem vai consumir

propriamente, e o decisor, quem toma a decisão de compra. Na maioria dos casos

os dois personagens incorporam a mesma pessoa.

Para Kotler e Armstrong (1998) consumidores também são considerados os

indivíduos e famílias que compram bens e serviços para seu próprio consumo.

Kotler (2000, p.110) explana que “clientes são pessoas e organizações que

compram produtos para uso direto ou para incorporá-los a outro produto. Eles não

adquirem os produtos com a finalidade de revendê-los”.

26

Segundo Palmer (2006), os consumidores são aqueles que pagam pelo

serviço ou produto, podendo ser descritos por vários termos, como estudante,

passageiro, assinante, hóspede, freguês, entre outros. Em cada mercado existem

diferentes tipos de clientes, que por sua vez têm necessidades diferentes, isto faz

com que o planejamento de marketing de cada empresa se adapta de acordo com a

demanda do mercado.

2.2.2.1 Comportamento de Compra

“Comportamento do consumidor é a atividade mental e física realizada por

consumidores domésticos e comerciais, que resulta em decisões e ações de pagar,

comprar e usar produtos” (CZINKOTA et all 2001, p. 138).

Kotler (1991, apud COBRA 1992, p. 201) cita que:

Entender o comportamento do consumidor do mercado alvo é tarefa essencial do administrador de marketing, pois o mercado de consumo é constituído por todos indivíduos e domicílios que compram ou adquirem produtos ou serviços para consumo pessoal.

De acordo com Cobra (1992, p. 201), os administradores responsáveis pela

área de marketing devem compreender o comportamento de seus clientes,

agrupando-os em segmentos homogêneos de consumo, para isso “[...] é preciso

identificar os fatores que provocam as maiores influências no comportamento de

compra dos indivíduos.”

Fatores de influência na perspectiva de Cobra (2006):

a) As influências do meio ambiente físico: lugar, pessoa, as coisas,

clima, costumes do ambiente, etc.

b) As influências tecnológicas: as inovações tecnológicas se tornam

obsoletas uma série de bens, as expectativas de inovações

tecnológicas podem retardar a compra etc.

c) As influências econômicas: que podem estimular a compra, como

uma facilidade de crédito etc.: ou que podem inibir a compra, como as

27

restrições de crédito; a inflação, que pode estar diminuindo o poder

aquisitivo dos compradores etc.

d) As influências políticas: o sistema político vigente em um pais poderá

estimular o consumo de certos produtos e inibir o de outros.

e) As influências legais: normas, leis e regulamentos emanados dos

poderes executivo, judiciário e legislativo podem inibir ou estimular a

compra de determinados bens.

Já para Gianesi e Corrêa (1996) existem quatro grupos que influenciam o

consumidor:

Fatores Culturais: referem-se, ao conjunto de valores aos quais uma pessoa

está exposta desde a infância e que são incorporados. Estes fatores dependem

também da subcultura, influenciada pela nacionalidade, grupo racial, religioso e pela

região geográfica.

Fatores Sociais: estes se referem grupos de referência dos consumidores,

que direta ou indiretamente influenciam o comportamento e as atitudes dos

consumidores, a família é a principal referência.

Fatores Pessoais: podem ser divididos em dois subgrupos, fatores

demográficos: idade, ocupação e condição econômica; e fatores psicográficos: estilo

de vida, personalidade e autoconceito. Estes fatores explicam como as pessoas

agem e vivem, descrevendo o que pensam e as ações geradas pela sua forma de

pensar.

Fatores Psicológicos: quatro fatores influenciam o comportamento do

consumidor, a motivação, a percepção, o aprendizado e as convicções e atitudes.

Etapas do processo de decisão de compra Kotler (1991 apud GIANESI, e

CORRÊA 1996, p. 69), são:

28

Figura 2. O modelo de cinco estágios do processo de compra. Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)

Na visão de McCarthy (1997), os mercados são constituídos de pessoas

com dinheiro para gastar. Portanto os padrões de gasto do consumidor estão

relacionados diretamente à renda.

2.2.2.2 Satisfação do Cliente

No decorrer dos anos 80 surge o movimento “Total Quality Management”

(TQM), onde exaltou o tema da Satisfação do consumidor. Desde então o tema vem

sendo discutido com maior freqüência dentro das organizações, tornando-se um dos

principais diferenciais competitivo entre as empresas.

A Satisfação é uma sensação de suprimento do consumidor, um sentimento

de prazer causado por atributos de um produto no decorrer do consumo, superando

as expectativas em relação a experiência. Quando vista do ponto de vista do cliente

é um estado emocional desejado que reforça uma experiência positiva. A Satisfação

garante o bem estar do consumidor, e como conseqüência traz estabilidade a

instituições e agentes sociais e econômicos (OLIVER, 1997).

De acordo com Czinkota et all (2001), para satisfazer as necessidades e

desejos dos consumidores, deve-se estar ciente de cada um dos papéis do

consumidor. Primeiramente o “papel do usuário”, sendo que as características do

produto devem melhor atender suas necessidades e desejos. Em segundo o “papel

Identificação das necessidades

Busca de informações

Avaliação de alternativas

Decisão de compra

Comportamento pós-compra

29

do pagante”: o preço e as condições financeiras devem satisfazer o pagante, do

contrário não acontecerá a venda. Por ultimo o “papel de comprador”, que além de

encontrar a mercadoria procura um meio de encomendar ou adquiri-la. Se o acesso

do comprador estiver restringido, o usuário não terá o produto à sua disposição.

Na ótica de McCarthy (1997), as necessidades e desejos motivam os

consumidores à compra, quando uma necessidade não é satisfeita, ela pode levar a

um impulso, estímulo que encoraja a ação para reduzir uma necessidade. Em boa

parte das compras é resultante de impulsos para satisfazer necessidades.

2.2.3 Mercado

Segundo Kotler e Armstrong (1999), o mercado é formado por um grupo de

consumidores potenciais de um determinado produto. A troca satisfaz as

necessidades e desejos dos consumidores, os recursos para fazer estas trocas

definem o tamanho do mercado.

Para Czinkota et all (2001), mercado é qualquer organização ou um grupo

de indivíduos que tenham recursos para adquirir produtos de uma empresa.

Diferentes grupos de consumidores têm necessidades diferenciadas de produtos,

assim para uma empresa que queira atingir todos os grupos de clientes, deve

analisar as características de cada mercado, segmentar o mercado selecionando um

mercado-alvo onde concentra seus esforços para melhor atender as necessidades

dos consumidores.

Figura. 3. Um sistema de marketing simples. Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p 7).

Indústria (conjunto de vendedores)

Mercado (conjunto de

compradores)

Comunicação

Produtos / serviços

Informações

Dinheiro

30

2.2.4 Concorrência

Concorrência deve estar sobre constante análise, levantando dados

referentes a produtos, preços, canais de distribuição e promoções. Estas

informações podem ser preciosas no momento em que a empresa for planejar suas

estratégias de marketing, tornando a empresa mais competitiva, suas campanhas

mais efetivas, e suas defesas mais sólidas contra ações dos concorrentes (KOTLER

e ARMSTRONG, 1999).

Czinkota et all (2001) argumentam que a busca de informações sobre

concorrentes pode ser tarefa difícil, a maioria das empresas tentam manter suas

estratégias em sigilo, porem muitas dessas informações podem ser encontradas em

publicações de negócios, alertas de vendedores, intermediários e outros

especialistas do setor. Em alguns mercados, clientes ou ex-funcionários podem

explicar quais são as atitudes tomadas pelos gestores das empresas.

Segundo Churchill e Peter (2000, p.52), “[...] concorrência são todas as

organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado

mercado. A concorrência, em vários setores, assume a forma de concorrência pura,

concorrência monopolista, oligopólio ou monopólio”.

2.2.4.1 Análise dos concorrentes

Kotler e Keller (2006) sugerem que após identificar os principais

concorrentes das empresas, deve-se preocupar com suas estratégias, objetivos,

suas forças e fraquezas, para obter uma melhor leitura do segmento em que está

inserida, para melhor posicionar seus produtos ou serviços.

Grupo estratégico é como são chamados os conjuntos de empresas que

praticam as mesmas estratégias em um determinado mercado. Dentro de cada

mercado grupos de empresas diferem-se por sua qualidade de serviços. Suponha

31

que exista dentro de um segmento a classe A, B e C, a empresa deve avaliar em

qual das classes seu produto ou serviço será inserido, para então descobrir quais

são os seus principais concorrentes.

Após identificar seus principais concorrentes e suas estratégias, a empresa

deve buscar conhecer os objetivos que cada concorrente está buscando no

mercado, seja maximização de lucros, diversificação de produtos, tomar pequenas

fatias de mercado, ou simplesmente explorá-lo.

Kotler e Keller (2006) sugerem que as empresas coletem informações de

três variáveis ao analisar seus concorrentes. 1) Participação de marcado: participação de seu concorrente no mercado-alvo. 2) Share-of-mind: percentual de

consumidores que citaram o nome do concorrente ao responder a questão: “Qual o

nome da primeira empresa que lhe vem à mente nesse setor de negócios?”. 3) Participação de preferência: percentual de consumidores que citaram o nome do

concorrente ao responder à questão: “Qual o nome da empresa de quem você

preferiria comprar o produto”. Com base nessas variáveis a empresa monta um

plano de ação em cima das fraquezas e forças das empresas, quem ela deve atacar,

e quem ela deve respeitar.

Depois de analisar cada concorrente, Kotler e Keller (2006) concluem que a

empresa pode focar suas forças para atacar um dos seguintes conjuntos de

concorrentes: concorrentes fortes versus concorrentes fracos, concorrentes

próximos versus concorrentes distantes e concorrentes ‘bons’ versus concorrentes

‘maus’.

a) Fortes versus fracos: em geral a empresas visam atacar os

concorrentes fracos, por exigir menores recursos. Em contra

partida a empresa deve competir com as melhores de igual para

igual, sendo que até os concorrentes fortes possuem fraquezas.

b) Próximos versus distantes: As empresas costumam competir

com os concorrentes que mais se parecem com elas, como se

pode citar a Chevrolet e a Ford, mas também não podem deixar

de identificar os concorrentes distantes, como a Coca-cola

costuma fazer ao citar a água como concorrente.

c) ‘Bons’ versus ‘maus’: A empresa deve servir seus concorrentes

bons e atacar seus concorrentes maus. Os concorrentes bons

são aqueles que seguem as regras do setor, preservam o

32

equilíbrio do setor. Os concorrentes maus arriscam-se em

excesso, investem em capacidade excessiva e tentam comprar

participação em vez de conquistá-la.

2.2.5 Mix de Marketing (4 P’S)

Kotler e Armstrong (1999, p 31) definem mix de marketing como “[...] grupo

de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a

resposta que deseja no mercado-alvo.” O mix de marketing compreende todas ações

da empresa, influenciando a demanda do produto.

De acordo com Churchill e Peter (2000, p 20), “[...] um composto de

marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor

para os clientes e alcançar os objetivos organizacionais”.

Para atingir aos objetivos desejados, o marketing apresenta ferramentas

como o composto de marketing, que se utiliza para criar valor para o cliente e para

que a empresa alcance os objetivos propostos. De acordo com Cobra (1992), o

composto de marketing é dividido em:

a) Produto: consiste em bens e serviços nas suas fases de criação,

introdução, crescimento, maturidade e declínio.

b) Preço: ferramenta fundamental para o sucesso das vendas, ele deve

cobrir as despesas fixas, variáveis e gerar lucro. O preço deve

considerar o mercado e a concorrência. c) Ponto: ponto ou praça de comercialização deve ser estrategicamente

escolhido, para garantir a qualidade na distribuição dos produtos. d) Promoção: objetivo principal persuadir o consumidor, o mercado -

alvo.

Kotler e Armstrong (1999) expõem seus argumentos em relação ao

composto mercadológico:

33

Produto são as ofertas tangíveis das organizações, que necessitam de

qualidade, design, características inovadoras, marca e embalagens diferenciadas

para chamar a atenção dos clientes.

Já o preço deve ser compatível com os benefícios atribuídos ao produto,

analisando seus concorrentes, descontos oferecidos pelos mesmos, formas de

pagamento, condições de crédito entre outros.

A Praça são os locais onde se distribuem os produtos e serviços das

empresas. É importante que as mesmas conheçam os vários tipos de varejistas,

atacadistas, empresa de distribuição física e como estas tomam suas decisões, para

tornar seu produto mais acessível e disponível para os consumidores-alvos.

Promoção inclui todas as atividades que a empresa faz para divulgar,

comunicar e promover seus produtos e serviços ao mercado alvo. Exige programas

de comunicação e promoção de vendas, relações públicas e marketing direto e on-

line.

Um programa de marketing eficaz reúne todos os elementos do mix de

marketing, trabalhando em conjunto através da oferta de valor aos consumidores

para atingir um forte posicionamento nos mercados-alvo (KOTLER e ARMSTRONG,

1999).

Além dos 4 P’s, ainda existem os 4 A’s: análise, adaptação, ativação e

avaliação. A análise é transformar informações importantes para identificar

oportunidades, ameaças e tendências do mercado. A adaptação tem como objetivo

ajustar a oferta da empresa e o mercado. A ativação é o conjunto de ações

destinadas a fazer com que o produto atinja os mercados predefinidos pela

empresa. E por último a avaliação, que são os controles para analisar os resultados

e ajustar informações e dados. (KOTLER, 2000).

Cobra (2006), também evidência a importância dos 4C's para complementar

o composto mercadológico: Cliente, Conveniência, Comunicação e Custo.

Para reter um cliente é preciso oferecer diversas conveniências com o

propósito de tornar este cliente fiel. Uma vez em que o cliente esteja satisfeito é,

teoricamente, um cliente fiel. O difícil é desenvolver um grupo de atividades que

mantenha esse cliente satisfeito, no entanto há uma regra que afirma que um cliente

nunca está totalmente satisfeito. A expectativa do cliente é sempre receber todas as

conveniências possíveis e ser atendido com cortesia e magia.

34

A comunicação é um o momento chave que visa entusiasmar o cliente a

comprar o serviço ou produto. Ela precisa ser objetiva e clara para informar os

principais pontos e dar oportunidade para que o consumidor imagine a oferta,

sentindo-se envolvido e comprometido com a mesma. E por último o custo não pode

superar as possibilidades e expectativas do comprador. Viabilizar um projeto pode

ser conseqüência de um controle bem efetuado de custos.

2.2.6 Ambiente de Marketing

Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), o ambiente de marketing

compreende forças externas ao marketing que dificultam o relacionamento da

administração com os consumidores.

McCarthy (1997) divide o ambiente de marketing em dois grupos:

Micromarketing foca as atividades da empresas individuais, o desempenho, a

tomada de decisão orientada para o mercado a fim de atingir os objetivos da

organização, e satisfazer as necessidades do consumidor ou cliente.

Macromarketing é um processo que dirige o fluxo econômico de bens e serviços

dos produtores aos consumidores, igualando a oferta e a demanda realizando os

objetivos da sociedade.

Palmer (2006) define o ambiente de marketing como conjunto de pessoas,

organizações e forças externas a gestão de marketing que influenciam sua

capacidade de desenvolver e manter trocas bem-sucedidas com os clientes.

Ainda Palmer (2006) avalia o ambiente de marketing em três níveis, o

microambiente, macroambiente e o ambiente interno.

O microambiente de uma empresa compreende os elementos que a

influenciam diretamente, clientes, fornecedores e distribuidores. Em muitas vezes a

empresa pode não estar em contato direto com esses elementos, que por sua vez

35

influenciam suas políticas. Os concorrentes interferem diretamente na posição da

organização em relação ao mercado, fazendo então parte de seu microambiente.

O macroambiente de uma empresa vai além de seu ambiente imediato. Os

fatores macroambientais estão diretamente relacionados a diversos fenômenos, que

representem forças e pressões gerais do que propriamente instituições com as quais

a organização tenha ligações.

Ambiente interno são fatores relativos a funções da empresa. Englobam

funcionários, equipamentos, finanças, responsabilidades funcionais, entre outras.

Figura 4. Ambiente de marketing de uma organização. Fonte: Palmer (2006)

Para Kotler e Armstrong (1999), microambiente consiste em forças próximas

a empresa, fornecedores, canais de marketing, mercado de clientes, concorrentes e

os públicos. Macromarketing consiste em forças sociais maiores, forças

demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.

36

A análise SWOT é denominada por Kotler e Keller (2006), como o estudo

dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças. Envolve a avaliação dos

ambientes externo e interno.

A análise do ambiente externo tem como objetivo reconhecer as novas

oportunidades do mercado. Oportunidades de marketing existem quando a empresa

lucra ao suprir as necessidades dos clientes de determinados segmentos. Kotler e

Keller (2006) citam três fontes principais de oportunidades de mercado. A primeira

restringe-se a oferecer algo em que a oferta seja escassa. A segunda fonte é a

oferta de um produto superior ao existente no mercado. A terceira refere-se a um

produto ou serviço totalmente inovador (novo).

Junto ao ambiente externo as empresas podem sofrer ameaças. Sem ações

de marketing defensivo, tendências ou eventos desfavoráveis desafiam as

organizações que estão expostas ao mercado a sofrer quedas em suas vendas ou

minimização de seus lucros. Após identificar as oportunidades e ameaças que o

segmento enfrenta os gestores verificam a atratividade do negócio.

A análise do ambiente interno tem como foco principal, o melhor

aproveitamento das oportunidades, para isto cada empresa deve determinar

períodos para avaliar suas forças e fraquezas internas, fazendo ajustes quando

necessário, correção de pontos fracos e manutenção dos pontos fortes.

Missão do

negócio

Análise do ambiente interno

(forças e fraquezas)

Análise do ambiente externo (oportunidades e

ameaças)

Estabele-cimento

de metas

Análise SWOT

Feedback e controle

Implementação

Formula-ção de

estratégia

Elabora-ção de

programa

37

Figura 5. O processo de planejamento de unidade de negócios Fonte: Kotler e Keller (2006).

Depois de efetuada a análise SWOT, os gestores estabelecem metas para

descrever objetivos em termos de grandeza e prazo.

2.2.7 Marketing de Serviços

Na visão de Kotler e Armstrong (1999), serviço é toda atividade ou beneficio

intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de

algum bem.

Alguns fatores propiciam o aumento da demanda de serviços, destacam-se

o desejo dos consumidores em melhorar a qualidade de vida, o surgimento de novas

tecnologias, a urbanização, a disponibilidade de mais tempo para o lazer, as

mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho

remunerado e o aumento da sofisticação dos consumidores (GIANESI e CORRÊA,

1996).

As diferentes literaturas apresentam diversas características de serviços,

comparadas aos bens físicos. A maior parte das empresas produz ou fornece uma

junção de bens e serviços oferecidos aos clientes.

Os conceitos sobre qualidade do produto ou processo não se aplicam

integralmente para a prestação de serviços. Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)

citam três características principais que a distinguem: intangibilidade,

heterogeneidade e inseparabilidade.

Essas características são apresentadas sob o ponto de vista de vários

autores como um conjunto de características, e resumindo a abordagem de autores

como Kotler (2000), Grönroos (1995.) e Gianesi e Corrêa (1996), pode-se observar

que as características dos serviços têm as seguintes peculiaridades:

a) Intangibilidade: serviços não podem ser medidos, contados, testados ou

verificados antes da venda para garantir a qualidade, intangibilidade por natureza

não se pode mensurar a uniformidade das especificações de produção.

b) Produção e consumo simultâneos: os serviços não podem ser

estocados, com isso a verificação de sua qualidade acontece no exato momento do

38

consumo. Esta característica diz respeito à simultaneidade do serviço em relação ao

produto e consumo.

c) Participação do cliente: o serviço só é produzido a partir do momento

que o cliente o requisita, pois o mesmo participa do processo de produção. O grau

de contato entre cliente e empresa é muito maior do que na produção de bens.

Alguns autores discutem também a heterogeneidade dos serviços, onde

consideram que um serviço prestado a um cliente não será exatamente igual ao

serviço para o próximo cliente, pois cada resultado dependerá da interação do

envolvido, causando uma variabilidade, que dificulta a padronização da qualidade do

serviço a ser oferecida.

2.2.7.1 Qualidade dos Serviços

A qualidade em serviços consiste nas características dos serviços prestados

que vão ao encontro das necessidades do cliente e, dessa forma, proporcionam a

sua satisfação em relação ao serviço. O cliente, neste contexto, é a pessoa que

sofre o impacto do serviço ou atendimento, podendo ser interno (dentro da mesma

organização) ou externo (de fora da organização prestadora de serviço) (MOREIRA,

2005).

No que se refere à qualidade do serviço, Kotler & Armstrong (1993), deixam

claro que esta é uma das principais (se não a principal) formas de uma empresa se

diferenciar no mercado.

O Modelo de Análise do Gap da Qualidade teve sua origem nos estudos

realizados por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), e sua proposta era analisar as

fontes dos problemas da qualidade, auxiliar os gerentes a compreender como a

qualidade do serviço pode ser melhorada e encontrar respostas às seguintes

dúvidas: como os consumidores avaliam a qualidade de um serviço; se os serviços

são avaliados de forma global ou parcial; quais são as dimensões de um serviço e

se estas dimensões diferem de acordo com o segmento do serviço.

É apresentado na figura 6 o modelo de Gap de Qualidade de serviços

sugerido Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990).

39

Figura 6. Modelo Gap de Qualidade dos Serviços. Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990).

− Gap 1 – é a discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial,

ou seja é a qualidade avaliada como ponto forte pelos executivos, mas com baixa

qualidade na prestação.

− Gap 2 – aborda a diferença entre a percepção gerencial das expectativas dos

clientes e as especificações de qualidade dos serviços, ou seja, é o fornecimento de

baixa qualidade, mesmo com a empresa possuindo procedimentos adequados.

− Gap 3 – refere-se a razão entre os padrões e especificações da empresa e o que

realmente é fornecido ao cliente.

− Gap 4 – representa a discrepância entre a promessa realizada pelos meios de

comunicação externa e que realmente a empresa fornece.

− Gap 5 – é representado pela diferença entre a expectativa do cliente e a sua

percepção do serviço, podendo ser também definido como resultante da função

entre os quatros primeiros gaps.

40

Ao final do processo conclui-se que os serviços considerados de alta ou

baixa qualidade dependem da visão dos consumidores em relação ao desempenho

dos serviços com as suas reais expectativas.

2.2.7.2.1 Gerenciamento de marcas de serviços

Mundialmente as marcas mais conhecidas são de serviços, gerenciamento

dessas marcas conquista reputação de especialistas em seus segmentos, e tornam-

se espelhos para as demais empresas. Kotler e Keller (2006) relevam a importância

da estratégia de diferenciação de marca para fortalecer a imagem do produto ou

serviço.

Gerenciar marcas a partir da diferenciação esta cada vez mais difícil, uma

vez que os consumidores vêem os serviços prestados pelas empresas cada vez

mais homogêneos, passando a visar menos as marcas e mais os preços. O grande

desafio é introduzir inovações continuas alcançando vantagem temporária sobre

seus concorrentes, pelo fato dos serviços serem facilmente copiados.

Desenvolver estratégia de marca para serviços é fundamental no momento

em que as empresas irão desenvolver hierarquias e um portfólio de marca que

possibilitem posicionamento e foco em segmentos de mercados distintos.

Estabelecer programas de comunicação de marketing, imagem para reforçar ou

complementar as ofertas do serviço, fazer com que o cliente veja além da prestação

de serviço, identificando-se com a personalidade da marca.

2.2.7.2.2 Gerenciamento dos serviços de suporte e assistência ao produto

O gerenciamento dos serviços de suporte e assistência ao produto está

relacionado diretamente à satisfação e às necessidades dos clientes. A empresa

deve identificar as reais necessidades dos clientes para elaborar um programa de

serviço de suporte e assistência ao produto, tendo como base três preocupações

específicas apresentadas pelos clientes (KOTLER E KELLER, 2006).

41

a) Confiabilidade e freqüência dos defeitos. O consumidor tolera que

o produto quebre uma vez, mas não duas ou três em um

determinado tempo.

b) Demora. Quanto mais longo for o tempo ocioso, maior será o custo.

O serviço deve proporcionar segurança, agilidade no conserto do

equipamento, ou no mínimo o empréstimo de um substituto.

c) Custos extras de manutenção e reparo. Quanto dinheiro será

gasto com manutenção e reparos.

Esses fatores são relevantes para o consumidor que solicita dados

concretos no momento em que irá escolher seu fornecedor. O cliente tenta mensurar

o custo ao longo do tempo, que é nada mais que a soma da compra do produto,

manutenção e reparos, menos o valor obtido pelo descarte.

As empresas precisam pensar na elaboração do produto e ao mesmo tempo

na projeção do mix de serviço que abrange os serviços de pré-venda na qual facilita

e aumenta o valor dos serviços, e os de pós-venda, departamentos de serviços ao

cliente, serviços de reparo e manutenção.

2.2.7.3 As percepções dos clientes em relação aos serviços

Uma das formas de se administrar a qualidade de um serviço prestado é

considerá-la do ponto de vista dos clientes. Para Grönroos (2003), os consumidores

escolhem prestadores de serviços comparando as percepções que têm do serviço

recebido com o serviço esperado, o que é chamado de qualidade de serviço

percebida. Bons resultados na Qualidade de serviços percebida são obtidos quando

os serviços recebidos atendem ou excedem às expectativas dos clientes.

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) afirmam que não basta apenas

compreender a importância de fornecer serviços de Qualidade, é preciso que haja

um processo continuo de monitoração das percepções dos clientes sobre a

Qualidade do serviço, identificando as causas das discrepâncias encontradas, e

adoção dos mecanismos adequados de melhoria.

42

De acordo com Gianesi e Corrêa (1996), as expectativas do cliente são

influenciadas pelos quatro fatores seguintes.

a) Comunicação boca a boca: recomendações feitas por clientes que já

experimentaram o serviço a potenciais clientes que se baseiam e

formam expectativas a partir de suas indicações.

b) Experiência anterior: representa o conhecimento do serviço, com base

em experiências anteriores.

c) Comunicações externas: formas de comunicação utilizadas para

divulgar a empresa, como propaganda, treinamento de cliente entre

outras, antes ou no decorrer do serviço prestado.

d) Necessidades pessoais: são os principais formadores das

expectativas.

Na figura abaixo pode ser visualizado o modelo de formação das

expectativas dos clientes mencionado acima.

Figura 7. Fatores que influenciam a formação das expectativas do cliente Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)

Reforçando a idéia de Gianesi e Corrêa (1996) no qual a comunicação boca

a boca, experiências anteriores e as comunicações externas, somadas as

necessidades pessoais formam a expectativa dos consumidores.

Comunicação boca a boca

Necessidades pessoais

Experiência anterior

Comunicações externas

Expectativa do cliente

43

2.2.7.4 Avaliação da Qualidade dos Serviços

“A avaliação que o cliente faz, durante ou após o término do processo, se dá

através da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele

percebeu do serviço prestado” (GIANESI, 1996, p. 79).

Figura 8. Avaliação da qualidade do serviço

Fonte: Gianesi e Corrêa (1996)

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) desenvolveram um instrumento para

avaliar a percepção dos clientes em relação ao serviço prestado, denominado

SERVQUAL, que se baseia em cinco critérios.

a) Confiabilidade: capacidade de prestar serviços de forma confiável,

precisa e consistente;

b) Responsividade: disposição a prestar serviço prontamente e auxiliar

os clientes;

c) Confiança: conhecimento e cortesia dos funcionários, transmitir

confiança, segurança e credibilidade;

Expectativas do cliente antes da

compra do serviço

Percepção do cliente sobre o serviço

prestado

Processo do

serviço

Resultado do

serviço

Expectativas excedidas

Expectativas atendidas

Expectativas não atendidas

Qualidade ideal

Qualidade satisfatória

Qualidade inaceitável

44

d) Empatia: atendimentos personalizados, individuais a cada cliente,

facilitando o acesso e a comunicação entre ambos;

e) Tangíveis: aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos

funcionários e dos materiais de comunicação.

Estes são os cinco determinantes da qualidade, em que os clientes fazem o

julgamento sobre a qualidade dos serviços prestados.

Gianesi e Corrêa (1996) propõem um conjunto de critérios de avaliação do

serviço, integrando diversas abordagens de autores, apresentado na Figura 9.

Figura 9. Os critérios de avaliação da qualidade do serviço.

Fonte: Gianesi e Corrêa (1996) Conforme Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), independentemente do

tipo de serviço analisado, o critério confiabilidade é o de maior importância dentre as

cinco dimensões propostas. Em seqüência os critérios segurança, responsividade e

tangíveis. A empatia é o critério de menos expressão entre os citados, Zeithaml,

Parasuraman e Berry (1990) afirmam que as pesquisas realizadas resultam em tais

conclusões. A correlação da empatia com a qualidade geral do serviço, é também o

fator de menor importância em comparação aos demais, apesar do fator não poder

ser considerado sem importância.

Já para Gianesi e Corrêa (1996), o determinante tangível avaliado como

uma das ultimas importância para Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), em função

45

da característica intangível dos serviços, o que dificulta uma rápida avaliação, os

clientes primeiramente dão atenção aos aspectos tangíveis, que são mais facilmente

percebidos.

2.2.8 Escala SERVQUAL

A escala SERVQUAL, conhecida também como instrumento, ferramenta ou

modelo SERVQUAL foi desenvolvida por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988),

para a avaliação da qualidade percebida pelos clientes através da medição do Gap 5

do modelo da qualidade em serviços.

A SERVQUAL é composta por itens que ponderam os cincos determinantes

da qualidade, que são: confiabilidade, aspectos tangíveis, determinantes segurança,

responsividade e empatia. Para cada determinante são feitas perguntas visando

verificar as expectativas prévias dos clientes e suas percepções.

A utilização da ferramenta está estruturada em duas etapas: uma para

delinear as expectativas dos clientes em relação ao serviço, formada por 22

afirmativas que estão relacionados aos cinco determinantes da qualidade. Na outra

etapa, são julgados os 22 itens, que medem as percepções dos clientes. Cada

afirmativa é avaliada em uma escala de 7 pontos, onde os extremos são definidos

como “Discordo Totalmente” e “Concordo Totalmente”. Ao final, uma pontuação final

é gerada pela diferença entre as percepções e expectativas registradas, sendo

(Percepção - Expectativa => P - E, ou GAP 5).

A escala SERVQUAL foi desenvolvida em diversos setores. Maleável ela se

torna aplicável a todos os tipos de organizações e ramos de serviços, se necessário

permite inclusão e adaptações, como sugerem os próprios autores, que em

trabalhos posteriores ao da SERVQUAL, editaram itens específicos, melhorando a

estrutura de alguns itens e substituindo alguns outros, a fim de obter melhores

propriedades psicométricas, tornando a escala mais fidedigna e válida

(PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY, 1991).

46

O instrumento SERVQUAL pode ser utilizado como forma de diagnóstico

para identificar, os pontos fortes e fracos da empresa, levando em consideração a

cinco dimensões da qualidade, servindo como base para constantes melhorias.

2.2.9 Sistemas de informações de Marketing (SIM)

“O sistema de informações de marketing (SIM) é constituído de pessoas,

equipamentos e procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e distribuem

informações necessárias, atuais e precisas para que os profissionais de marketing

possam tomar suas decisões”. (KOTLER e ARMSTRONG, 1999, p.73.)

Segundo Cobra (2006), o SIM demonstra o apoio para o planejamento

mercadológico e verifica o desempenho em marketing. O SIM se torna parte dos

sistemas de pesquisa de mercado, fornece informações quantitativas e qualitativas

necessárias para planejar as estratégias de marketing. Fornece também insumos

para o planejamento de vendas. Para alimentar seu banco de dados o SIM busca

informações disponíveis no mercado, entre elas: fontes humanas, documentais e de

percepção.

a) Fontes humanas: adquiridas através de distribuidores, consumidores,

fornecedores e órgãos do governo ligados ao operacional da

empresa.

b) Fontes documentais: constituídas através de documentos publicados,

fontes externas e através de fontes internas da empresa como dados

e relatórios elaborados pelos departamentos, contabilidade,

administração de vendas, contas a pagar, a receber entre outros.

c) Fontes de percepção: há três tipos de percepção, sensorial, física e

intuitiva. A percepção sensorial se dá pelos cinco sentidos, visão,

audição, tato, olfato e paladar. A percepção física identifica-se através

de objetos físicos. E a percepção intuitiva está relacionada a

percepção holística, de todos os fatos ocorridos em volta da empresa.

47

Kotler e Armstrong (1999) complementam a visão de Cobra. O SIM tem

inicio e fim com os gerentes de marketing. Primeiramente o SIM interage com estes

gerentes com a finalidade de identificar suas necessidades de informação. Em

seguida, são processados dados e transformados em informações úteis de acordo

com registros internos da empresa, atividades de inteligência e pesquisa de

marketing. Ao final as informações só têm valor quando o SIM as distribui para os

gerentes, que utilizam para tomar melhores decisões.

Churchill e Peter (2000) abordam uma forma tradicional de sistema de

informações de marketing; o sistema de apoio a decisões de marketing (SADM) é

uma coleção coordenada de dados, ferramentas de sistema e técnicas com software

e hardware de apoio, na qual a organização agrega e interpreta informações

relevantes e as transforma em um apoio para a tomada de decisões gerenciais.

Deste modo, o SADM não só proporciona informações, ele auxilia os responsáveis

durante o processo de tomada de decisões.

O sistema de apoio a decisões de marketing requer três tipos de programas:

a) Software de gerenciamento de banco de dados para qualificar e

recuperar dados de fontes internas e externas;

b) Software de gerenciamento de base de modelos com rotinas para

manipular os dados de forma interessante para os profissionais de

marketing;

c) Um sistema de diálogo que permita aos profissionais de marketing

explorar o banco de dados e usar os modelos para produzir relatórios

que abordem seus temas de interesse.

Cobra (2006) ainda ressalta que o SIM proporciona dados relativos a

concorrência sobre os fatores mercadológicos.1- Imagem da empresa diante da

concorrência; 2- produtos: vantagens e limitações da empresa diante da

concorrência; 3- mercado e segmentos cobertos pela empresa e concorrência; 4-

comportamento do consumidor diante da empresa e da concorrência; 5- relações

com intermediários da empresa e concorrência; 6- propaganda da empresa e

concorrência; 7- promoção de vendas da empresa e concorrência; 8- merchandising

da empresa e concorrência; 9- embalagem da empresa e concorrência; 10- venda

pessoal da empresa e concorrência; 11- preços da empresa e concorrência; 12-

48

distribuição física da empresa e concorrência; 13- novos produtos da empresa e

concorrência; 14- eficácia gerencial interna da empresa e concorrência; 15- relação

com os fornecedores da empresa e concorrência, e outros aspectos; 16-

participação de mercado da empresa e concorrência e emrpesa.

2.2.10 Pesquisa de Marketing

Conceitualmente, Kotler (1998) define que a pesquisa de marketing é o

planejamento, coleta, análise e apresentação sistemática de dados e descobertas

relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma

empresa. De acordo com a American Marketing Association (apud KOTLER, 1998,

p. 62),

Pesquisa de marketing é a função que integra o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing por meio de informação – informação usada para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing, gerar, refinar e avaliar a ação do marketing, monitorar o desempenho de marketing, e aperfeiçoar o entendimento de marketing como um processo. Pesquisa de marketing especifica a informação necessária destinada a estes fins; projeta o método para a coleta das informações, gerencia e implementa o processo de coleta, analisa e comunica as respostas e suas implicações.

Segundo Churchill e Peter (2000), a definição da AMA traz três pontos

importantes que valem destacar: o primeiro é que a pesquisa de marketing está

inserida num contexto bastante amplo, pois pode estar relacionada a todas as fases

do marketing de produtos e serviços; o segundo é que ela tem um enfoque dirigido à

sistemática de coleta, registro e análise de dados; o terceiro diz respeito ao requisito

implícito de que os dados são objetivamente e precisamente coletados, registrados e

analisados.

Mattar (2001, p 15) define a pesquisa de marketing como:

A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controlada, empírica e critica de dados com o objetivo de descobrir e ou descrever fatos e ou de verificar a existência de relações presumidas entre fatos ou variáveis referentes ao marketing de bens, serviços e idéias, e ao marketing como área de conhecimento de administração.

49

O processo de pesquisa de marketing consiste em quatro etapas de acordo

com Kotler e Armstrong (1999):

Figura 10. O processo de pesquisa de marketing. Fonte: Kotler e Armstrong (1999).

2.2.11 Database marketing

O database marketing figura como uma importante ferramenta estratégica

como suporte do marketing de relacionamento.

Database é uma tecnologia da informática que esta equipada para

administrar uma grande quantidade de dados, personalizando interação e a

comunicação com cada cliente. Uma das vantagens da aplicação do database

marketing é a capacidade de identificar e selecionar os segmentos de mercado,

possibilitando a redução do poder de barganha do cliente, ao dar valor extra ao

produto ou serviço (COBRA, 2006).

Na ótica de Vavra (1993), o foco principal do database marketing é unir

eletronicamente a empresa e o consumidor. Em sua concepção, um database bem

desenvolvido pode ajudar a programar as atividades de retenção do cliente de várias

formas:

a) Possibilita ao profissional de marketing maior facilidade de identificar

seus clientes mais importantes, e de apresentar a eles ofertas

produtos e/ou serviços que sejam adequados ao seu perfil;

b) Permite aos gestores de marketing interagir com os clientes de uma

forma mais personalizada;

c) Permite a monitoração de mudanças nos padrões de compra;

Definição do problema e dos

objetivos da pesquisa

Desenvolvimento do plano da

pesquisa para coleta de

informações

Implementação do plano de pesquisa coleta e analise de

dados

Interpretação e apresentação dos

resultados

50

d) Possibilita à empresa o estabelecimento de programas de

recompensa para seus clientes mais fiéis, que ajudem a reforçar a

lealdade à marca;

e) Facilita o desenvolvimento de novos produtos a partir das

características levantadas dos consumidores da empresa.

Ainda segundo Vavra (1993), o database marketing pode ser usado para

uma variedade de atividades práticas de marketing, entre elas:

a) Segmentação da base de consumidores, de acordo com a freqüência

de compra, ocasiões de uso e preferências de compra.

b) Ajuste dos programas de marketing às necessidades individuais de

consumidores.

c) Maior suporte às operações de serviço, tornando o banco de dados

disponível aos responsáveis no memento em que elas estiverem

interagindo com os consumidores.

Hedgcock (1998) considera o database marketing como parte de um sistema

onde as atividades de marketing operam de maneira inter-relacionada, tendo por

foco principal o consumidor, e interagem continuamente entre si e com os clientes,

de modo a melhorar o processo de atendimento ao cliente.

2.2.12 CRM – Gestão de Relacionamentos com Clientes

A concorrência é acirrada e a dificuldade de fidelizar clientes é cada vez

maior. As empresas devem direcionar seus esforços para manutenção das relações

com a sua carteira de clientes, do que na forma como são capazes de seduzir

potenciais clientes. O custo de aquisição de um novo cliente na visão de Oliveira

(2000) é de cinco a dez vezes mais caro do que reter os atuais.

Na mesma linha de raciocínio de Oliveira, Zeithaml e Bitner (2000) concluem

que o custo para manter os atuais clientes é menor do que atrair novos, só que para

51

isso a organização deve manter uma base de clientes envolvidos com a empresa

que sejam lucrativos, e para alcançar esse objetivo a organização tem que garantir,

satisfação, retenção e melhoria das relações com os clientes.

Grönroos (2001) explica que a organização deva considerar os objetivos das

partes envolvidas, os diversos stakeholders com que estabelece relações. Segundo

o autor é a principal influência do sucesso nas relações que se estabelecem com os

clientes. Para a organização ser capaz de melhorar as relações que estabelece com

os atuais clientes, Brito (2000, p.71) exige que passe a encarar cada cliente “como

um caso específico, com características, necessidades e expectativas próprias que,

como tal, deverá ser objeto de um tratamento individualizado”.

Figura 11. Diferenças entre marketing de massa e individualizado. Fonte: Swift (2001).

Um relacionamento individualizado exige não apenas um conhecimento do

cliente, mas também a capacidade de capturar informações, analisá-las e reagir

rapidamente às necessidades dos clientes. Com estas informações, a empresa é

capaz de examinar as melhorias de lucro e tomar decisões sobre quais os clientes

que a empresa deve tentar reter (SWIFT, 2001).

Para Peppers e Rogers (1999), a empresa a partir das informações que

obteve sobre o cliente é mesmo capaz de customizar os seus produtos e/ou serviços

52

à medida de cada cliente. Conhecendo bem os clientes a empresa pode mesmo

aumentar o número de vendas cruzadas e reduzir aos custos de transação.

A Gestão de Relacionamentos com Clientes “está totalmente dependente

de um local centralizado de dados detalhados sobre clientes, seus comportamentos

e preferências, incluindo detalhes específicos sobre a privacidade de dados: O data

warehouse” (SWIFT, 2001, p.65), que permite estabelecer um relacionamento

individualizado, não só através do modo como a empresa comunica, mas também

na forma como cria produtos e serviços.

2.2.13 Marketing one-to-one

Peppers e Rogers (2001) argumentam a importância das empresas

redescobrirem o marketing one to one, uma técnica já utilizada no inicio do comércio,

na qual os comerciantes conheciam seus consumidores pelo nome, onde viviam,

quais produtos necessitavam e em quais circunstâncias. Para os consumidores que

davam valor ao negócio os comerciantes faziam o possível para personalizar seus

produtos ou serviços a fim de adequar as necessidades de sua clientela.

Nos dias atuais as empresas em vez de vender para clientes, vendem

para mercados; em vez de buscar a participação dos clientes buscam participação

de mercado; em vez de criar vínculo com os clientes, procuram oferecer descontos

para aumentar suas receitas. Peppers e Rogers (2001) afirmam que a organização

deve buscar uma relação personalizada, do modo que convença os clientes a

continuar fazendo negócios com a empresa e que mudar para o concorrente torne-

se inconveniente.

A idéia do marketing one to one proposta por Peppers e Rogers (2001) é

mostrar as organizações como melhor atender as necessidades dos clientes, assim

esta organização poderá atender os consumidores melhor do qualquer um

concorrente fazendo com que a lealdade torne-se um fator relevante para o

consumidor e que a troca de marca não seja conveniente.

(...) que a fidelidade traga conveniência para ele, o cliente... cliente fiel é mais barato. É verdade. Mas isso vale para os dois lados, ou seja, também

53

é verdade para o cliente. Para ele é mais barato manter-se fiel à empresa, porque sempre existe o custo da troca... Satisfação não traz fidelidade, necessariamente. Clientes satisfeitos mudam desde que não haja custo nessa mudança. O que garante a fidelidade é inconveniência de mudar (PEPPERS E ROGERS 2001 p.14).

O marketing one to one envolve o monitoramento das operações de clientes

individuais ao longo do tempo, em todas as linhas de produtos ou serviços, o que

exige uma grande sintonia entre dados e processos. Isso desafia a estrutura

existente dos canais de distribuição tanto que a gerência de uma iniciativa one to

one séria pode significar repensar a estrutura organizacional, os sistemas de

informação, Peppers e Rogers (2001) afirmam que o orçamento e a melhor forma

de remunerar os vendedores. Tudo isso porque o marketing one to one depende

tanto da integração das várias áreas da empresa. O processo claramente envolve

toda a empresa num esforço de tratar cada cliente o mais individualmente possível

em todos os processos, departamentos e divisões da empresa. Por isso dizemos

que para uma empresa ser séria em marketing one to one, ela deve converter-se em

uma empresa one to one. O autor acima afirma que muitas empresas que hoje fazem sites de

comércio eletrônico estão deixando de se concentrar naquilo que provavelmente é o

maior fator de rentabilidade on-line: construir relacionamentos duradouros com

clientes, individualmente. Esse autor ressalta que, para obter um retorno de seus

investimentos, é necessário aliar o imenso potencial da Internet de incrementar

negócios à sua eficiência de tratar os clientes de forma individual.

Ainda Peppers e Rogers (2001) indicam quatro etapas para o processo de

implementação de uma estratégia de marketing one to one:

1 – Identificar seus clientes. É fundamental conhecer clientes o mais

detalhadamente possível. Não apenas o nome e o endereço, mas tudo o que puder

conseguir através de todos os pontos de contato. É importante conhecer e lembrar

de cada cliente individualmente, e ligar as informações sobre esse cliente na

empresa inteira, durante todo o tempo de relacionamento. Se a empresa não estiver

cadastrado a maioria de seus clientes mais valiosos, não estará pronta para dar

inicio ao marketing one to one.

2 – Diferenciar seus clientes. Há duas maneiras de diferenciar os clientes:

pelo nível de valor que representa e pelas diferentes necessidades que tem de

produtos ou serviços. O próximo passo para diferenciar seu cliente é: priorizar seus

54

esforços e aproveitar o mais possível de seus clientes de maior valor e personalizar

o comportamento de sua empresa, baseado nas necessidades individuais de seus

clientes. Evidente que isso implica em estabelecer algum tipo de critério de

estratificação, modelo de lucratividade ou medida de valor dos clientes. Pode

significar também que a empresa deve começar categorizando os clientes por suas

diferentes necessidades e, preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma

diferente.

3 – Interagir com seus clientes. Melhorar a eficiência e a eficácia de suas

interações com clientes. Deve-se buscar a maneira mais barata e autorizada de

interação, mas também a mais útil em termos de produção de informação que se

possa ajudar a fortalecer suas relações com os clientes. Toda interação deve

organizar dentro do contexto de todas as outras interações com aquele cliente. Cada

conversa com seu cliente deve iniciar-se onde a ultima conversa terminou, não

importando o horário que ela ocorreu, através do call Center, da Web, ou no

escritório do cliente quando visitado por um vendedor. A etapa de interação está

muito ligada a de diferenciação e a de personalização. É importante um processo de

utilização dos feedbacks de um cliente em particular para que seja possível

identificar quais são as necessidades específicas daquele cliente.

4 – Personalizar. Alguns aspectos de relação entre empresa e cliente, com

base nas necessidades que ele tem e no valor que representa. Para incentivar um

cliente em um Relacionamento de Aprendizagem, a empresa precisa adaptar-se as

necessidades individuais expressas pelo cliente. Isso pode significar a

personalização geral de um produto manufaturado. Para uma empresa ser

verdadeiramente one to one, seus produtos ou serviços devem ser capazes de tratar

um cliente particular de forma diferente. Um engano comum a respeito do marketing

one to one, é que cada cliente deve ter uma oferta ou mensagem singular. É um

objetivo a ser seguido, entretanto, o que one to one significa, é simplesmente tratar

clientes diferentes de forma que isso seja significativo para os clientes de forma

individual.

Esses quatro princípios se sobrepõem, aplicados de formas diferentes,

podem ser usados como um checklist para por em prática virtualmente qualquer

iniciativa de CRM. Assim, os princípios estão sendo seguidos na ordem

correspondente a crescente complexidade e obtenção de beneficio para a empresa.

55

Com isso, essas etapas podem ser utilizadas como grande referência para guiar

seus esforços na implementação de um programa de marketing one to one.

56

3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Nesta seção são descritas as demonstrações dos resultados do trabalho de

campo, iniciando pela caracterização da organização, apresentação dos resultados

e conclusões da pesquisa de campo.

3.1 Caracterização da Empresa

Nesta seção é apresentada uma breve caracterização da GP Pneus Ltda.

com informações necessárias para as respostas dos objetivos propostos,

destacando-se informações referentes ao histórico, missão, visão, objetivos,

produtos e fornecedores, clientes e concorrentes.

3.1.1 Histórico

Com a abertura do mercado brasileiro e a consolidação do Mercosul, em

1996 surge no Rio Grande do Sul a empresa GP Pneus, relacionando suas iniciais

com os Grandes Prêmios de Fórmula I, vinculando a importância dos pneumáticos

nessas competições.

Inicia-se as atividades com um acordo em nível Mercosul com a empresa

Argentina FATE SAICI – Sociedade Anônima Industrial Comercial e Imobiliária, de

onde é efetuada a primeira importação de pneus para automóveis, caminhões e

máquinas agrícolas.

Em 1999, a linha de pneumáticos é incrementada pela CONTINENTAL,

pneus de tecnologia alemã, onde a empresa passou a ser distribuidora para as

regiões Centro e Noroeste do Rio Grande do Sul.

Hoje a GP Pneus atua nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina,

Paraná, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, consolidando-se uma empresa forte no

mercado de pneumáticos.

57

3.1.1.1 Visão, missão e valores

Missão:

Comercializar pneus atendendo as múltiplas necessidades de nossos

clientes, com o objetivo de proporcionar, segurança, conforto e economia. Prestar

um serviço de excelente qualidade visando aumentar a segurança e o tempo de vida

útil dos produtos e serviços prestados pela GP Pneus.

Visão:

Ser vista como uma organização socialmente responsável, reconhecida no

mercado brasileiro como a melhor fornecedora de produtos e serviços, no segmento

de pneumáticos. Com um quadro funcional motivado e qualificado, trabalhando em

um ambiente onde se pratica a comunicação de forma adequada e transparente.

Valores:

a) NOSSO BOM NOME

- Conduzir nossos negócios dentro do mais elevado padrão ético e legal.

- Firmar nosso nome como sinônimo de excelência

- Operar em nível nacional como uma corporação socialmente

responsável

b) NOSSOS CLIENTES

- Ouvir e responder rapidamente as necessidades e expectativas dos

nossos clientes.

- Valorizar de forma irrestrita o consumidor de nossos produtos e

serviços.

- Assegurar o mais alto padrão de qualidade de produtos e serviços

c) NOSSOS FUNCIONÁRIOS

- Tratar de todos os colaboradores e suas idéias com dignidade e

respeito, e recompensar a iniciativa e a realização.

- Estimular o desenvolvimento dos nossos funcionários através de

orientação e treinamento.

d) NOSSOS ACIONISTAS

58

- Funcionar como uma organização orientada para os negócios

- Garantir contínua valorização dos acionistas através do aumento de

rendimentos lucrativos e sustentáveis

- Ser distribuidor com o mais baixo custo dentre nossos maiores

competidores em todo o Brasil.

3.1.2 Estrutura Organizacional

Figura12. Organograma da GP Pneus.

Fonte: Dados primários.

Financeiro

Comercial

Diretor Presidente

Administrativo

Supervisor Regional Supervisor Regional

Vendedores

Gerentes das Unidades

59

3.1.3 Produtos Comercializados

A GP Pneus trabalha com linha de produtos das empresas FATE,

Continental e Mitas, com um mix variado de pneus para automóveis, motos,

camionetas, caminhões e máquinas agrícolas.

3.1.4 Principais Clientes

De acordo com os dados secundários da organização foram identificados

três clientes de maior expressão no raio de atuação da filial, situados em Itajaí,

Jaraguá do Sul e Brusque.

3.1.5 Principais Fornecedores

Figura 13. Logotipo da FATE

Fonte: Dados secundários

A Fate detém alguns recordes absolutos em matéria de pneus no seu país

de origem, a Argentina. É a primeira a introduzir no mercado argentino o pneu radial,

o pneu de tamanho baixo e o pneu com uma estrutura em aço. Líder na América

Latina, esta empresa fundada em Buenos Aires em 1940 exporta quase metade da

sua produção de pneus para os Estados Unidos e Europa.

Os pneus argentinos estão à altura das normas impostas pelos maiores

fabricantes: Uma aderência à estrada impecável, em piso seco ou molhado; uma

discrição notável devida ao modo silencioso de rodar. Concebidos segundo dois

princípios fundamentais, o prazer e o conforto, os pneus Fate estão presentes nas

60

fábricas da Peugeot, Renault, Volkswagen, Ford e Mercedes Benz. A linha de pneus

de automóveis AR valeu à Fate, em 1995, o prêmio das Nações Unidas para a

“Excelência e inovação tecnológica”.

Figura 14. Logotipo da Continental.

Fonte: Dados secundários.

Atualmente, um veículo em cada quatro fabricado na Europa é equipado de

origem com pneus Continental. Sediada em Hanôver na Alemanha, a Continental

A.G. ocupa a quarta posição no mercado mundial dos pneus, com mais de quarenta

fábricas, centros de investigação, bem como pistas de ensaio em todo o mundo. A

empresa concentra mais de metade dos seus recursos na fabricação de pneus para

todo o tipo de veículo, classe e velocidade.

A inovação e a segurança são os princípios fundamentais desta marca que

assinou em 2002 um "acordo" com um dos seus concorrentes, a Bridgestone, para

impulsionar a concepção do pneu run-flat.

As parcerias com fabricantes de prestígio tais como a Daimler-Benz e a

Porsche, permitiram à Continental estabelecer vários recordes mundiais de

velocidade nas corridas do Grande Prêmio.

Figura 15. Logotipo da Mitas.

Fonte: Dados secundários.

A empresa MITAS é uma das mais antigas e importantes indústrias no ramo

de produtos de borracha. Em 1908 foi fundada a empresa com o nome de Rubena e

que iniciou suas atividades fabricando produtos de borracha, asbesto e lubrificantes

e em 1928 iniciou a fabricação de peças especiais de metal com borracha.

61

Em 1933 juntamente com a MICHELIN e VERITAS, fundaram a companhia

MITAS que em 1934 iniciou a fabricação de pneus para bicicletas, motocicletas,

automóveis e caminhões.

Algumas décadas mais tarde, a Michelin se retirou da sociedade, porém até

hoje é uma das maiores parceiras da Mitas e o relacionamento entre ambas as

empresas é muito expressivo na área de produção/fabricação de pneus.

Como o principal objetivo da Mitas é de ser o referencial em qualidade, em

2004 adquiriu a divisão de pneus e câmaras de ar para motocicletas da Trelleborg

(Suécia), considerada uma das melhores do mundo nesta área.

No início de 2005, adquiriu também a divisão mundial de pneus agrícolas da

Continental.

Estas aquisições proporcionaram à Mitas dar mais um expressivo salto rumo

ao seu objetivo, pois uniu as tecnologias de três pesos pesados, para atingir a

excelência mundial em pneus, no que diz respeito à qualidade, tecnologia,

performance, durabilidade e segurança

3.1.6 Principais Concorrentes

Dentre os principais concorrentes da GP Pneus foram identificadas seis

distribuidoras: Rede Dpaschoal, principal representante da marca Goodyear; Rede

JK Pneus, revendedora Firestone; DVA Pneus, revendedora Michelin; Ventus Pneus,

revendedora Hankok; Cantu Pneus, revendedora Aelus e Marshall e Pneumar,

revendedora Continental e multimarcas.

3.2 Pesquisa de Campo

Será abordado neste item a pesquisa realizada na empresa GP Pneus Ltda.,

por meio dos questionários, com o método SERVQUAL abrangendo suas categorias,

62

tangibilidade, confiabilidade, responsividade, segurança e empatia, representada por

tabelas e gráficos.

3.2.1 Tangibilidade

Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), em função da característica

intangível dos serviços, o que dificulta uma rápida avaliação, os clientes

primeiramente dão atenção aos aspectos tangíveis, que são mais facilmente

percebidos, aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e

dos materiais de comunicação. Embora os aspectos tangíveis sejam fáceis de

perceber, na ótica de Gianesi e Corrêa (1996) este determinante é avaliado como

uma das ultimas importâncias para administrar a percepção dos clientes em relação

aos serviços prestados pela organização.

a) Localização da GP Pneus.

A Tabela 2 revela dados referente à pesquisa feita em relação a localização

da GP Pneus.

Tabela 2. Localização da GP Pneus Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 36,67% 33,33% 22 20

4,07 4 0,07 0,93 0,86

4 4 40,00% 36,67% 24 22 3 3 20,00% 26,67% 12 16 2 2 3,33% 3,33% 2 2 1 1 0,00% 0,00% 0 0 TOTAL 100% 100% 60 60

Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico abaixo representa os níveis esperado e percebido referente à

localização da GP Pneus onde as respostas dos clientes demonstram uma visão

heterogênea em relação ao determinante, variando a intensidade entre 3 e 5,

63

formando a média de 4,07 esperada e 4 percebida, e um desvio padrão alto, 0,93 e

0,86 respectivamente.

Gráfico 1. Localização da GP Pneus. Fonte: Dados primários da pesquisa.

b) Estacionamento.

A Tabela 3 e o Gráfico 2, apresentam dados referentes ao estacionamento

da GP Pneus que obteve boas médias do nível esperado (4,37) e percebido (4,5) .

Tabela 3. Estacionamento

Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio Padrão

Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc. 5 5 53,33% 56,67% 32 34

4,37 4,5 0,1 0,87 0,62

4 4 36,67% 36,67% 22 22 3 3 6,67% 6,67% 4 4 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 3,33% 0,00% 2 0 TOTAL 100% 100% 60 60

Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 2 demonstra que o nível percebido esta acima do esperado, um

fator positivo ou até mesmo um diferencial para empresa que no quarto e quinto

graus, respectivamente, atingem 56,67% e 36,67%.

64

Gráfico 2. Estacionamento. Fonte: Dados primários da pesquisa.

A Tabela 4 refere-se a um dos cinco critérios denominados por Zeithaml,

Parasuraman e Berry (1990) para avaliar a percepção dos clientes em relação ao

serviço prestado, através da escala SERVQUAL, Tangibilidade.

Tabela 4. Tangibilidade Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 45,00% 55,00% 54 66

4,22 4,45 0,2 0,91 0,67

4 4 38,33% 35,00% 46 42 3 3 13,33% 10,00% 16 12 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 3,33% 0,00% 4 0

TOTAL 100% 100% 120 120 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 3 mostra o resultado da categoria Tangibilidade da escala

SERVQUAL, evidenciando o alto grau de percepção do quinto nível, 10% a mais que

o nível esperado pelos clientes, o que representa satisfação dos clientes na

categoria.

65

Gráfico 3. Tangibilidade. Fonte: Dados primários da pesquisa.

3.2.2 Confiabilidade

Conforme Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), independentemente do

tipo de serviço analisado, o critério confiabilidade é o de maior importância dentre as

cinco dimensões propostas pela escala SERVQUAL, pois abrange a capacidade de

prestar serviços de forma confiável, precisa e consistente. Zeithaml e Bitner (2000),

complementam a dimensão: ” Confiabilidade compreende a habilidade de entregar o

serviço que foi prometido, os clientes querem fazer negócios em tempo hábil, com

empresas que cumprem seus compromissos em dia”.

a) Atendimento ao consumidor.

A Tabela 5 apresenta dados em relação ao atendimento ao consumidor, que

obteve destaque na média percebida 4,23, superando a média esperada pelas

empresas entrevistadas 4,13, demonstrando um bom nível de atendimento por parte

da GP Pneus.

66

Tabela 5. Atendimento ao consumidor Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 30,00% 40,00% 18 24

4,13 4,23 0,1 0,67 0,76

4 4 53,33% 46,67% 32 28 3 3 16,67% 10,00% 10 6 2 2 0,00% 3,33% 0 2 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 4 obteve ênfase na quarta intensidade pois, 32 empresas

entrevistadas assinalaram esperado e 28 percebido. A intensidade 5 também se

destacou com 24 respostas no percebido e 18 no esperado.

Gráfico 4. Atendimento ao consumidor. Fonte: Dados primários da pesquisa.

b) A GP Pneus presta serviços de confiança.

A tabela a seguir representa os dados coletados referente a confiança dos

serviços prestados pela GP Pneus. Neste item a GP Pneus obteve respostas

bastante homogêneas, com o desvio padrão variando entre 0,7 e 0,6, esperado e

percebido.

67

Tabela 6. A GP Pneus presta serviço de confiança Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 46,67% 43,33% 28 26

4,33 4,37 0 0,7 0,6

4 4 40,00% 50,00% 24 30 3 3 13,33% 6,67% 8 4 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 5 demonstra ênfase nas intensidades 4 e 5, com expressivos

resultados de percepção, fortalecendo a categoria confiabilidade, mostrando que a

empresa presta serviços de confiança.

Gráfico 5. A GP Pneus presta serviço de confiança. Fonte: Dados primários da pesquisa.

c) A GP Pneus transmite honestidade.

A Tabela 7 apresenta dados significativos, respostas homogêneas, logo um

baixo desvio padrão, com médias esperada e percebida altas de 4,47 e 4,57

respectivamente, em relação à honestidade transmitida pela GP Pneus.

68

Tabela 7. A GP Pneus transmite honestidade

Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio Padrão

Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 56,67% 60,00% 34 36

4,47 4,57 0,1 0,67 0,56

4 4 33,33% 36,67% 20 22

3 3 10,00% 3,33% 6 2

2 2 0,00% 0,00% 0 0

1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 6 evidencia os dados apresentados na Tabela 7, reforçando o bom

desempenho da empresa no quesito honestidade, com 60% na intensidade 5 e

36,67 na 4 em percebido e 56,67% e 33,33% no esperado.

Gráfico 6. A GP Pneus transmite honestidade. Fonte: Dados primários da pesquisa.

d) Os funcionários garantem um bom produto.

A Tabela 8 relata os dados coletados em relação a garantia de um produto

de qualidade, comparando as médias esperada e percebida, concluindo-se que o

resultado é satisfatório.

69

Tabela 8. Os funcionários garantem um bom produto Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 56,67% 60,00% 34 36

4,43 4,43 0 0,76 0,8

4 4 33,33% 26,67% 20 16 3 3 6,67% 10,00% 4 6 2 2 3,33% 3,33% 2 2 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

No Gráfico 7, os percentuais de satisfação têm uma ênfase maior nos graus

de intensidade do 3 ao 5, com destaque para o grau de intensidade 5, onde o

percentual percebido supera o esperado.

Gráfico 7. Os funcionários garantem um bom produto. Fonte: Dados primários da pesquisa.

e) A GP cumpre os prazos estabelecidos.

Na Tabela 9 verifica os dados coletados referente ao cumprimento dos

prazos estabelecidos, onde a GP Pneus deixa a desejar, atingindo uma média

percebida de 3,89, sendo que a esperada é 4,13. Neste item verifica-se um alto

desvio padrão esperado (0,81) e percebido (0,87), o que demonstra grande

divergência de opiniões entre os clientes entrevistados.

70

Tabela 9. A GP cumpre os prazos estabelecidos Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 33,33% 23,33% 20 14

4,13 3,89 0,24 0,81 0,87

4 4 53,33% 53,33% 32 32 3 3 6,67% 13,33% 4 8 2 2 6,67% 10,00% 4 6 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 8, reflete os dados expostos na tabela acima, reforçando a

divergência de opiniões por parte dos entrevistados, que dão ênfase as intensidade

de 2 a 5, sendo que a concentração das respostas esta no 4º grau.

Gráfico 8. A GP cumpre os prazos estabelecidos. Fonte: Dados primários da pesquisa.

f) Disponibilidade em solucionar problemas.

A Tabela 10 traz dados a respeito da disponibilidade da GP Pneus em

solucionar problemas.

71

Tabela 10. Disponibilidade em solucionar os problemas Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 56,67% 43,33% 34 26

4,5 4,13 0,37 0,62 0,92

4 4 36,67% 33,33% 22 20 3 3 6,67% 16,67% 4 10 2 2 0,00% 6,67% 0 4 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 9, assim como o Gráfico 8 mostra a heterogeneidade das

opiniões, com percentuais nas intensidades de 2 a 5, evidenciando o alto desvio

padrão percebido de 0,92.

Gráfico 9. Disponibilidade em solucionar problemas. Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico e a Tabela 11 mostram os resultados da categoria Confiabilidade

da escala SERVQUAL, evidenciando a pequena diferença de 0,06 entre as médias

de satisfação esperada e percebida, 4,33 e 4,27 respectivamente, representando

um grau considerável de satisfação em relação à categoria, que pode ser

melhorada.

72

Tabela 11. Confiabilidade Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 46,67% 45,00% 168 162

4,33 4,27 0,06 0,72 0,79

4 4 41,67% 41,11% 150 148 3 3 10,00% 10,00% 36 36 2 2 1,67% 3,89% 6 14 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 360 360 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 10 apresenta maior intensidade de respostas nos níveis 4 e 5, que

tangem as médias esperada e percebida acima de 4.

Gráfico 10. Confiabilidade. Fonte: Dados primários da pesquisa.

3.2.3 Responsividade

Responsividade é ter vontade de ajudar os clientes, é prestar um serviço

sem demora significativa. Este determinante da qualidade de serviços é interpretado

por Zeithaml e Bitner (2000) como disposição de prestar serviços prontamente,

rapidez de resposta, ausência de esperas, acessibilidade e ausência de burocracia,

73

auxiliar o cliente. A velocidade de atendimento é em geral um critério importante

para a maioria dos clientes. O tempo que o cliente tem que desprender para receber

um serviço é geralmente considerado um tempo perdido, a não ser que algum outro

serviço, em contrapartida, preencha esse tempo.

a) A GP possui uma variedade de produtos.

A Tabela 12 abrange dados relacionados ao mix de produtos oferecidos pela

GP Pneus.

Tabela 12. A GP possui uma variedade de produtos Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 33,33% 16,67% 20 10

4,03 3,67 0,36 0,87 0,83

4 4 43,33% 40,00% 26 24 3 3 16,67% 36,67% 10 22 2 2 6,67% 6,67% 4 4 1 1 0,00% 0,00% 0 0 TOTAL 100% 100% 60 60

Fonte: Dados primários da pesquisa

O Gráfico 11 retrata os percentuais de satisfação esperada e percebida que

apresentam bem distribuídos entre a intensidade de 2 a 5 , e demonstram também

que para a grande maioria das empresas entrevistadas a variedade de produtos não

é uma vantagem competitiva para a GP Pneus, e sim um fator a ser avaliado.

Gráfico 11. A GP possui uma variedade de produtos. Fonte: Dados primários da pesquisa.

74

b) Os preços dos produtos

Na Tabela 13 é possível identificar os dados coletados com relação ao

preços dos produtos.

Tabela 13. Os preços dos produtos Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 36,67% 33,33% 22 20

4,1 3,97 0,13 0,83 0,91

4 4 40,00% 36,67% 24 22 3 3 20,00% 23,33% 12 14 2 2 3,33% 6,67% 2 4 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 12 demonstra que os percentuais de satisfação estão distribuídos

em sua maioria: 58 entrevistados entre as intensidades de 3 a 5; no que tange o

desvio padrão esperado e percebido, 0,83 e 0,91 respectivamente e médias de 4,1 e

3,97, trata-se de outro fator de pouca expressão da empresa.

Gráfico 12. Os preços dos produtos. Fonte: Dados primários da pesquisa.

c) A GP atende prontamente as suas solicitações.

A Tabela 14 expõe dados com relação à prontidão da empresa em relação

as solicitações dos clientes. Os dados revelam uma baixa média percebida de 3,87,

75

ponto onde os responsáveis da empresa podem desenvolver um treinamento para

seus funcionários.

Tabela 14. A GP atende prontamente as suas solicitações Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 36,67% 23,33% 22 14

4,27 3,87 0,4 0,63 0,81

4 4 53,33% 43,33% 32 26 3 3 10,00% 30,00% 6 18 2 2 0,00% 3,33% 0 2 1 1 0,00% 0,00% 0 0 TOTAL 100% 100% 60 60

Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 13 mostra a insatisfação dos entrevistados referente a prontidão

da GP Pneus para com seus clientes, onde apenas 23,33% estão certificados de

que a GP atende prontamente suas solicitações.

Gráfico 13. A GP atende prontamente as suas solicitações. Fonte: Dados primários da pesquisa.

d) Prazo de pagamento

A Tabela 15 exibe dados coletados referentes aos prazos de pagamentos

oferecidos pela GP Pneus.

76

Tabela 15. Prazo de pagamento Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 50,00% 50,00% 30 30

4,3 4,2 0,1 0,86 0,98

4 4 36,67% 30,00% 22 18 3 3 6,67% 10,00% 4 6 2 2 6,67% 10,00% 4 6 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

Pode verificar no Gráfico 14 que as médias do prazo de pagamento

esperado e percebido são iguais, 50%, onde 30 entrevistados acreditam que a GP

Pneus trabalha com um bom prazo de pagamento.

Gráfico 14. Prazo de pagamento. Fonte: Dados primários da pesquisa.

e) A GP esclarece as duvidas.

A Tabela 16 apresenta dados coletados nas entrevistas em relação ao

esclarecimento das duvidas por parte da GP Pneus. Pode-se verificar na tabela que

há uma pequena diferença entre as médias esperada e percebida de 0,07, onde a

média esperada atingiu 4,27 e a percebida 4,2, são médias satisfatórias.

77

Tabela 16. A GP esclarece as duvidas Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 36,67% 36,67% 22 22

4,27 4,2 0,07 0,68 0,7

4 4 56,67% 46,67% 34 28 3 3 3,33% 16,67% 2 10 2 2 3,33% 0,00% 2 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

No Gráfico 15 evidencia-se os percentuais de satisfação que variam dos

graus de intensidade 2 ao 5, no que tange o desvio padrão esperado 0,68 e 0,7 no

percebido.

Gráfico 15. A GP esclarece as duvidas. Fonte: Dados primários da pesquisa.

f) Horário de atendimento.

A Tabela 17 representa dados referentes ao horário de atendimento da GP

Pneus, que atingiu uma boa média: 4,57 tanto no esperado quanto no percebido

pelos entrevistados, que foram bastante homogêneos em suas respostas,

alcançando um desvio padrão considerável, 0,62 esperado e 0,56 percebido.

78

Tabela 17. Horário de atendimento Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 63,33% 60,00% 38 36

4,57 4,57 0 0,62 0,56

4 4 30,00% 36,67% 18 22 3 3 6,67% 3,33% 4 2 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 16 reflete os percentuais de satisfação homogêneos da Tabela

acima, com ênfase nos graus de intensidade 4 e 5, que somados ultrapassam 90%

das respostas.

Gráfico 16. Horário de atendimento. Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 18 e a Tabela 17 mostram os resultados da categoria

Resposnsividade da escala SERVQUAL, percentuais de satisfação estão

heterogêneos, com foco nos graus de intensidade do 2 ao 5, que tange as médias

esperada 4,26 e percebida 4,08, e o desvio padrão esperado em 0,78 e o percebido

em 0,86. Um índice razoavelmente bom para a empresa que pode melhorar nesta

categoria.

79

Tabela 18. Responsividade Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 42,78% 36,67% 154 132

4,26 4,08 0,18 0,78 0,86

4 4 43,33% 38,89% 156 140 3 3 10,56% 20,00% 38 72 2 2 3,33% 4,44% 12 16 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 360 360 Fonte: Dados primários da pesquisa.

Gráfico 17. Responsividade. Fonte: Dados primários da pesquisa.

3.2.4 Segurança

Conhecimento e cortesia dos funcionários, transmitir confiança, segurança e

credibilidade na visão de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) fazem parte de um

dos cinco critérios na qual a escala SERVQUAL é baseada. Kotler (2000) argumenta

que Segurança se dá a partir do conhecimento e cortesia dos funcionários da

organização e, principalmente, da sua capacidade e habilidade de inspirar confiança

e credibilidade frente ao consumidor

80

a) Os funcionários passam autoconfiança.

A Tabela 19 retrata a análise dos dados coletados nas entrevistas em

relação a autoconfiança passada pelos funcionários da GP Pneus. Verifica-se na

tabela que os funcionários passam autoconfiança aos clientes, onde o foco das

respostas esteve entre os graus 4 e 5. Apenas duas respostas fugiram deste padrão,

ainda assim o item obteve um bom desvio padrão esperado 0,56 e percebido 0,5.

Tabela 19. Os funcionários passam autoconfiança Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 50,00% 46,67% 30 28

4,47 4,47 0 0,56 0,5

4 4 46,67% 53,33% 28 32 3 3 3,33% 0,00% 2 0 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

No Gráfico 18 é verificado o bom desempenho da GP Pneus neste quesito,

no que tange a media esperada e percebida em 4,47.

Gráfico 18. Os funcionários passam autoconfiança. Fonte: Dados primários da pesquisa.

81

b) Os funcionários são preparados para o trabalho.

A Tabela 20 exibe dados referentes aos funcionários e sua preparação para

desempenhar suas atividades. Os resultados deste quesito demonstram satisfação

por parte dos entrevistados, onde 60% atribuiu grau 5 para a questão e 40% o grau

4, resultando em 4,63 de média esperada e 4,6 percebida.

Tabela 20. Os funcionários são preparados para o trabalho Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 63,33% 60,00% 38 36

4,63 4,6 0,03 0,48 0,49

4 4 36,67% 40,00% 22 24 3 3 0,00% 0,00% 0 0 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 19 demonstra homogeneidade nas respostas dos questionários

que obtiveram ênfase nas intensidades 4 e 5 da escala de satisfação.

Gráfico 19. Os funcionários são preparados para o trabalho. Fonte: Dados primários da pesquisa.

82

c) Os vendedores tem conhecimento do produto.

A Tabela 21 retrata os dados coletados em relação ao conhecimento dos

produtos por parte dos vendedores. Na ótica dos entrevistados a média percebida

está acima da esperada, 4,6 e 4,5 respectivamente.

Tabela 21. Os vendedores tem conhecimento do produto Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 53,33% 63,33% 32 38

4,5 4,6 0,1 0,56 0,55

4 4 43,33% 33,33% 26 20 3 3 3,33% 3,33% 2 2 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

No Gráfico 20 é possível visualizar a diferença de 10% entre os percentuais

de satisfação, onde o percebido supera o esperado. Bom sinal para os vendedores,

que neste quesito ultrapassam o nível de satisfação esperado pelos clientes.

Gráfico 20. Os vendedores tem conhecimento do produto. Fonte: Dados primários da pesquisa.

83

d) A GP da garantia sobre seu serviço.

A Tabela 22 mostra que 66,67% dos entrevistados estão certificados da

garantia proposta pela GP Pneus em relação aos seus produtos e serviços. A média

esperada é de 4,63, a média percebida atingiu 4,57, é uma pequena diferença os

separa, não deixando de ser um bom resultado para a GP Pneus.

Tabela 22. A GP da garantia sobre o seu serviço

Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio Padrão

Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 70,00% 66,67% 42 40

4,63 4,57 0,06 0,6 0,67

4 4 23,33% 23,33% 14 14

3 3 6,67% 10,00% 4 6

2 2 0,00% 0,00% 0 0

1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 21 demonstra maior ênfase das respostas na intensidade 5, as

intensidade 3 e 4 também obtiveram percentuais, mas não muito significativos. O

desvio padrão esperado e percebido são bons 0,6 e 0,67 respectivamente.

Gráfico 21. A GP da garantia sobre seu serviço. Fonte: Dados primários da pesquisa.

84

O Gráfico 22 e a Tabela 23 apresentam os resultados da categoria

Segurança da escala SERVQUAL, na qual as questões em sua totalidade obtiveram

uma boa média de satisfação 4,56; 59,17% dos entrevistados esperavam um

desempenho igual a 5, e a média percentual percebida pelos mesmos nesta

intensidade foi atingida, ou seja a GP Pneus nesta categoria atinge o nível esperado

de satisfação propostos pelos seus clientes. O baixo desvio padrão de 0,56

demonstra maior precisão no resultado da pesquisa.

Tabela 23. Segurança

Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio Padrão

Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 59,17% 59,17% 142 142

4,56 4,56 0 0,56 0,56

4 4 37,50% 37,50% 90 90

3 3 3,33% 3,33% 8 8

2 2 0,00% 0,00% 0 0

1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 240 240 Fonte: Dados primários da pesquisa.

Gráfico 22. Segurança. Fonte: Dados primários da pesquisa.

85

3.2.5 Empatia

A empatia é o critério de menor expressão entre os 5 citados, logo Zeithaml,

Parasuraman e Berry (1990) afirmam que em pesquisas realizadas resultam em tais

conclusões, a correlação da empatia com a qualidade geral do serviço, sendo

também o fator de menor importância em comparação aos demais, apesar do

resultado o fator não pode ser considerado sem importância. Atendimentos

personalizados, individuais a cada cliente, facilitando o acesso e a comunicação

entre ambos, são os fatores que dão forma a categoria.

a) Os funcionários são atenciosos.

A Tabela 24 apresenta uma pequena diferença de 0,07 entre as médias de

satisfação esperada e percebida, onde 36 entrevistados exigiam maior dedicação

por parte dos funcionários para o atendimento. Já 32 clientes perceberam que os

funcionários buscam ser atenciosos. A empresa está bem encaminhada neste item

que se for melhorado poderá trazer maiores frutos a organização.

Tabela 24. Os funcionários são atenciosos Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 60,00% 53,33% 36 32

4,5 4,43 0,07 0,67 0,67

4 4 30,00% 36,67% 18 22 3 3 10,00% 10,00% 6 6 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 23 apresenta percentuais de satisfação distribuídos entres as

intensidades 3, 4 e 5, no que tange as médias de satisfação esperada em 4,5 e

percebida 4,43.

86

Gráfico 23. Os funcionários são atenciosos. Fonte: Dados primários da pesquisa.

b) Os funcionários são simpáticos/educados.

Verifica-se na Tabela 25 que 54 dos 60 entrevistados esperam que os

funcionários sejam simpáticos e educados, os mesmos 54 entrevistados analisaram

e concluíram que os funcionários da GP Pneus atendem as suas expectativas

relacionadas a este quesito.

Tabela 25. Os funcionários são simpáticos/educados Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 56,67% 56,67% 34 34

4,47 4,47 0 0,67 0,67

4 4 33,33% 33,33% 20 20 3 3 10,00% 10,00% 6 6 2 2 0,00% 0,00% 0 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0 TOTAL 100% 100% 60 60

Fonte: Dados primários da pesquisa.

No gráfico 24 podem ser visualizados os percentuais de satisfação, com

ênfase maior nas intensidades 4 e 5 totalizando 90% das respostas.

87

Gráfico 24. Os funcionários são simpáticos/educados. Fonte: Dados primários da pesquisa.

c) Disponibilidade dos vendedores para atendê-los.

Na Tabela 26 encontram-se dados com relação à disponibilidade dos

vendedores em atender prontamente às necessidades dos clientes. 50% dos

clientes entrevistados pretendem contar com a disponibilidade dos vendedores da

GP Pneus para atendê-los, porem apenas 36,67% dos entrevistados compreendem

que os vendedores estão à sua disposição. Um fator interessante para a empresa

trabalhar e buscar reverter este quadro, que pode ser determinante no seu

desenvolvimento e crescimento.

Tabela 26. Disponibilidade dos vendedores para atendê-los Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 50,00% 36,67% 30 22

4,37 4,23 0,14 0,75 0,67

4 4 40,00% 50,00% 24 30 3 3 6,67% 13,33% 4 8 2 2 3,33% 0,00% 2 0 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

88

O Gráfico 25 apresenta percentuais de satisfação bastante heterogêneos,

variando suas respostas entre as intensidades 2, 3, 4 e 5, o que torna a análise

menos precisa pelo fato da grande divergência de opiniões dos entrevistado relação

à questão.

Gráfico 25. Disponibilidade dos vendedores para atendê-los. Fonte: Dados primários da pesquisa.

d) Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes.

A Tabela 27 apresenta os dados coletados a respeito do interesse dos

funcionários em conhecer as reais necessidades dos clientes. As médias esperada e

percebida encontradas nas respostas dos entrevistados são boas, 4,27 e 1,1

respectivamente, em busca da fidelização de seus clientes.

Tabela 27. Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 36,67% 36,67% 22 22

4,27 4,1 0,17 0,63 0,83

4 4 53,33% 40,00% 32 24 3 3 10,00% 20,00% 6 12 2 2 0,00% 3,33% 0 2 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 60 60 Fonte: Dados primários da pesquisa.

89

O Gráfico 26 mostra a oscilação das respostas, a divergência nas opiniões

dos entrevistados, que acreditam em uma melhor qualificação e dedicação dos

funcionários neste quesito.

Gráfico 26. Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes. Fonte: Dados primários da pesquisa.

e) A GP trata os problemas dos clientes com interesse.

Na Tabela 28, pode-se perceber que 40% dos entrevistados esperam que a

GP Pneus trate os problemas dos clientes com maior disposição e interesse. Já

26,67% percebem que a GP Pneus procura resolver prontamente os problemas de

seus clientes.

Tabela 28. A GP trata os problemas dos clientes com interesse Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 40,00% 26,67% 24 16

4,3 3,97 0,33 0,64 0,8

4 4 50,00% 46,67% 30 28 3 3 10,00% 23,33% 6 14 2 2 0,00% 3,33% 0 2 1 1 0,00% 0,00% 0 0 TOTAL 100% 100% 60 60

Fonte: Dados primários da pesquisa.

90

O Gráfico 27 revela os percentuais de satisfação bem distribuídos entre as

intensidades 3 á 5, no que tange a média percebida em 3,97, uma média baixa em

comparação aos outros quesitos, onde a empresa deve estar atenta aos problemas

e interesse de seus clientes, e buscar maior satisfação dos mesmos neste fator.

Gráfico 27. A GP trata os problemas dos clientes com interesse. Fonte: Dados primários da pesquisa.

O Gráfico 28 e a Tabela 29 apresentam os resultados da categoria Empatia

da escala SERVQUAL. Verifica-se um grande potencial de crescimento da empresa

nesta categoria pelo fato de obter resultados individuais pouco expressivos. Apesar

da sua média percebida ser alta (4,24) não atinge a média esperada pelos clientes

(4,38).

Tabela 29. Empatia Intensidade Percentual Freqüência Média Desvio

Padrão Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

5 5 48,67% 42,00% 146 126

4,38 4,24 0,14 0,68 0,75

4 4 41,33% 41,33% 124 124 3 3 9,33% 15,33% 28 46 2 2 0,67% 1,33% 2 4 1 1 0,00% 0,00% 0 0

TOTAL 100% 100% 300 300 Fonte: Dados primários da pesquisa.

91

Gráfico 28. Empatia. Fonte: Dados primários da pesquisa.

Uma das formas de se administrar a Qualidade de um serviço prestado é

considerá-la do ponto de vista dos clientes. O Gráfico 29 compara os dados

coletados referente às médias esperadas e percebidas das categorias base da

escala SERVQUAL. Em uma análise geral a GP Pneus obteve boas médias, todas

com intensidade acima de 4. As categorias Tangibilidade e Segurança se destacam

entre as demais, pois alem de possuírem as médias mais altas, o nível de satisfação

percebido atende as expectativas propostas pelos clientes entrevistados.

Gráfico 29. Média por categoria. Fonte: Dados primários da pesquisa.

92

Para Grönroos (2003), os consumidores escolhem prestadores de serviços

comparando as percepções que têm do serviço recebido com o serviço esperado.

Bons resultados na Qualidade de serviços percebida são obtidos quando os serviços

recebidos atendem ou excedem as expectativas dos clientes.

Já as demais categorias, Confiabilidade, Responsividade e Empatia não

repetiram o bom desempenho. O nível de satisfação percebido ficou abaixo do

esperado, porem a diferença entre as médias percebidas e esperadas são

pequenas. Com o suporte dos gestores, treinamento e dedicação dos funcionários a

GP Pneus pode melhorar o seu atendimento, fidelizar clientes e conquistar novos.

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) afirmam que não basta apenas

compreender a importância de fornecer serviços de Qualidade, é preciso que haja

um processo continuo de monitoração das percepções dos clientes sobre a

Qualidade do serviço, identificando as causas das discrepâncias encontradas, e

adoção dos mecanismos adequados de melhoria.

Em âmbito geral a GP Pneus obteve bom desempenho na pesquisa, o

retorno de seus clientes pode se considerar satisfatório no que tange as médias

esperada e percebida que podem ser visualizadas na tabela abaixo.

Média geral GP Pneus

Média Desvio

Esp. Perc. Dif. Esp. Perc.

4,35 4,32 0,03 0,73 0,73 Tabela 30. Média geral GP Pneus.

Fonte: Dados primários da pesquisa.

93

4. SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA A EMPRESA

É fundamental avaliar a qualidade percebida dos serviços para que seja

possível estabelecer ações visando melhorar o nível dos serviços prestados aos

clientes. Avaliar o desempenho do serviço isoladamente não é tão significativo

quanto avaliar o desempenho em relação às expectativas do cliente. As expectativas

dos clientes quanto ao serviço fornecem um quadro de referência para a sua

avaliação do serviço, Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990).

Após o estudo feito na Distribuidora GP Pneus Ltda. referente ao nível de

serviço da empresa, pode ser visto que a mesma precisa melhorar em muito

quesitos porem alguns são de extrema importância para o seu futuro. Sendo assim,

serão apresentadas algumas oportunidades para melhoria da qualidade dos serviços

em função dos resultados apresentados neste trabalho.

Primeiramente a localização da GP Pneus, pode ser reavaliada, facilitando a

interação cliente-empresa, de acordo com as necessidades dos clientes e a

viabilidade do negócio para a própria empresa.

O atendimento ao consumidor é um fator fundamental para o

desenvolvimento e o crescimento da empresa no ramo pneumático. Para isto a

empresa deverá investir em pessoas qualificadas, treinamentos e tecnologias para

este segmento.

Outro fator importante para um bom relacionamento empresa-cliente é

cumprir os prazos estabelecidos, buscar uma sintonia entre os processos de

pedidos, armazenagem, estocagem e logística para definir prazos de entrega que a

empresa consiga executar com exatidão. Investimento em mão-de-obra

especializada, software de gerenciamento de estoques e pedidos, podem auxiliar a

empresa neste quesito.

O aumento no mix de produtos da empresa também é um ponto em que a

GP Pneus deve trabalhar, buscar novos parceiros, fornecedores, diversificar a sua

linha de produtos pode trazer novos consumidores e fidelizar os atuais.

A GP Pneus deverá estudar os seus clientes buscando identificar suas

necessidades, a fim de orientar a sua equipe de vendas para que possa melhor

interagir com os mesmos, verificando individualmente as suas expectativas, para

94

que a empresa possa fazer um atendimento diferenciado tratando

especificadamente do interesse de cada um deles.

95

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Considerando-se o objetivo geral deste trabalho de estabelecer quais os

níveis de qualidade dos serviços da GP Pneus, e, específico, de conhecer no

momento atual qual a expectativa dos clientes sobre a qualidade dos serviços da

distribuidora, tomou-se a decisão de adotar como ponto de partida e como modelo

básico de trabalho a perspectiva do SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman e Berry

(1990).

Com o apoio da pesquisa bibliográfica foi possível identificar algumas

variáveis, no qual uma delas era conhecer as expectativas dos clientes, identificando

e suprindo as necessidades e desejos em relação a um produto vendido ou um

serviço prestado. A pesquisa de mercado ajuda a empresa entender o ambiente em

que atua, auxiliando numa tomada de decisão sobre seu ambiente, seu mix de

marketing e seus consumidores visando sempre à melhoria contínua.

Para que o Trabalho de Conclusão de Curso obtivesse um resultado

esperado foi decidido realizar a pesquisa com todos os clientes da empresa, tendo-

se uma amplitude total para que o estudo alcançasse o seu objetivo principal que é

descobrir como a distribuidora GP Pneus está sendo vista em relação aos seus

serviços prestados.

As diferentes dimensões ou fatores de avaliação da qualidade de serviços

da GP Pneus podem ter diferentes pesos na avaliação dos clientes. A determinação

desses pesos é fundamental para se conhecer e construir um projeto de serviços

adequado e coerente com as necessidades e expectativas dos clientes. Esses

pesos são estabelecidos pela margem identificada na região de tolerância de cada

dimensão, quando poderão ser priorizados aqueles 60 no qual o cliente for mais

exigente ou em que o prestador de serviços não estiver dentro da medida de

adequação de serviço.

Neste sentido, a pesquisa de campo que foi executada no mês de setembro

deste ano com todos os clientes, proporcionando a tabulação e análise das opiniões

dos clientes sobre a avaliação dos serviços prestados pela empresa, tendo como

base os dados coletados através do questionário aplicado.

96

O modelo possibilitou verificar a existência de GAP’s, quantificá-los e

priorizar os itens que se melhorados, ocasionarão maior satisfação aos clientes da

distribuidoras, levando-se em consideração a importância do serviço e o

desempenho da organização na prestação do serviço. Os itens dos questionários de

percepção e importância, utilizados neste trabalho, devem ser adaptados à natureza

do serviço a ser avaliado levando em conta a particularidade do objeto de estudo.

A análise das categorias a partir dos valores das médias dos Gap’s,

Percepções e Importâncias, permitiu classificar os itens em regiões críticas,

identificando os itens que devem ter prioridade de ações corretivas e preventivas,

com o intuito de melhorar a qualidade na prestação de serviços hospitalares.

A sugestão é que está ferramenta de avaliação da qualidade dos serviços,

seja usada de forma contínua pelos gestores da organização, de forma a contribuir

com o aumento da qualidade.

A elaboração do trabalho serviu tanto para que o acadêmico pudesse

aprofundar seus conhecimentos em estratégia empresarial, como para

destacar a importância da ferramenta utilizada na administração da

organização estudada.

No decorrer da elaboração do trabalho o acadêmico verificou duas

limitações da pesquisa: demora no retorno dos questionários aplicados que ficou sob

responsabilidade da empresa e atrasou a conclusão da pesquisa, e ausência de

informações na questão qualitativa do questionário, que deixou a desejar, onde

poderia conter críticas e sugestões construtivas a GP Pneus.

Como sugestão para trabalhos futuros de estágio na empresa, é

interessante que sejam explorados assuntos que não foram abordados nesta

pesquisa, tais como: plano de marketing, satisfação interna dos funcionários,

planejamento estratégicos entre outros, que podem trazer resultados de grande valia

pra empresa.

97

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100

APÊNDICE E ANEXOS

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Estamos realizando uma pesquisa sob a coordenação do aluno do Curso Superior de Administração, Rodrigo José Silveira Denis. Esta pesquisa é pré-requisito para sua titulação de Bacharel em Administração, e tem como objetivo identificar a “Quais atributos influenciam na percepção da qualidade pelos clientes dos serviços prestados pela empresa GP Pneus Ltda”.

A seguir apresentamos uma relação de itens e gostaríamos que o Sr.(a) manifestasse suas impressões a respeito dos serviços prestados pela GP Pneus, com relação às suas expectativas e à percepção de desempenho dos serviços prestados.

Por gentileza, pense a respeito dos dois níveis de expectativas diferentes definidos abaixo:

Meu nível de serviço Meu nível de serviço

Marque com X a resposta esperado é: percebido é: Baixo → Alto Baixo → Alto

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 TANGIBILIDADE

Localização da GP Pneus Estacionamento

CONFIABILIDADE Atendimento ao consumidor A GP Pneus presta serviço de confiança A GP Pneus transmite honestidade Os funcionários garantem um bom produto Cumpre os prazos estabelecidos Disponibilidade da empresa em solucionar os problemas

RESPONSIDADE A GP possui uma variedade de produtos Os preços dos produtos A GP atende prontamente as suas solicitações Prazo de pagamento A GP esclarece as duvidas Horário de atendimento

SEGURANÇA Os funcionários passam autoconfiança Os funcionários são preparados para o trabalho Os vendedores tem conhecimento do produto A GP da garantia sobre o seu serviço

EMPATIA Os funcionários são atenciosos Os funcionários são simpáticos/educados Disponibilidade dos vendedores para atendê-los Os funcionários conhecem as necessidades dos clientes A GP trata os problemas dos clientes com interesse

101

Para você o que precisa ser melhorado na GP Pneus? (espaço para sugestões, dicas e críticas) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

102

DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO

A organização cedente de estágio GP Pneus Ltda., declara, para os devidos

fins, que o estagiário Rodrigo Jose Silveira Denis, aluno do Curso de Administração

do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do

Vale do Itajaí – UNIVALI, de 02/03/2009 a 03/11/2009, cumpriu a carga horária de

estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no

Projeto de Estágio e respeitou as nossas normas internas.

Itajaí, 03 de novembro de 2009.

__________________________________________

José Carlos da Silveira Junior

103

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

__________________________________________

Rodrigo José Silveira Denis

Estagiário

__________________________________________

José Carlos da Silveira Junior

Supervisor de campo

__________________________________________

Prof. Caio César Ferrari Santângelo

Orientador de estágio

__________________________________________

Prof. Eduardo Krieger da Silva

Responsável pelos Estágios em Administração