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i UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI DEOSIR FLÁVIO LOBO DE CASTRO JÚNIOR ESTRATÉGIAS PARA A HOTELARIA EXECUTIVA CATARINENSE: UMA ANÁLISE ENTRE AS CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS, DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS E DESEMPENHO TESE Biguaçu 2013

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI

DEOSIR FLÁVIO LOBO DE CASTRO JÚNIOR

ESTRATÉGIAS PARA A HOTELARIA EXECUTIVA CATARINENSE: UMA ANÁLISE

ENTRE AS CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS, DIFERENCIAÇÃO DE

SERVIÇOS E DESEMPENHO

TESE

Biguaçu

2013

i

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI

DEOSIR FLÁVIO LOBO DE CASTRO JÚNIOR

ESTRATÉGIAS PARA A HOTELARIA EXECUTIVA CATARINENSE: UMA ANÁLISE

ENTRE AS CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS, DIFERENCIAÇÃO DE

SERVIÇOS E DESEMPENHO

TESE

Tese apresentada como requisito parcial para

a obtenção do título de Doutor em

Administração e Turismo, na Universidade do

Vale do Itajaí, Programa de Pós-Graduação

em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo

Biguaçu

2013

ii

DEOSIR FLÁVIO LOBO DE CASTRO JÚNIOR

Esta Tese foi julgada adequada para a obtenção do título de Doutor em

Administração e Turismo e aprovada pelo curso de Doutorado em Administração, da

Universidade do Vale do Itajaí.

Área de Concentração: Estratégia e Gestão das Organizações

Biguaçu, 14 de Março de 2013.

Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto Coordenador do Programa – PPGA

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo Universidade do Vale do Itajaí – PPGA

Orientador

Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto Universidade do Vale do Itajaí – PPGA

Coorientador

Prof. Dr. Maurício Fernandes Pereira Universidade Federal de Santa Catarina - CPGA

Prof. Dr. Ely Laureano Paiva Fundação Getúlio Vargas – São Paulo

Prof. Dr. Miguel Angel Verdinelli Universidade do Vale do Itajaí - PPGA

iii

AGRADECIMENTOS Inicialmente agradeço a Deus, apesar de tradicional é um agradecimento muito

sincero e verdadeiro! O Deus que conheci há tempos estava na forma de dois anjos

e respondiam pelos nomes de Papai e Mamãe! Muito Obrigado! Ao senhor Deosir

Flávio Lobo de Castro (In memoriam) e à senhora Marimar do Socorro Grangeiro de

Castro (In memoriam)! Obrigado pela vida, pelo amor incondicional e carinho, pelos

ensinamentos, pelo conforto emocional e fisico, pelas orientações e pela torcida de

vocês! Desculpem-me pelos sacrifícios, pelas preocupações quanto ao meu

temperamento! Saibam que, onde estiverem, vocês são os meus heróis, ídolos e

exemplos em vida e após ela! AMO e respeito vocês até hoje e SEMPRE!

Saudades, eternas saudades de meus amados pais! Eternamente OBRIGADO!

AMO VOCÊS!

Sou eternamente grato também a minha amada esposa, Ana Paula Oliveira de

Castro! Aqui agradeço pela compreensão da difícil fase que é o doutoramento.

Obrigado por ser minha parceira na vida! Obrigado por cuidar de mim, e de nossos

filhos com tanta dedicação e carinho, além das deliciosas comidas! Obrigado pelos

nossos filhos! Eu te AMO! Você é minha eterna paixão, minha mulher!

A minha amada filha, Amanda Oliveira de Castro, minha princesa, patinadora,

bailarina, student of english, ‘monstrinha’ mais bela do Monster-High! Na verdade,

peço-lhe desculpas pela ausência e distância que fui obrigado a lhe impor. Fiz por

amar você, amar mais que tudo nesta vida! Fiz pensando em seu futuro e conforto!

Voltei, meu amor! E obrigado por demonstrar tanto amor e carinho por mim! Eu te

AMO! Era uma vez um pai que agarrou a filha... e nunca mais soltou! Hoje é dia SIM!

É muito bom ser seu Pai, minha amada filha!

Ao meu amado filho, Vinícius Oliveira de Castro, que pela sua pouca idade não

entendia o sacrifício realizado do pai, e legitimamente me cobrava a presença pela

porta, desculpe-me. O bagunceiro e carinhoso deste pai! Meu ‘grudadinho’, meu

spider-man, meu ‘Michael Jackson’ e meu melhor amigo! Papai te AMA! Estaremos

juntos meu filho, para todo o SEMPRE! Pai e filho, meu amor! Vamos ‘domí’? Meu

filho, minha vida! Vini é ‘dúúúú’ Paaai!!! É muito bom ser seu Pai! Você e sua irmã

são os melhores presentes que a vida gentilmente me deu! OBRIGADO!

iv

Agradeço também a minha amada irmã, Cláudia Grangeiro de Castro, testemunha

ocular de minha história! Todos os nossos dias juntos foram excelentes, mas jamais

estaremos separados! Conte comigo maninha, estamos juntos e eu te AMO!

Obrigado pelo apoio, carinho e por sempre torcer por mim! Minha maior ‘puxa-saco’!

Agradeço aos meus amados sobrinhos, Gabriel Castro da Silva (meu afilhado) e a

linda Carolina Castro da Silva, vocês me alegram o coração! Vão ter que aguentar o

tio!

Aos meus sogros, Lionete Mota de Oliveira e Osmar Francisco de Oliveira! Vocês

dois são mais que sogros, mais que pais e mais que avós! São as nossas riquezas,

recanto de carinho e atenção! Meu Muito Obrigado, por nos socorrer em todos os

momentos, e de todas as formas! Certamente sem o apoio de vocês esta jornada

não seria concluída assim! Obrigado, também, por deixarem eu casar com sua filha!

Ao meu orientador Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo, meu muito obrigado! Quando

ninguém mais me desejava orientar, o senhor não só abraçou a este desafio, assim

como abraçou ao aluno! Obrigado pelo tratamento sempre fraternal e pelos

ensinamentos acadêmicos! Obrigado por acompanhar-me e sempre acreditar em

mim nesta jornada! Da primeira orientação a qualificação, dois meses. Final da tese,

mais dois meses. Só consegui concluir o doutorado em três anos e seis dias pela

sua forma de orientar! MEU MUITO OBRIGADO!

Ao Prof. Dr. Carlos Ricardo Rossetto, meu coorientador de fato e direito! Da mesma

forma, enfrentou o indigesto desafio, e muito me auxiliou! Obrigado pelas sugestões

de temas para a nova tese! Confesso que me senti acompanhado e protegido! Muito

obrigado pelas orientações! Com elas, ficou muito mais fácil e rápido!

Aos Professores Doutores, Maurício Fernandes Pereira, Ely Laureano Paiva e

Miguel Angel Verdinelli, por suas contribuições cruciais, pontuais e sempre

oportunas. Obrigado pela flexibilidade em sua agenda de compromissos!

Certamente não só contribuíram para o melhor, e correto desenvolvimento da

presente tese, mas também constituíram um enorme ensinamento! Muito Obrigado!

v

No início, era mais um colega da turma de doutoramento, hoje é com orgulho que o

chamo de AMIGO! IRMÃO! BROTHER! BBzão! Espero ter sua amizade pelo resto

de minha vida. Muito Obrigado! Valeu Prof. Dr. Elvis Silveira-Martins! Tenha a minha

eterna gratidão, por sempre me socorrer em diversas ocasiões! Valeu pelos

ensinamentos e pela sua torcida incondicional! Nunca conheci uma pessoa tão boa

com todos, e tão desapegada. Obrigado, por me abrir a sua casa e pela presença de

sua amorosa esposa, ‘Cissa’! Agradeço a você por tudo, e saiba que não existem

palavras que me socorram e expressem o meu agradecimento! Somente meus atos

futuros poderão lhe agradecer apropriadamente, brother!

Aos amigos e colega, Profª. Drª. Maria da Graça Nogueira (minha guerreira) e ao

Márcio N. Miura (Mr. Base de dados), que em determinados momentos foram

verdadeiros irmãos, apoiando-me e orientando-me, sem exigirem nada em troca. Ao

Grande Eloy Antônio Fenker, sempre lembrarei a sua alegria de levar a vida!

Agradeço e registro o meu agradecimento a vocês! Minha turma! QUE TURMA!

Beijos e agradecimentos ao meu Tio/Amigo e grande Rubro-Negro, Márcio Ronaldo

de Castro, e as minhas Tias Cida e Joana, pela parceria de uma vida! Com vocês,

senti o que é querer bem! Muito Obrigado, SEMPRE! Eu os AMO!

Aos meus amados primos/irmãos/amigos! Irmãos Sérginho e Kico, meus eternos

consultores da língua inglesa, caçulinha Arthur, meu “quase avô” Nando,

primas/irmãs Edmea, Vivi, Kelly, Paulinha... em suma a todos os Castros! Obrigado

por tudo, eu AMO muito vocês! Lembrem-se o mundo não têm quatro cantos...

Aos meus eternos amigos de uma vida, que entenderam (alguns certamente

adoraram) a minha ausência. Ricardo Luiz Rauen, Patrícia Boeing Nogueira,

Cristiane Olinger Philippi Araujo, Jalmir Rogério Aust, Carlos A. ‘Dedei’ Oening,

Marcelo Silveira, Fernando Jacó Anderle, Galera das antigas do “Se não guenta por

que veio?” (Tonel, Vika, Bulão, Lídio, Fernando-Nó7, Lelo, Alfredão, Zimmermann),

Amizade incondicional, verdadeira e eterna!

À Thaís M. Martin, parceira e anjo da guarda da escrita escorreita, sempre com os

meus prazos exíguos me socorreu, meu muito obrigado!

vi

Aos amigos e colegas, hoje mestres, Thiago, Léo (Leonardo Pereira), aos Tapejaras

(Adriano e Matheus), Ana Lúcia, Nilana, Estevão, Vilsiane, Matusa, Lineu, e aos

demais colegas que certamente esqueci, sorry! Obrigado pela amizade e parceria!

Às sempre queridas Caroline Rosa, Maria de Lurdes dos Santos, Cristina Leal e o

‘Boa vida’ Wagner Leite, pelo apoio e pronto auxílio em todas as oportunidades que

precisei! Aos professores do programa, meu muito obrigado pelos ensinamentos!

Ao meu amigo que nunca me viu, Professor Josimar Costa. Sem seus

conhecimentos, certamente não teria conseguido modelar a mediação deste modelo.

Pessoas como o Prof. Josimar Costa renovam a crença segundo a qual pessoas de

bem são essenciais! Meus filhos te agradecem meu amigo!

Aos meus amigos do IFSC, campus Florianópolis-continente, Vinicius de Lucca

Filho, Fabíola Martins dos Santos, Fabiana Calçada de Lamare Leite, Rafael, Flavia,

Luciano, Jucélio e demais amigos, meu muito obrigado! (Faltou espaço).

Ao Clube de Regatas do Flamengo, que certamente não me desviou a atenção, sem

fortes emoções em 2012, para que fosse possível a concretização da tese! Em

2013... Oh, meu Mengão, eu gosto de você! Quero cantar ao mundo inteiro.... a

Alegria de ser Rubro-Negro! Cante Comigo Mengão! Acima de tudo Rubro-Negro!

A Estação Primeira de Mangueira! Minha escola de coração! 2014 será nosso!

A Coca-Cola Company, em especial a Coca-Cola Brasil e seus distribuidores. Uma

parceira em grande parte de minha vida! Em especial durante os dias, as tardes, as

noites e as madrugadas da tese! Muito Obrigado, engordei fácil uns 5 kilos!

Certamente, deixei de incluir nesta seção algumas das muitas pessoas que

contribuíram para que este desafiador projeto fosse concretizado. Isso não significa

que não reconheça a sua ajuda, é velhice da braba mesmo! Sorry! Amanhã

lembrarei e não me perdoarei, podem ficar tranquilos!

Primeira aula: 08/03/2010. Defesa da tese: 14/03/2013. 3 anos e seis dias!!!

vii

RESUMO

A presente pesquisa busca compreender os antecedentes do desempenho, tema recorrente para os pesquisadores da área de estratégia, em consonância com aquilo apontado por Day (2011). As pesquisas de Carvalho (2011) e Morgan e Katsikeas (2012) apontam para futuros estudos das capacidades dinâmicas, mais especificamente estudos empíricos das capacidades mercadológicas em relação ao desempenho. Nesta tese, pesquisaram-se as capacidades mercadológicas e desempenho, a diferenciação de serviços foi pesquisada como variável interna da organização e mediadora desta relação. Dessa forma, o presente trabalho objetivou estudar a relação entre as capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços e o desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina. Para mensurar cada relação, buscaram-se subsídios nas escalas de DeSarbo et al. (2005) para as capacidades mercadológicas; a escala de Carvalho (2011) com relação a desempenho hoteleiro, e foi desenvolvido, testado e validado um instrumento de pesquisa e uma escala, no tocante a diferenciação de serviços em suas três dimensões: Pessoas, Processos e Ambiente. Esta pesquisa é quantitativa, utilizando-se da estratégia survey, seu universo compreendeu a hotelaria executiva em Santa Catarina, e a amostra intencional abarcou 153 Hotéis nas maiores cidades, com contribuição ao PIB de Santa Catarina. Para a análise dos dados, em um primeiro momento recorreu-se à análise fatorial exploratória; na sequência, executou-se a análise fatorial confirmatória, buscando verificar o quão bem as variáveis mediam o construto. O trabalho adotou a modelagem de equações estruturais, por meio do software AMOS™ 16.0, como conjunto de técnicas de análise de dados obtidos por meio do levantamento realizado junto a gestores de hotéis executivos. Entre os resultados, podem ser citados aqueles de cunho metodológico, como a validação de escalas e os testes de hipóteses, que revelaram: i) as capacidades mercadológicas têm relação positiva com o desempenho organizacional; ii) as capacidades mercadológicas são preditoras da diferenciação de serviços; iii) as capacidades mercadológicas possuem uma relação positiva com a diferenciação de serviços, em suas três dimensões; iv) a diferenciação de serviços, em duas dimensões: Pessoas e Ambiente, tem relação positiva com o desempenho; e v) a diferenciação de serviços, em suas três dimensões, media a relação das capacidades mercadológicas e desempenho.

Palavras Chaves: Capacidade mercadológica, Diferenciação de serviços,

Desempenho e Hotelaria.

viii

ABSTRACT

This research aims to understand the antecedents of performance, a recurring theme for researchers in the field of strategy, according to Day (2011). The research of Carvalho (2011), and Morgan and Katsikeas (2012), points to future studies of dynamic capabilities, specifically empirical studies on how marketing capability relates to performance, a subject that is the theme of this thesis. Service differentiation was investigated as an internal variable of the organization and a mediator of this relationship. This study therefore investigates the relationship between marketing capabilities, service differentiation and performance of executive hotels in Santa Catarina. In order to evaluate each relationship, we used the scales of DeSarbo et al. (2005) as support. In relation to marketing capabilities, Carvalho's scale (2011) for hotel performance was developed, tested and validated as a survey tool, and as a scale for service differentiation in three dimensions: People, Processes and Environment. This research is quantitative, using the survey strategy. The study universe consisted of executive hotels in Santa Catarina, and the intentional sample included 153 Hotels in major cities, contributing to the GDP of the state of Santa Catarina. The data analysis began with exploratory factorial analysis, followed by confirmatory factorial analysis, seeking verify how well the variables measured the construct. The study adopted the modeling of structural equations, using the software AMOS™ 16 as a set of data analysis techniques obtained through a survey conducted with managers of executive hotels. Among the results were those of a methodological nature, such as the validation of the scales and tests of the hypothesis, which revealed: i) marketing capabilities are positively related to organizational performance, ii) marketing capabilities are predictors of service differentiation iii) marketing capabilities are positively related to service differentiation in three dimensions, iv) service differentiation in two dimensions: People and Environment, is positively related to performance; and v) service differentiation in three dimensions mediates the relationship between marketing capability and marketing performance.

Key Words: Marketing capability, Service differentiation, Performance and

Hospitality.

ix

DEDICATÓRIA

Dedico esta pesquisa aos meus maiores amores, a minha amada esposa, companheira, cúmplice e

amiga, Ana Paula Oliveira de Castro, e aos meus amados filhos, Amanda e Vinícius,

fonte inesgotável de amor incondicional! Se Deus inventou algo melhor que filhos,

certamente guardou para ele! Vocês três são o que realmente me importa

nesta vida! Eu os AMO!

x

EPÍGRAFE

Mais vale ter amigos, que dinheiro! (Deosir Flávio Lobo de Castro (In memoriam) – Meu saudoso Pai e meu melhor amigo)

xi

LISTA DE SIGLAS

AFC – Análise Fatorial Confirmatória.

AFE – Análise Fatorial Exploratória.

Amb – Dimensão de Ambiente – (Construto Diferenciação de Serviços).

AMOS™ - Analysis of Moment Structure.

Cam – Capacidades Mercadológicas (Construto).

Des – Desempenho (Construto).

DS – Diferenciação de Serviços.

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.

IED - Investimentos Estrangeiros Diretos no Brasil.

IFSC – Instituto Federal de Santa Catarina.

PAS - Pesquisa Anual de Serviços.

Pes – Dimensão de Pessoas – (Construto Diferenciação de Serviços).

PIB - Produto Interno Bruto.

PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio.

Pro – Dimensão de Processos – (Construto Diferenciação de Serviços).

SERVQUAL – Metodologia de avaliação da qualidade de serviços.

SPSS® - Statistical Package for Social Sciences.

xii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Tipo da hotelaria executiva………………………………...………... 55

Gráfico 2 – Cidades respondentes………………………………………..……... 56

Gráfico 3 – Quantidade de Unidades Habitacionais (UHs)……………………. 57

Gráfico 4 – Função dos respondentes……………………………………..……. 58

Gráfico 5 – Tempo dos respondentes no hotel pesquisado…………………… 59

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo Conceitual…………………………………...………………… 33

Figura 2 – Modelagem de Equação Estrutural – Modelo Conceitual………… 51

Figura 3 – Modelo do construto Capacidade Mercadológica........................... 90

Figura 4 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão

pessoas............................................................................................................ 93

Figura 5 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão

processos......................................................................................................... 96

Figura 6 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão

ambiente.......................................................................................................... 98

Figura 7 - Correlação do construto diferenciação de serviços em suas três

dimensões...................................................................................................... 101

Figura 8 – Modelo do construto Desempenho............................................... 104

Figura 9 - Primeiro Modelo Proposto............................................................ 106

Figura 10 - Segundo Modelo Proposto......................................................... 108

Figura 11 - Modelo Validado......................................................................... 123

xiv

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Dimensões da diferenciação de serviços. .............................................. 24

Quadro 2 – Composto Expandido de Serviços.......................................................... 25

Quadro 3 - Variáveis e Medidas – Capacidades Mercadológicas ............................. 43

Quadro 4 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços .................................. 44

Quadro 5 - Variáveis e Medidas – Desempenho ....................................................... 45

Quadro 6 – Valores mínimos esperados para a AFE ................................................ 48

Quadro 7 - Resultados esperados em testes de ajustes de modelo. ........................ 49

Quadro 8 - Indicadores e Medidas de Desempenho ................................................. 52

Quadro 9 – Desempenho na hotelaria. ..................................................................... 54

Quadro 10 - Estatística Descritiva – construto Capacidades Mercadológicas .......... 60

Quadro 11 - Matriz Componentes – Construto Capacidade Mercadológica ............. 60

Quadro 12 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Pessoas .................. 61

Quadro 13 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Pessoas.................................. 61

Quadro 14 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Processos ............... 62

Quadro 15 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Processos ............................... 62

Quadro 16 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Ambiente ................. 63

Quadro 17 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Ambiente ................................ 63

Quadro 18 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Ambiente ................................ 64

Quadro 19 - Estatística Descritiva – construto Desempenho .................................... 65

Quadro 20 - Matriz Componentes – Construto Desempenho.................................... 65

Quadro 21 – Medidas e vaores esperados ............................................................... 66

Quadro 22 – Comunalidade e Carga Fatorial – Capacidades Mercadológicas ......... 67

Quadro 23 - Matriz Anti-imagem - (MSA) - Capacidades Mercadológicas ................ 67

Quadro 24 - KMO e Teste de Bartlett - Capacidades Mercadológicas ...................... 68

Quadro 25 - Estatísticas de confiabilidade - Capacidades Mercadológicas .............. 68

Quadro 26 - Correlação inter-itens - Capacidades Mercadológicas .......................... 68

Quadro 27 - Correlação item-total ............................................................................. 69

Quadro 28 - Variância total explicada (Capacidades Mercadológicas) ..................... 69

Quadro 29 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Pessoas .................. 71

Quadro 30 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Pessoas ....................... 71

Quadro 31 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Pessoas .............................. 72

xv

Quadro 32 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Pessoas ...................... 72

Quadro 33 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Pessoas .................................. 73

Quadro 34 - Correlação item-total ............................................................................. 73

Quadro 35 - Variância total explicada - DS - Dimensão Pessoas ............................. 73

Quadro 36 - Matriz de Correlação (PROCESSOS) ................................................... 74

Quadro 37 - Matriz de Correlação (Processos) ......................................................... 75

Quadro 38 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Processos ............... 76

Quadro 39 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Processos .................... 76

Quadro 40 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Processos ........................... 77

Quadro 41 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Processos ................... 77

Quadro 42 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Processos ............................... 77

Quadro 43 - Correlação item-total – DS – Dimensão Processos .............................. 78

Quadro 44 - Variância total explicada - DS - Dimensão Processos .......................... 78

Quadro 45 - Matriz de Correlação – DS – Dimensão Ambiente ................................ 79

Quadro 46 - Comunalidade e Carga Fatorial – Dimensão: Ambiente ....................... 80

Quadro 47 - Matriz Correlação – DS – Dimensão de Ambiente (2) ........................... 80

Quadro 48 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Ambiente ................ 81

Quadro 49 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Ambiente ...................... 81

Quadro 50 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Ambiente ............................ 82

Quadro 51 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Ambiente ..................... 82

Quadro 52 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Ambiente................................. 82

Quadro 53 - Correlação item-total – DS – Dimensão Ambiente ................................ 83

Quadro 54 - Variância total explicada - DS - Dimensão Ambiente ............................ 83

Quadro 55 - Comunalidade e Carga Fatorial – Desempenho ................................... 84

Quadro 56 - Matriz Anti-imagem - (MSA - Desempenho) .......................................... 85

Quadro 57 - KMO e Teste de esfericidade de Bartlett (Desempenho) ...................... 85

Quadro 58 - Estatísticas de confiabilidade (Desempenho) ....................................... 85

Quadro 59 - Correlação inter-itens – DS - Desempenho ........................................... 86

Quadro 60 - Correlação item-total – DS - Desempenho ............................................ 86

Quadro 61 - Variância total explicada – DS - Desempenho ...................................... 87

Quadro 62 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 87

Quadro 63 - Variáveis e Medidas – Capacidades Mercadológicas ........................... 88

Quadro 64 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 88

Quadro 65 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração .............................. 89

xvi

Quadro 66 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significância ........ 89

Quadro 67 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços ................................ 91

Quadro 68 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 91

Quadro 69 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração .............................. 92

Quadro 70 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significância ........ 92

Quadro 71 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços ................................ 94

Quadro 72 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 94

Quadro 73 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração .............................. 95

Quadro 74 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa ............... 95

Quadro 75 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços ................................ 96

Quadro 76 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 97

Quadro 77 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração .............................. 97

Quadro 78 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa ............... 98

Quadro 79 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória ...... 99

Quadro 80 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração para DS em

suas três dimensões. ................................................................................................ 99

Quadro 81 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa ............. 100

Quadro 82 - Variáveis e Medidas – Desempenho ................................................... 102

Quadro 83 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória .... 102

Quadro 84 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração ............................ 103

Quadro 85 – Coeficiêntes padronizados e teste de significa ................................... 103

Quadro 86 – Índices de ajuste da primeira simulação do modelo geral .................. 107

Quadro 87 – Estimativas de cargas do primeiro modelo estrutural ......................... 107

Quadro 88 – Índices de ajuste da segunda simulação do modelo geral ................ 109

Quadro 89 – Estimativas de cargas do segundo modelo estrutural ........................ 109

Quadro 90 – Resumo das relações hipotéticas testadas ........................................ 121

xvii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................... 1

1.1 Contextualização do tema: ............................................................................. 1

1.2 Caracterização do Segmento Estudado ........................................................ 5

1.3 Justificativa e Problema de pesquisa ........................................................... 7

1.3.1 Originalidade ..................................................................................... 8

1.3.2 Contribuição teórica e empírica ......................................................... 9

1.3.3 Relevância....................................................................................... 10

1.3.4 Problema de pesquisa ..................................................................... 13

1.4 Objetivos ........................................................................................................ 15

1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................. 15

1.4.2 Objetivos Específicos ...................................................................... 15

1.5 Estrutura do trabalho .................................................................................... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................ 17

2.1 Capacidades Mercadológicas ...................................................................... 17

2.1.1 Origem das Capacidades Mercadológicas ...................................... 17

2.1.2 Função das Capacidade Mercadológica ......................................... 19

2.2 Diferenciação de Serviços ............................................................................ 22

2.2.1 Origem das dimensões da diferenciação dos serviços ................... 23

2.2.2 Contribuições sobre as dimensões da diferenciação de serviços ... 26

2.2.2.1 Diferenciação de Serviços - Pessoas ........................................... 27

2.2.2.2 Diferenciação de Serviços - Processos ........................................ 29

2.2.2.3 Diferenciação de Serviços – Ambiente ......................................... 30

2.3 Modelo conceitual e a relação entre construtos, e hipóteses. .................. 32

2.3.1 Modelo Conceitual Inicial ................................................................ 32

2.3.2 Relação entre construtos e hipóteses ............................................. 34

3 METODOLOGIA ............................................................................... 39

3.1 Design da pesquisa ...................................................................................... 39

3.1.1 Abordagem e tipo da pesquisa ........................................................ 39

3.1.2 Estratégia da pesquisa .................................................................... 39

3.2 Universo e Amostra ...................................................................................... 40

3.3 Coleta dos Dados .......................................................................................... 41

xviii

3.4 Variáveis e Medidas ...................................................................................... 42

3.5 Análise dos Dados ........................................................................................ 45

3.6 Modelagem .................................................................................................... 51

3.7 Desempenho .................................................................................................. 52

4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................... 55

4.1 Caracterização das Empresas Pesquisadas ............................................... 55

4.2 Análise descritiva e análise fatorial exploratória da unidimensionalidade

dos dados ............................................................................................................. 59

4.2.1 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Capacidade

Mercadológica .................................................................................................... 60

4.2.2 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Diferenciação de

Serviço ................................................................................................................ 61

4.2.2.1 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão Pessoas

............................................................................................................................ 61

4.2.2.2 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão

Processos ........................................................................................................... 62

4.2.2.3 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão

Ambiente ............................................................................................................. 63

4.2.3 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Desempenho . 64

4.3 Análise Fatorial Exploratória - AFE ............................................................. 65

4.3.1 AFE - Construto Capacidades Mercadológicas ............................... 66

4.3.2 AFE - Construto Diferenciação de Serviços .................................... 70

4.3.2.1 AFE - Construto DS: Dimensão Pessoas ..................................... 70

4.3.2.2 AFE - Construto DS: Dimensão Processos .................................. 74

4.3.2.3 AFE - Construto DS: Dimensão Ambiente ................................... 79

4.3.3 AFE - Construto Desempenho ........................................................ 84

4.4 Análise Fatorial Confirmatória - AFC .......................................................... 87

4.4.1 AFC - Construto Capacidades Mercadológicas ............................... 88

4.4.2 AFC - Construto Diferenciação de serviços em suas dimensões .... 90

4.4.2.1 AFC - Construto DS: Dimensão Pessoas ..................................... 91

4.4.2.2 AFC - Construto DS: Dimensão Processos .................................. 93

4.4.2.3 AFC - Construto DS: Dimensão Ambiente ................................... 96

4.4.2.4 AFC - Modelo de mensuração do construto Diferenciação de

xix

serviços ............................................................................................................... 99

4.4.3 AFC - Construto Desempenho ...................................................... 102

4.5 Modelo Estrutural ........................................................................................ 104

4.6 Teste de Hipóteses ..................................................................................... 111

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ 124

5.1 Implicações Gerenciais .............................................................................. 127

5.2 Limites de Pesquisa .................................................................................... 128

5.3 Recomendações .......................................................................................... 129

Referências ....................................................................................... 130

APÊNDICE A - Protocolo de pesquisa ............................................................ 158

APÊNDICE B - Protocolo de pesquisa em Hotelaria. ..................................... 159

APÊNDICE C- Instrumento de pesquisa ......................................................... 161

APÊNDICE D - Cronograma .............................................................................. 166

ANEXO 1 – Resumo ajuste de modelo: Relatório AMOS ............................... 167

ANEXO 2 – Relatório Estimativas AMOS: Modelo Validado .......................... 169

ANEXO 3 – Resumo ajuste modelo Diferenciação de Serviços: Relatório

AMOS .................................................................................................................. 180

ANEXO 4 – Relatório Estimativas AMOS: Modelo Diferenciação de Serviços

............................................................................................................................. 182

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do tema:

O estudo de Andrade e Noriler (2005) apresenta que na formulação de

estratégias, comumente, inicia a partir da consideração das condições do ambiente

externo e, sobretudo, da análise do setor em que a empresa está inserida.

Andrade e Noriler (2005) confirmam que para se conseguir resultados

superiores à media do mercado, se faz necessários que os recursos e capacidades

organizacionais possam caracterizar-se como fontes reais de vantagem competitiva

sustentáveis. Os recursos organizacionais devem ser valiosos, devem ser duráveis,

para compensar o investimento exigido; devem ser raros, devem ser difíceis de

imitar ou substituir, para evitar que outras empresas utilizem outros recursos que

possam produzir o mesmo efeito (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Andrade e Noriler (2005) informam que, de posse da teoria dos recursos e

capacidades, a empresa deve buscar as oportunidades de mercado que explorem

suas competências essenciais, o que permite o desenvolvimento de vantagens

competitivas sustentáveis para alcançar o desempenho desejado.

Britto et al. (2006) conceituam as capacidades organizacionais como sendo a

capacidade de coordenar e gerenciar recursos cria de tal forma que uma é

dependente da outra. Ressaltam que não adianta uma organização possuir

empregados talentosos e alta tecnologia, se esses recursos não são coordenados e

gerenciados para a execução de uma rotina administrativa.

Ainda de acordo com Britto et al. (2006) é essencial a empresa desenvolver

além das capacidades relacionadas às atividades fim das rotinas administrativas e

produtivas. Sendo fundamental para as organizações necessitam desenvolver a

capacidade de reinventar as competências, ou seja, são necessárias capacidades

dinâmicas. Obrigatoriamente focar seus processos empresariais que transformam e

recriam os recursos, criando rotinas estratégicas e organizacionais fomentadoras de

novas competências.

Silva e Ayres (2008) afirmam que as capacidades da empresa são

combinações exclusivas de seus recursos tangiveis e intangíveis. Para a obtenção

do desempenho e dos resultado desejados, a empresa é capaz de fazer para ser

aplicado na produção de seus bens e servicos. Conclui-se, então, que o valor de

.

2

uma organização não se origina apenas em seus recursos tangiveis, mas também

em seus recursos intangiveis.

Estudos que objetivam compreender de que maneira a administração das

organizações conseguem aumentar o desempenho não são novidades em

pesquisas sobre gestão. Ainda assim, continuam sendo muito populares entre os

pesquisadores que buscam aumentar a sua compreensão sobre a forma com que se

dá essa relação, até os dias atuais.

Nesse sentido, emergem as capacidades dinâmicas, como alternativa aos

gestores para a melhoria dos resultados. Tal competência procura analisar as fontes

de recursos considerados estratégicos, além dos métodos que as empresas operam

em seus ambientes (dinâmicos e heterogêneos), gerando vantagem competitiva

para a sua organização.

Segundo Burlamaqui e Proença (2003) e Floriani, Borini e Fleury (2009), a

origem do termo capacidades organizacionais, que dentre as outras capacidades

apresenta-se a capacidade mercadológica, está nos estudos sobre a economia

evolucionista. Os diferentes tipos de capacidades estudadas por diversos autores

possuem um ponto em comum, o fato de serem vistas como uma variante dos

estudos da visão da firma baseada em recursos (RESOURCE-BASED VIEW –

RBV); dentre esses estudos, apresentam-se as pesquisas de Kotabe, Srinivasan e

Aulakh (2002), Vorhies e Morgan (2005), Krasnikov e Jayachandran (2008),

Carvalho (2011) e Day (2011).

Teece, Pisano e Shuen (1997) apresentam o quadro das capacidades

dinâmicas, onde é analisado as fontes e os métodos de criação de riqueza e captura

por empresas da iniciativa privada que operam em ambientes de rápida mudança

tecnológica. A vantagem competitiva das empresas é visto como processos distintos

(formas de coordenação e combinação), moldadas pelas posições da empresa

(específica) de ativos (como portfolio da empresa de ativos difftcult para comércio de

conhecimento e ativos complementares), e o caminho de evolução (s) que tenha

aflopted ou herdado.

Teece, Pisano e Shuen (1997) entendem e conceituam capacidades

dinâmicas em dois aspectos fundamentais, que não eram o principal foco de

atenção na estratégia em perspectivas anteriores.

O termo dinâmico, refere-se à capacidade de renovar competências de modo

a alcançar congruência com o ambiente de negócios mudando; certas respostas

3

inovadoras são necessárias quando o tempo de colocação no mercado e timing são

cruciais, a taxa de mudança tecnológica é rápida ea natureza da futura concorrência

e mercados difíceis de determinar (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

O termo capacidades enfatiza o papel fundamental da gestão estratégica em

apropriadamente adaptar, integrar e reconfigurar intemos e externos habilidades

organizacionais, recursos e competências funcionais para corresponder às

exigências de um ambiente em mudança (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

Não se distanciando do conceito original de Teece, Pisano e Shuen (1997),

Allred et al. (2011) definem capacidades dinâmicas como sendo a habilidade e os

conhecimentos acumulados que permitem às empresas coordenar atividades e fazer

uso de seus ativos para desenvolver valor e vantagem competitiva.

Estudos anteriores (DUTTA; NARASIMHAN; RAJIV, 1999; MORGAN et al.,

2003; DESARBO et al. 2005; SONG et. al. 2008; BRUNI; VERONA, 2009; WANG;

AHMED, 2007; ALVES; ZEN; PADULA, 2011; CARVALHO (2011) estudaram

capacidades mercadológicas das indústrias e empresas serviços de maneira igual,

sem observar as suas diferentes características. Estes estudos não pesquisaram,

também, a diferenciação de serviços como mediadora da relação das capacidades

mercadológicas ao desempenho.

Verificar empiricamente um modelo que abarque, a partir desses conceitos

científicos, uma contribuição para maior compreensão de como as organizações

atuais verificam e utilizam seus recursos, como forma de atingir seus objetivos e

quais ações possibilitam que empresas consigam a diferenciação em seu ambiente

competitivo e dinâmico.

Com o desenvolvimento da diferenciação do produto existe a redução da

elasticidade da demanda, possibilita à cobrança de um preço Premium por parte da

empresa, associando a qualidade de seus produtos e serviços com a marca da

empresa, com isso afetando o seu desempenho organizacional.

Isso se dá especificamente com as empresas de serviços, por não

apresentarem e entregarem produtos tangíveis, que são de fácil percepção da

diferenciação por meio de seus atributos.

Ressalta-se as quatro características que são exclusivamente desse mercado

de serviços como sendo: i) Perecibilidade (não se pode estocar); ii) inseparabilidade

(os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente); iii) variabilidade (a

competência de quem executa o serviço é individualizada); e iv) intangibilidade (não

4

pode ser tocado e comparado pelos seus atributos), sendo a oferta dos serviços

uma configuração intencional do gestor (BERRY, 1980; LEVITT 1980; LOVELOCK,

1983).

Mondo e Costa (2010) afirmam que a Hotelaria, assim como em outras

indústrias de serviços em que os diferentes produtos não podem ser vistos e

julgados previamente pelo usuário, dificultando a sua diferenciação. Dessa forma, o

desafio é ainda maior para as empresas de serviços que, na busca por diferenciar

suas ofertas de seus concorrentes, são dependentes de experiências anteriores ou

da confiança no fornecedor.

Quadros (2010) caracteriza a atividade comercial da hospedagem, possuir o

foco em seu produto segundo as exigências do mercado, doutrinando seus atores

para o adequado ajuste, sob o risco da não permanência no segmento. Os

empreendimentos que trabalham diretamente com serviços e revelam a

preocupação com a satisfação dos consumidores devem valer-se de um diferencial

competitivo.

Alguns estudos confirmaram os elementos de diferenciação dos serviços, e a

qualidade nas operações de serviços são percebidas pelos clientes (BITNER;

CARL,1985; LEHTINEN; LEHTINEN, 1991; ZEITHAML; BITNER, 2003; LEE, 2005;

SARQUIS, 2006).

Os estudos de Watson, Pitt e Kavan (1998) e Bitner, Booms e Tetreault

(1990) detalham as expectativas da qualidade de serviços e as ações da

organização em seus três níveis e dimensões da qualidade de serviços:

estratégico/ambiente físico, tático/processos e operacional/pessoas.

Sugere-se, portanto, que a capacidade mercadológica e a diferenciação de

serviços possam auxiliar os gestores da hotelaria, contribuindo com a organização

nesta competição de mercado, ao desenvolver e manter a sua vantagem

competitiva. Dessa forma, podem alcançar um desempenho superior ao de seus

concorrentes.

A presente tese foi guiada a contribuir com um modelo que auxilie a

compreensão e entendimento da relação das capacidades mercadológicas com o

desempenho organizacional, além de verificar a existência da mediação desta

relação com a diferenciação de serviços.

Ressalta-se que na presente tese, entende-se por mediação, o apresentado

por Venkatraman (1989). A significância da mediação, é vista como sendo a

5

existência de efeitos indiretos entre as variáveis preditoras e as variáveis preditas. A

variável mediadora é responsável portanto, por uma parte da relação entre a

preditora e a dependente.

1.2 Caracterização do Segmento Estudado

O segmento estudado é denominado atualmente, dentro da hotelaria, como

sendo hotelaria executiva, ou também conhecida como hotel de negócios. Os

diferenciais deste tipo de hotelaria encontram-se na adequação de suas instalações

às necessidades de seus clientes e na efetividade dos serviços prestados.

Ayres, Daemon e Fernandes (1998) apontam alguns diferenciais da hotelaria

executiva. Pode-se destacar as diferenciações no sistema de comunicações

eficiente, a prestação de serviços express tais quais: check-in, check-out, room

service e laundry service 24 horas, que são exemplos de alguns serviços da

hotelaria executiva. A reprodução de ambientes na forma de escritórios virtuais, com

equipamentos e espaços preparados para a realização de eventos e congressos é a

estratégia desse tipo de hotelaria.

Os hotéis de negócio ou hotelaria executiva destinam-se basicamente para

pessoas de negócios que os usam para permanências curtas e estão, em geral, nos

centros das cidades (SERSON, 1999).

A hotelaria executiva é caracterizada por atender basicamente à demanda

gerada por viagens de trabalho, feiras, convenções e eventos em geral. A

localização desse tipo de hotelaria se dá em grandes centros comerciais e

industriais ou de serviços, próximos aos aeroportos e rodoviária. Ela oferece

serviços e facilidades para executivos, como salas privativas para reuniões,

computadores, fax e secretárias. Hotéis executivos são fortemente voltados ao

público gerado por empresas, atendendo suas necessidades nas viagens de

negócios, nos treinamentos e reuniões de seus executivos ou vendedores (ELLER,

2002; VALE, 2003).

Há muito tempo, o turismo de negócio não diz respeito unicamente a viagens

de vendas e ao transporte de mercadorias. Atualmente, além do comércio de

produtos, envolve conferências para troca de informações, eventos dispendiosos

para lançamento de vários produtos, fins de semana para sobrevivência para

motivar ou recompensar a equipe, e curso de treinamento intensivo. É, dessa forma,

6

um segmento que movimenta milhões de dólares gerando milhares de empregos

diretos e indiretos (SWARBROOKE; HORNER, 2002).

A importância do turismo de negócio para a economia mundial e para o Brasil,

ressaltada pela FECOMÉRCIO (2011), verifica-se pelo fato de que este mercado

está em expansão também no Brasil. Dentre os turistas internacionais,

aproximadamente 23% estão na categoria da hotelaria executiva, sua estadia é

motivada por negócios, eventos e convenções internacionais. Enquanto o turista do

lazer gasta por dia, em média, U$$ 70,00, o turista de negócios gasta U$$ 150,00.

Schwegler (2006) informa que na região da grande Florianópolis, os serviços da

hotelaria executiva ainda eram pouco explorados até o ano de 2006. A hotelaria

executiva é uma tendência mundial de globalização, devido à formação de blocos

econômicos e outros fatores, que mostram que cada vez mais se fortalecem as

relações entre as mais diversas regiões. Dessa forma, observa-se um aumento

significativo nas viagens de negócios.

Knupp (2012), ao estudar a classificação dos hotéis no Brasil, reafirma o

dinamismo desse setor. Os diferentes padrões de coordenação pelos tipos de

gestão de rede ou independente provocam constantes mudanças; a regulação do

Estado nesse segmento hoteleiro específico, e a grande movimentação econômico-

financeira afetam o setor da hotelaria e também são afetados por ela. A

intensificação da concorrência e a diversificação de destinos turísticos, aliados à

consolidação de grandes centros de negócios são outras razões de tal dinamismo

no setor hoteleiro.

No que tange à concorrência, mesmo com a entrada de grandes redes

hoteleiras internacionais no Brasil, por volta dos anos 1990, esse setor ainda é

formado, na sua maioria, por pequenas empresas caracterizadas por serem

estabelecimentos familiares (VALOR ECONÔMICO, 2010).

Knupp (2012) aponta que, a princípio, as redes hoteleiras internacionais

podem ter uma vantagem nesta concorrência em relação aos demais meios de

hospedagem independentes ou familiares, uma vez que apresentam serviços

padronizados e, muitas vezes, globalmente reconhecidos.

A concorrência no setor hoteleiro só faz aumentar; segundo uma pesquisa

elaborada pela Jones Lang LaSalle Hotels, de acordo com dados de 2011, 198

projetos hoteleiros estão em construção ou em fase adiantada de planejamento,

sendo afiliados às principais redes hoteleiras que operam no Brasil. Esses hotéis

7

incluem 30.451 apartamentos, e estão concentrados principalmente nos segmentos

econômico e superior. (MADER; GORNI; CUNTO, 2012).

Contudo, nem todas as notícias são alvissareiras sobre o segmento hoteleiro,

o mesmo estudo de Mader, Gorni e Cunto (2012) afirma que o setor não passou

imune à crise mundial disparada no final do ano de 2008, sendo que o Brasil

recebeu, em 2009, 4,9% menos turistas estrangeiros do que no ano anterior. Com a

economia em crise há bastante tempo na Argentina e na Europa, as negociações do

Mercosul e o mercado de negócios no Brasil e especificamente no sul do Brasil

foram afetados.

O mercado financeiro brasileiro reduziu pela quarta semana consecutiva a

previsão de crescimento da economia, desta vez de 2,99% para 2,72%, de acordo

com a pesquisa Focus divulgada pelo Banco Central. Isso se deu após a divulgação

do PIB do primeiro trimestre de 2012, que veio abaixo das estimativas da maior

parte do mercado. A projeção era de 3,23%, há aproximadamente quatro semanas.

(AGÊNCIA BRASIL, 2010).

O setor hoteleiro é dinâmico, uma vez que o desenvolvimento econômico é

influenciado pelo empreendedor e pelo fomento inovador provocado por este.

Destaca-se que a inovação nos processos de produção é condição crucial e

fundamental para a competitividade. Para os autores, Almeida e Andalécio (2012), a

importância dos serviços tem aumentado sua representatividade dentro da economia

mundial. O turismo e a hotelaria têm destaque por constituírem um acontecimento

social e por contemplarem os três setores da economia, o primário, o secundário e o

terciário.

A maior concentração da hotelaria executiva, pelas características

apresentadas, está nas principais cidades, das capitais regionais de Santa Catarina

(Joinville, Florianópolis, São José, Blumenau) e na cidade de Balneário Camburiú.

Nessas cidades concentram-se as principais indústrias e comércio no estado de

Santa Catarina.

1.3 Justificativa e Problema de pesquisa

A justificativa desta pesquisa está fundamentada na originalidade, na

contribuição tanto teórica quanto empírica, e em sua relevância.

8

1.3.1 Originalidade

No que tange à originalidade, observa-se que, nas pesquisas identificadas

sobre as capacidades mercadológicas (DeSARBO et al. (2005), utilizaram apenas

das variáveis mercadológicas genéricas, sem observar as características das

empresas serviços em sua diferenciação (BOOMS; BITNER, 1981).

Por esse motivo, justifica-se combiná-las e estudar seus efeitos isolados e

conjuntos sobre o desempenho organizacional, fazendo uma análise detalhada e

levando em consideração as dimensões principais de cada construto.

Para verificar a existência da capacidade mercadológica, diversas pesquisas

utilizaram basicamente do composto mercadológico, sendo conhecido como 4P’s;

Produto; Preço; Ponto de distribuição e Propaganda/Promoção (DUTTA;

NARASIMHAN; RAJIV,1999; FAHY ET AL, 2000; MORGAN ET AL, 2003; ZOU;

FANG; ZHAO, 2003; VORHIES; MORGAN, 2005; RATNATIMGA; EWING, 2005).

Elementos com Segmentação, orientação para o mercado e comportamento

do consumidor, também foram utilizados em pesquisas para se verificar a relação da

capacidade mercadológica com o desempenho (MORGAN; VORHIES; MANSON,

2009; MURRAY; GAO; KOTABE, 2011; DAY, 2011; MORGAN; KATSIKEAS;

VORHIES, 2012).

A proposta da presente tese reside no fato de que as capacidades

estratégicas, mais especificamente entre as capacidades mercadológicas, a

diferenciação de serviço, e o desempenho, não foram encontrados um estudo sobre

a existência de relações.

A relação da capacidade mercadológica com o desempenho mediada pela

diferenciação de serviços, ou também a relação da diferenciação de serviços com o

desempenho, não foi encontrada na pesquisa bibliométrica realizada.

Segundo Vieira (2009) os estudos com variáveis de mediação possuem mais

de 50 anos. Uma variável pode ser considerada mediadora no momento em que

influencia a relação entre as variáveis dependentes e as variáveis independentes de

um modelo nas equações de regressão, o que contribui para o maior conhecimento

das relações.

Testar a teoria da diferenciação de serviços de Booms e Bitner (1981), que

apresenta três dimensões como variáveis controláveis pela firma, sendo esta as

dimensões mediadora da relação entre as capacidades mercadológicas e o

9

desempenho organizacional, busca contribuir neste contexto teórico.

Sendo assim, esta é a primeira vez que se reunem todos esses construtos e

se testam as relações entre eles.

1.3.2 Contribuição teórica e empírica

Em relação às contribuições teóricas, autores como Day (2011) e Morgan e

Katsikeas (2012) observaram a ausência ou escassez de estudos, e cobram mais

estudos sobre as capacidades mercadológicas, o que evidencia a necessidade de

mais pesquisas para contribuir com compreensão das capacidades mercadológicas

e ações estratégicas para se conseguir o melhor desempenho.

Edvardsson e Mattsson (1993) e Pitt, Jeantrout (1994), em seus estudos

sobre prestação de serviços, mostram que os gestores recebem a função para dar o

apoio ao processo nesta interação de estratégia e operação. Deve-se projetar

estrategicamente os serviços, objetivando que o processo desta operação seja mais

eficaz e eficiente nas configurações de seus recursos. Naturalmente, o uso empírico

de uma agenda de pesquisa em serviços poderia ser estendido para estabelecer a

relação das práticas de gestão.

Harrington e Aakehurst (2000) e Yang (2007) destacam que a importância

estratégica da gestão tem crescido nos últimos anos. No entanto, embora as

implicações competitivas de aderir a uma agenda de serviços tenham sido muito

mencionadas na literatura, as evidências de uma revisão de estudos publicados

sugerem que serviços e aspectos da estratégia foram abordados como questões

separadas por pesquisadores.

Além das orientações teóricas anteriormente apresentadas, Bitencourt (2009)

pesquisou, no contexto brasileiro, o que pode ser considerado o principal percalço

enfrentado pela gestão, a privação do link que integra as estratégias e as práticas

organizacionais.

Os pesquisadores Luo (2001, 2002) e Silveira-Martins (2012) defendem a

necessidade de explorar as capacidades dinâmicas presentes na organização para

que esta possa enfrentar o mercado globalizado e incerto.

Dentre as capacidades dinâmicas, autores como Morgan et al. (2003),

Vorhies e Morgan (2005), Day (2011) e Morgan e Katsikeas (2012) verificam a

importância das capacidades mercadológicas para o desempenho da firma, e, em

10

seu entendimento, cobram mais estudos empíricos sobre essa relação para

aprofundar os conhecimentos e comparar os resultados encontrados.

Vieira (2009) afirma que, embora na literatura internacional seja farta a

respeito da modelagem de equações estruturais, os resultados da estimação dos

modelos nacionais ainda são considerados pobres. Diante dessas circunstâncias,

torna-se necessário verificar a utilização das variáveis mediadoras, fazendo uso

conjugado com a pouca utilização da modelagem de equações estruturais.

1.3.3 Relevância

Morgan et al. (2003) e Zou, Fang e Zhao (2003) postulam que a aquisição e a

utilização de conhecimentos relevantes são a chave para a compreensão do

desempenho organizacional. A análise dos processos das capacidades

mercadológicas associada à diferenciação de serviços em relação ao desempenho é

fundamental para entender como as empresas podem adaptar-se a um ambiente em

constante evolução.

A pesquisa de Vorhies e Morgan (2005) baseada na teoria da aprendizagem

organizacional tem sido identificada como uma importante fonte de vantagem

competitiva sustentável. No entanto, apesar das advertências generalizadas para os

gestores, a aferição das capacidades mercadológicas como uma rota para a

vantagem competitiva sustentável, tem recebido escassa atenção empírica.

Segundo pesquisadores como Helfat (1997), Morgan et al. (2003) e Zou,

Fang e Zhao (2003), as capacidades dinâmicas permitem às empresas criarem ou

readequarem novos produtos e processos e responder às condições de mercado.

Constata-se, portanto, que as pesquisas empíricas adicionais sobre o

desenvolvimento de capacidade dinâmica se faz necessário. Tal tarefa nunca é fácil

em um ambiente estático, tornando-se um desafio ainda maior porque as empresas

competem em ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. No entanto, há

relativamente pouca evidência empírica para apoiar ou refutar várias proposições

importantes em relação ao desempenho organizacional na hotelaria executiva

catarinense.

Moorman e Slotegraaf (1999) e Day e Moorman (2010) investigaram o

domínio estratégico de recursos de marketing. Para a execução do composto

mercadológico ou 4 P’s (Produto; Preço, Ponto de Distribuição e Promoção) são

11

inerentemente limitado. A perspectiva estratégica de marketing como uma

responsabilidade amplia o domínio para incluir os recursos para a criação de valor

para o cliente.

Day (2011) apresenta que os gestores estão sendo desafiados por uma

grande quantidade de dados que está muito além da capacidade das organizações

compreendê-las e utilizá-las corretamente. Existe a dificuldade das estratégias em

acompanhar os efeitos da tecnologia, da exigência dos clientes, da proliferação dos

meios de comunicação, canais e pontos de contato com o cliente, ou das

possibilidades de microssegmentação.

Nas revisões de Newbert (2007) e Vorhies et al. (2009) Murray, Gao e Kotabe

(2011) dos artigos sobre RBV, surpreendentemente não há estudos empíricos que

tenham examinado o papel importante das capacidades mercadológicas (ou seja, a

ação estratégica) sobre o desempenho. Segundo Morgan e Katsikeas (2012),

embora a literatura há muito tempo tenha destacado a importância da

implementação da estratégia mercadológica no desempenho da empresa, esta

questão tem recebido atenção empírica escassa.

Lipparini, Cazzola e Pistarelli (2000) as competências da empresa residem na

capacidade de empregar recursos, frequentemente combinados, por meio dos

processos organizacionais, em função de um objetivo específico.

O desafio é cada vez maior, visto que a complexidade o dinamismo dos

mercados aumentam e a capacidade das organizações é limitada para responder as

demandas de um novo pensamento sobre as capacidades mercadológicas, em

ambiente dinâmico e heterogêneo (DAY, 2011).

Ainda sobre a relevância do tema, Mattar (1999) explica que um tema é

considerado relevante quando está ligado a uma questão teórica que mereça

atenção na literatura especializada, podendo também estar ligado a questões

importantes para um ou mais segmentos da sociedade.

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2011a), informa que o

setor de serviço tem se mostrado de grande importância e relevância para a

sociedade, gerando empregos em diversos segmentos e renda para diversas

regiões do Brasil. Em 2009, o setor de serviços continuou a ser destaque no Brasil pela

sua importância. Responsável por 68,5% do Produto Interno Bruto (PIB) e por mais

de 70% dos empregos formais.

Além disso, foi a atividade econômica que mais recebeu investimentos

12

estrangeiros diretos: em torno de 45% das aplicações externas no setor produtivo.

Informações da Agencia Brasil (2010) apresenta o PIB Brasileiro de 2010, em

valores correntes ano 2010, PIB 3.675 bilhões no seu total, a Agropecuária com

180,8 bilhões, a Industia com 841 bilhões e os Serviços 2.113,80 Bilhões IBGE

(2011a).

Na década de 90 a participação do setor de serviços no Brasil era

responsável por 62% do Produto Interno Bruto (PIB). Foi estimada a existência de

879.691 empresas no setor, responsáveis pela receita operacional líquida de R$ 680

bilhões de reais e gerando mais de 9,2 milhões de empregos. Já no ano de 2009, o

setor continuou sendo destaque, pois superou os 68,5% do PIB e os 70% dos

empregos formais. Em 2010, dos R$ 3,675 trilhões de reais, o setor de serviços foi

responsável por R$ 2.113,80 bilhões (IBGE, 2009-2010), demonstrando a

importância do setor de serviços para geração de empregos, renda e riquezas

(IBGE, 2011b).

A hotelaria em Santa Catarina ofertou em 2010, 224 empresas hoteleiras

(incluindo flats, apart-hotel e condohotel) com 13.451 unidades habitacionais,

totalizando 32.924 leitos. O número de turistas internacionais foi de 128.421 em

2010, crescendo para 179.303 em 2011 (FIESC, 2012).

A relevância da presente pesquisa encontra-se no grande aumento do

número de hotéis, número de vagas ofertadas e a competição devido à alta

exigência de seu mercado-alvo. A formulação de estratégia e a utilização de seus

recursos buscam a vantagem competitiva, atendendo as necessidades de seu

mercado consumidor com maior eficácia e eficiência que seus competidores.

A FECOMÉRCIO (2011) aborda a importância do turismo no Brasil e no

mundo, apresenta o resultado da pesquisa realizada pela International Congress and

Convention Association, que apresenta o Brasil com o nono colocado em eventos

corporativos. Sobre o impacto direito do turismo, representou 3,3% do PIB,

alcançando R$ 129,6 bilhões em 2011. No que tange à realização de negócios,

eventos e convenções internacionais, o país vem se destacando no mundo.

A Hotel News (2012a), revista especializada em hotelaria, informa que neste

mercado dinâmico e heterogêneo, além do impacto dos fatores climáticos,

econômicos, financeiros tradicionais, ganham dois novos fatores grande eventos e

negócios. No último triênio registra-se um crescimento de 128% para negócios e

eventos.

13

A Hotel News (2012b), publicou entrevista com Chris Hunsberger, vice-

presidente executivo de Produtos e Inovação da rede Four Seasons, na busca da

antecipação das necessidades de quem viaja a negócios. Seus hotéis sempre foram

uma casa longe de casa, para os hóspedes que estão viajando a trabalho e devem

ser visto como um escritório longe do seu escritório.

Apresentam-se as inovações e estende-se os serviços para além do hotel,

nos carros e limusines, ajudando os hóspedes a maximizar sua produtividade. A

rede oferece ainda outras facilidades para os viajantes de negócios, como check-in,

reserva de restaurante ou spa via skype; serviço básico de internet no quarto; e iPad

com acesso aos serviços do hotel nos carros e nos quartos (HOTEL NEWS 2012b).

A Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC, 2012)

disponibilizou os dados com a participação dos setores no PIB catarinense no

período dos anos de 2004 até 2009. O setor de serviço em Santa Catarina ficou

responsável respectivamente em 57,1% em 2007; 57,5% em 2008 e 59,0% em

2009, pelo PIB deste estado.

1.3.4 Problema de pesquisa

Existem na literatura diferentes definições para ambiente organizacional.

Alguns estudos observam no ambiente externo a fonte do desenvolvimento

estratégico, enquanto outros estudos observam o ambinete interno como sendo

responsável pelo desenvolvimento estratégico e desempenho.

Compreender os antecedentes do desenvolvimento do desempenho

organizacional é tradicional e continua atual, mantendo-se importante. Os poucos

estudos que buscam a compreensão das capacidades mercadológicas como ações

estratégica para o desenvolvimento do desempenho, dificultam a comparação entre

resultados e seu aprofundamento teórico.

Day (2011) apresenta um problema ainda não respondido em pesquisas

estratégicas, no que tange à necessidade no contexto organizacional das

capacidades mercadológicas adaptáveis, modelos de negócios e alinhamento

organizacional.

Percebe-se que os posicionamentos sobre as capacidades mercadológicas

não são unânimes. Autores com Wang e Ahmed (2007), Alves, Zen e Padula (2011)

reforçam que novos estudos devam ser desenvolvidos, pois essa temática ainda não

14

alcançou sua maturidade em termos de pesquisas.

O problema encontrado por Teece, Pisano e Shuen (1997), aborda a função

da incerteza que cerca a atividade econômica; o termo capacidades enfatiza o papel

fundamental da gestão estratégica em adaptar, integrar, e reconfigurar

competências organizacionais internas e externas, seus recursos para corresponder

às exigências de um ambiente em mudança. A vantagem competitiva das empresas

está relacionada com os seus processos gerenciais, a posição moldada pela sua

situação patrimonial e os caminhos estratégicos disponíveis para isso

Segundo Hrebiniak (2008) dentre os problemas críticos da realização da

estratégia empresarial, administrar as mudanças, é uma tarefa árdua, que cabe aos

gestores desenvolver as capacidades e ser capazes de identificar e gerir as

mudanças.

Isso se dá uma vez que o ambiente organizacional e suas dimensões

continuam sendo frequentemente um interessante tema de estudos organizacionais.

As capacidades, ou seja, aquelas capazes de renovar competências quando existem

mudanças no ambiente de negócios, enfatizam a criação de novas capacitações, o

aprendizado social e coletivo das organizações.

Apesar do embasamento encontrado na literatura, autores como Morgan et al.

(2003), Vorhies e Morgan (2005), Day (2011) e Morgan e Katsikeas (2012) verificam

a importância da capacidade mercadológica para o desempenho da firma, e, em seu

entendimento, mais estudos empíricos sobre essa relação são necessários.

Após revisão teórica sobre as capacidades dinâmicas e principalmente a

partir do questionamento apresentado por Day (2011) - ‘Mas em que as capacidades

de marketing realmente importam?’ -, algumas dúvidas se apresentaram.

A capacidade mercadológica gera melhor desempenho? A diferenciação de

serviços gera melhor desempenho? A capacidade mercadológica se relaciona de

que forma com a diferenciação de serviço? Existe predição entre as relações das

capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços e o desempenho? A

capacidade mercadológica é mediada pela diferenciação de serviços para gerar

melhor desempenho? Alguma variável da diferenciação possui uma relação superior

na mediação para gerar um melhor desempenho?

15

A partir dos questionamentos supra-apresentados surge a questão de

pesquisa.

Qual a relação entre as capacidades mercadológicas e diferenciação de

serviços, com o desempenho na hotelaria executiva em Santa Catarina?

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

- Analisar a relação entre as capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços

e o desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina.

1.4.2 Objetivos Específicos

– Identificar as variáveis relacionadas as capacidades mercadológicas;

– Detectar as variáveis relacionadas a diferenciação de serviços;

– Observar as variáveis relacionadas ao desempenho;

– Especificar as características do setor da hotelaria executiva em Santa Catarina;

– Testar se a relação entre capacidade mercadológica e desempenho é mediada

pela diferenciação de serviços.

16

1.5 Estrutura do trabalho

Buscando atender os objetivos apresentados no primeiro capítulo da

introdução, esta tese apresenta a seguinte estrutura:

Capítulo 1: neste capítulo, são feitas a introdução ao tema da tese, a

formulação do problema de pesquisa, os objetivos geral e específico, a justificativa,

originalidade, relevância e contribuição teórico-empírica.

Capítulo 2: apresenta-se neste capítulo a fundamentação teórica, os

fundamentos teóricos sobre os principais conceitos que norteiam o presente projeto

de tese, e, a partir deles, elaborou-se o modelo conceitual que testará as suas

relações. Inicialmente, são apresentados conceitos referentes à capacidade

mercadológica (DeSARBO et al., 2005). Em seguida, será discutida a evolução dos

estudos sobre o desenvolvimento da diferenciação de serviços, por meio de suas

variáveis controláveis, Booms e Bitner (1981).

Capítulo 3: neste capítulo, será apresentado o design da pesquisa. O design é

composto pela abordagem da pesquisa, o tipo de pesquisa, a estratégia da

pesquisa, o universo e a amostra a ser pesquisada, apresentação das variáveis e

medidas, a dinâmica da coleta de dados, a exposição das técnicas estatísticas

descritivas de análise do material empírico a serem utilizadas e pela análise

multivariada de dados, além do modelo estrutural detalhado neste capítulo.

Capítulo 4: são descritos os procedimentos utilizados para o desenvolvimento

e validação das escalas de mensuração dos construtos do modelo. Está retratado o

tratamento dos dados coletados em campo, a caracterização do segmento e das

empresas pesquisadas com as variável de controles, as análises descritivas com

médias, desvio padrão, curtose a assimetria; a análise fatorial exploratória

(Comunalidades, Carga fatorial, Medida de adequação da amostra (MSA), KMO,

Teste de esfericidade de Bartlett, Alfa de Cronbach, Correlação inter-itens e

Correlação item-total); a análise fatorial confirmatória (Qui² (x²); Qui²/GL (x²/GL); CFI;

NFI; TLI e RMSEA); o teste do modelo estrutural proposto, e os teses das hipóteses

da presente tese.

Capítulo 5: neste último capítulo apresenta-se as considerações finais da

pesquisa, assim como os principais resultados obtidos, as implicações teóricas e

práticas, bem como as limitações da pesquisa e sugestões para futuros estudos.

17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo, serão apresentados os fundamentos teóricos sobre os

principais conceitos que norteiam a presente tese, e, a partir deles, será exibido o

modelo conceitual e as hipóteses que sobre suas relações. Inicialmente, são

demonstrados estudos referentes às capacidades mercadológicas e diferenciação

de serviços.

2.1 Capacidades Mercadológicas

A partir da revisão teórica, para a presente tese, entende-se por capacidade

mercadológica, como sendo a competência interna superior, que identifica as

necessidades do cliente e o comportamento do seu consumidor, além dos fatores

que influenciam a sua escolha por produtos e serviços, apresentando como

consequência um desempenho superior a média de seus concorrentes.

2.1.1 Origem das Capacidades Mercadológicas

Barney (1991), na mesma direção de Wernerfelt (1984), entende que o

conjunto de recursos da firma não é somente uma lista de fatores, mas o processo

de interação entre eles, bem como seus efeitos sobre a organização. Ao se

elaborarem as estratégias que possuem por objetivo gerar vantagens competitivas,

três recursos recebem o destaque, sendo eles: i) os recursos físicos de capital, ii) os

recursos de capital humano, e iii) os recursos de capital organizacional

compreendendo todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos,

conhecimento, e outros. Dessa forma, capacidades organizacionais, capacidades

estratégicas e capacidades dinâmicas são observadas como sendo o terceiro

recurso, que objetiva gerar a vantagem competitiva.

A perspectiva da capacidade dinâmica advém da ampliação da visão baseada

em recursos (RBV), que, desde a década de 1990, vem avançando

consideravelmente em termos de pesquisas. Para Desarbo et al. (2006) Ambrosini e

Bowman (2009), Allred et al. (2011) e Roberts e Grover (2012), dentre as

capacidades dinâmicas, encontram-se as capacidades mercadológicas.

Ainda, Ambrosini e Bowman (2009), Vale e Lopes (2010), Allred et al. (2011)

.

18

e Roberts e Grover (2012) destacam que pesquisas demonstram como as alianças

podem, de fato, ser enxergadas como um tipo específico de capacidade dinâmica, à

medida que possibilitam a renovação e a reconfiguração dos recursos empresariais.

Barney (1991) destaca a importância da combinação de recursos complementares

resultantes da associação entre diferentes empresas.

Alicerçados na perspectiva de que a gestão dos recursos, como pressupõe a

RBV, é preditora do desempenho, estudos como o estudo seminal de Wernerfelt

(1984) têm sido desenvolvidos procurando testar essa associação e, principalmente,

procurando identificar seu real impacto sobre o desempenho das firmas.

Covin (1991) corrobora as expectativas sobre os atributos estratégicos e

sobre a correlação com o desempenho, dadas as diferentes posturas estratégicas.

Yeung e Ready (1995), verificaram a relevância da liderança no processo de

gestão. Cabe a organização abranger a competência de articular uma visão tangível,

valores e estratégia na organização, para ser um catalisador para a mudança

estratégica e cultural, e atingir resultados. Desta forma, capacitar sua equipe e

apresentar uma forte orientação ao cliente, é função do gestor.

Grant (1996) utilizou como teoria central a análise dos mecanismos por meio

dos quais o conhecimento está integrado no âmbito das empresas, a fim de criar

capacidade em ambientes dinâmicos do mercado. Quatro proposições são

apresentadas: i) natureza da firma, ii) capacidade e estrutura, iii) mecanismos de

integração (direção e de rotina), e iv) capacidade e vantagem competitiva.

A partir das pesquisas de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) e Day (1994),

DeSarbo et al. (2005) estudaram as capacidades mercadológicas e apresentam as

capacidades estratégicas em cinco categorias: i) relacionamento, ii) tecnológica, iii)

mercadológica, iv) tecnologia da informação, e v) gerencial.

Observou-se que a vantagem competitiva sustentável em condições de uma

concorrência dinâmica requer reconfiguração contínua e uma integração flexível,

quer por meio da extensão das capacidades, dentre as capacidades mercadológicas

existentes para abranger novos conhecimentos, quer por meio do conhecimento

existente na reconfiguração de novos padrões de integração, mercado, e

comportamento de seu consumidor.

Brunaldi, Jungles e Gimenez (2007) propõem que a estrutura da firma e o

comportamento organizacional são componentes essenciais para a implementação

de estratégias, sendo lógico que um desempenho superior aos concorrentes estará

19

subordinado à forma com que esses elementos se alinham aos requisitos da

estratégia específica. Dessa forma, o alinhamento das capacidades mercadológicas

se faz fundamental para a firma continuar competitiva em seu mercado.

Weerawardena (2003) e Song et. al. (2008) sustentam que a capacidade

mercadológica inicia-se com o conhecimento do gestor sobre o seu mercado, a

concorrência e os clientes. As habilidades em segmentação de mercado e a efetiva

programação mercadológica estão relacionadas ao desempenho das organizações.

Nesta pesquisa de Alves, Zen e Padula (2011), verificaram com qual

frequência as capacidades aparecem nas pesquisas realizadas pelo mundo

acadêmico. Na ordem decrescente aparecem as Capacidades Tecnológicas,

seguidas das Organizacionais (BARNEY, 1991), Dinâmicas (TEECE; PISANO;

SHUEN, 1997), e Centrais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Dentre as capaciadades dinâmicas, encontra-se a capacidade dinâmica, que

para Dutta, Narasimhan e Rajiv (1999) diz respeito a competência superior em

identificar as necessidades do cliente, desta forma entendendo melhor o

comportamento do seu consumidor, além dos fatores que influenciam a sua escolha

por produtos e serviços, apresentando como consequência um desempenho

superior aos seus concorrentes.

2.1.2 Função das Capacidade Mercadológica

Fahy et al. (2000), em seus estudos, demonstraram a importância das

capacidades mercadológicas em assegurar a prosperidade das organizações. Os

recursos também fornecem suporte para uma explicação da heterogeneidade,

demonstrando uma associação positiva entre as capacidades de marketing e de

desempenho da organização.

Kotabe, Srinivasan e Aulakh (2002) destacam que por meio da capacidade

mercadológica de uma empresa é possível diferenciar seus produtos e serviços de

seus concorrentes. Dessa forma, as empresas cobram preços premium para

melhorar o desempenho. Explicam os autores que com um melhor arranjo das

capacidades mercadológicas e a sua orientação para o cliente, seus produtos e

serviços podem alcançar uma maior eficiência.

Morgan et al. (2003) afirmam que a barreira à imitação competitiva, seja ela

no nível de experiência, conhecimento ou de informação de mercado, pode ser

20

particularmente forte no contexto das capacidades mercadológicas, as quais são

baseadas no mercado, na eficaz maneira de aquisição e no dinamismo do mercado.

Slotegraaf e Dickson (2004) ressaltam que pesquisadores de estratégia têm

exaltado as capacidades, como sendo fundamentais para a vantagem competitiva. A

literatura de estratégia apresenta que o sucesso da empresa e o seu desempenho

estão atrelados às capacidades mercadológicas. Essa perspectiva reside nos

processos das incerteza envolvidas nas capacidades mercadológicas, que exigem

as seguintes habilidades: i) antecipar a forma de um futuro incerto, ii) demonstrar

habilidade na geração de alternativas para operar eficazmente em ambientes em

mudança, e iii) demonstrar habilidade na implementação de novos planos de forma

rápida e eficiente.

Vorhies e Morgan (2005) afirmam que a capacidade mercadológica também

fornece um ponto de partida para pesquisas que podem ser úteis no monitoramento

das empresas e suas capacidades em comparação com seus concorrentes e o seu

próprio desempenho anterior. Além disso, resultados indicam o valor potencial de

pesquisas intersectoriais, pequenas empresas de alto desempenho como referência

de capacidades mercadológicas.

Wang e Ahmed (2007), ao analisarem os recursos e a capacidades da firma,

apresentam uma ordenação hierárquica, onde esses recursos são os alicerces da

organização e a base para suas capacidades centrais. Para a geração da vantagem

competitiva, destacam os autores que, em um ambiente dinâmico, os recursos e as

capacidades não persistem por muito tempo e assim não podem ser fonte de

vantagem competitiva sustentável, necessitando se reorganizar, no que tange à

configuração desses recursos. Residindo nestas características a fincão das

capacidades mercadológicas.

Song, Nason e Benedetto (2008) afirmam que, para se criar valor econômico,

sustentar uma vantagem competitiva e alcançar rentabilidade superior à dos

concorrentes, uma organização requer uma ampla gama de capacidades. A

capacidade mercadológica, está inserida nesta categoria de capacidades comuns a

muitas organizações foram identificados e utilizados em pesquisas anteriores

(DeSARBO et al. 2006). As capacidades mercadológicas incluem o conhecimento da

concorrência e dos clientes, além das habilidades de segmentação dos mercados,

publicidade, precificação e na integração atividade de marketing. Confirmou-se,

também, que comportamentos estratégicos diferentes têm competências distintivas

21

na alocação de recursos mercadológicos (SONG; NASON; BENEDETTO, 2008).

Krasnikov e Jayachandran (2008) destacam o efeito da capacidade

mercadológica no desempenho da empresa, em comparação com a de outras

capacidades como capacidades tecnológicas, capacidades relacionais, capacidades

de inovação. Os resultados mostram que, em geral, capacidade mercadológica tem

um forte impacto sobre o desempenho da empresa e sobre o desenvolvimento e

recursos de operações.

Bruni e Verona (2009) e Vorhies, Morgan e Autry (2009) apresentam que as

capacidades mercadológicas podem contribuir para uma compreensão mais

detalhada das práticas de gestão e o desempenho, baseadas em novas

configurações e concluem o trabalho identificando suas limitações e fornecendo

orientações proveitosas para futuras pesquisas sobre o tema. Empresas que

desenvolvem como estratégia de mercado, serviços diferenciados seus gestores

buscam por clientes que deseja mais benefícios que os ofertados pelos seus

concorrentes. Clientes estes estão dispostos a pagar um preço superior que as

ofertas indiferenciadas da concorrência (VORHIES; MORGAN; AUTRY, 2009).

Moorman e Slotegraaf (1999) investigaram o domínio estratégico de recursos

de marketing, a execução do composto mercadológico são considerados limitado.

Nesta perspectiva estratégica, a responsabilidade amplia o domínio para incluir os

recursos para a criação de valor para o cliente.

Lembram Murray, Gao e Kotabe (2011), que a RBV aborda as origens da

vantagem competitiva, argumentando que as diferenças de desempenho entre as

empresas de resultado de recursos podem ser usadas para criar idiossincráticas,

inimitável capacidades internas. Os recursos acumulados são de conhecimentos e

habilidades de uma empresa que lhe possibilitam utilizar e melhorar o valor aos seus

consumidores, por meio de seus recursos mercadológicos.

Murray, Gao e Kotabe (2011) informam que a entrega da diferenciação ocorre

quando a empresa é capaz de criar algo que é geralmente considerado como sendo

original das ofertas dos concorrentes. A posição diferenciada é uma vantagem,

devido ao aumento da fidelidade à marca por parte dos clientes e como

consequência, a resultante diminuição da sensibilidade ao preço, por parte dos

consumidores.

Segundo Day (2011), as teorias estáticas e capacidades, são tentativas de

explicar as diferenças sustentáveis no desempenho das empresas que competem

22

em seus mercados. Considerando que a vantagem competitiva pode ter escassez

de recursos em determinado momento, as vantagens sustentáveis exigem as

capacidades para criar, ajustar e manter o estoque relevante de capacidades.

Day (2011) aponta para o fato de que os recursos do composto

mercadológico são quase inteiramente estáticos. Assim, a capacidade de

desenvolvimento de novo produto envolve e explora os investimentos em pesquisa e

desenvolvimento, mas não se estende a imaginar novas formas de entregar valor ao

cliente ou chegar ao mercado através de novos canais.

Morgan e Katsikeas (2012) informam que, teoricamente, as capacidades

mercadológicas podem contribuir para o desempenho, permitindo que empresas

concebam e executem estratégias de criação de valor. Portanto, o papel das

capacidades mercadológicas sugerem que os processos de planejamento tenham o

foco interno, assim como o foco em seu mercado pode melhorar a aplicação efetiva

do resultante da estratégia planejada. Examinar tais questões pode fornecer uma

rica e interessante fonte teórica e administrativamente relevante, se sugere a

realização de novas pesquisas.

Com as capacidades mercadológicas, é possível desenvolver novos serviços,

assim com reconfigurar os já existentes. Desta forma, entregar a diferenciação dos

serviços ao seu mercado consumidor. A diferenciação dos serviços serão abordados

a seguir.

2.2 Diferenciação de Serviços

Diversas visões da diferenciação foram apresentadas à comunidade

acadêmica. Porter (1980) destaca que dentre as posições que uma empresa poderia

assumir, para ter ganhos de mercado está a posição de diferenciação. Sendo a

diferenciação o ato da criação de especificidade no produto ou serviço.

Mintzberg (1973, 1988) defende a ideia da formulação da estratégia e

apresenta a estratégia da diferenciação pode se dar por cinco estratégias distintas.

Sendo as opções estratégicas: Diferenciação por preços mais baixos - preços

inferiores aos praticados pela concorrência a fim de ganhar quota de mercado;

Diferenciação por imagem - para criar uma forma artificial de diferenciação;

Diferenciação por suporte - aspectos que vão além do produto e que podem

aumentar a satisfação do cliente; Diferenciação pela qualidade - características

23

intrínsecas objetivando criar diferenciação significativa no produto, a fim de melhorá-

lo; e a Diferenciação por design - buscando produtos com características e

funcionalidades únicas. Abordando elementos tangíveis na competição de mercado.

Para Lovelock e Yip (1996) a diferenciação nos serviços, em seu estudo na

hotelaria, se dá pela oferta de serviços suplementares, podendo ser agrupados em

oito categorias: informação, consulta, order-taking, hospitalidade, manutenção,

exceções, faturamento e pagamento. Os serviços suplmentares estão circundando o

serviço principal, como uma coroa de pétalas.

Entretanto, como já proposto por Lovelock (1983), Parasuraman, Zeithaml e

Berry (1985) e Grönroos (1996, 2003) para o fato de que avaliar os serviços é mais

difícil para o cliente, em relação aos bens tangíveis. Ficando este desafio da

diferenciação para gestão das empresas serviços. A diferenciação dos produtos se

dá por alteração das suas características e seus atributos, ou seja, suas

características intrínsecas, tais como formas, tamanho, cor, material. O que não é

possível nos serviços porser intangível.

Os estudos realizados por Holmlund e Soren (1996) e posteriormente

Holmlund (2001), afirmam que a lucrativa no período de longo prazo que se pode

atingir com o foco nos clientes atuais em substituição da concentração em atrair

novos clientes. Para isso as organizações buscam se diferir constantemente.

Nesta presente pesquisa, a diferenciação de serviço é conceituada como

sendo o ato de relacionar um montante de diferenças significativas para distinguir o

serviço prestado por uma empresa, dos serviços prestados pela sua concorrência.

Para que a estratégia de diferenciação de serviços traga o resultado satisfatório, a

empresa deve contar com efetividade operacional, intimidade com o consumidor

(para conhecer suas reais necessidades) e a liderança em termos de produto.

2.2.1 Origem das dimensões da diferenciação dos serviços

Levitt (1980) recomenda que a organização que deseja obter uma posição

competitiva diferenciada no mercado escolha inicialmente o seu mercado-alvo, para

então decidir a estratégia de diferenciação em relação aos demais concorrentes. O

autor destaca que um bem tangível, os serviços e até mesmo a commodity podem

ser diferenciados quando se analisa a oferta como um todo e não apenas a oferta do

produto genérico. A diferenciação de serviços é mais frequente na imagem, no

24

design da organização, nos procedimentos operacionais e no seu composto de

serviços.

Booms e Bitner (1981) indicam que o principal o desafio aos gestores no que

tange ao marketing de serviços, é pensar criativamente sobre o seu composto de

marketing. Expandido o composto para serviços, que são normalmente produzidos e

consumidos simultaneamente na unidade produtiva na empresa, interagindo

diretamente com o pessoal da empresa e nos processo de produção. O Quadro 1

apresenta a compreensão de cada uma das dimensões da diferenciação de

serviços.

Quadro 1 – Dimensões da diferenciação de serviços. Dimensão Compreensão da dimensão

Pessoas

São considerados todos os agentes que desempenham um papel no processo de execução de um serviço e, neste sentido, influenciam as percepções do comprador, nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de serviços.

Processos São os procedimentos, mecanismos e os roteiros efetivos de atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de execução e de operação dos serviços.

Ambiente São as evidências físicas no quais os serviços são executados e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação dos serviços.

Fonte: adaptado de Booms e Bitner (1981)

Bitner e Obermiller (1985) informam que, desde 1970, a literatura reflete o

interesse, atenção, preocupação e dedicação nas atitudes dos funcionários de

serviços. Preza-se pela formação de atitudes adequadas, pela preocupação em

mudar as atitudes inadequadas e pela forma de mensuração de atitudes, com

relação às prestações de serviços. Os autores, buscando uma síntese sugerem que

as seguintes perguntas ainda não foram respondidas, em relação ao serviço: i)

pistas centrais, pistas periféricos, são o quê?; ii) como a influência dos processos

pode afetar o serviço?; iii) existem diferenças entre pontos fortes, atitudes e

processos?; iv) são interativos os processos central e periférico?; e v) pode o

processo central estimular os processos periféricos?

A presente tese busca contribuir com a comprovação sobre a relação da

diferenciação de serviços nas atitudes e dos processos.

Em suma, Bitner e Obermiller (1985) e Bitner, Booms e Tetreault (1990)

informam que o consumidor ao julgar um serviço profissional, um serviço

25

considerado caro, um serviço desconhecido, ou até mesmo um restaurante novo,

pode ser forçado a formar avaliações sem a utilização de uma informação

objetivamente útil e experiências anteriores. Em tais casos, os consumidores podem

também depender de pistas periféricas como seria o caso da decoração, as

características do ambiente físico.

Brown et al. (1991) informam que o mix de marketing (Produto; Preço, Ponto

de distribuição e Promoção/Propaganda) desenvolvido por McCarthy em 1960, é um

dos conceitos mais amplamente aceitos na visão mercadológica. Desde então as

capacidades mercadológicas tem sido definidas como sendo a gestão das variáveis

controláveis pela empresa, objetivando satisfazer o seu mercado-alvo e alcançar as

metas organizacionais.

Zeithaml e Bitner (2003) informam que além dos 4Ps tradicionais do composto

de marketing o serviço deve gerenciar outras três variáveis que possibilitam a

diferenciação dos serviços. No Quadro 2, será detalhado o composto de serviços.

Quadro 2 – Composto Expandido de Serviços Pessoas Evidência Física (Ambiente) Processo

Funcionários Projeto das Instalações Roteiro de atividades Recrutamento Equipamentos Padronização Treinamento Sinalização Customização Motivação Roupas dos funcionários Envolvimento de clientes Recompensas Outros tangíveis Número de passos Trabalho em equipe Relatórios Simples Clientes Cartão de visitas Complexo Educação Declarações Treinamento Garantias Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 41)

De acordo com Chang e Chelladurai (2003), e Sarquis (2006) as

organizações de serviços existe uma maior complexidade para se desenvolverem

estratégias como diferenciação, segmentação e posicionamento da marca, uma vez

que seus clientes possuem características diversificadas, pois o serviço é valorizado

de maneira diferente e o atendimento de suas necessidades é demasiadamente

diversificado sendo de maior dificuldade a sua mensuração.

Como defendido na presente tese, a partir das capacidades mercadológicas

ao se reconfigurar as variáveis controláveis pela firma (pessoas, processos e

ambiente) é possível apresentar a diferenciação em um ambiente tão heterogêneo e

26

dinâmico.

Da mesma forma que o composto mercadológico tradicional com os seus

4Ps, o composto de serviço são combinados e serão abordados com mais

profundidade nos próximos tópicos. Pessoas, Processo e Ambiente, também

denominado como evidências físicas, elementos tangíveis, aqui sempre tratados

como Ambiente físico.

2.2.2 Contribuições sobre as dimensões da diferenciação de serviços

Segundo Lees e Dale (1988), a característica da intangibilidade dificulta a

implantação da diferenciação dos serviços. Para o desenvolvimento da diferenciação

de serviços, deve-se atuar em três frentes: avaliação da execução das tarefas;

melhoria do ambiente; e questões relativas a processos.

Para Lehtinen e Lehtinen (1991), a abordagem das três dimensões da

qualidade deve ser utilizada: i) qualidade física (ambiente); ii) qualidade interativa

(pessoas); e iii) qualidade da empresa (processos).

Watson, Pitt e Kavan (1998) afirmam que, para se alcançar a qualidade que o

serviço exige, é necessária uma intervenção em cada um dos três níveis:

estratégico, tático e operacional. No nível estratégico, a gestão estabelece as bases

para a qualidade do serviço, desenvolvem os planos que afetam diretamente a

estratégia corporativa para assegurar o ambiente e os sistemas. No nível tático, é

necessário projetar e implementar os processos para se prestar um serviço com

qualidade. Finalmente, no nível operacional, é onde ocorre o encontro de pessoas,

demonstrando que o treinamento do pessoal se faz obrigatório no serviço, para que

se esteja preparado para atender as expectativas dos seus clientes.

Nielsen e Host (2000) e Smith (2000) com base em pesquisas sobre serviços

prestados aos clientes, relacionam a qualidade e a diferenciação dos serviços às

melhorias estruturais (ambiente), fatores educacionais (pessoas) e aos

equipamentos tecnológicos (processos). Observa-se dessa forma que a a

diferenciação podem estar: i) estrutura: tangível e intangível; ii) nos processos: são

relacionados com o acesso, conveniência, tangível instrumental/ ferramental/

tecnologia; e iii) no resultado: benefício percebido.

Harrison-Walker (2002) confirmam os achados de Lehtinen e Lehtinen (1991)

e Mels, Boshoff e Nel (1997), segundo os quais a qualidade do serviço parece

27

consistir de dois fatores: qualidade de interação e tangíveis. Para isto, as dimensões

de pessoas e processo são necessárias para uma melhor qualidade de interação e

os elementos ou evidências físicas apresentam no seu ambiente que tangibiliza o

serviço.

Os principais resultados da pesquisa de Sheppard (2003) e Lee (2005) foram

sobre as percepções dos clientes no que tange às estruturas, ao ambiente e aos

processos, nas sequências de serviços.

Ibáñez, Hartmann e Calvo (2006) pesquisaram um Quadro conceitual que

analisa o efeito da qualidade do serviço percebido, a satisfação do cliente, a

confiança no fornecedor e os custos de mudança percebida na fidelização dos

clientes. Três dimensões distintas de qualidade de serviço percebida são

identificadas: i) qualidade técnica dos funcionários; ii) qualidade técnica dos serviços

periféricos; e iii) qualidade de serviço do processo (qualidade de serviço funcional).

Consequentemente, os funcionários desempenham um papel crucial no sucesso de

serviços da empresa e a diferenciação da oferta de seus concorrentes.

Outras pesquisas que encontraram apenas uma ou duas das dimensões da

diferenciação de serviços e que não foram até o presente momento apresentadas

virão na sequência, separadas por sua dimensão: Pessoas, Processos, Ambiente

Físico.

2.2.2.1 Diferenciação de Serviços - Pessoas

Willborn (1986) e Shrednick, Shutt e Weiss (1992), ao estudar a qualidade de

serviços, concluiu que a garantia da qualidade de uma empresa serviço é uma tarefa

de seus gestores. Logo, o destaque encontra-se na capacitação das pessoas para

garantir a qualidade tangendo a garantia de padrão, da gestão dos serviços e da

imagem organizacional.

Boaden e Dale (1992) concluíram que os principais aspectos da gestão de um

processo de diferenciação são representados em quatro aspectos assim descritos: i)

organização; ii) mudança na cultura; iii) utilização de sistemas e técnicas que

atingem a qualidade técnica e funcional; e iv) medição e feedback. A mudança

cultural afeta diretamente as pessoas, seu desempenho organizacional.

Edvardsson e Mattsson (1988, 1993, 1996), Ross (1995) e Dickens (1996)

destacam que nas indústrias de serviços, pessoas são definidas como sendo um

28

sub-conjunto importante na indústria de serviços que lidam com a prestação de

serviços aos consumidores com o objetivo de provocar mudanças benéficas nos

consumidores, sendo um fator de diferenciação na oferta de serviços.

Riesenberger (1998) analisa o contexto da globalização, com clientes,

concorrentes e fornecedores globais, ciclos de vida dos produtos/serviços estão se

tornando cada vez mais curtos, exigindo processos mais rápidos e complexos,

sincronizados com demandas de clientes em constante mudança. Para o autor, esta

capacidade poderá virar um sucesso por meio das pessoas e cultura corporativa irão

desempenhar um papel mais crítico para a diferenciação dos serviços.

Lewis e Gabrielsen (1998) e Haring e Mattsson (1999) acreditam que as

características contextuais são as principais determinantes do comportamento

comunicativo nos encontros de serviços. Em encontros de serviços, a qualidade da

comunicação frente a frente depende da capacidade de ambos, dos clientes e dos

funcionários para compreender e interpretar cada um dos motivos para a interação.

Essa competência é avaliada pelos clientes em relação aos funcionários na

prestação de serviço, em sua interação, fazendo a diferença.

Broderick (1999), com a contribuição da teoria de papéis, argumenta que uma

melhor gestão dos recursos interativos na interface de serviços, entre a empresa e

seu cliente. Com um foco mais claro sobre o desempenho e as dimensões

interpessoais mercadológicas dos serviços, essa contribuição pode ser incorporada

como sendo um fator de diferenciação de serviços.

Os estudos de Illeris (2002), Ackfeldt e Wong (2006) e White (2006), afirmam

a importância das pessoas nos encontros de serviços. Foram abordados estudos

sobre a relação entre estados de humor, emoções, percepções de qualidade de

serviço e a lealdade do consumidor em um contexto de serviço. Para estes autores,

o setor de serviço, a qualidades nas habilidades interpessoais são mais importantes

do que habilidades técnicas, sendo um diferencial competitivo.

Bienstock e DeMoranville (2006) apresentam o comportamento

organizacional, que descreve as atitudes dos empregados que têm o potencial de

melhorar a eficácia organizacional e, assim, aumentar a percepção do cliente da

qualidade do serviço a diferenciando de seus concorrentes.

Harris e Fleming (2007), Luoh e Tsaur (2009) e Davies (2009) informam que

pesquisas indicam que a personalidade de serviço, conceituada como sendo o

conjunto de características humanas associadas com a empresa de serviços,

29

desempenha um papel importante, existindo indicações ainda de que a congruência

entre a personalidade do cliente e o serviço de personalidade. As características dos

prestadores de serviços, tais como gênero e atratividade física, concluindo que

realmente desempenham um papel significativo nos encontros entre cliente e

fornecedor do serviço, exigindo a qualidade interacional.

Para Browning et al. (2009), Agarwal, Malhotra e Bolton (2010), e Wang

(2010), apontaram o conhecimento, as habilidades e as atitudes de seus

empregados como sendo uma fonte emergente de vantagem competitiva para

indústrias de serviços. As organizações de alto desempenho de serviços estão

ativamente buscando as melhores práticas em todas as áreas de recrutamento e

seleção, treinamento e comunicação, desenvolvimento e trabalho em equipe.

Sichtmann, Selasinsky e Diamantopoulos (2011) e Snell e White (2011)

sugerem que empresas de serviços devam empreender esforços significativos na

qualificação das competências e na qualificação do cliente interno como fonte de

diferenciação e melhor desempenho organizacional.

2.2.2.2 Diferenciação de Serviços - Processos

Estudo de Oakland (1986), conclui que o processo é apresentado como

sendo uma forma de diferir-se de seus concorrentes e entregar a satisfação ao seu

consumidor. É durante o processo que o cliente verifica se a sua expectativa do

serviço, torna-se por meio de sua percepção o serviço desejado e pode comparar

com os serviços da concorrência.

De acordo com Edvardsson (1988) Smith (1994) e Edvardsson e Olsson

(1996), o ponto de partida é a construção da qualidade e da diferenciação de serviço

passa pelos seus processos. Argumenta-se que a principal tarefa do

desenvolvimento de serviços é criar as condições prévias e genéricas para o

serviço.

Segundo Hsieh e Hsieh (2001), também foram empiricamente encontrados

efeitos positivos e significativos na padronização do trabalho e na realização do

mesmo, com a qualidade de serviço percebida pelos clientes.

Para Karatepe, Avci e Arasli (2004) apresentam os resultados empíricos que

revelam que a normalização e padronização nos serviços exercem um efeito e uma

relação positiva e significativa sobre o desempenho nas tarefas.

30

De acordo com Ibáñez, Hartmann e Calvo (2006), e Williams e Saunders

(2006) os resultados sugerem que para aumentar a satisfação do cliente e a

diferenciação dos serviços é necessário se concentrar na qualidade do processo de

serviço. É a partir dessas interações que os consumidores julgam a medida em que

o fornecedor de serviços se preocupa com eles. A criação de valor é a diferenciação

para o consumidor.

Huang, Chu e Wang (2007) comprovaram, por meio de sua pesquisa, que os

processos internos afetam a qualidade de serviço. Concluíram que: i) existe uma

relação positiva entre a perspectiva de aprendizado e crescimento, na perspectiva

de processos internos; ii) existe uma relação positiva entre a perspectiva de

processos internos e a perspectiva do cliente; e iii) existe uma relação positiva entre

a perspectiva do cliente e as perspectivas financeiras. Comprovaram que os

processos internos afetam a qualidade de serviço que diferencia as ofertas no setor

de serviços.

Chang (2008) e Barrutia, Charterina e Gilsanz (2009), objetivando elucidar por

meio das pistas dos serviços, o valor e a qualidade ao cliente descobriu que o cliente

percebe e explora a composição interna da relação da qualidade de serviço e trazem

uma intenção estratégica no planejamento de design de serviço, pois podem

oferecer a diferenciação de sua concorrência.

O correto planejamento dos processos internos e a sua execução apresentam

a intenção da entrega de valor aos seus consumidores, que julgam o processo com

um diferencial entre os competidores.

2.2.2.3 Diferenciação de Serviços – Ambiente

Para Watson, Pitt e Kavan (1998), o ambiente além de propiciar a execução

dos serviços, tangibiliza o serviço aos olhos do consumidor, que poderá perceber a

diferenciação entre os competidores. Llosa, Chandon e Orsingher (1998) destacam

que a dimensão tangibilidade (evidências físicas) é claramente percebida pelos

clientes, e é seguida pela dimensão da empatia. Nas conclusões dos autores, o

ambiente é a principal dimensão utilizada pelos consumidores para diferir os seus

fornecedores de serviços.

Halliday (2000) e Anitsal e Paige (2006) verificam a dimensão das evidências

físicas é a parte visível aos clientes e impactam na satisfação geral do consumidor e

31

o desempenho da organização. Concluem também em sua pesquisa que: i) a

qualidade percebida no ambiente está positivamente relacionada ao nível de

percepção do apoio oferecido pelo contato com empregado; ii) a qualidade

percebida do ambiente está positivamente relacionada com a extensão percebida da

participação do cliente; iii) o nível de percepção do apoio oferecido por um

funcionário de contato está positivamente relacionado à extensão percebida da

participação do cliente; e iv) a extensão percebida da participação do cliente está

positivamente relacionada à qualidade global percebida pelo cliente.

Bebko, Sciulli e Garg (2006) relacionaram o julgamento do consumidor sobre

a confiabilidade apresentanda pelo fornecedor. Como resultado, encontraram que os

consumidores parecem estar dispostos a julgar apenas por uma imagem, que para o

consumidor representa uma promessa do serviço gerando a expectativa de

satisfação, o elemento físico (ambiente) é utilizado para de diferenciar de seus

concorrentes.

De acordo com Wang (2009) a diferenciação dos serviços passa pela

percepção da qualidade do serviço recebido por parte do cliente. Um provedor de

serviços pode aumentar a probabilidade de ter seus serviços recomendados para os

outros consumidores se parecer entregar o benefício. Ambientes adequados que

tangibilizam os serviços são um diferencial na escolha de uma empresa por parte

dos clientes, aumentando as chances de ser recomendado para novos clientes.

Kassim e Zain (2010) apresentam como sendo resultados importantes para as

faculdades de administração e universidades, que inicialmente devem empreender

esforços significativos e não poupar investimentos no seu ambiente. Essas

evidências físicas consistem em, por exemplo, aumentar o tamanho de suas salas

de aula, fornecendo maior conforto e dando a garantia da dimensão do ambiente,

que são muito valorizados pelos alunos. Os elementos tangíveis apresentam a

segurança na visão dos consumidores de serviços. Fornecendo elementos que

procuram auxiliar o tomador de decisões a investir os seus recursos na busca de um

melhor desempenho organizacional.

Tchetchik, Fleischer e Finkelshtain (2008) e Estevão, Ferreira e Braga (2011),

para pesquisar a diferenciação em um ramo específico da hotelaria, pesquisaram

além das margens de lucro as seguintes características na hotelaria: elementos de

luxo, número de unidades habitacionais , amenidades especiais, jardim e paisagem,

número de anos desde a criação da empresa, refeição incluída, educação e

32

tamanho das unidades habitacionais.

Ahmad, Solnet e Scott (2010) verificaram em seus estudos que a

diferenciação na hotelaria passa pelos funcionários e suas competências. Foi

pesquisado as dimensões de Equipe seletiva, descrição do trabalho claro,

orientação, treinamento extensivo, segurança no emprego, o desenvolvimento de

carreira, avaliação de desempenho, remuneração, Comunicação, Capacitação e

flexibilidade funcional.

Hung e Lin (2012) e Li e Krit (2012) ao estudarem a qualidade dos serviços,

satisfação, lealdade e imagem da marca na hotelaria, utilizaram-se dos

questionários dos estudos de diversos autores (PARASURAMAN et al., 1988;

CHENGWEI, 2010, BELL et al., 2005; BRADY; CRONIN, 2001; SHARMA;

PATTERSON, 1999; NG et al., 2011, BIGNÉ et al., 2001; ZEITHAML et al., 1996;

LOUREIRO; KASTENHOLZ, 2010; MOORMAN; ZALLMAN; DESHPANDE, 1992;

SUDHAHAR et al., 2006; BLOEMER et al., 1999; OLORUNNIWO; HSU; UDO, 2003;

OLORUNNIWO; HSU, 2006; QIN et al., 2010; KELLER; LEHMAN, 2006; KAYAMAN;

ARASH, 2007).

2.3 Modelo conceitual e a relação entre construtos, e hipóteses.

A partir da revisão realizada com os principais autores que tratam dos temas

capacidade mercadológica, e diferenciação de serviços será apresentado o modelo

conceitual resultante desta pesquisa.

O modelo relaciona estes construtos, que são as variáveis independentes,

tendo como variável dependente o desempenho.

2.3.1 Modelo Conceitual Inicial

O modelo conceitual, conforme é apresentado na Figura 1, representa

graficamente as relações que serão testadas a um conjunto de procedimento

estatístico em conformidade com a metodologia apresentada a seguir.

33

Figura 1 - Modelo Conceitual

Fonte: Elaborado pelo autor (2012)

CapacidadesMercadológicas

Pessoas Processos Ambiente

Desempenho

34

2.3.2 Relação entre construtos e hipóteses

As relações entre os construtos de capacidade mercadológica, diferenciação

de serviços e desempenho serão abordados no texto a seguir. Dessas relações,

surgem as hipóteses, que serão apresentadas na sequência.

De acordo com Dutta, Narasimhan e Rajiv (1999), uma empresa com uma

forte capacidade mercadológica exibe desempenho superior, pois consegue

identificar as necessidades do cliente e entender o seu comportamento como

consumidor, além dos fatores que influenciam as suas escolhas. O posicionamento

desses autores é compatível com o de Morgan et al. (2003).

Segundo esses últimos autores, as capacidades mercadológicas dizem

respeito à capacidade de conceber estratégias que alinhem adequadamente os

recursos disponíveis que possibilitam à empresa atingir os seus objetivos

estratégicos.

Ademais, Song et. al. (2008) sustentam que a capacidade mercadológica, a

partir do conhecimento da organização sobre a concorrência, os clientes, suas

habilidades em segmentação de mercado e a efetiva programação mercadológica,

está relacionada com o maior desempenho das organizações. Seguindo essa

mesma linha de pensamento, Bruni e Verona (2009) grafam que as capacidades

mercadológicas podem contribuir para uma melhor e mais detalhada compreensão

das práticas da gestão como um todo, favorecendo o desempenho da organização.

Não obstante, observa-se que esses posicionamentos não são unânimes.

Outros autores reforçam que novos estudos devam ser desenvolvidos, pois essa

temática ainda não alcançou sua maturidade em termos de pesquisas (WANG;

AHMED, 2007; ALVES; ZEN; PADULA, 2011). Assim, este estudo se propõe a

estudar a seguinte hipótese.

H1: Capacidades mercadológicas têm relação com

desempenho.

Barney (1991) partilha da visão de Wernerfelt (1984), que acredita que o

conjunto de recursos da firma não é somente uma lista de fatores, mas o processo

de interação entre esses recursos e seus efeitos sobre a organização.

35

Grant (1996) utilizou como teoria central a análise dos mecanismos por meio

dos quais o conhecimento está integrado no âmbito das empresas, a fim de criar

capacidade em ambientes dinâmicos do mercado. Quatro proposições são

apresentadas: i) natureza da firma, ii) capacidade e estrutura, iii) mecanismos de

integração (direção e de rotina), e iv) capacidade e vantagem competitiva.

Nielsen e Host (2000), com base em suas pesquisas, relacionam a qualidade

dos serviços às melhorias estruturais (ambiente), fatores educacionais dos

funcionários (pessoas) e aos equipamentos tecnológicos (processos).

Ao revisar a literatura sobre capacidades dinâmicas e recentes trabalhos

empíricos sobre o impacto do conhecimento de mercado e a derivação ao conceito

de capacidades mercadológicas, Bruni e Verona (2009) investigaram como o

conhecimento do mercado pode beneficiar as empresas. Os autores fornecem uma

descrição de variáveis-chave envolvidas na criação de conhecimento do mercado.

Destacam como essas atividades podem apoiar a criação ou mudanças das

configurações dos produtos e as mudanças no processo de desenvolvimento de

novos produtos.

Kotabe, Srinivasan e Aulakh (2002) concluem que a capacidade

mercadológica de uma empresa reflete-se na sua capacidade de diferenciar

produtos e serviços de concorrentes. Assim, as empresas podem cobrar preços

premium pelo melhor desempenho, pelo melhor arranjo das capacidades

mercadológicas e orientação para o cliente e suas necessidades, seus produtos e

serviços. Tudo isso pode alcançar uma maior eficiência. Assim, emerge a seguinte

hipótese a ser avaliada.

Kelemen e Papasolomou-Ddoukakis (2004) pesquisaram o marketing interno

e seu funcionamento como um mecanismo de mudança de cultura nas

organizações, observando que em vez de serem homogêneos e unidos em torno da

imagem de consumo e de serviços, são na verdade fragmentados, ambíguos e

contestados por uma variedade de partes interessadas na organização.

H2: Capacidades mercadológicas têm relação com Diferenciação de Serviços na dimensão Pessoas. H3: Capacidades mercadológicas têm relação com Diferenciação de Serviços na dimensão Processos.

36

H4: Capacidades mercadológicas têm relação com Diferenciação de Serviços na dimensão Ambientes.

De acordo com Porter (1991), uma empresa, seguindo a estratégia de

diferenciação, fornece algo único, que é valioso para os compradores além de

simplesmente oferecer um preço baixo. Isso permite que a empresa comande um

preço premium (preço acima da média na indústria), que muitas vezes pode resultar

em favorecimento a um desempenho superior.

Por outro lado, em empresas que comercializam serviços, e que por

conseguinte têm como característica principal a intangibilidade, a implantação da

diferenciação de serviços é dificultada, o que pode impactar diretamente na

perfomance da organização. Dessa forma, para o desenvolvimento da diferenciação,

deve-se atuar em três frentes: avaliação da execução das tarefas; melhoria do

ambiente; e questões relativas a processos (LEES; DALE,1988).

Entretanto, como afirma Morrison (1998), o mercado de serviços, em

específico o de turismo, é altamente segmentado e frequentemente operado por

uma diversidade de pequenas empresas, que oferecem uma variedade de locações,

de qualidade da infraestrutura física (ambiente), voltadas para mercados de nichos

especiais e, assim, gerando diferenciação para o seu segmento de atuação.

De acordo com Armisted et al. (1999a, 1999b), a chave para atingir a eficácia

organizacional é administrar os processos operacionais essenciais, valendo-se de

fatores-chave como velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade, os quais

atendem as necessidades dos clientes e, portanto, as necessidades estratégicas da

organização.

Nesse mesmo sentido, observa-se que na dinâmica do ambiente da indústria

de viagens e turismo, estas precisam da diferenciação para serem bem sucedidas e

obterem desempenho superior (NAIPAUL; PARSA, 2000). Em suma, produtos e

serviços diferenciados, em geral, apresentam uma rentabilidade acima da média ou

alta rentabilidade (ROBINSON; CLARKE-HILL; CLARKSON, 2002).

Vorhies, Morgan e Autry (2009) apresentam que as empresas que são

desenvolvedoras das opções, quanto à sua estratégia de mercado, da diferenciação

de seus serviços, cabem aos gestores identificar a quais grupos de clientes que

desejam os benefícios distintos, cobrando por seus serviços, geralmente por um

preço maior do que as ofertas indiferenciadas.

37

Diante dessa contextualização, procurar-se-á o estudo da seguinte hipótese:

H5: Diferenciação de Serviços na dimensão Pessoas tem relação com o desempenho. H6: Diferenciação de Serviços na dimensão Processos tem relação com o desempenho. H7: Diferenciação de Serviços na dimensão Ambientes tem relação com o desempenho.

Conforme apresentado as relações entre os construtos com base nos autores

anteriormente, que relacionaram os construtos: i) as capacidades mercadológicas

possui relação com o desempenho das organizações (WITT; STEWART, 1996;

MORGAN, et al. 2003), ii) capacidades mercadológicas possui relação com a

diferenciação de serviços (BARNEY, 1991; KOTABE; NIELSEN; HOST, 2000;

SRINIVASAN; AULAKH, 2002; ANITSAL; PAIGE, 2006), e iii) diferenciação de

serviços possui relação com o desempenho, (PORTER, 1980; BOOMS; BITNER,

1981; WATSON; PITT; KAVAN, 1998; LLOSA; CHANDON; ORSINGHER, 1998;

HALLIDAY, 2000).

Destarte em se confirmando estas relações, aceita-se que as capacidades

mercadológicas são preditoras da diferenciação de serviços e do desempenho

(BOOMS; BITNER, 1981); aceita-se que o desempenho é predita pelas capacidades

mercadológicas e predita pela diferenciação de serviços , entendendo desta forma

que a diferenciação de serviço é preditora do desempenho e predita das

capacidades mercadológicas (SONG; NASON; BENEDETTO, 2008; ), portanto

mediando a relação entre as capacidades mercadológicas e o desempenho.

Vieira (2009) apresenta o conceito para mediação das relações como sendo a

implicação da suposição do relacionamentos entre as variáveis envolvidas. Portanto

a variável mediadora é aquela que, deve estar presente na equação de regressão, e

diminui a magnitude do relacionamento entre uma variável independente e uma

variável dependente.

Para a presente tese entende-e que o construto capacidades mercadológicas

é a variável independente, existindo a predição entre as relações com a

diferenciação de serviços e o construto desempenho. O construto diferenciação é

38

preditora do desempenho e predita do construto capacidades mercadológicas.

Logo uma variável pode ser considerada mediadora no momento em que

influencia a relação entre a variável independente e a variável dependente, desta

maneira a sua inserção na equação estrutural neutraliza, ou mesmo reduz, a força

do impacto da variável independente sobre a dependente.

Dessa maneira, surge a seguinte hipótese a ser analisada:

H8: Capacidades mercadológicas têm relação com o desempenho mediado pela diferenciação de serviços em sua dimensão Pessoas H9: Capacidades mercadológicas têm relação com o desempenho mediado pela diferenciação de serviços em sua dimensão Processos

H10: Capacidades mercadológicas têm relação com o

desempenho mediado pela diferenciação de serviços

em sua dimensão Ambiente

Após serem apresentadas as hipóteses a serem testadas, apresenta-se a

metodologia proposta para a tese.

39

3 METODOLOGIA

A metodologia empregada nesta tese está em conformidade com o que afirma

Demo (1995), utilizando-se desta disciplina instrumental, que verifica as condições

necessárias para a competência científica e que critica os caminhos alternativos a

serem percorridos pela pesquisa científica. Oliveira (2003) entende a metodologia

como sendo o próprio processo, por meio do qual se aplicam uma diversidade de

métodos, técnicas, instrumentos e equipamentos para coletar os dados de campos.

3.1 Design da pesquisa

O design da pesquisa é composto pelo seu tipo de abordagem, pelo tipo e

estratégia, pelo universo e amostra, pelas variáveis e medidas, pela dinâmica da

coleta de dados, pela apresentação das técnicas estatísticas descritivas de análise

do material empírico que foram utilizadas e pela análise multivariada de dados, além

do modelo estrutural.

3.1.1 Abordagem e tipo da pesquisa

Cervo e Brevian (1996), Oliveira (2003) e Marconi e Lakatos (2010) afirmam

que o estudo pelo paradigma positivista apresenta as seguintes características:

abordagem quantitativa, que é o caso da pesquisa descritiva, definida como

quantitativo-descritivo, uma vez que a presente tese verificou as hipóteses,

procurando efeitos e seus resultados, descrevendo as características quantitativas

da população estudada e, no que tange à descoberta de variáveis pertinentes a

determinada situação/questão, apontando as relações relevantes entre as variáveis.

Neste estudo, a visão funcional é utilizada uma vez que se busca determinar

em que grau os construtos se correlacionam conforme o modelo desenvolvido na

presente tese.

3.1.2 Estratégia da pesquisa

Como estratégia, esta pesquisa utilizou-se da survey. Freitas et al. (2000)

informam que pode ser descrita como um meio de obtenção de dados ou

40

informações - sobretudo via questionários - sobre características, ações ou opiniões

de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-

alvo.

Tendo em vista que esses aspectos atendem às necessidades para o alcance

dos objetivos deste estudo, a estratégia de pesquisa adotada é a survey para a

obtenção dos dados, e está diretamente associada ao tipo de análise e objetivo

desejado, exercendo um importante papel nas pesquisas empíricas. Por

conseguinte, foi empregada para a coleta dos dados, valendo-se de escalas ordinais

e os resultados foram descritos e analisados.

3.2 Universo e Amostra

O universo escolhido para a presente pesquisa consistiu nos hotéis

executivos, nas maiores cidades das capitais regionais catarinenses. Desta forma,

os hotéis escolhidos por conveniência encontravam-se nas cidades com maior

número de hotéis executivos, com maior volume de negócios e eventos em Santa

Catarina. As cidades de Joinville, Florianópolis, São José, Blumenau e a cidade de

Balneário Camburiú, pela proximidade com a cidade de Itajaí e pela quantidade de

hotéis executivos e eventos, também foram pesquisadas.

Segundo os dados da FIESC (2012), as cidades de Santa Catarina que estão

entre os principais municípios catarinenses com maiores valores de PIB total em

2009 são: Joinville (1º), Itajai (2º), Florianópolis (3º), Blumenau (4º) e São José (7º).

Uma vez que os hotéis executivos são direcionados aos hóspedes que estão

de passagem na cidade por motivos de negócios, as cidades escolhidas possuem

grandes centros comerciais e industriais. Joinville é a cidade em Santa Catarina que

possui a maior concentração desse tipo de hotelaria.

Além do universo a ser pesquisado e o tamanho da amostra, consideraram-se

os objetivos do estudo e a técnica adequada.

Gosling e Gonçalves (2003) informam que na busca da vantagem competitiva

e da melhor produtividade, pesquisadores utilizam técnicas quantitativas aplicadas

para modelar a realidade e buscar a previsibilidade. A técnica denominada de

modelagem de equações estruturais é considerada essencial para a estratégia e

mercadologia.

Pilati e Laros (2007) afirmam que os procedimentos e técnicas de tratamento

41

de dados são relevantes para o contexto de produção e progresso do conhecimento

em diversas áreas do saber. Explicam os autores que os modelos de equações

estruturais são um conjunto de técnicas de uma mistura de análise fatorial e análise

de regressão, que permitem aos pesquisadores testar estruturas fatoriais de

instrumentos de medida psicométrica.

O tamanho amostral é crucial para a estimativa e interpretação dos resultados

da modelagem de equações estruturais. Recomenda-se levar em conta quatro

fatores que impactam na necessidade de se obter uma amostra maior, para fins de

estimar o erro amostral: (1) má formação do modelo; (2) tamanho do modelo; (3) não

cumprimento da normalidade; e, (4) procedimento de estimação.

Para a utilização da Modelagem de Equações Estruturais (MEE), Farias e

Santos (2000) e Hair et al. (2005) informam que empiricamente deve-se variar entre

5 a 10 respondentes por parâmetro no modelo. Ao se utilizar 5 respondentes para

cada um dos 27 indicadores do modelo, totaliza-se a necessidade da obtenção de

135 questionários.

Hair et al. (2005) e Brei e Liberali (2006) apresentam que o número mínimo de

elementos que compõem a amostra deve ficar entre 100 e 150, quando se utiliza a

estimação de máxima verossimilhança (maximum likehood) no cálculo dos

parâmetros. Ficando a presente pesquisa ao final com uma amostra intencional

totalizando 153 hotéis respondentes, acima do mínimo de 135 e dentro do intervalo

entre 100 e 200 casos, evita-se um tamanho amostral demasiadamente grande e

muito sensível.

3.3 Coleta dos Dados

Antes da coleta de dados da pesquisa foi realizada a utilização da ferramenta

do questionário pré-teste, um total de seis hotéis, sendo quatro em Florianópolis e

dois na cidade de São José, nos dias 17/11/2012 e 18/11/2012. Após a análise da

ferramenta e descarte desses seis questionários, verificou-se que a ferramenta

estava apta para a coleta dos dados da pesquisa.

A coleta dos dados foi obtida por meio do levantamento/survey junto aos

gestores dos hotéis executivos nas cidades de Joinville, Blumenau, Balneário

Camboriú, Florianópolis e São José.

O pesquisador foi a campo coletar os dados, escolhendo-se previamente os

42

hotéis que reuniam as características de hotel executivo. A listagem dos hotéis a

serem pesquisados foi desenvolvida pelo pesquisador antes de ir a campo e após

análise dos dados disponíveis na internet e nos sites dos hotéis possíveis de serem

partícipes da presente pesquisa. Foram coletados 50 questionários para a realização

da análise fatorial exploratória no período de 19/11/2012 até 23/11/2012.

Esses 50 questionários coletados com gestores da hotelaria foram

distribuídos da seguinte maneira: 10 questionários coletados na cidade de Joinville,

10 coletados na cidade de Blumenau, 10 na cidade de Balneário Camboriú, 10 na

cidade de Florianópolis, e 10 na cidade de São José.

Realizou-se a análise fatorial exploratória, e foram feitos alguns ajustes de

semântica e inserção de três questões para a dimensão de Processos e a inserção

de duas questões para a dimensão Ambiente. Após os ajustes, foram coletados 153

questionários, validados no período de 28/11/2012 até 07/12/2012.

3.4 Variáveis e Medidas

Para a identificação das variáveis que apoiarão a mensuração do construto

Capacidades Mercadológicas, foi considerado o estudo Desarbo et al. (2005). As

razões da escolha dessa escala fundamentam-se em dois pontos: ela apresenta

uma escala consistente em outras pesquisas, sendo ainda de fácil auto aplicação; e

possui valor no diagnóstico para os estrategistas organizacionais, sendo validado

em outras pesquisas e inclusive no contexto da hotelaria no Brasil (SONG et. al,.

2008, CARVALHO, 2011).

Outra decisão prática a ser tomada diz respeito ao número intervalar, se será

par ou ímpar a escala. Farias e Santos (2000), e Hair et al. (2007) informam que as

escala com 5 ou 7 intervalos são as mais utilizadas, a ainda assim o número ímpar

pode concentrar no centro pela possibilidade de se sentir neutro na pesquisa.

Na busca da proximidade com a realidade hoteleira executiva, realizou-se

primeiramente uma pesquisa tipo Focus Group, no dia 06/11/2012, e coletaram-se

50 questionários para a análise fatorial exploratória. Após o resultado do

comportamento do questionário, fez-se necessária outra rodada da pesquisa tipo

Focus Group, realizada no dia 26/11/2012, junto a dois professores turismólogos do

Instituto Federal de Santa Catariana com experiências profissionais na hotelaria (a

professora doutora e o professor doutorando, cujas teses abordam o turismo e

43

hotelaria em Santa Catarina) e quatro gestores da hotelaria executiva.

Optou-se pela escala tipo Likert com 7 intervalos. Estudos anteriores que

utilizaram as mesmas variáveis também executaram com a escala tipo Likert com 7

intervalos (CONANT; MOKWA; VARADARAJAN, 1990; NARVER; SLATER, 1990;

PELHAM; WILSON, 1996). No Quadro 3 é apresentado o construto capacidades

mercadológicas e os itens que a compõe.

Quadro 3 - Variáveis e Medidas – Capacidades Mercadológicas CONSTRUTO ITEM

CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS

Cam1 - Conhecimento das características do consumidor.

Cam2 - Conhecimento sobre os principais concorrentes.

Cam3 - Habilidade de segmentar e atingir mercados.

Cam4 - Habilidades de estabelecimento de preços Cam5 - Capacidade de percepção dos mercados

Fonte: Desarbo et al. (2005)

No que tange à mensuração do construto da diferenciação de serviço, foi

desenvolvida especificamente para esta pesquisa um questionário totalizando vinte

questões, objetivando compreender as dimensões das variáveis controláveis pelos

gestores que apresentam a diferenciação de serviços de Booms e Bitner (1981): i)

pessoas, ii) processos e, iii) Ambiente. Essas questões desenvolvidas para esta

pesquisa podem ser observadas no Quadro 4.

Para a dimensão Pessoas, foram utilizados como referência para o

desenvolvimento das questões, o conceito de competência (conhecimento,

habilidade e atitude) de McClelland (1973, 1990) além dos estudos de Morrison

(1998), Fleury e Fleury (2001) Ahmad, Solnet e Scott (2010) e Li e Krit (2012).

Para a dimensão Processos, foi utilizado como referência os estudos de

Morrison (1998), Armistead et al. (1989, 1999a, 1999b), Ahmad, Solnet e Scott

(2010) e Estevão, Ferreira e Braga (2011) para o desenvolvimento das questões que

abordam: velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade dos processos.

Para a dimensão Ambiente hoteleiro foram utilizados, para o desenvolvimento

das questões, os estudos de Morrison (1998), Clark e Chen (2008), Tchetchik,

Fleischer e Finkelshtain (2008).

Dessa forma, o questionário desenvolvido buscou adaptar a realidade

hoteleira executiva e a teoria de Booms e Bitner (1981), para diferenciação de

serviços.

44

Quadro 4 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços

CONSTRUTO DIMENSÃO ITEM D

IFE

RE

NC

IAÇ

ÃO

DE

S

ER

VIÇ

OS

Pes

soas

Pes1 – Treinamento da equipe operacional em Alimentos e Bebidas. Pes2 – Treinamento da equipe operacional de Governança.

Pes3 - Treinamento da equipe operacional de Recepção. Pes4 - Treinamento da equipe Administrativa. Pes5 – Capacitação, formal ou informal, da equipe da Recepção em línguas estrangeiras (Espanhol, Inglês, Italiano, Alemão, etc)

Pro

cess

o

Pro1 - Procedimento Operacional Padrão (POP) para resposta e agilidade de atendimento na Recepção Pro2 - Procedimento Operacional Padrão (POP) para rapidez na higienização da Unidade Habitacional Pro3 - Procedimento Operacional Padrão (POP) focada na eficiência de custos na Governança Pro4 - Procedimento Operacional Padrão (POP) focado na flexibilidade e ajuste rápido as exigências do mercado Pro5 - Procedimento Operacional Padrão (POP) para recrutamento e seleção de colaboradores Pro6 - Procedimento Operacional Padrão (POP) para Manutenção responsável por obter o máximo do equipamento Pro7 - Procedimento Operacional Padrão (POP) baseado na qualidade pela satisfação do seu cliente Pro8 - Procedimento de comercialização: (Site, Portal de internet e Operadoras de Turismo on-line)

Am

bien

te

Amb1 - Manutenção do Ambiente da Estrutura Física: (Parede, Elétrica, Hidráulica, Carpete, Louça, Pintura, etc) Amb2 - Manutenção no Ambiente da Unidade Habitacional: (Colchão, Enxoval, TV, Refrigeração e Wi-Fi) Amb3 - Oferta do Espaço para Eventos: (Conforto, Cadeiras, Mesas e Estrutura Física) Amb4 - Oferta de equipamentos e instalação desportiva: (Piscina, Musculação, Esteira, Quadras de esporte, etc) Amb5 - Oferta do ambiente para Alimentos e Bebidas: (Conforto, Espaço, Cadeiras, Equipamentos, Louça, etc)

Amb6 - Satisfação com a terceirizada pelos Alimentos e Bebidas

Amb7 - Disponibilidade de estacionamento do hóspede

Fonte: Elaborado pelo autor (2012)

Para a mensuração do construto desempenho, será utilizado o questionário

desenvolvido e validado por Carvalho (2011) na realidade da hotelaria no Brasil.

Essas informações podem ser mais bem observadas no Quadro 5.

Para a mensuração do construto desempenho, será utilizado o questionário

desenvolvido e validado por Carvalho (2011) na realidade da hotelaria no Brasil.

Essas informações podem ser mais bem observadas no Quadro 5.

45

Quadro 5 - Variáveis e Medidas – Desempenho

CONSTRUTO ITEM

DESEMPENHO

Des1 - Vendas totais

Des2 - Taxa de Ocupação

Des3 - Margem de lucro sobre as vendas totais

Des4 - Vendas por unidade habitacional

Des5 - Diária média

Fonte: Carvalho (2011)

Após a apresentação, as variáveis e medidas dos construtos aplicados neste

estudo, apresentam-se as análises a que os dados foram submetidos.

3.5 Análise dos Dados

Para a realização da etapa das análises dos dados, alguns softwares e

técnicas estatísticas específicas para cada construto e/ou suas relações foram

utilizados. Dentre os softwares utilizados estão a planilha Excel®, o software SPSS®

18 (Statistical Package for the Social Science) e software AMOS™ 16 (Analysis of

Moment Structures).

Inicialmente, verificou-se a necessidade do pré-tratamento no banco de dados

buscando a detecção de dados ausentes, outliers e também de possíveis erros na

digitação.

Uma análise descritiva objetivou a visão geral da distribuição de frequência

das respostas dos dados coletados. Para isso, foi necessário além do cálculo da

média, o cálculo do desvio padrão e valores de assimetria e curtose.

Em Hair et al. (2007), é possível verificar que a análise de assimetria serve

para mensurar a partida de uma distribuição simétrica ou equilibrada. Já na análise

de curtose é a medida do pico ou achatamento da distribuição.

De acordo com Hair et al. (2005), por meio da análise dos valores de

assimetria e curtose, é possível avaliar a normalidade. Uma distribuição

positivamente assimétrica possui valores fora do intervalo de -1 até +1.

Entretanto, segundo as pesquisas de Reichelt (2007) e Kline (2011),

dificilmente as distribuições de dados em uma escala serão absolutamente normais,

e certos índices de não normalidade são aceitos estatisticamente. Valores para a

assimetria abaixo de 3 são considerados aceitáveis, assim como valores de curtose

46

abaixo de 8.

A análise fatorial é uma técnica estatística multivariada que objetiva investigar

ou reconhecer os padrões em um conjunto de variáveis. Representada pelas

correlações ou de covariâncias, entre as variáveis de uma determinada base de

dados.

Na análise fatorial exploratória são definidas apenas possíveis relações de

forma geral, nesta análise o pesquisador não busca confirmar ou comprovar

quaisquer relações, permitindo que o método e os dados definam a natureza das

relações. A resultante da análise fatorial exploratória é obtida por meio de um

conjunto menor de variáveis, chamadas variáveis latentes ou fatores. Dessa forma, é

possível saber o quanto cada variável está associada a cada fator e o quanto o

conjunto de fatores selecionados segundo algum critério explica a variabilidade geral

dos dados originais. Hair et al. (2005).

Na presente pesquisa, os dados foram submetidos às análises de

confiabilidade, assim como também foram avaliadas as escalas utilizadas. A medida

de adequação da amostra (MSA) sendo esta a medida calculada tanto para a matriz

de correlação quanto para cada variável individual, permitindo avaliar a adequação

da aplicação da análise fatorial; a comunalidades, que é a quantidade total de

variância que uma variável original compartilha com todas as outras variáveis;

variância extraída pelo fator, do teste de esfericidade de Bartlett que verifica e

fornece a probabilidade de correlações significantes, do teste Alfa de Cronbach, e

das correlações inter-itens e item-total. Esses testes são comuns para a realização

da análise fatorial exploratória. Hair et al. (2009).

No presente trabalho, inicialmente, foi mensurada a unidimensionalidade de

cada construto para a realização da análise fatorial exploratória, que será

apresentada a seguir.

Para Hair et al. (2005), a unidimensionalidade é a característica de um

conjunto de indicadores que possui apenas um traço inerente ou conceito comum.

Utilizou-se o software SPSS® 18.0, e os indicadores relativos a cada construto

foram submetidos aos testes e análises para verificar se todos os indicadores

ajustavam-se a um único fator.

Após a avaliação e verificação da unidimensionalidade e confiabilidade das

escalas, passou-se a rodar a análise fatorial exploratória com os indicadores dos

conjuntos de construtos. Foram identificados quais os indicadores de tipo reflexivos,

47

sendo esses os indicadores que refletem o construto e obrigatoriamente devem ter

correlação, e que melhor se comportam na mensuração do conceito. Os valores

mínimos esperados para a realização da análise fatorial exploratória estão em

acordo com Hair et al. (2009).

Para tanto, examinaram-se as cargas fatoriais, que representam as

correlações entre os indicadores medidos e a variável latente. O valor aceito, em

módulo, foi de 0,7, o que representa uma comunalidade de aproximadamente 50%.

A medida de adequação da amostra (MSA) foi empregada também para decidir,

conjuntamente com a carga fatorial no primeiro fator extraído, quais os itens que se

manteriam para as análises subsequentes.

Os testes de esfericidade de Bartlett e a medida de adequação de Kaiser,

Meyer e Olkin, denominado KMO, também foram realizados nesta análise fatorial

exploratória. O Alfa de Cronbach, medida usada confiabilidade para um conjunto de

dois ou mais indicadores de construto. Os valores variam entre 0 e 1,0. Quanto mais

próximo a 1,0, maior a confiabilidade. Em todos os casos, a variância extraída pelo

fator deveria superar o mínimo estabelecido de 50%.

Com o objetivo de melhor distinguir os fatores latentes gerados, procedeu-se

à rotação dos fatores, por meio do método Varimax. Na presente pesquisa, os

resultados de rotação apresentados estão baseados todos em rotação Varimax.

Carvalho (2011) ressalta que a restrição que se tem aos métodos de rotação

oblíqua está exatamente na possibilidade de que os fatores extraídos sejam

correlacionados.

A seguir, no Quadro 6, são apresentados os valores mínimos esperados para

as medidas de comunalidades, carga fatorial, medida de adequação da amostra

(MAS), KMO, Teste de esfericidade de Bartlett, Alfa de Cronbach, Correlação inter-

itens e Correlação item-total.

Inicialmente foram testados os modelos de mensuração parciais, referentes a

cada variável latente, e depois foi construído o modelo de mensuração geral para os

construtos incluindo as dimensões consideradas. Para Hair et al. (2005) na

validação do modelo estrutural objetiva-se determinar se as relações são suportadas

pelos dados, de acordo com os objetivos do estudo.

Após a definição das variáveis que melhor se ajustaram com cada fator, por

meio da análise fatorial exploratória, foi realizada a análise fatorial confirmatória.

Para esta análise, utilizou-se o software AMOS™ 16.0 com a intenção de

48

verificar a validade dos construtos no modelo de mensuração.

Quadro 6 – Valores mínimos esperados para a AFE

MEDIDAS VALORES MÍNIMOS ESPERADOS Comunalidades 0,50 Carga fatorial (para n até 200) 0,70 Medida de adequação da amostra (MSA) 0,50 KMO 0,50 Teste de esfericidade de Bartlett p ≤ 0,05 Alfa de Cronbach 0,70 Correlação inter-itens 0,30 Correlação item-total 0,50 Fonte: Hair et al. (2009)

Inicialmente, foram testados os modelos de mensuração parciais, referentes a

cada variável latente, e depois foi construído o modelo de mensuração geral para os

construtos incluindo as dimensões consideradas. Para Hair et al. (2005), na

validação do modelo estrutural, objetiva-se determinar se as relações são

suportadas pelos dados, de acordo com os objetivos do estudo.

A análise fatorial confirmatória é uma técnica recomendável para a pesquisa

que se encontra em estado avançado e se quer provar uma teoria já disponível

sobre os processos latentes. Essa análise procura comprovar os conceitos

analisados, especificando que variáveis medidas se correlacionarão com quais

fatores ou variáveis latentes e quais destas últimas se relacionam entre si.

Com o conhecimento sobre as relações entre os construtos, procedeu-se à

validação individual de cada um dos construtos, de acordo com a análise de

adequação dos índices de ajuste e a busca de evidências de validade convergente.

A análise fatorial confirmatória envolveu a análise dos índices de ajuste e

análise da validade convergente. Os índices de ajuste para medidas absolutas que

foram utilizados nesta pesquisa são: valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido

pelos graus de liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação

(RMSEA). Os índices de ajuste de medidas incrementais absolutas que foram

utilizados nesta pesquisa são: CFI, NFI e TLI.

Como parâmetros aceitáveis, temos a significância qui-quadrado dividido

pelos graus de liberdade maior do que a significância do teste (p > α) e o valor da

relação menor ou igual a cinco, além do RMSEA com valor inferior a 0,100. Para as

medidas incrementais CFI, NFI e TLI, maior ou igual a 0,90 (HAIR et al., 2005).

49

A análise fatorial confirmatória buscou verificar se as variáveis observadas

realmente são significativas para mensurar os construtos. Para tanto, foram

verificados os seguintes índices de ajuste do modelo (FIT): Qui² (x²), Qui²/GL (x²/GL),

CFI, NFI e TLI e RMSEA.

Explicando os índices, o qui-quadrado (Qui² ou x²), considerado por Hair et al.

(2005) a mais fundamental medida de ajuste geral, consiste na estatística da razão

da verossimilhança, a única medida de qualidade de ajuste com caráter estatístico

disponível em MEE (modelagem de equações estruturais).

O qui-quadrado normalizado é a razão entre o qui-quadrado dividido pelos

graus de liberdade (Qui²/GL ou x²/GL), que informa se o um modelo está

superajustado ou ainda se o modelo não está ainda verdadeiramente representativo

com os dados observados, devendo ser melhorados.

O índice de ajuste comparativo (CFI) representa a comparação entre o

modelo estimado e um modelo nulo ou de independência. O índice de Tucker-Lewis

(TLI) é visto como meio de avaliar a análise fatorial, estendido ao MEE combinando

um índice comparativo entre os modelos proposto e nulo.

O índice da raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSEA) busca

corrigir a tendência do teste qui-quadrado em rejeitar qualquer modelo específico,

logo a discrepância por grau de liberdade (HAIR et al., 2005).

Os resultados esperados para cada um dos testes de ajustes de modelo será

apresentado no Quadro 7.

Quadro 7 - Resultados esperados em testes de ajustes de modelo.

Indicador Resultado Esperado

X² (Qui²) p > α X²/Graus de Liberdades (Qui²/GL) < 3,000

P > 0,050 CFI > 0,900 TLI > 0,900

RMSEA < 0,100 Fonte: adaptado do Hair (2005)

No que se refere ao resultado esperado para o X² (qui-quadrado), constata-se

que o erro da medida é o grau em que os valores observados não são

representativos dos valores ‘verdadeiros’. Técnicas multivariadas, com a exceção da

análise de agrupamentos e escalonamento multidimensional, baseiam-se na

50

inferência estatística dos valores ou relações de uma população. A abordagem mais

comum é especificar o nível do erro Tipo I, também conhecido como alfa (α). O erro

Tipo I é a probabilidade de rejeitar a hipótese nula (HAIR et al., 2005).

Em uma prova de significação, o que se submete à comprovação é sempre a

Hipótese Nula. Rejeitar a Hipótese Nula significa automaticamente aceitar a

Hipótese Alternativa. Portanto, consiste Erro do tipo I quando se rejeita a hipótese

nula, sendo ela verdadeira. O nível de significação é fixado a priori, geralmente em

0,05 ou 0,01.

Os índices de ajuste que foram utilizados são: valores do qui-quadrado, qui-

quadrado dividido pelos graus de liberdade, CFI, NFI e TLI. Como parâmetros

aceitáveis, temos a significância qui-quadrado dividido pelos graus de liberdade

maior do que a significância do teste (p > α) e o valor da relação menor ou igual a

três, CFI, NFI e TLI maior ou igual a 0,90 (HAIR et al., 2005).

De acordo com Brei e Neto (2006), no que tange às medidas de ajuste

incrementais (NFI; CFI e TLI), os autores comentam que não existem limites

definidos para seus valores na aceitação de modelos, podendo ser utilizados apenas

para comparação entre modelos alternativos.

A relação entre os construtos das capacidades mercadológicas, do construto

diferenciação de serviços (Pessoas, Processos e Ambiente físico), após os devidos

tratamentos nos dados, com desempenho das organizações será verificada por meio

da modelagem de equações estruturais.

Com essa técnica, é possível separar as relações para cada conjunto de

variáveis dependentes além de apresentar dois momentos, o modelo estrutural, que

apresenta os caminhos; e o modelo de mensuração.

Para verificar a mediação, foi examinada a estrutura de inter-relações

expressas em uma série de equações, similares a uma série de equações de

regressão múltipla. Essas equações descrevem todas as relações entre os

construtos (variáveis dependentes e independentes) envolvidos na presente análise,

permitindo desta forma a distinção de quais variáveis independentes preveem as

variáveis dependentes (Vieira, 2009).

A presente tese foi elaborada em conformidade com as recomendações de

Brei e Liberali (2006), cumprindo as etapas para se aplicar o modelo de equações

estruturais: i) desenvolveu-se um modelo baseado nas teorias; ii) elaborou-se a

construção de um diagrama de caminhos das relações casuais; iii) executou-se a

51

conversão do diagrama de caminhos para um conjunto de modelos de mensuração

e estrutural; iv) apresentou-se o tipo de matriz para entrada de dados e estimação

do modelo estrutural; v) verificou-se a identidade do modelo estrutural; vi) avaliaram-

se os critério de ajuste do modelo; e vii) interpretou-se a modificação do modelo.

Na sequência, apresenta-se a modelagem inicial da tese, os elementos do

construto desempenho e as análises e tratamento dos dados.

3.6 Modelagem

A seguir, na Figura 2, é apresentada a modelagem conceitual da equação

estrutural.

Figura 2 – Modelagem de Equação Estrutural – Modelo Conceitual

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2012).

Pro2

Pro3

Pro4

Pro5

Pro1 Amb1

Amb3

Amb5

Amb4

Pes5

Pes4

Pes3

Pes2

Pes1

CapacidadesMercadológicas

Cam2 Cam3 Cam4 Cam5

Desempenho

Des5Des4Des3Des2Des1

Cam1

Processo AmbientePessoas

Amb2

52

3.7 Desempenho

Gupta e Govindarajan (1984) sugerem que o desempenho deve ser

pesquisado além do aspecto financeiro, o domínio operacional e da efetividade deve

ser observado como uma ferramenta de longo prazo. Sendo a ‘importância’

multiplicada pela ‘satisfação’.

Perin e Sampaio (1999) procuram, em sua pesquisa, demonstrar a validade

do uso de indicadores subjetivos (de percepção) e objetivos do tipo self-report, como

alternativa viável para o caso de inexistência de dados secundários confiáveis.

Apesar dessas dificuldades, a eficácia empresarial está no centro da administração

estratégica e de aspectos mercadológicos. Para os autores, é obrigatório pesquisar

em dados primários junto aos respondentes, uma vez que foi comprovado que não

diferem de dados secundários publicados.

No Quadro 8, são apresentados os indicadores, as referências, as medidas e

observações pertinentes à mensuração (PERIN; SAMPAIO, 1999).

Quadro 8 - Indicadores e Medidas de Desempenho INDICADORES REFERÊNCIAS MEDIDAS OBSERVAÇÕES

Participação de Mercado

Deshpandé, Farley e Webster (1993) Subjetiva Escala de 3 pontos

Pelham e Wilson (1996) Subjetiva Escala de 7 pontos Jaworski e Kohli (1993) Objetiva % no mercado principal Day e Wensley (1988) Não Esp. Escala não especificada

Retorno sobre Ativos (ROA)

Narver e Slater (1990) Subjetiva Escala de 7 pontos: consideram equivalente ROI e retorno sobre ativos líquidos

Slater e Narver (1994a) Subjetiva Escala não especificada

Dess e Robinson (1984) Subjetiva e Objetiva

Escala de 5 pontos Objetiva self-report em 2 pontos no tempo

Kahn (1998) Subjetiva Escala de 5 pontos

Retorno sobre Investimentos (ROI)

Venkatraman e Ramanujam (1987) Obj e Subj Escala de 5 pontos e Dados secundários

Hulland (1995) Subjetiva Escala não especificada Langerak e Commander (1998) Objetiva Percentual sobre vendas

Lucratividade (lucro sobre

vendas)

Day e Wensley (1988) Não Esp. Escala não especificada Langerak e Commander (1998) Objetiva Percentual sobre vendas Kahn (1998) Subjetiva Escala de 5 pontos

Slater e Narver (1994b e 1995) Não Esp. Escalas não especificadas Deshpandé, Farley e Webster (1993) Subjetiva Escala de 3 pontos

Han, Kim e Srivastava (1998) Obj e Subj Medida objetiva de relatórios financeiros

Pelham e Wilson (1996) Subjetiva Escala de 7 pontos – considera 5 medidas: lucros operacionais, lucro / vendas, fluxo de caixa, ROI e ROA

53

INDICADORES REFERÊNCIAS MEDIDAS OBSERVAÇÕES Conant, Mokwa e Varadarajan (1990)

Subjetiva Escala de 7 pontos

Crescimento

Deshpandé, Farley e Webster (1993) Subjetiva Escala de 3 pontos

Han, Kim e Srivastava (1998) Obj e Subj Medida objetiva de relatórios financeiros

Pelham e Wilson (1996) Subjetiva

Escala de 7 pontos – considera 3 medidas: crescimento de vendas, crescimento por funcionário e participação de mercado

Performance de Mercado Kahn (1998) Subjetiva Escala de 5 pontos

Taxa de Crescimento de

Vendas

Venkatraman e Ramanujam (1987) Subj e Obj Escala de 5 pontos - Dados secundários Narver e Slater (1990) Subjetiva Escala de 7 pontos Slater e Narver (1994) Subjetiva Escala não especificada Slater e Narver (1994b e 1995) Não Esp. Escalas não especificadas Pelham e Wilson (1996) Subjetiva Escala de 7 pontos Hulland (1995) Subjetiva Escala não especificada Langerak e Commander (1998) Objetiva Percentual sobre vendas Dess e Robinson (1984 Subj e Obj Escala de 5 pontos / Objetiva self-report Kahn (1998) Subjetiva Escala de 5 pontos

Qualidade de Produto

Langerak e Commander (1998) Subjetiva Escala tipo Likert não especificada Pelham e Wilson (1996) Subjetiva Escala de 7 pontos

Tamanho Deshpandé, Farley e Webster (1993) Subjetiva Escala de 3 pontos

Sucesso Relativo de

Novos Produtos

Slater e Narver (1994) Subjetiva Escala não especificada Slater e Narver (1995) Não Esp. Escala não especificada Langerak e Commander (1998) Subjetiva Escala tipo Likert não especificada

Pelham e Wilson (1996) Subjetiva

Escala de 7 pontos – considera 2 medidas: desenvolvimento de novos produtos /serviços e desenvolvimento de mercado.

Satisfação do Consumidor

Slater e Narver (1995) Não Esp. Escala não especificada Langerak e Commander (1998) Subjetiva Escala tipo Likert não especificada Day e Wensley (1988) Não Esp. Escala não especificada

Performance Geral

Jaworski e Kohli (1993) Subjetiva Escala de 5 pontos Dess e Robinson (1984) Subjetiva Escala de 5 pontos

Kahn (1998) Subjetiva Posicionamento entre 0 à 100% - 100% representando performance perfeita

Fonte: Perin e Sampaio (1999)

No estudo de Chen (2009) e Yang et al. (2009), foi abordado o problema da

qualidade do serviço, utilizando o modelo da importância-satisfação, a fim de

desenvolver a modelagem com a mensuração do desempenho, o que permitiria a

prioridade de itens para melhorias. Desenvolveram vários métodos para identificar

as áreas que requerem a atenção e o investimento de recursos para suas melhorias

no setor de serviços. Os métodos incluem o modelo (I-S) e a importância-satisfação

para se verificar desempenho.

Em sua pesquisa, Pupo e Botelho (2011) apresentam os resultados de seus

estudos sobre as métricas utilizadas pelo marketing, uma vez que a medição das

ações de marketing tem sido um desafio para os executivos (FARRIS et al., 2007),

54

pois as organizações precisam comprovar os resultados das estratégias e expor aos

acionistas ou sócios.

Carvalho (2011) apresenta os indicadores utilizados para a mensuração do

desempenho em unidades hoteleiras. No Quadro 9, verificam-se os autores de

pesquisas, os indicadores utilizados e a natureza da pesquisa realizada.

Quadro 9 – Desempenho na hotelaria. Trabalho Indicador Natureza

Jogaratnan, Tse e Olsen (1999)

- Vendas totais - Participação de mercado - Fluxo de caixa - Crescimento de vendas - Retorno sobre vendas - Lucratividade líquida

Subjetiva

Jogaratnan, Tse e Olsen (1999)

- Vendas totais - Crescimento de vendas - Retorno sobre vendas

Objetiva

Brown e Dev (2000) - Produtividade – valor monetário adicionado. Subjetiva Ismail, Dalbor e Mills (2002)

- Vendas por apartamento disponível Objetiva

O’Neill e Mattila (2004) - Satisfação do hóspede Subjetiva O’Neill e Mattila (2004) - Taxa de ocupação

- Diária Média Objetiva

Haber e Reichel (2005) - Satisfação dos clientes. -Lucratividade. - Sucesso na criação de novos produtos. -Taxa de ocupação comparada com o objetivo.

Subjetiva

Haber e Reichel (2005)

- Número de colaboradores - Receita - Crescimento da receitax

Objetiva

Dev et al. (2009) -Taxa de ocupação - Lucro operacional bruto - Participação de mercado

Subjetiva

Fonte: Carvalho (2011)

A partir desses estudos, Carvalho (2011) desenvolveu um questionário,

validado na realidade da hotelaria no Brasil, verificando: i) Vendas totais; ii) Taxa de

Ocupação; iii) Margem de lucro sobre as vendas totais; iv) Vendas por unidade

habitacional; v) Diária média; vi) Custo médio por diária vendida; vii) Taxa de

ocupação em percentual. Sendo escolhida esta escala para mensurar o construto

desempenho, por já ter sido utilizado no setor da hotelaria e no Brasil.

55

4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Os dados coletados por meio de questionário do tipo self-report foram

organizados, codificados e processados com auxílio de uma planilha Excel®, do

software SPSS® 18 (Statistical Package for the Social Science) e do software

AMOS™ 16 (Analysis of Moment Structures).

4.1 Caracterização das Empresas Pesquisadas

Esta seção tem a função de caracterizar os respondentes e organizações

pesquisadas; para tanto, são apresentadas estas informações de maneira textual e

gráfica. Nestas últimas, torna-se importante ressaltar que as informações

apresentadas são em quantidade de respostas.

As empresas pesquisadas se caracterizavam como hotelarias executivas.

Todos os hotéis estavam situados no centro da cidade ou próximos aos centros

comerciais e industriais. Sendo essa a característica da hotelaria executiva.

Observa-se que no Gráfico 1, a distribuição dos resultados para a pergunta:

“O seu hotel é”, busca verificar a forma de propriedade e/ou gestão. A maioria dos

respondentes pesquisados se identificou como sendo pertencente à hotelaria

independente, 123 (80%), e os hotéis de redes foram identificados 30 (20%) do total.

Gráfico 1 – Tipo da hotelaria executiva

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

0 20 40 60 80 100 120 140

Rede

Independente

Rede Independente

Série1 30 123

Tipo de Gestão

56

Observa-se no Gráfico 2 a distribuição dos resultados para a pergunta: “Em

que cidade o hotel está localizado?”. A cidade de Joinvile contribui com o maior

número de hotéis respondentes, com 47 hotéis dos 153 pesquisados, representando

31% do total. Na sequência, com 43 hotéis, está Florianópolis (28%); com 35 hotéis,

a cidade de Balneário Camburiú (23%); com 15 hotéis, a cidade de Blumenau (10%)

e finalmente com 13 hotéis, a cidade de São José (8%).

Gráfico 2 – Cidades respondentes

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Apresentam-se no Gráfico 3 os resultados para a pergunta: “O hotel possui

quantas unidades habitacionais disponíveis para hospedagem?”. Estão, assim,

distribuídas as quantidades de unidades habitacionais dos hotéis respondentes na

presente pesquisa.

A maioria dos hotéis respondentes informa que a sua capacidade de oferta

está no intervalo de 41 até 60 unidades habitacionais (UHs) com um total de 42

hotéis, representando 27% dos 153 hotéis respondentes.

Na sequência, 32 hotéis informam que a capacidade de oferta está no

intervalo de 21 até 40 UHs (21%), 30 hotéis informam que sua capacidade está

acima de 100 UHs (20%); 24 hotéis informam que a sua capacidade de oferta está

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Blumenau

Balneário Camburiú

São José

Florianópolis

Joinvile

BlumenauBalneário

CamburiúSão José Florianópolis Joinvile

Série1 15 35 13 43 47

Cidade

57

presente no intervalo de 61 até 80 UH’s ofertadas (16%); 21 hotéis afirmam que a

capacidade de oferta está no intervalo de 81 até 100 UHs (14%); e apenas 4 hotéis

informam que a capacidade de oferta possui até o limite de 20 UHs (3%).

Gráfico 3 – Quantidade de Unidades Habitacionais (UHs)

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No Gráfico 4 é apresentada a distribuição da frequência, tangente à função

desenvolvida pelo respondente. A resposta foi à seguinte pergunta: “Qual função

mais se assemelha à função que você desempenha no hotel?”.

A maioria dos funcionários respondentes possui a função de

coordenador/supervisor em um total de 38, representando 25% dos 153

pesquisados.

Na sequência estão empatadas as funções de gerente geral (24%), e gerente

operacional (24%), com 36 respondentes para cada função.

Outras funções como chefe da recepção, sub-gerente apareceram em 29

oportunidades (19%), e a função de gerente comercial aparece com 14 funcionários,

que desempenhavam esta função representando 9% do total.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Até 20 UH

De 21 até 40 UH

De 41 até 60 UH

De 61 até 80 UH

De 81 até 100 UH

Mais de 100 UH

Até 20 UHDe 21 até 40

UH

De 41 até 60

UH

De 61 até 80

UH

De 81 até 100

UH

Mais de 100

UH

Série1 4 32 42 24 21 30

Quantidade de Unidades Habitacionais

58

Gráfico 4 – Função dos respondentes

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No Gráfico 5 é apresentada a resposta à seguinte pergunta: “Estou há

_______anos neste hotel”.

A respeito de tempo dos respondentes nos hotéis pesquisados, verificou-se

que 78 funcionários informaram estar há mais de 5 anos desenvolvendo sua função

profissional no hotel pesquisado, representando 51%.

Na sequência, outros 63 pesquisados (41%) responderam estar no intervalo

entre 2 anos e um dia até 5 anos; sendo que a menor frequência dos respondentes

afirmam estar exercendo uma função profissional no hotel pesquisado há até dois

anos (8%). Entende-se como outros, as sub-gerências e chefias de áreas.

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Coordenador/Supervisor

Gerente Operacional

Gerente Geral

Outro

Gerente Comercial

Coordenador/Sup

ervisor

Gerente

OperacionalGerente Geral Outro

Gerente

Comercial

Série1 38 36 36 29 14

Função do Gestor

59

Gráfico 5 – Tempo dos respondentes no hotel pesquisado

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Assim, verificam-se as variáveis de controle e caracterizaram-se as empresas

pesquisadas, no que tange a sua gestão/propriedade, em que cidade está

localizada, sua quantidade de unidades habitacionais disponibiliza para

hospedagem. A função e o tempo como funcionário do respondente no hotel

também foram pesquisados.

Após a apresentação do segmento e características das empresas

pesquisadas, foi realizada análise descritiva dos dados e análise exploratória para

melhor ajuste do instrumento de pesquisa. Os resultados da análise fatorial

exploratória realizada são apresentados na sequência.

4.2 Análise descritiva e análise fatorial exploratória da unidimensionalidade

dos dados

A análise descritiva e a verificação da unidimensionalidade foram obtidas por

meio da utilização do software SPSS®, versão 18.0. Empregou-se o método de

extração, por meio da análise de componentes principais.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Até 2 anos

Mais de 2 anos até 5 anos

Mais de 5 anos

Até 2 anos Mais de 2 anos até 5 anos Mais de 5 anos

Série1 12 63 78

Tempo no Hotel

60

4.2.1 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Capacidade Mercadológica

No quadro 10, ainda são apresentados os resultados da análise descritiva, de

assimetria e curtose para o construto capacidades mercadológicas. Pelos critérios

de Kline (2011), o construto de capacidade mercadológia é aceito uma vez que o

maior resultado para assimetria é igual a - 0,441 e para curtose é igual a - 0,966,

sendo portando aceitável estatisticamente.

Todos os valores de assimetria são negativos, o que indica uma maior

concentração de dados acima da média. Portanto, os índices de assimetria e curtose

estão dentro dos considerados aceitáveis estatisticamente, com valores para a

assimetria menores do que 3, e valores para curtose inferiores a 8.

Quadro 10 - Estatística Descritiva – construto Capacidades Mercadológicas

Média

Desvio Padrão

Assimetria Curtose Estatística Erro Padrão Estatística Erro padrão

Cam1 5,78 ,881 -,441 ,196 -,411 ,390 Cam2 5,84 ,874 -,406 ,196 -,190 ,390 Cam3 5,75 ,962 -,337 ,196 -,429 ,390 Cam4 5,84 ,928 -,368 ,196 -,725 ,390 Cam5 5,80 ,946 -,211 ,196 -,966 ,390

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Pela análise da matriz componente, no Quadro 11, pode-se afirmar que o

construto capacidade mercadológica é unidimensional, ao apresentar apenas um

componente e o indicador com a menor carga fatorial é igual a 0,812.

Quadro 11 - Matriz Componentes – Construto Capacidade Mercadológica Componentes 1

Cam1 ,812 Cam2 ,815 Cam3 ,870 Cam4 ,834 Cam5 ,862

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Após realizar as análises descritivas e teste de unidimensionalidade para o

construto de capacidade mercadológica, são apresentados os resultados desses

testes para o construto de diferenciação de serviços, inicialmente pela dimensão de

61

Pessoas.

4.2.2 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Diferenciação de Serviço

Uma vez que a diferenciação de serviços possui três dimensões, cada

dimensão será apresentada individualmente, a análise descritiva e o teste de

unidimensionalidade respectivamente.

4.2.2.1 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão Pessoas

No Quadro 12, são apresentados os resultados da análise descritiva de

assimetria e curtose. Pelos critérios de Kline (2011), o construto de diferenciação de

serviços, em sua dimensão de Pessoas é aceito estatisticamente, uma vez que o

maior resultado para assimetria é igual a - 1,531 e valores para curtose o resultado é

igual a 4,119. Dessa forma, os valores para assimetria e curtose, para a dimensão

de Pessoas, são aceitáveis estatisticamente.

Quadro 12 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Pessoas

Média

Desvio Padrão

Assimetria Curtose Estatística Erro Padrão Estatística Erro padrão

Pes1 4,92 1,911 -1,067 ,196 ,028 ,390 Pes2 5,08 1,564 -1,240 ,196 1,370 ,390 Pes3 5,66 1,252 -1,531 ,196 3,564 ,390 Pes4 5,68 1,122 -1,408 ,196 4,119 ,390 Pes5 5,49 1,405 -1,384 ,196 2,318 ,390

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Pela análise da matriz componente, no Quadro 13, pode-se afirmar que o

construto diferenciação de serviços, em sua dimensão Pessoas, é unidimensional,

ao apresentar apenas um componente e o indicador Pes5 é o que possui a menor

carga fatorial igual a 0,774.

Quadro 13 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Pessoas Componentes 1

Pes1 ,817 Pes2 ,887 Pes3 ,885

62

Componentes 1 Pes4 ,817 Pes5 ,774

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Sendo aceita a dimensão de Pessoas para análise descritiva, de assimetria e

curtose, apresenta-se a seguir a dimensão Processos.

4.2.2.2 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão Processos

No Quadro 14, são apresentados os resultados da análise descritiva de

assimetria e curtose. O construto de diferenciação de serviços, em sua dimensão de

Processos, é aceito estatisticamente. O maior valor para assimetria é igual a -1,445

e o maior valor para curtose é igual a 3,490, sendo estatisticamente aceitável.

Quadro 14 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Processos

Média

Desvio Padrão

Assimetria Curtose Estatística Erro Padrão Estatística Erro padrão

Pro1 5,71 1,185 -1,372 ,196 3,281 ,390 Pro2 5,75 1,072 -,854 ,196 1,352 ,390 Pro3 5,68 1,116 -1,209 ,196 2,834 ,390 Pro4 5,69 1,132 -1,036 ,196 1,891 ,390 Pro5 5,73 1,147 -1,445 ,196 3,490 ,390 Pro6 5,70 1,153 -1,241 ,196 2,285 ,390 Pro7 5,88 ,996 -1,126 ,196 3,018 ,390 Pro8 5,87 ,985 -,697 ,196 ,074 ,390

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Pela análise da matriz componente, no Quadro 15, pode-se afirmar que o

construto diferenciação de serviços, em sua dimensão Processos, é unidimensional,

ao apresentar apenas um componente e o indicador Pro8 é que possui a menor

carga fatorial igual a 0,741.

Quadro 15 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Processos Componentes 1

Pro1 ,774 Pro2 ,822 Pro3 ,818 Pro4 ,901 Pro5 ,888

63

Componentes 1 Pro6 ,864 Pro7 ,830 Pro8 ,741

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Sendo aceita a dimensão de Processos para análise descritiva, de assimetria

e curtose, apresenta-se a seguir a dimensão Ambiente.

4.2.2.3 Análise descritiva e teste unidimensional: DS - Dimensão Ambiente

No Quadro 16, são apresentados os resultados da análise descritiva, do

construto diferenciação de serviços para a dimensão de Ambiente, para assimetria e

curtose. Pelos valores observados, os resultados são estatisticamente aceitáveis.

Para assimetria, o maior valor é igual a -1,647 e o maior valor para curtose é igual a

4,147.

Quadro 16 - Estatística Descritiva – construto DS – dimensão Ambiente

Média Desvio Padrão

Assimetria Curtose Estatística Erro Padrão Estatística Erro padrão

Amb1 5,84 ,954 -,556 ,196 -,345 ,390 Amb2 5,82 ,940 -,507 ,196 -,136 ,390 Amb3 5,63 1,312 -1,494 ,196 3,067 ,390 Amb4 4,32 2,178 -,604 ,196 -1,214 ,390 Amb5 5,52 1,220 -1,647 ,196 4,147 ,390 Amb6 5,37 1,394 -1,461 ,196 2,454 ,390 Amb7 5,78 1,013 -,479 ,196 -,517 ,390 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Pela análise da matriz componente, no Quadro 17, pode-se afirmar que o

construto diferenciação de serviços, em sua dimensão Ambiente, não é

unidimensional, ao apresentar dois componentes. A variável indicadora Amb4 é o

único indicador que apresenta e cria o segundo componente.

Quadro 17 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Ambiente Componentes 1 Componentes 2

Amb1 ,792 -,342 Amb2 ,848 -,349 Amb3 ,804 ,121

64

Componentes 1 Componentes 2 Amb4 ,435 ,757 Amb5 ,680 ,272 Amb6 ,793 ,270 Amb7 ,739 -,350

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Realizada nova análise da matriz componente, após a retirada do indicador

Amb4, no Quadro 18, pode-se afirmar que o construto diferenciação de serviços, em

sua dimensão Ambiente, é unidimensional, ao apresentar apenas um componente

principal. Contudo, a variável indicadora AMB5 não possui carga fatorial superior ao

mínimo de 0,7, apresentando o resultado de 0,688. O indicador Amb5 foi excluído.

Os demais indicadores foram aceitos por estarem acima do mínimo esperado,

ficando o indicador Amb7, que possui a menor carga fatorial igual a 0,757.

Quadro 18 - Matriz Componentes – DS – Dimensão Ambiente Componentes 1

Amb1 ,814 Amb2 ,869 Amb3 ,797 Amb5 ,668 Amb6 ,776 Amb7 ,757

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Com as análises descritivas e teste de unidimensionalidade das três

dimensões do construto de diferenciação de serviços, serão apresentados os

resultados do construto desempenho.

4.2.3 Análise descritiva e teste unidimensional: construto Desempenho

No Quadro 19, são apresentados os resultados da análise descritiva de

assimetria e curtose para o construto desempenho. Pelos critérios de Reichelt

(2007), o construto desempenho é aceito estatisticamente, uma vez que o maior

valor encontrado para assimetria é igual a - 0,499 e o maior valor para curtose é

igual a - 0,741.

65

Quadro 19 - Estatística Descritiva – construto Desempenho Média

Desvio Padrão

Assimetria Curtose Estatística Erro Padrão Estatística Erro padrão

Des1 5,01 ,956 -,471 ,196 -,338 ,390 Des2 5,10 ,933 -,260 ,196 -,184 ,390 Des3 5,03 ,963 -,469 ,196 ,322 ,390 Des4 5,09 ,962 -,499 ,196 ,033 ,390 Des5 5,03 ,973 -,313 ,196 -,281 ,390 Des6 4,69 ,995 -,120 ,196 -,741 ,390

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Pela análise da matriz componente, no Quadro 20, pode-se afirmar que o

construto desempenho, é unidimensional, ao apresentar apenas um componente

principal. Sendo o indicador Des6 excluído por não possuir carga fatorial suficiente,

sendo inferior ao mínimo esperado de 0,7, já que apresenta valor igual a 0,576. Os

demais indicadores foram aceitos por estarem acima do mínimo esperado, sendo o

indicador Des1 com a menor carga, com valor igual a 0,786.

Quadro 20 - Matriz Componentes – Construto Desempenho Componentes 1

Des1 ,786 Des2 ,830 Des3 ,868 Des4 ,849 Des5 ,829 Des6 ,576

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Posteriormente à realização da análise descritiva e do teste da

unidimensionalidade dos construtos, são apresentados os demais resultados da

análise fatorial exploratória de cada construto, e as três dimensões do construto

diferenciação de serviços.

4.3 Análise Fatorial Exploratória - AFE

As demais análises dos dados desta análise fatorial exploratória realizada no

presente trabalho será apresentada por construto a seguir.

66

4.3.1 AFE - Construto Capacidades Mercadológicas

A análise fatorial exploratória referente ao construto capacidade

mercadológica foi mensurada considerando-se as 5 questões. Nessas questões são

abordados: o conhecimento das características do consumidor, conhecimento sobre

os principais concorrentes, a habilidade de segmentar e atingir mercados, habilidade

do estabelecimento de preços e a capacidade de perceber novos mercados. A

seguir, no Quadro 21, serão apresentados os modelos e os índices de ajuste

distribuídos por questão.

Quadro 21 – Medidas e vaores esperados MEDIDAS VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Comunalidades 0,50 Carga fatorial (para n até 200) 0,70 Medida de adequação da amostra (MSA) 0,50 KMO 0,50 Teste de esfericidade de Bartlett p ≤ 0,05 Alfa de Cronbach 0,70 Correlação inter-itens 0,30 Correlação item-total 0,50 Fonte: Hair et al. (2009)

Na pesquisa de Carvalho (2011), a comunalidade é aceitável se o valor

encontrado for igual ou acima de 0,4, entretanto, na pesquisa de Escobar (2012), a

comunalidade acima de 0,50 sugere que os indicadores representam

adequadamente o construto. Em concordância com a indicação encontrada em Hair

et al. (2005), optou-se por considerar o índice de 0,50 como mínimo esperado para

a análise da comunalidade.

Para o construto Capacidades Mercadológicas, a variável com o menor

resultado foi a Cam1, com o valor de 0,660, de forma que todas as variáveis

aprovadas estão acima de 0,5 para comunalidade.

Para Hair et al. (2005), a carga fatorial é a correlação entre as variáveis

originais e os fatores sendo aceito o valor mínimo de 0,7. Os resultados aferidos

para o construto capacidades mercadológicos estão acima deste valor mínimo,

sendo que, novamente, a variável Cam1 foi a de menor valor dentre as variáveis

indicadoras da capacidade mercadológica, sendo igual a 0,812. Dessa forma,

67

nenhuma variável foi retirada desse construto. Os demais resultados para a

comunalidade e a carga fatorial do construto, capacidades mercadológicas são

apresentadas no Quadro 22.

Quadro 22 – Comunalidade e Carga Fatorial – Capacidades Mercadológicas Cam1 Cam 2 Cam 3 Cam 4 Cam 5 Comunalidades ,660 ,664 ,757 ,696 ,744 Carga fatorial (para n até 200) ,812 ,815 ,870 ,834 ,862 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Pelos resultados apresentados para a medida de adequação da amostra

(MSA) do construto, os dados apresentam-se como acima do mediano, pois, para

Hair et. al. (2005), a interpretação de 0,80 ou acima é considerada admirável.

Portanto as variáveis, Cam1, Cam2, Cam3, Cam4, e Cam5, foram todas aprovadas.

Os demais resultados para medida de adequação da amostra (MSA), para o

construto capacidades mercadológicas são apresentados no Quadro 23.

Quadro 23 - Matriz Anti-imagem - (MSA) - Capacidades Mercadológicas

Cam1 Cam 2 Cam 3 Cam 4 Cam 5

Anti-imagem Covariância

Cam1 ,493 -,125 -,113 -,078 -,033 Cam2 -,125 ,493 -,073 -,108 -,051 Cam3 -,113 -,073 ,363 -,049 -,165 Cam4 -,078 -,108 -,049 ,452 -,129 Cam5 -,033 -,051 -,165 -,129 ,369

Correlação

Anti-imagem

Cam1 ,897a -,254 -,266 -,166 -,077 Cam2 -,254 ,902a -,172 -,229 -,120 Cam3 -,266 -,172 ,846a -,121 -,449 Cam4 -,166 -,229 -,121 ,889a -,316 Cam5 -,077 -,120 -,449 -,316 ,841a

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Na pesquisa de Escobar (2012), de acordo com Hair et al. (2005), há dois

testes clássicos na AFE: o teste de esfericidade de Bartlett e a medida de

adequação de Kaiser, Meyer e Olkin, geralmente denominado KMO. Os resultados

para esses dois testes devem ser iguais ou superiores a 0,5. A significância deve ser

igual ou menor que 0,05.

O teste de esfericidade de Bartlett para o construto capacidades

mercadológicas apresentou uma significância de 0,000 sendo inferior à medida de

68

0,05 para todos os indicadores das dimensões; e a medida de adequação da

amostra de Kaiser-Meyer-Olkin alcançou valores de 0,872, sendo superior a 0,7, o

que mostra que o valor recomendado foi excedido, por consequência, a

fatoriabilidade da matriz foi confirmada. Como se verifica no Quadro 24, os

resultados são aceitos.

Quadro 24 - KMO e Teste de Bartlett - Capacidades Mercadológicas Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin ,872 Teste de esfericidade de Bartlet Qui-quadrado aproximado 422,606 GL 10 Sig. ,000 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Para Hair et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de Cronbach deve

possuir valor igual ou superior a 0,7. Para o construto Capaciadades

Mercadológicas, o resultado do teste e de seu ajuste padronizado foi superior, sendo

igual a 0,895. No Quadro 25, apresentam-se os resultados dos testes alfa de

Cronbach e seu número de itens para o construto capacidade mercadológica.

Quadro 25 - Estatísticas de confiabilidade - Capacidades Mercadológicas

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach baseado em itens padronizados No. de itens ,895 ,895 5

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

De acordo com Hair et al. (2009), apontam como regras práticas que a

correlação inter-itens mínima seja de 0,30. O comportamento da correlação inter-

itens mostra que no construto de capacidades mercadológicas as variáveis estão

iguais ou superiores a 0,584. Em negrito estão os menores valores das correlações.

Os demais resultados para correlação inter-itens, para o construto capacidades

mercadológicas, são apresentados no Quadro 26.

Quadro 26 - Correlação inter-itens - Capacidades Mercadológicas

Cam1 Cam2 Cam3 Cam4 Cam5 Cam1 1,000 ,605 ,643 ,584 ,588 Cam2 ,605 1,000 ,618 ,609 ,599 Cam3 ,643 ,618 1,000 ,632 ,741 Cam4 ,584 ,609 ,632 1,000 ,675

69

Cam1 Cam2 Cam3 Cam4 Cam5 Cam5 ,588 ,599 ,741 ,675 1,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Hair et al. (2009) colocam, também, como regras práticas para a correlação

item-total que 0,50 seja o índice mínimo aceitável. Para o construto de capacidades

mercadológicas, todas as correlações foram superiores ao mínimo esperado. O

indicador Cam1 apresenta o menor valor encontrado, com resultado igual a 0,706.

Os resultados, para correlação item-total para o construto capacidades

mercadológicas, são apresentados no Quadro 27.

Quadro 27 - Correlação item-total Médio da

escala, se item excluído

Escala Variância se item excluído

Correção Correlação item-total

Correlação múltipla ao quadrado

Alfa de Cronbach se item excluído

Cam1 23,24 10,128 ,706 ,507 ,880 Cam2 23,18 10,146 ,709 ,507 ,879 Cam3 23,27 9,329 ,784 ,637 ,862 Cam4 23,18 9,743 ,735 ,548 ,873 Cam5 23,22 9,460 ,774 ,631 ,865

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No Quadro 28, pode-se verificar o resultado para o teste de variância

explicada, para as capacidades mercadológicas, observa-se que um único fator teve

um autovalor inicial de 3,521, portanto, maior que 1, e a variância explicada por ele é

de 70,414%, superando o mínimo recomendado de 50%, demonstrando dessa

forma que há consistência da medida.

Quadro 28 - Variância total explicada (Capacidades Mercadológicas)

Componente

Autovalores iniciais Somas de extração Cargas quadrado

Total % de

Variância Total % de Variância Total % de

Variância 1 3,521 70,414 70,414 3,521 70,414 70,414 2 ,460 9,193 79,606 3 ,411 8,213 87,819 4 ,365 7,298 95,117 5 ,244 4,883 100,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Uma vez que foram testados os modelos de mensuração parciais, referentes

70

a cada variável latente, após as análises para o construto capacidades

mercadológicas, e nenhuma variável foi retirada, serão apresentados os resultados

da análise fatorial exploratória para o construto diferenciação de serviços e suas

dimensões.

4.3.2 AFE - Construto Diferenciação de Serviços

Para a análise fatorial exploratória do construto de diferenciação de serviços,

foi realizada a mensuração em suas três dimensões: Pessoas, Processos e

Ambiente. Na sequência, são apresentados os modelos e os índices de ajuste

distribuídos por questão e sua respectiva dimensão.

4.3.2.1 AFE - Construto DS: Dimensão Pessoas

VALORES MÍNIMOS ESPERADOS NA ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA MEDIDAS VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Comunalidades 0,50 Carga fatorial (para n até 200) 0,70 Medida de adequação da amostra (MSA) 0,50 KMO 0,50 Teste de esfericidade de Bartlett p ≤ 0,05 Alfa de Cronbach 0,70 Correlação inter-itens 0,30 Correlação item-total 0,50 Fonte: Hair et al. (2009)

De acordo com Hair et al. (2009), é aceito 0,5 como o mínimo esperado para

analisar os construto no que se refere à análise de comunalidade. Para o construto

diferenciação de serviços na sua dimensão Pessoas, a variável com o menor

resultado encontrado foi a variável Pes5, com valor igual a 0,553. Assim sendo,

todas as variáveis foram aprovadas estando acima de 0,5 para o teste de

comunalidade.

Para Hair et al. (2005), a carga fatorial é a correlação entre as variáveis

originais e os fatores sendo aceito o valor mínimo de 0,7. Os resultados aferidos

para o construto diferenciação de serviços na dimensão Pessoas estão acima desse

valor mínimo, sendo mais uma vez a variável indicadora Pes5, a variável com o

71

menor valor deparado, sendo igual 0,744. Assim, nenhuma variável foi retirada pela

análise da carga fatorial para esse construto. Os demais resultados para a

comunalidade e a carga fatorial do construto, diferenciação de serviços na dimensão

Pessoas são apresentadas no Quadro 29.

Quadro 29 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Pessoas Pes1 Pes2 Pes3 Pes4 Pes5 Comunalidades ,680 ,809 ,862 ,747 ,553 Carga fatorial (para n até 200) ,825 ,900 ,929 ,864 ,744 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Os resultados para a medida de adequação da amostra (MSA) do construto

diferenciação de serviços para a dimensão Pessoas, e as variáveis Pes2, Pes3 e

Pes4 apresentam-se como medianos, e as variáveis Pes1 e Pes5 são consideradas

admiráveis, pelos critérios adotados por Hair et. al. (2005). Portanto, todas as

variáveis indicadoras estão aprovadas.

Os demais resultados para a medida de adequação da amostra (MSA) do

construto Diferenciação de serviços na sua dimensão Pessoas são apresentados no

Quadro 30.

Quadro 30 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Pessoas

Pes1 Pes2 Pes3 Pes4 Pes5

Anti-imagem Covariância

Pes1 ,352 -,177 -,006 -,014 ,012 Pes2 -,177 ,240 -,066 ,022 -,073 Pes3 -,006 -,066 ,146 -,136 -,061 Pes4 -,014 ,022 -,136 ,214 ,001 Pes5 ,012 -,073 -,061 ,001 ,582

Correlação

Anti-imagem

Pes1 ,813a -,610 -,028 -,052 ,027 Pes2 -,610 ,788a -,353 ,097 -,196 Pes3 -,028 -,353 ,742a -,771 -,207 Pes4 -,052 ,097 -,771 ,752a ,004 Pes5 ,027 -,196 -,207 ,004 ,939a

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Para os dois testes de esfericidade de Bartlett e a medida de adequação de

Kaiser, Meyer e Olkin, os resultados para o construto diferenciação de serviços na

sua dimensão Pessoas foram aceitos.

O teste de esfericidade de Bartlett para o construto diferenciação de serviços

72

na dimensão de Pessoas apresenta uma significância de 0,000, sendo inferior à

medida limite de 0,05, e à medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin,

que alcançou um valor de 0,791, sendo superior ao mínimo aceitável de 0,7. Isso

demonstra que o valor recomendado foi atingido e, por consequência, a

fatoriabilidade da matriz foi confirmada. Todos os dados apresentam-se no Quadro

31.

Quadro 31 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Pessoas Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin ,791 Teste de esfericidade de Bartlet Qui-quadrado aproximado 187,248 GL 10 Sig. ,000 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Para Hair et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de Cronbach deve

possui valor igual ou superior a 0,7. No construto de diferenciação de serviços na

dimensão Pessoas, o resultado desse teste foi de 0,903 e seu ajuste padronizado foi

igual a 0,906, sendo superior ao mínimo esperado. No Quadro 32, apresentam-se os

resultados dos teste alfa de Cronbach e seu número de itens para o construto

diferenciação de serviços na sua dimensão Pessoas.

Quadro 32 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Pessoas

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach baseado em itens padronizados No. de itens ,903 ,906 5

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

O comportamento da correlação inter-itens no construto de diferenciação de

serviços na dimensão Pessoas apresenta variáveis iguais ou superiores a 0,505.

De acordo com Hair et al. (2009), correlação inter-itens mínima, para ser

aceita, deve ser igual ou superior a 0,30. Dessa forma, todas as variáveis passaram

por esse teste.

Em negrito estão os menores valores das correlações. No Quadro 33,

apresentam-se os resultados para a correlação inter-itens do construto diferenciação

de serviços na sua dimensão Pessoas.

73

Quadro 33 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Pessoas

Pes1 Pes2 Pes3 Pes4 Pes5 Pes1 1,000 ,759 ,588 ,550 ,521 Pes2 ,759 1,000 ,714 ,582 ,639 Pes3 ,588 ,714 1,000 ,779 ,604 Pes4 ,550 ,582 ,779 1,000 ,505 Pes5 ,521 ,639 ,604 ,505 1,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Hair et al. (2009) colocam como regras práticas que a correlação item-total

mínima seja de 0,50. Para o construto de diferenciação de serviços na sua dimensão

Pessoas, todas as correlações foram superiores ao mínimo esperado. Sendo o

indicador Pes5 o de menor valor, igual a 0,642. No Quadro 34, apresentam-se os

resultados para a correlação item-total do construto Diferenciação de serviços na

sua dimensão Pessoas.

Quadro 34 - Correlação item-total Médio da

escala, se item excluído

Escala Variância se item excluído

Correção Correlação item-total

Correlação múltipla ao quadrado

Alfa de Cronbach se item excluído

Pes1 21,20 27,469 ,732 ,648 ,893 Pes2 21,24 27,492 ,843 ,760 ,863 Pes3 20,68 28,100 ,863 ,854 ,859 Pes4 20,52 31,398 ,770 ,786 ,882 Pes5 20,52 33,479 ,624 ,418 ,908 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No teste de variância explicada, para o construto diferenciação de serviços

em sua dimensão Pessoas, observar-se que um único fator teve um autovalor inicial

de 3,652, portanto, maior que 1, e a variância explicada por ele é de 73,034%,

superando o mínimo recomendado de 50%, demonstrando que há consistência da

medida. O que se pode perceber no Quadro 35.

Quadro 35 - Variância total explicada - DS - Dimensão Pessoas

Componente

Autovalores iniciais Somas de extração Cargas quadrado

Total % de

Variância Total % de

Variância Total % de

Variância 1 3,652 73,034 73,034 3,652 73,034 73,034 2 ,565 11,302 84,336 3 ,507 10,133 94,470 4 ,184 3,673 98,143

74

Componente

Autovalores iniciais Somas de extração Cargas quadrado

Total % de

Variância Total % de

Variância Total % de

Variância 5 ,093 1,857 100,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Após testar o modelo de mensuração de maneira parcial, referente à

diferenciação de serviços em sua dimensão Pessoas, nenhuma variável foi retirada.

Outra dimensão desse mesmo construto será apresentada a seguir.

4.3.2.2 AFE - Construto DS: Dimensão Processos

VALORES MÍNIMOS ESPERADOS NA ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA MEDIDAS VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Comunalidades 0,50 Carga fatorial (para n até 200) 0,70 Medida de adequação da amostra (MSA) 0,50 KMO 0,50 Teste de esfericidade de Bartlett p ≤ 0,05 Alfa de Cronbach 0,70 Correlação inter-itens 0,30 Correlação item-total 0,50 Fonte: Hair et al. (2009)

Ao se analisar a matriz de correlação, Quadro 36, apareceu uma

inconsistência nos dados das variáveis Pro1 e Pro3. Por esse motivo, optou-se pela

retirada da variável Pro1.

Quadro 36 - Matriz de Correlação (PROCESSOS) Pro1 Pro2 Pro3 Pro4 Pro5 Pro6 Pro7 Pro8 Correlação Pro1 1,000 ,576 ,209 ,567 ,452 ,376 ,369 ,329

Pro2 ,576 1,000 ,595 ,739 ,609 ,503 ,591 ,508 Pro3 ,209 ,595 1,000 ,653 ,529 ,464 ,607 ,750 Pro4 ,567 ,739 ,653 1,000 ,839 ,734 ,773 ,741 Pro5 ,452 ,609 ,529 ,839 1,000 ,870 ,642 ,654 Pro6 ,376 ,503 ,464 ,734 ,870 1,000 ,536 ,615 Pro7 ,369 ,591 ,607 ,773 ,642 ,536 1,000 ,756 Pro8 ,329 ,508 ,750 ,741 ,654 ,615 ,756 1,000

Sig.

Pro1 ,000 ,073 ,000 ,000 ,004 ,004 ,010 Pro2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro3 ,073 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro4 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

75

Quadro 36 - Matriz de Correlação (PROCESSOS) Pro1 Pro2 Pro3 Pro4 Pro5 Pro6 Pro7 Pro8

Pro5 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro6 ,004 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro7 ,004 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro8 ,010 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Após a retirada da variável indicadora Pro1, os dados se comportaram dentro

do esperado para a matriz de correlação. No Quadro 37, observa-se o

comportamento esperado dos dados para a análise da matriz de correlação.

Quadro 37 - Matriz de Correlação (Processos) Pro2 Pro3 Pro4 Pro5 Pro6 Pro7 Pro8 Correlação Pro2 1,000 ,595 ,739 ,609 ,503 ,591 ,508

Pro3 ,595 1,000 ,653 ,529 ,464 ,607 ,750 Pro4 ,739 ,653 1,000 ,839 ,734 ,773 ,741 Pro5 ,609 ,529 ,839 1,000 ,870 ,642 ,654 Pro6 ,503 ,464 ,734 ,870 1,000 ,536 ,615 Pro7 ,591 ,607 ,773 ,642 ,536 1,000 ,756 Pro8 ,508 ,750 ,741 ,654 ,615 ,756 1,000

Sig.

Pro2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro3 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro4 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro5 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro6 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro7 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Pro8 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Para o construto diferenciação de serviços na sua dimensão Processos, a

variável com o menor resultado encontrado foi a Pro8, com valor igual a 0,582.

Assim, todas as variáveis foram aprovadas estando acima de 0,5, que era o

esperado para o teste de comunalidade.

Para Hair et al. (2005), a carga fatorial é a correlação entre as variáveis

originais e os fatores, sendo aceito o valor mínimo de 0,7. Os resultados aferidos

para o construto diferenciação de serviços na dimensão Processos estão acima

desse valor mínimo. A variável indicadora Pro8 é a variável com o menor valor

encontrado, tendo obtido o valor igual a 0,763. Assim, nenhuma variável foi retirada

76

pela análise da carga fatorial para esse construto.

Os demais resultados para a comunalidade e a carga fatorial do construto

diferenciação de serviços na dimensão Processos são apresentadas no Quadro 38.

Quadro 38 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Processos Pro2 Pro3 Pro4 Pro5 Pro6 Pro7 Pro8

Comunalidades ,664 ,690 ,805 ,770 ,750 ,720 ,582 Carga fatorial (para n até 200) ,815 ,831 ,897 ,877 ,866 ,848 ,763 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Todas as variáveis, pela medida de adequação da amostra (MSA) do

construto diferenciação de serviços para a dimensão Processos apresentam-se,

pelos critérios adotados por Hair (2005, p.98), como admiráveis, para as variáveis

Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6, Pro7 e Pro8. Foram, portanto, aprovados.

Os demais resultados para a comunalidade e a carga fatorial do construto

Diferenciação de serviços na dimensão Processos são apresentadas no Quadro 39.

Quadro 39 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Processos

Pro2 Pro3 Pro4 Pro5 Pro6 Pro7 Pro8

Anti-imagem Covariância

Pro2 ,401 -,120 -,102 -,010 ,013 -,034 ,079 Pro3 -,120 ,368 -,016 ,008 ,020 ,022 -,163 Pro4 -,102 -,016 ,153 -,062 -,010 -,071 -,030 Pro5 -,010 ,008 -,062 ,155 -,129 -,012 ,004 Pro6 ,013 ,020 -,010 -,129 ,232 ,041 -,044 Pro7 -,034 ,022 -,071 -,012 ,041 ,315 -,116 Pro8 ,079 -,163 -,030 ,004 -,044 -,116 ,245

Correlação Anti-imagem

Pro2 ,862a -,312 -,410 -,042 ,043 -,097 ,251 Pro3 -,312 ,845a -,066 ,035 ,067 ,065 -,541 Pro4 -,410 -,066 ,878a -,406 -,052 -,323 -,153 Pro5 -,042 ,035 -,406 ,823a -,679 -,054 ,020 Pro6 ,043 ,067 -,052 -,679 ,821a ,152 -,186 Pro7 -,097 ,065 -,323 -,054 ,152 ,890a -,417 Pro8 ,251 -,541 -,153 ,020 -,186 -,417 ,824a

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

O teste de esfericidade de Bartlett do construto diferenciação de serviços na

sua dimensão de Processos apresentou uma significância de 0,000, sendo inferior à

medida limite de 0,05. Para a medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-

Olkin, o resultado alcançou o valor de 0,900, sendo superior ao limite de 0,5, o que

mostra que os valores recomendados foram superiores ao limite e, por

77

consequência, a fatoriabilidade da matriz foi confirmada. Todos os dados estão no

Quadro 40.

Quadro 40 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Processos Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin ,900 Teste de esfericidade de Bartlet Qui-quadrado aproximado 827,584 GL 21 Sig. ,000 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No construto de diferenciação de serviços na dimensão Processos, o

resultado do teste é igual a 0,926 e seu ajuste padronizado igual a 0,929. Para Hair

et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de Cronbach deve possuir valor

igual ou superior a 0,7. No Quadro 41, apresentam-se os resultados dos teste alfa

de Cronbach e seu número de itens para o construto diferenciação de serviços na

sua dimensão Processos.

Quadro 41 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Processos

Alfa de Cronbach Alpha de Cronbach baseado em itens padronizados No. de itens ,926 ,929 7

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

O comportamento da correlação inter-itens no construto de diferenciação de

serviços na dimensão Processos mostra variáveis iguais ou superiores a 0,486. Hair

et al. (2009) afirmam que a correlação inter-itens mínima para ser aceita deve ser

igual ou superior a 0,30. No Quadro 42, observa-se que todos os valores das

correlações estão acima do mínimo esperado.

Quadro 42 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Processos

Pro2 Pro3 Pro4 Pro5 Pro6 Pro7 Pro8 Pro2 1,000 ,725 ,711 ,673 ,578 ,637 ,486 Pro3 ,725 1,000 ,706 ,667 ,630 ,633 ,542 Pro4 ,711 ,706 1,000 ,765 ,748 ,730 ,612 Pro5 ,673 ,667 ,765 1,000 ,824 ,639 ,586 Pro6 ,578 ,630 ,748 ,824 1,000 ,684 ,626 Pro7 ,637 ,633 ,730 ,639 ,684 1,000 ,688 Pro8 ,486 ,542 ,612 ,586 ,626 ,688 1,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

78

De acordo com Hair et al. (2009) colocam como regras das práticas que a

correlação item-total mínima seja de 0,50. Para o construto de diferenciação de

serviços na dimensão Processos, todas as correlações foram superiores ao mínimo

esperado. No Quadro 43, é possível verificar que a correção da correlação item-total

do indicador com valor igual 0,693, está acima do mínimo aceitável.

Quadro 43 - Correlação item-total – DS – Dimensão Processos Médio da

escala, se item excluído

Escala Variância se item excluído

Correção Correlação item-total

Correlação múltipla ao quadrado

Alfa de Cronbach se item excluído

Pro2 34,36 31,256 ,693 ,599 ,922 Pro3 34,54 29,519 ,700 ,632 ,924 Pro4 34,34 29,698 ,904 ,847 ,903 Pro5 34,32 30,344 ,822 ,845 ,910 Pro6 34,34 30,800 ,723 ,768 ,920 Pro7 34,26 30,319 ,769 ,685 ,915 Pro8 34,20 31,061 ,804 ,755 ,912 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No teste de variância explicada, para a diferenciação de serviços em sua

dimensão Processos, observar-se que um único fator teve um autovalor inicial de

4,980, portanto, maior que o resultado esperado de 1, e a variância explicada por ele

é de 71,142%, superando o mínimo recomendado de 50%. Demonstrando dessa

forma, que há consistência na medida. No Quadro 44, são apresentados os

resultados para o teste de variância explicada para a dimensão Processos, do

construto diferenciação de serviços.

Quadro 44 - Variância total explicada - DS - Dimensão Processos

Componente Autovalores iniciais Somas de extração Cargas quadrado

Total % de

Variância Total % de Variância Total % de

Variância 1 4,980 71,142 71,142 4,980 71,142 71,142 2 ,603 8,612 79,754 3 ,472 6,749 86,503 4 ,311 4,445 90,948 5 ,265 3,782 94,730 6 ,218 3,107 97,837 7 ,151 2,163 100,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Após testar o modelo de mensuração de maneira parcial, referente à

79

diferenciação de serviços em sua dimensão Processos, apenas a variável Pro1 foi

retirada. As demais variáveis: Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6, Pro7 e Pro8 foram

mantidas. A seguir, a última dimensão Ambiente, do construto diferenciação de

serviço, será apresentada.

4.3.2.3 AFE - Construto DS: Dimensão Ambiente

VALORES MÍNIMOS ESPERADOS NA ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA MEDIDAS VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Comunalidades 0,50 Carga fatorial (para n até 200) 0,70 Medida de adequação da amostra (MSA) 0,50 KMO 0,50 Teste de esfericidade de Bartlett p ≤ 0,05 Alfa de Cronbach 0,70 Correlação inter-itens 0,30 Correlação item-total 0,50 Fonte: Hair et al. (2009)

Para a análise da matriz de correlação, Quadro 45, da dimensão de

Processos, a variável Amb4 não atingiu o mínimo esperado de 0,30, além dos

problemas com as significâncias encontradas, por retirou-se essa variável (Amb4).

Quadro 45 - Matriz de Correlação – DS – Dimensão Ambiente Amb1 Amb2 Amb3 Amb4 Amb5 Amb6 Amb7

Correlação

Amb1 1,000 ,860 ,522 -,105 ,454 ,606 ,651 Amb2 ,860 1,000 ,609 -,095 ,531 ,628 ,611 Amb3 ,522 ,609 1,000 ,194 ,516 ,543 ,437 Amb4 -,105 -,095 ,194 1,000 ,159 -,021 -,082 Amb5 ,454 ,531 ,516 ,159 1,000 ,425 ,483 Amb6 ,606 ,628 ,543 -,021 ,425 1,000 ,401 Amb7 ,651 ,611 ,437 -,082 ,483 ,401 1,000

Sig.

Amb1 ,000 ,000 ,234 ,000 ,000 ,000 Amb2 ,000 ,000 ,257 ,000 ,000 ,000 Amb3 ,000 ,000 ,089 ,000 ,000 ,001 Amb4 ,234 ,257 ,089 ,136 ,443 ,286 Amb5 ,000 ,000 ,000 ,136 ,001 ,000 Amb6 ,000 ,000 ,000 ,443 ,001 ,002 Amb7 ,000 ,000 ,001 ,286 ,000 ,002

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

80

Após a retirada da variável Amb4, foi realizado o teste de comunalidade e

carga fatorial. Na análise da comunalidade, a variável Amb5, com valor igual a

0,491, por estar abaixo de 0,5 também foi retirada, mesmo estando próxima ao limite

mínimo. As demais variáveis encontram-se acima do mínimo esperado. No Quadro

46, apresenta-se o resultado do teste de comunalidade e Carga fatorial, ainda com o

Amb5.

Quadro 46 - Comunalidade e Carga Fatorial – Dimensão: Ambiente Amb1 Amb2 Amb3 Amb5 Amb6 Amb7

Comunalidades ,766 ,818 ,573 ,491 ,573 ,565 Carga fatorial (para n até 200) ,875 ,905 ,757 ,701 ,757 ,752

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Após a retirada das variáveis Amb4 e Amb5, realizaram-se novamente os

testes. Iniciando pela matriz de correlação, os dados se comportaram acima do

mínimo esperado. No Quadro 47, apresentam-se os dados para a diferenciação de

serviços, na dimensão de Ambiente acima do esperado.

Quadro 47 - Matriz Correlação – DS – Dimensão de Ambiente (2) Amb1 Amb2 Amb3 Amb6 Amb7

Correlação

Amb1 1,000 ,762 ,526 ,499 ,557 Amb2 ,762 1,000 ,597 ,537 ,693 Amb3 ,526 ,597 1,000 ,650 ,484 Amb6 ,499 ,537 ,650 1,000 ,434 Amb7 ,557 ,693 ,484 ,434 1,000

Fonte: Dados da pesquisa (2012)

Após a retirada das variáveis Amb4 e Amb5, foram novamente efetuados os

testes e a comunalidade encontrada para as variáveis restantes. As variáveis Amb1,

Amb2, Amb3, Amb6 e Amb7 foram aceitas por estarem acima de 0,50, o que sugere

que os indicadores representam adequadamente o construto.

Para o construto diferenciação de serviços na sua dimensão Ambiente, dentre

as variáveis restantes, a com o menor resultado é a variável Amb6, com 0,576.

Assim sendo, as variáveis Amb1, Amb2, Amb3, Amb6 e Amb7, foram aceitas na

análise de comunalidade. Observa-se no Quadro 48 a comunalidade e carga fatorial.

Os resultados aferidos para o construto diferenciação de serviços na

81

dimensão Ambiente estão acima deste valor mínimo esperado. Sendo que a variável

Amb6, novamente, é a variável com o menor valor encontrado, estando igual a

0,759. Dessa forma, mais nenhuma variável foi retirada pela análise da carga fatorial

para este construto.

Quadro 48 - Comunalidade e Carga Fatorial – DS - Dimensão Ambiente Amb1 Amb2 Amb3 Amb6 Amb7

Comunalidades ,688 ,796 ,637 ,576 ,607 Carga fatorial (para n até 200) ,830 ,892 ,798 ,759 ,779 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Após a retirada das variáveis Amb4 e Amb5, as demais variáveis

comportaram-se como sendo admiráveis, pelos critérios adotados por Hair (2005,

p.98), para as variáveis Amb1, Amb2, Amb3, Amb6 e Amb7.

No Quadro 49, verifica-se a medida de adequação da amostra (MSA) do

construto diferenciação de serviços para a dimensão Ambiente. Portanto, todas as

variáveis foram aprovadas.

Quadro 49 - Matriz Anti-imagem - (MSA) – DS - Dimensão Ambiente

Amb1 Amb2 Amb3 Amb6 Amb7

Anti-imagem Covariância

Amb1 ,406 -,189 -,028 -,052 -,020 Amb2 -,189 ,291 -,073 -,033 -,170 Amb3 -,028 -,073 ,485 -,240 -,040 Amb6 -,052 -,033 -,240 ,535 -,023 Amb7 -,020 -,170 -,040 -,023 ,511

Correlação

Anti-imagem

Amb1 ,815a -,550 -,062 -,111 -,043 Amb2 -,550 ,759a -,195 -,084 -,441 Amb3 -,062 -,195 ,827a -,470 -,079 Amb6 -,111 -,084 -,470 ,826a -,044 Amb7 -,043 -,441 -,079 -,044 ,856a

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

A medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin alcançou o valor

de 0,811 estando acima de 0,5, o que mostra que o valor mínimo recomendado foi

superado e, por consequência, a fatoriabilidade da matriz foi confirmada.

O teste de esfericidade de Bartlett do construto Diferenciação de serviços na

sua dimensão Ambiente apresenta uma significância de 0,000, sendo inferior à

medida de 0,05. O Quadro 50 confirma o resultado dos testes.

82

Quadro 50 - KMO e Teste de Bartlett - DS - Dimensão Ambiente Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin ,811 Teste de esfericidade de Bartlet Qui-quadrado aproximado 392,266 GL 10 Sig. ,000 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No construto de Diferenciação de serviços na dimensão de Ambientes, o

resultado deste teste foi igual a 0,858 e seu ajuste padronizado igual a 0,871. Para

Hair et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de Cronbach deve possuir valor

igual ou superior a 0,7. No Quadro 51, apresentam-se os resultados dos teste alfa

de Cronbach e seu número de itens para o construto diferenciação de serviços na

sua dimensão Ambiente.

Quadro 51 - Estatísticas de confiabilidade - DS - Dimensão Ambiente

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach baseado em itens padronizados No. de itens ,858 ,871 5

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

O comportamento da correlação Inter-itens no construto de diferenciação de

serviços na dimensão Ambiente, mostra que as variáveis estão iguais ou superiores

a 0,434. Hair et al. (2009) afirmam que a correlação inter-itens mínima para ser

aceita deve ser igual ou superior a 0,30. Em negrito estão os menores valores das

correlações. No Quadro 52, são apresentadas todas as correlações acima do

mínimo esperado.

Quadro 52 - Correlação inter-itens - DS - Dimensão Ambiente

Amb1 Amb2 Amb3 Amb6 Amb7 Amb1 1,000 ,762 ,526 ,499 ,557 Amb2 ,762 1,000 ,597 ,537 ,693 Amb3 ,526 ,597 1,000 ,650 ,484 Amb6 ,499 ,537 ,650 1,000 ,434 Amb7 ,557 ,693 ,484 ,434 1,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Hair et al. (2009) colocam como regras práticas que a correlação item-total

mínima seja de 0,50. Para o construto de diferenciação de serviços na dimensão

Ambiente, todas as correlações foram superiores ao mínimo aceito. O indicador com

83

o menor valor foi igual a 0,631. No Quadro 53, são apresentadas todas as

correlações acima do mínimo esperado.

Quadro 53 - Correlação item-total – DS – Dimensão Ambiente Médio da

escala, se item excluído

Escala Variância se item excluído

Correção Correlação item-total

Correlação múltipla ao quadrado

Alfa de Cronbach se item excluído

Amb1 22,60 14,662 ,696 ,594 ,826 Amb2 22,62 14,211 ,785 ,709 ,808 Amb3 22,82 12,479 ,696 ,515 ,825 Amb6 23,08 12,375 ,646 ,465 ,844 Amb7 22,66 14,726 ,631 ,489 ,839

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No teste de variância explicada, para a diferenciação de serviços em sua

dimensão Ambientes, observa-se que um único fator teve um autovalor inicial de

3,305, portanto, maior que a medida mínima esperada, 1. A variância explicada por

ele é de 66,091%, superando o mínimo recomendado de 50%, demonstrando dessa

forma que há consistência na medida. No Quadro 54, apresentam-se as demais

informações.

Quadro 54 - Variância total explicada - DS - Dimensão Ambiente

Componente

Autovalores iniciais Somas de extração Cargas quadrado

Total % de

Variância Total % de

Variância Total % de

Variância 1 3,305 66,091 66,091 3,305 66,091 66,091 2 ,701 14,023 80,115 3 ,445 8,890 89,005 4 ,347 6,932 95,937 5 ,203 4,063 100,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Uma vez que foram testados os modelos de mensuração parciais, referentes

a cada variável latente, após as análises para o construto diferenciação de serviços

em todas as suas dimensões, serão apresentados os resultados da análise fatorial

exploratória para o construto desempenho.

84

4.3.3 AFE - Construto Desempenho

VALORES MÍNIMOS ESPERADOS NA ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA MEDIDAS VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Comunalidades 0,50 Carga fatorial (para n até 200) 0,70 Medida de adequação da amostra (MSA) 0,50 KMO 0,50 Teste de esfericidade de Bartlett p ≤ 0,05 Alfa de Cronbach 0,70 Correlação inter-itens 0,30 Correlação item-total 0,50 Fonte: Hair et al. (2009)

Para o construto desempenho, a variável com o menor valor encontrado foi

Des1 com 0,662, assim, todas as variáveis foram aprovadas, estando acima do

mínimo esperado de 0,5 para comunalidade.

Os resultados aferidos para o construto Desempenho, no que tange à carga

fatorial, todas as variáveis estão acima do valor mínimo. A variável Des1 é a de

menor valor com 0,813. Assim sendo, nenhuma variável foi retirada para este

construto. O Quadro 55 apresenta os resultados de todas as variáveis para a análise

de comunalidade e carga fatorial para o construto desempenho.

Quadro 55 - Comunalidade e Carga Fatorial – Desempenho Des1 Des2 Des3 Des4 Des5 Comunalidades ,662 ,721 ,763 ,699 ,688 Carga fatorial (para n até 200) ,813 ,849 ,873 ,836 ,830 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Na análise da medida de adequação da amostra (MSA), no construto

desempenho, todas as variáveis comportaram-se como admiráveis, estando todas

acima de 0,8, o que implica, segundo os critérios adotados por Hair (2005, p.98), sua

aprovação.

No Quadro 56, apresentam-se as demais informações.

85

Quadro 56 - Matriz Anti-imagem - (MSA - Desempenho) Des1 Des2 Des3 Des4 Des5

Anti-imagem Covariância

Des1 ,467 -,169 -,103 -,033 -,029 Des2 -,169 ,414 -,080 -,042 -,101 Des3 -,103 -,080 ,371 -,145 -,085 Des4 -,033 -,042 -,145 ,428 -,136 Des5 -,029 -,101 -,085 -,136 ,455

Correlação

Anti-imagem

Des1 ,872a -,383 -,247 -,074 -,063 Des2 -,383 ,867a -,205 -,100 -,233 Des3 -,247 -,205 ,864a -,364 -,206 Des4 -,074 -,100 -,364 ,867a -,309 Des5 -,063 -,233 -,206 -,309 ,888a

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

A medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin alcançou o valor

de 0,871, Quadro 57, sendo superior ao mínimo esperado de 0,5, o que mostra que

o valor recomendado foi atingido e, por consequência, a fatoriabilidade da matriz foi

confirmada. O teste de esfericidade de Bartlett do construto desempenho apresenta

uma significância de 0,000, sendo inferior à medida limite de 0,05.

Quadro 57 - KMO e Teste de esfericidade de Bartlett (Desempenho) Medida de adequação da amostra Kaiser-Meyer-Olkin ,871 Teste de Bartlet Qui-quadrado aproximado 427,789 GL 10 Sig. 0,000 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No construto desempenho, o resultado deste teste e seu ajuste padronizado

ficaram iguais a 0,896. Para Hair et al. (2009), a medida de confiabilidade do alfa de

Cronbach deve possuir valor igual ou superior a 0,7. No Quadro 58, apresentam-se

os resultados do teste alfa de Cronbach e seu número de itens para o construto

desempenho.

Quadro 58 - Estatísticas de confiabilidade (Desempenho) Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach baseado em itens padronizados No. de itens

,896 ,896 5

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

O comportamento da correlação inter-itens no construto de desempenho,

mostra que as variáveis estão com os valores da correlação inter-itens iguais ou

86

superiores a 0,551. Os autores Hair et al. (2009) afirmam que a correlação inter-itens

mínima, para ser aceita, deve ser igual ou superior a 0,30. No Quadro 59,

apresentam-se todos os valores desta correlação. Todas as variáveis indicadoras de

desempenho foram aceitas.

Quadro 59 - Correlação inter-itens – DS - Desempenho

Des1 Des2 Des3 Des4 Des5 Des1 1,000 ,678 ,643 ,557 ,551 Des2 ,678 1,000 ,663 ,598 ,627 Des3 ,643 ,663 1,000 ,700 ,652 Des4 ,557 ,598 ,700 1,000 ,658 Des5 ,551 ,627 ,652 ,658 1,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Hair et al. (2009) colocam como regras práticas que a correlação item-total

mínima seja de 0,50. Para o construto de diferenciação de serviços na dimensão:

Ambiente, todas as correlações foram iguais ou superiores a 0,70. No Quadro 60, é

apresentado todas as correlações acima do mínimo esperado.

Quadro 60 - Correlação item-total – DS - Desempenho

Médio da escala, se item

excluído

Escala Variância se item excluído

Correção Correlação item-total

Correlação múltipla ao quadrado

Alfa de Cronbach se item excluído

Des1 20,25 10,823 ,706 ,533 ,881 Des2 20,16 10,699 ,756 ,586 ,871 Des3 20,23 10,362 ,790 ,629 ,863 Des4 20,17 10,629 ,737 ,572 ,874 Des5 20,24 10,615 ,729 ,545 ,876 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No Quadro 61, verifica-se o resultado do teste de variância explicada, para o

construto desempenho, observa-se que um único fator teve um autovalor inicial de

3,533, portanto, maior que o valor mínimo esperado de 1.

A variância explicada por ele é de 70,654%, superando o mínimo

recomendado de 50%, demonstrando dessa forma que há consistência na medida.

87

Quadro 61 - Variância total explicada – DS - Desempenho

Componente

Autovalores iniciais Somas de extração Cargas quadrado

Total % de

Variância Total % de

Variância Total % de

Variância 1 3,533 70,654 70,654 3,533 70,654 70,654 2 ,513 10,262 80,916 3 ,369 7,378 88,294 4 ,304 6,075 94,369 5 ,282 5,631 100,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Após os procedimentos da análise fatorial exploratória, foram retiradas as

variáveis Pro1, Amb4 e Amb5. As demais variáveis indicadoras foram aceitas pelas

análises de: comunalidades, carga fatorial (para n até 200), medida de adequação

da amostra (MSA), KMO, teste de esfericidade de Bartlett, alfa de Cronbach,

correlação inter-itens e correlação item-total.

Com a análise fatorial exploratória realizada, na sequência será apresentada

a análise fatorial confirmatória, considerando apenas os indicadores reflexivos que

foram selecionados na etapa precedente. Os resultados da análise fatorial

confirmatória também serão apresentados por construto.

4.4 Análise Fatorial Confirmatória - AFC

Objetivando uma melhor organização, serão apresentados os resultados

individualizados por construto, bem como seus indicadores, e, na sequência, o

modelo completo. No Quadro 62, observam-se as medidas de ajustes absolutas e

seus valores mínimos esperados, além das medidas incrementais e seus respectivos

valores mínimos esperados.

Quadro 62 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória

CLASSIFICAÇÃO MEDIDA VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Medidas de ajuste absolutas X² p > 0,050

X²/GL < 3,000 RMSEA Inferior a 0,100

Medidas de ajuste incrementais NFI Superior a 0,900 CFI Superior a 0,900 TLI Superior a 0,900

Fonte: Hair et al. (2009)

88

4.4.1 AFC - Construto Capacidades Mercadológicas

No Quadro 63, é possível observar a relação de itens pertencentes ao

questionário, utilizados para a mensuração das capacidades mercadológicas.

Quadro 63 - Variáveis e Medidas – Capacidades Mercadológicas

CONSTRUTO ITEM

CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS

Cam1 - Conhecimento das características do consumidor. Cam2 - Conhecimento sobre os principais concorrentes. Cam3 - Habilidade de segmentar e atingir mercados. Cam4 - Habilidades de estabelecimento de preços Cam5 - Capacidade de percepção dos mercados

Fonte: Desarbo (2005)

Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o

construto capacidades mercadológicas, são apresentados no Quadro 64, que possui

tanto os valores para os testes das medidas de ajustes absolutos, quanto para as

medidas de ajustes incrementais.

Quadro 64 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória CLASSIFICAÇÃO MEDIDA VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Medidas de ajuste absolutas X² p > α

X²/GL < 3,000 RMSEA Inferior a 0,100

Medidas de ajuste incrementais NFI Superior a 0,900 CFI Superior a 0,900 TLI Superior a 0,900

Fonte: Hair et al. (2009)

Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para

medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de

liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices

de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e

seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados. No

Quadro 65, são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os valores

esperados.

89

Quadro 65 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração Índice Valores Final Valores Esperados

X² 8,761 (GL=5) X² / GL 1,752 < 3,000

P 0,119 > 0,050 RMSEA 0,070 < 0,100

CFI 0,991 > 0,900 TLI 0,982 > 0,900 NFI 0,980 > 0,900

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

De acordo com Hair et al. (2009), 0,500 é considerado o menor valor aceito

para as cargas padronizadas. Estes são os valores mínimos esperados, para que o

indicador seja mantido como um item reflexivo do construto. No Quadro 66, são

apresentados os valores das cargas dos itens e a sua respectiva significância sobre

o construto capacidade mercadológica.

O indicador Cam1, com o valor igual a 0,746, é o indicador com o menor valor

encontrado. Com esses resultados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez

que são superiores ao mínimo aceitável. Portanto, todos os indicadores do construto

da capacidade mercadológica foram aprovados no teste de significância.

Quadro 66 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significância CAM1 CAM2 CAM3 CAM4 CAM5 Coeficiente 0,746 0,746 0,850 0,781 0,841

P 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

A Figura 3 apresenta o diagrama do modelo de mensuração com as

estimativas padronizadas para o construto capacidades mercadológicas.

90

Figura 3 – Modelo do construto Capacidade Mercadológica

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Depois da exposição da análise fatorial confirmatória do construto capacidade

mercadológica e a confirmação do modelo, são demonstrados os resultados desta

análise ao construto diferenciação de serviços. A seguir, a conferência de cada uma

das dimensões separadamente.

4.4.2 AFC - Construto Diferenciação de serviços em suas dimensões

Uma vez que o construto diferenciação de serviços possui três dimensões, a

análise confirmatória apresenta cada dimensão separadamente. A seguir, tem-se a

análise fatorial exploratória pela dimensão de Pessoas.

CapacidadeMercadológica

,56

Cam1

e1

,75

,56

Cam2

e2

,75

,72

Cam3

e3

,85

,61

Cam4

e4

,78

,71

Cam5

e5

,84

91

4.4.2.1 AFC - Construto DS: Dimensão Pessoas

No Quadro 66, é possível observar a relação de itens pertencentes ao

questionário, utilizados para a mensuração da Diferenciação de serviços na

dimensão pessoas.

Quadro 67 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços CONSTRUTO DIMENSÃO ITEM

Diferenciação de Serviços Pessoas

Pes1 – Treinamento da equipe operacional em Alimentos e Bebidas Pes2 – Treinamento da equipe operacional de Governança.

Pes3 - Treinamento da equipe operacional de Recepção. Pes4 - Treinamento da equipe Administrativa. Pes5 – Capacitação da equipe em línguas estrangeiras

Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o

construto diferenciação de serviços em sua dimensão pessoas são apresentados no

Quadro 68. Tendo os valores aceitos para os testes das medidas de ajustes

absolutos, quanto para as medidas de ajustes incrementais.

Quadro 68 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória CLASSIFICAÇÃO MEDIDA VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Medidas de ajuste absolutas X² p > α

X²/GL < 3,000 RMSEA Inferior a 0,100

Medidas de ajuste incrementais NFI Superior a 0,900 CFI Superior a 0,900 TLI Superior a 0,900

Fonte: Hair et al. (2009)

Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para

medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de

liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices

de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e

seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados.

No Quadro 69, são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os

valores esperados.

92

Quadro 69 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração Índice Valores Modelo Final Valores Esperados

X² 6,269 (GL=3) X² / GL 2,121 < 3,000

P 0,120 > 0,050 RMSEA 0,086 < 0,100

CFI 0,995 > 0,900 TLI 0,976 > 0,900 NFI 0,991 > 0,900

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No Quadro 70, são apresentados os valores das cargas dos itens e a sua

respectiva significância sobre o construto, dimensão pessoas. Como resultado dos

dados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez que são superiores ao mínimo

aceitável. De acordo com Hair et al. (2009), 0,500 é considerado o menor valor

aceito para as cargas padronizadas.

A variável indicadora Pes4 possui o valor igual a 0,680, sendo superior ao

mínimo esperado para que o indicador seja mantido como um item reflexivo do

construto. Sendo todos os indicadores do construto diferenciação de serviços em

sua dimensão de Pessoas aceitos pelo teste de significância e seus coeficientes

padronizados.

Quadro 70 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significância

PES1 PES2 PES3 PES4 PES5 Coeficiente 0,815 0,918 0,790 0,680 0,697

P 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

A seguir na Figura 4, a representação gráfica do modelo proposto para a

mensuração do construto diferenciação de serviços em sua dimensão de Pessoas,

com suas estimativas padronizadas e suas covariâncias indicadas pelo software

AMOS™ 16.0.

93

Figura 4 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão pessoas

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Depois da apresentação da análise fatorial confirmatória do construto

Diferenciação de serviços na sua dimensão de Pessoas e a confirmação do modelo,

são demonstrados os resultados desta análise ao construto diferenciação de

serviços, na dimensão de Processos.

4.4.2.2 AFC - Construto DS: Dimensão Processos

No Quadro 71, é possível observar a relação de itens pertencentes ao

questionário, utilizados para a mensuração da Diferenciação de serviços na

dimensão processos.

Pessoas

,66

Pes1

e1

,81

,84

Pes2

e2

,92

,62

Pes3

e3

,79

,46

Pes4

e4

,68

,49

Pes5

e5

,70

-,15 -,12,53

94

Quadro 71 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços CONSTRUTO DIMENSÃO ITEM

Diferenciação de Serviços

Processos

Pro2 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para rapidez na higienização da Unidade Habitacional Pro3 – Procedimento Operacional Padrão (POP) focada na eficiência de custos na Governança Pro4 – Procedimento Operacional Padrão (POP) focado na flexibilidade e ajuste rápido as exigências do mercado Pro5 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para recrutamento e seleção de colaboradores Pro6 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para Manutenção responsável por obter o máximo do equipamento

Pro7 – Procedimento Operacional Padrão (POP) baseado na qualidade pela satisfação do seu cliente

Pro8 – Procedimento de comercialização: (Site, Portal de internet e Operadoras de Turismo on-line)

Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o

construto diferenciação de serviços na sua dimensão processos são apresentados

no Quadro 72. Foram registrados tanto os valores para os testes das medidas de

ajustes absolutos, quanto para as medidas de ajustes incrementais.

Quadro 72 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória CLASSIFICAÇÃO MEDIDA VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Medidas de ajuste absolutas X² p > α

X²/ GL < 3,000 RMSEA Inferior a 0,100

Medidas de ajuste incrementais NFI Superior a 0,900 CFI Superior a 0,900 TLI Superior a 0,900

Fonte: Hair et al. (2009)

Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para

medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de

liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices

de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e

seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados.

No Quadro 73, são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os

valores esperados.

95

Quadro 73 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração Índice Valores Modelo Final Valores Esperados

X² 16,344 (GL=10) X² / GL 1,634 < 3,000

P 0,090 > 0,050 RMSEA 0,065 < 0,100

CFI 0,992 > 0,900 TLI 0,984 > 0,900 NFI 0,981 > 0,900

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

De acordo com Hair et al. (2009), 0,500 é o menor valor aceito para as cargas

padronizadas. Esses são os valores mínimos esperados, para que o indicador seja

mantido como um item reflexivo do construto. No Quadro 73, são apresentados os

valores das cargas dos itens e a sua respectiva significância sobre o construto na

sua dimensão, processos. Como resultado dos dados, todos os indicadores foram

mantidos, uma vez que são superiores ao mínimo aceitável.

O indicador Pro8, com o valor igual a 0,718, é o indicador com o menor valor

encontrado. Com esses resultados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez

que são superiores ao mínimo aceitável.

No teste de significância, os indicadores Pro1, Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6,

Pro7 e Pro8 foram aprovados. Esses resultado são apresentados no Quadro 74.

Quadro 74 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa PRO2 PRO3 PRO4 PRO5 PRO6 PRO7 PRO8

Coeficiente 0,776 0,775 0,890 0,855 0,833 0,834 0,718 P 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

A Figura 5 é a representação gráfica do modelo proposto para a mensuração

do construto e suas estimativas padronizadas e covariâncias, para o modelo da

dimensão Processos, do construto diferenciação de serviços.

96

Figura 5 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão processos

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Depois da apresentação da análise fatorial confirmatória do construto

Diferenciação de serviços na dimensão de Pessoas e a confirmação do modelo, são

demonstrados os resultados desta análise ao construto diferenciação de serviços, na

dimensão de Processos.

4.4.2.3 AFC - Construto DS: Dimensão Ambiente

No Quadro 75, é possível observar a relação de itens pertencentes ao

questionário, utilizados para a mensuração da Diferenciação de serviços na

dimensão ambiente.

Quadro 75 - Variáveis e Medidas – Diferenciação de Serviços CONSTRUTO DIMENSÃO ITEM

Diferenciação de Serviços Ambientes

Amb1 – Manutenção do Ambiente da Estrutura Física: (Parede, Elétrica, Hidráulica, Carpete, Louça, Pintura, etc) Amb2 – Manutenção no Ambiente da Unidade Habitacional: (Colchão, Enxoval, TV, Refrigeração e Wi-Fi) Amb3 – Manutenção do Ambiente para Eventos: (Conforto, Cadeiras, Mesas e Estrutura Física) Amb6 – Satisfação com a terceirizada pelos Alimentos e Bebidas Amb7 – Disponibilidade de estacionamento do hóspede

Processos

,60

Pro2

e2

,60

Pro3

e3

,77

,79

Pro4

e4

,73

Pro5

e5

,86

,69

Pro6

e6

,83

,70

Pro7

e7

,52

Pro8

e8

,30,39

-,24

,89,78 ,72

,83

-,19

97

Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o

construto diferenciação de serviços na dimensão ambiente são apresentados no

Quadro 76. Foram aceitos os valores para os testes das medidas de ajustes

absolutos, quanto para as medidas de ajustes incrementais.

Quadro 76 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória CLASSIFICAÇÃO MEDIDA VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Medidas de ajuste absolutas X² p > α

X²/ GL < 3,000 RMSEA Inferior a 0,100

Medidas de ajuste incrementais NFI Superior a 0,900 CFI Superior a 0,900 TLI Superior a 0,900

Fonte: Hair et al. (2009)

Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para

medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de

liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices

de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e

seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados. No

Quadro 77, são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os valores

esperados.

Quadro 77 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração Índice Valores Modelo Final Valores Esperados

X² 1,322 (GL=3) X² / GL 0,441 < 3,000

P 0,724 > 0,050 RMSEA 0,000 < 0,100

CFI 1,000 > 0,900 TLI 1,014 > 0,900 NFI 0,997 > 0,900

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Para Hair et al. (2009), 0,500 é considerado o menor valor aceito para as

cargas padronizadas. Esses são os valores mínimos esperados para que o indicador

seja mantido como um item reflexivo do construto. No Quadro 78, são apresentados

os valores das cargas dos itens e a sua respectiva significância sobre o construto,

98

dimensão ambiente. Como resultado dos dados, todos os indicadores foram

mantidos, uma vez que são superiores ao mínimo aceitável.

O indicador Amb7, com o valor igual a 0,724 é o indicador com o menor valor

encontrado. Com esses resultados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez

que são superiores ao mínimo aceitável.

Quadro 78 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa AMB1 AMB2 AMB3 AMB6 AMB7 Coeficiente 0,801 0,950 0,636 0,604 0,724

P 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

A Figura 6 é a representação gráfica do modelo proposto para a mensuração

do construto e suas estimativas padronizadas e covariâncias, para o modelo da

dimensão Ambiente.

Figura 6 – Modelo do construto Diferenciação de serviços: Dimensão ambiente

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Depois da apresentação da análise fatorial confirmatória do construto

Diferenciação de serviços na dimensão de Ambiente e a confirmação do modelo,

são demonstrados os resultados desta análise ao construto diferenciação de

serviços, em suas três dimensões.

Ambiente

,64

Amb1

e1

,80

,90

Amb2

e2

,95

,40

Amb3

e3

,64

,36

Amb6

e4

,60

,52

Amb7

e5

,72

-,14

,43

99

4.4.2.4 AFC - Modelo de mensuração do construto Diferenciação de serviços

Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o

construto diferenciação de serviços na dimensão ambiente são apresentados no

Quadro 79. Foram aceitos os valores para os testes das medidas de ajustes

absolutos, quanto para as medidas de ajustes incrementais.

Quadro 79 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória CLASSIFICAÇÃO MEDIDA VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Medidas de ajuste absolutas X² p > α

X²/df < 3,000 RMSEA Inferior a 0,100

Medidas de ajuste incrementais NFI Superior a 0,900 CFI Superior a 0,900 TLI Superior a 0,900

Fonte: Hair et al. (2009)

Ao se analisar os resultados dos dados das três dimensões da diferenciação

de serviços, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para medidas

absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de liberdade

e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices de ajuste

de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e seus

valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados. No Quadro 80,

são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os valores esperados.

Quadro 80 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração para DS em suas três dimensões.

Índice Valores Modelo Final Valores Esperados X² 235,156 (df=104)

X² / df 2,261 < 3,000 P 0,000 > 0,050

RMSEA 0,091 < 0,100 CFI 0,932 > 0,900 TLI 0,912 > 0,900 NFI 0,887 > 0,900

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

No que tange às cargas padronizadas, Hair et al. (2009) indicam que o

resultado igual ou superior a 0,500 deve ser aceito. Esses são os valores mínimos

100

esperados, para que o indicador seja mantido como um item reflexivo do construto.

No Quadro 81, são apresentados os valores das cargas dos itens e a sua

respectiva significância sobre o construto, em suas três dimensões.

Como resultado dos dados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez

que são superiores ao mínimo aceitável, sendo o indicador Amb7 o de menor

resultado, sendo igual a 0,608, mas ainda assim superior ao mínimo exigido.

Quadro 81 – Coeficiêntes padronizados de regressão e teste de significa AMB1 AMB2 AMB3 AMB6 AMB7 PES1 PES2 PES3 PES4 PES5 Coeficient

e ,720 ,745 ,813 ,777 ,608 ,712 ,799 ,839 ,722 ,859

P 0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Pro2 Pro3 Pro4 Pro5 Pro6 Pro7 Pro8 Coeficient

e ,781 ,775 ,899 ,859 ,843 ,806 ,695

P 0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

Para representar as três dimensões do construto diferenciação de serviços,

foram utilizadas 17 variáveis empíricas/observáveis, sendo elas Pes1, Pes2, Pes3,

Pes4, Pes5, Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6, Pro7, Pro8, Amb1, Amb2, Amb3, Amb6 e

Amb7.

A representação da análise fatorial confirmatória do construto diferenciação

de serviços foi feita por meio de um diagrama de caminho realizado por meio do

software AMOS. A Figura 7 é a representação gráfica do modelo proposto para a

mensuração do construto e suas estimativas padronizadas e covariâncias, para o

modelo da dimensão Processos, do construto diferenciação de serviços.

O diagrama demonstra a correlação do construto diferenciação de serviços

em suas três dimensões e para tal foram usadas as seguintes variáveis observáveis:

Pes1, Pes2, Pes3, Pes4, Pes5, Pro2, Pro3, Pro4, Pro5, Pro6, Pro7, Pro8, Amb1,

Amb2, Amb3, Amb6 e Amb7.

A relação e os valores observados nas flechas bidirecionais entre as variáveis

latentes são as correlações entre essas variáveis. Percebe-se que a correlação

entre as dimensões Pessoas, Processos e Ambiente é positiva e significativa. Esse

é o primeiro passo para considerar o modelo inicial proposto como aceitável, e pode

101

ser corroborado com distintos índices de ajustes do modelo já apresentado.

Figura 7 - Correlação do construto diferenciação de serviços em suas três dimensões

Processos

,61

Pro2e2

,60

Pro3e3

,81

Pro4e4

,74

Pro5e5

,71

Pro6e6

,65

Pro7e7

Ambientes

,37

Amb7e8

,66

Amb3e10

,56

Amb2e11

,52

Amb1e12

Pessoas

,52

Pes1e13

,64

Pes2e14

,70

Pes3e15

,84

,52

Pes4e16

,61

Pes5e17

,46

,78

,72

,80

,72

,86 ,63

,69

,59

,81

,48

Pro8e18

,60

Amb6e19

,78

,69

,78

,81,84

,61

,77

,90

,72

,75

,29

-,23

,36-,16

,38

,29

-,15,43

,46-,15

-,14

102

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

A relação e os valores observados nas flechas bidirecionais entre as variáveis

latentes são as correlações entre estas variáveis. Percebe-se, a correlação entre as

dimensões Pessoas, Processos e Ambiente possuem correlações positivas e

significativas. Sendo este o primeiro passo para considerar o modelo inicial proposto

como aceitável, e pode ser corroborado com distintos índices de ajustes do modelo

já apresentado.

4.4.3 AFC - Construto Desempenho

No Quadro 82, é possível observar a relação de itens pertencentes ao

questionário, utilizados para a mensuração do desempenho.

Quadro 82 - Variáveis e Medidas – Desempenho

CONSTRUTO ITEM

DESEMPENHO

Des1 - Vendas totais Des2 - Taxa de Ocupação

Des3 - Margem de lucro sobre as vendas totais Des4 - Vendas por unidade habitacional Des5 - Diária média

Fonte: Carvalho (2011)

Os valores mínimos esperados pela análise fatorial confirmatória para o

construto capacidades mercadológicas são apresentados no Quadro 83. Os valores

para os testes das medidas de ajustes absolutos, quanto para as medidas de ajustes

incrementais são apresentados.

Quadro 83 – Valores mínimos esperados de uma análise fatorial confirmatória CLASSIFICAÇÃO MEDIDA VALORES MÍNIMOS ESPERADOS

Medidas de ajuste absolutas X² p > α

X²/ GL < 3,000 RMSEA Inferior a 0,100

Medidas de ajuste incrementais NFI Superior a 0,900 CFI Superior a 0,900 TLI Superior a 0,900

Fonte: Hair et al. (2009)

103

Após a análise, verificou-se que os resultados para os índices de ajuste para

medidas absolutas (valores do qui-quadrado, qui-quadrado dividido pelos graus de

liberdade e a raiz do erro quadrático médio de aproximação - RMSEA) e os índices

de ajuste de medidas incrementais absolutas (CFI, NFI e TLI) estão bem ajustados e

seus valores esperados foram maiores que os valores mínimos esperados. No

Quadro 84 são apresentados os valores do resultado da pesquisa e os valores

esperados.

Quadro 84 – Índices de ajuste do modelo geral de mensuração Índice Valores Modelo Final Valores Esperados

X² 9,061 (GL=4) X² / GL 2,265 < 3,000

P 0,060 > 0,050 RMSEA 0,091 < 0,100

CFI 0,988 > 0,900 TLI 0,970 > 0,900 NFI 0,979 > 0,900

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

De acordo com Hair et al. (2009), 0,500 é considerado o menor valor aceito

para as cargas padronizadas. Estes são os valores mínimos esperados, para que o

indicador seja mantido como um item reflexivo do construto. No Quadro 85, são

apresentados os valores das cargas dos itens e a sua respectiva significância sobre

o construto desempenho. Como resultado dos dados, todos os indicadores foram

mantidos, uma vez que são superiores ao mínimo aceitável.

O indicador Des1, com o valor igual a 0,750, é o indicador com o menor valor

encontrado. Com esses resultados, todos os indicadores foram mantidos, uma vez

que são superiores ao mínimo aceitável. Os indicadores Des1, Des2, Des3, Des4 e

Des5 foram aprovados pelo teste de significância, por estarem respeitando o valor

limítrofe.

Quadro 85 – Coeficiêntes padronizados e teste de significa Des1 Des2 Des3 Des4 Des5

Coeficiente 0,750 0,826 0,836 0,817 0,775 P 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

104

A Figura 8 apresenta o diagrama do modelo de mensuração com as

estimativas padronizadas (Desempenho)

Figura 8 – Modelo do construto Desempenho

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Após a análise individual e também da análise da relação de covariância das

dimensões de cada construto: Capacidades Mercadológicas; Diferenciação de

Serviços e as três dimensões; e Desempenho, a seguir são apresentados os

resultados dos testes de ajustes, a avaliação dos modelos estruturais e a

identificação do modelo geral.

4.5 Modelo Estrutural

O primeiro modelo estrutural proposto foi testado e aceito pela análise fatorial

exploratória e pela análise fatorial, sem problemas de identificação e com bom

ajuste. Os valores de assimetria e curtose foram expostos aos testes e permaneciam

dentro dos valores esperados.

Contudo, ao se verificar o desempenho em conjunto, como modelo, não

conseguiu aferir os resultados mínimos esperados. Os índices de ajuste do modelo

geral foram baseados no método da máxima verossimilhança (MLE). Na figura 9, é

Desempenho

,56

Des1

e1

,75

,68

Des2

e2

,83

,70

Des3

e3

,84

,67

Des4

e4

,82

,60

Des5

e5

,77

-,24

105

apresentada a primeira simulação do modelo proposto, apresentando os indicadores

de cada construto.

106

Figura 9 - Primeiro Modelo Proposto.

,44

Processos

,61

Pro2

e2

,78

,62

Pro3

e3,79

Pro4

e4

,89

,76

Pro5

e5

,72

Pro6

e6

,65

Pro7

e7

,37

Ambientes

,53

Amb7

e8

,73

,43

Amb6

e9

,65

,49

Amb3

e10

,70,81

Amb2

e11

,90

,66

Amb1

e12

,81

,39

Pessoas

,59

Pes1 e13

,73

Pes2 e14

,73

Pes3 e15

,60

Pes4 e16

,52

Pes5 e17

CapacidadesMercadológicas

,75

Cam5e18

,87

,57

Cam4e19

,76

,36

Cam3e20 ,60

,55

Cam2e21

,74

,49

Desempenho

,56

Des1 e23

,64

Des2 e24

,71

Des3 e25

,84

,65

Des4 e26

,60

Des5 e27

,50

Pro8

e28

,22

,50

Cam1e33

,71

-,03

e34

e35

e36

e37

,67

,61

,20

,42

,63

,71,87 ,85 ,81,79 ,72

,77

,77

,85

,85

,75

,80

,78

,81

107

No Quadro 84 são apresentados os resultados aferidos no modelo proposto.

Para as medidas de ajustes absolutos: o qui² (X²); o qui² dividido pelos graus de

liberdades (X² / GL); e a raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSEA),

estão dentro dos valores esperados.

Entretanto, o comportamento das medidas de ajuste incremental não foi

acima das medidas esperadas.

Quadro 86 – Índices de ajuste da primeira simulação do modelo geral Índice Valores Modelo Final Valores Esperados

X² 768,319 (GL=318) X² / GL 2,416 < 3,000

P 0,000 > 0,050 RMSEA 0,097 < 0,100

CFI 0,850 > 0,900 TLI 0,834 > 0,900 NFI 0,771 > 0,900

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

O software AMOS encontrou uma solução de identificação e gerou as cargas

de regressão, que são apresentados no Quadro 85, com a exceção da relação da

dimensão de Processos e o do Desempenho, que não se mostrou significativa, as

demais relações são consideradas significativas.

Quadro 87 – Estimativas de cargas do primeiro modelo estrutural

Carga Padronizada C.R. P Ambiente_3d Capacidades_Mercadologicas ,609 7,317 *** Processos_2d Capacidades_Mercadologicas ,666 8,244 *** Pessoas_1d Capacidades_Mercadologicas ,626 7,358 *** Desempenho_vd Capacidades_Mercadologicas ,423 2,924 ,003 Desempenho_vd Ambiente_3d ,221 2,361 ,018 Desempenho_vd Pessoas_1d ,200 2,095 ,036 Desempenho_vd Processos_2d -,033 -,333 ,739 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

A segunda simulação levou em consideração as covariâncias indicadas pelo

software AMOS. A figura 10 apresenta os resultados do modelo sendo testados com

as covariâncias.

108

Figura 10 - Segundo Modelo Proposto

,42

Processos

,62

Pro2

e2

,79

,61

Pro3

e3

,78

,80

Pro4

e4

,90

,74

Pro5

e5

,86

,69

Pro6

e6

,83

,66

Pro7

e7

,82

,32

Ambientes

,57

Amb7

e8

,75

,36

Amb6

e9

,60

,43

Amb3

e10

,65

,83

Amb2

e11

,91

,69

Amb1

e12

,83

,36

Pessoas

,74

Pes1 e13

,86 ,73

Pes2 e14,86

,53

Pes3 e15

,73

,44

Pes4 e16

,66

,60

Pes5 e17

,77

CapacidadesMercadológicas

,80

Cam5e18

,89

,57

Cam4e19

,76

,36

Cam3e20 ,60

,62

Cam2e21

,79

,51

Desempenho

,51

Des1 e23

,71 ,62

Des2 e24,79,70

Des3 e25

,84

,70

Des4 e26

,84

,61

Des5 e27

,78

,47

Pro8

e28

,69

,26

,49

Cam1e33

,70

-,03

e34

e35

e36

e37

,65

,57

,26

,36

,60

,57

,42

,39,28

,29

,25

-,16

-,44

-,19

,24

-,21

-,38

-,19

109

No Quadro 88 são apresentados os resultados aferidos no modelo proposto.

Para as medidas de ajustes absolutos: o qui² (X²); o qui² dividido pelos graus de

liberdades (X² / GL); e a raiz do erro quadrático médio de aproximação (RMSEA)

estão dentro dos valores esperados. Nessa simulação, o comportamento das

medidas de ajuste incremental foi acima ou muito próximo das medidas esperadas.

Quadro 88 – Índices de ajuste da segunda simulação do modelo geral Índice Valores Modelo Final Valores Esperados

X² 493,855 (GL=258) X² / GL 1,914 < 3,000

P 0,000 > 0,050 RMSEA 0,078 < 0,100

CFI 0,914 > 0,900 TLI 0,900 > 0,900 NFI 0,837 > 0,900

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

O software AMOS encontrou uma solução de identificação e gerou as cargas

de regressão, que são apresentados no Quadro 89, com a exceção da relação da

dimensão de Processos e o do Desempenho, que não se mostrou significativa, as

demais relações são consideradas significativas.

Quadro 89 – Estimativas de cargas do segundo modelo estrutural

Carga Padronizada C.R. P Processos_2d Capacidades_Mercadologicas ,645 8,097 *** Ambiente_3d Capacidades_Mercadologicas ,558 6,791 *** Pessoas_1d Capacidades_Mercadologicas ,596 7,032 *** Desempenho_vd Ambiente_3d ,253 2,958 ,003 Desempenho_vd Processos_2d -,023 -,255 ,799 Desempenho_vd Pessoas_1d ,269 3,021 ,003 Desempenho_vd Capacidades_Mercadologicas ,362 2,889 ,004 Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

Na segunda simulação, o modelo apresentou-se melhor ajustado. Hair et al.

(2005) abordam a significância prática, ressaltando que o pesquisador não deve ficar

míope e se concentrar somente na significância alcançada dos resultados sem

compreender suas interpretações.

Recomendam os autores Hair et al. (2005) que a pesquisa em termos

110

acadêmicos não devem apenas verificar os resultados estatísticos, mas também as

implicações substantivas e teóricas, as quais são muitas vezes extraídas da

significância, da prática.

De acordo com Brei e Liberali Neto (2006), não existe uma uniformidade na

literatura em relação ao número absoluto para uma amostra pequena (podem ser

encontrados valores entre 100 e 200 casos). Afirmam os autores que há muito mais

acordo no que diz respeito à razão entre tamanho da amostra/número de

parâmetros estimados no modelo. Ainda afirmam Brei e Neto (2006), no que tange

às medidas de ajuste incrementais: NFI; CFI e TLI, que não existem limites definidos

para seus valores na aceitação de modelos, podendo ser utilizados apenas para

comparação entre modelos alternativos.

Apresentam que a razão deve ser de pelo menos cinco respondentes para

cada indicador, para que se consigam estimativas consistentes de parâmetros.

Ressaltam também que há autores para os quais essa relação deve ser ainda maior,

sendo pelo menos de 10 respondentes para cada indicador do modelo testado, a fim

de que se obtenham testes de significância estatística apropriados.

A presente tese possui 27 indicadores, respeitando o parâmetro mínimo

esperado de 5 respondentes por indicador, o que totaliza 135 respondentes. O

tamanho da amostra ficou em 153 respondentes.

Analisando os índices apresentados no Quadro 87, verificou-se que os

mesmos apresentam bons níveis de ajustes, demonstrando que o modelo proposto

final se ajusta bem aos observados, sendo dessa forma uma boa representação do

mesmo. Observando os indicadores de ajustes, percebeu-se que a grande maioria

possui valores superiores ao nível mínimo de aceitação. O RMSEA é considerado

como um dos índices mais informativos, pois tenta responder a questão de quão

bem o modelo, com parâmetros desconhecidos, mas eficientemente escolhidos,

ajustam a matriz de covariância populacional. Outras medidas que são bastante

utilizadas são CFI, NFI e TLI as quais preconizam que quanto mais próximo de 1,

mais aceitável é o modelo, em geral utiliza-se 0,900, como ponto de corte para

considerar o modelo aceitável. O modelo proposto apresenta valores acima do

mínimo recomendado para o CFI e NFI, estando próximo ao TLI, e, portanto, é

considerado um modelo aceitável, já em condições de verificar o teste de hipóteses.

111

4.6 Teste de Hipóteses

O conjunto de hipóteses desta pesquisa foi testado utilizando-se o método da

máxima verossimilhança da modelagem de equações estruturais disponível no

software AMOS™ 16.0.

Com base na informações apresentadas nas análises fatoriais exploratória e

confirmatória, na sequência serão convocadas cada uma das hipóteses da presente

tese para que seja possível confrontar o pressuposto e os achados no tratamento

estatístico dos dados da modelagem de equações estruturais.

H1: Capacidades Mercadológicas têm relação

com desempenho.

Essa hipótese foi suportada. Identificou-se que existe uma relação positiva

entre as Capacidades Mercadológicas e o Desempenho (0,362), significante a

α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).

Verificam-se na literatura de serviços estudos que abordam a importância

para aumento das capacidades da organização, conforme apresentado, assim como

também é pródiga na literatura a abordagem dos reflexos no que tange ao

desempenho das organizações.

Considerando a concepção das capacidades mercadológicas, segundo a qual

se busca o conhecimento mercadológico em um ambiente dinâmico, deve-se

objetivar auxiliar a organização a buscar a antecipação das necessidades dos

consumidores em vez de, como normalmente ocorre nas empresas, apenas mostrar

uma reação em relação às insatisfações apresentadas. Conclui-se que a melhora do

desempenho organizacional, também advém do desenvolvimento das capacidades

mercadológicas e da antecipação das necessidades do consumidor (COLLIER,

1987).

As empresas têm diferentes orientações estratégicas e enfrentam uma grande

variedade de condições internas e externas. Para alcançar um desempenho

superior, os gestores devem ter seu comportamento levado em conta na elaboração

da estratégia ou na implementação de capacidades na organização (SLATER;

OLSON; HULT, 2006; SILVEIRA-MARTINS, 2012).

112

A antecipação e o entendimento das necessidades e desejos do cliente são

vistos como um importante pré-requisito para um relacionamento de longo prazo, o

que contribui para um bom desempenho da organização. Estudos anteriores

asseguram que uma empresa com uma forte capacidade mercadológica exibe

desempenho superior, uma vez que identifica as necessidades do cliente, conhece e

entende o comportamento de seu consumidor, além dos fatores que influenciam as

suas escolhas e exigências. Desta forma, uma empresa de serviços deve agir

orientada para o mercado (CHADEE; MATTSSON, 1996; WITT; STEWART, 1996;

DUTTA; NARASIMHAN; RAJIV, 1999; MORGAN, et al. 2003).

As capacidades mercadológicas relacionam-se ao desempenho

organizacional, ao poder de suprir a existência de duas grandes deficiências

encontradas por Su e Lin (2006) e Yang (2007), no projeto de serviço. Uma delas é

a falta de ligação entre a estratégia de negócios e o design de serviços. A outra é a

falta de meios para se medir o desempenho global de uma concepção dos serviços.

O conhecimento e antecipação dos desejos do consumidor, por si só, não são

suficientes para desenvolver as capacidades mercadológicas. O conhecimento

sobre a concorrência, e as habilidades em segmentação de mercado também

apresentam relação com o desempenho organizacional. Seguindo essa mesma linha

de pensamento, os pesquisadores Song, Nason e Benedetto (2008), e Bruni e

Verona (2009) grafam que as capacidades mercadológicas podem contribuir para

uma melhor e mais detalhada compreensão das práticas da gestão como um todo,

favorecendo o desempenho da organização.

Não obstante, observa-se que esses posicionamentos não são unânimes.

Outros autores reforçam que novos estudos das capacidades mercadológicas

devam ser desenvolvidos, pois essa temática ainda não alcançou sua maturidade

em termos de pesquisas (WANG; AHMED, 2007; ALVES; ZEN; PADULA, 2011).

H2: Capacidades Mercadológicas têm relação

com Diferenciação de Serviços na dimensão

Pessoas.

Essa hipótese foi suportada. Admite-se a existência da relação positiva entre

as Capacidades Mercadológicas e a Diferenciação de Serviços na dimensão

113

Pessoas (0,596), significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).

Nos serviços hoteleiros, a garantia da qualidade de uma empresa serviço é

uma tarefa de seus gestores. As capacidades mercadológicas auxiliam a

organização e seus gestores a alterar as configurações das variáveis controláveis.

Os destaques de diversas pesquisas concentram-se na capacitação das pessoas

para garantir a diferenciação na oferta, tangendo a garantia de padrão da qualidade,

da gestão dos serviços e da imagem organizacional (WILLBORN, 1986;

SHREDNICK; SHUTT; WEISS, 1992).

A diferenciação de serviços se dá por meio de três dimenções ou variáveis

controláveis pela organização, sendo: Pessoas, Processos e Ambientes.

Pesquisadores como Lees e Dale (1988), Lehtinen e Lehtinen (1991), Watson, Pitt e

Kavan (1998) afirmam que por meio de suas pesquisas, os gestores e organizações

conseguem entender o mercado, a oferta e imagem da diferenciação.

Kotabe, Srinivasan e Aulakh (2002) afirmam que a capacidade mercadológica

de uma empresa pode levar à diferenciação de oferta de seus serviços.

H3: Capacidades mercadológicas têm relação

com Diferenciação de Serviços na dimensão

Processos.

Essa hipótese foi suportada. Averiguou-se que existe uma relação positiva

entre as Capacidades Mercadológicas e a Diferenciação de Serviços na dimensão

Processos (0,645), significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).

Outra dimensão da diferenciação de serviços que poderá se beneficiar das

capacidades mercadológicas são os processos de serviços. Já pela visão da RBV,

que acredita que o conjunto de recursos da firma não é somente uma lista de

fatores, a dimensão dos Processos serve para a interação entre esses recursos e

seus efeitos sobre a organização (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991).

Portanto, de certa forma, a partir das capacidades mercadológicas, o ponto de

partida para diferenciação de serviço, passa pelos processos da organização. Esse

resultado encontrado está de acordo com as pesquisas de Edvardsson (1988),

Smith (1994), Edvardsson e Olsson (1996) e Nielsen e Host (2000).

Kotabe, Srinivasan e Aulakh (2002) afirmam que a capacidade mercadológica

114

de uma empresa pode levar à diferenciação de oferta de seus serviços.

A correta execução dos processos e a confiança por parte do consumidor

fazem diferença entre os competidores pela ótica do consumidor. A formação da

expectativa de satisfação para o cliente, a escolha dos processos trazem uma

intenção estratégica no planejamento de design de serviço, pois podem oferecer a

diferenciação de sua concorrência, como já visto em estudos como de Chang (2008)

e Barrutia, Charterina e Gilsanz (2009).

H4: Capacidades mercadológicas têm relação

com Diferenciação de Serviços na dimensão

Ambientes.

Essa hipótese foi suportada. Identificou-se que existe uma relação positiva

entre as Capacidades Mercadológicas e a Diferenciação de Serviços na dimensão

Ambientes (0,558), significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).

Uma preocupação que se pode verificar ao se analisar os dados, é no que

tange ao ambiente físico da hotelaria executiva. A estrutura física, por poder

tangibilizar a oferta de seus serviços, é de fácil comparação entre os competidores

por parte dos consumidores deste tipo de hotelaria. Halliday (2000) e Anitsal e Paige

(2006) verificam que a dimensão das evidências físicas é a parte visível aos clientes

e impacta na satisfação geral do consumidor e no desempenho da organização.

Como afirma Morrison (1998), o mercado de serviços, em específico o de

turismo e hotelaria, é altamente segmentado e frequentemente operado por uma

diversidade de pequenas empresas, que oferecem uma variedade de locações, de

qualidade, de infraestrutura física, voltadas para mercados de nichos especiais e,

assim, gerando diferenciação para o seu segmento de atuação. Kotabe, Srinivasan e

Aulakh (2002) afirmam que a capacidade mercadológica de uma empresa pode

levar à diferenciação de oferta de seus serviços.

H5: Diferenciação de Serviços na dimensão

Pessoas tem relação com o desempenho.

Essa hipótese foi suportada. Identificou-se que existe uma relação positiva

115

entre a Diferenciação de Serviços na dimensão Pessoas e o Desempenho (0,269),

significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).

Bitner (1990) e Grönroos (1998) informam que somente as escolhas

estratégicas corretas não garantem a qualidade e o desempenho organizacional. Em

seus resultados de pesquisas, indica que os funcionários de atendimento ao cliente

possui um papel importante, podendo afetar a percepção do cliente sobre a

qualidade de serviços.

Edvardsson (1988) visualiza o setor de serviços, como um encontro de

pessoas. Assim sendo, a gestão deveria priorizar a gestão dos incidentes críticos,

que influencia na qualidade percebida e na diferenciação dos serviços. O cliente

pode exigir a adaptação da organização por meio de treinamentos especiais aos

funcionários, uma vez que se verificou que um dos principais incidentes críticos é

devido a informações incorretas ou ausentes de seus funcionários.

Os pesquisadores Dickens (1996), Lewis e Gabrielsen (1998), e Haring e

Mattsson (1999) afirmam que, nas indústrias de serviços, pessoas são definidas

como sendo um sub-conjunto importante na indústria de serviços, que lidam com a

prestação de serviços aos consumidores com o objetivo de provocar mudanças

benéficas nos consumidores, sendo um fator de diferenciação na oferta de serviços

e de melhoria no desempenho da organização.

Broderick (1999) argumenta que para uma melhor gestão dos recursos

interativos organizacionais, em sua interface dos serviços entre a empresa e seus

clientes, apoia-se na contribuição da teoria de papéis. A organização possuidora do

foco mais claro sobre o seu desempenho pode contribuir e incorporar este fator

como a sua diferenciação de serviços.

Para White (2006), Ackfeldt e Wong (2006), Bienstock e DeMoranville (2006),

Harris e Fleming (2007), e uma vez que é possível verificar em pesquisas anteriores

a importância das pessoas nos encontros de serviços, o objetivo desse estudo foi

explorar a relação entre estados de humor, as emoções, as percepções de

qualidade de serviço e a lealdade do consumidor em um contexto de serviço. Para

os autores, além da diferenciação dos serviços, a dimensão Pessoas pode melhorar

a eficácia e o desempenho organizacional.

No caso de empresas que desenvolvem serviços diferenciados como

estratégia de mercado, seus gestores identificaram um grupo de clientes que deseja

116

mais benefícios. Além disso, esses clientes vão existir em número suficiente para

ser rentável, pois geralmente estão dispostos a pagar um preço maior do que as

ofertas indiferenciadas (ROBINSON; CLARKE-HILL; CLARKSON, 2002; VORHIES;

MORGAN; AUTRY, 2009).

Luoh e Tsaur (2009) apresentam as características dos prestadores de

serviços, tais como gênero e atratividade física, concluindo que realmente esta

diferenciação pela ótica do consumidor desempenha um papel significativo nos

encontros entre cliente e fornecedor do serviço afetando positivamento o

desempenho da empresa.

Davies (2009) destaca que embora os procedimentos possam ser facilmente

replicados internamente, os negócios de serviços exigem além de alta criatividade, a

qualidade interacional, portanto são as pessoas que sustentam o valor nas relações.

Browning et al. (2009) apontaram o conhecimento, as habilidades e as atitudes de

seus empregados como sendo uma fonte emergente de vantagem competitiva para

indústrias de serviços. As organizações de alto desempenho de serviços estão

ativamente buscando as melhores práticas em todas as áreas de recrutamento e

seleção, treinamento e comunicação, desenvolvimento e trabalho em equipe.

Para Agarwal, Malhotra e Bolton (2010), e Wang (2010), afirmam que a partir

da avaliação de desempenho dos funcionários que receberam treinamento

extensivo, existe a influência direta com os consumidores, existe a avaliação positiva

dos consumidores, podendo perceber os clientes o que a organização valoriza, por

meio de programas de treinamento e sistemas de desempenho.

Sichtmann, Selasinsky e Diamantopoulos (2011) e Snell e White (2011)

concluem que a relação entre as percepções dos clientes sobre a inteligência

emocional do funcionário faz muita diferença na qualidade percebida nos encontros

de pessoas durante o atendimento. Quanto melhor o preparo da dimensão Pessoas,

melhor o desempenho da empresa e maior a percepção da diferenciação dos

serviços pelos seus consumidores.

H6: Diferenciação de Serviços na dimensão

Processos tem relação com o desempenho.

Essa hipótese não foi suportada. Não obstante a constatação da existência de

117

uma relação negativa entre a Diferenciação de Serviços na dimensão Processos e o

Desempenho (- 0,23), não sendo significante a α=0,05 (p=0,799 > α = 0,05).

Não obstante o suporte da teoria, que tal relação é possível, como informam

Pitt e Jeantrout (1994) que relacionam os processos de serviços ao resultado em si,

mas também envolvem avaliações durante o processo de sua prestação por parte

dos clientes. Afirmam os autores que é durante o processo, que o cliente verifica se

a sua expectativa do serviço torna-se, por meio de sua percepção, o serviço

desejado. Com isso aumentando o desempenho organizacional.

Outro suporte para a hipótese baseia-se em Edvardsson e Olsson (1996), que

afirmam que o ponto de partida é a construção da qualidade desde o início de seus

processos. Argumenta-se que a principal tarefa do desenvolvimento de serviços é

criar as condições prévias e genéricas para o serviço. Segundo os autores, os

resultados estão ligados diretamente ao desenvolvimento dos processos de

serviços.

Para os autores Hsieh e Hsieh (2001), também foram encontrados

empiricamente os efeitos positivos e significativos na padronização do trabalho e na

realização do mesmo, com a qualidade de serviço percebida pelos clientes e o

desempenho da organização.

Ibáñez, Hartmann e Calvo (2006) e Huang, Chu e Wang (2007) afirmam que

os resultados de sua pesquisa sugerem que, para aumentar a satisfação do cliente e

o desempenho da empresa, é necessário se concentrar na qualidade dos processos

de serviço. É a partir dessas interações que os consumidores julgam a medida em

que o fornecedor de serviços se preocupa com eles. A criação de valor é a

diferenciação para o consumidor.

Para Robinson, Clarke-Hill e Clarkson (2002), as firmas que ofertam produtos

e serviços com diferenciação, apresentam uma rentabilidade acima da média, uma

vez que conseguem cobrar o preço premium.

A respeito dos autores supracitados, Dion, Javalgi e Dilorenzo-Aiss (1998) e

Halliday (2000) em seus estudos avaliaram empiricamente o modelo de expectativas

de serviço de Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993), os entrevistados

demonstraram uma percepção de dois padrões distintos que apoiam o modelo da

zona de tolerância.

Pela teoria do modelo de expectativas de serviço, existe uma zona de

118

tolerância, para avaliação do consumidor. Uma vez que os serviços percebidos pelo

consumidor excedem o padrão de comparação (serviço desejado X serviço

esperado) logo a qualidade percebida aumenta à medida que o nível de serviço

percebido sobe através da zona de tolerância, apresentando-se a diferenciação de

serviços. Contudo, se a percepção do serviço estiver dentro deste intervalo (serviço

desejado X serviço esperado), apresenta-se a satisfação. Em última análise, se a

percepção estiver abaixo do esperado, apresenta-se a insatisfação.

O resultado encontrado na presente pesquisa pode ser explicado pela

padronização dos serviços ofertados pelas empresas concorrentes e as

características deste tipo de hotelaria, que já se apresentam como processos

esperados pelos seus consumidores, não existindo na amostra pesquisada nenhum

processo que apresente uma diferenciação ou inovação que supere o desejado ou

sua adequação. Portanto, não apresentando relação entre os processos e o

desempenho.

H7: Diferenciação de Serviços na dimensão

Ambiente tem relação com o desempenho.

Essa hipótese foi suportada. Identificou-se que existe uma relação positiva

entre a Diferenciação de Serviços na dimensão Ambientes e o Desempenho (0,253),

significante a α=0,05 (p=0,000 < α = 0,05).

Para Watson, Pitt e Kavan (1998), o ambiente, além de propiciar a execução

dos serviços, tangibiliza o serviço aos olhos do consumidor, que poderá perceber a

diferenciação entre os competidores. A expectativa de satisfação e a confiança na

prestação de serviços geram valor pela ótica do cliente.

Llosa, Chandon e Orsingher (1998), em seu estudo empírico, mostraram que

a dimensão tangibilidade (evidências físicas) é claramente percebida pelos clientes.

Nas conclusões dos autores, o ambiente é a principal dimensão utilizada pelos

consumidores para diferir e escolher os seus fornecedores de serviços, afetando o

desempenho da organização.

Para o melhor desempenho da empresa, Halliday (2000), e posteriormente

Anitsal e Paige (2006), apresenta como destaque os elementos da estrutura

organizacional ou fatores relacionados aos 'tangíveis', descritos como uma dimensão

119

separada por muitos pesquisadores (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985,

1988, 1991, 1994; MELS, BOSHOFF, NEL 1997), é a parte visível aos clientes e que

afeta diretamente a satisfação geral do consumidor e o desempenho da empresa.

Produtos e serviços diferenciados apresentam uma rentabilidade acima da

média ou alta rentabilidade (ROBINSON; CLARKE-HILL; CLARKSON, 2002).

Bebko, Sciulli e Garg (2006) relacionaram o julgamento do consumidor sobre

a confiabilidade e seu reflexo na escolha do fornecedor. Como resultado,

encontraram que os consumidores parecem estar dispostos a julgar apenas por uma

imagem. Para o consumidor, essa imagem representa uma promessa do serviço

gerando a expectativa de satisfação, o elemento físico (ambiente) é utilizado para se

diferenciar de seus concorrentes, melhorando o seu desempenho.

De acordo com Wang (2009), a percepção de um alto nível de qualidade do

serviço recebido por parte do cliente de um provedor de serviços pode aumentar a

probabilidade de recomendar esse provedor para os outros, aumentando o seu

desempenho organizacional. Ambientes adequados, que conseguem tangibilizar os

seus serviços, apresentam o diferencial na escolha de uma empresa por parte dos

clientes.

Kassim e Zain (2010) afirmam que os resultados de investimento em

evidências físicas (Ambiente), por serem muito valorizados pelos consumidores,

aumentam o desempenho.

H8: Capacidades mercadológicas têm relação

com o desempenho mediado pela diferenciação

de serviços em sua dimensão Pessoas.

Constatou-se que essa hipótese foi suportada. A Diferenciação de serviços

em sua dimensão Pessoas media a relação entre a Capacidade Mercadológica e o

Desempenho (p=1,000 > α=0,05).

H9: Capacidades mercadológicas têm relação

com o desempenho mediado pela diferenciação

de serviços em sua dimensão Processos.

120

Em consonância com a hipótese anterior, essa hipótese também foi

suportada. A Diferenciação de serviços em sua dimensão Processos media a

relação entre a Capacidade Mercadológica e o Desempenho (p=1,000 > α=0,05).

10: Capacidades mercadológicas têm relação

com o desempenho mediado pela diferenciação

de serviços em sua dimensão Ambiente.

Em análise aos resultados do teste da hipótese afirma-se que esta hipótese

foi suportada. A Diferenciação de serviços em sua dimensão Ambientes media a

relação entre a Capacidade Mercadológica e o Desempenho (p=1,000 > α=0,05).

Gould-Willims (1999) aponta que há evidências que demostram sinais

capazes de alterar a qualidade ao longo do tempo devido à concorrência, à

mudança dos gostos dos consumidores e dos esforços dos concorrentes; os

gestores devem, portanto, reavaliar periodicamente os sinais específicos utilizados

pelos consumidores para inferir a qualidade e, posteriormente, desenvolver

estratégias com base nessas alterações. Entende-se que as dimensões da

diferenciação de serviçso as variáveis controláveis pela organização (Booms e

Bitner, 1981)

De acordo com Armisted et al. (1999a, 1999b), a chave para atingir a eficácia

organizacional é administrar os processos operacionais essenciais, valendo-se de

fatores-chave como velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade, os quais

atendem as necessidades dos clientes e, portanto, as necessidades estratégicas da

organização.

Naipaul (2000) afirma que na dinâmica do ambiente da indústria de viagens e

turismo, estas precisam da diferenciação para serem bem sucedidas e obterem

desempenho superior. Em suma, produtos e serviços diferenciados, em geral,

apresentam uma rentabilidade acima da média ou alta rentabilidade (ROBINSON;

CLARKE-HILL; CLARKSON, 2002).

Kotabe, Srinivasan e Aulakh (2002) concluem que a capacidade

mercadológica de uma empresa reflete-se na sua capacidade de diferenciar

produtos e serviços de concorrentes. Assim, as empresas podem cobrar preços

premium pelo melhor desempenho, pelo melhor arranjo das capacidades

121

mercadológicas e orientação para o cliente e suas necessidades, seus produtos e

serviços. Tudo isso pode alcançar uma maior eficiência.

Tendo em vista que na presente pesquisa, as capacidades mercadológicas

está relacionada positivamente com o desempenho (H1), e que a diferenciação de

serviços nas dimensões (H8, H9 e H10) apresentam efeitos indiretos, é possível

afirmar que a diferenciação de serviços media a relação entre as capacidades

mercadológiocas e o desempenho.

Ressalta-se que as organizações com orientações ao mercado devem estar

atentos as mudanças sobre das preferências e necessidades dos consumidores,

ações de seus concorrentes, economia local.

Se por um lado este achado aponta para um resultado gratificante, por outro,

como não foram encontrados estudos similares, que estudaram as capacidades

mercadológicas mediadas pela diferenciação de serviços e suas dimensões, não há

como comparar, assim como não pode-se afirmar se estes posicionamentos se

mantém há algum tempo, ou se espelham em uma outra situação.

No Quadro 90, são apresentados os resumos das relações e seus caminhos,

diretos ou indiretos, hipóteses, significância, coeficiente padronizados, relação e o

resultado sobre o suporte da hipótese testada.

Quadro 90 – Resumo das relações hipotéticas testadas CAMINHO ESTRUTURAL DIRETO HIPÓTESE P COEFICIENTE

PADRONIZADO RELAÇÃO SUPORTE

Desemp�Cap_Mercad H1 0,004 ,362 Positiva Suportada

Pessoas_1d�Cap_Mercad H2 0,000 ,596 Positiva Suportada

Processos_2d�Cap_Mercd H3 0,000 ,645 Positiva Suportada

Ambiente_3d�Capac_Merc H4 0,000 ,558 Positiva Suportada

CAMINHO ESTRUTURAL DIRETO HIPÓTESE P COEFICIENTE PADRONIZADO

RELAÇÃO SUPORTE

Desemp_vd�Pessoas_1d H5 0,003 ,269 Positiva Suportada

Desemp_vd����Processos2d H6 0,799 -,023 Não Significante

Não Suportada

Desemp_vd�Ambiente_3d H7 0,003 ,253 Positiva Suportada CAMINHO ESTRUTURAL

INDIRETO HIPÓTESE P COEFICIENTE

PADRONIZADO RELAÇÃO SUPORTE

Desemp_vd�Pessoas_1d H8 1,000 0,000 Media Suportada

Desemp_vd�Processos_2d H9 1,000 0,000 Media Suportada

Desemp_vd�Ambiente_3d H10 1,000 0,000 Media Suportada

Fonte: Dados da Pesquisa (2012)

122

Vieira (2009) informa que, para existir a mediação, que a variável mediadora

bloqueia todo o efeito ou parte deste efeito, anteriormente existente, da variável

independente. Se o valor encontrado for nulo, significa que a mediadora absorveu

todo o efeito da variável independente sobre a variável dependente.

Nota-se que a relação entre capacidades mercadológicas e desempenho

chega a ser nula. Portanto, esse processo, seguindo Vieira (2009), é conhecido

como mediação completa ou pura, uma vez que torna a relação não significativa.

Com o presente modelo, verificou-se que a mediação neste caso auxilia a

elaboração de diferenciação a partir das capacidades mercadológicas. Esse achado

poderá instigar futuras pesquisas na área de estratégia.

A seguir, na figura 11, é apresentado o modelo validado na presente tese.

123

Figura 11 - Modelo Validado

,42

Processos

,62

Pro2

e2

,79

,61

Pro3

e3

,78

,80

Pro4

e4

,90

,74

Pro5

e5

,86

,69

Pro6

e6

,83

,66

Pro7

e7

,82

,32

Ambientes

,57

Amb7

e8

,75

,36

Amb6

e9

,60

,43

Amb3

e10

,65

,83

Amb2

e11

,91

,69

Amb1

e12

,83

,36

Pessoas

,74

Pes1 e13

,86 ,73

Pes2 e14,86

,53

Pes3 e15

,73

,44

Pes4 e16

,66

,60

Pes5 e17

,77

CapacidadesMercadológicas

,80

Cam5e18

,89

,57

Cam4e19

,76

,36

Cam3e20 ,60

,62

Cam2e21

,79

,51

Desempenho

,51

Des1 e23

,71 ,62

Des2 e24,79,70

Des3 e25

,84

,70

Des4 e26

,84

,61

Des5 e27

,78

,47

Pro8

e28

,69

,26

,49

Cam1e33

,70

-,03

e34

e35

e36

e37

,65

,57

,26

,36

,60

,57

,42

,39,28

,29

,25

-,16

-,44

-,19

,24

-,21

-,38

-,19

124

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A presente pesquisa buscou contribuir com os estudos da área de estratégia,

em especial em sua formulação na área da hotelaria executiva. Dessa forma,

pesquisou-se a relação simultânea dos construtos, capacidades mercadológicas,

diferenciação de serviços e desempenho organizacional.

Com a intenção de atender ao objetivo geral proposto, alguns desafios

tiveram que ser superados no decorrer desta pesquisa. Destacou-se, dentre os

maiores entraves, a construção de um modelo conceitual e estatístico que

conseguisse abarcar a realidade teórica e empírica da hotelaria executiva em Santa

Catarina, objeto estudado na presente pesquisa.

A partir do referencial teórico pesquisado, foi proposto um modelo conceitual.

Por ser um modelo, procurou representar a realidade teórica e prática da hotelaria

executiva a ser pesquisada.

Esse modelo constituía-se basicamente de um modelo de medidas e um

modelo estrutural. Para a consecução da tese, foi construído um modelo de

equações estruturais, com dois intuitos, o de mensurar os construtos latentes

envolvidos no estudo, e o de testar a estrutura de relacionamentos entre tais

construtos. Após todo um processo de testes e refinamento, foi validado tanto um

modelo de mensuração quanto um modelo estrutural que se aproxima da realidade

das organizações.

Este trabalho adotou escalas já utilizadas para os construtos capacidades

mercadológicas e de desempenho, enquanto o construto da diferenciação de

serviços, em suas três dimensões, foi desenvolvido especificamente para o presente

estudo. O instrumento de pesquisa desenvolvido demonstrou-se eficaz na

verificação da diferenciação de serviços, em suas três dimensões: Pessoas,

Processos e Ambiente.

A associação aos construtos demandou ajustes estatísticos, em concordância

com a teoria. Não obstante, acredita-se, também, que outra colaboração tenha se

dado com a ampliação da utilização de um instrumento de mensuração do modelo,

utilizado com a robustez multivariada, por meio das equações estruturais, que neste

estudo foi analisado, e realizado para o modelo proposto para a hotelaria executiva.

Para o atendimento aos objetivos específicos da pesquisa, identificaram-se as

125

variáveis relacionadas às capacidades mercadológicas e o desempenho,

contribuindo com um estudo empírico conforme a sugestão de Day (2011) e Morgan

e Katsikeas (2012). Assim identificaram-se, também, as variáveis relacionadas à

diferenciação de serviços em suas três dimensões, na hotelaria executiva. Como

implicação prática e gerencial, pode-se entender que quando a organização desejar

o desempenho superior, com atitudes proativas e diferenciadoras, uma alternativa a

ser tomada é a construção de maiores capacidades mercadológicas. Quanto maior

as capacidades mercadológicas, maior o desempenho organizacional.

Os resultados da presente pesquisa demonstraram que as capacidades

mercadológicas possuem relação positiva com o desempenho conforme a teoria

(DUTTA; NARASIMHAN; RAJIV, 1999; MORGAN, et al. 2003). Foi utilizado o

instrumento de pesquisa desenvolvido por DeSarbo et al. (2005) e também validado

por Song et al. (2008) para as capacidades mercadológicas, e a escala de Carvalho

(2011) foi usada para o desempenho na hotelaria.

Os resultados das análises dos indicadores demonstram, após as devidas

mensurações, que as capacidades mercadológicas neste estudo são tangentes ao

conhecimento do consumidor, ao conhecimento dos concorrentes, à segmentação,

precificação e percepção de novos mercados, e possuem uma relação positiva com

o desempenho. Os índices de ajustes (qui-quadrado; qui-quadrado/graus de

liberdades; RMSEA; CFI, NFI e TLI) atingiram os níveis recomendados pela

literatura, mostrando que o modelo de medidas de cada construto ajustou-se

perfeitamente aos dados.

Outro propósito do trabalho foi o de relacionar capacidades mercadológicas

com diferenciação de serviços em suas três dimensões. Nesse quesito, foram

encontradas relações positivas entre as capacidades mercadológicas e as três

dimensões da diferenciação de serviços. Portanto, as capacidades mercadológicas

da hotelaria executiva em Santa Catarina encontram-se relacionadas positivamente

com as dimensões: Pessoas, Processos e Ambiente, para a diferenciação de

serviços.

Identificou-se também que a diferenciação de serviços possui relação

positiva, na relação direta, com o desempenho em duas de suas dimensões, a de

Pessoas e a de Ambiente. Dessa maneira, pode-se afirmar que investimentos

nessas dimensões afetam positivamente o desempenho na hotelaria executiva,

126

possibilitando a cobrança de um preço Premium.

Não obstante, não foi possível afirmar a relação direta da dimensão

Processos, sobre o Desempenho. Isso pode ser entendido pelo fato de os hotéis

pesquisados possuírem procedimentos muito similares, e seus clientes já terem uma

expectativa sobre eles. Não existe neste momento nenhuma diferenciação ou

inovação, no que tange aos processos na hotelaria executiva.

Foi verificada a inexistência da diferenciação de serviços em sua dimensão de

Processos, a teoria sobre o modelo de expectativas de serviço de Zeithaml, Berry e

Parasuraman (1993) serve como fundamentação para a análise, uma vez que o

processo ofertado pode estar na denominada zona de tolerância. O serviço ofertado

encontra-se entre o serviço esperado e o serviço desejado.

Assim, contrariamente ao que havia sido proposto, a diferenciação de

serviços, em sua dimensão Processos, não apresentou efeitos diretos com

significância estatística sobre o desempenho. Talvez isto resida na ausência de

percepção de necessidade de ação inovadora, ou diferenciadora, o gestor não

percebe o ambiente como generoso, diminuindo as suas ações defensivas, e

apenas “repetindo” aquilo que o ambiente competitivo oferece.

Pelo embasamento teórico, e dada a escassez de pesquisas com a

contribuição da mediação, testou-se a diferenciação de serviços em suas três

dimensões, na função mediadora da relação entre as capacidades mercadológicas e

o desempenho. O teste da mediação foi outro objetivo específico deste trabalho, e

também o exame sobre o efeito mediador da diferenciação em suas três dimensões

sobre a relação capacidades mercadológicas e desempenho organizacional.

Quando se averiguaram os efeitos mediadores segundo a recomendação de

Vieira (2009) e pelo embasamento teórico da diferenciação de serviços sobre a

relação das capacidades mercadológicas e o desempenho, observou-se que eles

são existentes para as três dimensões da diferenciação de serviços: Pessoas,

Processos e Ambiente.

Ao realizar essa verificação, constatou-se que as três dimensões: Pessoas,

Processos e Ambiente, medeiam a relação entre as capacidades mercadológicas e

o desempenho. É possível afirmar, pelos resultados conseguidos nesta pesquisa,

que as capacidades mercadológicas são preditoras da diferenciação de serviços em

suas três dimensões, e que tanto as capacidades mercadológicas quanto as

127

dimensões de serviços são preditoras do desempenho.

Por fim, discute-se a resposta ao problema de pesquisa identificado no início

deste trabalho: qual a relação entre capacidades mercadológicas e diferenciação de

serviços com o desempenho na hotelaria executiva em Santa Catarina?

A resposta encontrada é que existe relação e ela é positiva entre os

construtos pesquisados. Como resultado do presente estudo, as capacidades

mercadológicas possuem relação positiva com o desempenho, tanto pelo efeito

direto, assim como mediados pela diferenciação de serviços. Portanto, as

capacidades mercadológicas estão relacionadas positivamente com a diferenciação

de serviços, em suas três dimensões, além de mediarem a relação entre as

capacidades mercadológicas e o desempenho.

Quanto ao efeito direto da diferenciação de serviços em relação ao

desempenho, ela possui uma relação positiva nas dimensões Pessoas e Ambiente,

não sendo possível afirmar, nesta pesquisa, a relação da dimensão Processos sobre

o desempenho organizacional, uma vez que os dados não apresentaram

significância estatística.

5.1 Implicações Gerenciais

Como implicação prática e gerencial, pode-se citar que as organizações que

se deparam com ambientes dinâmicos e heterogêneos deveriam desenvolver ações

que visassem à redução da incerteza, como a utilização das capacidades

mercadológicas que tenham o intuito de facilitar o seu entendimento do ambiente, a

construção de capacidades específicas, das quais se obtém um desempenho acima

da média de mercado.

Outra implicação prática e gerencial, para a hotelaria executiva catarinense, é

de que as organizações poderão ter um elevado desempenho quando a percepção

de suas capacidades mercadológicas as levar a adotar estratégias de diferenciação

de serviço em suas três dimensões.

Oportunamente, verifica-se a implicação prática e gerencial encontrada pela

pesquisa, que mostra que as capacidades mercadológicas podem ser utilizadas

estrategicamente pela organização hoteleira, tanto para criar novos serviços e

mercados, quanto para defender os mercados já conquistados pela organização.

128

Mais uma implicação prática e gerencial a que se pode chegar, é que

elevadas capacidades, assim como elevados níveis de ativos, não levam

obrigatoriamente as empresas a desempenhos superiores ao de seus concorrentes,

e que para conseguir desempenhos superiores, cabe aos gestores adotar

estratégias que estejam alinhadas com as capacidades e o controle da hotelaria

executiva catarinense.

Como implicação prática e gerencial, pode-se sugerir a pesquisa junto aos

hóspedes de quais processos e procedimentos poderiam sem inseridos ou

modificados, que não somente o procedimento operacional padrão (POP).

Desenvolver a diferenciação de serviços, por meio da dimensão processo, poderá

possibilitar a cobrança do preço Premium e melhorar o desempenho organizacional.

Assim, como implicação prática e gerencial, observou-se que quanto maiores

as capacidades mercadológicas, maior a relação da diferenciação de serviços em

suas três dimensões, e maior – e positiva - a relação com o desempenho.

5.2 Limites de Pesquisa

Alguns foram os aspectos que limitaram o âmbito de análise desta pesquisa,

gerando entraves durante o processo de investigação. Dentre eles, destaca-se

inicialmente o tamanho da amostra, uma vez que a hotelaria executiva está presente

em grandes centros econômicos. Dessa forma, os 153 respondentes respeitam o

parâmetro mínimo de cinco respondentes para cada indicador. O ideal são 10

respondentes por indicador, o que não se encontram em números de hotéis

executivos na região geográfica pesquisada.

A restrição sobre o tamanho da amostra refere-se à segmentação do objeto

sobre a hotelaria executiva, o que poderia gerar resultados diferenciados se não

existisse tal segmentação.

Obteve-se, de cada hotel executivo pesquisado, apenas um respondente por

organização, o que poderá apresentar a percepção única e pessoal do respondente.

Outro limite na presente pesquisa está no fato de que, ao se verificar o

desempenho da organização hoteleira, avaliou-se apenas o crescimento em

comparação ao seu próprio desempenho passado. Não havendo um único fator que

equiparava as organizações.

129

Mais uma limitante da pesquisa diz respeito à observação apenas das

variáveis internas, coletando a percepção dos gestores, não existindo a intervenção

de outras variáveis externas.

Por fim, a última limitante está ligada à falta de generalização da amostra. A

presente pesquisa, por conveniência, limita-se a empresas localizadas no estado de

Santa Catarina.

5.3 Recomendações

A presente pesquisa suscitou algumas importantes conclusões, todavia, as

mesmas levam à formulação de outros direcionamentos que possibilitam fazer

algumas ponderações para o prosseguimento deste tipo de estudo. Assim sendo, na

sequência, apresentam-se algumas sugestões, tendo em vista os resultados obtidos.

Considerando o embasamento teórico, o presente modelo considera a

percepção dos aspectos de um ambiente, o interno, das organizações e o seu efeito

no desempenho. Recomenda-se que em uma futura pesquisa, busque-se confrontar

a percepção de ambos os contextos, interno e externo.

Tendo em vista que a pesquisa foi no setor hoteleiro, e que o mesmo seja

bastante segmentado, recomenda-se a replicação da presente tese não somente na

hotelaria executiva, mas em outros tipos de hotelaria, e verifique-se o

comportamento da dimensão Processos, da diferenciação de serviço, por meio do

efeito direto ao desempenho organizacional.

Oportunamente, sugere-se uma pesquisa do tipo Cross-Cultural Research

(CCR), pois estudos transculturais e comparações são utilizados nas ciências

humanas e nas ciências sociais aplicadas, por abordarem tópicos que abrangem as

sociedades, nações e culturas, proporcionando estratégias para o teste sistemático

de teorias sobre a sociedade e o comportamento humano.

Portanto, sugere-se a aplicação desta pesquisa em outros países que

também possuam o padrão da nossa hotelaria executiva, comparando-a com os

resultados identificados na presente pesquisa.

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158

APÊNDICE A - Protocolo de pesquisa

OBJETIVO

GERAL OBJETIVOS

ESPECÍFICOS CONTEÚDOS EXPLORADOS

Ana

lisar

a r

elaç

ão e

ntre

as

capa

cida

des

mer

cado

lógi

cas,

dife

renc

iaçã

o de

ser

viço

s e

o de

sem

penh

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téis

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cutiv

os e

m S

anta

Cat

arin

a

Identificar as variáveis das capacidades mercadológicas e as variáveis da diferenciação de serviços dos hotéis; Relacionar as capacidades mercadológicas e as variáveis da diferenciação de serviços na hotelaria; Confrontar o relacionamento entre as capacidades mercadológicas e as variáveis de desempenho nos hotéis executivos.

CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS Dutta, Narasimhan, Rajiv (1999); Fahy et al. (2000); Kotabe, Srinivasan, Aulakh (2002); Morgan eta al. (2003); Zou, Fang, Zhao (2003); Slotegraaf e Dickson (2004); Vorhies e Morgan (2005); Desarbo (2005), Song et. al. (2008); Song, Nason e Benedetto (2008); Krasnikov e Jayachandran (2008); Bruni e Verona (2009); Vorhies, Morgan e Autry (2009); Murray, Gao e Kotabe (2011); Day (2011) e Morgan e Katsikeas (2012)

Identificar as variáveis das capacidades mercadológicas e as variáveis da diferenciação de serviços dos hotéis; Correlacionar as capacidades mercadológicas e as variáveis da diferenciação de serviços na hotelaria;

DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS Armistead, (1989); Bitner, Booms e Tetreault (1990, 1991, 1994); Edvardsson e Mattsson (1993); Smith, (1994); Glenn, (1995); Dickens, (1996); Watson, Pitt e Kavan, (1998), Gould-Willims (1999), Harrington e Aakehurst (2000), Jiang, Klein e Carr (2002), Harrison-Walker (2002), Hamer (2003), Johns, Avci e Karatepe (2004), Kettinger e Lee (2005), Rahman (2006), Panchez-Perez et al. (2007), Wu, Liu e Hsu (2008), Yang, et al. (2009), Agarwal, Malhotra e Bolton (2010), Pinar, Eser e Strasser (2010), Guiry e Vequist (2011), He e Li (2011) e Sichtmann, Selasinsky e Diamantopoulos (2011)

Relacionar diferenciação de serviço e o desempenho dos hotéis; Associar o relacionamento entre as capacidades mercadológicas e o desempenho na hotelaria;

DESEMPENHO

Carvalho (2011)

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA Curso de Doutorado em Administração e Turismo

Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)

Biguaçu – Santa Catariana - Brasil

159

APÊNDICE B - Protocolo de pesquisa em Hotelaria.

Questão de Pesquisa: Existe relação entre capacidades mercadológicas e diferenciação de serviços com o desempenho na hotelaria executiva em Santa Catarina?

Objetivo Geral: Analisar o relacionamento entre capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços em suas dimensões e o desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina.

Objetivos específicos Construtos Variáveis de análise Técnica estatística de análise Autores

Identificar as variáveis

relacionadas as capacidades

mercadológicas

Capacidade mercadológica

- Conhecimento do consumidor;

- Conhecimento sobre os competidores;

- Habilidade de segmentar e atingir mercados;

- Habilidades de estabelecimento de preços;

- Capacidade de percepção dos mercados;

- Estatística descritiva: Cálculo da média, desvio padrão, valores de assimetria e curtose.

- Análise fatorial exploratória: MSA e Carga do Fator 1, Comunalidades; KMO (Kaiser, Meyer e Olkin) e Teste de Esfericidade de Bartlett, Alfa de Cronbach e Variância Explicada.

- Análise fatorial confirmatória: Qui²; Qui²/GL; CFI; NFI e TLI.

Desarbo et al.

(2005),

Song et. al. (2008)

Carvalho (2011)

Detectar as variáveis

relacionadas a diferenciação de

serviços

Diferenciação de serviços

- Dimensão Pessoas;

- Dimensão Processos;

- Dimensão Ambiente.

- Estatística descritiva: Cálculo da média, desvio padrão, valores de assimetria e curtose. - Análise fatorial exploratória: MSA e Carga do Fator 1, Comunalidades; KMO (Kaiser, Meyer e Olkin) e Teste de Esfericidade de Bartlett, Alfa de Cronbach e Variância Explicada. - Análise fatorial confirmatória: Qui²; Qui²/GL; CFI; NFI e TLI.

Castro Jr. (2012)

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA Curso de Doutorado em Administração e Turismo

Rua João Coan, n. 400 – Centro (Campus B)

Biguaçu – Santa Catariana - Brasil

160

Questão de Pesquisa:

Existe relação entre capacidades mercadológicas e diferenciação de serviços com o desempenho na hotelaria executiva em Santa Catarina?

Objetivo Geral: Analisar o relacionamento entre capacidades mercadológicas, diferenciação de serviços em suas dimensões e o desempenho dos hotéis executivos em Santa Catarina.

Objetivos específicos Construtos Variáveis de análise Técnica estatística de análise Autores

Verificar as variáveis relacionadas ao desempenho da

hotelaria executiva.

Especificar as características do setor da hotelaria

executiva em Santa Catarina

Desempenho

- Vendas totais;

- Taxa de Ocupação;

- Margem de lucro sobre as vendas totais;

- Vendas por unidade habitacional;

- Diária média;

- Custo médio por diária vendida;

- Taxa de ocupação em percentual.

- Estatística descritiva: Cálculo da média, desvio padrão, valores de assimetria e curtose.

- Análise fatorial exploratória: MSA e Carga do Fator 1, Comunalidades; KMO (Kaiser, Meyer e Olkin) e Teste de Esfericidade de Bartlett, Alfa de Cronbach e Variância Explicada.

- Análise fatorial confirmatória: Qui²; Qui²/GL; CFI; NFI e TLI.

Carvalho (2011)

.

161

APÊNDICE C- Instrumento de pesquisa

PESQUISA SOBRE CAPACIDADE MERCADOLÓGICA, DIFERENCIAÇÃO DE

SERVIÇOS NA HOTELARIA EXECUTIVA.

Propósito da pesquisa

Constantemente gestores na hotelaria buscam nas mais variadas áreas das ciências

e nos mais diversos segmentos colocar suas estratégias em teste, tendo as inconstâncias

do mercado, o crescimento da concorrência, que geram desafios para a sobrevivência. Além

destes aspectos, a dificuldade de diferenciar suas ofertas de suas concorrentes. Sendo esta,

talvez, a mais complexa e desafiadora responsabilidade e atividade para o tomador de

decisão.

Assim, o presente questionário do aluno de doutorado, Deosir Flávio Lobo de Castro

Júnior, do Programa de Pós-graduação em Administração da UNIVALI, objetiva investigar o

modo com o qual você formula as suas estratégias, e desenvolve a diferenciação na oferta

de seus serviços.

Ao entendermos como os gestores desenvolvem suas estratégias, e as efetivam com

suas tomadas de decisões, torna-se-á possível interpretar as relações e suas

consequências com o desempenho na hotelaria, além de produzir conhecimento original

para o setor hoteleiro. Portanto solicitamos a sua participação nesta pesquisa.

Público-alvo

Gestores da hotelaria executiva.

Questionário

Peço encarecidamente que as respostas retratem da melhor forma possível seu

comportamento em suas atividades profissionais habituais e sua visão dos elementos da

diferenciação e desempenho.

Confidencialidade

O objetivo da pesquisa é científico. Os dados colhidos são genéricos e subjetivos,

sendo analisados e tratados de forma agregada. Em nenhum caso, há utilização ou

revelação de nomes das empresas e/ou pessoas participantes da pesquisa.

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BLOCO 1: CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS

1 - Comparativamente aos seus principais concorrentes, avalie as capacidades

presentes no seu hotel.

Utilize a escala onde 1 equivale a capacidade muito inferior, e 7 equivale à

capacidade muito superior à dos concorrentes. 1 2 3 4 5 6 7

Capacidade muito Inferior à concorrencia.

Capacidade muito Superior à concorrencia.

CAPACIDADES MERCADOLÓGICAS 1 2 3 4 5 6 7

1.1 - Conhecimento das características do consumidor.

1 2 3 4 5 6 7

1.2 - Conhecimento sobre os principais concorrentes.

1 2 3 4 5 6 7

1.3 - Habilidade de segmentar e atingir mercados.

1 2 3 4 5 6 7

1.4 - Habilidades de estabelecimento de preços.

1 2 3 4 5 6 7

1.5 - Capacidade de percepção dos mercados.

1 2 3 4 5 6 7

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BLOCO 2: DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS

2 - Em relação às questões abaixo descritas, avalie as AÇÕES de seu hotel para

ofertarem a DIFERENCIAÇÃO de seus serviços hoteleiros em relação à

concorrência.

1 2 3 4 5 6 7 Discordo Plenamente

Concordo Plenamente

Pessoas 1 2 3 4 5 6 7

2.1 – Treinamento da equipe operacional em Alimentos e Bebidas.

1 2 3 4 5 6 7

2.2 – Treinamento da equipe operacional de Governança 1 2 3 4 5 6 7

2.3 – Treinamento da equipe operacional de Recepção 1 2 3 4 5 6 7

2.4 – Treinamento da equipe Administrativa 1 2 3 4 5 6 7

2.5 – Capacitação, formal ou informal, da equipe da Recepção em línguas estrangeiras (Espanhol, Inglês, Italiano, Alemão) 1 2 3 4 5 6 7

Processos 1 2 3 4 5 6 7 2.6 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para resposta e agilidade de atendimento na Recepção

1 2 3 4 5 6 7

2.7 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para rapidez na higienização da Unidade Habitacional

1 2 3 4 5 6 7

2.8 – Procedimento Operacional Padrão (POP) focada na eficiência de custos na Governança

1 2 3 4 5 6 7

2.9 – Procedimento Operacional Padrão (POP) focado na flexibilidade e ajuste rápido as exigências do mercado

1 2 3 4 5 6 7

2.10 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para recrutamento e seleção de colaboradores

1 2 3 4 5 6 7

2.11 – Procedimento Operacional Padrão (POP) para Manutenção responsável por obter o máximo do equipamento

1 2 3 4 5 6 7

2.12 – Procedimento Operacional Padrão (POP) baseado na qualidade pela satisfação do seu cliente

1 2 3 4 5 6 7

2.13 – Procedimento de comercialização: (Site, Portal de internet e Operadoras de Turismo on-line)

1 2 3 4 5 6 7

Ambiente 1 2 3 4 5 6 7

2.14 – Manutenção do Ambiente da Estrutura Física: (Parede, Elétrica, Hidráulica, Carpete, Louça, Pintura, etc)

1 2 3 4 5 6 7

2.15 – Manutenção no Ambiente da Unidade Habitacional: (Colchão, Enxoval, TV, Refrigeração e Wi-Fi)

1 2 3 4 5 6 7

2.16 – Oferta do Espaço para Eventos: (Conforto, Cadeiras, Mesas e Estrutura Física)

1 2 3 4 5 6 7

2.17 – Oferta de equipamentos e instalação desportiva: (Piscina, Musculação, Esteira, Quadras de esporte, etc)

1 2 3 4 5 6 7

2.18 – Oferta do ambiente para Alimentos e Bebidas: (Conforto, Espaço, Cadeiras, Equipamentos, Louça, etc)

1 2 3 4 5 6 7

2.19 – Satisfação com a terceirizada de Alimentos e Bebidas 1 2 3 4 5 6 7

2.20 – Disponibilidade de estacionamento do hóspede 1 2 3 4 5 6 7

164

BLOCO 3: DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

3 - Para os itens abaixo, assinale a faixa na qual cada indicador de desempenho se

situou no último triênio (2011, 2010 e 2009).

1 2 3 4 5 6 7

Regrediu

Entre 25,1% e 50,0%

Regrediu Entre 0,1% até 25,0%

Ficou estável

Cresceu

Entre 0,1% até 25,0%

Cresceu

Entre 25,1%

até 50,0%

Cresceu

Entre 50,1% até

75,0%

Cresceu

Entre 75,1%

até 100%

(-) Desempenho (+) 1 2 3 4 5 6 7

3.1 - Vendas totais 1 2 3 4 5 6 7

3.2 – Taxa média de ocupação 1 2 3 4 5 6 7

3.3 - Margem de lucro sobre as vendas totais 1 2 3 4 5 6 7

3.4 - Diária média 1 2 3 4 5 6 7

3.5 - Vendas por unidade habitacional 1 2 3 4 5 6 7

3.6 - Custo médio por diária vendida 1 2 3 4 5 6 7

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BLOCO 4: VARIÁVEIS DE CONTROLE

4 - O seu hotel é: ( ) Hotel de rede. ( ) Hotel independente.

5 - O hotel possui quantas unidades habitacionais disponíveis para hospedagem?

Possui______ unidades habitacionais.

6 - Qual função mais se assemelha à função que você desempenha no hotel? ( ) Gerente Geral ( ) Gerente Operacional

( ) Gerente Comercial ( ) Coordenador/Supervisor

( ) Outro___________________________

7 - Tempo de casa do respondente? Estou há ______________anos neste hotel.

8 - Em que cidade o hotel está localizado?

( ) Florianópolis ( ) São José ( ) Criciúma

( ) Joinville ( ) Bal. Camburiu ( ) Chapecó.

( ) Blumenau ( ) Lages

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APÊNDICE D - Cronograma

AÇÕES

CRONOGRAMA

2012 2013

SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR

01. Entrega do projeto para distribuição para a banca X

02. Defesa do projeto de qualificação X

03. Coleta de dados X

04. Tabulação dos dados X

05. Aplicação das técnicas estatísticas X X

06. Análise dos dados X

07. Ajustes no documento final X X

08. Entrega da tese para distribuição para a banca X

09. Defesa final X

10. Ajuste da tese pós-banca X

11. Entrega versão final X

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2012)

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ANEXO 1 – Resumo ajuste de modelo: Relatório AMOS

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ANEXO 2 – Relatório Estimativas AMOS: Modelo Validado

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ANEXO 3 – Resumo ajuste modelo Diferenciação de Serviços: Relatório AMOS

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ANEXO 4 – Relatório Estimativas AMOS: Modelo Diferenciação de Serviços

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