1

I. STUDI ORGANISASI

A. Pengertian OrganisassiOrganisasi sebagai suatu entitas tempat beberapa orang

berkumpul harus benar-benar dipahami keberadaanya, denganmengenal dan memahami organisasi memungkinkan tujuanyangdiharapkan dapat tercapai. Organisasi dikatakan oleh Gary N.McLean sebagai situasi dimana dua atau lebih orang yang terlibatdalam mencapai tujuan bersama.1

Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko mengatakanorganisasi sebagai: (1) Suatu lembaga sosial yang secara sadardikoordinasikan dan dengan sengaja disusun; (2) terdiri darisekumpulan orang dengan berbagai pola interaksi yang ditetapkan;(3) mempunyai batasan-batasan yang secara relatif dapatdiidentifikasikan dan keberadaanya mempunyai basis yang relatifpermanen; (4) dan dikembangkan untuk mencapi tujuan-tujuantertentu.2

Gibson, Ivancevich, Donnelly, dan Konopaske mengatakanorganisasi sebagai berikut: “An organization is a coordinated unitconsisting of at least two people who function to achieve a commongoal or set of goals”.3 Gibson dkk mengatakan bahwa organisasidapat dipahami sebagai sebuah unit yang terkoordinasi, terdiri daridua orang atau lebih yang berfungsi untuk mencapai tujuan bersamaatau serangkaian tujuan. Sedangkan Richard L. Daft dalam bukunyaOrganization Theory and Design, mendifinisikan organisasi sebagai

1 Gary N. Mclean, Organization Developmen, Principles ProcessesPerformance (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.Inc, 2006), h. 2.

2 Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, Organisasi PerusahaanTeori Struktur dan Perilaku (Yogyakarta: BPFE UGM, 2001), h. 5.

3James L. Gibsonet al., Organizations: Behavior, Structure, Processes (NewYork: McGraw-Hill Companies, Inc, 2012), h. 4.

2

berikut: “Organizations are (1) social entities that (2) are goal-directed, (3) are designed as deliberately structured and coordinatedactivity systems, and (4) are linked to the external environment”.4 Apayang dikatakan Daft dapat bermakna bahwa organisasi itumenggambarkan sebagai entitas sosial, yang diarahkan kepadapencapaian tujuan, dengan struktur yang dirancang secara sengajadan terkoordinasi sebagai suatu sistem, serta terkait denganlingkungan eksternal.

Stephen P. Roobins mengatakan organisasi merupakan suatuentitas sosial yang secara sadar terkoordinasi, memiliki suatu batasyang relatif dapat diidentifikasi, dan berfungsi secara relatif kontinu(berkesinambungan) untuk mencapai suatu tujuan atau seperangkattujuan bersama.5 dan E. Wight Bakke dalam Kusdi mengatakanbahwa organisasi sebagai: Suatu sistem berkelanjutan dari aktivitas-aktivitas manusia yang terdeferensiasi dan terkoordinasi, yangmempergunakan, mentransformasikan, dan menyatu padukanseperangkat khusus manusia, material, modal, gagasan, dan sumberdaya alam menjadi suatu kesatuan pemecahan masalah yang unikdalam rangka memuaskan kebutuhan-kebutuhan tertentu manusiadalam interaksinya dengan sistem-sistem lain dari aktivitas manusiadan sumbar daya dalam lingkungannya.6

Dengan demikian organisasi dapat didefinisikan sebagai suatuentitas(wujud) sosial yang dikoordinasikan secara sadar olehsekelompok orang secara terus menerus untuk mencapai tujuan yangtidak dapat dicapai seorang diri.

4 Richard L. Daft, Organization Theory and Design (South-Western:Cengage Learning, 2010), h. 11.

5 Stephen P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design andApplication (Englewood Cliffs: Prentice Hall. Inc, 1991) h. 4.

6 Kusdi, Teori Organisasi dan Administrasi (Jakarta: Salemba Humanika,2009), h. 5.

3

B. Evolusi OrganisasiOrganisasi dari waktu kewaktu mengalami evolusi yang

sangat berarti. Evolusi merupakan perubahan yang sangat cepatdalam perkembangan organisasi dengan memberikan inovasi barudalam bentuk keunggulan-keunggulan dan keunikan-keunikan dariperkembangan awal sampai perkembangan yang paling mutakhirdalam teori organisasi. Evolusi atau perkembangan teori organisasimemunculkan berbagai macam pendekatan-pendekatan yangmasing-masing dipengaruhi oleh cara yang digunakan untukmeninjau masalah organisasi.

Morgon (1986) mengatakan organisasi modern yangkompleks memerlukan pengetahuan dan pengalaman. Pengetahuantentang teori organisasi dan perilaku orang dalam organisasimengikuti berkembangnya kemajuan ilmu manajemen danadministrasi publik. Teori mencoba untuk menjelaskan organisasibagaimana memprediksi tindakan masa depan atau perilaku mereka,teori menyederhanakan untuk membawa fenomena di bawah lensafokus dalam melihat dan memahami sebuah teori, kemudian, sepertimodel, berfungsi untuk menjelaskan dan membantu kita memahamiapa yang terjadi di dunia sekitar kita.Teori organisasi adalah carauntuk melihat dan menganalisis organisasi yang lebih akurat danmendalam, melihat dan berpikir tentang organisasi didasarkan padapola dan keteraturan dalam desainorganisasi danperilaku.7

Kebanyakan teoriyang dikembangkan sejauh ini tentangorganisasi telah memiliki ideologi manajerial, yaitu dikembangkanuntuk implikasi manajerial. Dari ideologi ini beberapa teori telahdikembangkan mencoba untuk menjelaskan sisi lain dari organisasi,

7Richard L. Daft, Organization Theory and Design, South-Western, CengageLearning, 2010, h. 25

4

yaitu sisi individu dan organisasi serta apa yang dilakukan untukmasyarakat dan orang-orang lain. Teorikritis yang dibangun berasaldari karya-karya besar dari John Stuart Mill, Gaetano Mosca, RobertMichels, Emanuel Kant, Karl Marx, dan Max Weber, dan beberapaorang lain seperti Jean Paul Sartre.8

Bangunan teori tersebut memunculkan: teori klasik atauformal, juga disebut/teori struktural fungsional, teori keputusan neoklasik, teori perilaku, teori sistem,teori kontingensi, teori biaya pasardan transaksi, teori keagenan, teori formal; teori organisasihumanisme,teori populasi ekologi, teori kritis dan interpretatif, teoriMarxis dan teori alienasi Marx, teori Habermas'neo Marxist, dan teori-teori non Marxist seleksi alam, model integratif dan non hierarchicalmodel.

Teori-teori yang ada menurut Lagaard, memiliki kontribusiterbesar dalam teori organisasi yang disebut "fokus pada kinerjatugas dan struktur", kontribusi tersebut dibuat sehubungan denganberkembangnya masyarakat industri dan kelompok industri besar,yang menciptakan kebutuhan untuk teori tentang pengelolaan banyakorang yang berkumpul di sekitar tugas-tugas industri. Kelompok-kelompok industri besar ditandai dengan dirancangnya peran kolektifuntuk mencapai tujuan tertentu dengan budaya sangat formal.Pengembangan ini menghasilkan teori organisasi dengan aturannormatif dalam penataan kerja, di mana organisasi yang berperan,atau mesin dibangun untuk tujuan mencapai tujuan yang ditentukan.9

Kontribusi teoritis yang berbeda, bagi pemahamanorganisasi yang berfokus pada kinerja tugas dan struktur: TeoriOrganisasi Klasik (Manajemen Ilmiah, Teori Administrasi, Teori

8 Ali Farazmand, Modern Organizations Theory And Ractice, United Statesof America, Greenwood Publishing Group, Inc. 2002, h. 20

9Jorgen Laegaard, Organizational Theory, Mille Bindslev & Ventus Publising,2006, h. 14

5

Birokrasi), Teori Organisasi Neo Klasik, dan Teori OrganisasiModern.

Teori Organisasi KlasikManajemenIlmiah

Manajemen Ilmiah berawal pada abad 19an, FrederickW.Taylor adalah kontributor utama dalam Manajemen Ilmiah yangdidasarkan pada ide sistematisasi meningkatkan efisiensi melaluianalisis ilmiah dan eksperimen. Taylor percaya bahwa perlumeresepkan proses yang menghasilkan output yang maksimumdengan input energi dan sumber daya yang minimum. MenurutTaylortitik awal dimulai dari proses kerja individu, dengankonsekuensi yang cukup besardi seluruh sistem. Struktur harusdidesain sesuai dengan fokus pada proses kerja, sehinggamenurutnya perlu dibangun spesialisasi kerja yang dapatmengoptimumkan proses kerja, karena titik awal pendekatan Tayloradalah individu maka pendekatan ini dikategorikan sebagaipendekatan bottom up.

Efisiensi dengan pendekatan ilmiah Taylor melahirkan empatkaedah dasar manajemen, yaitu: mengganti metode-metode kerjadengan metode yang dikembangkan atas dasar ilmu pengetahuantentang kerja yang ilmiah dan benar; mengadakan latihan, seleksi,latihan-latihan dan pengembangan karyawan secara ilmiah;pengembangan ilmu tentang kerja; dan untuk membangun semangatdan mental para karyawan dibangun hubungan antara karyawan danmanajer sehingga memunculkan suasana kerja yang baik. Dengankarakteristik manajemen ilmiah, yaitu: Science, not rule of thumb;

6

Harmony, not discord; Cooperation, not individualism; maximumoutput, in place of restricted output.10

Manajemen Ilmiah Taylor ini cepat diadopsi olehperusahaan-perusahaan besar yang memproduksi secara masal.Misalnya Hendry Ford yang menonjol dengan revolusi industrinya.Ford sesuai dengan prosedur hingga kini masih memproduksi secaramasal, sehingga menciptakan fordisme baru. Karena itu, Manajemenilmiah telah memiliki dampak yang panjang dan menentukan padapraktek industri dan ide-ide teoritis organisasi. Kemudian teori inidikritik, karena dianggap mengenyampingkan pandangan-pandangankemanusiaan, meskipun masih dijadikan pedoman prosedur teknis disektor industri.

Teori AdministrasiTeori administrasi juga berkembang sejak abad 19an, teori

ini berkembang atas sumbangan teoritis Hendri Fayol dan LyndallUrwick dari Eropa (Prancis), serta Mooney dan Relley di Amerika.Hendri Fayol sebagai seorang industrialis mengembangkan prinsip-prinsip administrasi berupa, struktur piramida sebagai hirarkimanajemen yang berfungsi sebagai dasar bagi organisasi dalammelakukan kegiatan, dengan pendekatan top down.

Meskipun pikiran Fayol muncul pada awal abad 19 tentangmasalah-masalah teknik dan administrasi dari buku “AdministrasiIndustrielle et Generale ( Administrasi Industri dan Umum)”, danditerjemahkan dalam bahasa Inggris tahun 1929 dengan judul“General and Industrial management”, serta baru di publikasikan di

10Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, Organisasi Perusahaan,Teori Struktur dan Perilaku, Yogyakarta, BPFE, 2001, h. 23.

7

Amerika sekitar tahun 1949. Kontribusi teoritis untuk pendekatanadministratif menggunakan prinsip koordinasi dan spesialisasi.11

Koordinasi dalam teori Fayol adalah: piramida hirarkiso Semua karyawan bertanggung jawab kepada satu superior saja.o Sebuah superior hanya dapat memiliki jumlah bawahan terbatas

sesuai rentang kendali.o Pekerjaan rutin harus dilakukan oleh bawahan, atasan dapat hadir

untuk tugas-tugas khusus.Spesialisasi: Penyebaran kegiatan dalam kelompok kerjao Pembentukan kelompok homogen menurut: Tujuan (Marketing

atau departemen pengembangan), Proses, Pelanggan (pelanggankecil,menengah dan besar), dan Geografi (layanan yang berbeda-beda sesuai dengan negara atau wilayah).

Prinsip-Prinsip Administrasi (Manajemen). Menurut HenryFayol, yaitu:1. Pembagian Kerja (Devision of work)2. Wewenamg dan Tanggung jawab (Authority and Responsibility)3. Disiplin (Discipline)4. Kesatuan Perintah (Unity of Command)5. Kesatuan Arah (Unity of Direction)6. Mengutamakan Kepentingan Umum Diatas Kepentingan Pribadi

(Sub Ordination Of Individual interest to The Command Good)7. Pemberian Upah (Remuneration)8. Pemusatan (Centralization)9. Jenjang Jabatan (The Hierarchy)10. Tata Tertib (Order)11. Kesamaan (Equity)12. Kestabilan Staf (Stability of staff)13. Inisiatif (initiative)

11Jorgen Laegaard, Organizational Theory, h. 16.

8

14. Semangat Korps (Esprit de Corps)

Model BirokrasiMax Weber dengan bukunya The Protestant Ethic and Spirit

of Capitalism, juga buku The Theory of Social and EconomicOrganization sebagai karya terbesar Weber yang ditulis hingga akhirhayatnya, karena karyanya Weber digambarkan sebagai bapaksosiologi, dan diatelah melakukan upaya besar untuk menjelaskankondisi peradaban barat. Weber mengembangkan pemahamantentang birokrasi. Birokrasi adalah fundamental karena merupakanpola dasar yang ada dalam banyak varian, dengan pendekatan yanglebih luas bagi organisasi karena ia mencakup perspektif sosial danhistoris. Ia percaya bahwa pemahaman organisasi dan strukturmereka dapat ditemukan dalam konteks sejarah, dan iamengembangkan norma ideal untuk birokrasi.

Birokrasi berasal dari kata legal-rasional, dikatakanorganisasi rasional dalam hal penetapan tujuan dan perancanaganorganisasi dalam mencapai tujuan, dan oraganisasi legal karenawewenang berasal dari seperangkat aturan, prosedur dan perananyang dirumuskan secara jelas. Menurut Weber secara kodrati bentukorganisasi yang paling efisien. Karena itu masyarakat perlumembentuk organisasi baru (birokratik) dengan karakteristikbirokratik.12 Birokrasi organisasi menekankan pentingnya merancangdan mengelola organisasi melalui elemen seperti wewenang dantanggung jawab yang jelas, pencatatan formal, dan penerapan aturanstandar, meskipun kata Daft istilah birokrasi berkonotasi negatifdalam organisasi saat ini, karakteristik birokrasi bekerja sangat baikuntuk kebutuhan era industri.13

12Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, Organisasi Perusahaan, h.15.13Richard L. Daft, Organization Theory, h. 25.

9

Menurut Scott (1998) birokrasi adalah Struktur administratiftertentu, yang didasarkan pada hukum dan aturan yang berorientasiotoritas, dan memiliki karakteristik sebagai berikut: Distribusi kerjaantara anggota organisasi, Hirarki administratif, Sistem yangberorientasi aturan, Pekerjaan menggambarkan kinerja, Pemisahanharta pribadi dan harta kantor, Pemilihan staf sesuai dengankualifikasi pekerjaan. Sedangkan Weber mengemukakankarakteristik-karakteristik birokrasi sebagai berikut:1. Adanya pembagian kerja yang jelas, atau Spesialisasi pekerjaan.2. Adanya Hierarki wewenang, setiap posisi bawahan dikontrol dan

diawasi oleh atasan; Rantai Perintah.3. Aturan Formal dan Regulasi, mengatur perilaku pekerja secara

sama rata, menjamin kelangsungan dan stabilitas lingkungankerja, dan mengurangi ketidakpastian performa kerja.

4. Hubungan yang Impersonal, tidak ada ikatan emosional antaraatasan dan bawahan; menjamin kejelasan posisi.

5. Kompetensi khusus dan latihan merupakan kriteria utamakedudukan administratif Kriteria seleksi yang ketat dan tidak adapengangkatan dan pemberhentian secara suka-suka.

6. Memperkerjakan karyawan berdasarkan kompetensi,kenyataannya pada saat ini, biasanya hal tersebut dilakukan saatbaru membuka lowongan, apabila kompetensi pekerja yangditerima tidak sesuai dalam bidangnya diberikan pelatihan ataubekal terlebih dahulu agar bias menunjang ke depannya.

Teori Organisasi NeoklasikTeori neoklasik sesungguhnya bukanlah teori organisasi

baru, teori ini muncul setelah ada perubahan-perubahan pada teoriklasik, terutama sejak diperkenalkan ilmu pengetahuan tentangperilaku manusia. Teori ini juga timbul dikarenakan teori klasikdianggap tidak dapat sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi

10

dan keselarasan kerja.Perkembangan teori neoklasik muncul denganadanya percobaan-percobaaan yang dilakukan Hugo Munsterberg,Elton Mayo dan Hawthrone.

Hugo Munsterberg (1863-1916)14 merupakan pengagaspsikologi industri, sehingga dikenal sebagai Bapak Psikologi Industri.Hugo menulis buku yang paling terkanal, Psychologi and IndustrialEfficiency, buku ini menjembatani antara teori klasik dan teorineoklasik. Di dalam bukunya Hugo menerangkan bahwa untukmelakukan produktivitas harus melakukan tiga cara deganmenemukan orang terbaik (best possible person), penciptaan karyaterbaik (best possiblework), dan penggunaan efek terbaik (bestpossible effect).

Elton Mayo (1880-1949) terkenal dengan percobaann-percobaan Hawthorne yang menggambarkan hubungan interaksiantara manajer dan bawahan. Bila moral dan efisiensi kerjamemburuk, maka hubungan manusiawi dalam organisasi jugamemburuk.

Mayo, Fritz J. Roethlisberger dan William J. Dicksonmengadakan penelitian bersama di pabrik Howthorn milikperusahaan Westren Electric. Fritz J. Roethlisberger merupakanasisten reset Elton Mayo, dan William J. Dickson dari perusahaanWestren Electric.15 Percobaan pertama yang dilakukan tentangpengaruh kondisi penerangan terhadap produktivitas, hasil penelitiandisimpulkan bahwa bila kondisi penerangan naik, maka produktivitasjuga akan naik, bila kondisi penerangan dikurangi ternyataproduktivitas juga akan menurun. Penelitian kedua tentang kelompokyang terdiri dari enam orang dipisah dalam ruangan, dimana satu

14Hugo Munsterberg, Psychology and Industrial Effeciency, New York.Houghton mittlin, 1913.

15Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, Organisasi Perusahaan, h.39.

11

ruangan diperlakukan dengan kondisi yang berubah setiap waktu,sedangkan ruangan yang lain tidak mengalami perubahan. Variabelyang mengalami perlakuan seperti upah, jam istirahat, jam makan,hari kerja dan sebagainya. hasil penelitian ternyata kedua kondisikerja tersebut mengalami kenaikan produktivitas. Ternyata kenaikanproduktivitas bukan diakibatkan oleh insentif keuangan, tetapi rantaireaksi emosional antar pekerja berpengaruh terhadap produktivitaskerja, perhatian khusus dan simpatik juga sangat berpengaruh,fenomena ini dikenal dngan Hawthorne Effect.

Penelitian lain tentang kelompok kerja informal-lingkungansosial karyawan signifikan terhadap produktivitas. Konsep makhluksosial dimotivasi kebutuhan sosial, keinginan akan hubungan timbalbalik dalam pekerjaan dan lebih responsif terhadap dorongankelompok kerja, pengawasan manajemen telah menggantikankonsep “makhluk rasional” yang dimotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan phisik manusia.

Dengan demikian peneliti Howthorn mengemukanpentingnya perasaan dan sikap para karyawan serta kelompok-kelompok kerja, ini artinya ada keterkaitan pada organisasi informaldan kelompok sosial para pekerja yang lebih kuat pengaruhnyaterhadap produktivitas kerja dari pada keinginan personal akan hasilyang lebih besar dan tuntutan formal organisasi. Pada akhirnyatuntutan akan efisiensi harus ditopang oleh pemahaman akan faktormanusia dalam pekerja.

Teori Organisasi ModernTeori organisasi modern terkadang dihubungan dengan

perilaku, situasi, dan sistem. Teori modern melihat semua unsurdalam organisasi dianggap sebagai satu kesatuan. Teori modernmelihat bahwa organisasi bukanlah suatu sistem yang tertutupberkaitan dengan sistem yang stabil, organisasi adalah suatu sistem

12

terbuka bila organisasi ingin mempertahankan kelangsunganhidupnya dan dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya. Teorimodern adalah multi disiplin dengan sumbangan dari berbagaidisiplin ilmu pengetahuan, berinteraksi dengan bagian-bagian danfungsi-fungsi dalam organisasi ataupun dengan organisasi lain danlingkungannya.16

Organisasi klasik menekankan pada pencapaian efisiensidan efektivitas organisasi, dengan menekankan pada analisis dandeskripsi organisasi melalui konsep koordinasi dan vertikal.Organisasi dan lingkungan yang dinamis serta didukung teknologimemerlukan konsep sistem bagi operasi atau proses organisasi,sehingga diperlukan fungsi perencanaan, pengorganisasian,pengawasan, komunikasi, motivasi, dan integrasi demi kesuksesanoperasi tujuan-tujuan organisasi.

Organisasi memiliki kerja yang sangat kompleks, dinamis,multi level, multi demensional, multi variable, dan probabilistik.Organisasi terdiri dari antar hubungan bagian-bagian sistem, sebagaisistem organisasi terdiri dari: unsur struktur, unsur proses, dan unsurperilaku organisasi. Teori modern yang lebih dinamis seperti yangdikatakan Ludwig von Bertalanffy seorang ahli biofisiologi Jermanmengambil konsep “organisasi” yang dikembangkan ahli-ahli biologipada semua jenis sistem secara umum. Gagasan Bertalanffyberkembang dengan pesat, ia mengatakan bahwa setiap satuan atauunit apapun (unit biologis, sosial, kultural, politik, ekonomi dll) dapatdidekati dengan pendekatan organik sebagai “sistem”.17

16Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, Organisasi Perusahaan, h.49.17Kusdi, Teori Organisasi, h. 16.

13

Teori Sistem UmumTeori sistem telah memindahkan fokus perdebatan dalam

kajian teori organisasi. Teori sistem umum merupakan aspek analisisorganisasi yang berusaha untuk menemukan kaedah-kaedah umumorganisasi yang berlakau universal. Teori sistem yang umum dariBertalanffy dibangun berdasarkan premis-premis dasar sebagaiberikut:1. Kesatuan dan Interdependensi: dalam sebuah sistem berlaku

bahwa keseluruhan adalah lebih dari penjumlahan bagian-bagian,karena masing-masing bagian berhubungan secara independen.

2. Hirarki: sebuah sistem selalu terdiri dari tingkatan-tingkatan yangmakin tinggi kompleksitasnya. Sistem yang lebih besar disebutsuper sistem, sedangkan yang lebih kecil disebut sub sistem.

3. Pengaturan diri (self regulation) dan kontrol: sistem selaluberorientasi pada tujuan, dan sistem mengatur perilakunya untukmencapai tujuan-tujuan tersebut.

4. Hubungan timbal balik dengan lingkungan: sistem yang terbuka(open system) selalu berinteraksi dengan lingkungannya secaratimbal balik, yaitu pertukaran materi dan energi dalam bentukinput-output.

5. Keseimbangan: keseimbangan sistem disebut juga kondisihomeostatis, yaitu kemampuan untuk mempertahankankesetabilan.

6. Kemampuan perubahan dan penyesuaian diri: sebuah praradoksdari sistem adalah bahwa untuk bertahan, sebuah sistem harusmempertahankan keseimbangan serta berubah dan memiliki dayaadaptasi terhadap dinamika lingkungan.

7. Equifinality: tujuan sebuah sistem selalu bersifat ekuifinalitas,artinya sesuai keadaan final tertentu bisa dicapai dengan berbagaicara dan dari titik bertingkat yang berbeda-beda sesuai denganberagamnya kondisi lingkungan.

14

Kenneth Boulding mengemukakan klasifikasi tingkat-tingkatsistem, sebagai berikut:18

1. Struktur statik – yang merupakan tingkat rangka dasar, anatomisuatu sistem.

2. Sistem dinamik sederhana – tingkat mesin jam, dengan gerak-gerak tertentu.

3. Sistem sibernetik – tingkat termostat, sistem bekerja untukmenjaga keseimbangan melalui proses pengendalian diri.

4. Sistem terbuka – tingkat pemeliharaan diri yang berkembang danmeliputi organisme yang hidup.

5. Sistem genetik sosial – tingkat masyarakat sel, yang di tandaidengan pembagian kerja.

6. Sistem hewani – tingkat mobilitas yang ditunjukkan denganadanya perilaku yang diarahkan pada tujuan.

7. Sistem manusiawi – tingkat dengan simbol komunikasi daninterpretasi.

8. Sistem sosial – tingkat organisasi manusia.9. Sistem transendental – tingkat terakhir dan absolut, merupakan

struktur yang sistematik tetapi tidak dapat diketahui hakekatnya.Premis dan klasifikasi menurut Bertalanffy dan Boulding

memandang organisasi sebagai sistem umum merupakan satukesatuan sebuah organisasi yang memiliki hirarki tersusun secaradinamik, seimbang, bersifat terbuka dengan tujuan yang bersifatabsolut. Sistem umum mencakup konsep-konsep organisasi formaldan teknis, filosofis dan sosiologis. Analisis sistem organisasi meliputistruktur organisasi, desain pekerjaan, akuntansi, sistem informasi,dan mekanisme perencanaan serta pengawasan.

18Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, Organisasi Perusahaan, h.52.

15

C. Pendekatan-pendekatan manajemenKajian teori-teori organisasi menjadi dasar munculnya

pendekatan-pendekatan manajemen yang berbeda, pemahamanakan teori organisasi dapat memungkinkan bagi kita untuk dapatlebih baik mempelajari bidang ilmu manajemen dan perilakuorganisasi. Berikut pendekatan-pendekatan manajemen, yaknipendekatan proses, perilaku, kuantitatif, sistem, dan contigency(situasional).

Pendekatan ProsesPendekatan proses dalam manajemen juga disebut sebagai

pendekatan fungsional, opersional, universal, tradisional atau klasik.19

Gagasan ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi fungsi manajemenyang kemudian menetapkan fungsi-fungsi dasar organisasi danmanajemen. Berhubungan dengan pendekatan klasik makapendekatan ditekankan pada rasionalitas dan efisiensi pekerjaan.Duateori utama pendekatan klasik; manajemen ilmiahdan teoriadministrasi umum. Dua kontributor paling penting untuk teorimanajemen ilmiah adalah Frederick W.Taylordan Frank dan LillianGilbreth. Sedangkan untuk teori administrasi umum adalah HenriFayol dan Max Weber.

Para ahli menggunakan pendekatan fungsi manajemen,seperti Fayol mengemukakan lima fungsi manajemen; perencanaan,pengorganisasian, pemberian perintah, koordinasi, dan pengawasan.Kemudian para ahli proses mengidentifikasi fungsi manajemen,Luther Gulick misalnya mengatakan fungsi atau proses manajemen(POSDCORB), yakni perencanaan (planning), pengorganisasian(organizing), penyusunan personalia (staffing), pengarahan

19Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, Organisasi Perusahaan, h.60.

16

(directing), pengkoordinasian (coordinating), pelaporan (reporting),dan pengaggaran (budgeting). Proses manajerial ini terus diteliti dandikembangkan dalam kajian-kajian literatur dan penelitian. Koonz danO’Donnell mengatakan prinsip manajemen menggunakanperencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia,pengarahan dan pengawasan. Sedang James A. Stonermenggunakan prinsip perencanaan, pengorganisasian, pengarahan(leading), pengawasan. Apa yang digunakan Stoner juga digunakandalam literatur kekinian seperti Richard L. Daft, Stephan P. Robbinsdan Marry K. Coulter yakni; perencanaan (planning),pengorganisasian (organizing), memimpin (leading), danmengendalikan (controling). Pada akhirnya para teoritisi prosesmerumuskan prinsip-prinsip manajemen (administrasi) secarauniversal.

Pendekatan PerilakuSama-sama kita ketahui bahwa, manajer menyelesaikan

sesuatu pekerjaan dengan bantuan orang lain. Sebab inilah para ahlimenjelaskan mengapa memilih untuk melihat manajemen denganberfokus pada orang-orang dialam organisasi. Bidang yang berbicaratentang tindakan (perilaku) orang di tempat kerja disebut perilakuorganisasi (OB). Banyak manajer apa yang hari ini ketika mengelolaorang; memotivasi, memimpin, membangun kepercayaan, bekerjadengan tim, mengelola konflik, dan sebagainya, tetapi telah keluardari bidang perilaku organisasi (OB).

17

Owen, Munsterberg, Follett dan Chester Barnard,menggambarkan perilaku sebagai berikut:

Dalam gambar tersebut Owen mengatakan prihatin ataskondisi kerja yang sangat buruk, Usulan tempat kerja ideal,Menyatakan bahwa uang yang dihabiskan untuk meningkatkantenaga kerjaadalahinvestasi cerdas. Munsterberg sebagai Pelopordalam bidang studi psikologi industri – sebagai salah satu bidangilmiah tentang bagaimana orang bekerja di tempat kerja, Disarankanmenggunakan tes psikologi untuk seleksi karyawan, konsep teoribelajar untukpelatihan karyawan, dan studi perilaku manusia untukmotivasi karyawan. Follet menyarankan untuk melihat organisasi dariperspektif perilaku individu dan kelompok, mengusulkan ide-ide yangberorientasi pada manusia (pengikut) dari pada manajemen ilmiah,pemikiran organisasi harus didasarkan pada etika kelompok. DanBernard mengatakan seorang manajer yang berpikir aktual melihatorganisasi sebagai sistem sosial yang membutuhkan kerjasama,manajer meyakini bahwa berkomunikasi dengan pekerjaan dapat

18

meningkatkan usaha (kerja) karyawan, dan menyatakan bahwaorganisasi adalah sistem terbuka.20

Pendekatan KuantitatifPendekatan kuantitatif berevolusi dari solusi matematika dan

statistik, pertama kali digunakan untuk masalah militer selamaPerang DuniaII. Setelah perang usai teknik kuantitatif banyakdigunakan untuk masalah bisnis.21 Misalnya Ford Motor Companypada pertengahan1940-an mulai menggunakan metode statistik danmodel kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan.

Teknik kuantitatif sering digunakan dalamTotal qualitymanagement(TQM), manajemen kualitas total adalah suatu filosofimanajemen yang ditujukan untuk perbaikan berkelanjutan danmenanggapi kebutuhan dan harapan pelanggan. Pelanggan disinimencakup siapa saja yang berinteraksi dengan produk atau jasaorganisasi secara internal maupun eksternal. Ini meliputi karyawandan pemasok serta orang-orang yang membeli barang atau jasaorganisasi. Perbaikan terus menerus tidak mungkin dapat dilakukantanpa pengukuran yang akurat, pengukuran membutuhkan teknikstatistik yang dapat mengukur setiap variabel penting dalam proseskerja organisasi.Manajemen kualitas total mencakup:1. Intens fokus pada pelanggan, baik pelanggan dari luar yang

membeli produk atau jasa organisasi dan pelanggan internal yangberinteraksi dan melayanidalam organisasi.

2. Kepedulian untuk perbaikan terus-menerus, manajemen mutuberkomitmen untuk tidak pernah puas, sehingga kualitas selaludapat ditingkatkan.

20Stephen P.Robbins&Mary K. Coulter, Management, New Jersey, PrenticeHall, 2012, h. 33.

21Ibid, h. 34.

19

3. Fokus pada proses, manajemen mutu berfokus pada proses kerjadengan meningkatkan kualitas barang dan layanan.

4. Perbaikan menyeluruh dari kualitas organisasi, hal ini berkaitandengan produk akhir, bagaimana organisasi menanganipengiriman, seberapa cepat merespon untuk keluhan, bagaimanamenjawab panggilan dengan sopan, dan lainnya

5. Pengukuran yang akurat, manajemen mutu menggunakan teknikstatistik untuk mengukur setiap variabel penting dalam operasiorganisasi. Membandingkan standar dengan identifikasi masalah,melacak sampai ke akar masalah, dan menghilangkan penyebabmasalah.

6. Pemberdayaan karyawan. manajemen mutu melibatkan semuaorang dalamproses perbaikan, menggunakan tim dalam programmanajemen kualitas sebagai kendaraan pemberdayaan untukmenemukan dan memecahkan masalah.

Pendekatan SistemBerbagai pendekatan digunakan manajer dalam pengelolaan

organisasi, Pada tahun 1938 Chester Barnard, seorang eksekutifperusahaan telepon, mengatakan bahwa suatu organisasi berfungsisebagai sistem korporasi. Suatu sistem adalah seperangkat bagianyang saling berhubungan dan saling bergantung diatur dengan carayang menghasilkan suatu kesatuan yang utuh. Sistem terdiri dari duatipe dasar yaitu sistem tertutup dan terbuka. Sistem tertutup tidakdipengaruhi oleh lingkungannya dan tidak berinteraksi denganlingkungannya. Sebaliknya, sistem terbuka dipengaruhi danberinteraksi dengan lingkungannya. 22

Para peneliti membayangkan suatu organisasi sebagaiterdiri dari faktor-faktor yang saling ketergantungan, termasuk

22 Stephen P.Robbins&Mary K. Coulter, Management, h. 36.

20

individu, kelompok, sikap, motif, struktur formal, interaksi, tujuan,status, dan otoritas. Bila semua ini saling berhubungan dengan baik,maka mereka memastikan bahwa semua bagian inibe kerja samasehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Selain itu, pendekatansistem menunjukkan bahwa keputusan dan tindakan dalam satudaerah organisasi akan mempengaruhi daerah lain. Pendekatansistem mengakui bahwa organisasi tidak mandiri, mereka salingketergantungan dengan lingkungan mereka, baik sebagai sumberinput (masukan) yang penting dan sebagai outlet untuk menyerapoutput mereka. Tidak ada organisasi dapat bertahan lama jikamengabaikan regulasi pemerintah, hubungan dengan pemasok, atauketergantungan pada konstituen eksternal yang variatif.

Organisasi dengan sistem terbuka, tergambar sebagaiberikut:

Pendekatan KontigensiPendekatan kontingensi sebagai perpanjangan dari

perspektif humanistik di mana untuk sukses menyelesaikan masalahorganisasi, diperkirakan bergantung pada bagaimana manajer

21

mampu mengidentifikasi variabel kunci dalam situasi yang dihadapi.23

Pendekatan kontingensi beranggapan bahwa respon seorangmanajer tergantung pada kemampuan mengidentifikasikemungkinan-kemungkinan penting dalam situasi organisasi. Tugasmanajemen untuk mencari situasi-situasi penting, sehinggamanajemen mengenali pola dan karakteristik penting dari organisasi,sehingga pada akhirnya mampu membuat solusi dari karakteristiksituasi tersebut.

Penting bagi manajer untuk memahami kontinjensiorganisasi termasuk industri, teknologi, lingkungan, dan budayainternasional. Praktek manajemen di organisasi mengalamiperubahan yang begitu cepat, sehingga situasi satu organisasi akanberbeda dengan organisasi lain, atau situasi yang stabil akanberbeda dengan organisasi dengan kontigensi yang tidak stabil.

D. Siklus OrganisasiCara berpikir tentang pertumbuhan organisasi dan

perubahan adalah konsepsiklus kehidupan organisasi, yangmenunjukkan bahwa organisasi diawali lahir, tumbuh dewasa, danakhirnya mati.Empat tahap siklus organisasi (Life Cycle) organisasi:1. Tahap enterprener (Entrepreneurial stage). Ketika sebuah

organisasi lahir, penekanannya adalah pada penciptaan produkatau jasa dan bertahan di pasar. Krisis: Need for kepemimpinan.Sebagai organisasi mulai tumbuh, semakin besar jumlahkaryawan menyebabkan masalah.

2. Tahap kolektivitas (Collectivity stage). Jika krisis kepemimpinanteratasi, kepemimpinan yang kuat diperoleh dan organisasi mulai

23 Richard L. Daft, Management, USA, Thomson Higher Education, 2008, h.53.

22

mengembangkan tujuan dan arah yang jelas. Departemen yangdidirikan bersama dengan hirarki kewenangan, tugas pekerjaan,dan pembagian awal kerja. Krisis: Need for delegation. Jikamanajemen baru telah berhasil, karyawan tingkat rendah secarabertahap mulai dibatasi kewenangannya.

3. Tahap formalisasi (Formalization stage). Tahap formalisasimelibatkan instalasi dan penggunaan aturan, prosedur, dan sistemkontrol. Komunikasi kurang sering dan lebih formal. Krisis: Terlalubanyak birokrasi.

4. Elaborasi tahap (Elaboration stage). Solusi untuk krisis birokrasiadalah melakukan kolaborasi dan kerja sama tim. Seluruhorganisasi, manajer mengembangkan keterampilan untukmenghadapi masalah dan bekerja sama. Krisis: Need forrevitalisasi.

23

II. PRILAKU ORGANISASI

A. Pengertian Perilaku OrganisasiBidang kajian perilaku organisasi dikembangkan dengan

metodologi ilmiah dan sekarang diterima sebagai disiplin akademisiyang dikembangkan dalam kerangka kelilmuan. Teori adalahjawaban untuk pertanyaan mengapa. Teori adalah tentang hubunganantara fenomena, sebuah cerita tentang mengapa tindakan,peristiwa, struktur, dan pikiran terjadi. Teori menekankan sifathubungan kausal, mengidentifikasi apa yang muncul pertama sertawaktu kejadian tersebut.24Dari metodologi ilmiah dan teori yangterbangun, maka perilaku organisasi (organizational behavior/OB),terkait dengan disiplin teori organisasi (OT), OB dibangunmenggunakan kerangka teoritis dari ilmu perilaku yang berfokus padapemahaman dan menjelaskan perilaku individu dan kelompok dalamorganisasi. Dengan demikian perilaku organisasi dapat didefinisikansebagai pemahaman, prediksi, dan manajemen perilaku manusiadalam organisasi.25

Gibson dkk mendifinisikan perilaku organisasi denganberbagai makna. Pertama, OB menunjukkan bahwa perilaku orangsecara individu, kelompok, dan tingkat organisasi. Pendekatan inimenunjukkan bahwa ketika mempelajari OB kita harusmengidentifikasi dengan jelas tingkat analisis yang digunakan-individu, kelompok, organisasi, atau ketiganya. Kedua, OB adalahmulti disiplin; menggunakan prinsip, model, teori, dan metode daridisiplin lain. Studi OB bukanlah disiplin ilmu yang berlaku umum

24 Fred Luthans, Organizational Behavior , New York,McGraw-Hill, 2011, h.1725Ibid, h. 20

24

dengan landasan teoritis yang mapan, OB sebagai bidang ilmu yangbaru dan sekarang mulai tumbuh dan berkembang.26

Nancy Langton dan Stephen P. Robbins mengatakanPerilaku organisasi (sering disingkat sebagai OB) adalah bidang studiyang menyelidiki bagaimana individu, kelompok, dan strukturmempengaruhi dan dipengaruhi oleh perilaku dalam organisasi.Perilaku mengacu pada apa yang dilakukan orang dalam organisasi,bagaimana mereka melakukan, dan apa sikap mereka. Karenaorganisasi yang sering dipelajari adalah organisasi bisnis, OB seringditerapkan untuk mengatasi masalah tempat kerja seperti absensi,omset, produktivitas, motivasi, bekerja dalam kelompok, dankepuasan kerja. Sehingga manajer sering menerapkan pengetahuanyang diperoleh dari hasil-hasil penelitian OB untuk membantu merekamengelola organisasi secara lebih efektif.

Definisi-definisi lain tentang prilaku organisasi, antara laindikatakan perilaku organisasi adalah telaah dan terapan pengetahuantentang bagaimana orang-orang bertindak didalam organisasi. Prilakuorganisasi adalah sarana manusia bagi keuntungan manusia. Prilakuorganisasi dapat diterapkan secara luas dalam prilaku orang-orangdisemua jenis orgnisasi, seperti bisnis, pemerintahan, sekolah, danorganisasi jasa.27 prilaku organisasi merupakan bidang ilmu yangmempelajari tentang interaksi manusia dalam organisasi yangmeliputi studi secara sistematis tentang prilaku, struktur, individu,kelompok dan proses di dalam organisasi.28

26 James L. Gibson.,et al, Organizations : behavior, structure, processes,New York,McGraw-Hill, 2012, h. 6.

27Keith Davis dan John W.Newstrom, “Prilaku dalam organisasi” jilid 1, Edisike7, Erlanggahal.5

28Gitosudarmo Indriyo, Prilaku Keorganisasian, PT. BPFE-Yoyakarta:1997,hal. 4

25

Prilaku organisasi juga merupakan dampak prilakuperorangan dan kelompok terhadap organisasi, dilain pihak,pengaruh organisasi terhadap prilaku itu sendiri.29Prilaku organisasimerupakan suatu bidang studi yang mempelajari dampakperorangan, kelompok, dan struktur pada prilaku dalam organisasi,dengan tujuan mengaplikasikan pengetahuan semacam itu untukmemperbaiki efektivitas organisasi.30 Prilaku organisasi sebagaikajian tentang prilaku orang-orang ditempat kerja.31

Menken mengatakan perilaku organisasi merupakan studidan penerapan pengetahuan tentang bagaimana orang, baikperorangan maupun kelompok, bertindak dalam organisasi. Hal inidilakukan dengan mengambil pendekatan sistemik-menafsirkanhubungan orang di dalam organisasi dalam hal: Orang keseluruhan;seluruh kelompok; seluruh organisasi; dan seluruh sistem sosial.32

Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa prilakuorganisasi adalah suatu bidang studi yang relatif baru denganmultidisiplin ilmu, untuk mengetahui perilaku orang dalam organisasi,baik secara orang perorang, kelompok, organisasi dan struktur yangsaling berinteraksi untuk memperbaiki produktivitas dan efektivitasorganisasi.

a. Kontribusi Ilmu-Ilmu LainPerilaku Organisasi sebagai ilmu perilaku terapan yang

dibangun atas kontribusi dari sejumlah disiplin ilmu. Ilmu-ilmu yang

29Cusway dan Lodge, Prilaku dan Desain Organisasi, PT. Elax MediaKomputindo: 1995, hal. 1

30Robins Stephen P, Prilaku Organisas, Jakarta, Indeks: 2006, hal. 1031Robins Stephen P dan Coulter Mary, “ Manajemen”, Ed. 6, PT.

Prenhallindo:1999, hal. 39432 Ivanka Menken, Organizational Behavior and Leadership Management

Essentials, Also from Emereo Publishing and The Art of Service, 2009, h.14.

26

berperan seperti psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, danilmu politik, kontribusi ilmu psikologi terutama pada analisis tingkatindividu atau mikro. Empat disiplin ilmu yang lain (sosiologi, psikologisosial, antropologi, dan ilmu politik) telah memberikan kontribusiterhadap pemahaman kita tentang konsep-konsep makro, sepertiproses dan kelompok dalam organisasi.

Secara rinci masing-masing disiplin ilmu berkontribusisebagaimana gambar berikut:

Kontribusi ilmu psikologi digunakan untuk; pembelajaran,motivasi, kepribadian, emosi, persepsi, pelatihan, efektivitas

27

kepemimpinan, kepuasan kerja, pengambilan keputusan individu,penilaian kinerja, pengukuran sikap, seleksi karyawan, desain kerja,dan stres kerja dalam unit analisis individu. Kontribusi ilmu sosiologidalam hal; dinamika kelompok, tim kerja, komunikasi, kekuasaan,konflik, perilaku antar kelompok. Ilmu psikologi sosial dalam hal;perubahan perilaku, perubahan sikap, komunikasi, proses kelompok,dan pengambilan keputusan kelompok, serta ilmu antropologi dalamhal; perbandingan nilai, perbandingan sikap, dan analisis lintasbudaya digunakan untuk unit analisis kelompok. Sedangkankontribusi ilmu sosiologi dalam hal; teori organisasi, teknologiorganisasi, perubahan organisasi, dan budaya organisasi. Ilmuantropologi dalam hal; budaya organisasi, lingkungan organisasi, danilmu politik; konflik, politik antar organisasi, dan kekuasaan sebagaialat analisis sistem organisasi. Dari ketiganya analisis individu,kelompok, dan sistem organisasi merupakan kajian perilakuorganisasi.

Perilaku organisasi melihat organisasi terdiri dari tingkat,bergerak naikdari individu, ke kelompok, dan ke seluruh strukturorganisasi. Tingkatan organisasi tergambar sebagai berikut:

28

Pada level individu, manajer dan karyawan perlu mengetahuibagaimana bekerja dengan orang-orang yang mungkin memilikiperbedaan dengan dari diri mereka sendiri dalam berbagai dimensi,termasuk kepribadian, persepsi, nilai-nilai, dan sikap. Individu yangmasuk ke dalam kelompok dan organisasi memiliki karakteristiktertentu yang mempengaruhi perilaku mereka, karakteristikkepribadian, persepsi, nilai-nilai, dan sikap. Karakteristik-karakteristikyang berbeda tersebut memerlukan tindakan yang mengarahkanuntuk mengubah mereka. Ini harus disadarai bahwa karakteristikpribadai memiliki dampak yang sangat nyata pada perilaku individu.

Perilaku orang dalam kelompok merupakan jumlah totalsemua individu yang bertindak dengan cara mereka sendiri. Perilakukelompok akan berbeda dengan perilaku ketika mereka seorang diri,karena itu diperlukan pemahaman tentang perilaku kelompok. Dalamperilaku kelompok akan dibicarakan bagaimana individu dipengaruhipola-pola perilaku yang diharapkan mereka, apa perilaku yangdianggap kelompok atau tim sebagai perilaku standar, danbagaimana membuat kelompok itu efektif.

Level Organisasi menjadi lebih kompleks ketika kitaberbicara perilaku tingkat organisasi analisis. Sama seperti kelompokbukan hanya jumlah total individu, sehingga berbicara levalorganisasi bukan jumlah total individu dan kelompok. Pada levelorganisasi banyak faktor yang saling berinteraksi, juga kendalaperilaku individu dan kelompok. Pada level ini dipertimbangkanbagaimana kepemimpinan dan manajemen mempengaruhi perilakukaryawan, pengambilan keputusan dan kreativitas organisasi, dankemudian melihat isu-isu etika dan tanggung jawab sosialperusahaan.

Organisasi selalu berusaha bagaimana dapat produktif,efektif dan efisiensi, menurut Langton dan Robbins, produktivitassebagai ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi.

29

Efektivitas sendiri dimakna sebagai pencapaian tujuan, dan Efisiensisebagai rasio antara output kerja dengan input yang dibutuhkanuntuk menghasilkan output pekerjaan. Atas dasar keinginanorganisasi tersebut, perlu mengenal individu, kelompok, dan strukturorganisasi.

B. Pembelajaran OrganisasiPembelajaran organisasi dikaitkan pada reaksi karyawan

terhadap perubahan lingkungan yang begitu cepat dan responkaryawan yang hanya solusi jangka pendek. Sebaliknyapembelajaran organisasi yang simultan dan umpan balik, akanlangsung mempengaruhi cara personil (karyawan) untuk dapatmendefinisikan dan memecahkan masalah. Personal melakukanpembelajaran secara terus menerus dengan sendirinya akan terjadipengaruh untuk mengubah keputusan mereka dan mengubahperilaku mereka sesuai kebutuhan.

Pembelajaran organisasi juga ditandai dengan nilai-nilaibudaya berorientasi personal, seperti: 1) setiap orang dapat menjadisumber ide yang berguna, sehingga karyawan harus diberikan akseske informasi yang dapat memberikan nilai yang berarti kepadamereka; (2) orang-orang yang dekat dengan masalah biasanyamemiliki ide-ide terbaik tentang bagaimana mengatasinya, sehinggapemberdayaan terus digalakkan di seluruh struktur; (3) pembelajaranmengalir ke atas dan ke bawah, sehingga manajer dan karyawanbisa mendapatkan keuntungan dari pembelajaran; (4) ide-ide baruyang penting harus didorong dan dihargai; dan (5) kesalahan harusdipandang sebagai opportunities pembelajaran, jadi Kegagalandalam pembelajaran merupakan nilai budaya sangat penting bagiorang-orang di dalam pembelajaran organisasi.

Pembelajaran organisasi yang dimaksudkan adalah upayauntuk mengembangkan kreativitas di kalangan personil, kreativitas

30

sebagai kemampuan untuk merumuskan pendekatan unik untukpemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Dalam organisasipembelajaran kreativitas yang paling luas diakui sebagaiketerampilan yang diperlukan. Di bawah ini perbedaan organisasitradisional dan pembelajaran organisasi menurut Peter M. Senge,dalam “Transforming the Practice of Management” (1993).

Fungsi OrganisasiTradisional

PembelajaranOrganisasi

Penentukebijakan

Visi diberikan olehmanajemen puncak

Ada visi bersama yangbisa muncul dariberbagai pihak, tapimanajemen puncakbertanggung jawabdan memelihara visiyang ada.

Formulasi danimplementasi ide

Manajemen puncakmemutuskan apa yangakan dilakukan, danseluruh organisasibekerja pada ide-idemanajemen puncak

Penyusunan danpelaksanaan ide-idediambil dari semuatempat tingkatanorganisasi.

Sifat berfikirorganisasi

Setiap orangbertanggung jawabuntuk setiap pekerjaansendiri, dan fokus padapengembangankompetensi individual.

Personil memahamipekerjaan merekasendiri dan tahu caradi mana pekerjaanmereka berhubungandengan personillainnya

Resulusi konflik Konflik diselesaikan Konflik diselesaikan

31

melalui penggunaankekuasaan danpengaruh hirarkis.

melalui penggunaanpembelajarankolaboratif danintegrasiberagam sudutpandang personil diseluruh organisasi.

Kepemimpinandan Motivasi

Pemimpin berperanmembangun visiorganisasi, memberikanimbalan dan hukumanyang sesuai, danmempertahankankontrol keseluruhanaktivitas karyawan

Pemimpin berperanmembangun visibersama,memberdayakanpersonil, menginspirasikomitmen, danmendorongpengambilankeputusan yang efektifdi seluruh perusahaanmelalui penggunaanpemberdayaan dankepemimpinankarismatik

32

III. DASAR-DASAR PRILAKU INDIVIDU

Para ahli psikologi,sosiologi, dan, baru-baru ini perilakuorganisasi telah menyelidiki prediktor langsung perilaku individu dankinerja. Salah satu formula paling awal dari kinerja adalah orang dansituasi (Kinerja = orang + situasi), di mana orang termasukkarakteristik individu dan situasi mewakili faktor eksternal yangberpengaruh pada perilaku individu. Rumus mengatakan kinerja=kemampuan +motivasi, atau terkadang dikatakan keterampilandan kehendak, karakteristik yang spesifik dalam kinerja individuadalah kemampuan, motivasi, dan situasi. Empat faktor yangberpengaruh pada perilaku individu adalah motivasi, kemampuan,peran, dan situasional (motivation, ability, role perceptions, andsituational /MARS). Jika salah satu dari personal rendah dalam faktortertentu, karyawan akan melakukan tugas buruk.33

Motivasi (Motivation) sebagai kekuatan dalam diri seseorangyang mempengaruhi arah intensitas dan ketekunan perilaku. Motivasiadalah tujuan-diarahkan, motivasi yang ada dalam diri seseorangbukan perilaku mereka yang sebenarnya. Maka arah, intensitas danketekunan adalah kognitif (pikiran) dan kondisi emosional yangsecara langsung menyebabkan kita untuk bergerak.

Kemampuan (abilities) personal dapat juga membuatperbedaan dalam perilaku dan kinerja seseorang, kemampuanmencakup bakat alami dan kemampuan belajar yang dibutuhkandalam menyelesaikan setiap tugas, bakat alami membantuseseorang mempelajarai tugas secara spesifik sehingga lebih cepatdan lebih baik, seseorang secara fisik dan mental juga dipengaruhioleh bakat, demikian juga untuk mendapatkan kemampuan dan

33Steven L. McShane dan Mary Ann Von Glinow, Organizational Behavior,New York, McGraw-Hill, 2010, h. 34.

33

keterampilan, dengan bakat seorang individu dapat belajar lebihcepat dan berpotensi mencapai kinerja. Kemampuan belajar adalahketerampilan dan pengetahuan yang dimiliki saat ini, baikketerampilan fisik dan mental serta pengetahuan yang diperoleh.Bakat dan kemampuan belajar berkaitan erat dengan kompetensi,Kompetensi merupakan karakteristik seseorang yang dapatmenghasilkan kinerja prima, kompetensi banyak dikaitkan dengansifat-sifat pribadi, seperti: pengetahuan, keterampilan, bakat,kepribadian, konsep diri, nilai-nilai.

Persepsi peran (role perceptions), sejauh mana orangmemahami tugas/ pekerjaan (peran) yang ditugaskan atau yangdiharapkan dari mereka. Persepsi peran memiliki tiga komponen;pertama, karyawan memilikiakurasi dalam memehami tugas-tugasmereka ketika memiliki persepsi peran. kedua, orang-orang memilikipersepsi peran yang akurat mereka akan memahami prioritas dariberbagai tugas dan mampu ekspektasi kinerja. ketiga, persepsi peranmembantu memahami perilaku yang disukai atau prosedur untukmencapai tugas yang diberikan.

Faktor situasional (Situational factors) mencakup semuakondisidi luarkontrol langsung karyawan yang membatasi ataumemfasilitasi perilaku dan kinerja. Beberapa faktor situasi sepertipreferensi konsumen dan kondisi ekonomi berasal dari lingkunganeksternal. MARS tergambar sebagai berikut:

34

Sebagai mana motivasi, ability, role perception, dansituasional factor (MARS) tersebut, Pemahaman akan perilakuindividu yang lain merupakan syarat untuk menjadai manajer yangefektif, kinerja organisasi tergantung pada kinerja individu, makamanajer/pemimpin harus memiliki pengetahuan tentang faktor-faktorpenentu kinerja individu. Robbins mengatakan perilaku personaldapat dilihat dari karakteristik-karakteristik biografis, seperti: usia,jenis kelamin, dan status perkawinan.

a. UsiaHubungan antara usia dan kinerja pekerja merupakan isu

yang semakin penting dalam dekade-dekade mendatang, ada tigaalasan mengapa usia berkontribusi atas kinerja personal, yaitu:1. Terdapat keyakinan meluas bahwa kinerja merosot dengan

meningkatnya usia.2. Realita bahwa angkatan kerja telah menginjak usia lanjut.3. Undang-Undang di Amerika baru-baru ini menyatakan bahwa,

dengan maksud dan tujuan apapun, melarang perintah pensiun.

35

Karena sebagian besar pekerja dewasa ini tidak lagi haruspensiun pada usia 70th.

Persepsi terhadap pekerja yang sudah tua adalah sebagaibukti yang menunjukkan bahwa para majikan mempunyai perasaanyang campur aduk. Mereka melihat sejumlah kualitas positif yangdibawa orang tua kedalam pekerjaan mereka: khususnya,pengalaman, pertimbangan, etika kerja yang kuat, dan komitmenterhadap mutu. Semakin tuanya pekerja, maka akan semakin kecilpekerja berhenti dari pekerjaan. Karena masa kerja mereka yanglebih panjang cenderung memberikan tingkat upah yang lebih tinggikepadamereka, liburan ditanggung perusahaan dan tunjanganpensiun yang lebih menarik. Namun pekerja-pekerja tua jugadianggap kurang luwes dan menolak teknologi baru.34

Usia juga dapat memengaruhi produktivitas, karena terdapatsatu keyakinan meluas bahwa produktivitas akan mengalamipenurunan seiring dengan bertambahnya usia seseorang. Seringdiandaikan bahwa keterampilan individu, terutama kecepatan,kekuatan dan koordinasi menurun seiring dengan berjalannya waktu,dan bahwa kebosanan pekerjaan yang berlarut-larut dan kurangnyarangsangan intelektual. Sebagian besar penelitian menunjukanhubungan positif antara kepuasan, sekurangnya sampai usia 60th.

b. Jenis KelaminBukti menunjukkan bahwa tempat terbaik untuk memulai

adalah dengan pengakuan bahwa terdapat hanya sedikit perbedaanantara pria dan wanita yang akan memengaruhi kinerja kerja mereka.Hasil-hasil penelitian psikologis menunjukkan bahwa wanita lebihbersedia untuk mematuhi wewenang dan pria lebih agresif danberkemungkinan lebih besar daripada wanita untuk memiliki harapan

34Robins Stephen P, Prilaku Organisasi, h. 48

36

atas keberhasilan. Sedangkan persamaan antara wanita dan priaadalah dalam hal kemampuan memecahkan masalah, keterampilananalisis, pendorong persaingan, motivasi, sosiabilitas(kecenderungan pemimpin untuk membangun hubunganmenyenangkan), atau kemampuan belajar. Namun hasil riset yangdilakukan di Amerika Utara dan budayanya secara historismenempatkan wanita lebih memiliki tanggung jawab pada rumahtangga dan keluarga.

c. Status PerkawinanTidak terdapat cukup banyak hasil penelitian yang menarik

kesimpulan tentang dampak status perkawinan. Akan tetapi hasil risetsecara konsisten menunjukkan bahwa karyawan yang menikah lebihrendah tingkat keabsenannya, rendah tingkat pengunduran diri(keluar), dan lebih puas dengan pekerjaan mereka daripada rekansekerjanya yang tidak menikah.

d. Masa KerjaMasa kerja merupakan varibel penjelas tunggal yang paling

penting. Riset yang menghubungkan masa kerja dan tingkat ketidakhadiran sangatlah tegas. Secara konsisten penelitian-penelitianmenunjukkan bahwa senioritas negatif dengan tingkat ketidakhadiran. Faktanya, dalam hal frekuensi ke tidak hadiran maupundalam total hari yang hilang pada saat bekerja lebih rendah.

Masa kerja juga merupakan variabel yang penting dalammenjelaskan tingkat pengunduran diri karyawan. Semakin lamaseseorang berada dalam pekerjaan, semaki kecil kemungkinan iamengundurkan diri. Masa kerja konsisten dengan penelitian yangmenunjukkan bahwa prilaku masa lalu merupakan indikatorperamalan terbaik untuk memperkirakan prilaku masa depan, bukti inimenunjukan bahwa masa kerja pekerja terdahulu dari seorang

37

karyawan merupakan indikator perkiraan yang ampuh ataspengunduran diri seorang karyawan dimasa mendatang. Memangketika usia dan masa kerja diperlakukan secara terpisah, tampaknyamasa kerja akan menjadi indikator perkiraan yang lebih konsisten danmantap atas kepuasan kerja dari pada usia kronologis.

e. KemampuanKemampuan merujuk ke kapasitas individu untuk

mengerjakan berbagai tugas dalam pekerjaan tertentu. Kemampuanpersonal secara keseluruhan, hakikatnya tersusun dari dua faktoryaitu: kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.Kemampuan Intektual

Kemampuan intelektual adalah kemampuan yangdibutuhkan untuk menjalankan kegiatan mental. Misalnya, tes IQ,dirancang untuk memastikan kemampuan intelektual umumseseorang, dan lain-lain. Secara umum ada tujuh dimensi yangmembentuk kemampuan intelektual:1. Kemahiran berhitung,2. Pemahaman verbal,3. Kecepatan perseptual,4. Penalaran induktif,5. Penalaran deduktif,6. Visualisasi ruang, dan7. Daya ingat.Kemampuan Fisik

Kemampuan fisik bermakna penting bagi keberhasilanmenjalankan pekerjaan-pekerjaan yang kurang menuntutketerampilan dan yang lebih standar. Seperti, pekerjaan yangkeberhasilannya menuntut stamina , kecekatan fisik, kekuatantungkai, atau bakat-bakat serupa menuntut manajemen untukmengenali kapabilitas fisik seorang karyawan.

38

IV. NILAI, SIKAP DAN KEPUASAN

a. NilaiNilai adalah bagian dari budaya yang mengarahkan prilaku

anggota organisasi dan lama kelamaan menjadi sesuatu yang takdisadari (asumsi dasar) namun mengarahkan prilaku mereka.35Nilaimenurut Gibson adalah ide-ide masyarakat tentang apa yang benardan salah-seperti keyakinan bahwa menyakiti seseorang secara fisiktidak bermoral.36Maierhofer, Kabanoff, and Griffin (2002)mengatakan nilai sebagai konsepsi baik dan buruk yang cenderungmembawa banyak emosi. Melekat juga ide-ide dan pola-pola perilakutertentu, dan menimbulkan perilaku yang konsisten dengan nilai-nilaijuga.37Nilai mencerminkan keyakinan-keyakinan dasar bahwabentuk khusus prilaku atau bentuk akhir keberadaan secara pribadiatau sosial lebih dipilih dibandingkan dengan bentuk prilaku ataubentuk akhir keberadaan perlawanan atau kebalikan. Nilai jugamengandung unsur pertimbangan yang mengemban gagasan-gagasan seorang individu mengenai apa yang benar, baik, ataudiinginkan. Nilai cenderung relatif stabil dan kokoh. Sebagian besarnilai yang kita pegang pada tahun-tahun awal kehidupan kita dariorang tua, guru, teman dan lain-lain.38Nilai-nilai itu sendiri bersifattanpa wujud sebab itu dinyatakan dalam bentuk semantik (kata-kata).Nilai pada umumnya mempengaruhi sikap dan prilaku. Daripernyataan diatas dapat difahami bahwa nilai adalah suatu bagiandari budaya yang mengarahkan pada prilaku seseorang dalam

35Budiharjo andreas, Organisasi Menuju Pencapaian Kinerja Optimum,Jakarta: 2011, h. 176

36James L. Gibson et al., Organizations: Behavior, h. 33.37 John B. Miner,Organizational Behavior I. Essential theories of motivation

and leadership, New York, M.E. Sharpe, Inc, h. 26.38Robins Stephen P, Prilaku Organisasi, h. 48

39

anggota oragisasi bahwa bentuk khusus prilaku atau bentuk akhirkeberadaan secara pribadi atau sosial. Dengan demikian setiaporang akan memiliki nilai yang berbeda dan dapat melihat nilai daripersepektif yang berbeda pula, sehingga untuk membangunkonsensus bersama mungkin sulit terwujud.

Sebagian besar peneliti mengatakan nilai-nilai merupakankomponen penting dalam budaya organisasi (Alvesson 1987.), nilai-nilai ini sering mereka bedakan menjadi dua jenis: instrumental danterminal (Rokeach, 1968). Nilai-nilai Instrumental merupakankeyakinan yang memandu perilaku dan tingkah laku kita, sedangkannilai terminal merupakan hasil peningkatan keadaan kita. Nilai beradadalam hierarki fikiran kita (Ravlin danMeglino, 1987).39Denganmasing-masing dari kita memiliki peringkat hirarki yang berbeda. Duaorang sama nilai dari terminal dan instrumental, memungkinkanmemiliki keinginan hasil yang berbeda dan menunjukkan perilakuyang sangat berbeda karena variasi dalam pengaturan hirarkispribadi mereka berbeda.

Survei nilai Rokeach (Rokeach, 1973) mengukur nilai-nilaipribadi (l8 nilai terminal dan18 nilai-nilai instrumental) yang mewakilinilai-nilai yang ditemukan dimasyarakat secara umum, nilai-nilai itu:1. Nilai-nilai terminal2. Nilai- nilai instrumental

Nilai-nilai terminal, merujuk pada bentuk akhir keberadaanyang sangat diinginkan adalah sasaran yang ingin dicapai seseorangdalam hidupnya. Sedangkan Nilai-nilai Instrumental, merujuk padabentuk prilaku, atau upaya-upaya untuk mencapai nilai-nilai terminalyang lebih disukai oleh orang tertentu.

39 Robert T. Golembiewski, Handbook of Organizational Behavior, New York,Marcel Dekker, Inc, 2001, h. 115.

40

Nilai-nilai terminal:-Kehidupan yang Nyaman (Kehidupan yang Makmur)-Kehidupan yang menarik (Kehidupan Memotivasi dan Aktif)-Rasa Pencapaian (Kontribusi Permanen)-Dunia dalam Perdamaian (Bebas dari Peperangan dan Konflik)-Dunia Keindahan (Keindahan Alam dan Seni)-Kesetaraan (Persaudaraan, Peluang yang sama untuk semua)

Nilai-nilai Instrumental:-Ambisius (pekerja keras, penuh harapan)-Berpandangan Luas (Berpikiran terbuka)-Berkemampuan (Kompeten, Efektif)-Ceria (Ringan hati)-Bersih (rapi, tertata)-Penuh Keberanian (Membela kayakinan-keyakinan anda)-Dan lain-lain

Sejumlah penelitian menegaskan bahwa survey nilaiRokeach (Rokeach value survey/RVS) mempunyai keragamandiantara kelompok-kelompok. Orang-orang dalam pekerjaan ataukategori yang sama (misalnya, manajer korporasi, anggota serikatburuh, orang tua, mahasiswa) cenderung menganut nilai-nilai yanghampir sama.

b. SikapSikap merupakan cerminan dari efek budaya yang ada pada

individu. Sikap didasarkan pada nilai-nilai dan keyakinan,mengekspresikan perasaan personal dan mempengaruhi perilakumereka. Sikap adalah perasaan positif atau negatif tentang benda,

41

orang, atau peristiwa.40Sikap mewakili sekelompok kepercayaan,penilaian perasaan, dan tujuan perilaku terhadap seseorang, objek,atau peristiwa (disebut objek sikap). Sikap adalah penilaian,sedangkan emosi pengalaman. Dengan kata lain, sikap melibatkanpenalaran logis sadar, sedangkan emosi beroperasi sebagaiperistiwa, biasanya tanpa kesadaran kita.41Sikap adalah perasaanpositif atau negatif atau keadaan mental kesiapan, belajar danterorganisir melalui pengalaman, yang memberikan pengaruh tertentupada respon seseorang terhadap orang, benda, dan situasi.42 Sikapsebagai bentuk perasaan, kepercayaan, penilaian positif dan negatifterhadap suatu obyek (benda, orang, peristiwa) yang berpengaruhpada perilaku seseorang.

Pembahasan tentang efektifitas positif dan negatif dianggapsebagai anteseden (peristiwa lingkungan yang membentuk perialku)sikap kerja, lebih langsung kepuasan kerja berfokus pada sikapkaryawan terhadap pekerjaan mereka dan komitmen organisasiberfokus pada sikap mereka terhadap organisasi secara keseluruhan.Setiap personal bisa memberikan pengaruh sikap positif dan negatifterhadap sesama rekan kerja. Seseorang dapat saja memiliki ribuansikap, tetapi dalam kajian perilaku organisasi perhatian difokuskanpada sejumlah sikap yang berhubungan dengan pekerjaan. Sikapyang berhubungan dengan pekerjaan ini sebagai bentuk positif atauevaluasi negatif dari aspek lingkungan kerja mereka.

Sikap merupakan bagian intrinsik dari kepribadianseseorang, beberapa teori mencoba untuk menjelaskanpembentukan dan perubahan sikap. Salah satu teori tersebut

40Nancy Langton dan Stephen P. Robbins, Fundamental OrganizationalBehavioral, h. 84.41Steven L. McShane dan Mary Ann Von Glinow, Organizational Behavior, h.

100.42 James L. Gibson.,et al, Organizations : behavior, h. 99.

42

mengusulkan bahwa orang-orang "mencari kesesuaian antarakeyakinan dan perasaan mereka terhadap benda-benda" danmenunjukkan bahwa modifikasi sikap tergantung pada perubahanbaik perasaan atau keyakinan.43lebih lanjut diasumsikan bahwastruktur sikap terdiri dari berbagai komponen afektif dan kognitif,kompoten saling keterkaitan yang berarti bahwa perubahan salahsatu komponen berdampak pada perubahan yang lain. Ketikakomponen ini tidak konsisten atau melebihi tingkat toleransiseseorang, akan menghasilkan ketidak stabilan. Ketidak stabilandapat dikoreksi dengan (1) mengingkari pesan yang dirancang untukmemengaruhi sikap,(2) "fragmentasi" atau terbagi menjadi beberapasikap, atau (3) penerimaan inkonsistensi sehingga sikap baruterbentuk. Teori ini mengusulkan effek, kognisi, dan perilaku yangmenentukan sikap dan sikap tersebut pada akhirnya memengaruhieffek, kognisi dan perilaku. Sedangkan McShane dan Glinowmenggambarkan sikap dalam tiga komponen kognitif, yaitu:keyakinan, perasaan, dan niat perilaku.44

Pengaruh sikap yang dimaksudkan bahwa effek sebagaibentuk emosional, atau "perasaan," berupa komponen sikap yangdipelajari dari orang tua, guru, dan anggota kelompok teman sebaya.Kognisi sebagai komponen kognitif dari sikap yang terdiri daripersepsi, pendapat, dan keyakinan mengacu pada proses berpikirdengan penekanan khusus pada rasionalitas dan logika. Sebagaielemen penting dari kognisi adalah keyakinan evaluatif yangdipegang oleh seseorang, keyakinan sebagai wujud tayanganmenguntungkan atau tidak menguntungkan seseorang terhadapsuatu objek. Sedangkan perilaku mengacu pada sikap niat seseorang

43Ibid44Steven L. McShane dan Mary Ann Von Glinow, Organizational. h.100

43

untuk bertindak terhadap seseorang atau sesuatu dengan caratertentu (misalnya, ramah, hangat, agresif, bermusuhan, atau apatis).

Tiga komponen kognitif sesungguhnya tidak jauh berbeda,ketiga komponen kognitif dapat digambarkan sebagai berikut:

Komponen kognitif tersebut diatas menggambarkankeyakinan, perasaan, dan niat perilaku. Juga perlu diperhatikanbahwa proses emosional berkontribusi juga di tempat kerja.Keyakinan sebagai persepsi personal tentang sikap obyek yangdiyakini kebenarannya. Misalnya, keyakinan bahwa denganmelakukan merger mengurangi keamanan dalam pekerjaan bagi

44

karyawan yang bergabung, atau keyakinan bahwa merger dapatmeningkatkan daya saing perusahaan dalam era globalisasi ini.Keyakinan semacam ini sebagai fakta yang dirasakan bahwaseseorang memperoleh keyakinan dari pengalaman masa lalu danbentuk-bentuk pembelajaran yang ada.

Perasaan merupakan evaluasi positif atau negatif dari sikapterhadap suatu objek. Misalnya beberapa orang berpikir merger yangbaik, sedang sebagaian lain berpikir merger buruk. Ini berartiseseorang suka atau tidak suka mengemukakan perasaannyatentang suka atau tidak suka terhadap marger. Niat perilaku, niatmerupakan motivasi seseorang untuk terlibat dalam perilaku tertentusebagai sikap dari obyek tertentu. Misalnya, Setelah mendengarperusahaan akan meger dengan perusahaan lain, seseorang akantermotivasi untuk mencari pekerjaan tempat lain atau mungkinmengeluh kepada manajemen tentang keputusan merger tersebut.Perasaan sesorang terhadap merger memotivasi niat perilakuseseorang, dan tindakan sebagai niat perilaku yang dipilih tergantungkepada pengalaman masa lalu seseorang, konsep diri (nilai-nilai,kepribadian), dan norma-norma sosial dari perilaku yang dianggapsesuai.

c. KepuasanLocke memberikan definisi kepuasan kerja sebagai bentuk

keterlibatan kognitif, afektif, dan reaksi atau sikap evaluatif danmenyatakan itu adalah keadaan emosi menyenangkan atau positifyang dihasilkan dari penilaian pekerjaan seseorang atau pengalamankerja. Juga dapat dikatakan kepuasan kerja sebagai hasil persepsidari karyawan tentang seberapa baik pekerjaan mereka memberikanhal-hal yang dianggap penting.45kepuasan kerja adalah sebagai

45 Fred Luthans, Organizational Behavior , h. 141.

45

bentuk evaluasi seseorang dari pekerjaan dan hasil kerjanya.46

Gibson dkk mengatakan Kepuasan kerja adalah sikap bahwa individumemiliki pekerjaan mereka. Sikap ini sebagai hasil dari persepsimereka tentang pekerjaan, berdasarkan faktor-faktor lingkungankerja, seperti gaya supervisor, kebijakan, dan prosedur, afiliasikelompok kerja, kondisi kerja, dan tunjangan.

Kepuasan merupakan sebuah sikap pekerja ditempat kerja,sebagai hasil persepsi dari pekerjaan.Kepuasan diukur denganmengidentifikasi kekuatan dari kebutuhan, kemudianmembandingkan kekuatan kebutuhan untuk jumlah pemenuhantersedia (kepuasan sama dengan kekuatan atau keinginan untukkebutuhan dikurangi jumlah pemenuhan sebenarnya disediakan).47

Setiap personal memiliki banyak Jenis kebutuhan dan akanmembentuk perilaku individu, seperti tingkat inisiatif individu, tingkatkesediaan untuk mengambil risiko, dan keinginan untuk menaikijenjang karir organisasi merupakan hasil dari jenis dan kekuatankebutuhan personal yang terpenuhi.

Luthan melihat kepuasan kerja sebagai kekuatan personaldalam tiga dimensi yang berlaku umum terhadap kepuasan kerja.Pertama, kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadapsituasi pekerjaan, respon emosi tidak dapat dilihat, hanya dapatdisimpulkan. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh seberapabaik hasil-hasil yang tercapai atau melebihi harapan. Misalnya, jikaseorang pekerja merasa bahwa mereka bekerja jauh lebih sulitdaripada yang lain tetapi menerima imbalan yang lebih sedikit,mereka mungkin akan memiliki sikap negatif terhadap pekerjaanmereka, pimpinan dan atau rekan kerja. Disisi lain mereka akan puasjika mereka merasa diperlakukan dengan sangat baik dan dibayar

46Steven L. McShane dan Mary Ann Von Glinow, Organizational.h. 10847 O. Jeff Harris and Sandra J. Hartman, Organizational Behavior, New York,

Best Business Books, 2002, h. 201.

46

secara adil, mereka cenderung memiliki sikap positif terhadappekerjaan, maka pekerjaakan menjadi puas. Ketiga, kepuasan kerjamewakili beberapa hal yang berhubungan dengan sikap.

Mengenali kepuasan kerja seseorang dapat didekati denganlima dimensi yang mewakili karakteristik penting dari pekerjaan, yaitu:Lima karakteristk kepuasan menurut Luthan:1. Pekerjaan itu sendiri, sejauh mana pekerjaan menyediakan tugas

yang menarik bagi individu, kesempatan untuk belajar, dankesempatan untuk menerima tanggung jawab.

2. Gaji/Upah, jumlah remunerasi keuangan yang diterima dan sejauhmanaini dipandang sebagai suatu yang berkeadilan bagi oranglaindalam organisasi.

3. Kesempatan Promosi, ada kemungkinan untuk kemajuan dalamorganisasi.

4. Pengawasan, supervisor memiliki kemampuan untuk menyediakanbantuan teknis dan dukungan perilaku.

5. Rekan kerja, tingkat dimana rekan sekerja yang memilikikepandaian secara teknis dan mendukung secara sosial.

Gibson dan kawan-kawan mengatakan lima karakter kepuasan kerja:1. Gaji/Upah, Jumlah yang diterima dan dirasakan adanya keadilan

dalam pembayaran.2. Pekerjaan, Sejauh mana tugas-tugas pekerjaan dianggap menarik

dan memberikan kesempatan untuk belajar dan untuk menerimatanggung jawab.

3. Peluang Promosi, ketersediaan kesempatan untuk meningkatkankarir.

4. Supervisor, kemampuan supervisor dalam menunjukkan minat dankepedulian terhadap karyawan.

5. Rekan kerja, sejauh mana rekan kerja ramah, kompeten, danmendukung.

47

Kelima dimensi yang di buat Luthan dan Gibson memilikikesamaan, kelima dimensi tersebut sebagai karakter untuk mengukurtingkat kepuasan kerja.

48

V. KEPRIBADIAN DAN EMOSI

a. Kepribadian

PengertianKepribadian suatu subyek kajian yang terlalu rumit untuk

dideskripsi secara sederhana, karena manusia terlalu kompleks danberubah-ubah dalam berbagai situasi dan berbeda dengan berbagaiorang, studi kepribadian memusatkan diri untuk memahami sifatmanusia, karena berbicara tentang sifat manusia, maka kepribadiansebagai proses mental dimungkinkan terpengaruh oleh beberapastimulus eksternal. Sehingga Watson berpendapat bahwa fokuskajian harus terfokus pada aspek-aspek nyata dari sifat-sifat yangmanusia yang bisa dilihat, didengar, direkam, dan diukur.48

Sifat-sifat manusia sebagai kajian kepribadian mengantarkanpemahaman bahwa kepribadian berhubungan dengan dayatariksosial. Orang dengan kepribadian yang baik mengesankanbagaimana kemampuan seseorang untuk dapat bergaul dengan baikterhadap orang lain. Atau ketika berbicara kepribadian yang hebat,maka seseorang berperilaku dengan cara yang dapat diterimabanyak orang. Mungkin juga dijumpai mengapa banyak orang diamdan pasif, di pihak lain ribut dan agresif, tetapi apakah sesungguhnyakepribadian tertentu dapat disesuaikan dengan tipe pekerjaantertentu?

Psikologi kepribadian menjadi disiplin keilmuan sosial padatahun 1930-an,dengan bidang kajian yang dihasilkan oleh GordonAllport (1937), Murray (1938), danLewin(1935). Allport mendifinisikankepribadian sebagai organisasi yang dinamis dalam diri individu dari

48Duane P. Schultz dan Sydney Ellen Schultz, Theorie of Personality, UnitedStates of America, Thomson Learning, Inc., 2005, h. 6.

49

sistem-sistem psikofisik yang menentukan penyesuaian yangunikterhadap lingkungan.49Kepribadian dapat dimaknai sebagai sifatdinamis dan terorganisir sebagai karakteristik yang dimiliki olehseseorang yang memengaruhi kognisi, motivasi, dan perilaku dalamberbagai situasi.50Kepribadian adalah aspek terlihat dari karakterseseorang, karenamengesankanorang lain.51

Langton dan Robbins menekankan kepribadian sebagai polaperilaku yang stabil dan konsistensi keadaan internal seseorangdalam bereaksi dan berinteraksi dengan orang lain. Sedangka Luthanmemaknai kepribadian berkenaan dengan bagaimana orangmempengaruhi orang laindan bagaimana mereka memahami danmelihat diri mereka,serta pola dari sifat-sifat internal dan eksternalmereka dan interaksi terhadap situasi. Atau dapat dikatakankepribadian sebagai keseluruhan dari sifat dan cara-cara seseorangbereaksi dan berinteraksi dengan orang lain.

Faktor Penentu KepribadianDeterminan kepribadian yang menjadi perdebatan dalam

berbagai penelitian adalah apakah kepribadian seseorangmerupakan hasil keturunan (hereditas) atau lingkungan, kepribadianseseorang apakah dibawa sejak seseorang itu belum dilahirkan ataukarena adanya interaksi antara individu dan lingkungannya. Ataumungkin apakah seseorang sadar siapa mengarahkan tindakan kita,apakah secara spontan seseorang memilih arah pikiran danperilakunya. Apakah seseorang memiliki kesadaran dan mengukur

49Robert Hogan, JohnJohnson, Stephen Briggs, Handbook of personalitypsychology, San Diego, California, Academic Press, 1997, h. 4.

50Richard M. Ryckman, Theories of Personality, United States of America,Thomson Wadsworth, 2008, h.4.

51 Duane P. Schultz dan Sydney Ellen Schultz, Theorie of Personality,United States of America, Thomson Learning, Inc., 2005, h. 9.

50

kontrol diri, apakah tuannya yang menentukan nasib seseorang ataumenjadi korban masa lalu, kita korban pengalaman masa lalu, faktorbiologis, kekuatan bawah sadar, atau kekuatan eksternal.

Menyikapi perbedaan tersebut para ahli teori kepribadianmengambil posisi ekstrem dalam masalah dan lainnyamengekspresikan pandangan dengan moderat, dengan alasanbahwa beberapa perilaku ditentukan oleh peristiwa masa lalu danbeberapa dapat spontan dan di bawah kendali kita.52 Hanyapersoalannya apakah pengaruh yang lebih penting pada perilakuberasal dari: mewarisi sifat-sifat dan atribut (sifat kita atausumbangan genetik) atau faktor dari lingkungan kita (pengaruh pola,pendidikan, dan pelatihan), atau kemampuan, temperamen,kecenderungan, dan kondisi dimana seseorang hidup dan lainnya.

Perbedaan-perbedaan pandangan determinan kepribadiantersebut, bila beranjak dari teori dapat didekati dengan pendekatanfaktor keturunan (hereditas) maupun lingkungan, denganpersinggungan dengan kondisi situasi. Keturunan (hereditas)mengacu pada faktor-faktor yang dibawa sejak saat pembuahan.Perawakan fisik, daya tarik wajah, jenis kelamin, temperamen,komposisi otot dan refleks, tingkat energi, dan ritme biologis adalahkarakteristik yang umumnya dianggap baik sepenuhnya atausebagian besar dipengaruhi oleh biologis, fisiologis, dan psikologisyang melekat orang tua seseorang. Pendekatan hereditasberpendapat bahwa penjelasan akhir dari kepribadian seseorangadalah genetik. Jika karakteristik kepribadian benar-benar ditentukanoleh faktor keturunan, mereka akan tetap pada saat kelahiran danbeberapa pengalaman tidak bisa mengubah mereka. Jika faktorgenetik sebagai pembentuk seseorang menjadi tegang dan mudahmarah sebagai seorang anak, maka tidak akan mungkin bagi

52Duane P. Schultz dan Sydney Ellen Schultz, Theorie of Personality, h.36

51

seseorang mengubah karakteristik seperti seseorang yang tumbuhmenjadi dewasa. Tapi karakteristik kepribadian tidak sepenuhnyaditentukan oleh faktor keturunan.

Studi kembar53dalam beberapa tahun terakhir telahmenyebabkan minat baru. Kembar identik berbagi garis keturunanyang sama, tetapi jika mereka dibesarkan secara terpisah (misalnya,melalui adopsi terpisah), maka persamaan dan perbedaan dapatmemberikan wawasan tentang kontribusi relatif hereditas versuslingkungan atau alam versus pengasuhan. Artinya, kembar identik(yang memiliki garis keturunan yang sama) tumbuh besar bersama-sama (yaitu, mereka memiliki lingkungan yang sama danpengalaman perkembangan) bisa dibandingkan dengan kembaridentik yang dibesarkan secara terpisah (sumbangan genetik yangsama tetapi lingkungan yang berbeda). Jika kembar identik tumbuhbesar secara bersama-sama memiliki ciri-ciri yang sama, dankesamaan ini juga ditemukan dalam mereka yang dibesarkanterpisah, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa faktor keturunanmembentuk kepribadian, bukan lingkungan yang berperan besar.Namun, jika mereka yang dibesarkan bersama-sama memiliki sifatyang sama, dan mereka yang dibesarkan secara terpisah memilikisifat-sifat yang berbeda secara signifikan, maka lingkunganberkontribusi pada kepribadian.

Meskipun studi kembar pada umumnya tidak terlepas kritikdan lemahnya kontrol ilmiah, para ilmuwan perilaku sekarang setujubahwa genetik memainkan peran tidak hanya dalam karakteristik fisikdan otak, tetapi juga dalam kepribadian. Sebagai contoh, AmericanPsychological Association menyimpulkan, dalam studinya selama 20tahun terakhir menemukan pada kembar dan anak yang diadopsi,ditemukan bahwa ada komponen genetik yang hampir sama pada

53 Fred Luthans, Organizational Behavior , h. 126.

52

sifat dan perilaku kembar, termasuk kepribadian, kecerdasan umumdan gangguan perilaku. Meski demikian karakteristik kepribadiantidak sepenuhnya ditentukan oleh keturunan.

Lingkungan (Environmen), merupakan faktor penentu yangturut mengerahkan pada pembentukan kepribadian seseorang,seperti budaya yang dipelihara, pengkondisian awal seseorang,norma-norma dalam keluarga, teman-teman, dan kelompok sosial,serta pengaruh-pengaruh lain yang kita alami. Lingkunganmemainkan peran penting dalam membentuk kepribadian seseorang.Dalam berargumen tentang faktor determinan kepribadian, baikketurunan atau lingkungan sebagai penentu utama kepribadian,maka harus dikatakan keduanya berkontribusi dalam pembentukankepribadian.

Kondisisituasional, situasi memengaruhi determinanketurunan dan lingkungan dalam pembentukan kepribadiankepribadian. Kepribadian seorang individu, meskipun kepribadianumumnya stabildan konsisten, tatapi ada tuntutan situasi yangberbeda menimbulkan aspek yang berbeda dari kepribadian seorangindividu.54

Situasi Interaksi sifat dan konsepnya menambahpemahaman tentang kepribadian manusia. Kondisi situasimemberikan pemahaman lebih lanjut. Setiap situasi dipermukaanmungkin tampak sangat kecil perbedaannya, tetapi ketika disaringoleh proses mediasi kognitif seseorang seperti persepsi, maka secarasubyektif menyebabkan perbedaan yang cukup besar dengan hasilperilaku yang beragam. Secara khusus bahwa orang yang tidakstatis, akan bertindak dengan berbeda dalam segala situasi, orangtersebut terus berubah dan fleksibel. Sebagai contoh, seseorang

54Nancy Langton dan Stephen P. Robbins, Fundamental OrganizationalBehavioral, h. 42.

53

mahasiswa dapat berubah tergantung padasituasi dan dengan siapamahasiswa berinteraksi. Kedepan seseorang yang dapatmenemukan, mengembangkan, dan mempertahankan diri dalamsituasi yang berubah akan menghantarkan pada keberhasilan.

Ciri-Ciri KepribadianCiri (trait) kepribadian, suatu upaya mencari identitas yang

digunakan untuk mengklasifikasikan karakteristik psikologis atau fisikseseorang. Klasifikasi dapat membantu untuk mengatur keragamandan mengurangi banyak perbedaan. Psikolog Raymond B.Cattelltelah mempelajari ciri-ciri kepribadian, mengumpulkan banyak sifatmelalui pengamatan perilaku.55Sifat-sifat kepribadian seperti kerashati, konservatif, bijaksana, memiliki, pendiam, ramah, serius,petualang, praktis, santai, tegang, peka, mencurigai atau keluar tidakmenawarkan wawasan ke dalam perkembangan dan dinamikakepribadian.

Teori ciri tidak terlepas dari berbagai kritik, dianggap sebagaiteori sebenarnya karena teori ciri tidak menjelaskan bagaimanasebab-sebab sebuah perilaku. Dengan hanya mengidentifikasi sifat-sifat seperti keras hati, konservatif, bijaksana dan lainnya tidakmenawarkan wawasan perkembangan dan dinamika kepribadian.Selain itu, pendekatan sifat belum berhasil memprediksi perilaku diseluruh spektrum situasi karena fakta bahwa situasi (pekerjaan,aktivitas kerja) diabaikan dalam teori sifat.

Kritik atas teori ciri tersebut memunculkan teori kepribadianpsiko dinamik yang dipelopori oleh Sigmund Freud, dalam teorikepribadian psiko dinamik Freud mengatakan adanya perbedaanindividu dalam kepribadian mengingat drive fundamental merekaberbeda. Perbedaan ini menurut Frued sebagai sebuah pertempuran

55James L. Gibson.,et al, Organizations : behavior, h. 108.

54

antara dua bagian dari kepribadian, id dan superego, yangdimoderatori oleh ego. Id adalah komponen kepribadian yang berisiimpuls agresif dan libinal dimana sistem kerjanya dengan prinsipkesenangan “pleasure principle” (kepuasan dan kesenangan) tanpamempertimbangkan aspek moral. Superego adalah bagian moral darikepribadian manusia yang diserap selama manusia itu tumbuh dangudang nilai-nilai dalam diri manusia termasuk sikap moral yangdibentuk masyarakat atau dengan kata lain superego adalah sensorbaik buruk, boleh tidak, salah benar yang dilakukan oleh doronganego, superego terkait dengan hati nurani dan sering bertentangandengan id. Sedangkan Ego adalah bagian kepribadian yang bertugassebagai pelaksana, kerjanya didunia luar untuk menilai realita danhubungannya dengan dunia untuk mengatur id agar tidakbertentangan dengan superego. Ego berusaha untuk memuaskan idtetapi tidak melanggar norma-norma masyarakat (superego), egobiasanya sebagai intervaning, berkompromi untuk menemukan danmemuaskan id dan superego.

Carl Rogers mendekati kepribadian dengan teori kepribadianhumanistik, teori ini menekankan pertumbuhan individu danaktualisasi diri serta bagaimana pentingnya orang melihat duniamereka dengan segala kekuatan yang mempengaruhi mereka.Pendekatan Rogers digunakan untuk memahami kepribadianhumanistik (orang berpusat). Rogers percaya bahwa drive yangpaling mendasar pada seorang manusia adalah aktualisasi diri,dengan berjuang untuk mewujudkan potensi yang melekatseseorang.

Masing-masing pendekatan teoritis utama meningkatkanpemahaman kita tentang kepribadian. Teori Trait menyediakankatalog yang menggambarkan individu. Teori psiko dinamikmengintegrasikan karakteristik orang dan menjelaskan sifat dinamisdari pengembangan kepribadian. Teori Humanis menekankan pada

55

orang (person) dan pentingnya aktualisasi diri kepribadian. Masing-masing pendekatan ini mencoba menyoroti kualitas yang unik dariindividu yang memengaruhi pola perilakunya.

Berbagai sudut pandang dalam melihat kepribadian,memperkaya khasanah dalam menggambarkan sifat kepribadian,demikian juga dengan metode yang digunakan dalam membahas ciri-ciri kepribadian, ada metode Minnesota Multiphasic PersonalityInventory (MMPI), Myers-Briggs Type Indicatordan Big Five Model.

Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI)adalah Sebuah survei yang banyak digunakan untuk menilaikepribadian, terdiri dari pernyataan seseorang tentang respon benar,palsu, atau tidak bisa mengatakan. Item MMPI meliputi bidang-bidangseperti kesehatan, gejala psiko somatik, gangguan saraf, dansikap sosial, serta banyak dikenal manifestasi neurotik atau psikotikseperti fobia, delusi, dan kecenderungan sadis. Para manajer kurangantusias menggunakan MMPI, mereka melihat MMPI terlaluberorientasi psikologis, terkait dengan psikolog dan psikiater, danlebih pada alat untuk membantu orang dengan masalah.

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), merupakan salahsatu kerangka kepribadian yang paling banyak digunakan. PsikiaterSwiss Carl Jung pada tahun 1920, menganggap orang dapatdikelompokkan ke dalam ekstrovert dan introvert, karena orang padadasarnya memiliki dua dasar mental dalam proses persepsi danpenilaian, yakni ada orang yang mempersepsikan pengindraandengan intuisi, dan ada yang memberikan penilaian denganpemikiran dan perasaan, dari dua dasar mental ini menghasilkanempat dimensi atau ciri kepribadian: (1) introversi/extraversion, (2)mengamati/menilai, (3) penginderaan/intuisi, dan (4) pemikiran/perasaan.

Setelah Jung mengembangkan jenis teori, pada tahun1940-an tim putri ibu Katharine Briggs dan Isabel Briggs-Myers,

56

mengembangkan tes kepribadian dengan100-item pertanyaankepada peserta, tentang bagaimana mereka biasanya merasa ataubertindak dalam situasi tertentu untuk mengukur preferensi padaempat pasang sifat menghasilkan16 jenis yang berbeda. Teskepribadian ini disebut Type Indicator Myers-Briggs (MBTI),pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan bagaimanaorang-orang memfokuskan diri pada (extraversion vsintroversi);memberikan perhatian dan pengumpulkan informasi (penginderaanvsintuitif); proses dan mengevaluasi informasi dan membuatkeputusan (berpikir vsperasaan); dan berorientasi kedunia luar(menilai vs mengamati).

MBTI mengklasifikasikan orang berdasarkan bagaimanamerekalebih memilih untukmemusatkan perhatian mereka,mengumpulkan informasi, prosesdan mengevaluasi informasi, danberorientasi ke dunia luar dirinya. Klasifikasi kepribadian sepanjangdimensi berikut:•Ekstrovert/introvert (Extraversion/Introversion; E atau I). Dimensi

yang mengacu pada bagaimana orang fokus: dalam (introversi)atau di luar(extraversion).

•Merasakan/intuisi (Sensing/Intuiting; S atau N). Dimensi ini mengacupada bagaimana orang mengumpulkan informasi: sangatsistematis (merasakan) atau mengandalkan intuisi (intuisi).

•Berpikir/Merasa (Thinking/Feeling; T atau F). Dimensi ini mengacupada bagaimana orang memilih cara untuk mengambil keputusan;obyektif dan impersonal (berpikir) atau subyektif dan interpersonal(perasaan).

•Menilai/Pasrah (Judging/Perceiving; J dan P). Dimensi ini mengacupada bagaimana orang terlibat dalam kehidupan sehari-harimereka: tegas dan terencana (dalam menilai) atau spontan danfleksibel (dalam mempersepsikan).

57

The"Big Five" Personality Traits, Meskipun ciri-cirikepribadian, kecenderungannya untuk perilaku jangka panjang, terusdicari sejumlah besar ciri-ciri kepribadian, hingga ditemukan lima cirikepribadian inti, yang disebut Model Five-Factor (FFM), The Big Fivejuga telah diperpanjang melalui studi meta-analisis yangmenunjukkan hubungan positif dengan kinerja pegawai (termasuktujuan, harapan, dan percaya) dan kepuasan kerja.

The Big Five Model, merupakan model yang paling diterimasecara luas kepribadian adalah model lima faktor kepribadian.The BigLima faktor kepribadian adalah sebagai berikut:•Ekstraversi (Extraversion). Dimensi ini menyangkut kenyamanan

seseorang dalam membangun hubungan. Individu ekstravert yangramah, banyak bicara, dan tegas. Sedangkan orang introvertcenderung pendiam, pemalu, dan tenang.

•Sikap ramah (Agreeableness). Dimensi ini mengacu pada seberapamudah seseorang bersama orang lain. Sangat menyenangkan,baik hati, kooperatif, hangat, dan percaya.

•Sifat kehati-hatian (Conscientiousness). Dimensi ini adalah ukurandari keandalan seseorang. Orang yang tinggi dalam kehati-hatianakan; bertanggung jawab, bisa diandalkan, gigih, dan berorientasiprestasi.

•Stabilitas emosi (Emotional stability). Dimensi ini menyangkutkemampuan seseorang untuk bertahan dalam stres. Orang yangtinggi kestabilan emosinya akan; tenang, percaya diri, dan aman.Sedangkan mereka yang pengendalian stresnya rendah akan;gugup, cemas, tertekan, dan merasa tidak aman.

•Keterbukaan terhadap pengalaman (Openness to experience).Dimensi terakhir mencakup minat dan daya tarik dengan hal-halbaru. Orang yang terbuka akan kreatif, ingin tahu, dan lebihsensitif.

58

Atribut Kepribadian OBAtribut kepribadian yang dianggap sebagai media utama

dalam meramalkan perilaku dalam organisasi. Atribut yang menjadiindikator kuat dalam perilaku organisasi terkait dengan locus ofcontrol (harapan umum individu mengenai kekuatan yangmenentukan keberhasilan akibat kekuatan internal dan eksternal),Machiavellianism (tingkat di mana seorang individu pragmatis,mempertahankan jarak emosional, dan yakin bahwa hasil lebihpenting daripada proses), self esteem (harga diri; kecenderunganmenjadi arogan, mempunyai rasa kepentingan diri yang berlebihan,membutuhkan pengakuan berlebih, dan mengutamakan diri sendiri),self monitoring (pemantauan diri; kemampuan seseorang untukmenyesuaikan perilakunya dengan faktor situasional eksternal),kecenderungan mengambil risiko, kepribadian tipe A (keterlibatansecara agresif dalam perjuangan terus-menerus untuk mencapailebih banyak dalam waktu yang lebih sedikit dan melawan upaya-upaya yang menentang dari orang atau hal lain), dan kepribadianproaktif (sikap yang cenderung oportunis, berinisiatif, beranibertindak, dan tekun hingga berhasil mencapai perubahan yangberarti).

Sumber kendali (Locus of control), Julian Rotter padatahun 1966 untuk pertama kali mengembangkan konsep locus ofcontrol dengan memberikan gambaran tentang keyakinan seseorangmengenai sumber penentu perilaku. Locus of controladalahsikapindividu yang diperlukan untuk situasi didalam menentukanalasan bagi keberhasilan atau kegagalan.56Perilaku kerja karyawandapat dijelaskan oleh bagaimana karyawan memandang hasil kerjamereka, apakah dikontrol secara internal atau eksternal. Karyawan

56Eric H. Kessler, Management Theory In Action (New York: PalgraveMacmillan, 2010), h. 25.

59

yang merasakan pengendalian internal, mereka merasa bahwasecara pribadi dapat mempengaruhi hasil mereka melaluikemampuan mereka sendiri, keterampilan, atau usaha. Bagikaryawan yang memandang kontrol eksternal merasa bahwa hasilmereka berada di luar kontrol mereka sendiri, mereka merasa bahwakekuatan eksternal seperti keberuntungan atau sulitnya pekerjaanyang mengontrol mereka.57

Rotter menemukan beberapa orang percaya bahwakekuatan mereka bergantung pada tindakan merekasendiri,sementara orang lain percaya bahwa kekuatan merekadikendalikan oleh orang lain dan kekuatan luar. Locus of Control jugabermakna keyakinan yang dimiliki individu bahwa usaha merekauntuk meraih tujuan berada dalam kontrol mereka (internal locus ofcontrol) atau terutama terjadi karena kejadian yang cukup kuat,seperti takdir, kesempatan, atau orang lain (external locus ofcontrol).58

Personal yang memiliki penguat locus of control internalakan memandang dunia sebagai sesuatu yang dapat diramalkan, danperilaku individu turut berperan didalamnya. Tetapi bagi mereka yangmemiliki penguat locus of control eksternal akan memandang duniasecara pasrah sebagai sesuatu yang tidak dapat diramalkan,demikian juga dalam mencapai tujuan sehingga perilaku individutidak akan mempunyai peran didalamnya.59

Internal dan eksternal locus of control megantarkan padapemahaman individu tentang penyebab utama yang mendasariperistiwa dalam / hidupnya. Atau, lebih sederhana: Apakah Anda

57Fred Luthan, Organizational Behavior, h. 174.58Jess Feist and Gregory J. Feist, Theories of Personality (Jakarta: Salamba

Empat, 2011), h. 240-241.59 B. Winner, Theory of Motivation: From Mechanism to Cognition(Chicago:

Markham PublishingCompany, 1972) h. 67.

60

percaya bahwa nasib Anda dikendalikan oleh Anda sendiri maupunkekuatan eksternal (seperti nasib, dewa, atau orang lain yang kuat).

Machiavellianism, merupakan karakteristik dari kepribadianMachiavellianism (Machs) diambil dari nama Niccolo Machiavelli,yang menulis tentang cara mendapatkan dan menggunakankekuasaan. Seorang Machiavellianism tinggi cenderung praktis,menjaga jarak emosional, dan percaya bahwa tujuan dapatmenghalalkan segala cara. Sejumlah penelitian tentang kepribadianmach tinggi dan mach rendah pada hasil-hasil perilaku tertentu,mereka yang mach tinggi lebih banyak memanipulasi, lebih banyakmenang, dan lebih banyak membujuk orang lain dari pada merekaMachs rendah. Namun hasil Mach tinggi ini dikelola oleh faktor-faktorsituasional, Machs tinggi berkembang; (1) ketika mereka berinteraksitatap muka dengan orang lain dari pada secara langsung; (2) ketikasituasi memiliki jumlah aturan dan peraturan minimum, sehinggamemungkinkan untuk improvisasi; dan(3) Machs rendah tergangguoleh keterlibatan emosional dengan mengalihkan perhatian.

Machs tinggi tidak selalu membuat karyawan yang baik,mengingat machs tergantung pada jenis pekerjaan dan apakahpekerjaan mempertimbangkan implikasietis dalam mengevaluasikinerja. Pekerjaan yang membutuhkan keahlian tawar-menawar(seperti negosiasi tenaga kerja) atau bahwa menawarkan hadiahbesar bagi pemenang (seperti dalam penjualan ditugaskan), Machstinggi akan produktif. Akan tetapi jika tidak bisa menghalalkanberbagai cara, karena ada standar perilaku, atau jika tiga faktorsituasional turut mempengaruhi, maka kemampuan kita untukmemprediksi kinerja Mach tinggi akan sangat dibatasi.

Harga diri (self esteem), orang akan berbeda dalam tingkatsuka atau tidak suka pada dirinya sendiri. Penelitian tentang hargadiri (self esteem/SE) menawarkan wawasan menarik bagi perilakuorganisasi. Seseorang yang memiliki SE tinggi percaya bahwa

61

mereka memiliki kemampuan untuk suksesdi tempat kerja. Individudengan harga diri yang tinggi akan mengambil lebih banyak risikodalam pekerjaan dan lebih cenderung memilih pekerjaan yang tidakkonvensional dari pada orang dengan SE rendah. SE tinggi jugacenderung melihat secara positif saat berhadapan dengankegagalan.

Temuan yang dapat digeneralisasikan pada harga diri (SE)adalah bahwa SE rendah, lebih mudah dipengaruhi oleh faktoreksternal dari pada SE tinggi. SE Rendah tergantung padapenerimaan evaluasi positif dari orang lain. Akibatnya, mereka lebihmungkin dibandingkan SE tinggi untuk meminta persetujuan dariorang lain dan lebih rentan terhadap sesuai dengan keyakinan danperilaku orang yang mereka hormati. Dalam posisi manajerial, SErendah cenderung untuk peduli dengan menyenangkan orang lain,karena itu, SE rendah cenderung untuk mengambil tindakan tidakpopuler, berbeda dengan SE tinggi.

Pemantauan diri (self monitoring), personal yang lebihmampu memperhatikan lingkungan eksternal dan memberikantanggapan yang sesuai, karakteristik yang demikian dikenal sebagaipemantauan diri. Individu yang tinggi dalam pemantauan diri, memilikikemampuan yang cukup dalam menyesuaikan dan beradaptasi atasperilaku mereka terhadap situasi dimana mereka berada. Merekasangat peka terhadap isyarat eksternal dan dapat berperilakuberbeda dalam situasi yang berbeda. Pemantauan diri yang tinggimampu menyajikan kontradiksi mencolok antara kepribadian publikdan diri pribadi mereka. Pemantauan diri yang rendah tidak dapatmenyamarkan diri mereka dengan cara yang sama. Merekacenderung untuk menampilkan posisi sejati mereka dalam bersikap disetiap situasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa personal denganpemantauan diri yang tinggi cenderung lebih dekat dengan perilaku

62

orang lain dan lebih mampu menyesuaikan diri dari pada person yangpemantauan diri rendah. Selain itu, manajer yang memilikipemantauan diri yang tinggi cenderung lebih mobile dalam karirmereka dan menerima lebih promosi (baik internal maupun lintasorganisasi). Pemantauan diri yang tinggi lebih mungkin untuk menjadipemain tinggi dan lebih mungkin untuk menjadi pemimpin.

Pengambil Risiko (Risk-Taking), pengambilan risiko tinggidalam membuat keputusan lebih cepat dan kurang menggunakaninformasi dalam membuat pilihan mereka dari pada merekapengambilan risiko rendah. Meski akurasi keputusan adalah samauntuk kedua kelompok. Tetapi perlu diingat dalam pengambilankeputusan juga harus mempertimbangkan kecocokan denganpekerjaan tertentu. Misalnya, pengambilan keputusan tinggi mungkinmenyebabkan kinerja yang lebih tinggi untuk pedagang sahamdisebuah perusahaan pialang karena jenis pekerjaan menuntut cepatpengambilan keputusan. Di sisi lain, kesediaan untuk mengambilrisiko tidak akan cocok untuk seorang akuntan yang melakukan auditkegiatan. Organisasi juga mengirim pesan tentang bagaimanabanyak risiko yang ditoleransi. Beberapa manajer menyampaikankepada karyawan bahwa mereka akan dihukum jika merekamengambil risiko yang gagal.

Kepribadian Tipe A dan Tipe B, Orang-orang yangkompetitif dan tampaknya selalu dikejar waktu, itu menunukkanbahwa mereka memiliki tipe kepribadian A. Seorang individu dengantipe kepribadian A secara agresif terlibat dalam pergulatan kronis dantanpa henti untuk mencapai beberapa hal yang lebih banyak dalamwaktu yang singkat dan kurang waktu, jika diperlukan untukmelakukannya dengan melawan hal-hal lain atau orang lain.Sifat Tipe Aa. Selalu cepat dalam bergerak, berjalan, dan makan.

63

b. Merasa tidak sabar dengan tingkat sebagian besar peristiwa yangterjadi.

c. Berusaha untuk berpikir atau melakukan dua atau lebih aktivitassekaligus.

d. Tidak dapat menikmati waktu luange. Terobsesi dengan angka, mengukur keberhasilan mereka dengan

berapa hasil yang diperoleh.Berbeda dengan kepribadian tipe A, personal dengan tipe B

berkepribadian berbalik dari tipe A. Jenis tipe B tidak dadasaridengan keinginan untuk mendapatkan sejumlah hasil barang atauberpartisipasi dalam serangkaian peristiwa yang terus menurun dariwaktu ke waktu.Sifat Tipe Ba. Tidak pernah merasa terburu oleh waktu dengan ketidaksabaran

yang menyertainya.b. Merasa tidak perlu untuk menampilkan atau mendiskusikan

prestasi mereka atau apa yang sudah tercapai,kecuali situasimenuntut untuk memaparkan prestasi.

c. Bermain untuk menyenangkan dan relaksasi, bukan untukmenunjukkan superioritas mereka.

d. Dapat bersantai tanpa merasa bersalah.Kepribadian dengan Tipe A sering tidak sabar, terburu-buru,

kompetitif, dan bermusuhan, sifat-sifat ini cenderung muncul ketikaperson yang bertipe A dihadapkan pada stres atau challenge. Tipe Amerupakan tipe pekerja cepat karena mereka menekankan kuantitasatas kualitas. Pada tingkat manajerial, manajer dengan tipe Amenunjukkan daya saing mereka dengan jam kerja yang panjangdan, tak jarang, membuat keputusan yang tidak populer karenamereka membuat keputusan terlalu cepat. Person tipe A juga jarangkreatif, karena keprihatinan mereka dengan tuntutan kuantitas dankecepatan, mereka bergantung pada pengalaman masa lalu ketika

64

menghadapi masalah. Mereka tidak akan mengalokasikan waktuyang diperlukan untuk mengembangkan solusi unik untuk masalahbaru. Mereka jarang bervariasi dalam respon mereka terhadaptantangan yang ada di lingkungan mereka, sehingga perilaku merekalebih mudah di prediksi dari pada tipe B.

Kedua tipe diatas bukan suatu ukuran keberhasilanpersonal, keberhasilan tentunya disesuaikan dengan tuntutanpekerjaan yang ada. Seorang tipe A dengan kecenderungan pekerjakeras dan tipe B orang yang bijaksana karena kehati-hatiannya,namun sesungguhnya bagaimana kuantitas dan kualitas hasilkerjanya. Keduanya juga disesuaikan dengan kompleksitaspekerjaan.

Kepribadian proaktif (Proactive Personality), personalyang secara aktif mengambil inisiatif untuk memperbaiki keadaanmereka saat ini atau membuat sesuatu baru sementara yang lainduduk pasif tanpa bereaksi terhadap situasi. Kepribadian personproaktif mengidentifikasi setiap peluang, penuh inisiatif, mengambiltindakan, dan bertahan sampai perubahan yang berarti terjadi.Mereka menciptakan perubahan positif di lingkungan mereka,terlepas dari kendala atau hambatan.

Person dengan kepribadian proaktif merupakan bentukperilaku yang diinginkan banyak organisasi, kepribadian proaktifcenderung lebih dilihat sebagai pemimpin dan mungkin bertindaksebagai agen perubahan dalam organization. Kepribadian proaktiflainnya bisa positif atau negatif, tergantung pada organisasi dansituasi. Perilaku proaktif lainnya dalam bentuk menentang status quoatau menyuarakan ketidak senangan mereka ketika situasi tidakmenyenangkan. Kepribadian proaktif memungkinkan person untukkeluar dari organisasi dan membangun bisnis baru, memungkinkansukses dalam berkarir, dan lainnya.

65

b. EmosiSebuah konsep yang dipopulerkan oleh Daniel Goleman

yang mengacu pada kemampuan kita untuk mengenali perasaan kitasendiridan orang lain, untuk memotivasi diri kita sendiri, dan untukmengelola emosi dalam diri kita sendiri dan dalam hubungan kita.60

Lebih lanjut Goleman mengklaim bahwa emosi kita memainkan peranyang lebih besar dalam pikiran, pengambilan keputusan dankeberhasilan individu dari pada yang lainnya. Skinner mendefinisikanemosi sebagai kecenderungan untuk berperilaku dengan caratertentu, karena beberapa peristiwa eksternal.61

Langton dan Robbins mengatakan Emosi adalah perasaanintens yang diarahkan pada seseorang atau sesuatu obyek. Emosiadalah reaksi terhadap suatu objek; emosi tidak abadi dan bukan ciri-ciri kepribadian. Seseorang menunjukkan emosi saat: bahagiatentang sesuatu, marah pada seseorang, takut sesuatu. Sedangkanmoods (suasana hati) merupakan sisi lain dari emosi yang tidakdiarahkan pada suatu objek. Emosi bisa berubah menjadi suasanahati ketika seseorang kehilangan fokus pada objek kontekstual.Misalnya seorang rekan mengkritik diri kita tetang gaya bicara,kemudian kita marah maka itulah emosi sebagai respon atas obyekseorang rekan. Namun bila suatu hari seseorang kehilangansemangat yang tidak disebabkan respon dari suatu obyek makaseseorang tersebut mengalami peristiwa tunggal bukan emosi,kondisi seseorang yang demikian lebih kepada ketidak stabilan diri(tidak normal), dan kondisi semacam ini disebut suasana hati.

Peneliti mendekati enam bentuk emosional yang universal,yaitu: Bahagia, Kejutan, Takut, Sedih, Marah, Jijik (Happiness,

60John Middleton, Organizational Behavior, United Kingdom, CapstonePublishing, 2002, h. 79.

61Robert B. Ewen, An introduction to theories of personality, New Jersey,Lawrence Erlbaum Associates, Inc, 2003, h. 321.

66

Surprise, Fear, Sadness, Anger, Disgust), kontinum ekspresi dariemosi tersebut terkadang sulit dibedakan bila dilihat dari ekspresiwajah, misalnya ekspresi bahagia dan kejutan.

Emosi dan suasana hati sangat ditentukan oleh pengaruhobyek kontekstual, dari istilah emosi dan suasana hati, ternyata istilahpengaruh memiliki peran yang sangat penting diantara emosi dansuasana hati. Pengaruh mencakup kisaran yang luas dari perasaanyang dialami manusia. Pengaruh juga sangat berperan dalammenentukan emosi tenaga kerja, dalam mencurahkan kemampuanfisik dan kognitif mereka ditempat kerja.

Memahami emosi ditempat kerja merupakan hal yang positif,mengingat orang yang mengetahui emosi dirinya dan emosi oranglain akan lebih efektif dalam bekarja. Beberapa hasil penelitianmenunjukkan bahwa emosi dipengaruhi oleh kondisi tempatkerjayang positifatau negatif. Studi lain menemukan bahwa ketikapara pemimpin berada dalam suasana hati yang positif, individumengalami suasana hatiyang lebih baik, dan kelompok memilikisuasana hati yang lebih positif, maka pada kondisi semacam ini lebihmudah untuk mengkoordinasikan tugas-tugas dan sedikit usahaketika mereka melakukan pekerjaan.Emotional Intelligence

Psikolog Daniel Goleman (Gibson dkk) mengatakanpembahasan konsep kecerdasan emosional (emotionalintelligence/EQ). EQ seseorang mengacu pada kemampuan untuksecara akurat memahami, mengevaluasi, mengungkapkan, danmengatur emosi dan perasaan. Emosi sulit untuk diukur, tetapiGolomen menunjukkan bahwa ada lima komponen EQ: pengaturandiri, kemampuan mengendalikan kecemasan, mengontrol impulsif(perilaku tiba-tiba berubah), dan bereaksi secara tepat kemarahan;motivasi, semangat untuk bekerja yang melebihi alasan uang ataustatus; empati, kemampuan merespon perasaan yang tak terucapkan

67

dari orang lain; kesadaran diri, kesadaran pribadi atau individualitas;dan keterampilan sosial, kemampuan untuk mengelola hubungan danmembangun jaringan.

Senada dengan Goleman, emotional intelligence dikatakanLangton dan Robbins EI mengacu pada berbagai macam nonketerampilan kognitif, kemampuan, dan kompetensi yangmemengaruhi kemampuan seseorang untuk berhasil dalammenghadapi tuntutan dan tekanan lingkungan. Mereka mengatakanEI terdiri dari lima dimensi:•Kesadaran diri (Self-awareness), menyadari apa yang dirasakan, hal

ini ditunjukkan oleh kepercayaan diri, penilaian diri yang realistis,dan rasa mencela diri sendiri.

• Mengelola diri (Self-management), Kemampuan untuk mengelolaemosi dan dorongan diri sendiri, ini ditunjukkan dengankepercayaan dan integritas, kenyamanan dengan ambiguitas, danketerbukaan untuk perubahan.

•Motivasi diri (Self-motivation), Kemampuan untuk bertahan dalammenghadapi kemunduran dan kegagalan. Dapat dilihat daridorongan yang kuat untuk mencapai sesuatu, optimisme, dankomitmen yang tinggi pada organisasi.

•Empati (Empathy), Kemampuan untuk merasakan perasaan oranglain, hal ini ditunjukkan oleh keahlian dalam membangun danmempertahankan bakat, sensitivitas lintas budaya, dan pelayanankepada kliendan pelanggan.

•Keterampilan sosial (Social skills), Kemampuan untuk menanganiemosi orang lain. Hal ini ditunjukkan oleh persuasi, dan keahliandalam membangun dan memimpin kelompok dan tim.

68

VI. PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambilan Keputusan merupakan sebuah prosespenyelesaian masalah dan komunikasi untuk menyelesaikanpermasalahan. Keputusan tidak selalu mengikuti tahapan rasional,tetapi terkadang mengikuti apa yang dapat dipersepsikan dari setiapstimulan yang diterima, karena itu perlu terlebih dahulu mengetahuibagaimana proses-proses persepsi mempengaruhi pengambilankeputusan.

a. PersepsiPersepsi seseorang dapat berbeda antara satu dengan yang

lainnya dalam melihat suatu kenyatan obyektif, meski persepsi tidakselalu berbeda, tetapi kerap dijumpai ketidak sepakatan. Persepsimenurut Robbins adalah sebagai proses yang digunakan individuuntuk mengorganisasi dan menafsirkan kesan indrawi mereka untukmembuat makna kepada lingkungan mereka. Demikian juga Gibsondkk mendefinisikan persepsi sebagai Proses dimana seorang individumemberi makna terhadap lingkungan. Ini melibatkanpengorganisasian dan menafsirkan berbagai rangsangan menjadipengalaman psikologis.62Luthan mengatakan persepsi adalah proseskognitif yang sangat kompleks yang menghasilkan gambar yang unikdi dunia, gambar yang mungkin sangat berbeda darikenyataan.63Sedangkan Harris dan Hartman mengatakan persepsiadalah pengalaman sensorikdi mana seorang individu mengamatiperilaku, acara, atau kondisi; membentuk interpretasi faktor yangdiamati; mengembangkan sikap; dan memungkinkan pengamatan

62 James L. Gibson.,et al, Organizations : behavior, h. 94.63Fred Luthan, Organizational Behavior, h. 135.

69

diolah menjadifaktormempengaruhitingkah lakunya.64 Dengandemikian persepsi dapat dikatakan sebagai proses dimana individumerespon setiap stimulan dari lingkungannya, menginterpretasikanpengalaman psikologis yang membentuk perilaku.

Bagaimana seseorang mempersepsikan lingkungannyadapat di gambarkan dalam bentuk proses persepsi sebagai berikut:

Gambar proses persepsi tersebut menunjukkan bagaimanasubproses yang satu dengan lainnya saling berhubungan. Subprosesyang pertama adalah stimulus atau situasi yang hadir, dimanapersepsi dimulai ketika seseorang dihadapkan pada stimulus atausituasi. Kemudian ada konfrontasi terhadap stimulus langsung ataudengan total lingkungan fisik dan sosial budaya. Misalnya bagaimanaseorang mahasiswa berhadapan dengan dosen dan lingkungansekitarnya. Dari contoh tersebut mahasiswa atau dosen memulaiproses persepsi, disini merupakan situasi stimulus berinteraksidengan orang tersebut.

64O. Jeff Harris dan Sandra J. Hartman, Organizational Behavior, BestBusiness Books, The Haworth Press, Inc, New York, h. 175.

70

Bila dua subproses tersebut sebagai interaksi antara situasi-orang, ada proses kognitif internal (registrasi), interpretasi, danumpan balik. Selama fenomena pendaftaran (registrasi), mekanismefisiologis (sensorik dan saraf) dipengaruhi oleh; kemampuan fisiologisdalam mendengar dan melihat yang akan mempengaruhi prosespersepsi. Interpretasi adalah aspek kognitif yang paling signifikan daripersepsi, sebagai proses psikologis lain yang akan mempengaruhiinterpretasi terhadap situasi. Misalnya dalam sebuah kampusmahasiswa dalam menginterpretasi situasi lingkungannya sangatditentukan oleh proses pembelajaran, motivasi dan kepribadianmereka. Dari subproses interpretasi akan menjadi umpan balik(feedback) kinestetik (tayangan sensorik dari otot) yang membantupara mahasiswa merasakan proses perkuliahan dalam diskusi kelas.Umpan balik psikologis yang dapat mempengaruhi persepsimahasiswa adalah mengangkat alis kening, anggukan atauperubahan infleksi suara. Dari interpretasi ini muncul reaksi atauperilaku, baik perilaku tertutup maupun terbuka, perilaku ini menjadibagian penting dari perilaku organisasi. Hasil akhir dari persepsi,misalnya seorang mahasiswa dapat memahami dengan cepat ataulambat (perilaku terbuka) atau membuat evaluasi diri (perilakurahasia). Sub-sub proses tersebut sangat kompatebel dalammembentuk perilaku.

Berbeda dengan Luthan dalam menggambarkan prosesinterpretasi seseorang terhadap lingkungan sebagai stimulan,menurut Langton dan Robbins mengatakan bahwa prosesinterpretasi (persepsi) seseorang dipengaruhi oleh karakter pribadiseseorang (perseptor), faktor-faktor tersebut : faktor perseptor (diriseseorang: sikap, motiv, minat, pengakuan, harapan), faktor target(hal baru, gerak, suara, ukuran, latar belakang, kedekatan), danfaktor situasi (waktu, aturan kerja, aturan sosial). Secara skematik

71

faktor yang mempengaruhi persepsi seseorang dapat di gambarkansebagai berikut:

Sumber: Nancy langton & Stephen P. RobbinsPerseptor, dimaksudkan jika seorang individu "perseptor"

melihat sesuatu "target" dan mencoba untuk menafsirkan apa yangdia lihat, maka dalam interpretasik target yang dilihat akan sangatdipengaruhi oleh karakteristik pribadi perseptoritu. Misalnyaseseorang membeli jenis handphone (HP) merek tertentu, makaketika melihat orang lain menggunakan HP jenis yang sama adaperasaan orang lain memiliki penilaian yang sama tentang HP sepertidirinya. Ini adalah contoh bagaimana faktor-faktor yang berhubungandengan perasa mempengaruhi apa yang dia merasakan.

72

Banyak faktor yang mempengaruhi persepsi kita, sepertisikap kitadanmotif, kepentingan, dan pengalaman masa lalu akanmembentuk perseptor dalam memandang sebuah kejadian (event).Kita sering menafsirkan perilaku orang lain berdasarkan karakteristikdiri kita sendiri, bila melihat orang yang jujur merasa orang lainbanyak yang tidak jujur atau sebaliknya bila melihat orang yang tidakjujur maka yang lain jujur. Harapan juga dapat mendistorsi persepsikita tentang apa yang kita lihat, misalnya ketikaa mengharapkanmenjadi dokter maka kaya dan pintar dan lainnya. Dengan demikianpersepsi cenderung bervariasi antar lintas budaya.

Karakteristik Sebuah target dapat mempengaruhi apa yangseseorang rasakan. Orang dengan karakteristik yang keras lebihcenderung dilihat di dalam kelompok daripada yang tenang, jugadengan individu yang sangat menarik atau tidak menarik, hal baru,gerak, suara, ukuran, dan atribut lain dari bentuk target yang kitadapat melihatnya. Target yang terisolasi kita tidak dapat melihatnya,dan kedekatan target juga dapat mempengaruhi persepsi.

Situasi, Konteksdi mana kita melihat benda-benda atauperistiwa yang penting. Elemen-elemen di dalam lingkungan sekitarkita akan turut mempengaruhi persepsi kita. Misalnya, pakaian olahraga sesungguhnya tepat ketika kita berolah raga, tetapi menjaditidak tepat ketiga untuk mengikuti perkuliahan.

Dari contoh tersebut kita memiliki interpretasi yang berbedaterhadap pakaian dalam konteks situasi, artinya konteks situasi yangkita lihat mempengaruhi persepsi kita. Obyek atau peristiwa darisuatu konteks situasi dapat mempengaruhi perhatian, bisakarenalokasi, cahaya, panas, atau sejumlah faktor situasional.Dengan demikian, adalah mungkin untuk mengatakan kebenarandidasarkan atas apa yang kita lihat dan rasakan, dari pada faktaobjektif. Misalnya, sebuah penelitian baru-baru ini membandingkanbagaimana para manajer perempuan yang dirasakan, tergantung

73

pada apakah mereka memakai sepatu datar, celana panjang, dansepatu hak tinggi, rok ketat, dan berpotongan blus rendah. Pebisnisperempuan yang mengenakan pakaian seksiyang dianggap tidakkompeten, karena dianggap, bila seorang manajer perempuan yangpenampilannya menekankan keseksian tubuhnya menimbulkanemosi yang lebih positif, emosi negatif, dan persepsi kompetensikurang pada skala penilaian subjektif dan kecerdasan kurang padaskala obyektif.

Teori AtribusiTeori atribusi menjelaskan bagaimana kita menilai orang

berbeda, tergantung pada penyebab atribut perilaku tertentu kita.Teori ini menunjukkan bahwa ketika kita mengamati perilakuseseorang, apakah seseorang bertanggung jawab atas perilaku(penyebabnya adalah internal), atau apakah ada penyebab perilakuseseorang berasal dari luar seseorang (penyebabnya adalaheksternal). Maka ketika kita mengamati perilaku seseorang apakahperilaku itu disebabkan internal atau eksternal.

Penyebab perilaku internal diyakini berada di bawah kendalipribadi individu; yaitu, orang yang memilih untuk terlibat dalamperilaku. Sedangkan penyebab perilaku eksternal diyakini hasil daripenyebab luar; yaitu, orang tersebut tidak memiliki kontrol atastindakannya dan dipaksa masuk ke dalam perilaku oleh situasi.Misalnya,kita menunggu dosen atau mahasiswa yang terlambat hadirdalam perkuliahan, kita bisa bayangkan tentang alasan perilakuapakah internal atau eksternal penyebab keterlambatan. Alasaninternal yang mungkin atas keterlambatan karena belajar hinggamalam dan ketiduran hingga bangun kesiangan. Untuk alasanatribusi eksternal seperti dalam hal bahwa ada kecelakaan lalu lintas,dan jalan raya macet.

74

Attribution Theory

Bagaimana atribusi dapat terdistorsi, salah satu temuanyang menarik dari teori atribusi dalah bahwa ada kesalahan atau biasyang mendistorsi atribusi. misalnya, ada bukti substansial bahwaketika kita menilai perilaku orang lain, kita cenderung lebihmenekankan padafaktor internal atau pribadi dan kurang penekananpada faktor eksternal.Disini kesalahan fundamental atribusi(fundamental attribution error) dimana berkecenderungan untukmeremehkan pengaruh faktor eksternal dan melebih-lebihkanpengaruh faktor internal ketika membuat penilaian tentang perilakuorang lain.

Penelitian menunjukkan bahwa seseorang cenderungmelebih-lebihkan perilaku baik diri mereka sendiri dan meremehkanperilaku baik dari orang lain. Kondisi ini disebut bias diri sendiri (self-serving bias), bias ini ketika kita menilai diri kita sendiri, yang berartibahwa ketika kita berhasil, kita lebih cenderung untuk percaya itu

75

karena faktor internal, seperti kemampuan atau usaha sendiri, tetapiKetika kita gagal, akan menyalahkan faktor eksternal, seperti faktorkeberuntungan. Secara umum, orang cenderung percaya bahwaperilaku mereka sendiri lebih positif dari perilaku orang-orang disekitar mereka, disini yang diperlukan adalah bagaimana membantudan mengarahkan perilaku mereka pada masa depan.

Persepsi SelektifKarena kita tidak mungkin dapat menyerap segala sesuatu

yang kitalihat, maka kita terlibat dalam persepsi selektif. Persepsiselektif (selective perception) interpretasi selektif seseorang atas apayang mereka lihat berdasarkan kepentingan mereka, latar belakang,pengalaman, dan sikap orang tersebut. Cara kerja selektif sebagaijalan pintas dalam menilai orang lain dilakukan karena keterbatasankita dalam menyerap semua yang kita lihat, kita hanya mengambilsepotong-sepotong, potongan-potongan inipun tidak dipilih secaraacak, tetapi kita pilih secara selektif sesuai dengan kepentingan, latarbelakang, pengalaman, dan sikap orang tersebut.

Misalnya, ketika kita dalam diskusi kelas saat bersamaankita lebih terkonsentrasi pada gatget seluler untuk memperbarui ataumenerima pesan, maka ketika minggu depan ada ujian tengah danbahan ujian diambil dari topik diskusi tersebut, maka kita akanmempersiapkan diri dengan mencari-tema-tema yang kita duga akanmuncul dalam soal ujian dengan mencari bahan secara cepat, saatkita mencari-cari tema yang mungkin muncul dalam soal ujian disinisubyektifitas akan muncul dan bias tidak akan terhindarkan, artinyakita lebih menempuh jalan perilaku internal dengan mengabaikanfaktor eksternal.

76

Efek HaloKetika kita menilai seseorang dengan karakteristik tunggal

seperti didasarkan pada ketampanan, kecantikan, kecerdasan,penampilan, loyalitas, disini kita terjebak pada efek halo (halo effect),efek halo sebagai penggambaran kesan umum individu yang didasarkan pada karakteristik tunggal. Misalnya ketika ada dosenmenjelaskan satu tema perkuliahan dan mahasiswa diberi instruksiuntuk memberikan penilaian maka jika mahasiswa memberikan skornilai dengan sifat tunggal seperti antusias dosen dalammenyampaikan materi diberi skor tinggi dan mungkin dalammemberikan skor mahasiswa melihat dosen dalam menyampaikankurang antusias meskipun dosen tersebut tenang, berpengetahuan,berkualitas, tetapi karena penyampaiannya kurang semangat makamahasiswa memberi skor rendah.

Efek kontrasEfek kontras (contrast effects ) merupakan konsep bahwa

reaksi kita terhadap seseorang sering dipengaruhi oleh orang lain.Misalnya ketika kita melihat seseorang dengan anak kecil maka kitaakan memberi reaksi lebih baik.Proyeksi

Sangat mudah bagi kita menilai orang lain jika kitaberasumsi bahwa mereka mirip dengan kita. Misalnya,kitamenginginkan perilaku jujur dan tanggung jawab dan saat mencaripekerja kita juga menginginkan orang yang jujur dan bertanggungjawab, sehingga ketika melihat orang dengan karakteristik yang samasegara diambil dan dipekrjakan. Kecenderungan semacam inisebagai atribut karakteristik mereka sendiri untuk orang yang lainnyayang disebut proyeksi (projection), dan yang demikian dapatmendistorsi persepsi.Seteriotip

77

Ketika kita menilai seseorang berdasarkan persepsi kitatentang kelompok yang ia miliki, maka kita menggunakan jalan pintasyang disebut stereotip (stereotyping). Stereotip berbeda dengan efekhalo, bila efek halo didasarkan pada karakteristik tunggal individu,maka steriotip didsarkan pada keanggotaan individu dalam suatukelompok tertentu.

PrasangkaPrasangka (prejudice) adalah Ketidaksukaan pada

seseorang atau kelompok berdasarkan steriotip khusus yang merekamiliki. Misalnya, seseorang mungkin tidak menyukai orang ataukelompok dilihat dari agamanya, negara, ras, usia, suku. Seseorangtidak mau bekerja dengan orang yang berbeda etnis. Prasangka yangdemikian dapat mengakibatkan konsekuen sinegatif di tempatkerjadan menyebabkan diskriminasi.Self-Fulfilling Prophecy

Self-fulfilling prophecy (memenuhi ramalan diri) adalahSebuah konsep yang mengusulkan seseorang akan berperilakudengan cara yang konsisten dan dianggap oleh orang lain. Istilahmemenuhi ramalan atau efek Pygmalion telah berevolusi untukmengkarakterisasi fakta bahwa harapan masyarakat menentukanperilaku mereka. Dengan kata lain, jika seorang manajermengharapkan hal-hal besardari orang-orang, mereka tidak mungkinmengecewakannya. Demikian pula, jika seorang manajermengharapkan orang untuk melakukan minimal, mereka akancenderung berperilaku minimal sehingga memenuhi harapan merekasecara rendah. Hasilnya kemudian adalah bahwa harapan menjadikenyataan.

78

VII. KONSEP-KONSEP DASAR MOTIVASI

Motivasi sesungguhnya sebagai sumber inspirasi, mengingatmotivasi yang bersumber dari dalam diri, yakni dalam bentuk inspirasidiri. Proses inspirasi ini dipelihara sehingga menjadi penggerak bagiseseorang untuk tujuan mereka. Bahkan Murray mengatakan bahwa"motivasi adalah inti dari bisnis dan motivasi selalu mengacu padasesuatu dalam organisme”.65 Motivasi begitu penting selain sebagaisumber inspirasi bagi setiap individu, menjadi penggerak individu,dan inti dari setiap individu dalam mencapai tujuan dan bisnisnya.

A. Pengertian MotivasiMotivasi kata yang sering kita dengar tetapi tidak mudah

untuk membuat kesepakatan dalam mendefinisikan motivasi, lebihdari seratus definisi tentang motivasi yang berbeda, diantaranya,DwightD. Eisenhower mengatakan motivasi adalah seni membuatorang melakukan apa yang ingin mereka lakukan, karena merekaingin melakukannya.66Motivasi juga didefinisikan sebagai kekuatan didalam diri seseorang yang mempengaruhi arah perilaku, intensitas,dan ketekunan secara sukarela.67 Golembiewski mengatakanmotivasi dimaksudkan sejauh mana seseorang digerakkan ataudibangkitkan untuk mengeluarkan usaha dalam mencapai suatutujuan dan Motivasi kerja mengacu pada berapa banyak orangmencoba untuk bekerja keras dan baik dengan gairah, arah, dan

65 Duane P Schultz dan Sydney Ellen Schultz, Theories of Personality,United States of America, Thomson Learning, Inc., 2005, h. 200.

66 John Baldoni, Great Motivation Secrets of Great Leaders, United Statesof America, McGraw-Hill, 2005, h. 17.

67Steven L. McShane dan Mary Ann Von Glinow, Organizational Behavior,McGraw-Hill Companies, Inc, 2010, h. 34.

79

ketekunan dalam pengaturan kerja.68 Luthan mendefinisikan motivasisebagai faktor internal dan eksternal yang menyebabkan seorangindividu terlibat dalam perilaku terkait pencapaian tujuan. Motivasidapat mempengaruhi intensitas, arah, dan ketekunan seseorangdalam bekerja menuju Intensitas goal.

Motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yangmendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatantertentu guna mencapai tujuan.69 Motivasi juga berarti sebagai faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang yang menggerakkanmengarahkan prilakunya untuk memenuhi tujuan tertentu.70 Dalambuku lain juga disebutkan Motivasi adalah kesediaan untukmelakukan tingkat usaha yang tinggi guna mencapai sasaran-sasaran organisasi sebagaimana dipersyaratkan oleh kemampuanusaha tersebut untuk memuaskan sejumlah kebutuhan individu.71

Motivasi juga merupakan salah satu topik yang paling sering ditelitidalam Prilaku Organisasi, juga sebagai proses yang ikut menentukanintensitas, arah, dan ketekunan individu dalam usaha mencapaisasaran.72 Dari pengertian-pengertian tersebut dapat ditarikkesimpulan bahwa motivasi adalah suatu potensi pengerak internaldan eksternal dengan intensitas, arah, dan ketekunan dalam diriseseorang secara sukarela sehingga mengarahkan perilakuseseorang tersebut pada pencapaian tujuan.

68 Robert T. Golembieswski, Handbook of Organizational Behavior,Harrisburg Middletown, Pennsylvania, h. 20.

69Reksohadiprodjo Sukanto, Organiasi Perusahaan, edisi Ke-2, BPFE-Yogyakarta, 2001, halm.252

70 Gitosudarmo Indriyo dan I Nyoman Sudita, Prilaku Keorganisasian, edisiPertama, bpfe-yagyakarta,2000, halm.28

71 Robbins Stephen P. dan Coulter Marry, Manajemen, PT. Prehalindo,Jakarta:1999, halm. 47

72 Robbins Stephen P, Prilaku Organisasi, edisi Kesepuluh, Indeks: 2006,halm. 213

80

B. Memahami Kebutuhan IndividuMemahami jenis dan derajat motivasi seseorang juga harus

mencoba untuk meningkatkan tingkat motivasi yang ditunjukkanseseorang dalam keberagaman dan dalam banyak haltak terduga.Bila motivasi sebagai bentuk kesediaan segala upaya untuk suatutujuan organisasi dengan mengkondisikan kemampuan untukmemenuhi kebutuhan individu. Kebutuhan dapat dimaknai sebagaisuatu keadaan internal yang menyebabkan hasil-hasil tertentutampak menarik. Gibson dkk mengatakan Kebutuhan adalahkurangnya sesuatu yang bernilai dalam diri individu pada titik waktutertentu. Kekurangan bisa dalam bentuk; kekurangan fisiologis(misalnya, kebutuhan untuk makanan), psikologis (misalnya,kebutuhan untuk harga diri), atau sosiologis (misalnya, kebutuhanuntuk interaksi sosial). Kebutuhan sebagai energi atau pemicu yangmemanifestasikan perilaku, dengan implikasinya adalah bahwa ketikakebutuhan (kekurangan) terjadi pada individu, maka individu akanberusaha untuk memenuhi kebutuhan tersebut dan lebih mudahterhadap upaya motivasi.

Kebutuhan sebagai kekuatan yang diarahkan pada tujuanyang mengerakkan orang. Kebutuhan adalah kekuatan motivasiemosi yang disalurkan menuju tujuan tertentu untuk memperbaikikekurangan atau ketidak seimbangan.73 Kebutuhan merupakan salahsatu aspek psikologis yang menggerakkan mahluk hidup dalamaktivitas-aktivitasnya dan menjadi dasar (alasan) bagi setiap individuuntuk berusaha. Seseorang (manusia) bekerja pada dasarnyadiarahkan pada pemenuhan kebutuhan untuk mencapai tujuan,demikian juga kebutuhan manusia sehari-hari selama hidupnyamenjadi faktor penggerak untuk mencapainya.

73Steven L. McShane dan Mary Ann Von Glinow, Organizational. h. 134.

81

Pemenuhan kebutuhan seseorang menjadi faktor penggerak(drive) menghasilkan emosi, dan dasar kebutuhan pengalamanemosional yang disalurkan menuju tujuan yang diinginkan untukmengatasi sumber emosi. Drive sebagai kebutuhan karakteristikbawaan yang mengarahkan pada kekurangan atau mempertahankankeseimbangan internal dengan menghasilkan emosi yang memberienergi bagi individu, drive sebagai penggerak utama perilaku karenadrive menghasilkan emosi, yang menempatkan seseorang dalamkondisi siap untuk bertindak atas lingkungan mereka, karena itu drivememainkan peran sentral dalam motivasi.

Dengan demikian dapat dimaknai seseorang yangtermotivasi sesungguhnya dalam keadaan tegang, untukmengembalikan dalam kondisi normal, seseorang harusmengeluarkan upaya. Semakin tegang seseorang akan semakintinggi upayanya, jika upaya yang dilakukan berhasil maka upaya itumenghantarkan pada pemenuhan kebutuhan, bersamaan denganpemenuhan kebutuhan ketegangan akan menurun. Perlu diingatsemua orang memiliki drive yang sama, tetapi mereka tidak memilikiemosi yang sama, seperti dalam merasakan kesepian, rasa ingintahu, atau kemarahan, juga kebutuhan dalam situasi yang sama akanberbeda.

Konsep diri (kepribadian dan nilai-nilai), norma sosial, danpengalaman masa lalu dapat memperkuat gerakan atau menekanemosi, sehingga dapat memberikan kekuatan dan menurunkankebutuhan. Misalnya mereka yang biasanya sangat ramah memilikipengalaman kebutuhan yang kuat untuk berinteraksi sosial,sedangkan orang-orang yang beranggapan kurangbersosialisasiakan mengalami kebutuhan yang kurang intens untukbersosialisasi selama waktu itu. Kedua drive tersebut sesungguhnyadapat dipelajari sehingga akan mandapatkan konsep diri yang lebih

82

kuat dan memperbaiki kebutuhan interaksi sosial, prestasi, dansebagainya.

Konsep diri, norma-norma sosial, dan pengalaman masa laluyang mampu memberi warna pada emosi akan menghasilkankekuatan (drive) yang membanagun. Secara skematik dapatdigambarkan sebagai berikut:

Bangunan diatas berkenaan dengan konsep diri, norma-norma sosial, dan pengalaman masa lalu, yang berkontribusi padakekuatan drive (kebutuhan primer) dan emosi dalam pemenuhankebutuhan (sekunder), dan pengambilan keputusan dan perilaku.Atau siklus kebutuhan seseorang dapat dimulai dari kebutuhan yangtidak terpenuhi, kebutuhan yang tidak terpenuhi menyebabkanketegangan, karena ketegangan memecu proses mencari cara untukmengurangi penyebab ketegangan, proses pencarian inimemunculkan sebuah tindakan yang dipilih, dan perilaku yangdiarahkan pada pencapaian tujuan, kemudian tindakan dan perilakuakan di evaluasi untuk mendapatkan hasil berupa imbalan atauhukuman, hasil tersebut dinilai apakah dapat mengurangi akan rasakebutuhan atau belum, hasil penilaian akan memicu proses untukmemulai lagi ketegangan pemenuhan kebutuhan, demikianseterusnya.

83

C. Teori motivasiTeori-teori motivasi secara umum berbicara tentang motivasi

ekstrinsik dan motivasi intrinsik. Motivasi ekstrinsik berasal dari luarorang dan mencakup hal-hal seperti gaji, bonus, dan manfaat nyatalainnya. Motivasi intrinsik berasal dari seseorang intern keinginanuntuk melakukan sesuatu, termotivasi oleh hal-hal sepertikepentingan (interest), tantangan, dan kepuasan pribadi. Individusecara intrinsik termotivasi ketika mereka benar-benar peduli tentangpekerjaan (aktivitas) mereka, mencari cara yang lebih baik untukmelakukannya, dan menggunakan energi secara maksimal. Dengankebahagian kerja, kepuasan kerja maka imbalan instrinsik didapatkanseseorang.

Individu

5. Imbalandan

hukuman

6. Menilaikekurangankebutuhan

83

C. Teori motivasiTeori-teori motivasi secara umum berbicara tentang motivasi

ekstrinsik dan motivasi intrinsik. Motivasi ekstrinsik berasal dari luarorang dan mencakup hal-hal seperti gaji, bonus, dan manfaat nyatalainnya. Motivasi intrinsik berasal dari seseorang intern keinginanuntuk melakukan sesuatu, termotivasi oleh hal-hal sepertikepentingan (interest), tantangan, dan kepuasan pribadi. Individusecara intrinsik termotivasi ketika mereka benar-benar peduli tentangpekerjaan (aktivitas) mereka, mencari cara yang lebih baik untukmelakukannya, dan menggunakan energi secara maksimal. Dengankebahagian kerja, kepuasan kerja maka imbalan instrinsik didapatkanseseorang.

Individu

1. Adanyakebutuhan

2. Mencaricara

memenuhikebutuhan

3. Perilakumengarah

pada tujuan

4. Kinerja(evaluasi

pencapaiantujuan)

83

C. Teori motivasiTeori-teori motivasi secara umum berbicara tentang motivasi

ekstrinsik dan motivasi intrinsik. Motivasi ekstrinsik berasal dari luarorang dan mencakup hal-hal seperti gaji, bonus, dan manfaat nyatalainnya. Motivasi intrinsik berasal dari seseorang intern keinginanuntuk melakukan sesuatu, termotivasi oleh hal-hal sepertikepentingan (interest), tantangan, dan kepuasan pribadi. Individusecara intrinsik termotivasi ketika mereka benar-benar peduli tentangpekerjaan (aktivitas) mereka, mencari cara yang lebih baik untukmelakukannya, dan menggunakan energi secara maksimal. Dengankebahagian kerja, kepuasan kerja maka imbalan instrinsik didapatkanseseorang.

84

Banyak teori motivasi yang telah di bangun dalam rangkamembangun hubungan antara perilaku dan hasil yang diharapkan,teori motivasi dapat diklasifikasikan menjadi dua, yaitu teori isi(content theories) dan teori proses (process theories).74Teori Isi, teoriyang berfokus pada faktor-faktor dalam diri seseorang yang memberienergi, langsung, mempertahankan, dan menghentikan perilaku.Sedangkan teori proses berkaitan dengan bagaimana perilaku yangmemberi energi, diarahkan, berkelanjutan, dan berhenti karena faktoreksternal.

Dua klasifikasi teori motivasi dikelompokkan sebagai berikut:Dasar Teori Penjelasan Teori Penemu Teori Aplikasi

Manajerial

Teori Isi Fokus pada faktor-faktor di dalam diriseseorang yangmemberi energi,langsung,mempertahankandan menghambatperilaku(berhubungandengan pertanyaan“apa”)

Maslaw:dengan limahirarkikebutuhan.Alderfer:tigalevel hirarki(ERG ;existence,relatedness,growth).Harzberg: duafaktor, disebutdenganhygienemotivator.McClalland:tiga kebutuhan

Manajer harusmenyadariperbedaankebutuhan,keinginan, dantujuan darisetiap individudengankeberagaman

74James L. Gibsonet al., Organizations: Behavior, h. 129.

85

yag diperolehdaribudaya;prestasi,afiliasi, dankekuasaan.

TeoriProses

Mendeskripsikan,menjelaskan, danmenganalisisbagaimana energidari perilaku,diarahkan,dipertahankan, danberhenti(berhubungandengan pertanyaan“bagaimana”)

Vroom: teoriharapan.Adams: teorikeadilan.Skinner: teoripenguat.Locke:penetapan -tujuan

Manajer perlumemahamiprosesmotivasi danbagaimanamembuatpilihan individuberdasarkanpreferensi,penghargaan,dan prestasi.

Teori Dini MotivasiPada kurun waktu 1950-an berhasil dikembangkan konsep-

konsep motivasi. David Mc Gregor adalah seorang psikolog sosial,mengembangkan teori-teori motivasi yang dikenal sebagai Teori Xdan Teori Y. Teori X menyatakan bahwa orang-orang pada dasarnyamalas dan harus dipaksa untuk bekerja. Akibatnya, orang harusdipaksa, diarahkan dan diancam. Selain itu, para pekerjaingindiberitahu apa yang harus dilakukan karena mereka tidak memilikiambisi dan ingin untuk menghindari tanggung jawab. Teori Y adalah

86

kebalikan dari teori X. Teori Y menggambarkan orang yang maubekerja ketika mereka diberikan alasan yang baik untukmelakukannya. Akibatnya, orang akan menyelesaikan pekerjaannyadan bertanggung jawab. Lebih jauh Mc Gregor tidak melihat teori Xdan Y sebagai teori yang eksklusif, hingga Mc Gregormengkombinasikan keduanya, dia mengerjakan sesuatu yang disebutTeori Z, yang merupakan sintesis dari pemikirannya.75

Anggapan-anggapan yang mendasari teori X adalah:1. Rata-rata para pekerja itu males, tidak suka bekerja dan akan

menghindarinya bila dapat.2. Karena pada dasarnya pekerja tidak suka bekerja, maka harus

dipaksa, dikendalikan, diperlakukan dengan hukuman, dandiarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi.

3. Rata-rata para pekerja lebih senang dibimbing, berusahamenghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi yang kecil,keamanan dirinya diatas segala-galanya.

Anggapan-anggapan teori Y adalah:1. Usaha fisik dan mental yang dilakukan manusia dalam bekerja

adalah kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atauberistirahat.

2. Rata-rata manusia bersedia belajar, dalam kondisi yang layak.Tidak hanya menerima tetapi mencari tanggung jawab.

3. Ada kemampuan yang besar dalam kecerdikan, kreativitas dandaya imajinasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasiyang secara luas tersebar kepada seluruh karyawan.

4. Pengendalian eksternal dan hukuman bukan satu-satunya carauntuk mengarahkan usaha pencapaian tujuan organisasi.

5. Keterikatan pada tujuan organisasi adalah fungsi penghargaanyang diterima karena prestasinya dalam pencapaian tujuan itu.

75John Baldoni, Great Motivation Secrets, h. 110.

87

6. Organisasi seharusnya memberikan kemungkinan orang untukmenwujudkan potensinya, dan tidak hanya digunakan sebagian.76

Teori IsiTeori Hierarki Kebutuhan Maslow

Sebuah teori motivasi hierarki kebutuhan diatur dimanaorang-orang termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggidari tingkatan yang lebih rendah. Abraham Maslow (1954) seorangahli psikologi dan perilaku, mengembangkan teori hierarki kebutuhan,yang mendapat perhatian dalam setiap tinjauan literatur motivasikerja. Lima hierarki kebutuhan Abraham Maslow adalah:

Hierarki kebutuhan yang di kembangkan Abraham Maslowberawal dari pemenuhan kebutuhan dasar, yang tersusun kedalamhierarki:1. Fisiologis (psysiological). Kebutuhan akan makanan, udara, air,

tempat tinggal, dan sejenisnya.

76 Reksohadiprodjo Sukanto, Organiasi Perusahaan, edisi Ke-2,Yogyakarta,BPFE, 2001, halm.254

88

2. Keselamatan (safety). Kebutuhan lingkungan yang aman danstabil, tidak adanya rasa sakit.

3. Kasih sayang/sosial (belonging/love). Kebutuhan cinta, kasihsayang, dan interaksi dengan lainnya orang.

4. Penghargaan (esteem). Kebutuhan harga diri melalui prestasipribadi maupun sosial, menghargai melalui pengakuan dan rasahormat dari orang lain.

5. Aktualisasi diri (self actualization). Kebutuhan untuk pemenuhandiri, realisasi potensi seseorang.

Daftar kebutuhan Maslow merupakan drive (kebutuhanprimer) karena menggambarkan sebagai bawaan dan universal.Menurut Maslow, kita dimotivasi secara bersamaan oleh beberapakebutuhan tetapi sumber terkuat adalah kebutuhan puas terendahpada saat itu. Sebagai orang memenuhi kebutuhan tingkat rendah,kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi dalam hierarki menjadimotivator primer dan tetap bahkan tidak pernah puas. Kebutuhanfisiologis sebagai kebutuhan awal yang paling penting, dan orang-orang termotivasi untukmemuaskan kebutuhan fisiologi terlebihdahulu. Saat kebutuhan fisiologi terpenuhi maka meningkat padakeinginan untuk keselamatan muncul sebagai motivator terkuat.Kebutuhan keamanan terpuaskan, kebutuhan rasa memiliki menjadiyang paling penting demikian seterusnya, pengecualian untuk prosespemenuhan kebutuhan adalah aktualisasi diri; bila keempatkebutuhan awal menginginkan untuk dapat dipenuhi (kebutuhankekurangan), maka aktualisasi diri dikenal sebagai kebutuhanpertumbuhan karena akan terus berkembang bahkan ketikaterpenuhi.

Salah satu cara dimana teori berguna bagi manajer dalammemperbaiki strategi organisasi guna memenuhi kekurangankebutuhan. kekurangan ini dapat terjadi di semua tingkat kebutuhan,tetapi kecenderungan terbesar di bidang aktualisasi diri dan harga

89

diri. Kebutuhan ini sering diabaikan dalam struktur penghargaan dariberbagai organisasi.77 Upaya untuk mengatasi kekurangan-kekurangan akan memiliki dampak yang besar dalam memulai danmengarahkan perilaku dari pada berfokus pada kebutuhan tingkatyang lebih rendah.

Selain berhadapan dengan keragaman individu dalampemenuhan kebutuhan, manajer menghadapi masalah kebutuhan,gaya kerja, dan etos kerja yang berbeda antar budaya. Perbedaan inimisalnya menurut Gibson orang Ameri kalebih rajin termotivasi,sementara diluar Amerika malas dan tidak termotivasi. Juga, banyakorang Amerika mencoba untuk menjaga keseimbangan antarapekerjaan dan rumah tangga,tanggung jawabdan kepentingan. DiCina, Jepang, India, dan beberapa budaya lain, pekerjaan membawapada peran yang lebih sentral sebagai individu berusaha untukmencapai tingkat yang lebih tinggi dari keberhasilan ekonomi danstandar hidup yang lebih nyaman.

Teori Motivasi ERG AlderferClayton Alderfer mengambil konsep teori kebutuhan Maslow

dan dimodifikasi dalam beberapa hierarki, hanya konsep hierarkikebutuhan Maslow disederhanakan menjadi tiga hierarki:1. Kebutuhan keberadaan (E, Existence), yang terdiri terutama dari

fisiologis; makanan, perumahan, udara, air, biaya hidup, dankondisi kerja. Sama seperti kebutuhan yang diusulkan olehMaslow.

2. Kebutuhan Berhubungan (R, Relatedness), yang sebagian besarterkait dengan kebutuhan rasa cinta dan harga diri dan pengakuandari orang lain, atau kebutuhan hubungan sosial dan inter personalyang bermakna.

77James L. Gibsonet al., Organizations: Behavior, h. 130.

90

3.Kebutuhan Pertumbuhan (G, Growth), kebutuhan yang membuatseorang individu berkontribusi kreatif atau produktif, dan samadengan akan kebutuhan harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri.

Tiga kebutuhan Alderfer adalah eksistensi (E), hubungan(R), dan pertumbuhan (G), atau ERG, sesuai dengan teori kebutuhanMaslow, bahwa kebutuhan eksistensi mirip dengan kategori fisiologisdan keamanan Maslow; kebutuhan hubungan mirip dengan rasamemiliki, sosial, dan cinta; dan kebutuhan pertumbuhan serupadengan katagori harga diri dan aktualisasi diri.

Komparasi Kebutuhan Maslow dan AlderferMaslow Aldelfer

Aktualisasi diri (Self-actualization)

Penghargaan (Esteem)

Sosial/Kasih sayang (social/love)Keamanan (Safety/Security)

Fisiologis (Physiological)Kebutuhan harus dipenuhisebelum kebutuhan menjadimotivator.

Pertumbuhan (Growth)

Hubungan (Relatedness)

Keberadaan (Existence)

Kebutuhan dipenuhi dapatmenyebabkan konsentrasikebutuhan tingkat yang lebihtinggi.Kebutuhan yang tidak dapatdipenuhi, perhatian dapatterfokus pada kebutuhantingkat yang lebih rendah

91

Pendekatan ERG yang dikembangkan oleh Alderferberangkat dari konsep Maslow dengan hipotesa bahwa pemenuhankebutuhan tingkat rendah dapat menyebabkan seorang untukmencari pemenuhan kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi,sehingga kurangnya pemenuhan kebutuhan tingkat yang lebih tinggiakan menyebabkan seseorang untuk memenuhi lagi kebutuhan padatingkat yang lebih rendah, dengan mencari kebutuhan pada tingkatrendah tersebut ke tingkatyang lebih lengkap. Teori ini jugamembantu dalam menjelaskan mengapa karyawan yang telahberulang kali membantah peluang promosi dan akan mengatakankepada mereka bahwa tidak ingin maju. Atau mengatakan saya tidakpeduli tentang semua itu; saya hanya berharap gaji saya. Saatdemikian hierarki tidak bergerak keatas tetapi juga bergerakkebawah.

Selain berbeda dalam jumlah kategori, antara ERG TeoriAlderfer yang berjumlah 3 (tiga) hierarki motivasi dan 5 (lima) hierarkikebutuhan Maslow, juga berbeda tentang bagaimana orang bergerakmemenuhi kebutuhan. Maslow mengusulkan bahwa kebutuhan yangtidak terpenuhi pada satu tingkat yang paling penting bagi seseorang,maka kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi (diatasnya) tidakdiaktifkan (tidak meningkat), dengan kata lain naik pada tingkatberikutnya (atasnya) apabila kebutuhan tahap yang dianggap pentingtelah terpuaskan atau terpenuhi. Dengan demikian, seseorang hanyaberlangsung sampai hierarki di atasnya bila kebutuhan tingkatbawahnya telah dipenuhi secara efektif. Sebaliknya, Teori ERGAlderfer menunjukkan bahwa selain proses kepuasan perkembanganyang diusulkan Maslow, juga terjadi proses frustrasi regresi (urutanmundur)di tempat kerja. Artinya, jika seseorang terus-menerusfrustrasi dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan,kebutuhan keterkaitan muncul kembali sebagai kekuatan pendorongutama, yang menyebabkan individu untuk mengarahkan segala

92

upaya ke arah mengeksplorasi cara-cara baru untuk memenuhikebutuhan pada tahap yang sama.

Sebagai contoh Febryne adalah seorang Mahasiswi yangterdaftar sebagai salah satu kandidat ketua senat mahasiswa (SEMA)salah satu perguruan tinggi dia berprestasi, mampu berinteraksidengan berbagai mahasiswa dari beragam konsentrasi danbersahabat. Febryne menikmati perkuliahan dan persahabatan yangdia bangun, dia mahasiswa luar biasa, tetapi saat pemilihan ketuaSEMA yang merupakan posisi untuk memenuhi kebutuhan untukpertumbuhan prestasi Febryne, ternyata kandidat lain memiliki lebihbanyak pengalaman dan berprestasi lebih cemerlang, akhirnyaFebryne terkalahkan dalam bursa SEMA, dia menjadi frustasi,kecewa, dan prihatin aakan perkembangan prestasi di kampusnya.Pada konmdisi semacam ini Febryne harus diyakinkan bahwa diaakan memiliki kesempatan yang sama pada tahun berikutnya, untukitu pada tahap yang sama Febryne lebih memperbanyak pengalamandan memperbaiki lagi prestasinya.

Teori Dua Faktor HarzbergFrederick Herzberg Lahir pada tahun 1923,78dibesarkan di

New York, ia sarjana psikologi di University of Pittsburgh memperolehPh.D. dalam psikologi klinis (1950) dalam usia 27 tahun. Iabergabung pada jasa Psikologis Pittsburgh. tapi pada tahun 1972 iamenyeberang, menjadi profesor manajemen di University of Utah.

Frederick Herzberg (1968)79 mengusulkan salah satuanalisis yang paling terkenal dari masalah motivasi dalam teori duafaktor, yang juga menekankan pentingnya kebutuhan tingkat tinggi

78John B. Miner,Organizational Behavior I. Essential theories of motivation,h. 62.

79 Robert T. Golembieswski, Handbook of Organizational, h. 26.

93

dalam memotivasi individu diorganisasi. Dari beberapa penelitianyang melibatkan sekitar 2.000 responden di berbagai kategoripekerjaan, ia dan rekan-rekannya menyimpulkan bahwa dua faktorutama mempengaruhi motivasi individu dalam pekerjaan yaitu "faktormotivasi" dan "faktor higienis." faktor higienis tidak dapatberkontribusi pada kepuasan kerja, faktor higienis hanya dapatmencegah ketidak puasan, tetapi faktor motivasi dapat menghasilkantingkat tinggi terhadap kepuasan dan peningkatan motivasi. Motivasiintrinsik dalam pekerjaan dapat memberikan kenikmatan dalampekerjaan itu sendiri, serta rasa pertumbuhan, prestasi, danpemenuhan kebutuhan tingkat tinggi lainnya.

Frederick Herzberg seorang psikolog dan konsultanmanajemen mengembangkan motivasi teori isidua faktor. Teori duafaktor tersebut adalah ketidak puasan-kepuasan (dissatisfiers-satisfiers), motivasi hygiene, atau faktor-faktor ekstrinsik-intrinsik.Herzberg mendekati teorinya dengan melakukan wawancara seperti,"Dapatkah anda menjelaskan secara rinci, ketika anda merasasangat baik tentang pekerjaan anda?" Dan "Dapatkah andamenjelaskan secara rinci, ketika anda merasa sangat buruk tentangpekerjaan Anda?" dari penelitiannya Herzberg menarik duakesimpulan, pertama, ada kondisi ekstrinsik dalam kontek pekerjaanseperti status dan kondisi kerja. Kondisi ekstrinsik disebut ketidakpuasan (dissatisfiers), atau faktor hygiene. Kedua, kondisi intrinsik,kondisi ini termasuk perasaan prestasi, peningkatan tanggung jawab,dan pengakuan. Tidak adanya kondisi intrinsik berakibat pada kondisisangat tidak memuaskan. Akan tetapi jika kondisi intrinsik hadirmenjadikan motivasi yang menghasilkan performa kerjayang baik,karena itu, kondisi internal disebut pemuas (dissatisfiers), ataumotivasi.

Berdasarkan hasil penelitiannya tersebut, Herzbergmengambil kesimpulan bahwa ada dua kelompok faktor yang

94

mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam organisasi, yaitupemuas kerja (job satisfiers)yang berkaitan dengan isi pekerjaan danpenyebab ketidak puasan kerja (job dissatisfiers) yang bersangkutandengan suasana pekerjaan.80

Teori Dua-Faktor Herzberg.Faktor-faktor Higienis Motivator

Kebijakan dan adminstrasiperusahaan

Pengawasan, teknis Gaji Hubungan-hubungan antara

pribadi, penyelia (mandor) Kondisi kerja

Prestasi Pengakuan, Penghargaan Pekerjaan itu sendiri Tanggung jawab Promosi (kenaikan pangkat)

Pemuas dan ketidak puasan kerja oleh Herzberg dibuatdalam dua kontinum, yakni menempatkan kepuasan kerjadi salahsatu ujung kontinum dan ketidak puasan kerja diujung kontinum yanglain. Jika kondisi kerja menyebabkan kepuasan kerja, bilamenghilangkan kondisi kerja akan menyebabkan ketidak puasan;demikian sebaliknya jika kondisi kerja menyebabkan ketidak puasankerja, menghilangkan kondisi kerja akan menyebabkan kepuasankerja. Model Herzberg pada dasarnya mengasumsikan bahwakepuasan kerjabukanlah konsep dua dimensi (unidimensional).

80 Reksohadiprodjo Sukanto, Organiasi Perusahaan, edisi Ke-2, BPFE-Yogyakarta,2001, halm.266

95

Kontinum tersebut digambarkan sebagai berikut:I. Pandandan TradisionalKetidak puasan kerja tinggi Kepuasan kerjatinggiII. Pandangan dua faktor HerzbergKepuasan kerja rendah kepuasan kerjaTinggi

Motivator•Merasa prestasi•Pekerjaan Bermakna•Peluang untuk maju•Peningkatan tanggung jawab•Pengakuan•Peluang untuk berkembang

Ketidak puasan kerjaTinggi Ketidak puasan kerja rendahFaktor higienis•Pay•Status•keamanan kerja•Kondisi kerja•Tunjangan•Kebijakan dan prosedur•hubungan interpersonal

Sumber: James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly,Jr., dan Robert Konopaske

Beberapa implikasi manajerial penting dari kontinum teoridua faktor Herzberg:1. Ketidak puasan kerja rendah, kepuasan kerja tinggi, artinya ketika

seorang karyawan yang dibayar dengan baik, memiliki keamanandalam pekerjaan, memiliki hubungan yang baik dengan rekankerja dan supervisor (faktor higienis, ketidak puasan kerja rendah),dan diberikan tugas yang menantang, akuntabel akan membuat

96

termotivasi. Maka manajer harus terus memberikan tugas yangmenantang dan memberikan tanggung jawab kepada bawahanberkinerja tinggi. Kenaikan gaji, keamanan kerja, dan pengawasanperlu ditingkatkan.

2. Ketidak puasan kerja rendah, kepuasan kerja rendah, artinyaseorang karyawan yang dibayar dengan baik, aman dalampekerjaan, memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja dansupervisor (faktor higienis, ketidak puasan kerja rendah) namuntidak diberi tugas yang menantang dan sangat bosan denganpekerjaannya (motivator, tidak ada kepuasan kerja) tidak akantermotivasi.

3. Manajer harus mengevaluasi kembali deskripsi pekerjaanbawahan dan dengan memperbesar pekerjaan yang lebihmenantang dan tugas yang menarik. Kenaikan gaji, keamanankerja, dan pengawasan yang baik perlu dilanjutkan.

4. Ketidak puasan kerja tinggi, kepuasan kerja rendah, artinyaseorang karyawan yang tidak dibayar dengan baik, memilikikeamanan kerja yang buruk, memiliki hubungan dengan rekankerja dan supervisor buruk (faktor higienis, ketidak puasan kerjatinggi) dan tidak diberi tugas yang menantang dan sangat bosandengan pekerjaannya (motivator, kepuasan kerja rendah) akantidak termotivasi. Untuk mencegah kinerja rendah, ketidak hadirandan penurunan omset, manajer harus membuatperubahandrastisdengan menambahkan faktor higienis dan motivator.

Teori Motivasi Berprestasi David McClellandMcClelland Lahir pada tahun 1917,81 dia memperoleh gelar

doktor dalam psikologi eksperimen dari Yale University pada tahun1941, Teori motivasi berprestasi McClelland tidak lepas dari peran

81 John B. Miner,Organizational Behavior, h. 47.

97

HenryMurray seorang dokter yang datang dengan teori kepribadian.McClelland meninggal tahun 1998. David McClelland yangmengusulkan teori motivasi kebutuhan belajar, teori ini terkait eratdengan konsep pembelajaran. Ia percaya bahwa banyak kebutuhanyang diperoleh dari kebudayaan suatu masyarakat. Tiga darikebutuhan-kebutuhan belajar adalah kebutuhan untuk berprestasi(nAch), kebutuhan afiliasi (nAff), dan kebutuhan akan kekuasaan(nPow). Mc Clelland menyatakan bahwa ketika kebutuhan yang kuatdalam diri seseorang, efeknya adalah untuk memotivasi diriseseorang tersebut untuk menggunakan perilaku yang mengarahkepada kepuasannya.82 Sebagai contoh, seorang pekerja dengannAch tinggi akan menetapkan tujuan yang menantang, bekerja kerasuntuk mencapai tujuan, dan menggunakan keterampilan dankemampuan untuk mencapainya.

Tiga kebutuhan berprestasi David McClelland sebagaikebutuhan manusia pada umumnya adalah:1. Kebutuhan akan prestasi (need for achivement, nAch), yaitu

dororngan untuk unggul, untuk berprestasi dalam kaitannyadengan serangkaian standar, untuk berupaya supaya berhasil.

2. Kebutuhan akan kekuasaan (need for power, nPow), yaitukebutuhan untuk membuat orang-orang lain berprilaku dengansatu cara sehingga mereka tidak akan berprilaku sebaliknya.

3. Kebutuhan akan afiliasi (need affiliation, nAff), yaitu keinginanakan berhubungan antar pribadi dengan ramah dan bersahabat.

Setiap orang memiliki dorongan kuat untuk sukses. Merekaberjuang secara pribadi untuk berprestasi. Mereka memiliki keinginanuntuk melakukan sesuatu yang lebih baik atau lebih efisien daripadayang telah dilakukan sebelumnya. Dorongan ini adalah kebutuhanberprestasi (nAch). Dari penelitian kebutuhan prestasi, McClelland

82James L. Gibson et al., Organizations: Behavior, h.136.

98

menemukan bahwa berprestasi tinggi membedakan diri dari oranglain dengan keinginan mereka untuk melakukan hal-hal yang lebihbaik.

Kebutuhan kekuasaan (nPow) adalah keinginan untukmemiliki dampak yang akan berpengaruh, dan mengendalikan oranglain. Individu yang tinggi nPow menikmati tanggung jawabnya,individu ini berusaha untuk mempengaruhi orang lain, untuk memilihditempatkan dalam situasi yang kompetitif dan berorientasi status,dan cenderung lebih peduli dengan prestise dan mendapatkanpengaruh atas orang lain daripada dengan kinerja yang efektif.

Kebutuhan ketiga Mc Clelland adalah afiliasi (nAff).Kebutuhan ini menjadi perhatian setidaknya dari para peneliti.Dimana individu dengan motif afiliasi tinggi berusahauntukpersahabatan, lebih memilih situasi kooperatif daripada yangkompetitif, dan keinginan hubungan tingkat tinggi dengan salingpengertian.

Bangunan teori Maslow, Alderfer, Herzberg, dan McClellanddalam teori isi motivasi menjelaskan perilaku dari perspektif yangsedikit berbeda. Teori-teori tersebut digunakan begitu saja olehmanajer sebagai satu-satunya dasar untuk menjelaskan ataumenyimpulkan motivasi. Disini perlu dipahami bahwa orang memilikikebutuhan bawaan, kemampuan belajar dan faktor kondisi pekerjaanberbeda-beda. Jadi teori-teori tersebut menyediakan manajer denganbeberapa pemahaman tentang perilaku dan kinerja.

99

Dari bahasan tentang teori isi motivasi, dapat disimpulkansebagai berikut:

Teori ProsesTeori Harapan Vroom

VictorVroom dibesarkan di Montreal dan menerima gelarsarjana psikologi dan master psikologi industri dari Mc Gill University,gelar Ph.D. dalam psikologi industri dari University of Michigan.83

Victor Vroom seorang ahli teori organisasi, mengembangkan teorimotivasi berdasarkan harapan, dimana seorang individu mendapatimbalan apa untuk usahanya.84

Motivasi, menurut Vroom, adalah hasil dari tiga faktor:harapan (expectancy), perantaranya (Instrumentality), dan valensi(Valence). Harapan adalah hasil dari kinerja; misalnya, jika sayadimasukkan ke dalam suatu kegiatan saya akan menghasilkansesuatu. Perantaraan mengacu pada konsekuensi positif atau negatifdari upaya; misalnya, saya mungkin akan dipromosikan, namun disisi lain, rekan-rekan saya mungkin membenci usaha saya. Valencemengacu pada sebuah "nilai" individu terhadap suatu "hasil";

83John B. Miner,Organizational Behavior, h. 95.84John Baldoni, Great Motivation Secrets, h. 155.

100

misalnya, saya bekerja keras, dan aku menikmati fasilitas. MenurutVroom, variasi dalam masing-masing faktor ini mempengaruhimotivasi; misalnya, gaji tinggi, kerja keras, dan etos kerja yang kuat,hasilnya karyawan termotivasi. Demikian juga, upah rendah, kerjakeras, dan kurangnya kemauan untuk bekerja membuat karyawankehilangan motivasi. Dua dari tiga faktor Vroom (harapan danvalensi) merupakan faktor intrinsik; dan ketiga (perantaraan) adalahfaktor ekstrinsik.

Teori Vroom ini dimulai dengan ide bahwa orang cenderungmemilih tujuan atau hasil tertentu, sehingga mereka mengantisipasiperasaan bagaimana kepuasan harus seperti hasil yang ingindicapai. Perasaan untuk mencapai hasil yang diistilahkan valensi,sebagai perasaan tentang hasil yang spesifik. Teori harapan dalammemprediksi perilaku karyawan, sebagian besar perilaku berada dibawah kontrol sukarela dari seseorang dan menyebabkan seseorangtermotivasi.

Valensi mencakup dua tingkatan yakni hasil tingkat pertamadan hasil tingkat kedua. Hasil tingkat pertama dari perilaku yangterkait dengan melakukan pekerjaan itu sendiri. Hasil ini meliputiproduktivitas, absensi, turnover, dan kualitas produktivitas. Hasiltingkat kedua adalah peristiwa-peristiwa (imbalan atau hukuman)bahwa hasil tingkat pertama cenderung menghasilkan, sepertiprestasikenaikan gaji, penerimaan kelompok atau penolakan, danpromosi.

Perantaraan (Instrumentality)Perantara merupakan persepsi individu bahwa hasil tingkat

pertama berhubungan dengan hasil tingkat kedua. Vroommengatakan bahwa perantaraan dapat mengambil nilai-nilai mulaidari 1, pencapaian tingkat kedua dapat tanpa hasil pertama danmungkin juga dengan hasil tingkat pertama, jika hasil yang pertama

101

menunjukkan nilai 1 berarti perlu dancukup untuk hasil kedua terjadi.Jika nilai 0 akan menunjukkan ada hubungan antara hasil pertamadan kedua.

Valensi (Valence)Preferensi untuk hasil, pilihan hasil yang terlihat pada setiap

individu disebut valensi. Sebagai contoh, setiap pekerja lebih memilihadanya kenaikan nilai 90 persen dari prestasi kerjanya, peningkatanprestasi dimungkinkan untuk transfer ke departemen baru, atautransfer melalui relokasi ke fasilitas baru. Suatu hasil valensi yangpositif saat itu disukai pekerja; valensi negatif saat itu tidak disukaiatau dihindari pekerja. Dikatakan suatu hasil memiliki valensi 0 (nol)ketika pekerja tak acuh dapat mencapai atau tidak mencapai hasil.Konsep valensi berlaku untuk pertama dan hasil tingkat kedua.Sebagai contoh, seseorang dapat memilih untuk pada (hasil tingkatpertama) maka karyawan berkinerja tinggi karena ia percaya bahwapeningkatan prestasi kerja akan menyebabkan peningkatan gaji (hasiltingkat kedua).

Harapan (Expectancy)Harapan mengacu pada keyakinan individu mengenai

kemungkinan atau adanya probabilitas subjektif bahwa perilakutertentuakan diikuti oleh hasil tertentu pula, seperti tingkat kinerja.Artinya, harapan adalah suatu kesempatan yang mungkin dirasakanterjadi karena perilakunya. Harapan memiliki nilai mulai dari 0,menunjukkan tidak ada kemungkinan bahwa suatu hasilkan terjadisetelah perilaku atau tindakan yang diperbuat sampai pada tanda +1, menunjukkan kepastian bahwa hasil tertentuakan mengikuti suatutindakan atau perilaku.

Harapan merupakan persepsi individu tentang betapasulitnya untuk mencapai perilaku tertentu (misalnya, menyelesaikan

102

anggaran tepat waktu) dan probabilitas mencapai perilaku tertentu.Sebagai contoh, Dhede menyiapkan suatu anggaran, Dhede memilikiharapan yang tinggi bahwa jika dia bekerja beberapa jam dia bisamenyelesaikan penyusunan anggaran tepat waktu; di sisi lain, Dhedemungkin merasa bahwa peluangnya (probabilitas) untuk dapatmenyelesaikan dengan tepat waktu sekitar 40 persen, jika Dhedebekerja hanya pada siang hari. Mengingat sejumlah tingkat alternatifperilaku untuk menyelesaikan anggaran (bekerja 8 jam, 10 jam, atausepanjang hari), dia akan memilih tingkat kinerja yang memilikikekuatan motivasi terbesar yang terkait dengannya. Dengan katalain, ketika dihadapkan dengan pilihan tentang perilaku, Dhede yangmelakukan tugas akan melalui proses interogasi dalam dirinya: diaakan berkata apakah saya dapat melakukan tepat waktu jika sayamencobanya? Jika saya lakukan itu, apa yang akan terjadi? apakahsaya suka terhadap apa yang akan terjadi?PrinsipTeori HarapanIntegrasi penting konsep teori harapan menghasilkan tiga prinsiputama:1. V1S (V 2I). Valensi yang terkait dengan berbagai hasil tingkat

pertama adalah jumlah dari perkalian valensi (V 2) yang melekatpada semua hasil tingkat kedua sesuai dengan instrumen masing-masing (instrumentalities/I).

2. Mf (V 1E). Motivasi merupakan fungsi perkalian dari valensi untuksetiap tingkat pertama hasil (V 1) dan harapan dirasakan(expectancy/E) bahwa perilaku tertentuakan diikuti oleh hasiltingkat pertama tertentu. Jika harapan rendah, akan ada sedikitmotivasi. Demikian pula, jika hasil valensinol, baik nilai absolutmaupun variasi dalam kekuatan harapan untuk mencapai hasilakan tetap memiliki efek.

3. Pf (M A). Kinerja dianggap fungsi perkalian motivasi(kekuatan) dan kemampuan (ability).

103

Teori harapan Vroom tersebut menunjukkan bahwa individumemiliki kontrol atas apa yang akan dia lakukan dan bagaimana diamenghargai itu, tapi itu terserah kepada supervisor untukmemberikan penghargaan atau kompensasi yang cukup.

Teori Keadilan AdamsJ. Stacy Adams lahir pada tahun 1925, dia sarjana psikologi

dari University of Mississippi dan sebagai mahasiswa pasca sarjanadari University of North Carolina, gelar doktor diperoleh pada tahun1957.85 Adams (1963;1965) mengembangkan teori tentang motifekuitas dalam organisasi yang telah menerima banyak perhatian. Diatertarik bergerak pada bidang psikologi, dan menganggap perlunyakeseimbangan kognitif dan konsistensi. Adam berteori bahwa orangingin merasa kompensasi adil dalam pekerjaan mereka. Orang-orangmemiliki kebutuhan untuk rasa keadilan, mereka membandingkanpertukaran mereka sendiri dengan pertukaran antara organisasi dankaryawan lainnya, rasa ekuitasakan memiliki pengaruh padaperilaku.86

Saat bekerja sebagai psikolog penelitian di General ElectricCodi Crotonville, New York, Adams mengembangkan dan mengujiteori ekuitas motivasi. Inti dari teori keadilan adalah bahwa karyawanmembandingkan usaha dan imbalan mereka dengan orang laindalam situasi kerja yang sama. Teori motivasi ini didasarkan padaasumsi bahwa individu-individu yang bekerja dalam pertukaran untukimbalan dari organisasi, seseorang termotivasi oleh keinginan untukdiperlakukan secara adil di tempat kerja. Bahkan Pfeffer percaya

85John B. Miner,Organizational Behavior, h. 135.86Robert T. Golembieswski, Handbook of Organizational, h. 28.

104

bahwa mempertahankan persepsi karyawan tentang ekuitasmerupakan aspek penting dari peran manajemen.87

Empat hal penting dalam teori ekuitas adalah:1. Orang: individu untuk siapa ekuitas atau ketidak adilan yang

dirasakan.2. Perbandingan lainnya: setiap individu (s) atau kelompok yang

digunakan oleh orang sebagai rujukan mengenai rasio input danhasil.

3. Masukan: karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang padapekerjaan. Ini mungkin dicapai (misalnya, keterampilan,pengalaman, pembelajaran) atau berasal (misalnya, usia, jeniskelamin, ras).

4. Hasil: apa yang diterima dari pekerjaan (misalnya, pengakuan,tunjangan, gaji).

Ekuitas ada ketika karyawan merasa bahwa rasio input(upaya) mereka untuk mendapatkan hasil (reward) yang setaradengan rasio karyawan lain yang sejenis. Ketidak adilan terjadi ketikarasio ini tidak setara: rasio input seorang individu dengan hasil yangdiperoleh bisa lebih besar atau lebih kecil dari yang lain. Ketidakadilan terjadi ketika rasio ini tidak setara: rasio input seorang individudengan hasil bisa lebih besar atau lebih kecil dari motivasi orang lainpada umumnya.

Teori keadilan juga menyatakan bahwa masukan input kedalam prestasi dan kepuasan kerja adalah derajat keadilan (atauketidak adilan) yang diterima orang (karyawan) dalam situasikerjanya. Pada pokoknya, rasio tergantung pada persepsi orangtentang apa yang diberikan (masukan-masukan) yang diterimaseseorang versus rasio apa yang diberikan dan diterima orang laintelah relevan. Bila rasio yang diterima orang tidak sama dengan

87James L. Gibson et al., Organizations: Behavior, h.136.

105

orang lain, dia akan berusaha keras untuk memprbaiki rasio agardiperoleh keadilan. “Perjuangan” untuk memperbaiki keadilan inidigunakan sebagai penjelasan motivasi kerja.

Teori Goal SettingTeori penetapan tujuan (goal setting theory) hasil penelitian

Edwin Locke dan rekannya Professor Gary Latham di University ofToronto, penelitian menunjukkan bahwa niat untuk bekerja gunamencapai tujuan merupakan sumber utama motivasi kerja. Teoripenetapan tujuan menurut Latham dan Locke (1991)88 tidak secaraeksplisit merujuk pada diri atau identitas, tetapi adalah salah satuteori yang menekankan pengaturan diri (self-regulation). Teoripenetapan tujuan didasarkan pada gagasan bahwa motivasi adalahtujuan. Konsep inti dari teori ini adalah tujuan.

Meskipun teori penetapan tujuan yang memberikanbeberapa indikasi tentang bagaimana menetapkan tujuan, tetapibukan berfokus pada bagaimana menetapkan tujuan, melainkanditukan bagaimana tujuan mempengaruhi perilaku individu dankinerja. Teori penetapan tujuan berpendapat bahwa orang memilikimotivasi yang berbeda, akibatnya tujuan dalam bekerja juga berbeda-beda. Teori penetapan tujuan dengan konsep dasar pada kontentujuan dan komitmen tujuan. Tujuan yang spesifik dan terukur untukmeningkatkan motivasi dan kinerja, dengan fokus pada isi tujuan atautugas yang ingin dicapai.

Menurut Locke, penetapan tujuan dapat memotivasi dalamempat cara89:

88 James l. Perry and Annie Hondeghem, Motivation in Public Management,New York, Oxford University Press Inc., 2008, h. 69.

89Nancy Langton dan Stephen P. Robbins, Fundamental OrganizationalBehavioral, h. 116-117

106

•Tujuan menjadi perhatian langsung. Tujuan menunjukkan di manaindividu harus mengarahkan upaya mereka saat mereka memilihdi antara hal yang harus dilakukan. Misalnya, seseorangmengatakan bahwa ada tugas penting dalam beberapa hari ini,penetapan tujuan dapat mendorong orang tersebut mengatakantidak ketika teman-teman mengajak ke Kaffe malam ini.

•Tujuan mengatur usaha. Tujuan menyarankan usaha individu harusmenjadi tugas yang diemban. Misalnya, jika mendapatkan nilaitinggi dalam mata kuliah akuntansi lebih penting bagi seseorangdari pada mendapatkan nilai tinggi dalam perilaku organisasi (OB),maka ortang tersebut akan lebih giat belajar akuntansi.

•Tujuan meningkatkan ketekunan. Kegigihan merupakan usaha yangdihabiskan untuk melaksanakan tugas pada waktunya. Ketikaorang menyimpan tujuan dalam pikiran, maka orang tersebut akanbekerja keras, meskipun ada rintangan didepannya.

•Tujuan mendorong pengembangan strategi dan rencana aksi.Setelah tujuan ditetapkan, seseorang dapat mengembangkanrencana untuk mencapai tujuan tersebut. Misalnya, tujuan untukmenjadi lebih sehat maka membuat rencana untuk bergabungdengan gym, latihan dengan teman-teman, dan mengubahkebiasaan makan.

Agar penetapan tujuan menjadi efektif, maka tujuan harus"SMART": Spesifik (Specific): Individu tahu persis apa yang ingin dicapai. Terukut (Measurable): Tujuan yang diusulkan dapat dilacak dan

direviu. Dapat dicapai (Attainable): Tujuan, meskipun sulit, masuk akal dan

dapat dicapai. Berorientasi Hasil (Results-oriented): Tujuan harus mendukung

visi organisasi.

107

Terikat Waktu (Time-bound): Tujuan harus dicapai dalam waktuyang telah ditentukan.

108

VIII. DASAR-DASAR PRILAKU KELOMPOK

Perilaku individu dalam kelompok adalah sesuatu yang lebihdari sekedar jumlah individu yang bertindak menurut caranya sendiri.Dengan kata lain, tindakan individu secara pribadi akan berbeda jikaindividu berada dalam suatu kelompok, itu sebabnya pemahamankelompok di tempat kerja menjadi penting. Dalam organisasi,kelompok merupakan muasal organisasi. Suatu organisasi tersusunatas sejumlah kelompok formal mau pun informal, sehinggapemahamanakan kelompok merupakan hal mendsar dalammenjelaskan perilaku organisasi.

A. Pengertian KelompokKelompok didefinisikan sebagai dua orang atau lebih

berkumpul dan berinteraksi serta saling tergantung untuk mencapaitujuan tertentu.90 Kelompok juga didefinisikan sebagai dua individuatau lebih, yang berinteraksi dan saling bergantung, yang bergabunguntuk mencapai tujuan tertentu.91 Kelompok sebagai dua atau lebihindividu yang beriteraksi dan saling tergantung yang berkumpulbersama untuk mencapai sasaran-sasaran tertentu.92Robbins &Judges (2009) mendifinisikan kelompok sebagai dua atau lebihindividu yang berinteraksi dan saling ketergantungan dalammencapai tujuan secara bersama-sama. Dari definisi-definisi diatasdapat disimpulkan bahwa kelompok adalah dua orang atau lebih

90 Gitosudarmo Indriyo dan I Nyoman Sudita, Prilaku Keorganisasian, edisiPertama, BPFE, Yagyakarta:2000, h. 57.

91 Robbins Stephen P, Prilaku Organisasi, edisi Kesepuluh, Indeks: 2006, h.303.

92 Robbins Stephen P. Dan Coulter Marry, Manajemen, PT. Prehalindo,Jakarta:1999, halm. 424

109

yang berkumpul, berinteraksi dan saling bergantung untuk mencapaitujuan bersama yang tidak dapat dicapai seorang diri.

Kelompok terbentuk secara alamiah dalam suasana kerjayang muncul sebagai respon terhadap kebutuhan akan kontak sosial.Jenis interaksi antara individu-individu, meski informal, sangatmempengaruhi perilaku dan kinerja mereka. Kelompok dapat di subklasifikasikan menjadi empat, yaitu grup komando, tugas,kepentingan, dan pertemanan (Sayles, 1957 dalam Robbins &Judges, 2009). Grup komando dan tugas merupakan aliansi grupformal, sedangkan grup kepentingan dan pertemanan beraliansi padagrup informal.

Kelompok bila dilihat dari sifatnya ada kelompok yangbersifat Formal dan Informal.Kelompok Formal adalah kelompok yangsengaja dibentuk dengan keputusan manager melalui baganorganisasi untuk menyelesaikan suatu tugas secara efisien dan efetif.Sedangkan kelompok Informal adalah suatu kelompok yang tidakdibentuk secara formal melalui struktur organisasi, yang munculkarena adanya kebutuhan akan kontak sosial. Kelompok formaldibedakan menjadi 2 kelompok yaitu, kelompok komando (commandgroup) dan kelompok tugas (task group).

Kelompok komando adalah kelompok yang ditentukan olehbagan organisasi dan melaksanakan tugas-tugas rutin organisasi,yang terdiri dari seorang manajer dan semua bawahannya. KelompokInformal adalah suatu kelompok yang bekerjasama untukmenyelesaiakan suatu tugas atau proyek tertentu. Klasifikasikelompok informal ada dua macam, yaitu; pertama, kelompokpersahabatan, yakni kelompok yang terbentuk karena adanyakesamaan-kesamaan tentang suatu hal, karena memiliki satu ataulebih karakteristik yang sama. Kedua, kelompok kepentingan,

110

merupakan orang-orang yang bekerja untuk mencapai tujuan khususdan yang menjadi perhatian masing-masing orang93.

Banyak individu bergabung dalam berbagai kelompok. Halini menjelaskan bahwa kelompok yang berlainan memberikanmanfaat yang berbeda pada anggotanya. Tabel berikut merupakanringkasan alasan terpopuler individu bergabung dalam kelompok.

Alasan DeskripsiKeamanan Individu merasa lebih aman, kuat, berani, dan

tahan terhadap ancaman.Status Individu mendapat pengakuan dan status dari

anggota lain.Penghargaandiri

Individu merasa harga dirinya meningkat karenamerupakan bagian dari grup.

Afiliasi Individu memenuhi kebutuhan sosialnya melaluiinteraksi dengan individu lainnya.

Kekuasaan Individu dapat mencapai tujuan tertentu yangtidak dapat dicapai sendirian. Ada kekuatandalam banyak individu.

Pencapaiantujuan

Terpenuhinya kebutuhan individu dalammenyelesaikan suatu pekerjaan melalui bakatyang terkumpul, pengetahuan, atau kekuatanantar individu

B. Tahap-Tahap Perkembangan KelompokSetelah suatu kelompok terbentuk, kelompok tersebut tidak

langsung dapat bekerja dengan tingkat efektivitas tim yang karenabiasanya melalui beberapa tahapan perkembangan untuk

93 Robbins Stephen P, Prilaku Organisasi, edisi Kesepuluh, Indeks: 2006,h.304

111

mencapainya. Tuckman (1965) dalam Robbins dan Judgemenyatakan bahwa kelompok terbentuk melalui lima tahapan, yaitupembentukan (forming), keributan (storming), penormaan (norming),pelaksanaan (performing), dan penangguhan/reses (adjourning).

Tahap pembentukan dicirikan oleh banyak sekali ketidakpastian mengenai maksud, struktur, dan kepemimpinan kelompok.Tahap ini selesai ketika para anggota mulai berpikir tentang dirinyasebagai bagian dari suatu kelompok. Tahap keributan adalah tahapkonflik dalam kelompok. Para anggota menerima baik eksistensikelompok, tetapi melawan kendala yang dikenakan oleh kelompokterhadap individu. Tahap penormaan ditandai denganberkembangnya hubungan anggota dan kelompok memeragakansaling ketertarikan. Tahap ini selesai bila struktur kelompok telahkokoh dan kelompok telah menyerap perangkat pengharapan dariapa yang mendefinisikan perilaku anggota yang benar. Tahappelaksanaan merupakan titik dimana struktur kelompok sepenuhnyaberfungsi dan diterima, anggota kelompok telah saling mengerti danmemahami untuk melaksanakan tugas. Tahap reses adalah tahapkelompok memersiapkan pembubaran, perhatian kelompokmengarah pada penyelesaian aktivitas.

112

Tahap: pembentukan (forming), keributan (storming), penormaan(norming), pelaksanaan (performing), dan penangguhan/reses(adjourning).

Model Alternatif: Untuk Kelompok Temporer dengan TenggatKelompok-kelompok temporer yang dibatasi tanggat waktu

tampaknya tidak mengikuti model sebelumnya. Studi-studimenunjukan bahwa kelompok itu memiliki urutan tindakan (ataubukan tindakan) mereka sendiri yang unik:1. Pertemuan pertama menentukan arah kelompok,2. Fase pertama kegiatan kelompok adalah fase inersia (lemas tanpa

energi),3. Terjadi peralihan (transisi) pada akhir fase pertama, yang

disediakan,4. Transisi mengawali perubahan-perubahan besar,5. Fase inersia kedua mengikuti masa transisi, dan6. Pertemuan terakhir kelompok dicirikan oleh kegiatan yang sangat

terpacu. Pola ini disebut model ekuilibrium tersela.94

94 Ibid 308

113

Kondisi Eksternal yang Dipaksakan Ke Kelompokkelompok kerja tidak muncul dalam isolasi. Dia merupakan

bagian dari organisasi yang lebih besar. Tim riset di divisi Dow,misalnya, harus hidup dalam aturan-aturan dan kebijakkan yangdiberlakukan oleh kantor pusat divisi itu dan kantor-kantor korporasiDow. Jadi semua kelompok bekerja dipengaruhi oleh okondisieksternal yang dipaksakan dari luar.

Model Prilaku Kelompok

Strategi keseluruhan organisasi, yang lazimnya ditetapkanoleh manajemen puncak, merangkum sasaran organisasi dan carauntuk mencapai sasaran ini. Misalnya, strategi ini mungkinmengarahkan organisasi kepengurangan biaya, perbaikan kualitas,perluasan pangsa pasar, atau penciutan ukuran oprasi keseluruhan.

Organisasi mempunyai struktu otoritas yang mendefinisikansiapa melapor kepada siapa, siapa mengambil keputusan, dankeputusan apakah yang kuasa pengambilannya diberikan keindividuatau kelompok. Lazimnya kelompok ini menentukan dimanakelompok kerja tertentu ditempatkan dalam hierarki organisasi,

114

pemimpin formal kelompok itu, dan hubungan formal antarakelompok.

Organisasi menciptakan aturan, prosedur, kebijakkan, danragam lain peraturan formal unutk membakukan perilaku karyawan.Makin formal peraturan yang yang diberlakukan organisasi itu kesemua karyawannya, makin konsisten dan makin bisa dipredisikanlahperilaku anggota kelompok kerja itu. Anggota kelompok manapuadalah pertama-tama, anggota organisasi, dimana kelompok itumerupakan bagiannya.

Sumber Daya Anggota kelompokSebagian besar potensi tingkat kinerja kelompok bergantung

pada sumber daya yang dibawa masing-masing anggota kekolompok. Dibagian ini, kita melihat dua sumber daya yang telahmenerima perhatian paling besar, yaitu kemampuan dan karakteristikkepribadian.

Pengetahuan dan keterampilan dan kemampuanSebagian kinerja kelompok dapat diperkirakan dengan

menilai pengetahuan, keterampialan, dan kemampuan masing-masing anggota. Tinjauan terhadap bukti telah menemukan bahwaketerampilan hubungan antarpersonal secara konsisten munculsebagai hal yang penting bagi kinerja tinggi kelompok kerja.Kemampuan sebagai parameter tentang apa yang dapat dilakukandan seberapa efektif mereka melakukannya dalam kelompok.

Karakteristik KepribadianSejumlah studi menunjukan bahwa ada hubungan antara

sifat-sifat kepribadian dan sikap terhadap prilaku. Sifat-sifatkepribadian para anggota kelompok mempunyai efek terhadap

115

prestasi kelompok oleh pengaruh kuat tentang bagaimana anggotakelompok berinteraksi dengan para anggota kelompok yang lain.

Struktur Kelompokkelompok kerja memiliki suatu struktur yang menbentuk

perilaku anggotanya. Menurut Robbins & Judges (2009), ada limastruktur dimaksud, yaitu:1. Peran: harapan akan seperangkat pola perilaku, yang dikaitkan

pada seseorang yang menduduki suatu posisi tertentu dalamkelompok. Tiap kelompok yang berlainan mengenakanpersyaratan peran yang berlainan pada individu. Perilaku-perilaku dimaksud adalah peran identitas, peran persepsi, peranharapan, dan peran konflik.

2. Norma: standar perilaku yang dapat diterima baik dalam sebuahkelompok yang digunakan bersama oleh anggota kelompok.

3. Status:posisi atau peringkat yang didefinisikan secara sosialyang diberikan pada kelompok atau anggota kelompok olehindividu lain.

4. Ukuran: besar kecilnya grup memengaruhi perilaku keseluruhankelompok. Kelompok besar sangat baik memeroleh masukanyang beraneka, tetapi grup kecil lebih baik dalam melakukansesuatu yang produktif dengan masukan tersebut.

5. Keterpaduan: tingkat dimana para anggota kelompok salingtertarik dan termotivasi untuk tetap berada dalam kelompok.

Peran adalah perangkat pola perilaku yang diharapkan dariseseorang yang menduduki posisi tertentu dalam unit sosial tertentu.Peran juga merupakan pola perilaku yang diharapkan yangberhubungan dengan kedudukan seseorang didalam suatuorganisasi.Banyaknya peran yang dimiliki seseorang menyebabkanharus mampu untuk merubah perilakunya seuai dengan peran yangdimainkan.

116

1. Identitas peranIdentitas peran merupakan sikap dan prilaku aktual tertentu yangkonsisten dengan peran tertentu.

2. Persepsi peranPersepsi peran merupakan pandangan seseorang tentangbagaimana seharusnya ia bersikap dan berperilaku atas suatuposisi tertentu dalam organisasi.

3. Pengharapaan peranPengharapan peran dapat didefinisikan sebagai bagaimana oranglain meyakini apa seharusnya tindakan Anda dalam situasitertentu.

4. Konflik peranAdakalanya beberapa peran yang dimiliki seseorang terjadiadanya pertentangan sehingga menimbulkan adanya konflikperan. Bila individu dihadapakan pada pengharapan peran yangberlainan, akibatnya adalah konflik peran.

Ukuran kelompokHubungan antara ukuran kelompok dengan prestasi

tergantung pada apakah pekerjaan itu bersifat aditif, konjungtif ataudisjangtif. Tugas yang bersifat aditif bahwa prestasi akhir dari suatukelompok merupakan penjumlahan dari kontibusi masing-masinganggota.

Komposisi Anggota KelompokSebagian besar tugas menutut adanya suatu keaneka

ragaman keterampilan dan pengetahuan. Dengan perkataan lainbahwa komposisi anggota kelompok yang heteroginitas ajakan lebihefektif dari kelompok yang homogin.

117

Proses kelompokkomponen berikutnya dari model perilaku kelompok adalah

proses yang terjadi dalam organisasi seperti pola komunikasi yangdipakai kelompok dalam menyampaikan informasi, prosespengambilan keputusan kelompok, prilaku pemimpin, dinamikakekuasaan, dan konflik yang terjadi dalam interaksi ientern dan antarkelompok.

Tugas KelompokKomponen terakhir dari model kelompok adalah tugas

kelompok. Secara umum sifat tugas dapat dibedakan menjadi duayaitu kompleks dan tugas yang sederhana.

Kohesivotas dalam KelompokKohensivitas merupakan kekuatan interaksi dari anggota

suatu kelompok. Kohensivitas ditujukan dalam bentukkeramahtamahan anggota kelompok, mereka biasanya senang untukbersama-sama.

Teknik Pengambilan Keputusan KelompokBentuk paling lazim dari pengambilan keputusan kelompok

terjadi dalam kelompok interaksi. Kelompok interaksi merupakan tipekelompok dimana anggota berinteraksi tatap muka dengan yang lain.Sumbang saran merupakan proses pelatihan gagasan yang secarakhusus mendorong semua alternatif apa saja sambil menahan setiapkritik terhadap alternatif-alternatif itu.

118

IX. MEMAHAMI TIM KERJA

Kelompok Kerja adalah kelompok dasar yang berinteraksiuntuk berbagi informasi dan mengambil keputusan untuk membantutiap angota berkinerja sesuai bidang tanggung jawabnya. Tim kerjaadalah kelompok dimana individu menghasilkan tingkat kinerja yanglebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut.

Perbedaan antara kelompok kerja dan tim kerja adalah timkerja itu ada didalam kelompok kerja. Kelompok kerja adalahlembaga-lembaga yang dikumpulkan menjadi satu. Namun, tim kerjaadalah dalam satu lembaga di dalamnya terdapat beberapa bagian-bagian kerja.

Tipe-tipe TimTim dapat melakukan berbagai hal. Bisa menghasilkan

produk, memberikan jasa, merundingkan transaksi, mengkoordinasiproyek, menawarkan nasehat, dan mengambil keputusan.Macam-macam tim:1. Tim Pemecah-Masalah

Tim pemecah masalah meruapakan kelompok 5 sampai 12karyawan jam-jaman dari satu departemen yang bertemu selamabeberapa jam tiap pekan untuk membahas perbaikan kualitas,efisiensi, dan lingkungan kerja.

2. Tim kerja swa-KelolaYaitu kelompok 10 sampai 15 orang yang memikul tanggungjawab mantan penyelia mereka. Lazimnya tim ini mencakupperencanaan dan penjadwalan kerja, pengendalian kolektif ataslengkah kerja, pembuatan keputusan oprasi dan pengambilantindakan untuk mengatasi masalah.

119

3. Tim Lintas-FungsionalTim lintas-fungsional adalah tenaga kerja dari tingkat hierarki yangsama, tetapi dari tempat pekerjaan yang berbeda.

4. Tim VirtualTim virtual adalah tim yang menggunakan teknologi komputeruntuk mengikat para anggota yang secara fisik terpencar untukmencapai sasaran bersama.

Tim Tidak Selalu Merupakan JawabanKetika tim memerlukan lebih banyak waktu dan sering lebih

banyak sumber daya dibanding kerja individual. Tim, misalnya,menambahkan kebutuhan akan komunikasi, menambah konflik yangharus dikelola, dan pertemuan harus diadakan. Maka mafaatpengguna tim harus melebihi biaya. Dan itu tidak selalu menjadimaslah. Karena terlalu gembira menikmati manfaat tim, beberapamanajer telah memperkenalkan kerja-tim ke dalam situasi di manapekerjaan itu justru lebih baik dilakukan oleh individu.

Diusulkan tiga tes yang bisa digunakan unutk melihat apakahtim cocok dengan situasi. Pertama: apakah pekerjaan itu dapatdikerjakan dengan lebih baik oleh lebih dari satu orang? Indikatoryang bai adalah kerumitan pekerjaan dan kebutuhan akan perspektifyang berbeda. Tugas yang tidak memerlukan bermacam-macammasukan mungkin baik diserahkan ke individu. Kedua: apakahpekerjaan itu menciptakan tujuan bersama atu serangkaian tujuanbagi orang-orang dalam kelompok, yang melebihi sekedarpenjumlahan tujuan-tujuan individu? Misalnya, banyak departemenpelayanan dealer mobil baru telah memperkenalkan tim yangmenghubungkan personil layanan pelanggan, mekanik, spesialissuku cadang dan staf penjualan. Tim-tim semacam itu daparmengelola lebih baik tanggung jawab kolektif untuk memastikanbahwa kebutuhan pelanggan itu dipenuhi secara tepat.

120

Membentuk Tim yang EfektifKomponen-komponen penting yang menciptakan tim yang

efektif dapat digolongkan kedalam empat kategori umum. Yaitu:rancangan pekerjaan, berkaitan dengan komposisi tim, sumber danpengaruh kontekstual lain yang membuat tim menjadi efektif, danvariabel proses yang mencerminkan sesuatu yang terjadi dalam timyang mempengaruhi efektivitas.

Model Kefektifan Tim

Mengubah Individu Menjadi Pemain TimPemain tim adalah penyendiri atau orang ingin dikenal karena

prestasi individualnya. Juga banyak sekali organisasi yang secara

120

Membentuk Tim yang EfektifKomponen-komponen penting yang menciptakan tim yang

efektif dapat digolongkan kedalam empat kategori umum. Yaitu:rancangan pekerjaan, berkaitan dengan komposisi tim, sumber danpengaruh kontekstual lain yang membuat tim menjadi efektif, danvariabel proses yang mencerminkan sesuatu yang terjadi dalam timyang mempengaruhi efektivitas.

Model Kefektifan Tim

Mengubah Individu Menjadi Pemain TimPemain tim adalah penyendiri atau orang ingin dikenal karena

prestasi individualnya. Juga banyak sekali organisasi yang secara

120

Membentuk Tim yang EfektifKomponen-komponen penting yang menciptakan tim yang

efektif dapat digolongkan kedalam empat kategori umum. Yaitu:rancangan pekerjaan, berkaitan dengan komposisi tim, sumber danpengaruh kontekstual lain yang membuat tim menjadi efektif, danvariabel proses yang mencerminkan sesuatu yang terjadi dalam timyang mempengaruhi efektivitas.

Model Kefektifan Tim

Mengubah Individu Menjadi Pemain TimPemain tim adalah penyendiri atau orang ingin dikenal karena

prestasi individualnya. Juga banyak sekali organisasi yang secara

121

historis memupuk prestasi individualnya. Pelatihan dalam pemecahanmasalah dan manajemen konflik seringkali bisa memperbaiki kinerjapara anggota tim pada tingkat individu maupun pada tingkat timsecara keseluruhan.

TantanganButir-butir di atas dimaksudkan untuk mendramatisi bahwa

penghalang besar dalam menggunakan tim kerja adalah penolakanindividu. Tantangan menciptakan menciptakan pemain tim akanpaling besar bila:1. Budaya nasional sangat individualisme2. Tim itu akan dimasukkan kedalam organisasi yang mapan, yang

secara historis menghargai prstasi individu.Di pihak lain, tantangan bagi manajemen kurang menuntut

bila tim itu diperkenalkan di mana para karyawan mempunyai nilaikolektivis yang kuat, seperti di Jepang atau Meksiko atau dalamorganisasi baru yang menggunakan tim sebagai format awal merekauntuk menstrukturkan kerja. Dan kemampuan untuk menjadi pemaintim yang baik merupakan kualifikasi dasar untuk bisa dipekerjakanyang harus dipenuhi oleh semua karyawan baru. Seperti:1. Memebentuk pemain tim2. Seleksi3. Pelatihan4. Imbalan

Isu Kontemporer dalam Mengelola TimMenangani empat isu yang dikaitkan dengan pengeloaan tim

yaitu:1. Bagaimana cara memfasilitasi pemberlakuan manajemen mutu?2. Apa implikasi dari keaneka ragaman angkatan kerja pada kinerja

tim?

122

3. Bagaimana cara manajemen menggiatkan kembali tim yangmandek?

Tim dan Manajemen Mutu TotalSalah satu karakteristik sentral dari manajemen mutu (QM

quality manajemen) adalah pengguna tim. Kerja tim menghasilkanmutu pada pertandingan bola basket dan juga pada lantai produksi.Sebagai contoh, tim yang bersama-sama dalam waktu yang lebihlama cenderung bermain lebih baik.

Tim dan Keanekaragaman Angkatan Kerja.Mengelola keaneka ragaman pada tim merupakan tindakan

menyeimbangkan. Lazimnya keaneka ragaman memberikanperspektif segar mengenai berbagai isu tetapi keragaman itumembuat lebih sukar untuk mempersatukan tim dan mencapaikesepakatan. Alasan terkuat untuk mendukung keanekaragamanpada tim kerja adalah bila tim-tim itu terlibat dalam tugas pemecahan-masalah dan pengambilan-keputusan.

Menyegarkan Kembali TimTim yang efektif dapat mengalami kemandekan. Kegairahan

awak dapat dikalahkan oleh sikap apatis. Berjalannya dapatmengurangi nilai positif dari keaneka ragaman perspektif saatkohesivitas meningkat. Tim yang sudah matang terutama cenderungmenderita penyakit pikiran-kelompok. Anggota-anggota mulaimenyakini bahwa mereka dapat membaca pikiran semua orangsehingga mereka mengansumsikan mereka tahu apa yang dipikirkanoleh semua orang. Akibatnya, anggota tim menjadi enggan untukmenyatakan pikiran mereka dan kemungkinannya kecil untuk salingmenantang.

123

X. PENDEKATAN DASAR MENUJU KEPEMIMPINAN

A. Pengertian KepemimpinanPemimpin dan kepemimpinan menurut Robbins dan Coulter

adalah: “Leader is someone who can influence others and who hasmanagerial authority. Leadership is what leaders do. It’s a process ofleading a group and influencing that group to achieve its goals”.95

Pendapat ini memiliki makna bahwa pemimpin adalah seseorangyang dapat mempengaruhi orang lain dan yang memiliki otoritasmanajerial. Kepemimpinan adalah apa yang pemimpin lakukan. Inimerupakan proses memimpin kelompok dan kelompok itudipengaruhi untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan sebagai interaksiantara anggota kelompok.

Gibson, Ivancevich, Donnely, dan Konopaske mengatakanpemimpin dan kepemimpinan adalah:Leaders are agents of change; persons whose acts affect otherpeople more than other people’s acts affect them. Leadership occurswhen one group member modifies the motivation or competencies ofothers in the group.96

Batasan tentang pemimpin dan kepemimpinan yangdikatakan Gibson dkk, dapat dimaknai bahwa pemimpin adalah agenperubahan, atau orang yang bertindak mempengaruhi orang lainlebih dari tindakan orang lain mempengaruhi dirinya. Sedangkankepemimpinan dikatakan terjadi ketika salah satu anggota kelompokmemodifikasi cara motivasi atau kompetensi lain dalam kelompok.

Kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dariseseorang untuk menekankan pengaruh yang kuat terhadap oranglain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan

95Stephen P. Robbins and Mary Coulter, Op.Cit, h. 460.96James L. Gibson et al.,Op.Cit, h. 314

124

membangun hubungan di dalam kelompok atau organisasi.97 AndrewJ. Dubrin memberikan beberapa difinisi tentang kepemimpinan, yaitu:Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi banyak orang melaluikomunikasi untuk mencapai tujuan, kepemimpinan sebagai caramemengaruhi orang dengan petujuk dan perintah, kepemimpinanmerupakan tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak ataumerespon dan menimbulkan perubahan positif, kepemimpinanmerupakan kekuatan dinamis yang memberikan memotivasi danmengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, danjuga dikatakan kepemimpinan merupakan kemampuan untukmenciptakan rasa percaya diri dan dukungan di antara bawahan agartujuan organisasi tercapai.98 Bertocci mengatakaan kepemimpinanadalah kombinasi dari karakteristik atau kepribadian sifat dalamindividu yang memaksa orang tersebut untuk menginspirasi oranglain dalam mencapai tujuan itu, tanpa motivasi pemimpin, biasanyatujuan tidak akan dicapai.99

Lussier dan Achua mendifinisikan “Leadershipis theinfluencing process of leaders and followers to achieve organizationalobjectives through change”.100Difinisi ini dapat dimaknai bahwakepemimpinan adalah proses mempengaruhi antara pemimpin danpengikut untuk mencapai tujuan organisasi dengan melakukanperubahan. Sedangkan Daft mengatakan “Leadership is an influence

97Gary Yukl, Leadership In Organization(New Jersey:published by PrenticeHall, Inc, 2007), h.3

98Andrew J. Dubrin, The Complete Ideaes Guides Leadership (Jakarta:Alpha Books, 2009), h. 4.

99David I. Bertocci, Leadershipin OrganizationsThere Is a Differencebetween Leaders and Managers (USA: University Press of America, Inc,2009), h. 7.

100 Robert N. Lussier and Christopher F. Achua, Leadershipin Theory,Application, & Skill Development (USA: South-Western CengageLearning, 2010), h. 6.

125

relationship among leaders and followers who intend real changesand outcomes that reflect their shared purposes”.101 yang bermaknakepemimpinan adalah pengaruh hubungan antara pemimpin danpengikut yang berniat melakukan perubahan yang nyata dan hasilyang mencerminkan tujuan mereka bersama.

Kepemimpinan berkaitan dengan proses yang mempengaruhiorang sehingga mereka mencapai sasaran dalam keadaantertentu.102Dan Robbins mengatakan kepemimpinan sebagaikemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaiansasaran.103Dan Robbins mengatakan kepemimpinan sebagaikemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaiansasaran.104 Dari beberapa difinisi tersebut di atas maka pemimpinadalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dankepemimpinan dapat dikatakan sebagai proses memengaruhi,memotivasi, menginspirasi orang dengan otoritas yang ada untukmelakukan perubahan melalui komunikasi, petunjuk, perintahsehingga mereka mencapai sasaran tertentu.

B. Teori-teori kepemimpinanSampai saat ini telah dikenal berbagai penelitian tentang

kepemimpinan, mulai dari yang klasik hingga modern dan telahmenghasilkan berbagai macam teori tentang kepemimpinan. Padaawalnya teori gaya kepemimpinan mencakup tiga pendekatan, yaitu:pendekatan sifat, pendekatan sikap atau perilaku, dan pendekatan

101 Richard L. Daft, The Leadership Experience (United States of America:Thomson South-Western, 2008), h. 4.

102Barry Cushway dan Derek Lodge, Organisational Behaviour and Design(Jakarta: Elex Media Komputindo, 2002), h. 151.

103Stephen P. Robbins, Organizational Behavior (New Jersey: PearsonEducation, Inc, 2003), h. 432.

104Stephen P. Robbins, Organizational Behavior (New Jersey: PearsonEducation, Inc, 2003), h. 432.

126

situasional. Namun beberapa tahun belakangan ini muncul beberapamacam teori lagi, salah satunya yang sering dibahas adalah teorigaya kepemimpinan transformasional dan transaksional.

Menurut Northose, kepemimpinan adalah suatu konsep yangkompleks sehingga para ahli mengkaji masalah ini dari aneka sisi,masing-masing sisi memiliki keunggulan dan kelemahan.105 Namundemikian, studi-studi mengenai kepemimpinan umumnya terbagidalam garis penelitian yang jelas dan dapat diklasifikasikan menurutfaktor utama meliputi: sifat (traits), perilaku (behavior), dankontigensi.106

Teori Sifat (Traits Approach)Teori sifat kepemimpinan (traits theories of leadership)

membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpindengan cara berfokus pada berbagai sifat dan karakteristik pribadi.Pendekatan sifat ini merupakan pendekatan sifat-sifat apa yanghendaknya dimiliki oleh seorang pemimpin. Sifaf-sifat yangdikehendaki ini diharapkan mampu membuat pengikutnya bekerjadengan baik sesuai dengan harapan organisasi sehingga tujuanorganisasi dapat tercapai. Seperti yang dikatakan oleh Kartono,“Pendekatan sifat menyatakan sifat-sifat unggul, sehingga pemimpinmampu mempengaruhi para pengikutnya melakukan tugas-tugastertentu, sesuai dengan prinsip pembagian tugas.107

Untuk memperoleh gambaran mengenai sifat-sifat yanghendaknya dimiliki oleh pemimpin, Keith Davis dalam Thoha,

105 Peter G. Northose, 2010. Leadership Theory and Practice 3rd. UnitedStates of America: Sage Publication, Inc. h. 112.

106 Stephen P. Robbins. 2006. Perilaku Organisasi. Terjemahan. Jakarta:Indeks. h. 49

107 Kartini Kartono. 2006. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: RajaGrafindoPersada. h. 161.

127

membagi sifat-sifat kepemimpinan yang amat penting menjadi empatbagian, yaitu:108

a. Kecerdasan (intelligence). Hasil penelitian pada umumnyamembuktikan bahwa pemimpin mempunyai tingkat kecedasanyang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. Namundemikian, yang sangat menarik dari penelitian tersebut ialahpemimpin tidak bisa melampaui terlalu banyak dari kecerdasanpengikutnya.

b. Kedewasan dan keluasan hubungan sosial. Pemimpin cenderungmenjadi matang dan mempunyai emosi stabil, serta mempunyaiperhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas sosial. Diamempunyai keinginan menghargai dan dihargai.

c. Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secararelatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi.Pemimpin berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsikdibandingkan dengan yang ekstrinsik.

d. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yangberhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan parapengikutnya dan mampu berpihak kepadanya.

Teori Prilaku (Behavior Approach)Teori perilaku pemimpin membedakan pemimpin dengan

yang bukan pemimpin dengan melihat perilaku-perilaku yangditampilkan oleh pemimpin tertentu. Gaya bersikap dan bertindakseorang pemimpin dapat dilihat dari cara memberikan perintah,memberikan tugas, berkomunikasi, membuat keputusan, mendorongsemangat bawahannya, cara menegur kesalahan bawahannya dansebagainya. Menurut Northose, pendekatan gaya kepemimpinan

108 Miftah Thoha. 2007. Perilaku Organiasional. Jakarta: RajaGrafindo Persada.h. 287-288.

128

menekankan pada perilaku seorang pemimpin. Hal ini berbedadengan pendekatan sifat kepemimpinan yang menekankan padakarakteristik pribadi pemimpin. Pendekatan gaya kepemimpinanmenekankan pada apa yang pemimpin lakukan dan bagaimanamereka bertindak. Pendekatan ini juga meluaskan kajiankepemimpinan ke arah tindakan-tindakan pemimpin terhadapbawahannya dalam berbagai macam konteks.

Dalam pendekatan, perilaku, Ronald Lippit dan Ralph K.White dibawah pengarahan Kurt Levin di Universitas Lowa,berpendapat ada 3 (tiga) gaya kepemimpinan, yaitu: autocratic(otokratis), democratic (demokratis), dan laissez fair (kebebasan).Tannenbaum dan Schmidt yang dikutip Achua dan Lussier,menyatakan bahwa dalam gaya kepemimpinan otokratis kekuasaanberada pada pimpinan dan semua interaksi dalam kelompokbergerak kearahnya.109 Gaya kepemimpinan ini menganggapseorang pemimpin tidak harus ikutserta dalam kelompokbawahannya dan hanya berfungsi untuk pengambilan keputusansetelah mendapat semua laporan pekerjaan yang bersumber daripara pekerjanya.

Berbeda dengan gaya kepemimpinan otokratis, gayakepemimpinan demokratis lebih lembut dalam mengarahkanbawahannya, memberikan semangat, mau menghargai pendapat,dan memperhatikan perasaan bawahannya. Pemimpin demokratisakan menghargai karakteristik dan kemampuan yang ada padabawahannya serta menggunakan kekuatan pribadi dan jabatannyauntuk menarik ide-ide para bawahannya.

Sedangkan gaya kepemimpinan laissez faire, arahan dankontrol yang diberikan pimpinan sangat sedikit sekali, dan pimpinan

109Christopher F. Achua dan Robert N. Luesier. 2010. Leadership: Theory,Aplication, and Skill Development, 4th Edition. Ohio: South-WesternCengage Learning. h. 81.

129

juga membiarkan bawahannya untuk mengambil keputusan sendiridalam masalah pekerjaan. Menurut Indrafachrudi pemimpin yangbersifat laissez-faire menghendaki supaya bawahannya diberikanbanyak kebebasan.

Teori Kontingensi (Contingency Theory)Pendekatan kontingensi atau pendekatan situasional

merupakan suatu teori yang berusaha mencari jalan tengah antarapandangan yang mengatakan adanya asas-asas organisasi danmanajemen yang bersifat universal, dan pandangan yangberpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki situasiyang berbeda-beda sehingga harus dihadapi dengan gayakepemimpinan tertentu. Pendekatan situasional menurut Luthans,dipandang sebagai hasil dari waktu dan situasi, ”Thesituationalapproach was initially called “Zeitgeist (a German wordmeaning spirit of the time); the leader is viewed as a product of thetime, the situation”.110

Dari berbagai teori yang berkembang, berikut ini akandiuraikan model kepemimpinan situasional yang paling banyak ditelitidalam beberapa tahun terakhir.

1. Model Kepemimpinan Kontigensi FiedlerModel kepemimpinan kontijensi Fiedler menjelaskan

bagaimana situasi menengahi hubungan antara efektivitaskepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut nilai Least PrefferedCo-Worker (LPC) rekan kerja yang paling tidak disukai.111 Fiedlermendefinisikan faktor-faktor hubungan pemimpin-anggota, struktur

110 Fred Luthans. 2002. Organizational Behavior, Ninth Edition. Singapore:McGraw-Hill International Editions, h. 345-346.

111 Gary Yukl. 2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Alih Bahasa: BudiSupriyanto. Jakarta: Indeks. h. 251.

130

tugas dan kekuasaan jabatan sebagai faktor situasi utama yangmenentukan efekftivitas kepemimpinan. Kemudian Fiedlermengkategorikan empat perilaku dan gaya kepemimpinan sebagaiberikut :

a. High Task-Low Relationship, pada kateogri ini pemimpin lebihberfokus untuk membuat rencana kegiatan jangka pendek,menjelaskan tugas-tugas, tujuan-tujuan, dan harapan-harapanyang ingin dicapai.

b. High Task-High Relationship, pada kategori ini pemimpin membuatkombinasi antara pencapaian standar kerja dan hubungan yangbaik dengan para anggota.

c. High Relationship-Low Task, pada kategori ini pemimpin selalumendukung dan mendorong anggotanya serta berkonsultasidengan bawahannya ketika hendak mengambil keputusan.

d. Low Relationship-Low Task, pada kategori ini pemimpin tidakmampu mencapai standar kerja serta gagal menciptakanhubungan yang baik dengan para bawahan.

2. Teori Jalur Tujuan (Path Goal Theory)Path-Goal theory dari kepemimpinan dikembangkan untuk

menjelaskan bagaimana perilaku seorang pemimpin mempengaruhikepuasan dan kinerja bawahannya. Teori ini pertama kalidiungkapkan oleh Evans (1970) dan Robert House (1971). RobertHouse (1971) memformulasikan teori ini dengan versi yang lebih telitidengan menyertakan variabel situasional. Teori tersebut semakindimurnikan oleh beberapa penulis seperti Evans (1974); House danDessler (1974); House dan Mitchell (1974; dan House (1996).112

112Hendryady. 2010. Model-model Kepemimpinan Situasional. Diaksesmelalui http:// teorionline jurnal.wordpress.com/article.tanggal 12 Maret2013. h. 5.

131

Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena efekpositif yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikur, kinerjadan kepuasan. Teori ini dianggap sebagai path-goal karena terfokuspada bagaimana pemimpim mempengaruhi persepsi daripengikutnya tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri,dan jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.113

Perkembangan awal path-goaltheory menyebutkan empatgaya perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif,suportif, partisipatif, dan berorientasi pencapaian dan tiga sikapbawahan meliputi kepuasan kerja, penerimaan terhadap pimpinan,dan harapan mengenai hubungan antara usaha, kinerja, dan imbalan.Model kepemimpinan path-goal menyatakan pentingnya pengaruhpemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuanpengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model iniadalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan inidipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksikeefektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi.

3. Teori Kepemimpinan Situasional Hersey – BlanchardSituational leadership model (SLM) Hersey-Blanchard

memberi penekanan lebih pada pengikut dan tingkat kematanganmereka. Para pemimpin harus bisa menilai dengan tepat atau menilaisecara intuitif tingkat kematangan pengikut mereka danmenggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tingkatkematangan tersebut. Kesiapan disini didefinisikan sebagaikemampuan dan kesediaan seorang pengukut untuk mengambiltanggung jawab perilaku mereka.

113J. Ivancevich dan Matteson. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi.Jakarta: Erlangga, h. 205.

132

Ada dua tipe kesiapan yang dipandang penting yaitupekerjaan dan psikologis. Seorang yang memiliki kesiapan kerjatinggi memiliki pengetahuan dan kemampuan melakukan tugasmereka tanpa perlu arahan dari manajer. Seorang yang tingkatkesiapan psikologis yang tinggi memiliki tingkat motivasi diri dankeinginan untuk melakukan kerja berkualitas tinggi.

Menurut Hersey dan Blanchard, pendekatan situasionalmengambarkan hubungan antara perilaku kepemimpinan berkaitandengan kematangan bawahan. Hal ini seperti dikemukakan Herseydan Blanchard sebagai berikut: (1) Tingkat bimbingan danpengarahan yang diberikan oleh pemimpin, atau disebut denganperilaku tugas; (2) Tingkat dukungan emosional yang diberikan olehpemimpin, disebut juga dengan perilaku hubungan; dan (3) Tingkatkesiapan (kematangan) yang ditunjukkan oleh bawahan dalammelaksanakan tugas khusus, fungsi atau sasaran.

Hersey dan Blanchard mengggunakan penelitian Ohio StateUniversity, kemudian mengembangkan 4 gaya kepemimpinan yangbisa dipakai oleh para pemimpin, antara lain :a. Telling, pemimpin menetapkan peran yang diperlukan untuk

melakukan suatu tugas dan memerintahkan para pengikutnya apa,dimana, bagaimana dan kapan melakukan tugas tersebut.

b. Selling, yaitu pemimpin memberikan intruksi terstruktur, tetapi jugabersifat supportif.

c. Participating, yaitu pemimpin dan para pengikutnya bersama-samamemutuskan bagaimana cara terbaik menyelesaikan suatupekerjaan.

d. Delegating, yaitu pemimpin tidak banyak memberikan arahan yangjelas dan spesifik ataupun dukungan pribadi kepada parapengikutnya.

Berdasarkan uraian tentang pendekatan teori kepemimpinandi atas, dapat disimpulkan bahwa terdapat beberapa teori

133

kepemimpinan, tetapi studi-studi mengenai kepemimpinan umumnyadiklasifikasikan menurut faktor utama meliputi: sifat (traits), perilaku(behavior), dan kontigensi. Masing-masing teori kepemimpinantersebut memiliki kelemahan dan keunggulan tergantung dari situasiorang dalam melakukan penilaiannya.

134

XI. KEKUASAAN DAN POLITIK

A. Pengertian KekuasanKekuasaan adalah kemampuan seseorang untuk membuat

orang lain atau sekelompok orang melakukan sesuatu yang jika tidak(dalam arti tidak ada pengaruh tersebut), tida akan mereka lakukan.Kekuasan adalah kemampuan seseoarang atau kelompok untukmempengaruhi orang lain baik sebagai individu maupunkelompok.Kekuasaan adalah kapasitas yang dimiliki A untukmempengaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengnankeinginan A Dari uraian-uraian tersebut dapat disimpulkan bahwakekuasaan adalah suatu kemampuan seseorang untukmempengaruhi orang lain agar melakukan sebuah pekerjaan sesuaidengan keinginannya.Sumber Kekuasaan

Kekuasaan dalam organisasi dapat bersumber dari orangyang berkuasa (aktor), dari karakteristik dari orang yang dipengaruhi,dan faktor-faktor situasi.

Sumber-sumber Kekuasaan dalam Organisasi

135

Dasar-dasar KekuasaanKekuasaan dibagi menjadi 2 pengelmpokkan umum yaitu:

kekuasaan formal dan kekuasaan informal.

Kekuasaan FormalKekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam

organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan untukmemaksa atau menghadiahi, dari wewenang formal, atau dari kendaliatas informasi.1. Kekusaan paksaan

Dasar kekuasaan paksaan (coercive power) adalahketergantungan pada rasa takut. Kekuasaan paksaan jugamerupakan kekuasaan atau kepatuhan seseorang terhadap oranglain karena mereka takut akan hukuman yang dijatuhkankepadanya.

2. Kekuasaan Hadiah (reward power)Kekuasaan hadiah/imbalan didasarkan pada kemampuanseseorang untuk memberikan imbalan kepada orang lain dalamhal ini bawahan atau pengikut, dan mereka menganggap imbalantersebut. Kekuasaan imbalan adalah kepatuhan tercapaiberdasarkan kemampuan mendistribusikan imbalan yangdipandang berharga oleh orang lain.

3. Kekuasaan Hukum (legitimate power)Kekuasaan Hukum adalah kekuasaan yang diterima seseorangsebagai hasil dari posisinya dalam hirarki formalorganisasi.kekuasaan hukum merupakan kekuasaan yang berasaldrai kedudukan seseorang dalam hirarki organisasi.

4. Kekuasaan informasiKekuasaan informasi merupakan kekuasaan yang dipunyaiseseorang karena ia memiliki informasi-informasi penting yangberhubungan dengan organisasi. Kekuasaan informasi juga

136

merupakan kekuasaan yang berasal dari akses ke dan kendaliatas informasi.

Kekuasaan PersonalKekuasaan personal adalah kekuasaan yang berasal dari

karakteristik unik idividu-individu. Ada 3 basis kekuasaan personalyaitu: kekuasaan pakar, penghormatan dan kekaguman dari oranglain, serta kharisma.

Kekuasaan pakar (expert power), adalah pengaruh yangdimiliki sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian, keterampilanistimewa, atau pengetahuan. Kekuasaan rujukan (referent power),adalah pengaruh berdasarkan kepemilikkan atas sumber daya atauciri pribadi seseorang. Kekuasaan kharismatik adalah perluasan darikekuasaan rujukan yang berasal dari kepribadian dan gayainterpersonal individu.

Taktik KekuasaanTatik kekuasaan adalah cara-cara yang didalamnya individ

menerjemahkan basis-basis kekuasaan menjadi tindakan tertentu.Tujuh dimensi taktik atau strategi:1. Nalar: gunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan

yang logis atau rasional.2. Keramahan: gunakan sanjungan, penciptaan goodwill, bersikap

rendah hati, dan bersikap bersahabat sebelum mengemukakansebuah permintaan.

3. Koalisi: dapatkan dukungan orang-orang lain dalam organisasiuntuk mendukung permintaan itu.

4. Tawar-menawar: gunakan perundingan melalui pertukaranmanfaat atau keuntungan.

5. Ketegasan: gunakan pendekatan yang langsung dan kuat sepertimisalnya menuntut pemenuhan permintaan, mengulangi

137

peringatan, memerintahkan individu melakukan apa yang diminta,dan menunjukkan bahwa aturan menuntut pematuhan.

6. Otoritas lebih tinggi: dapatkan dukungan daru tingkat lebih-tinggidalam organisasi untuk mendukung permintaan.

7. Sanksi: gunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan olehorganisasi seperti misalnya mencegah atau menjanjikan keaikangaji, mengancam memberiakn epnilaian kinerja yang tidakmemuaskan, atau menahan promosi.

B. Pengertian PolitikPolitik adalah penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi

pengambilan keputusan dalam organisasi atau pada perilakuanggota-anggotanya yang bersifat mementingkan diri sendiri dantidak mendapat sanksi dari organisasi. Politik adalah aktivitas untukmendaptkan, mengembangkan, menggunakan kekuasaan dansumber-sumber lainnya untuk memperoleh hasil yang diinginkandalam situasi dimana adanya ketidak pastian atau adanya ketidaksepakatan tentang suatu pilihan (jones, 1985). Dapat disimpulkanbahwa politik adalah sutau kekuasaan untuk mendapatkan,mengembangkan, untuk mempengaruhi organisasi atau pada prilakuindividu dalam mengambil suatu keputusan yang bersifatmementingkan diri sendiri.

Faktor Penyumbang Perilaku PolitikTidak semua kelompok atau organisasi secara politis sama.

Dalam beberapa organisasi, misalnya, permainan politik terjadisecara terang-terangan dan merajalela; dalm organisasi lain politikmemainkan peran kecil dalam mempengaruhi hasil. Riset danpengamatan baru-baru ini mengidentifikasi sejumlah faktor yangtampknya mendorong perilaku politik. Ada yang merupakankarakteristik individu, yang berasal dari ciri orang-orang yang

138

dipekerjakan oleh organisasi itu; yang lain adalah hasil dari budayaatau lingkungan internal organisasi.

Faktor Individu, Pada tingkat individu, para penelitimengidentifikasikan ciri kepribadian, kebutuhan, faktor-faktor laintertentu yang kemungkinan besar terkait dengan perilaku politik. Darisegi ciri, kita mendapati bahwa yang merupakan pemantau-diri tinggi,memiliki lokus kendali internal, dan mempunyai kebutuhan yangtinggi akan kekuasaan dan lebih besar kemungkinan melakukanperilaku politik.

Pemantau-diri yang tinggi lebih peka terhadap isyarat sosial,memperlihatkan tingkat konformitas sosial yang lebih tinggi, lebihbesar kemungkinannya sangat terampil berperilaku politik daripadapemantau-diri yang rendah. Individu dengan lokus kendali internal,karena yakin dapat mengendalikan lingkungan mereka, lebihcenderung mengambil sikap proaktif dan berupaya memanipulasisituasi untuk mendukung mereka. Investasi dalam organisasi,alternatif yang dipahami, dan pengaharapan akan sukses oelhindividu akan mempengaruhi sejauh mana ia akan mengejar caratindakan politik yang tidak sah.

Faktor Organisasi, peran yang dapat dimainkan olehperbedaan individu dalam memupuk permainan politik, bukti lebihkuat mendukung bahwa situasi dan budaya tertentu meningkatkanpolitik. Lebih spesifik, bila sumberdaya organisasi menurun, bila polasumberdaya yang ada itu berubah, dan bila terdapat kesempatanuntuk promosi, kemungkinan lebih besar politik akan muncul.Disamping itu, budaya yang dicirikan dengan kepercayaan rendah,ambiguitas peran, sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas, praktikimbalan kalah-menang, pengambilan keputusan yang demokratis,tekanan yang tinggi atas kinerja, dan manajer senior yangmementingkan diri sendiri akan menciptakan lahan perkembangbiakan politik.

139

Faktor-faktor yang mempengaruhi politik

Semakin besar tekanan yang dirasakan oleh para karyawanuntuk berkinerja dengan baik, semakin besar kemungkinan merekaterlibat dalam permainan politik. Bial orang dituntut secara ketatbertanggung jawab atas hasil, mereka akan berusaha keras agar“tampak baik”.

Jika seseorang menganggap bahwa karir keseluruhannyabergantung pada angka penjualan kuartal yang akan datang ataulaporan produktivitas pabrik bulan depan, terdapat motivasi untukmelakukan apa saja yang diperlukan untuk memastikan bahwa akanmuncul angka-angka yang mendukung.

140

Tanggapan karyawan terhadap politik

Persepsi tentang politik cenderung meningkatkankecamasan atau stres pekerjaan. Ini tampaknya disebabkan olehpersepsi bahwa, tanpa terlibat dalam politik, seseorang kehilanganlandasan karena dialihkan ke orang lain yang merupakan pelakupolitik yang aktif; atau sebaliknya, karena tekanan tambahan yangdirasakan individu setelah dia masuk dan bersaing dalam arenapolitik. Tidak heran, bila perpolitikan terlalu banyak diurus, politikdapat mengakibatkan karyawan keluar dari perusahaan. akhirnya,terdapat bukti awal yang memberi kesan bahwa politik menyebabkankemerosotan kinerja karyawan.

Persepsi atas politik organisasi, tampaknya membawadampak demotivasi pada para individu, dan dengan demikianmenyebabkan merosotnya tingkat kinerja. Bila politik danpemahamannya tinggi, kemungkinan kinerja meningkat karenaindividu akan melihat tindakan-tindakan politis sebagai ancaman,yang akan membawa negatif pada kinerja. Namun bila orangmemahami politik sebagai ancaman dan bukan sebagai peluang,mereka sering menanggapinya dengan prilaku defensif __ perilaku

Persepsi tentang politik

organisasi

Menurunnya kepuasan kerja

Meningkatnya kecemasan

Meningkatnya pengundurandiri karyawan

Menurunnya kinerja

141

relatif dan protektif untuk menghindari tindakan, kesalahan, atauperubahan. Dan perilaku defensif sering diasosiasikan denganperasaan negatif terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja.

142

XII. KONFLIK DAN NEGOSIASI

A. Pengertian KonflikIstilah konflik selalu dikaitkan dengan kekerasan, seperti

kerusuhan, kudeta, terorisme, dan revolusi. Konflik memilikipengertian “benturan”, seperti perbedaan pendapat, persaingan, danpertentangan antara individu dan individu, kelompok dan kelompok,individu dan kelompok, dan antara individu atau kelompok denganpemerintah.114 Konflik juga dapat dikatakan sebagai segala macaminteraksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak.Pertentangan kepentingan ini berbeda dalam setiap intensitasnyatergantung pada sarana yang di pakainya. Masing-masing inginmebela nilai-nilai yang telah mereka anggap benar, dan memaksapihak lain untuk mengakui nilai-nilai tersebut baik secara halusmaupun cara yang keras.115

Maret dan Simon mengatakan: “consider conflict as abreakdown in the standard mechanisms of decision making, so thatan individual or group experiences difficulty in selecting analternative” dan Pondy (1967) berkata: “has argued thatorganizational conflict can best be understood as a dynamic processunderlying organizational behavior”.116

Apa yang dikatakan Maret dan Simon dapat dimaknai bahwakonflik sebagai gangguan dalam mekanisme standar pengambilankeputusan, sehingga suatu individu atau kelompok mengalamikesulitan dalam memilih alternatif. Sedangkan Pondy melihat bahwa

114Ramlan Surbakti, Memahami Ilmu Politik (Jakarta:PT Grasindo, 1999), h.149.

115Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, Organisasi Perusahaan(Yogyakarta:BPFE, 2001), h. 227.

116M. Afzalur Rahim, Managing Conflict in Organization(London:QourumBooks, 2001), h. 17.

143

konflik di dalam organisasi sebaiknya dapat dipahami sebagai suatuproses dinamis yang mendasari perilaku organisasi.

Bartos dan Wehr mengatakan konflik sebagai “a situation inwhich actors use conflict behavior against each other to attainincompatible goals and/or to express their hostility”.117 Yangbermakna sebagai situasi di mana aktor menggunakan perilakukonflik terhadap satu sama lain untuk mencapai tujuan yang tidakkompatibel dan atau untuk mengekspresikan permusuhan mereka.Sedangkan Blackard dan Gibson mengatakan “Workplace conflict isa dynamic process reflecting the interaction of two or moreinterdependent parties who have some level of difference orincompatibility between them”,118ini bermakna bahwa konflik ditempatkerja dapat dipahami sebagai proses dinamis yang mencerminkaninteraksi antara dua pihak atau lebih saling tergantung yang memilikibeberapa tingkat perbedaan atau ketidak cocokan di antara mereka.

Handoko juga mengatakan bahwa hakikatnya konflik dapatdidefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atauantagonistik antara dua pihak atau lebih.119 Konflik sebagai sebagaiproses yang bermula ketika satu pihak merasakan bahwa pihak laintelah mempengaruhi secara negatif, atau akan segera mempengaruhisecara negatif, sesuatu yang menjadi kepedulian pihakpertama.120Atau dapat juga dikatakan konflik sebagai perbedaanyang dirasakan antara dua pihak atau lebih dalam kondisi

117Otomar J. Bartos & Paul Wehr, Using Conflict Theory(New York:Cambridge University Press, 2002), h. 13.

118 Kirk Blackard and James W. Gibson, Capitalizing on Conflict : Strategiesand Practices for Turning Conflict into Synergy in Organizations(California: Davies-Black Publishing, 2002), h. 3.

119 T Hani Handoko,Op.Cit, h. 346.120Stephen P. Robbins, Op.Cit, h. 545.

144

bermasalah pada saat dan waktu yang sama.121 Dari beberapa difinisitersebut di atas dapat dikatakan bahwa konflik sebagai perbedaanatau pertentangan negatif antara dua pihak atau lebih sebagai prosesdinamis pada saat berinteraksi.

B. Tinjauan Tentang KonflikPandangan Tradisional

Pandangan tradisional tentang konflik yaitu keyakinanbahwa semua konflik membahayakan dan harus dihindari.Pendekatan terdahulu terhadap konflik menganggap bahwa semuakonflik itu buruk. Konflik dipandang secara negatif, dan disinonimkandengan istilah seperti kekerasan, pengrusakan, dan irasionalitas demimemperkuat konotasi negatifnya. Konflik, berdasarkan definisi,memiliki sifat dasar merugikan dan harus dihindari.

Pandangan bahwa semua konflik bersifat buruk tentumengemukakan pendekatan sederhana dalam melihat perilaku orangyang menciptakan konflik. Karena semua konflik harus dihindari, kitahanya perlu mengarahkan perhatian kita pada penyebab konflik danmengoreksi kesalahan fungsi ini memperbaiki kinerja kelompok danorganisasi.122

Pandangan Hubungan ManusiaPandangan hubungan manusia tentang konflik yaitu

keyakinan bahwa konflik merupakan hasil alamiah dan tidakterhindarkan oleh kelompok. Pandangan hubungan manusia jugamenyatakan bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar dalam

121 Niklas L.P. Swanström and Mikael S. Weissmann, Conflict, ConflictPrevention and Conflict Management and Beyond: A ConceptualExploration (Swedan: The Silk Road Studies Program UppsalaUniversity, 2005), h. 9.

122 Opcit 546

145

semua kelompok dan organisasi. Karena konflik itu berisfat tidakterelakkan, aliran hubugan manusia menganjurkan penerimaankonflik. Para pendukung merasionalkan eksistensinya: konflik tidakdapat disingkirkan, dan bahkan ada kalanya konflik bermanfaat bagikinerja kelompok.

Pandangan InteraksionisPandangan interaksionis tentang konflik yaitu keyakinan

bahwa konflik tidak hanya menjadi kekuatan positif dalam kelompoknamun konflik juga sangat diperlukan agar kelompok berkinerjaefektif. Meski pendekata hubungan-manusia menerima konflik,pendekatan Interaksionis mendorong konflik atas dasar bahwakelompok yang kooperatif, tenang damai,dan serasi cenderungmenjadi statis, apatis dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akanperubahan dan inovasi.

Jenis-jenis KonflikOrang mengelompokkan konfik kedalam beberapa jenis

konfik yaitu:1. Konflik peran yang terjadi di dalam diri seseorang (personale

conflict), dimana peraturan yang berlaku tak dapat diterima olehseseorang sehingga orang itu memilih untuk tidak melaksanakansesuatu sesuai dengan peraturan yang berlaku tersebut.

2. Konflik antarperanan (interrole conflict), dimana ornag menghadapipersoalan karena dia menjabat dua atau lebih fungsi yang jugabertentangan.

3. Konflik yang timbul karena seseorang harus memenuhi harapanbeberapa orang (intersender conflict).

4. Konflik yang timbul karena disampaikannya informasi yang salingbertentangan (intrasender conflict).

146

Dalam kehidupan organisasi, konflik juga dapat dibedakanmeurut pihak-pihak yang saling bertentangan. Atas dasar hal ini, kitamengenal 5 jenis konflik yaitu:1. Konflik dalam diri individu, yang terjadi bila seorang individu

menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkanuntuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaansaling bertentangan, atau bila individu diharapkan untukmelakukan lebih daripada kemampuannya.

2. Konflik antarindividu dalam organisasi yang sama, diamana hal inisering diakibatkan oleh perbedaan-perbedaan kepribadian.Konflik ini juga berasal dari adanya konflik antarperanan (sepertiantar manajer dan bawahan).

3. Konflik antara individu dan kelompok, yang berhubungan dengancara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yangdipaksakan oleh kelompok kerja mereka.

4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama, karenaterjadi pertentengan kepentingan antarkelompok.

5. Konflik antar organisasi, yang timbul sebagai akibat bentukpersaingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara.Konflik ini telah mengarahkan timbulnya pengembangan produkbaru, teknologi, dan jasa, harga-harga lebih rendah, danpengunaan sumber daya lebih efisien

Konflik Funsional Lawan Difungsional1. Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung sasaran

kelompok dan memperbaiki kinerjanya. Konflik fungsional jugabentuk konflik yang konstruktif.

2. Konflik Disfungsional adalah konflik yang menghambat kinerjakelompok.

3. Konflik Tugas adalah konflik atas isi dan sasaran pekerjaan.

147

4. Konflik Hubungan adalah konflik berdasarkan hubunganinterpersonal.

5. Konflik Proses adalah konflik atas cara melakukan pekerjaan.

Poses KonflikProses Konflik yaitu proses lima tahap: potensi oposisi atau

ketidak cocokan potenisonal, kognisi dan personalisasi, maksud,perilaku, dan hasil.

Tahap I: Potensi Oposisi atau KetidakcocokanLangkah pertama dalam proses konflik adalah adanya

kondisi (syarat) yang menciptakan kesempatan untuk memunculkankonflik itu. Kondisi itu tidak selalu langsung mengarah ke konflik,tetapi slah satu kondisi itu perlu agar konflik itu muncul. Untukmenyederhanakan, kondisi ini (yang juga dapat dipandang sebagaipenyebab atau sumber konflik) telah didapatkan kedalam tigakategori umum: variabel komunikasi, struktur, dan pribadi.

148

Tahap II: Kognisi dan PersonalisasiJika kondisi-kondisi yang disebut dalam Tahap I secara

negatif mempengaruhi sesuatu yang diperdulikan oleh satu pihak,maka potensi oposisi atau ketidak cocokan terwujud dalam tahapkedua. Kondisi anteseden tersebut hanya dapat mendorong kekonflikbila satu pihak atau lebih dipengaruhi oleh, dan sadar akan adanya,konflik tersebut. Konflik itu dipersepsikan tidak berarti konflik itudipersonalisasikan. Dengan kata lain, kesadaran satu pihak ataulebih atas adanya kondisi yang menciptakan peluang terjadinyakonflik. Konflik ada pada tingkat terasakan, bila individu-individumenjadi terlibat secara emosional, sehingga pihak-pihak mengalamikecemasan, ketegangan, frustasi, atau permusuhan.

Tahap III: MaksudMaksud (niat) berada di antara persepsi dan emosi orang

serta perilaku terang-terangan mereka. Maksud merupakankeputusan untuk bertindak dalam cara tertentu. Anda harus berfikirtentang maksud orang lain agar mengetahui cara menanggapiperilaku orang lain tersebut. Banyak sekali konflik semata-matakarena satu pihak menghubungkan maksud yang keliru pada pihaklain. Disamping itu, lazimnya terdapat banyak sekali kontradiksiantara maksud dan perilaku, sehingga perilaku tidak tidak selalumenceminkan dengan tepat maksud-maksud seseorang.

Dengan menggunakan dua dimensi kekooperatifan (tingkatsejauh mana salah satu pihak berupaya memuaskan kepentinganpihak lain), dan ketegasan (tingkat sejauh mana satu pihak berupayamemenuhi kepentingannya sendiri). Dapat diidentifikasikan limamaksud penanganan-konflik: persaingan (tegas dan tidak kooperatif),kolaborasi (tegas dan kooperatif), penghindaran (tidak tegas dantidak kooperatif), akomodasi (kooperatif dan tidak tegas), dankompromi (kisaran tengah dalam hal ketegasan dan kekooperatifan).

149

Penanganan konflik interpersonal dalam organisasi yangpertama dikonseptualisasikan pada tahun 1926 oleh Mary P.Follet.Dia mengkonseptualisasikan tiga konsep utama penanganan konflikorganisasi: dominasi, kompromi, dan integrasi, menghindari danpenindasan, kemudian Blake dan Mouton pertama kali menyajikankonseptual Skema untuk mengklasifikasikan mode (gaya) dalammenangani konflik antar pribadi menjadi lima jenis: memaksa,menarik, smoothing, kompromi, dan pemecahan masalah. Rahim danBonoma membedakan gaya penanganan konflik interpersonal padaduadimensi dasar: kepedulian terhadap diri dan kepedulian terhadaporang lain. Dimensi pertama menjelaskan tingkat (tinggi atau rendah)dimana seseorang mencoba untuk memuaskan kekhawatiran sendiri.Dimensi kedua menjelaskan tingkat (tinggi atau rendah) untuk orangyang ingin memuaskan perhatian orang lain. Dimensi inimenggambarkan motivasi individu selama konflik.123

Lima gaya penanganan konflik tersebut di atas diterimasecara universal dalam manajemen konflik, kelima gaya penanganankonflik juga dikatakan oleh William Hendricks, yaitu: mempersatukan,kerelaan membantu, mendominasi, menghindar, dan kompromi.124

123M. Afzalur Rahim, Op.Cit, h. 27-28.124Willian Hendricks, Bagaimana Mengelola Konflik, Petunjuk Praktis Untuk

Manajemen Konflik yang Efektif (Jakarta: Bumi Aksara, 2004) h. 47-51.

150

GAYA PENANGANAN KONFLIK

Gaya mempersatukan (integration), merupakan gaya tukarmenukar informasi, secara tipikal gaya ini diasosiasikan denganpemecahan masalah, biasanya efektif bila isu masalahnya kompleks.Gaya kerelaan membantu (obliging), gaya kedua ini menempatkannilai yang tinggi untuk orang lain sementara dirinya sendiri rendah.Gaya mendominasi (dominating), gaya ini menekankan pada dirisendiri. Gaya menghindar (avoiding), gaya ini tidak menempatkannilai pada diri sendiri atau orang lain. Gaya kompromi (compromise),gaya yang berada ditengah menunjukkan gaya ini perhatian pada dirisendiri dan orang lain berada pada tingkat sedang.

Tahap IV: PerilakuPerilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan

berupaya melaksanakan maksud-maksud setiap pihak. Tetapiperilaku-perilaku ini mempunyai ciri perangsangan yang terpsah darimaksud. Sebagai hasil salah perhitungan atau tindakan yang tidak

151

terampil, kadang kala perilaku terang-terangan menyimpang darimaksud-maksud awalnya. Adalah bermanfaat untuk memikirkanTahap IV sebagai Proses dinamis atas interaksi.Tahap V: Hasil

Jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflikmengasilkan konsekuensi. Hasil ini dapat bersifat fungsional, dalamarti konflik itu menghasilkan perbaikan kinerja kelompok, ataudisfungsional, dalam arti merintangi kinerja kelompok.

Peranan Konflik dalam OrganisasiSecara tradisional, pendekatan terhadap onflik

organisasional adalah sangat sederhana dan optimistik. Pendekatantersebut didasarkan atas tiga anggapan yaitu sebagai berikut:1. Konflik menurut definisinya dapat dihindari2. Konflik diakibatkan oleh para pembuat masalah, pengacau dan

primadona.3. Bentuk-bentuk wewenang legaslistik seperti “berjalan melalui

saluran-saluran” atau “ berpengang pada aturan” ditekankan.4. Korban diterima sebagai hal yang tak dapat dielakkan.

C.NegosiasiPerundingan atau negosiasi adalah proses yang di

dalamnya dua pihak atau lebih bertukar barang atau jasa danberupaya meyepakati tingkat kerjasama tersebut bagi mereka.Perhatiakan bahwa kita menggunakan istilah perundingan dan tawar-menawar secara bergantian.

Strategi Tawar-menawarTerdapat dua pendekatan umum atas perundingan: tawar-

menawar distributif dan tawar-menawar integratif.

152

Tawar-menawar Distributif adalah negosiasi yang berupaya membagisumber daya yang jumlahnya tetap: situasi menang-kalah. Tawar-menawar Integratif adalah perundingan yang mencari satupenyelesaian atau lebih yang dapat menciptakan penyelesaianmenang-menang.

Proses PerundinganMemberikan model proses perundingan yang

disederhanakan. Model itu memandang perundingan sebagai terdiridari lima langkah: 1). Persiapan dan perencanaan, 2). Definisi aturan-aturan dasar, 3). Penjelasan dan pembenaran, 4). Tawar-menawardan pemecahan masalah, dan 5). Penutupan dan pelaksanaan.

Proses perundingan

Persiapan danperencanaan

Definisi aturan dasar

Tawar-menawar danpemecahan masalah

Penjelasan danpembenaran

Penutupan danpelaksanaan

153

Isu-isu dalam PerundinganKita menutup pembahasan mengenai perundingan dengan

meninjau-ulang empat persoalan kontemporer dalam perundingan:Peran ciri kepribadian, perbedaan jenis kelamin dalam

perundingan, dampak perbedaan budaya pada gaya perundingan,dan penggunaan pihak ketiga untuk membantu menyelesaikanperbedaan.

Peran ciri kepribadian dalam perundinganPenilaian keseluruhan atas hubungan antara kepribadian-

perundingan, menemukan bahwa ciri kepribadian tidak mempunyaidampak langsung yang mencolok baik pada proses tawar-menawarmaupun pada hasil perundingan.

Perbedaan jenis kelamin dalam perundinganStereotip popular yang dianut oleh banyak orang adalah

bahwa wanita itu lebih kooperatif, menyenangkan, dan berorientasipada hubungan dalam perundingan dibanding pria. Keyakinan bahwawanita itu “lebih menyenangkan” daripada pria dalam rundinganbarangkali berasal dari pengacauan jenis kelamin dan kurangnyakekuasaan yang umumnya dipegang oleh wanita dalam sebagianbesar organisasi besar. Riset menunjukkan bahwa manajer dengankekuasaan rendah, terlepas dari jenis kelaminnya, berusahamenentramkan mereka dan menggunakan taktik bujukan yanglembut dan bukannya konfrontasi dan ancaman langsung. Dimanawanita dan pria memiliki basis kekuasaan yang sama, di sanaseharusnya tidak terdapat perbedaan yang berarti dalam gayaperundingan mereka.

Perbedaan budaya dalam perundingan

154

Walaupun tampaknya tidak ada hubungan langsung yangberarti antara kepribadian dan gaya runding individu, latar belakangbudaya tampaknya justru relevan. Gaya runding jelas beraneka diantara budaya-budaya nasional. Konteks budaya dalam perundingansangat mempengaruhi jumlah dan tipe persiapan tawar-menawar,tekanan relatif pada hubungan tugas lawan antar pribadi, taktik yangdigunakan, dan bahkan kapan perundingan itu hendaknya dijalankan.

Perundingan pihak-ketigaTerdapat empat peran mendasar pihak-ketiga: mediator

(penengah), arbirator (wasit), konsiliator (perujuk), dan konsultan.Mediator adalah pihak ketiga netral yang menfasilitasu penyelesaianperundingan dengan menggunakan penalaran, bujukan, dan saran-saran alternatif. Arbitrator adalah pihak ketiga dalam perundinganyang mempunyai wewenang mendiktekan kesepakatan. Konsiliatoradalah pihak ketiga terpercaya yang memberikan jalur hubungankomunikasi informal antara perunding dan lawan. Konsultan adalahpihak ketiga netral, terlatih dalam manajemen konflik, yang berupayamenfasilitasi penyelesaian masalah kreatif melalui komunikasi dananalisis.

C. Tinjauan NegosiasiAktivitas kerja setiap manusia selalu terkait dengan interaksi

antara satu orang dengan orang lain, yang di awali denganmembangun hubungan kerja atau hubungan industrial antarapemberi kerja dengan pekerja (buruh) dan terikat oleh perjanjiankerja. Perjanjian yang mengatur hubungan antara pemberi kerja danpekerja tentang hak dan kewajiban masing-masing dalam prosespelaksanaan pekerjaan, dibuat pada waktu tertentu atau tak tentu,dengan unsur-unsur perjanjian, yaitu adanya pekerjaan, adanya

155

perintah orang lain, adanya upah, dan terbatas waktu tertentu, karenatidak ada hubungan kerja berlangsung terus menerus.

Hubungan kerja mengatur dan memuat hak dan kewajibanantara pekerja/buruh dengan pengusaha serta saling mengikat dalamperjanjian. Pekerja dan pengusaha merupakan pelaku utama dalamhubungan industrial, memiliki kepentingan yang sama yaknikelangsungan hidup dan kemajuan perusahaan juga memilikihubungan keduanya memiliki potensi konflik, terutama perbedaaninterpretasi tentang kepentingan masing-masing. Hubungan kerjadalam perkembangannya menyangkut aspek yang sangat luassehingga perlu campur tangan pemerintah sebagai pihak ketiga,dengan fungsi pengaturan agar hubungan antara pekerja danpengusaha berjalan serasi dan seimbang yang dilandasi olehpengaturan hak dan kewajiban secara adil serta berfungsi sebagaipenegak hukum, serta penengah dalam berbagai perselisihan.

Pengaturan perjanjian kerja Perjanjian kerja Bersama ini dibuatatas persetujuan pemberi kerja dan Karyawan yang bersifatindividual. Pengaturan persyaratan kerja yang bersifat kolektif dapatdalam bentuk Peraturan Perusahaan (PP) atau Perjanjian KerjaBersama (PKB), yang sebelumnya di kenal dengan istilah KKB(Kesepakatan Kerja Bersama) / CLA (Collective Labour Agreement)adalah merupakan perjanjian yang berisikan sekumpulan syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban para pihak yang merupakan hasilperundingan antara Pengusaha, dalam hal ini diwakili olehManagemen Perusahaan dan Karyawan yang diwakili oleh SerikatKaryawan, serta tercatat pada instansi yang bertanggung jawabdibidang ketenaga kerjaan.

Masa berlakunya Perjanjian Kerja bersama (PKB) paling lama2 (dua) tahun dan dapat diperpanjang masa berlakunya paling lama 1(satu) tahun. PKB merupakan suatu instrumen yang digunakan untukuntuk menjalankan hubungan industrial, dimana sarana yang lain

156

adalah serikat karyawan atau serikat buruh, organisasi pengusaha,lembaga kerjasama bipartit, lembaga kerjasama tripartit, peraturanperusahaan (PP), peraturan perundang-undangan ketenaga kerjaan,dan lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.

Perjanjian kerja bersama adalah perjanjian yang merupakanperundingan antara pekerja/buruh yang tercatat pada instansi yangbertanggung jawab di bidang ketenaga kerjaan dengan pengusaha,yang memuat syarat-syarat kerja, hak dan kewajiban ke dua belahpihak. Perjanjian kerja bersama wajib didaftarkan kepada DinasTenaga kerja (Disnaker). Perjanjian kerja bersama mempunyaikekuatan mengikat, setelah ditanda tangani oleh kedua belah pihak.

Praktik ketidak adilan perburuhan di Amerika ditangani olehlembaga independen, yakni National Labor Relations Board (NLRB)yang melaksanakan fungsi penyelidikan dan penanggulangan praktikperburuhan yang tidak adil. NLRB ini dikelola oleh dewan lima orangdan General Counsel, yang semuanya diangkat oleh Presidendengan persetujuan dari Senat . Anggota Dewan yang ditunjuk untuklima tahun dan General Counsel ditunjuk untuk masa jabatan empattahun. General Counsel sebagai jaksa dan Dewan bertindak sebagaibadan banding peradilan dari keputusan hakim hukum administrasi.Tujua NRLB adalah untuk memfasilitasi formasi dari serikat-serikatkerja. Dia juga mempunyai tanggung jawab untuk menyelenggarakanketetapan-ketetapan Wagner Act (Undang-undang Wagner) tersebutdan memberikan ganti rugi atas bentuk kekerasan apapun yangdilakukan oleh pemilik perusahaan.

Prinsip-Prinsip Dasar NegosiasiNegosiasi adalah “proses dimana dua atau lebih kelompok

yang mempunyai kepentingan yang sama atau berbeda berkumpulbersama untuk pencapaian kesepakatan “. Dan anda harusmenyadari bahwa prinsip dan dasar dari negosiasi adalah seni

157

bujukan atau art of persuasion. Format negosiasi yang paling beratadalah melakukan negosiasi atas nama orang lain atau mewakiliorang lain (negotiation on behalf of other peoples), yang dalamserikat pekerja kita sebutdengan perjanjian kerja bersama (CBA-Collective Bargaining Agreement). Perjanjian kerja bersama (PKB)adalah semua perjanjian tertulis sehubungan dengan kondisi-kondisikerja yang diakhiri dengan penanda tangan oleh pengusaha,kelompok pengusaha atau satu atau lebih organisasi pengusahadisatu pihak dan pihak lain oleh perwakilan organisasi pekerja atauperwakilan dari pekerja yang telah disyahkan melalui peraturan danhukum nasional (ILO Recommendation No. 91 paragraf 22, danmenurut Undang-Undang no 13/2003).

Deklarasi Universal Hak Asazi Manusia Pasal 23:ayat (1) Setiap orang berhak atas pekerjaan, berhak bebas memilihpekerjaan, berhak atas syarat – syarat pekerjaan yang adil danmenguntungkan serta berhak atas perlindungan akan pengganguran;ayat (2) Setiap orang tanpa diskriminasi, berhak atas pengupahanyang sama untuk pekerjaan yangsama; ayat (3) Setiap orang yangbekerja berhak atas pengupahan yang adil dan menguntungkan,yang memberikan jaminan kehidupan yang bermartabat baik dirinyasendiri maupun keluarganya, dan jika perlu ditambah denganperlindungan sosial lainnya; ayat (4) Setiap orang berhak mendirikandan memasuki serikat – serikat pekerja untuk melindungikepentingannya.

Rekomendasi ILO No. 91 (Rekomendasi TentangPerundingan Bersama) lebih lanjut mendefinisikan berundingbersama sebagai berikut:(1) Untuk maksud Rekomendasi ini, istilah “berunding bersama”berarti semua persetujuan tertulis mengenai kondisi kerja danpersyaratan bekerja yang dicapai antara seorang pengusaha,sekelompok pengusaha atau satu atau lebih organisasi pengusaha

158

disatu pihak, dan satu atau lebih perwakilan organisasi pekerja, atau,jika tidak ada organisasi macam demikian, perwakilan dari parapekerja yang telah dipilih secara layak dan diberi wewenang sesuaidengan perundangan dan peraturan nasional, dilain pihak.(2) Tak satu halpun dalam definisi yang ada itu dapatdiinterpretasikan sebagai pengakuan dari asosiasimanapun yang didirikan, didominasi atau didanai oleh parapengusaha atau wakilnya.

Jadi perundingan bersama itu adalah prosedur melalui manaupah dan kondisi kerja dari para pekerja akan ditentukan melaluipersetujuan yang ternegosiasi antara organisasi para pekerja atauwakil terpilihnya dengan para pengusaha. Sebagai contoh beritakemenangan SP BCA dalam memenangkan gugatan Uji Materi UUKetenaga kerjaan ini. MK mengabulkan permohonan SP BCA denganmembatalkan Pasal 120 ayat (1). Gugatan ini dikabulkan terkaitdengan dirugikannya serikat pekerja dengan ketentuan pembatasansyarat bagi serikat buruh untuk berunding dengan pengusaha, Pasal120 ayat 1 berbunyi, "dalam hal di satu perusahaan terdapat lebihdari 1 (satu) serikat pekerja/serikat buruh maka yang berhak mewakilipekerja/buruh melakukan perundingan dengan pengusaha yangjumlah keanggotaannya lebih dari 50% (lima puluh perseratus) dariseluruh jumlah pekerja/buruh di perusahaan adalah perjanjian yangmerupakan hasil perundingan antara serikat pekerja atau beberapaserikat pekerja (yang tercatat pada instansi yang bertanggung jawabdi bidang ketenaga kerjaan) dengan pengusaha, atau beberapapengusaha atau perkumpulan pengusaha yang memuat syarat syaratkerja, hak dan kewajiban kedua belah pihak. Perjanjian kerjabersama mengikat pihak-pihak yang bertanda tangan di dalamnyadan secara otomatis peraturan perusahaan tidak berlaku lagi denganadanya perjanjian kerja bersama, kecuali nilai dari peraturanperusahaan tersebut lebih tinggi dari pada yang tercantum di dalam

159

perjanjian kerja bersama (ILO Recommendation 91 paragraf 3 (1), (2)dan (3) ) 4.

Tujuan dari perjanjian kerja bersama adalah:(1) menentukan kondisi-kondisi kerja dan syarat-syarat kerja;(2) mengatur hubungan antara pengusaha dengan pekerja;(3)mengatur hubungan antara pengusaha atau organisasi pengusaha

dengan organisasi pekerja/serikat pekerja.Perjanjian kerja bersama ini akan berfungsi efektif bila kedua

belah pihak melaksanakan dengan prinsip itikad yang baik dansukarela (the principle of good faith and voluntary bargaining) dalampencapaian suatu kesepakatan, hal itu berarti bahwa:(1) Pengakuan atas perwakilan pekerja/buruh;(2)Terbangun dan terpeliharanya hubungan kepercayaan kedua

belah untuk pencapaian negosiasi yang konstruktif dan sungguh-sungguh;

(3) Penundaan yang tidak pada tempatnya dalam penyelenggaraannegosiasi dapat dihindari;

(4)Kedua belah pihak memahami bahwa perjanjian tersebutmengikat;

(5)Serikat pekerja/organisasi pekerja dapat memilih sendiriperwakilannya dalam pelaksanaan perjanjian kerja bersama tanpaada intervensi dari pihak-pihak yang berwenang, pemerintah, ataudibawah kontrol dari pengusaha atau organisasi pengusaha.

Dampak positif dari perjanjian kerja bersama:(1) Mendapatkan angkatan kerja yang berkualifikasi dan bermotivasi

tinggi, produktifitas kerja yang tinggi dan berkelanjutan; tersebut.Jadi bila keanggotaan serikat pekerja yang ada dalam perusahaantersebut tidak mencapai 50% maka hak berunding mereka untukpembuatan PKB ditiadakan. Tetapi putusan MK mengubah isipasal termasuk ayat yang ada, sehingga Ayat 3 menjadi, "Para

160

serikat pekerja/serikat buruh membentuk tim perunding yangkeanggotaannya ditentukan secara proporsional berdasarkanjumlah anggota masing-masing serikat pekerja/serikat buruh." Danharus dimaknai, "Dalam hal di satu perusahaan terdapat lebih darisatu serikat pekerja/serikat buruh, maka jumlah serikatpekerja/serikat buruh yang berhak mewakili dalam melakukanperundingan dengan pengusaha dalam suatu perusahaan adalahmaksimal tiga serikat pekerja/serikat buruh atau gabungan serikatpekerja/serikat buruh yang jumlah anggotanya minimal 10%(sepuluh perseratus) dari seluruh pekerja/buruh yang ada dalamperusahaan."

(2) Perusahaan akan bisa berfokus pada pengembangan produk barudan produksi teknologi;

(3) Mengurangi perselisihan antara pekerja/buruh dan pengusahasehingga menciptakan suasana kerja yang damai;

(4)Menekankan kepada serikat pekerja/serikat buruh untukmengurangi penggunaan mogok kerja dan lebih mengemukakanperundingan, negosiasi.

Negosiasi adalah pentingNegosiasi sebagai cara terbaik dalam penyelesaian atau

mencari jalan keluar antara kedua belah yang berbeda kepentingandan kebutuhan dalam mendapatkan kesepakatan. Perundinganbersama bukanlah hanya suatu penandatanganan kesepakatan yangdapat diterima bersama oleh kedua pihak (Pengusaha dan serikatpekerja/serikat buruh). Hal ini bukannya hanya suatu pertemuanpikiran kedua pihak oposan melalui meja perundingan. Hal inibukanlah hanya diskusi mengenai keluhan-keluhan, masalahpengupahan, pengaturan senioritas, dsb.

Perundingan bersama merupakan perumusan bersama yangdemokratis dari “peraturan kerja” dan “kondisi kerja” atas segala hal

161

yang secara langsung berdampak pada para pekerja di tempatkerjanya, atau perundingan bersama atas diterapkannya hukum-hukum di pabrik atau tempat kerja atas dasar persetujuan bersama,juga menyangkut suatu hak dari para pekerja yang memberikannyasuara mengenai bagaimana kehidupan kerjanya akan diatur. Sepertihak untuk membentuk serikat dan hak atas kerja delapan jam seharimisalnya, hak untuk berunding bersama ini membutuhkan waktulama sebelum ia diakui oleh pemerintah maupun pengusaha. Padasaat ini, cara berunding bersama diakui secara luas sebagai salahsatu dasar yang esensiil dari demokrasi di dalam industry maupundalam masyarakat madani secara umum.

Di beberapa negara, sistim ini telah berkembang cukup majusehingga perundingan berlangsung tidak hanya di tingkat pabriktetapi juga pada tingkat industri, bahkan antar-industri. Masalah yangdibicarakan berkisar dari pengupahan dan tunjangan-tunjangankhusus, hingga ke mekanisme partisipasi pekerja dalam menjalankanusaha. Dinegara-negara dimana mayoritas pekerjanya dilindungi olehperundingan bersama dan tempat dimana sistim perundinganbersama telah dilembagakan secara penuh, cara berunding bersamajelas telah melampaui kaidah-kaidah demokrasi industrial. Manfaatdari perundingan bersama diantaranya untuk menyediakan saranafleksibel (tawaran terbaik) untuk menyesuaikan upah dan kondisikerja dengan perubahan ekonomi dan teknis dalam industri tersebut,dan kedua belah pihak dapat bertemu kapan saja diperlukan dandapat menyesuaikan persyaratan perjanjian mereka denganperubahan-perubahan tersebut.

Negosiasi dalam proses perundingan bersamaBanyak aspek yang harus dipersiapkan terutama tim

perunding dari serikat pekerja/serikat buruh apakah mereka memilikipengetahuan dan ketrampilan yang baik. Mereka hendaknya

162

mempersiapkan diri dengan beberapa pengetahuan yangmenyangkut: teori dasar ekonomi dan iklim politik, perundang-undangan dan aturan yang berlaku, kondisi perusahaan (profit andloss), hubungan antara serikat pekerja/serikat buruh, dansebagainya.

Enam langkah yang dilakukan dalam negosiasi, yaitu:1. Tahap Persiapan.

Persiapan adalah dasar dari suatu negosiasi yang efektif, dantentunya untuk pencapaian sukses negosiasi. Persiapan mungkinakan memerlukan waktu beberapa hari atau minggu tergantung darikondisi tuntutan yang akan diajukan: “Mengetahui Apa”. Maksudnya adalah mengetahui apa yang

dipikirkan/diinginkan oleh pekerja/buruh anggota kita. Hal inimenjadi suatu persoalan yang paling penting, setiap orang harusterlibat didalamnya baik anggota ataupun bukan anggota(dibaca: belum menjadi anggota), ini adalah strategi rekrutmenyang baik dan biarkan serikat pekerja/buruh tetap relevan dalammemenuhi kebutuhan pekerja;

Kumpulkan fakta-fakta, diskusikan persoalan-persoalan danpikirkan banyak kemungkinan pilihan yang bisa dicapai;

Perkirakan apa yang pengusaha inginkan dalam negosiasi; Pilih anggota yang sangat memahami lingkungan tempat kerja

untuk hadir, memberikan informasi/masukkan; Jangan mempunyai terlalu banyak anggota dalam tim negosiasi; Pastikan bahwa tim negosiasi tersebut mewakili dari lingkungan

kerja (sebagai contoh kalau lingkungan tersebut lebih separopekerja perempuan, sekurangnya tim tersebut mempunyaiseparo negosiator perempuan);

Siapkan agenda, hal ini adalah penting untuk mencatatperencanaan tindakan dan selanjutnya untuk mencegahkesalahpahaman dan kesalahan, jika panduan yang jelas akan

163

apa yang dilakukan tersedia, banyak waktu dan usaha akandihemat. Agenda bisa formal atau informal.

Tuntutan yang diajukan oleh serikat pekerja/serikat buruhadalah didasarkan pada kebutuhan para pekerja/buruh yang menjadianggotanya. Biasanya survey atau kuisioner diedarkan untukmembuat tuntutan mereka atau bisa melakukan secara langsungdengan rapat anggota untuk memasukan angket tuntutan merekademi perbaikan kondisi dan syarat kerja.

Dalam negosiasi pastikan bahwa tim perunding dariperusahaan adalah pemilik usaha sendiri (CEO) dan dewandireksinya. Karena merekalah pengambil pengambil keputusan. Tapikalau hanya setingkat manajerial saja yang dipilih untuk menjadi timpengusaha, dapat dipastikan bahwa mereka tidak memilikikewenangan untuk menetapkan upah dan tunjangan ekonomilainnya. Persiapan yang memadai pada setiap negosiasi, mencakuppemahaman tentang kekuatan dan kelemahan kedua posisi masing-masing secara bersamaan dengan mempelajari kebutuhan kelompoklain dan cara-cara untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Negosiatoryang sukses menyadari bahwa persiapan yang matang akan sangatberguna bagi suksesnya usaha, dan mereka juga menyadari bahwatidak akan bernegosiasi bila tidak mempunyai persiapan yangmatang, tetapi juga jangan takut untuk melakukan negosiasi2. Tahap Membuat (Mempersiapkan) Tuntutan Buat tuntutan dari serikat pekerja/serikat buruh anda. Kemudian

tentukan tuntutan dari pengusaha melalui mendengarkan tanpamenyela, melalui pertanyaan terbuka untuk mencari informasiyang banyak (gunakan metode siapa, bagaimana, mengapa,kapan dan apa);

Catat seluruh informasi itu dengan cermat dimana anda bisamengunakan informasi tersebut sebagai bahan rujukan dalamnegosiasi.

164

3. Mengajukan Cara Pemecahan MasalahMengajukan cara pemecahan dan tawarkan konsesi kecil

dengan menggunakan tehnik “Jika/Maka“. Mencari pengganti usulandari pengusaha. Anda harus siap untuk menyetujui suatu hal jikapengusaha juga akan menyetujui hal lainnya. Cobalah untuk tidakmenggunakankata “ TIDAK” dan cobalah untuk menawarkan cara lainuntuk tuntutan mereka. Sebelumnya siapkan tata aturan perundinganyang disepakati oleh kedua-belah pihak,berdasarkan agenda danjuga bagaimana “kebuntuan” perundingan akan diselesaikandankapan.4. Tahap Perundingan - TAWAR MENAWAR. Buatlah tawaranmenggunakan tehnik “Saya akan jika kamu akan”. Disini adalahwaktu dimana semua konsesi ditukarkan.Jangan hanya menawarkanbiaya yang diberikan untuk pekerja kecil bila dibandingkan denganyang diterima pengusaha, tetapi mencari dimana biaya yangdikeluarkan pengusaha masih kecil nilainya dari yang diterimaanggota. Mencari nilai tawaran sesuai dengan kebutuhan kelompoklain (dibaca: pengusaha) dan kelompok anda (dibaca: pekerja/buruh).Ingatlah jika anda menyerahkan sesuatu dalam negosiasi dimanadengan biaya kecil ataupun tanpa biaya untuk pekerja tetapi bernilaibagi pengusaha pastikan bahwa anda akan mendapat imbalan.Banyak konsesi akan terjadi pada saat ituatau setelah saat-saatberakhir.5. Tahap Mencari Kesepakatan.

Ringkas perjanjian dalam tulisan dan telitilah kembali.Janganpernah berpikir bahwa pengertian yang anda miliki sama denganpengusaha. Identifikasi secara jelas: apa yang diminta dalam perjanjian; siapa yang akan kena dampak dalam perjanjian ini; bagaimana perjanjian ini dilaksanakan dan berapa kali akan

berubah;

165

kapan perjanjian ini akan efektif; dimana akan dijalankan perjanjian ini; mengapa perjanjian ini penting; apa yang telah disetujui: baik tuntutan awal atau hasil konsensi

Buatlah tawaran akhir dan pastikan bahwa semuanya jelas.Konsep ringkasan anda sendiri, jangan mencoba pengusaha yangmelakukan itu. Jika keputusan akhir tidak dapat dicapai ambil “padadasarnya” perjanjian dapat diperbaiki pada masa yang akan datang.Selalu mencoba dan biarkan pengusaha mencari nilai dalamnegosiasi.6. Implementasi Dari Perjanjian.

Hubungan dalam perjanjian adalah suatu proses hubunganyang berkelanjutan yang berarti bahwa bila perjanjian kerja bersamatelah selesai dan ditanda tangani oleh kedua belah pihak bukanberarti hubungan itu berakhir, tetapi mereka mempunyai kewajibanuntuk menerapkan (mengimplementasikan) dengan itikat baik danbenar. pastikan bahwa perjanjian dilaksanakan dan ditinjau dalamimplementasinya, hasil dari perjanjian adalah bukan akhir. Tujuandengan dimana negosiasi dilaksanakan adalah untuk mencapai hasildari tindakkan. Perjanjian belum dikatakan sukses sampai haltersebut secara efektif diimplementasikan. Informasi yang kuat danpenjelasan harus disampaikan kepada mereka yang terkena dampakatau mereka yang membuat atau menjalankan perjanjian : adakan pertemuan untuk mengumumkan kepada anggota dan

usulkan kepada mereka untuk menerima atau menolak perjanjiantersebut;

umumkan juga kepada yang lainnya bila mana diperlukan sepertiserikat pekerja/serikat buruh lainnya, masyarakat atau media.

Dan bila salah satu pihak tidak menjalankan ketentuan yangtelah disepakati dan ditanda tangani dalam PKB maka bisamenimbulkan perselisihan. Menurut UU No. 2/2004 tentang

166

Perselisihan Hubungan Industrial, dijelaskan apa yang dimaksuddengan perselisihan.

Perselisihan kepentingan: pertama, perselisihan yang timbulkarena tidak dipenuhinya hak, akibat adanya perbedaan pelaksanaanatau penafsiran terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan,perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau PKB; kedua,perselisihan yang timbul dalam hubungan kerja karena tidak adanyakesesuaian pendapat mengenai pembuatan, dan atau perubahansyarat-syarat kerja yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, atauperaturan perusahaan, atau PKB; ketiga, perselisihan yang timbulkarena tidak adanya kesesuaian pendapat mengenai pengakhiranhubungan kerja yang dilakukan oleh salah satu pihak; keempat,perselisihan antara SP/SB dengan SP/SB lain hanya dalam satuperusahaan, karena tidak adanya persesuaian paham mengenaikeanggotaan, pelaksanaan hak, dan kewajiban keserikat pekerjaan

167

XIII. DESAIN KERJA DAN TEKNOLOGI

Desain kerja atau desain pekerjaan berkaitan denganpenentuan struktur hubungan tugas dan hubungan antar pribadi darisuatu pekerjaan dengan menentukan berapa banyak keragaman,tanggung jawab, signifikansi, dan otonomi pekerja oleh pekerjaannya.

Teknologi adalah cara organisasi mengubah masukannyamenjadi keluaran. Teknologi-teknologi baru ditempat kerja adalahbahwa teknologi menggantikan tenaga kerja manusia denganpermesinan dalam mengubah masukan menjadi keluaran.ada tigapersoalan khusus yang berkaitan dengan teknologi dan kerja yakni:proses perbaikan terus-menerus, perekaysaan proses, danpenyesuaian massal.

Proses Perbaikan Terus-menerusDalam bab ini mendeskripsikan manajemen mutu total (TQM)

sebagai upay terus-menerus memperoleh kepuasan pelangganmelalui perbaikan terus-menerusatas semua proses organisasi.Program TQM mengupayakan tercapainya perbaikan terus-menerussehingga variabilitas senantiasa terkurangi. Bila anda mengeliminasivariasi, Anda meningkatkan keseragaman produk atau jasa.Selanjutnya ini akan mengakibatkan biaya yang lebih rendah dankualitas yang lebih tingggi.

Merekayasa-ulang Proses KerjaIstilah rekayasa-ulang berasal dari proses historis tindakan

membongkar produk elektronik dan merancang versi yang lebih baik.Pada organisasi merekayasa-ulang proses berarti manajemen harusmemulai dengan kertas kosong memikirkan kembali dan merancang-ulang proses-proses yang dilewati organisasi untuk menciptakan nilaidan menjalankan pekerjaan, membersihkan diri dari operasi yang

168

telah usang. Unsur-unsur Penting, tiga kunci rekeyasa-ulang adalahmengindetifikasi kompetensi yang mencolok bagi organisasi, menilaiproses-proses inti, dan melakukan penataan ulang secara horisontalmenurut proses. Kompetensi mencolok adalah hal yang dilakukansecara lebih baik oleh organisasi daripada para pesaingnya.Manajemen juga perlu menilai proses-proses inti yang jelasmenambah nilai atas kompetensi yang mencolok di organisasi itu.

Inilah proses-proses yang mengubah bahan, modal, informasidan tenaga kerja menjadi produk dan jasa yang dihargai olehpelanggan. Bila organisais itu dipandang sebagai deretan proses,yang merentang dari perencanaan strategis ke dukungan pelangganpurnajual, manajemen dapat menentukan sejauh mana setiap prosemenambah nilai. Rekayasa–ulang proses menuntut manajemenmalakukan reorganisasi berdasar proses horisontal. Ini berartimenggunakan tim-tim lintas-fungsi dan swakelola. Dan itu berartimemusatkan perhatian pada proses, bukannya fungsi.

Implikasi Bagi Karyawan, rekayasa ulang proses sudahpopuler sejak awal 1990-an. Hampir semua perusahaan besardiAmerika Serikat, Asia, dan Eropa telah merekayasa ulangsekurangnya sebagian dari proses mereka. Akibatnya adalah bahwabanyak orang akan kehilangan pekerjaan mereka. Karyawan yangtetap bertahan stselah rekayasa-ulang akan mendapati bahwapekerjaannya tidak lagi sama.

Pekerjaan yang baru lazimnya menuntut rentang keterampilanyang lebih luas, mencakup lebih banyak interaksi dengan pelanggandan pemasok, menawarkan tantangan yang lebih besar,mengandung tingkatan tanggung jawab , dan memberika gaji yanglebih besar. Tetapi kurun waktu tiga atau lima tahun yang diperlukanuntuk melaksanakan rekayasa-ulang biasanya sulit bagi karyawan.

169

Mereka menderita ketidakpastian dan kecemasan yang terkaitdengan dipikulnya tugas-tugas baru dan keharusan membuangpraktik kerja dan jaringan sosial formal yang telah lama dibangun.

Penyesuaian Massal terhadap Kebutuhan (Kustomisasi Massal)Dari zaman Henry Ford sampai akhir 1990-an, efesiensi

produksi menuntut produksi massal. Produksi massal adalahpenggunaan pembagian kerja, standarisasi, dan prosesterotomatisasi, untuk memproduksi barang dalam jumlah besar.

Akan tetapi teknologi baru, seperti rancangan berbantuankomputer (computer-aided design: CAD) dan produksi berbantuankomputer (computer-aidad manufcturing: CAM), merusak ekonomiproduksi massaldan keduanya memungkinkan penyesuaian massalterhadap kebutuhan (kustomisasi) seperti cetak sesuai pesanan.Kustomisasi adalah proses produksi yang cukup fleksibel untukmencipatakan barang dan jasa yang dirancang khusus bagipelanggan tertentu.

OB dalam Dunia Elektronik (E-World)e-Organizing

E-comerce merujuk pada sisi penjualan bisnis elektronik.Bial Anda membaca tentang luar biasa banyaknya orang yangberbelanja di internet, dan bagaimana pebisnis dapat membuka situsWeb tempat mereka dapat menjual barang, melakukan transaksi,mendapatkan pembayaran, dan memenuhi pesanan, Andamendengar tentang e-commerce.Sebaliknya e-business adalah seluruh kegiatan yang termasukkedalam perusahaan berbasis-Internet yang berhasil. E-organizationadalah organisasi berorientasi laba atau nirlaba yang menggunakanjaringan Internet atau jaringan pribadi untuk memfasilitasi aktivitasdan komunikasi. Internet adalah jaringan mendunia komputer-

170

komputer yang saling terhubung. Intranet adalah internet milikorganisasi. Extranet adalah internet yang diperluas yang hanyadapat diakses oleh karyawan tertentu dan orang luar yang diberiwewenang.

Implikasi Pilihan untuk Perilaku IndividuMengingat keterbatasan ruang kita, marilah kita melihat dua

topik individu yang terpilih dalam motivasi dan etika, untuk bisamerasakan potensi dampak e-org. Tantangan unik memotivasikaryawan dalam e-org. Misalnya, lebih rentan terhadap gangguanyang dapat merusak upaya kerja dan mengurangi produktivitasmereka. Karyawan selalu rentan terhadap gangguan ditempat kerjaseperti interupsi oleh rekan kerja atau panggilan telepon pribadi.

Akan tetapi, internet telah benar-bnear memperluas gangguanini termasuk berselancar (surfing) di internet, bermain game online,perdagangan saham, berbelanja ditempat kerja, “cyberaffairs” danmencari mencari pekerjaan lain secara online. Cyberloafing adalahtindakan karyawan yang menggunakan akses internet organisasiselama jam-jam kerja formal untuk menjelajahi Web site yng tidakterkait pekerjaan atau mengirimkan e-mail pribadi.

Etika pengawasan elektronik yang dilakukan majikan terhadapkaryawan adalah isu yang membuat organisasi berlombamengendalikan hak privasi karyawan. Perkembangan perangkatlunak pengawasan yang semakin canggih hanya menambah dilemaetis tentang sejauh mana organisasi berhak memantau perilakukaryawan yang melakukan pekerjaan mereka pada komputer.

Dilema pengendalian kejahatan itu diperburuk oleh kaburnyaparameter tempat kerja. Tampaknya masih ada sedikit perselisihanbahwa majikan mempunyai hak memantau karyawan di tempat kerja,ketika karyawan menggunakan peralatan organisasi, dan ketikakaryawan tahu mereka diawasi. Tetapi, ketika kehidupan rumah dan

171

kehidupan kerja semakin bercampur-aduk, misalnya, karyawanmelakukan pekerjaan yang berhubungan dengan jabatan kantornyadi rumah dan bukannya di kantor etika dan legalitas pengendaliankejahatan karyawan itu jadi kurang jelas.

Implikasi Pilihan untuk Perilaku KelompokPerbedaan kepemimpinan online dari kepemimpinan tatap-

muka. Tiga kelompok isu lainnya, khususnya pengambilankeputusan, komunikasi, dan politik organisasi, mendapatkanpandangan dan arti yang berbeda dalam e-org.

Pengambilan keputusan, pendekatan tradisional yangdilakukan dalam OB ketika mambahas pengambilan keputusan perludimodifikasi untuk untuk e-org. e-org tidak memiliki kemewahanberupa upaya menyesuaikan secara tepat keputusan-keputusandalam rangka pencarian kesempurnaan. e-org sering mengambilkeputusan dengan informasi yang terbatas dan, tidak taut salah.Keputusan dalam organisasi akan mengalir terus, dengan pilihanlama terus dimodifikasi dan bahkan dibuang. Dan program keputusanrutin pada dasarnya tak berguna karena beberapa keputusan yangperlu diambil sebenarnya sudah dihadapi sebelumnya. Dengandemikian keputusan dalam e-org bukan hanya perlu diambil secaracepat, melainkan juga bahwa keputusan itu perlu didasarkan padasedikit pengalaman sebelumnya. Ini, tentu saja, meningkatkankemungkinan terjadinya kesalahan dan perlunya cepat memperbaikikesalahan itu dan maju terus.

Komunikasi e-org menyusun ulang kaidah komunikasi.Karena e-org dirancang berdasarkan jaringan informasi terpadu yangkomprehensif, tingkatan hierarkis tradisional tidak lagi membatasikomunikasi. E-org memungkinkan, bahkan mendorong, para individuberkomunikasi langsung tanpa melewati saluran. Karyawan dapatdengan cepat berkomunikasi kapan saja, dengan siapa saja, dimana

172

saja. Mereka menganggap usang atau merevisi konsep komunikasiantar-pribadi seperti pembedaan antara jaringan formal dan informal,komunikasi nonverbal, dan penyaringan (filtering).

Politik dan Jaringan, dalam organisasi tradisional, parapolitisi efektif berusaha agar selalu kelihatan, menggunakan teknikmanajemen-kesan, dan berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan yangakan memungkinkan mereka berkontak erat dengan orang yangberpengaru. e-politican mungkin mengandalkan jauh lebih banyakcyber-schmoozing (obrolan ngalor ngidul yang tak penting) viaselentingan elektronik. Ruang obrolan internet dan papan pesan(message boards), misalnya, membuka peluang untuk bertemu danberbicara dengan orang yang dapat membantu karyawan menjadilebih efektif dalam pekerjaan mereka dan dalam karir mereka.

Kerangka Kerja Konseptual untuk Menganalisis Tugas KerjaFrank Greer mengemukakan dua fakta yang kita semua

tahu: 1). Pekerjaan itu berbeda, dan 2). Ada yang lebih menarik danmenantang daripada yang lain.

Teori karakteristik tugas, adalah upaya mengindentifikasikarakteristik tugas pekerjaan, bagaimana gabungan karakteristik itumembentuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda, dan hubungankarakteristik itu dengan motivasi, kepuasan dan kinerja karyawan.

Teori Atribut Tugas Wajib (Requisite Task Attributes Theory)Teori atribut tugas wajib dari Tuner dan Lawrence penting

sekurang-kurangnya karena tiga alasan. Pertama, teori itumemperlihatkan bahwa karyawan memang menanggapi secaraberebda tipe-tipe pekerjaan yang berlainan. Kedua, teori itumemberikan seperangkat pendahuluan atas atribut tugas yangdengannya pekerjaan-pekerjaan itu dapat dinilai. Dan ketiga, teori itu

173

memfokuskan perhatian pada perlunya mempertimbangkan pengaruhperbedaan individu pada reaksi karyawan terhadapa pekerjaan.

Model Karakteristik PekerjaanMenurut JCM (Job Characteristic Model) dari Hackman dan

Oldhman, setiap pekerjaan dapat dideskripsikan ke dalam limadimensi pekerjaan inti, yang dideskripsikan sebagai berikut:1. Keanekaragaman keterampilan, sejauh mana pekerjaan itu

menuntut keragaman kegiatan yang berbeda.2. Indentitas tugas, sejauh mana pekerjaan itu menuntut

diselesaikannya seluruh potongan tugas secara utuh dan dapatdikenali.

3. Pentingnya tugas, sejauh mana pekerjaan itu mempunyai dampakyang cukup besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain.

4. Otonomi, sejauh tingkat mana pekerjaan itu memberikankebebasan, ketidak tergantungan, dan keleluasaan yang cukupbesar ke individu dalam menjadwalkan pekerjaan itu dan dalammenetukan prosedur yang digunakan menyelesaiakan pekerjaanitu.

5. Umpan balik, sejauh mana pelaksanaan kegiatan pekerjaan yangdituntut oleh pekerjaan itu menghasilkan perolehan atas informasiyang langsung dan jelas oleh individu mengenai keefektifankinerjanya.

174

Model karakteristik pekerjaan

Pekerjaan yang tinggi pada potensi motivasi haruslah tinggisekurang-kurangnya pada satu dari tiga faktor yang menyebabkanpengalaman akan arti penting, dan pekerjaan itu harus tinggi baikdalam otonomi maupun umpan balik. Jika pekerjaan berskor tinggipada potensi motivasi, model itu meramalkan bahwa motivasi,kinerja, dan kepuasan akan terpengarh secara positif, dankemungkinana absen dan keluar akan berkurang.

Model Pemrosesan Informasi SosialProses informasi sosial adalah orang menanggapi pekerjaan

seperti yang dipersepsikan bukannya menanggapi pekerjaan objektifitu sendiri. Orang lain ini dapat berupa rekan sekerja, penyelia,teman, anggota keluarga, atau pelanggan. Misalnya, Gary Lingmendapatkan pekerjaan musim panas dengan bekerja pada pabrikgergaji British Columbia. Karena pekerjaan langka dan diberi gaji

175

yang kurang baik, Gary sangat termotivasi pada hari pertamabekerja. Tetapi dua pekan kemudian, motivasinya menjadi sangatrendah. Apa yang terjadi adalah bahwa rekan-rekan sekerjanyaterus-menerus berbicara buruk tentang pekerjaan mereka.

Rancangan Ruang KerjaUntuk meningkatkan kelenturan tim dan menanggapi sifat

proyek yang berubah, SEI telah menciptakan rancangan kantor yangkompatibel dengan fokus timnya. Karyawan berkumpul dalam ruang-ruang besar terbuka, tanpa dinding atau sekat pemisah ruang kerja.Stiap orang diberi stelan mebel minimal, semuanya beroda. Ratusanperusahaan termasuk Alcoa, Nortern Telekom Ltd,Du Pont, Hewlett-Packard, 3Com, Sun Microsystems, Chiat/Day adversiting, danGreater Omaha Packing Company telah merancang ulang bangunandan tempat kerja mereka dengan maksud membantuk kembali sikapprilaku karayawan.

Ukuran, ditetapkan dengan kaki persegi karyawan. Secarahistoris, penentu yang paling penting atas ruang yang disediakannagi karyawan adalah status. Semakin tinggi hieraraki seseorangpada organisasi, semakin besar kantor yang umumnya ia dapatkan.

Penataan, jika ukuran merujuk pada ukuran besarnyaruangan per karyawan, penataan (arrangement) merujuk kejarakantara orang dan fasilitas. Ada sejumlah riset yang mendukungbahwa Anda lebih mungkin berinteraksi dengan individu-individu yangdekat secara fisik. Salah satu topik yang telah mendapat banyakperhatian adalah penataan kantor dalam kantor tradisional.

Privasi, sebagian merupakan fungsi dari besarnya ruang perorang dan pengaturan ruang itu. Namun privasi juga dipengaruhi olehdinding, praktisi, dan sekatan-sekatan lainnya. Salah satu trendrancangan kerja yang pa-ling tersebar luas di tahun-tahun terakhiradalah menghapuskan setahap demi setahap kantor-kantor yang

176

tertutup dan menggantikannya dengan rancangan kantor yangterbuka yang memiliki sedikit, kalau ada, dinding atau pintu.

Feng Shu, merupakan sistem China kuno untuk mengaturlingkungan seseorang sehingga selalu berada dalam keharmonisandan keseimbangan dengan alam.Berikut ini ada sebagian daftar saran berdasarkan feng shu yangakan menyajikan beberapa kajian filosofis feng shu:1. Lokasi dan tata letak kantor2. Posisi meja3. Air4. Tanaman dan kembang5. Refleksi

Rancangan Ruang Kerja dan ProduktivitasPenelitian mengharapkan bahwa ruang kerja, dalam dan dari

sendirinya tidak mempunyai pengaruh secara subtansial dalammemotivasi orang. Melainkan, ruang kerja tersebut membuat perilakutertentu menjadi lebih mudah atau lebih sulit dilakukan. Secara lebihspesipik, bukti menunjukan bahwa desain ruang kerja yangmeningkatkan akses karyawan, menyenangkan, dan flesibilitaskemungkinan mempengaruhi motivasi dan produktifitas secara positif.

Pilihan-pilihan Perancangan-ulang PekerjaanAda empat pilihan merancang-ulang susunan pekerjaan

karyawan yaitu: rotasi pekerjaan, pemekaran pekerjaan,pemerkayaan pekerjaan, dan rancangan berdasarkan tim.

Rotasi pekerjaanRotasi pekerjaan adalah perubahan periodik pekerja dari

satu tugas ke yang lain. Kekuatan rotasi pekerjaan adalah mampu

177

mengurangi kebosanan dan meningkatkan motivasi lewatpenganekaragaman kegiatan karyawan.

Pemekaran pekerjaanPemekaran pekerjaan adalah perlusan pekerjaan secara

horisontal. Upaya pada pemekaran pekerjaan menghadapi hasil yangkurang menggairahkan. Meski pemekaran pekerjaan memerangikurangnya keanekaragaman pekerjaan yang terlalu dispesialisasi,pemekaran pekerjaan tidak berbuat banyak untuk menanamkantantangan atau arti penting pada kegiatan pekerja.

Memperkaya pekerjaanMemperkaya pekerjaan adalah pengembangan pekerjaan

secara vertikal. Pekerjaan yang diperkaya mengorganisasi tugas-tugas sedemikian sehingga memungkinkan pekerja itu melakukankegiatan lengkap, meningkatkan kebebasan dan ketidaktergantungan karyawan itu, meningkatkan tanggung jawab, danmemberikan umpan balik, seorang individu akan mampu menilai danmengoreksi kinerjanya sendiri.Pedoman untuk pengayaan pekerjaan

178

Pilihan Jadual KerjaKebanyakan orang bekerja delapan jam sehari, lima hari

sepekan. Mereka mulai pada jam yang tetap dan pulang pada jamyang tetap. Tetapi sejumlah organisasi telah memperkenalkan pilihanjadual kerja alternatif sebagai cara memperbaiki motivasi,produktivitas, dan kepuasan karyawan.

Waktu LenturWaktu lentur adalah singkatan dari jam kerja yang luwes

(flexibel work hours), karyawan bekerja selama periode waktu intiumum pada setiap hari namun memiliki kebebasan dalammembentuk hari kerja mereka dari serangkaian jam flexibel diluar inti.

Berebagi PekerjaanBerbagi pekerjaan adalah praktik dua orang atau lebih

memecah pekerjaan 40-jam sepekan yang tradisional. Berbagipekerjaan memungkinkan organisasi itu memanfaatkan bakat lebihindividu dalam pekerjaan tertentu. Dari sudut karyawan, berbagipekerjaan meningkatkan kelenturan waktu kerja, juga dapatmeningkatkan motivasi dan kepuasan bagi mereka yang mengangappekerjaan 40 jam itu tidak praktis.

Dipihak lain, kelemahan utama dari perspektif manajemenadalah menemukan pasangan-pasangan karyawan yang cocok satusama lain yang dapat berhasil mengkoordinasikan seluk belukpekerjaan.

TelekomutingTelekomuting adalah karyawan melakukan pekerjaan di

rumah pada komputer yang disambungkan ke kantornya. Tigakategori diidentifikasi sebagai paling tepat dari jenis pekerjaan yangdilakukan dengan telekomuting yaitu:

179

1. Tugas menangani informasi rutin2. Kegiatan-kegiatan yang berpindah-pindah3. Tugas-tugas profesional dan yang berhubungan dengan

pengetahuan.

180

XIV. BUDAYA ORGANISASI

Budaya Organisasi adalah sistem makna bersama yangdianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dariorganisasi-organisasi lain. Riset paling baru mengemukakan tujuhkarakteristik primer yang bersama-sama, menangkap hakikat daribudaya organisasi yaitu:1. Inovasi dan pengambilan risiko2. Perhatian terhadap detail3. Orientasi hasil4. Orientasi orang5. Orientasi tim6. Keagresifan7. Kemantapan

Budaya Merupakan Istilah DeskriptifBudaya organisasi itu berkaitan dengan cara karyawan

mempersepsikan karakteristik budaya organisasi, bukannya denganapakah mereka menyukai budaya itu atau tidak. Artinya, budaya itumerupakan istilah deskriptif.Sebaliknya, kepuasan kerja berupaya mengukur respons afektif(perasaan) terhadap lingkungan kerja. Kepuasan kerja berhubungandengan bagaimana perasaan karyawan terhadap harapan organisasiitu, praktik imbalan, dan yang serupa. Meskipun tidak diragukankedua istilah itu mempunyai karakteristik yang tumpang-tindih,hendaknya di ingat bahwa istilah budaya organisasi adalah deskriptifsedangkan kepuasan kerja adalah evaluatif.

Organisasi Mempunyai Budaya yang SeragamKebanyakan organisasi besar mempunyai budaya yang

dominan dan sejumlah sub-budaya. Budaya dominan

181

mengungkapkan nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh mayoritasanggota organisasi itu. Sub-budaya adalah budaya kecil didalamorganisasi yang didefinisikan menurut perancang departemen danpemisahan geografis. Sub-budaya ini akan mencakup nilai intibudaya dominan plus nilai-nilai tambahan yang unik bagi anggota-anggota departemen penjualan. Nilai inti adalah nilai pokok ataudominan yang diterima oleh seluruh orang dalam organisasi.

Budaya Kuat Lawan Budaya LemahBudaya kuat adalah budaya dimana nilai inti organisasi itu

dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara meluas.Membedakan budaya kuat dan lemah telah menjadi mekin populer.Disini penalarannya adalah bahwa budaya kuat mempunyai dampakyang lebih besar pada perilaku karyawan dan lebih langsung terkaitdengan pengurangan tingkat keluar masuknya karyawan. Satu hasilspesifik dari budaya yang kuat seharusnya adalah menurunnyatingkat keluarnya karyawan.

Budaya vs FormalitasAturan dan pengaturan formalisasi bertindak mengatur

perilaku karyawan. Formalisasi tinggi dalam organisasi menciptakanprediktabilitas, ketertiban, dan konsistensi. Makin kuat budayaorganisasi, makin kurang perlu manajemen itu memperhatikanpenyusunan aturan dan pengaturan formal untuk memandu prilakukaryawan.

Kajian Budaya OrganisasiBudaya organisasi adalah faktor yang menentukan

karakteristik suatu organisasi. Kajian budaya organisasi memiliki nilaisignifikan dalam meneliti kinerja sebuah organisasi. Kajian budayaorganisasi menunjukkan bagaimana suatu budaya berkembang di

182

dalam organisasi, terinternalisasi di dalam perilaku para anggotaorganisasi, dan memiliki hubungan dengan kinerja keseluruhanorganisasi termaksud. Budaya organisasi satu dengan organisasi lainrelatif berbeda, bergantung pada karakteristik organisasi perusahaan.Dalam hal ini, organisasi profit memiliki perbedaan budaya denganorganisasi non profit atau, organisasi pemerintah berbeda budayanyadengan organisasi swasta125.

Budaya Organisasi126 yaitu himpunan nilai-nilai bersamadan norma yang mengendalikan interaksi anggota organisasi satusama lain dan dengan orang-orang di luar organisasi yang

terdiri dari nilai kriteria umum, standar, atau prinsip-prinsip yang digunakan orang untuk menentukan jenis perilaku,peristiwa, situasi, dan hasil yang diinginkan atau tidak diinginkan.Sebuah keinginan atau hasil bahwa orang-orang berusaha untukmencapai, dan Instrumental nilai yaitu sebuah sikap yang diinginkan.

Esensi dari budaya 3 organisasi berhubungan erat denganpemahaman bersama, keyakinan nilai–nilai dan asumsi–asumsi yangmenjadi acuan dan di dukung oleh perilaku organisasi. Budayaorganisasi seringkali di gunakan untuk menganalisa suatu organisasi.Berikut ini ada tiga tingkat budaya aorganisasi menurut Edgar Scheinyang dapat di gunakan untuk menganalisa suatu organisasi yaitu:1. Artifak: dokumen tertulis, fisik, perilaku ritual, pakaian.2. Nilai: Filosofi organisasi, visi dan misi3. Asumsi: Standard Operating Procedures, metode efisiensi

organisasiSecara berurutan, artifak lebih mudah diamati ketimbang

keyakinan dan nilai, sementara keyakinan dan nilai lebih mudah

125I.G.P. Ratih Andaningsih, Prihandono, Seta Basri, Kepuasan Kerja di KoperasiKredit Usaha Bersama Sint Carolus Jakarta : Pengaruh Budaya Organisasi danIklim Organisasi terhadap Kepuasan Kerja (Kota Bekasi : STIA Sandikta, 2010)

126Organization theory , Design and Change, Gareth Jones, hal.201

183

diamati ketimbang asumsi-asumsi. Jika diskemakan maka lapisanmenurut Schein adalah sebagai berikut :

Lapisan Budaya Organisasi versi ScheinARTIFAK adalah seluruh fenomena yang bisa dilihat,

didengar, dan diserap tatkala seseorang memasuki suatu organisasibaru yang budayanya masih belum familiar baginya. Artifak dapatdilihat dan bersifat nyata “ ... anything that one can see, hear, or feelin the organizational experience, and often the first thing we noticeabout an organization when we enter it.”127 Norma-norma, standar-standar, dan kebiasaan-kebiasaan merupakan artifak layaknyaatribut-atribut yang lebih bersifat fisik seperti pakaian, arsitektur fisik,bahasa, ritual dan upacara. Keyton memasukkan norma ke dalamlapisan artifak ini.

NORMA yang dimaksud Keyton adalah cara dengan manasuatu kolektivitas, atau kelompok orang, terlibat dalam perilaku rutin.Lebih spesifik lagi, suatu norma adalah (a) pola komunikasi atauperilaku (b) yang mengindikasikan apa yang orang seharusnyalakukan di setting tertentu. Ia juga termasuk (c) harapan kolektiftentang perilaku apa yang seharusnya terjadi atau reaksi apa yangseharusnya diberlakukan terhadap satu perilaku tertentu. Sebab itu,norma bersifat formal berupa atura formal (peraturan organisasi, etika

127Michael I. Harrison and Arie Shirom, Organizational Diagnosis and Assessment:Bridging Theory and Practices (Thousand Oaks : Sage Publications, 1999) p.260.

184

organisasi, tata tertib organisasi) maupun informal di mana normatidak dibakukan secara tertulis tetapi tetap mengatur bagaimanaorang seharusnya berbuat ataupun berkomunikasi.

NILAI adalah kecenderungan orang-orang di dalamorganisasi untuk berhubungan satu sama lain dan menentukanpandangan para anggota atas realitas. Termasuk ke dalam nilaiadalah strategi, tujuan, prinsip, atau kualitas yang bersifat ideal,menyeluruh, serta diinginkan oleh organisasi.

HASIL DARI NILAI adalah terciptanya pedoman perilakuorganisasi. Nilai kerap diasosiasikan dengan masalah pekerjaan didalam organisasi yang meliputi prestise, kesejahteraan, kontrol,otoritas, ambisi, kesenangan, independensi, kreativitas, kesetaraan,toleransi, respek, komitmen, ataupun kesopanan.

ASUMSI adalah kepercayaan yang diterima secara “taken-for-granted”, merasuk secara dalam dan para anggota organisasitidak lagi mempertanyakannya. Kendati tertanam dalam di suatuorganisasi, asumsi bersifat abstrak, implisit, dan tidak kentara.Misalnya, para anggota organisasi memegang asumsi mengenai:a. Diri mereka misalnya selaku kaum profesional atau pekerja;b. Dalam hubungan dengan anggota organisasi lain, klien,

pelanggan, vendor, atau stakeholder di luar organisasi;c. Mengenai organisasi mereka sendiri;d. Pekerjaan yang mereka lakukan.

Joan Keyton memberi contoh asumsi yang berkembang dikalangan pekerja perusahaan percetakan. Asumsi “isi di luartanggung jawab percetakan” membuat para pegawai (dari supervisorhingga operator mesin cetak) mengabaikan kesalahan atau masalahdalam percetakan karena master cetaknya diperoleh dari bagianeditorial. Tugas percetakan hanyalah mencetak dan bukan mengedit.Dengan asumsi ini, maka pekerja percetakan cenderungmengabaikan kesalahan editing dari naskah yang mereka cetak

185

kendatipun mereka melihatnya di antara lembar-lembar hasil cetakanmereka. Kembali kepada pendapat Schein, bahwa artifak, nilai, danasumsi berhubungan satu sama lain di mana “ ... artifacts are linkedin that artifacts are manifestations of values, while values aremanifestations of assumptions.”

Artifak adalah manifestasi dari nilai-nilai organisasi,sementara nilai-nilai adalah manifestasi dari asumsi-asumsiorganisasi. Jadi dapat diikhtisarkan bahwa hubungan antara ketigalapisan budaya organisasi saling berhubungan. Budaya organisasisebab itu tidaklah statis melainkan dinamis, dalam mana misalnyaperubahan atas asumsi akan mengakibatkan perubahan pada nilai,perubahan nilai akan berwujud pada perubahan artifak organisasi.Kajian perubahan ini dilakukan dalam bidang perubahan budayaorganisasi.

Lapisan budaya organisasi seperti diperkenalkan Scheindielaborasi secara lebih mendetail oleh dua peneliti Michael I.Harrison and Arie Shirom. Harrison and Shirom merinci lapisan-lapisan seperti telah dikembangkan sebelumnya oleh Schein menjadisebagai berikut:

Lapisan Budaya Organisasi versi Harrison and Shirom

186

Harrison and Shirom lebih merinci lapisan budayaorganisasi yang telah dibuat Schein sebelumnya sehingga terdiri atasartifak, pola-pola perilaku, norma-norma, nilai-nilai, kepercayaan dankoginisi, serta asumsi-asumsi dasar. Lapisan teratas budayaorganisasi mudah terlihat baik oleh peneliti ataupun para anggotaorganisasi.

Lapisan teratas adalah artifak dengan contoh polaberpakaian, tata lingkungan fisik, ataupun logo organisasi. Pola-polaperilaku termasuk jargon, pola-pola pidato, hikayat, rutinitas kerja,serta ritual dan upacara organisasi. Baik artifak ataupun pola-polaperilaku merupakan lapisan budaya organisasi yang paling mudahdilihat atau diamati. Artifak dan pola-pola perilaku merupakanekspresi dari norma, nilai, kepercayaan, persepsi atau asumsi yangberkembang dalam budaya suatu organisasi.

Norma adalah perilaku yang diharapkan dalam situasitertentu dalam organisasi. Norma diekstraksi dari nilai, yaitu gagasanseputar bagaimana organisasi harus bertindak. Nilai termasuk pulacara seperti apa yang seharusnya digunakan dalam menggapaitujuan organisasi serta bagaimana kriteria pengalokasian kuasa danstatus di dalam organisasi.

Kepercayaan atau kognisi adalah representasi mentalpemahaman para anggota organisasi. Ini diperoleh lewat proseskognisi aktif, misalnya melalui interaksi sosial antaranggotaorganisasi. Lewat kepercayaan atau kognisi, individu di dalamorganisasi jadi memahami “dunia”nya yang tidak lain organisasitempat mereka bekerja. Kepercayaan dan kognisi ini mewujudmelalui sikap, sementara kepercayaan dan kognisi sendiri merupakanmanifestasi dari asumsi.

Asumsi merupakan aspek paling abstrak dari suatu budayaorganisasi. Pemahaman atas asumsi membutuhkan tingkat analisisyang cukup mendalam dan menuntut pengetahuan peneliti mengenai

187

bagaimana para anggota organisasi memandang hubungan manusia,kebenaran dan realitas, sifat manusia, dan sejenisnya. Bagi Schein,asumsi terkadang bersifat tidak disadari dan meliputi persepsi,pemikiran, dan perasaan yang bersifat “taken-for-granted.”

Sejumlah peneliti telah melakukan kajian seputar konsepbudaya organisasi. Walter R. Freytag mendefinikan budayaorganisasi sebagai

“ ... a distint and shared set of conscious and unconsciousassumptions and values that binds organizational members togetherand prescribes appropriate patters of behavior.”128. Freytag menitikberatkan pada asumsi-asumsi dan nilai-nilai yang disadari atau tidakdisadari yang mampu mengikat kepaduan suatu organisasi. Asumsidan nilai tersebut menentukan pola perilaku para anggota di dalamorganisasi.

Peneliti lain seperti Larissa A. Grunig, et.al., mendefinisikanbudaya organisasi sebagai “ ... the sum total of shared values,symbols, meaning, beliefs, assumption, and expectations thatorganize and integrate a group of people who work together.”129

Definisi Grunig et.al. ini mirip dengan yang telah disampaikan Freytagsebelumnya, yaitu bahwa budaya organisasi adalah totalitas nilai,simbol, makna, asumsi, dan harapan yang mampumengorganisasikan suatu kelompok orang yang bekerja secarabersama-sama. Definisi lain, dan ini merupakan definisi dari seorangperintis teori budaya organisasi, diajukan oleh Edgar H. Schein.Schein menyatakan budaya organisasi sebagai

128 Walter R. Freytag, “Organizational Culture” dalam Kevin R. Murphy and FrankE. Saal, eds., Psychology in Organizations: Integrating Science and Practice(New Jersey : Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1990) p.181

129Larissa A. Grunig, James E. Grunig, David M. Dozier, Excellent Public Relationsand Effective Organizations: A Study of Communication Management in ThreeCountries (New Jersey : Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers, 2002)p.282.

188

“.... a pattern of shared basic assumption that was learnedby a group as it solved its problems of external adaptation andinternal integration, that has worked well enough to be consideredvalid and, therefore, to be taught to new member as the correct wayto perceive, think, and feel in relation to those problem.”130

Schein menyatakan bahwa budaya organisasi merupakansebuah pola asumsi-asumsi dasar yang bersifat valid dan bekerja didalam organisasi. Serangkaian asumsi dasar dapat dipelajari olehpara anggota organisasi. Budaya organisasi mampu bertindaksebagai pemberi solusi atas masalah organisasi, berperan selakuadaptor terhadap faktor-faktor yang berkembang di luar organisasi,serta dalam melakukan integrasi internalnya dari paraanggotanya. Definisi yang lebih rinci mengenai budaya organisasidiberikan oleh Matt Alvesson, bahwa saat bicara mengenai budayaorganisasi:

“ ... seems to mean talking about the importance for peopleof symbolism – of rituals, myths, stories and legends – and about theinterpretation of events, ideas, and experiences tha are influencedand shaped by the groups within they live. I will also, however, takeorganizational culture to include values and assumptions about socialreality ...”131

Bagi Alvesson, pembicaraan mengenai budaya organisasisulit dilepaskan dari pembicaraan mengenai pentingnya simbolismebagi manusia, serta peristiwa, gagasan, dan pengalaman yangdialami serta dibentuk oleh kelompok di mana seseorang beraktivitas.Dalam analogi dengan kajian sosiologi, anggota organisasi berposisisebagai individu sementara organisasi berposisi sebagai masyarakat.

130Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 3rd Edition (SanFransisco : John Wiley & Sons, Inc., 2004) p.17.

131Mats Alvesson, Understanding Organizational Culture (London : SAGEPublications Ltd., 2002) p.3.

189

Organisasi membentuk anggota organisasi agar menyesuaikan diriterhadap budaya yang berkembang di dalam organisasi sesuaidengan nilai dan norma yang berlaku dalam organisasi tersebut.

Contoh dari budaya organisasi ini adalah organisasiketentaraan, dalam mana setiap jam 07.00 WIB para anggotanyabiasa melakukan apel pagi. Ini merupakan “ritual” di dalam organisasidan jika ada anggota yang tidak ikut apel atau terlambat, sanksi-sanksi tertentu akan tertimpa kepadanya, dan tidak satupun anggotaorganisasi yang akan memprotesnya. Demikian pula artifak sepertiseragam, topi upacara, ataupun susunan acara melekat pada “ritual”tersebut. Ritual seperti organisasi ketentaraan tentunya berbedadengan organisasi lain, misalnya organisasi para seniman.

Majken Schultz menyatakan bahwa konsep budayaorganisasi merupakan antitesis dari pendekatan-pendekatanorganisasi yang bersifat rasionalistik dan mekanistik. MenurutSchultz, “organizational culture focuses on the beliefs, values andmeanings used by member of an organization to grasp how theorganization’s uniqueness originates, evolves, and operates.”

Ukuran-ukuran seperti keyakinan, nilai, dan makna bukanlahsuatu ukuran yang bersifat manifest melainkan laten. Ukuran-ukurantersebut bersifat kualitatif dan relatif sehingga penelitian budayasuatu organisasi bukanlah hal yang mudah. Masih menurut Schultz,konsep-konsep sebelumnya yang bersifat rasionalitik dan mekanistikcenderung memperlakukan anggota organisasi sebagai alat yangefektif dalam pencapaian tujuan organisasi ataupun sekadarmengkalkulasi perilaku organisasi berdasarkan struktur formalorganisasi. Sebaliknya, budaya organisasi lebih menekankan padakerangka mendasar dalam mana orang diperlakukan sebagaimanaadanya dalam konteks kegiatan pekerjaan dan sosial mereka.

Budaya organisasi bukan merupakan konsep yang mudahdiukur. Kim S. Cameron dan Robert E. Quinn bahkan berargumentasi

190

bahwa kurangnya daya tarik budaya organisasi sebagai bahanpenelitian adalah akibat sifatnya yang terlampau menekankan padaasumsi, harapan, ingatan kolektif, termasuk apa yang “orang bawa didalam benak mereka. ”Sifat subyektif dari budaya organisasi inimerupakan aspek yang membuatnya kerap sulit diukur.

Hingga titik ini, definisi dari budaya organisasi telah cukupjelas, dalam mana keseluruhannya rata-rata menekankan padakonsep “nilai, norma, asumsi, yang berlaku di dalam suatu organisasiyang mengatur perilaku individu dalam berpikir ataupun merasa didalam organisasi dalam rangka beradaptasi dengan lingkunganeksternal maupun membangun integrasi internal, dalam mana nilai,norma, dan asumsi tersebut akan disosialisasi dan diinternalisasikepada anggota-anggota baru organisasi.”

Dari definisi rangkuman ini, tampak jelas bahwa konsepbudaya organisasi bukanlah sesuatu yang secara mudah dapatdiukur akibat ia banyak melibatkan serangkaian variabel laten sepertinilai, norma, dan asumsi. Untuk itu, perlu dilakukan suatu kajianliteratur guna mengkaji sistem pelapisan konsep yang in heren didalam budaya organisasi.

Budaya organisasi132 berkembang dari interaksi dari empatfaktor: karakteristik pribadi dan profesional dari orang-orang dalamorganisasi, etika organisasi, hak properti bahwa organisasimemberikan kepada karyawan, dan struktur. Organisasi Interaksi darifaktor-faktor yang berbeda menghasilkan.

132Organizational Theory, Design and Change , Sixth edition, Gareth Jones, p. 212

191

Paradigma dan Strategi ManajerialAda empat dimensi budaya organisasi yang menunjang

efektifitas perusahaan yaitu:a. Tingginya tingkat keterlibatan dan partisipasi yang mampu

menciptakan komitmen;b. Sistem kebersamaan akan keyakinan, nilai–nilai dan simbol yang

mengendalikan system tersebut;c. Kemampuan untuk menafsirkan lingkungan dan

menerjemahkannya kedalam bentuk perilaku; dand. Misi–misi yang menyediakan dasar non ekonomi sebagai motivasi

dan acuan untuk perilaku yang sesuai.Implikasinya bagi manajemen adalah aturan normatif melalui

budaya organisasi adalah yang paling efektif dalam artimengendalikan perilaku manusia. Manajemen akan lebihmenggunakan pekerja yang di kendalikan oleh moral, oleh karenanyakontrol normatif dan budaya organisasi dapat di pandang sebagaipengganti untuk bentuk kontrol birokrasi atau cara untukmeminimalisir kelalaian, lolly gagging, kepentingan diri sendiri danopportunism. Kontrol di dasarkan pada asumsi bahwa pekerja

Property rightssystem

Chararcteristics ofpeople within org

OrganizationalCulture

OrganizationalStructure

OrganizationalEthics

192

memiliki kepentingan dan tujuan yang berbeda dan organisasi harusdapat merencanakan teknik yang menghubungkan perilaku padatujuan – tujuan untuk kelompok.

Dalam arti lain untuk menyelesaikan permasalahan yangdapat mengurangi dasar – dasar antagonisme atas kepentingan diantara atasan dan bawahan. Pembagian keuntungan adalah satu–satunya cara untuk mengurangi antagonisme tersebut.

Noe & Mondy (1996) berpendapat bahwa terdapat duavariabel yang membentuk dan mempengaruhi keefektifan budayaorganisasi untuk mencapai tujuan, yaitu: Pertama, variabel yangberasal dari faktor intern perusahaan seperti misi, visi, dan nilai yangditanamkan oleh pendahulunya (founders): komitmen dan tindakanCEO, komitmen, moral, etika, dan suasana keakraban kelompok-kelompok pekerja; gaya kepemimipinan manajer; karakteristikorganisasional; sistem rewards; sistem komunikasi, keterbukaandalam konflik/kerjasama, dan toleran terhadap resiko. Kedua,variabel yang berasal dari faktor lingkungan ekstern seperti trendperubahan ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan ekologi

e. Tipologi Budaya OrganisasiBeranjak dari aneka definisi, lapisan, dan perspektif dalam

memandang budaya organisasi, maka muncul aneka ragam tipologibudaya organisasi. Tujuan tipologi ini menunjukkan aneka budayaorganisasi yang mungkin ada di realitas. Kajian mengenai tipologibudaya organisasi ini sangat bervariasi.

Tipologi budaya organisasi dapat diturunkan dari tipologiorganisasi. Amitai Etzioni membagi tipe organisasi dengan membuattabulasi silang antara jenis kekuasaan dengan jenis keterlibatanindividu di dalam organisasi. Jenis kekuasaan ia bagi menjadiKoersif, Remuneratif, dan Normatif sementara jenis keterlibatan ia

193

bagi menjadi Alienatif, Kalkulatif, dan Moral. Tabel dari tabulasi silangtersebut sebagai berikut:

Jenis Kekuasaan dan Keterlibatan Individu versi EtzioniJENISKEKUASAAN

JENIS KETERLIBATANAlienatif Kalkulatif Moral

Koersif 1 2 3Remuneratif 4 5 6Normatif 7 8 9

JENIS KEKUASAAN. Koersif adalah kuasa dalam organisasiyang muncul dari penghukuman fisik atau ancaman penghukumanfisik. Remuneratif muncul dari kendali atas sumber daya dan rewardmaterial. Normatif muncul dari distribusi dan manajemen reward sertapenalti simbolik.

KETERLIBATAN. Adalah kecenderungan evaluatif danemosional dari para aktor terhadap suatu tindakan. Alienatif adalahketerlibatan yang sangat tidak disetujui. Kalkulatif adalah keterlibatanyang lemah baik itu setuju atau tidak setuju. Moral adalah keterlibatanyang sangat disetujui. Etzioni yakin bahwa cenderung akan adaperimbangan antara keterlibatan dan power dalam suatu organisasisehingga pola budaya suatu organisasi adalah persilangan antarakedua konsep tersebut. Menurut Etzioni, tipe kombinasi yang palingsering muncul dalam realitas organisasi adalah Koersif-Alienatif,Remuneratif-Kalkulatif, dan Normatif-Moral yang pada tabel di atasada dalam domain 1, 5, dan 9. Etzioni melanjutkan bahwa ketigadomain tersebut merupakan tipe organisasi yang paling efektif. Darihasil tabulasi silangnya, Etzioni kemudian mengajukan tipologi

194

organisasinya yaitu : (1) Organisasi Koersif; (2) Organisasi Utilitarian;dan (3) Organisasi Normatif.133

ORGANISASI KOERSIFadalah organisasi di mana paraanggotanya terperangkap dalam alasan fisik dan ekonomi sehinggaharus mematuhi apapun peraturan yang ditimpakan oleh otoritas.Organisasi Utilitiarian adalah organisasi di mana para anggotadimungkinkan untuk bekerja yang adil untuk hasil yang adil pula sertaadanya kecenderungan untuk mematuhi beberapa aturan yangesensial di samping para pekerja menyusun norma dan aturan yangmelindungi diri mereka sendiri. Organisasi Normatif adalah organisasidi mana para individunya memberi kontribusi pada komitmen karenamenganggap organisasi adalah sama dengan tujuan diri merekasendiri. Tipologi Etzioni memungkinkan peneliti membedakan antaraorganisasi bisnis yang cenderung Utilitarian, organisasi Koersifseperti penjara dan rumah sakit jiwa, ataupun organisasi Normatifseperti sekolah, rumah sakit dan lembaga-lembaga nirlaba.

Tipologi lainnya diajukan oleh Rob Goffee and Gareth Jonesyang membagi tipologi budaya organisasi ke dalam 4 kuadran yaitu :(1) Networked, (2) Fragmented, (3) Mercenary, dan (4) Komunal.Rincian kuadran tipologi Budaya Organisasi Goffee and Jonessebagai berikut:

133Edgar H. Schein, Organizational Culture ...”,op.cit., p.191.

195

Kuadran Tipologi Budaya Organisasi versi Goffee and Jones

Tipologi Goffee and Jones didasarkan pada 2 konsep yaitu :Solidaritas dan Sosiabilitas. Solidaritas adalah kecenderungan untuksaling dukung sementara Sosiabilitas adalah kecenderungan untukberhubungan satu dengan lainnya. Dalam kajiannya, tipologi Goffeeand Jones diukur lewat kuesioner yang terdiri atas 23 pertanyaan.

FRAGMENTED adalah tipe budaya organisasi yang rendahbaik dimensi Sosiabilitas maupun Solidaritasnya. MERCENARYadalah tipe budaya organisasi dengan Solidaritas tinggi, sementaraSosiabilitas rendah. Komunal adalah tipe budaya organisasi denganSosiabilitas tinggi, sementara Solidaritas rendah. Akhirnya,NETWORKED adalah tipe budaya organisasi dengan Sosiabilitasdan Solidaritas tinggi.

Tipologi Goffee and Jones cukup bermanfaat dalammendiagnosis sejumlah elemen dalam suatu budaya organisasikendati kekurangan dua dimensi pokok dalam budaya organisasi: (1)hubungan antara organisasi dengan lingkungan eksternal dan (2)batasan fungsi manajemen.

Tipologi budaya organisasi lainnya dibuat oleh dua penelitiKim S. Cameron and Robert E. Quinn. Keduanya membagi tipologiorganisasi ke dalam 4 kuadran yaitu : (1) Klan; (2) Hirarki; (3)

196

Adokrasi; dan (4) Market-Oriented. Kuadran dari tipologi Cameronand Quinn sebagai berikut:

Cameron and Quinn berbeda dengan Goffee and Joneskarena menyertakan kalkulasi masalah eksternal organisasi. Tipologiini dibangun lewat kerangka nilai-nilai yang berkembang di dalambudaya suatu organisasi dan sebab itu disebut pula sebagai“Competing Value Model.” Cameron and Jones telahmengembangkan alat ukur khusus untuk mengukur tipologi di atasdan terkenal dengan sebutan OCAI (Organizational CultureAssessment Instrument). Alat ukur OCAI tersebut terdiri dari 24 itempertanyaan dengan 6 indikator. Keenam indikator tersebut adalah:

1. Karakteristik-karakteristik dominan organisasi;2. Kepemimpinan organisasi;3. Manajemen pegawai;4. Perekat organisasi;5. Titik tekan strategis; dan6. Kriteria keberhasilan organisasi.

Berdasarkan kombinasi atas keenam indikator organisasitersebut, Cameron and Quinn membuat empat tipologi budayaorganisasinya.

KLAN adalah budaya organisasi yang merupakan tempatpaling ramah dan bersahabat untuk bekerja. Para anggota organisasisaling berbagi kehidupan antar sesamanya. Ia mirip dengan keluargadi luar rumah. Pemimpin, atau kepala organisasi, dipandang selakumentor dan mungkin juga figur orang tua. Organisasi terbangun atasloyalitas dan tradisi. Komitmen para anggota terhadap organisasicukup tinggi. Di samping itu, organisasi menekankan padakeuntungan jangka panjang dari pembangunan sumber dayamanusia dan sangat memperhatikan kohesi organisasi dan moral.Kesuksesan didefinisikan dalam pengertian sensitivitas padapenikmat jasa dan perhatian pada orang lain. Organisasi Klan

197

menempatkan kerja tim, keterlibatan anggota, dan konsensus padaprioritas tertinggi.

ADOKRASI merupakan tempat bekerja yang dinamis,kewirausahawanan, dan kreatif. Para anggota bersikap waspada danbersedia mengambil resiko. Pemimpin dianggap selaku inovator danpengambil resiko. Organisasi direkatkan oleh komitmen atas inovasidan eksperimentasi. Penekanan Adokrasi adalah membawaorganisasi menjadi perintis atau pionir. Penekanan jangka panjangorganisasi adalah pada perkembangan dan pencarian sumber-sumber daya baru. Kesuksesan diartikan sebagai pencapaiankeunikan jasa dan produk-produk baru. Sebab itu, selalu menjadipemimpin dalam produksi atau pelayanan adalah nilai terpenting bagiorganisasi yang memiliki budaya Adokrasi. Organisasi jugamenghendaki inisiatif dan kebebasan individual.

MARKET juga disebut organisasi yang berorientasi hasil, dimana concern utamanya adalah bagaimana pekerjaan dituntaskan.Para anggota cenderung kompetitif dan berorientasi tujuan.Pemimpin adalah pengarah yang ketat, produser, sekaliguskompetitor. Mereka zakelijk dan penuntut. Reputasi dan kesuksesanadalah concern-nya. Fokusnya pada jangka panjang adalahpemenuhan tujuan serta tindakan kompetitif yang terukur.

HIRARKI adalah organisasi yang bersifat formal dan terstruktur.Prosedur-prosedur adalah pengatur yang utama seputar apa yangorang harus lakukan. Pemimpin bangga jika diri mereka mampumenjadi organisator dan koordinator yang baik, dengankecenderungan pada efisiensi. Bagaimana organisasi berjalan lancaradalah sesuatu yang kritis bagi Hirarki. Aturan-aturan serta kebijakan-kebijakan formal yang membuat ikatan dalam organisasi. Fokusjangka panjang adalah pada stabilitas dan kinerja yang efisien dankelancaran operasi. Kesuksesan didefinisikan dalam istilahpenjadualan yang lancar, biaya rendah, dan pengantaran yang

198

teratur. Manajemen pekerja concern pada keamanan pekerjaan danprediktabilitas.

Masih mengenai tipologi budaya organisasi Cameron andQuinn. Klan adalah organisasi yang berfokus pada dimensi internalserta bersifat fleksibel. Hirarki adalah organisasi yang berfokus padadimensi internal tetapi stabil. Adokrasi lebih berfokus pada dimensieksternal dan bercorak fleksibel. Sementara Market berfokus padadimensi eksternal dan bercorak stabil.

Pengukuran Budaya OrganisasiBudaya Organisasi merupakan sebuah “latent-variable” dan

sebab itu perlu pengukuran agar ia dapat dianalisis denganmenjadikannya “manifest-variable.” Sebagai sebuah konsep atauvariabel, budaya organisasi memiliki sejumlah dimensi yangmemungkinkan suatu pengukuran. Dimensi-dimensi ini nantinya akandiperasionalisasikan ke dalam bentuk item-item pertanyaan. DonaldR. Brown and Don Harvey membagi dimensi budaya organisasi kedalam enam karakteristik yaitu:134

1. Otonomi Individual. Derajat kesempatan, kebebasan, dan rasatanggung jawab bagi para anggota organisasi untuk melakukaninsiatif.

2. Sensitivitas atas kebutuhan pelanggan dan pekerja. Derajatresponsivitas pada perubahan kebutuhan.

3. Dukungan. Derajat asistensi dan kehangatan yang ditunjukkanoleh manager atau pimpinan.

134Donald R. Brown and Donald F. Harvey, An Experiential Approach toOrganization Development, Seventh Edition (Delhi : Pearson Education Inc., 2006)p.463.

199

4. Minat memiliki pekerja yang menginisiatifkan gagasan baru.Derajat di mana pekerja diberdayakan agar memiliki kualitas danproduktivitas yang lebih baik.

5. Keterbukaan atas saluran komunikasi yang ada. Derajatkebebasan untuk saling berkomunikasi antara pekerja, tim, danpimpinan.

6. Perilaku resiko. Derajat pada mana para anggota dipancing untukmenjadi agresif, inovatif, dan penantang resiko.

Ada pula sejumlah peneliti yang menjabarkan pengukuranbudaya organisasi ke dalam 13 kategori budaya organisasi yangterdiri atas : (1) Misi dan tujuan organisasi; (2) Kepemimpinanmanajemen perusahaan; (3) kepemimpinan manajemen departemen;(4) Efektivitas supervisor; (5) Kondisi kerja; (6) Produktivitas; (7)Akuntabilitas; (8) Komunikasi; (9) Hubungan interpersonal danantardepartemen; (10) Kepuasan kerja; (11) Kompensasi bagipekerja; (12) Pembangunan karir pekerja; dan (13) Pelatihan danpilihan pelatihan.

Selain itu, ada pula yang memfokuskan pada lapisan normadan nilai yang berkembang di dalam organisasi. Seperti yangdilakukan oleh Milan Kubr dalam mengajukan 14 indikator dalammengukur budaya organisasi. Keempatbelas indikator tersebutadalah : (1) Misi dan Image Organisasi; (2) Senioritas dan Otoritas;(3) Pentingnya Posisi Manajemen Departemen Lain; (4) Perlakukanpada Anggota Organisasi; (5) Peran Wanita dalam Manajemen danPekerjaan Lain; (6) Kriteria Seleksi Posisi Manajer dan Supervisor;(7) Organisasi dan Disiplin Kerja; (8) Gaya Manajemen danKepemimpinan; (9) Proses Pembuatan Keputusan; (10) Sirkulasi danPembagian Informasi; (11) Pola-pola Komunikasi; (12) PolaSosialisasi; (13) Penanganan Konflik; (14) Identifikasi terhadapOrganisasi.

200

Stephen Robbins mengajukan 7 karakteristik utama yangdianggap mampu menangkap budaya organisasi. Ketujuhkarakteristik tersebut adalah:1. Inovasi dan Pengambilan Resiko. Derajat mana pekerja

diyakinkan untuk menjadi inovatif dan mau mengambil resiko.2. Perhatian pada Rincian. Derajat mana pekerja diharapkan

menunjukkan ketepatan, analisis, dan perhatian pada hal-haldetail.

3. Orientasi Hasil. Derajat mana manajemen memfokuskan diri padahasil atau keluaran ketimbang masalah teknis dan proses yangdigunakan untuk hasil tersebut.

4. Orientasi pada Manusia. Derajat mana keputusan manajemendiambil dengan mempertimbangkan efek dari keputusan tersebutpada manusia di dalam organisasi.

5. Orientasi Tim. Derajat mana aktivitas pekerjaan diorganisasi disekitar tim ketimbang individual.

6. Agresivitas. Derajat mana orang-orang adalah lebih agresif dankompetitif ketimbang tenang-tenang saja.

7. Stabilitas. Derajat mana aktivitas organisasi menekankan padapemeliharaan status quo (kondisi yang kini berlaku) ketimbang

Salah satu kajian yang cukup menarik dilakukan olehCameron and Quinn seperti telah dieksplorasi di bagian sebelumnya.Keduanya berupaya meneliti budaya organisasi yang berkembang disuatu organisasi sekaligus melakukan tipologi budaya yang berlaku disebuah organisasi. Ada 6 indikator yang diukur yaitu : karakteristikdominan organisasi, kepemimpinan organisasi, manajemen pegawai,perekat organisasi, titik tekan strategis, dan kriteria keberhasilan.Namun, peneliti melakukan modifikasi dengan menggunakan SkalaLikert di dalam kuesioner, bukan interval sebagaimana dimaksud olehCameron and Quinn. Alasannya adalah demi kemudahan analisis

201

data sebab penelitian tidak semata-mata mengkaji masalah budayaorganisasi saja.

Bagaimana Budaya organiasasi di Transmisikan keAnggotanya?

Untuk mempelajari budaya organisasi, pendatang baru harusmendapatkan informasi tentang nilai-nilai budaya. Hal ini dapatbelajar nilai-nilai secara tidak langsung, dengan mengamatibagaimana anggota yang sudah ada dan berperilaku menyimpulkanperilaku apa yang pantas dan tidak pantas. Dari persfectiveorganisasi, bagaimanapun, metode tidak langsung berisiko karenabaru pendatang Kerajaan setiap mights mengamati dan learn habitsyang tidak diterima oleh organisasi. Dari persfective organisasi, carayang paling efektif untuk pendatang baru untuk mempelajari nilai-nilaiyang tepat adalah melalui sosialisasi. Berikut ini caramensosialisasikan budaya organisasi:

Tactics that Lead to anInstitutional Orientation

Tactics that Lead to anIndividualized Orientation

Collective IndividualFormal Informal

Sequential RandomFixed VariableSerial Disjunctive

Diverstiture Investiture

Budaya Organisasi yang Kuat dan AdaptifPenelitian yang dilakukan di perusahaan Hewlett-Packard oleh

Kotler (1992) menunjukkan bukti bahwa budaya organisasi yang kuatmemberikan sumbangan positif terhadap kinerja perusahaan, karena

202

membantu menguatkan dan mengarahkan karyawan dalam bekerjasehingga dapat unggul dalam persaingan.

Membangun budaya organisasi yang kuat dan adaptifmemang bukan suatu pekerjaan mudah, karena organisasi terdiriatas orang-orang yang memiliki budaya yang berbeda-beda yangakan mempengaruhi perilakunya. Budaya organisasi merupakansuatu sistem nilai yang berisi kepercayaan dan kebiasaan dari parapelaku organisasi yang berinteraksi dengan struktur formalnya,sehingga menghasilkan norma perilaku organisasi (Sharplin, 1985).Hodge, Anthony & Gales (1996) melihat bahwa budaya organisasimerupakan pola atau konfigurasi dua level karakteristik organisasi,yaitu karakterisitik yang kelihatan (observable) dan yang tidakkelihatan (unsorvable). Dua konfigurasi tersebut mengarahkan parapelaku organisasi dalam mengelola masalah dan keadaan sekitarnya.

Selain itu, organisasi juga dibentuk dan dipengaruhi olehvariabel yang memiliki karakteristik unik. Noe & Mondy (1996)berpendapat bahwa terdapat dua variabel yang membentuk danmempengaruhi keefektifan budaya organisasi untuk mencapaitujuan., yaitu: Pertama, variabel yang berasal dari faktor internperusahaan seperti misi, visi, dan nilai yang ditanamkan olehpendahulunya (founders): komitmen dan tindakan CEO, komitmen,moral, etika, dan suasana keakraban kelompok-kelompok pekerja;gaya kepemimipinan manajer; karakteristik organisasional; sistemrewards; sistem komunikasi, keterbukaan dalam konflik/kerjasama,dan toleran terhadap resiko. Kedua, variabel yang berasal dari faktorlingkungan ekstern seperti trend perubahan ekonomi, sosial, politik,teknologi, dan ekologi.

Agar dapat meningkatkan kesadaran, komitmen danpartisipasi aktif semua pelaku organisasi diperlukan pendekatanpartisipatoris (participatory approach). Semua pelaku organisasisecara bersama-sama harus menggali dan merumuskan kembali

203

intisari nilai-nilai organisasi yang meliputi, (1) nilai kelompok (teamvalues) seperti norma, nilai, sikap, perilaku, keyakinan, dankepercayaan anggota organisasi, (2) intisari nilai organisasional(organisational values) yang meliputi tujuan dan sasaran, struktur danproses organisasi, kebijakan dan prosedur serta sumberdayafinansial, dan (3) nilai non-formal organisasi (organisational non-formal values) yang meliputi ritual, seragam, semboyan, motto,legenda, dan lainnya (Lako & Harjanti; 1997).

Dalam proses penggalian tersebut, setiap pihak harusbersikap terbuka, memberi dan menerima pandangan dari setiappelaku organisasi serta mengintegrasikan diri sebagai satu kesatuanyang utuh. Anggota organisasi harus diperlakukan sebagai mitrayang memiliki harkat dan martabat yang sama. Perlakuan seperti iniakan memungkinkan anggota organisasi mampu mengembangkandan mencurahkan seluruh potensi dan intelektualitasnya sertamemberikan komitmen dan sumbangan nyata demi pengembanganorganisasi.

Tentu saja interaksi tersebut hanya akan berjalan dengan baikapabila didukung oleh saluran komunikasi yang baik, yaitukomunikasi yang bersifat partisipatoris atau komunikasi dua arah.Pemilik (owners atau stockholders) perusahaan menyampaikanvisinya tentang nilai-nilai yang ingin ditanamkan dan dikembangkandalam perusahaan kepada para manajer dan karyawan, selain jugamenyampaikan visinya tentang nilai-nilai yang diharapkannya darimanajer dan karyawan. Sebaliknya, para manajer dan karyawanmenyampaikan harapan dan pandangan mereka kepadaperusahaan, yaitu berupa individual principles dan team valueskepada pemilik. Dari komunikasi dua arah tersebut, kemudiandirumuskan nilai budaya organisasi yang akan menjadi peganganatau landasan bersama.

204

Dengan demikian, upaya untuk membangun budayaorganisasi yang kuat dan adaptif dengan pendekatan partisipatorismerupakan cara demokratis untuk menciptakan core organizationvalues. Selain itu, pendekatan ini juga diharapkan akan membentuksense of identity pada pelaku organisasi, membangun komitmenbersama sebagai landasan gerak usaha organisasi, menciptakanstabilitas ekonomi dan sistem sosial perusahaan, membentuk senseof making serta membimbing dan membentuk sikap dan perilakukaryawan menghadapi berbagai tantangan.

Dengan Demikian budaya organisasi merupakan suatukonsep yang intangible, tetapi secara jelas terbukti bahwa budayaorganisasi memainkan peranan penting dalam suatu organisasi,karena dapat mempengaruhi anggota dan operasional organisasi.Budaya organisasi dapat diibaratkan seperti sebuah pedang bermatadua yang dapat menjadi faktor kunci keberhasilan dan kegagalanorganisasi. Budaya organisasi yang kuat diyakini memiliki perananpenting dalam meningkatkan kinerja organisasi, sehingga nilai-nilaiyang dikandungnya perlu ditanamkan dalam diri setiap anggotaorganisasi. Sedangkan budaya organisasi yang lemah tidak mampumembuat anggota organisasi mengidentifikasi diri mereka sendiridengan tujuan organisasi dan bekerjasama antar sesama anggota.

Budaya organisasi yang kuat hampir mirip dengan unitkeluarga yang difungsikan dengan baik. Keluarga memiliki tradisi,aturan, tanggung jawab, harapan, dan norma-norma yangmembentuk perilaku anggotanya. Keluarga juga mengembangkanproses interaksi yang terbuka untuk berkomunikasi dan memecahkanpermasalahan yang sedang dihadapi. Begitupun juga denganorganisasi. Organisasi terdiri atas orang-orang yang memiliki nilai-nilai, norma-norma, perilaku dan harapan-harapan yang berbeda danbekerja sama guna mencapai tujuan yang telah disepakati. Makaseperti layaknya sebuah keluarga yang kuat, maka budaya organisasi

205

juga dapat ditumbuhkan dan dikelola dengan baik. Budaya organisasimampu meningkatkan kinerja organisasi.

Membangun budaya organisasi yang kuat dan adaptifmemang bukan suatu pekerjaan mudah, karena organisasi terdiriatas orang-orang yang memiliki budaya yang berbeda-beda yangakan mempengaruhi perilakunya. Budaya organisasi merupakansuatu sistem nilai yang berisi kepercayaan dan kebiasaan dari parapelaku organisasi yang berinteraksi dengan struktur formalnya,sehingga menghasilkan norma perilaku organisasi.

Oleh karena itu, budaya organisasi yang kuat dan adaptifdiharapkan mampu menciptakan core organization values, sense ofidentity para pelaku organisasi, membangun komitmen bersamasebagai landasan gerak usaha organisasi, meningkatkan stabilitasekonomi dan sistem sosial perusahaan, membentuk sense of makingserta membimbing dan membentuk sikap dan perilaku karyawanmenghadapi berbagai tantangan dalam upaya meraih competitiveadvantage.

206

DAFTAR PUSTAKA

Ali Farazmand, Modern Organizations Theory And Ractice, UnitedStates of America, Greenwood Publishing Group, Inc. 2002

Andreas Budiharjo, Organisasi Menuju Pencapaian KinerjaOptimum, Jakarta: 2011

Andrew J. Dubrin, The Complete Ideaes Guides Leadership (Jakarta:Alpha Books, 2009)

B. Winner, Theory of Motivation: From Mechanism to Cognition,Chicago: Markham Publishing Company, 1972

Barry Cushway dan Derek Lodge, Organisational Behaviour andDesign, Jakarta: Elex Media Komputindo, 2002

Christopher F. Achua dan Robert N. Luesier.Leadership: Theory,Aplication, and Skill Development, 4th Edition. Ohio: South-Western Cengage Learning,2010

David I. Bertocci, Leadershipin OrganizationsThere Is a Differencebetween Leaders and Managers, USA: University Press ofAmerica, Inc, 2009

Donald R. Brown and Donald F. Harvey, An Experiential Approach toOrganization Development, Seventh Edition, Delhi : PearsonEducation Inc., 2006

Duane P Schultz dan Sydney Ellen Schultz, Theories of Personality,United States of America, Thomson Learning, Inc., 2005

Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, SanFransisco : John Wiley & Sons, Inc., 2004

Eric H. Kessler, Management Theory In Action,New York: PalgraveMacmillan, 2010

Fred Luthans. Organizational Behavior, Ninth Edition. Singapore:McGraw-Hill International Editions, 2002

Gary N. Mclean, Organization Developmen, Principles ProcessesPerformance, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.Inc,2006

Gary Yukl, Leadership In Organization, New Jersey: published byPrentice Hall, Inc, 2007

207

Gary Yukl. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Alih Bahasa: BudiSupriyanto. Jakarta: Indeks. 2005

Gitosudarmo Indriyo dan I Nyoman Sudita, Prilaku Keorganisasian,edisi Pertama, BPFE, Yagyakarta,2000

Hendryady,Model-model Kepemimpinan Situasional. Diakses melaluihttp:// teorionline jurnal.wordpress.com/article. tanggal 12Maret 2013

I.G.P. Ratih Andaningsih, Prihandono, Seta Basri, Kepuasan Kerja diKoperasi Kredit Usaha Bersama Sint Carolus Jakarta :Pengaruh Budaya Organisasi dan Iklim Organisasi terhadapKepuasan Kerja (Kota Bekasi : STIA Sandikta, 2010)

Ivanka Menken, Organizational Behavior and LeadershipManagement Essentials, Also from Emereo Publishing andThe Art of Service, 2009

J. Ivancevich dan Matteson,Perilaku dan Manajemen Organisasi.Jakarta: Erlangga, 2007

James L. Gibson et al., Organizations: Behavior, Structure,Processes,New York: McGraw-Hill Companies, Inc, 2012

James l. Perry and Annie Hondeghem, Motivation in PublicManagement, New York, Oxford University Press Inc, 2008

Jess Feist and Gregory J. Feist, Theories of Personality, Jakarta:Salamba Empat, 2011

John B. Miner,Organizational Behavior I. Essential theories ofmotivation and Leadership, New York, M.E. Sharpe.

John Baldoni, Great Motivation Secrets of Great Leaders, UnitedStates of America, McGraw-Hill, 2005, h. 17.

John Middleton, Organizational Behavior, United Kingdom, CapstonePublishing, 2002

Jones, G. Organizational Theory, Design, and Change. 6th Ed.Pearson Education, Inc. New Jersey. 2010

Jorgen Laegaard, Organizational Theory, Mille Bindslev & VentusPublising, 2006

Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: RajaGrafindo Persada, 2006

208

Keith Davis dan John W.Newstrom, “Prilaku dalam organisasi” jilid 1,Edisi ke7, Erlanggaha

Kirk Blackard and James W. Gibson, Capitalizing on Conflict :Strategies and Practices for Turning Conflict into Synergy inOrganizations, California: Davies-Black Publishing, 2002

Kusdi, Teori Organisasi dan Administrasi, Jakarta: SalembaHumanika, 2009

Larissa A. Grunig, James E. Grunig, David M. Dozier, ExcellentPublic Relations and Effective Organizations: A Study ofCommunication Management in Three Countries,NewJersey : Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers,2002

M. Afzalur Rahim, Managing Conflict in Organization, London:Qourum Books, 2001

Macionis, J. & Gerber, L. Sixth Canadian Edition of Sociology.Pearson Education. New Jersey. 2010

Mats Alvesson, Understanding Organizational Culture,London :SAGE Publications Ltd., 2002

Michael I. Harrison and Arie Shirom, Organizational Diagnosis andAssessment: Bridging Theory and Practices, Thousand Oaks: Sage Publications, 1999

Miftah Thoha, Perilaku Organiasional. Jakarta: RajaGrafindoPersada, 2007

Nancy Langton dan Stephen P. Robbins, FundamentalOrganizational Behavioral

Niklas L.P. Swanström and Mikael S. Weissmann, Conflict, ConflictPrevention and Conflict Management and Beyond: AConceptual Exploration, Swedan: The Silk Road StudiesProgram Uppsala University, 2005

O. Jeff Harris dan Sandra J. Hartman, Organizational Behavior, BestBusiness Books, The Haworth Press, Inc, New York

Otomar J. Bartos & Paul Wehr, Using Conflict Theory, New York:Cambridge University Press, 2002

Peter G. NorthoseLeadership Theory and Practice 3rd. United Statesof America: Sage Publication, Inc., 2010

209

Ramlan Surbakti, Memahami Ilmu Politik, Jakarta:PT Grasindo, 1999.Sukanto Reksohadiprodjo, Organiasi Perusahaan, edisi Ke-2, BPFE-

Yogyakarta, 2001Richard L. Daft, Management, USA, Thomson Higher Education,

2008Richard L. Daft, Organization Theory and Design, South-Western,

Cengage Learning, 2010Richard L. Daft, The Leadership Experience,United States of

America: Thomson South-Western, 2008Richard M. Ryckman, Theories of Personality, United States of

America, Thomson Wadsworth, 2008Robbins, S. & Judge, T. Organizational Behavior.13th Ed. Pearson

Education, Inc. New Jersey. 2009Robert B. Ewen, An introduction to theories of personality, New

Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc, 2003Robert Hogan, JohnJohnson, Stephen Briggs, Handbook of

personality psychology, San Diego, California, AcademicPress, 1997

Robert N. Lussier and Christopher F. Achua, Leadershipin Theory,Application, & Skill Development, USA: South-WesternCengage Learning, 2010

Robert T. Golembieswski, Handbook of Organizational Behavior,Harrisburg Middletown, Pennsylvania

Robins Stephen P dan Coulter Mary, “ Manajemen”, Ed. 6, PT.Prenhallindo:1999

Stephen P Robbins, Prilaku Organisasi, edisi Kesepuluh, Indeks:2006

Stephen P.Robbins&Mary K. Coulter, Management, New Jersey,Prentice Hall, 2012

Stephen P. Robbins dan Coulter Marry, Manajemen, PT. Prehalindo,Jakarta:1999

Stephen P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design andApplication,Englewood Cliffs: Prentice Hall. Inc, 1991.

Stephen P. Robbins, Organizational Behavior, New Jersey: PearsonEducation, Inc, 2003

210

Steven L. McShane dan Mary Ann Von Glinow, OrganizationalBehavior, New York, McGraw-Hill, 2010

Sukanto Reksohadiprodjo dan Hani Handoko, OrganisasiPerusahaan Teori Struktur dan Perilaku, Yogyakarta: BPFEUGM, 2001

Walter R. Freytag, “Organizational Culture” dalam Kevin R. Murphyand Frank E. Saal, eds., Psychology in Organizations:Integrating Science and Practice, New Jersey : LawrenceErlbaum Associates, Inc., 1990

Willian Hendricks, Bagaimana Mengelola Konflik, Petunjuk PraktisUntuk Manajemen Konflik yang Efektif, Jakarta: BumiAksara, 2004

211

Daftar Isi

I. Studi Organisasi 1

II. Perilaku Organisasi 23

III. Dasar – Dasar Perilaku Individu 32

IV. Nilai Sikap dan Kepuasan 38

V. Kepribadian dan Emosi 48

VI. Persepsi dan Pengambilan Keputusan 68

VII. Konsep – Konsep Dasar Motivasi 78

VIII. Dasar – Dasar Perilaku Kelompok 108

IX. Memahami Tim Kerja 118

X. Pendekatan Dasar Menuju Kepemimpinan 123

XI. Kekuasaan dan Politik 134

XII. Konflik dan Negosiasi 142

XIII. Desain Kerja dan Teknologi 167

XIV. Budaya Organisasi 180

212

Kata Pengantar

Alhamdulillah, atas izin dan ridha-Nya penulisan bukuperilaku organisasi dapat terselesaikan, shalawat serta salamsemoga selalu tercurahkan kepada junjungan kita nabi Muhammadsaw, keluarga, sahabat dan seluruh pengikutnya hingga akhir zaman.

Buku perilaku organisasi ini di dalamnya membahas tentangstudi organisasi, perilaku organisasi, dasar-dasar perilaku, nilai sikapdan kepuasan, kepribadian dan emosi, persepsi dan pengambilankeputusan, konsep dasar motivasi, dasar dasar perilaku kelompok,memahami tim kerja, pendekatan dasar menuju kepemimpinan,kekuasaan dan politik, konflik dan negosiasi, dan budaya organisasi.Bahasan-bahasan tersebut diharapkan dapat mengarahkan perilakuindividu dan perilaku kelompok dalam membangun perilakuorganisasi, yang tentunya juga tidak terlepas dari kontribusi ilmupsikologi, sosiologi, antropologi, psikologi sosial, ilmu politik danlainnya.

Ucapan terimakasih kepada berbagai pihak atasterselesaikannya buku perilaku organisasi, semua berkat bantuandari berbagai pihak, baik langsung maupun tidak langsung. SemogaAllah SWT senantiasa memberikan rahmat, imbalan setimpal atassegala amal baiknya. Akhirnya penulis menyadari bahwa buku darasini tidak terlepas dari kekeliruan dan kelemahan, untuk itu sayamengharapkan saran demi kesempurnaan buku daras ini, semogabermanfaat, amin.

Bandar Lampung, Desember 2014

213213213