hvad f... er meningen?

1

HVAD ER MENINGEN?Danske lederes opfattelse af sociale medier i detail- og servicebranchen

Forskningsrapport

2

INDHOLDForord 4

DEL I

1. SOCIALE MEDIER I DETAIL- OG SERVICEBRANCHEN: HVEM, HVAD, HVORFOR OG HVORDAN? 6 Hvad er sociale medier? 6 Brancheniveau: Visionen om det store digitale potentiale 7 Virksomhedsniveau: At lukke sociale medier ind i strategien 7

2. METODE 11 Grundopfattelser 11

3. UNDERSØGELSENS RESULTAT 13 Sociale medier som en salgskanal 13 Sociale medier som en informationsbørs 17 Sociale medier som et digitalt netværk 19 Sociale medier som et fællesskab 22 Opsamling på analysen 25

4. DEN STRATEGISKE REFLEKSION 27 Marketing og/eller forretningsledelse? 27 Strategien: Udnytte eller udforske? 29 Visionen: Mulighed eller trussel? 31 Markedsvisionen 32

5. VIDENSKABELSE OG LÆRING: ET KVALITATIVT BIDRAG TIL MARKETING OG BUSINESS 35

DEL 2: Hvordan tegner og læser vi det mentale kort over sociale medier?

1. INTERVIEWPROCESSEN 372. ANALYSE 38 Identificering af begreber 38 Begrebernes sammenhæng 39 Hvor kommer beskrivelserne fra? 39 Grafisk fremstilling 40 Teknologisk – menneskeligt fokus 41 Markedsføring eller forretningsfilosofi 42 Privat eller professionel? 43 Opsummering af del 2 43

LITTERATUR 44APPENDIX 1: INFORMANTOVERSIGT 46APPENDIKS 2: ORDFORKLARING 47

3

Redaktion:Ph.d. stipendiat Pernille Rydén Professor Torsten RingbergInstitutleder Ricky Wilke

Institut for AfsætningsøkonomiCopenhagen Business School Efteråret 2013

Layout: Morten Arleth Skov

Tryk: Print1

ISBN: 978-87-90772-71-0

LÆSEVEJLEDNINGDenne rapport er skrevet for ledere og ejere i detail- og servicebranchen og er baseret på interviews af ledere og ejere i detail- og servicebranchen. Rapporten er et resultat af et forskningsarbejde og kan have relevans for andre forskere inden for ledelse, markedsføring, forretningsmodeller, teknologi og innovation. Resultaterne kan også bruges af ledere af ngo’er, produktionsvirksomheder og offentlige institutioner.

Rapporten består af to dele:

Del 1 forklarer formålet med rapporten, i hvilken sammenhæng den skal læses, hvilke resultater, der er kommet ud af det, og hvad du som leder kan bruge det til.

Del 2 henvender sig til dig, der har lyst til at tage med forskerne på arbejde. Her uddyber vi analysepro-cessen og fortæller i detaljer, hvordan resultaterne er kommet til. Du kan sagtens læse del 1 uden at læse del 2. Vi anbefaler dig at læse hele rapporten, hvis du ønsker det fulde billede.

Længere citater er skrevet med lyserødt og kun lederes stilling nævnes, da undersøgelsen er anonym. I appendiks 1 er der en informantoversigt. Her kan du finde mere information om lederne. Nogle ord i citat-boksene er fremhævet. Det er specifikke begreber, som beskriver, hvad sociale medier er, og som kan findes på ’kortet’, figur 9.4 i del 2.

4

FORORDVi er drevet af en teknologisk udvikling, og den er uovervindelig. Der er bare ikke noget at gøre. Man kan vente lidt eller være ’first mover’, men det er en revolution lige så stor som den industrielle revolution og dem, der ikke forlod dampmaskinen og begyndte at bruge el, de er der ikke mere. Det er et paradigmeskift … Vi kender alle de gode gamle cases med Kodak og Polaroid, for nu kunne vi se, hvad der skete, så det er en kæmpe stor ’opportunity’ for langt de fleste virksomheder, hvis de tør gribe den. Man ved, at penge brugt på gam-meldags dum reklame er bedre brugt online. Det er målbart; alene det, at det er målbart, er en pointe. Du kan måle på alt, hvad der sker og bør gøre det.

#Direktør

Sociale medier hyldes af blandt andet markedsfø-ringspraktikere, it-konsulenter, ivrige bloggere og forskere som en teknologi, der vil revolutionere service- og detailhandlen. Men er branchens ledere enige?

Kvantitative undersøgelser om dansk erhvervslivs brug af sociale medier, f.eks. Networked Business Factbook 2012-2013 viser, at danskerne er godt med, når det gælder om at tage de sociale medier til sig. Danske ledere er også relativt optimistiske i deres forventninger om, at digitale teknologier kan skabe vækst. Desuden har danske virksomheder ry for at være åbne og modtagelige for nye tiltag samt at have en dialogbaseret og demokratisk ledelses-form, der baserer sig på ligeværdig kommunikation med andre mennesker. Det er altså muligt at spore en velvilje og optimisme på trods af krisen og ’fun-damentet er i orden’. Men kigger vi på praksis og de faktiske tal, så afspejles det ikke i konkrete investe-ringer af tid og penge i en digital omstilling.

Når vi videre undersøger ledernes dybere forståel-ser af og holdninger til sociale medier, bliver denne skepsis synlig:

Jeg synes, sociale medier har været hypet i meget lang tid og blevet gjort til mere, end det er sådan, at man ser det som en eller anden banebrydende måde at kommunikere på.

#Marketingchef

Allegorisk sagt, så har enkelte større danske virk-somheder taget skridtet, bl.a. Lego og Coop og surfer derudaf, men langt størstedelen af de små og mellemstore danske virksomheder er ikke kom-met helt med på den sociale mediebølge, men ligger stadig og plasker i vandkanten.

Rapporten vil prøve at finde svar på, hvorfor det er sådan. Vi mener, at det ikke er nok kun at søge svar blandt forklaringer om begrænsede resurser som penge, viden eller tid. En del af forklaringen og løsningen kan også findes ved at se på, hvordan danske ledere og virksomhedsejere skaber mening med digitaliseringen og sociale medier generelt. Derfor undersøger vi empirisk, hvilke forståelser og forforståelser lederne og virksomhedsejerne har, når de beskriver sociale medier, og hvordan denne meningsskabelse påvirker deres måde at agere professionelt på. Med afsæt i den indsamlede viden vil vi undersøge, hvordan danske virksomheder kan tænke sociale medier ind i strategien og derved imødekomme fremtidige forbrugerbehov.

I denne rapport møder du 15 danske ledere og virksomhedsejere, der hver især kommer med deres egne fortolkninger og fortællinger om sociale medi-er: Fortællingerne spænder fra den travle butiksejer,

5

der bruger Facebook privat, men tøver med at ind-drage det professionelt, fordi hun umiddelbart ikke kan se, hvordan sociale medier kan gøre en forskel for hendes daglige drift:

Jeg tænker også, at sociale medier de vil give mig meget mere mening, hvis det var, jeg lige kunne jonglere rundt i det, fordi det er vigtigt for mig, og det ligger som sådan en ’åh, det skal jeg altså også snart have gjort noget ved, ikke også?

Hun kan heller ikke lige se, hvordan hun skal få tid eller penge til det. Den digitale verden er langt væk fra hendes praksis og hjemmesiden, der blev igang-sat for flere år siden, er stadig ’under opførelse’, når kunderne klikker ind på siden. Sociale medier er for hende et broget og uklart fænomen, man nok burde kigge mere på – når der en dag bliver tid til det.

I den lidt større virksomhed møder vi marketingche-fen og den kommunikationsansvarlige, der opfatter de sociale medier som et værktøj, der kan under-støtte de andre marketing- og PR-aktiviteter. De kan begge se potentialet i at kunne interagere direkte med deres kunder og kan se værdien i at bruge so-ciale medier som en effektiv kanal, der kan optimere de øvrige marketingfunktioner. De har også spottet, at det ikke længere kun er den unge generation af forbrugere, der har en digital adfærd, der bedst rammes via sociale medier.

Rapporten tegner et kort over danske virksomheds-lederes opfattelser af sociale medier, og kortet er særdeles broget. En anden allegori forklarer stem-ningsbilledet: Nogle ledere sidder på forreste række i ‘den sociale medievogn’ med et stort smil og ar-mene oppe. Begejstringen vil ingen ende tage. Men endnu flere befinder sig på de bagerste rækker, usikre og måske skræmte med fingrene i ørerne og øjnene lukkede. Nogle har valgt slet ikke at stige med på vognen – eller er hoppet af på et tidligere tidspunkt. Der er mange forklaringer på disse for-

skellige holdninger og tilgange, men fælles for pas-sagererne på den sociale medievogn er, at deres adfærd og håndteringsstrategier hver især er styret af underliggende præferencer, grundopfattelser og antagelser omkring hvad sociale medier er, kan, og gør for dem, deres virksomhed og deres samfund. Hvis lederne ikke kan se den dybere mening med sociale medier, så kan de heller ikke handle på det.

Et kognitivt kort, som er gengivet i del 2, er tegnet ved hjælp af kvalitative dybdeinterviews og omsæt-tes til en matrix i afsnit 3.5. Matricen kan bruges som et refleksivt og strategisk læringsredskab til at hjælpe virksomhederne på vej i den sociale medie-verden ved at afklare deres eget afsæt, forståelse og fremtidige muligheder.

TAKVi retter en særlig tak til Mette Abrahamsen, net-værksleder for innovationsnetværket Service Platform. Hun har bidraget med oprigtig interesse i projektet, givet konstruktiv kritik, deltaget i oplæg samt videreformidlet vores forskningsaktiviteter til resten af innovationsnetværket.

Vi takker også Betina Simonsen, direktør for De-velopment Centre UMT, der har været behjælpelig med at skabe kontakter til ledere og nøglepersoner i detailbranchen.

En sidste tak rettes til alle jer ledere, der var vil-lige til at stille op til interview og bidrage med jeres indsigt og tanker. Uden jer ville denne rapport ikke have været mulig.

Ph.d. stipendiat Pernille Rydén Professor Torsten RingbergInstitutleder Ricky Wilke

6

1. SOCIALE MEDIER I DETAIL- OG SERVICEBRANCHEN: HVEM, HVAD, HVORFOR OG HVORDAN?

Rapporten er skabt i samarbejde med Service Platform og Institut for Afsætningsøkonomi, Co-penhagen Business School og indgår som en del af en ph.d-afhandling. Service Platform er et dansk innovationsnetværk, der har til formål at bringe virksomheder og forskere tættere på hinanden, så virksomhederne får adgang til den nyeste viden inden for bl.a. serviceudvikling.

Ph.d’en beskæftiger sig med ledelse og strategi med sociale medier som casestudy. Det teoretiske afsæt er mentale modeller og meningsskabelse, som hører til inden for den kognitive psykologi og læringsteori1. Kort fortalt er en mental model en grundlæggende antagelse, der enten deles med andre eller har rod i personens eget erfarings- og verdensbillede, f.eks. hvad et socialt medie er, og hvordan det indgår i en forståelsesrelation med andre beslægtede begreber, f.eks. kommunikation og ledelse. Dette uddybes i metodeafsnittet i del 2 ’Med forskeren på arbejde’. En øget bevidsthed om, hvordan mentale modeller påvirker virksomhederns ledelse og innovation, kan have en forklaringskraft i forhold til gabet mellem intention og handling, men også skabe den fornødne refleksion, så sociale medier kan tænkes ind på en ny måde. Rapportens undersøgelsesspørgsmål bliver derfor:

1 Johnson-Laird, 1983

Første kapitel forklarer hvordan sociale medier påvirker lederne, virksomhederne og detail- og ser-vicebranchen på forskellig måde. De tre analytiske niveauer skaber særlige perspektiver og problema-tikker, som er relevante for den daglige ledelse og tilgangen til de sociale medier.

HVAD ER SOCIALE MEDIER? Dette spørgsmål har været omdrejningspunktet for halvandet års forskning i, hvordan danske butiks-ejere, ledere og andre nøglepersoner, der arbejder med strategisk markedsføring og ledelse, opfatter, beskriver og forholder sig til sociale medier i deres professionelle hverdag.

Den eksisterende litteratur om sociale medier giver ikke nogen entydig definition på, hvad sociale me-dier er, men refererer til de samme grundelementer: noget med mennesker (social) og teknologi (me-dier). De forskellige definitioner deler sig i to over-ordnede forståelser om de to elementers indbyrdes forhold: De teknologiske forståelser fokuserer på de teknologiske platforme og redskaber, der muliggør kommunikation og social interaktion i cyberspace. Kommunikationsforståelser fokuserer i stedet på brugernes indbyrdes kommunikation og de sym-bolske og menneskelige aspekter. Dette uddybes i kapitel 3, og i appendiks 2 findes en oversigt over forskellige kommunikationsformer via sociale me-dier.

Det samme gælder erhvervslivets omgang med fænomenet sociale medier. Her viser det sig, at sociale medier italesættes på mange forskellige måder, og at ledere benytter sig af meget forskel-lige begreber og forklaringer. Rapporten forsøger at gå et spadestik dybere end eksisterende rapporter om social medieadfærd ved at vise, hvordan den enkelte leders beskrivelser af sociale medier former et kognitivt landskab, der definerer rammerne for, hvordan sociale medier bruges og tænkes ind i en

Hvilke fortællinger og forståelser kommer til syne, når danske ledere konfronteres

med spørgsmålet om, hvad sociale medier er?

Hvordan kan synliggørelse af disse forstå-elser hjælpe detail- og servicebranchen med at udforske og anvende sociale me-

dier strategisk?

7

strategisk kontekst. Vi starter med at gennemgå forskellige problematikker omkring den strategi-ske ledelse af digitaliseringsprocesser i detail- og servicebranchen, der udspringer af det analytiske niveau, man befinder sig på.

BRANCHENIVEAU: VISIONEN OM DET STORE DIGI-TALE POTENTIALEMarkedet ændrer sig hastigt på grund af den stigende digitalisering, og kunderne ændrer deres købsadfærd i takt med, at de digitale og sociale medier gør deres indtog. De fysiske butikker og onlinebutikker smelter sammen, hvilket udfordrer detailhandlen på deres grundopfattelser af, hvordan man driver forretning, interagerer med kunderne og hvilke kompetencer, der skal til for at håndtere denne udvikling. De sociale medier er kommet for at blive, og detailbranchens kunder har taget dem til sig i stor stil. Samtidig ser man et boom i udbud af kurser for virksomheder omkring sociale medier og strategi. Sociale medier er et faktum, som lederne er nødt til at forholde sig til, men hvordan? Flere ledere beskriver især de yngre kunders forhold til de sociale medier som en integreret og væsentlig del af deres dagligdag:

De unge, de tænker ikke over det. Sociale medier er bare et redskab, man bruger. Det er ligesom ’hvordan tænker man sms’; det gør man ikke, man sms’er. Facebook er jo stadig en platform endnu, og den bruger man bare. Det er så dagligdags, så jeg tror sgu ikke, man tænker over det overhove-det. Ordet ’sociale medier’ er jo lig med at sige, at man er en old fart, der ikke fatter en brik. Der er ingen i generation Y, der bruger det ord. ’Jeg snakkede med Anne i går,’ siger man. Men om det var telefon, sms eller Facebook, det kan jeg ikke huske. Så integrerede er de medier jo – også i vores liv.

#Partner

Kundeadfærden ændrer sig hastigt med stigende brug af forskellige digitale platforme, især sociale medier, men virksomhederne følger ikke nødvendig-vis trop. Mange små og mellemstore virksomheder

synes at være særlig udfordret, når det gælder di-gitalisering af interaktion og transaktion med deres kunder, for det er i stigende grad også de modne generationer, der bruger sociale medier. Virksomhe-derne risikerer at stå over for en seriøs udfordring, hvis de ikke formår at reagere på den ændrede kun-deadfærd, hvilket de fleste ledere synes at være bevidste om:

Jeg har nogle gange været inde på Kforum og læse, at der er langt mere potentiale i de sociale medier, og der er også folk derude i de store virk-somheder, der forstår at udnytte det. Nogle af dem bygger selvfølgelig på loyalitet, andre bygger på nogle andre ting. Jeg tænker, om der er noget, jeg kan bruge, men så kommer spørgsmålet: ’Hvordan gør jeg det?’ fordi det ved jeg ikke.

#Butiksejer

Eksisterende forskning og et empirisk blik på den danske detailhandel viser, at danske virksomhedsle-dere og butiksejere ikke helt har taget ’revolutionen’ til sig; der er et godt stykke vej endnu. Der presses på fra forskellige sider i den globale konkurrences navn, blandt andet regeringen og brancheorganisa-tioner, men ledernes hensigtserklæringer om at til-passe deres praksis til de nye markedsvilkår synes ikke at blive fulgt op af handling – især ikke, når det gælder de mindre detailbutikker.

VIRKSOMHEDSNIVEAU: AT LUKKE SOCIALE MEDIER IND I STRATEGIENKigger vi nærmere på, hvordan butiksejere og ser-viceudbyderne tager digitalisering og sociale medier op som en strategisk udfordring, så kan antagel-serne om fremtidens udvikling knap nok afspejles i deres daglige praksis. Her er mange danske virk-somheder tilbøjelige til at anvende sociale medier som endnu et kommunikations- og markedsførings-medie, hvis de overhovedet anvender det. Der bliver ikke eksperimenteret i nævneværdig grad med den måde, der drives forretning på, og derfor udelades de potentielle muligheder, der ligger i at udvikle forretningsgrundlaget i en mere socialt funderet retning.

8

De digitale platforme udnyttes ikke optimalt på trods af, at der kan være åbenlyse fordele for min-dre virksomheder i at implementere digitale tekno-logier. De mest udbredte forklaringer på, at sociale medier ikke implementeres, er manglende teknologi-ske forudsætninger, mangel på tid, penge, resurser, mening og interesse, som udtrykt af lederne:

Nogle gange skal man også stoppe op og sige ’det her ved jeg bare ikke nok om,’ så du kan måske lave mere ballade end godt og så er det, man i virkeligheden skal have fat i nogle, der er mere professionelle og mere inde i det. På den måde kan du godt sige, at teknologien er en hurdle, men det er ikke, fordi jeg er bange for at give mig i kast med det. Det er noget med at respektere det me-die, som det er, og vide hvordan det skal bruges korrekt.

#Butiksejer

Størstedelen af de ledere, der ikke havde en it-bag-grund, viste usikkerhed ved at give sig i kast med det på grund af manglende teknologiske forudsæt-ninger. Denne usikkerhed omkring teknologien viser også noget omkring deres forståelse af sociale medier som avanceret teknologi, der kræver særlig viden og erfaring. Det var tydeligt, at flere havde ’brændt fingrene’ og opgivet ævred:

Jeg har ikke styr på det. De gange, jeg har forsøgt at få styr på det, har jeg hentet hjælp udefra, og det har været enorm dyrt, så jeg har tænkt, ’det gør jeg simpelthen ikke’, og så har forskellige fir-maer været inde over, og de lover en masse, og nu har jeg sagt det hele op, fordi jeg gider ikke ( … ) Jeg synes ikke, jeg har været særlig heldig med det, der kaldes konsulentbistand, fordi det har handlet om sociale medier og sådan noget, og der har været lidt for smarte telefonsælgere, og i starten tænkte jeg ’ja, det lyder da som en god idé’, men hold da kæft hvor er jeg blevet snydt, og det koster simpelthen en krig. Jeg ved jo godt, at det er vigtigt, og at der er folk, der ved en masse mere, end jeg gør, men hvor er de henne, og hvem er det lige, jeg skal vælge ud?

#Butiksejer

Beslutningen om at outsource opgaven til profes-sionelle bureauer kan være en omkostelig affære for mindre virksomheder og hjælper kun på den me-get korte bane, idet den sociale interaktion foregår løbende og skal både ’vedligeholdes’ og ’udvikles’. Hvis virksomhedslederen eller butiksejeren ønsker at bruge sociale medier på en seriøs måde, enten til markedsføring eller etablering af digitalt forret-ningsgrundlag, så kræver det involvering og inve-stering af resurser fra lederen/ejeren og tilegnelse af teknologiske-, formidlingsmæssige- og sociale kompetencer.

En leder med it-baggrund, der til daglig arbejder med digital strategisk rådgivning af danske og inter-nationale virksomheder, så ikke teknologien som den største udfordring, sandsynligvis fordi lederen selv er kapabel. I stedet inddrog han den kulturelle faktor som forklaringselement og beskrev, hvordan danske virksomheder generelt vægrede sig ved at investere i digitale og sociale medier grundet en kulturelt betinget risikoavers adfærd:

Det er ikke noget, jeg har tal på, men det er bare en fornemmelse, at vi er håbløst bagefter UK og USA. I USA har man en helt anden kultur, der hed-der ’er der penge i lortet’, så kører vi’. Altså hvis du driver en virksomhed som adm. direktør i USA, så skal der jo bare vises noget profit, og så prøver man alt, og det er også ok at prøve ét eller andet og fejle. Amerikanerne (nu snakker vi jo om 350 mio. mennesker), men forretningsånden i USA, uden jeg selv har boet der, er meget mere, ’nu prø-ver vi det her, og så knokler vi på, og det kan kun gå for langsomt. Det skal bygges i går, og det skal være oppe i dag’. Herhjemme er det noget, vi altid udskyder til næste år, her ser vi og ... Altså, jeg har haft kunder med en skudsikker business case; ’det her kan I ikke undgå at tjene penge på’. ”Jah, det er godt nok en stor udskrivning, nej, det kan vi ikke gå videre med.

#Kreativ direktør og partner

Det viser også, hvordan ledernes erfaringer og bag-grund er med til at forme den måde, de ser verden på og dermed bestemmer, hvordan de identificerer

9

virksomheders udfordringer omkring sociale medier. Denne refleksion kan være vigtig i forståelsen af, hvordan strategier er styret af forforståelser.

I Djøfbladet 8 (2013: 15) fremsatte Thomas Bigum, ekspert i sociale medier, at det ikke er nok bare at være på de sociale medier. Virksomhederne bør også vide, hvorfor de er der, og der kommer den strategiske refleksion ind i billedet. Artiklen påpeger, at mange virksomheder ikke har succes med deres digitale foretagende, fordi de betragter sociale me-dier som en salgskanal. Men dette er blot en tilgang blandt flere, som rapporten her åbner op for. De samme bekymringer kom fra én af lederne:

… de fleste danske virksomheder, hvis de overle-ver, har jo en sund kerneforretning; de producerer jo ét eller andet, og de sælger det via en distribu-tion, typisk, eller hvad de nu går og laver. Og så kommer det digitale som en mærkelig påhængs-vogn, og man tænker, ’vi skal også have en websi-te, og vi skal også på social media, og vi skal også ind et eller andet sted, og så siger man til én eller anden, der hedder Kirsten: ”kan du ikke tage dig af det? Du kan bruge 25 % af din tid på sådan noget der”, så det er slet ikke inde i strategien og bliver bare en udgift.


Den adfærd, som lederen her refererer til, tyder på en virksomhed med et driftspræget mindset, der ikke lader plads til mere langsigtede strategiske refleksioner eller prioriteringer af sociale medier. Sådan tænkning og adfærd kan ses som udtryk for en generel usikkerhed, der har affødt et skisma mel-lem ledernes intentioner med sociale medier og den reelle praksis: Samtlige deltagere i denne undersø-gelse, understøttet af tidligere rapporter (Factbook 20012/2013) viser, at danske ledere forventer, at de sociale medier vil påvirke fremtidens marked og kundeadfærd i meget høj grad, og at digitalisering er et must, som udtrykt af en af lederne:

Jeg har svært ved at forestille mig en virksomhed, som ikke har en strategi for, hvordan man udnyt-

ter digitale medier på én eller anden måde, også er her om 10 år.

LEDELSESNIVEAU: TID OG LYST TIL ATEKSPERIMENTERE MED SOCIALE MEDIERHvor kan lederen søge hen, når der skal udvikles nye produkter og services? Der hvor kunderne er. Hvor er kunderne? På de sociale medier! Produkt og serviceinnovation kan sagtens udspringe fra egen viden, idéer samt muligheder, men der er ingen tvivl om, at inddragelse af kunderne og deres sociale behov og viden indeholder et potentiale. Sociale medier åbner op for at kunderne kan inddrages på strategisk niveau i en større grad end tidligere, fordi interaktionen med dem bliver nemmere. Kunderne giver i højere grad deres mening til kende – ikke kun som kritik, men også i form af konstruktive forslag til hvordan virksomheden kan styrke produkter og services. Selvom argumenterne for at inddrage sociale medier virker indlysende, så forudsætter handling at lederen kan få øje på de fremtidige muligheder:

Jeg ved ikke, om min virkelighed vil ændre sig, hvis jeg tilegner mig mere viden, men det er ikke noget jeg har prioriteret indtil videre. Hvis man nu er lidt med og bygger det op stille og roligt – lidt ligesom når der kommer en ny mobiltelefon – så sætter man sig ind i det, når man har overskuddet til det. Det tænker jeg også med Facebook, at der har jeg ikke brugt nok energi på endnu at tænke over konsekvenserne. Jeg har ikke nærstuderet, hvad man kan bruge det til, men jeg har tænkt, ’vi skal have en base, der kan bygges op’, validt, stille og roligt over en periode.

#Ejer af servicevirksomhed

Det er fristende blot at påstå, at der er for lidt kri-tisk refleksion hos den enkelte butiksejer eller leder omkring, hvad sociale medier er, og hvilken funktion de kan have for virksomheden. Men set fra den dag-lige leders vinkel, så gør man sit bedste samtidig med, at den daglige drift skal klares:

10

Jeg har ikke gjort ret meget i det. Jeg har forsøgt nogle gange om aftenen at sidde og fjolle rundt inde på Facebook. Det samme inde på min egen hjemmeside og egentlig er det bare at gå ned i en mappe og finde ud af sådan og sådan, og så er det bare at gå ind og skrive. Men så har jeg tænkt, at det kan jeg lige vente med. Det er blevet udskudt.

#Butiksejer

Det er værd at bide mærke i lederens udtryk ’fjolle rundt på Facebook’, der kan betyde to ting; at so-ciale medier ikke tages seriøst eller at lederen har så lidt styr på det, at det føles som at man fjoller rundt. Det er også interessant, at selvom hjemme-sidearbejdet betragtes som noget, der er relativt nemt at gå til, så prioriteres det ikke som noget, der er presserende. Andet er vigtigere.

Det er tydeligt, at det økonomiske fokus er stærkt hos samtlige ledere, og at ledelsesopgaven ’sikre overlevelse i en krisetid’ er overskyggende. Sociale medier anses generelt ikke som et direkte svar på økonomiske udfordringer, men ses mere som en ’ekstraopgave’, der tager vigtig tid og resurser fra lederen. Sociale medier opfattes mere som at tilgo-dese forbrugernes nye medievaner end en strategi til at redefinere sin praksis ved at trække på de sociale elementer i driften. Konsekvensen er, at det visionære synsfelt udelukker alternative tilgange til sociale medier, som ellers ville kunne skabe afsæt for strategisk innovation. En af lederne, der arbejder med digital strategi til dagligt, beskrev et billede af forretningsansvarlige, der ikke tænker digitalt:

Ledelsen har ansvaret for at virksomheden overle-ver og laver forretning og af én eller anden grund er mange ledelser fuldstændig blinde overfor, hvad der sker digitalt og betragter det som noget taktisk, som en eller anden tosse længere nede i rækkerne kan tage sig af, og det er jo katastrofalt.

Jeg har stået over for adskillige direktioner, som tænker, ’det der er noget, it kan klare, ik’?’ og som ikke engang føler en forpligtelse til at åbne en bog og læse noget om det. Og når man så ser hele landskabet, og det er så her dinosaurbilledet kom-mer ind: Hele landskabet ændrer sig, temperaturen stiger eller falder og nye dyr opstår; små gnavere, der ser uskyldige ud, bliver farlige; så vandrer de her dinosaurer rundt og tænker, at alting går fint. ’We are too big to fail’. Og de har aldrig åbnet så meget som en udgave af ’Wired’ og set, hvordan verden ser ud, og det kan man godt blive frustre-ret over.


Hvor hører beslutninger omkring sociale medier til? På strategisk niveau er det ledelsen, der har be-slutningskompetencen, men i større virksomheder kan mellemledere eller medarbejdere godt presse på for at skabe forandringer. Dog udtrykkes tydeligt en manglende interesse fra CEO niveau, hvilket er med til at forhindre en mere forretningsstrategisk brug, her udtrykt af én af lederne: ”Så har vi også utrolig svært ved at nå CEO, fordi at det er digitalt, og dermed ikke noget CEO bør bruge sin tid på”. I mindre virksomheder, f.eks. butikkerne, er det ikke de organisatoriske lag, der besværliggør processen, men at strategier, tanker og idéer om sociale medi-ers betydning og muligheder ikke debatteres med andre, men forbliver i ejernes hoveder.

11

Vi vil nu forklare og begrunde vores metodiske og teoretiske afsæt. I analyseafsnittet del 2 beskriver vi nærmere, hvordan de forskellige grundopfattelser identificeres og bekræftes.

Den kvalitative metode er efterhånden blevet en ud-bredt tilgang til samfundsmæssig selvbeskrivelse.2 Fordelen ved denne metode3 er, at den inddrager konteksten og derfor egner sig til at beskrive socia-le medier i en arbejdssammenhæng. På baggrund heraf kan man tolke sig frem til en specifik forstå-else.4 Derfor har vi talt med lederne om f.eks. den private og arbejdsmæssige konteksts betydning for, hvordan sociale medier gav mening på forskellige måder og kan/bør bruges til i virksomhedsdriften. Vi ønsker også at forklare, hvordan den enkelte leders forståelse af sociale medier er opstået over tid og i den givne kontekst. Det er det, Heidegger kalder ’livsverden’, dvs. den verden, hvori fænomenet giver mening. Det er en social, historisk og kulturel kontekst, som er med til at forme en unik forståelse hos den enkelte.

Med afsæt i den enkelte leders udtalelser forsøger vi at fortolke, forstå og strukturere et menings-univers. Antagelsen er, at alle kendsgerninger om sociale medier er fortolkede, da de er udvalgt i ledernes egen bevidsthed. Det betyder, at under-søgelsens kategorier ikke er defineret på forhånd, men tager form undervejs i processen. Vi forsøger at pejle os ind på, hvordan det sker.5

GRUNDOPFATTELSER“Når en forretningsteori forældes, er det på tide at gentænke den og udfordre de mentale modeller,

2 Dahler-Larsen 2005: 163 I spændet mellem de fænomenologiske og konstruktivistiske perspektiver4 Justesen & Mik-Meyer 2010 s. 175 Dahler-Larsen 2005: 26

forretningen bygger på”. Sådan udtalte den aner-kendte ledelsesguru, Peter Drucker (1994), sig for næsten 20 år siden.

Dengang fremsatte han den ’provokerende’ på-stand om, at alle ledere driver forretning baseret på en underliggende teori, eller ramme af antagelser, som afgør hvilke beslutninger, de træffer, og derfor også i hvilken retning virksomheden bevæger sig.6 Den afgør, hvordan lederen ser markedet, vurderer teknologien, identificerer kunderne og deres behov og værdier.

En persons grundopfattelse er baseret på en dy-bere mental model, dvs. en intern, personlig repræ-sentation af en ekstern virkelighed som mennesker bruger til at kunne interagere med deres omverden.7 Denne varige og grundlæggende holdning er base-ret på en persons unikke livserfaring, opfattelser og forståelser af verden8 og bruges til at organisere og begrænse tanker og handlinger og træffe beslut-ninger, der former grundlaget for at skabe fælles mening og forståelse samt adfærd, dvs. den er med til at bestemme lederens beslutninger og organisa-tionens handlinger. Med andre ord, det er den brille, vi ser verden igennem.

Når vi har valgt at bruge begrebet ’grundopfattel-ser’, skyldes det, at vi præsenterer fire bestemte opfattelser af sociale medier, der er forankret eller begrundet i dybere forståelser af, hvordan man be-driver virksomhed og/eller markedsføring. Begrebet ’opfattelse’ dækker det at forstå eller vurdere noget på en bestemt måde, dvs. opfatte som værende noget bestemt, opfatte positivt eller negativt og opfatte forskelligt. Vi opfatter med sanserne eller

6 Drucker 1994: 967 Goffman 1974, Johnson-Laird 1983, Gentner & Stevens 1983, Daft & Weick 1984, Senge 19908 Johnson-Laird 1983

2. METODE

12

intellektet, det vil sige nogen opfatter noget, og i denne rapport er det særligt intellektet, der er i spil, men følelserne er også involveret. ’At opfatte’ refe-rerer til det processuelle ved at blive opmærksom på, bevidst om eller klar over noget. Vi forsøger at forklare, hvordan den enkelte leders personlige op-fattelse af sociale medier tænkes ind i en strategisk kontekst og anvendes i en virksomhed.

En teenagers grundopfattelse kan f.eks. være samvær med vennerne og underholdning. Samme rammesættende effekt gør sig gældende på virk-somhedsniveau, hvor folk med samme erfaring og uddannelsesmæssige baggrund tænker en ny tek-nologi ind baseret på gamle rutiner og forståelser uden videre refleksion.9 Eksempelvis er marketings-chefens opfattelse af sociale medier primært koblet til hans teori om marketingkommunikation og deles til en vis grad af andre marketingkolleger. Butikseje-rens opfattelse er styret af, hvordan hun taler med sine kunder og driver forretning. It-konsulentens opfattelse er styret af hans digitale og teknologi-ske forståelse af, hvad sociale medier kan gøre for klienterne.

Det betyder, at vi alle er tilbøjelige til at forstå so-ciale medier ud fra en given kontekst, men forståel-sen er også forankret i dybere overbevisninger. Det er en udfordring, fordi det begrænser lederens evne til at opfatte sociale medier på alternative måder.

Når vi konfronteres med noget nyt10, som vi ikke kender, så er vi tilbøjelige til at tænke det ind i en kendt ramme, så vi kan skabe mening med det, f.eks. når sociale medier beskrives som en opslags-tavle. Hvis lederen ser en vis lighed mellem sociale medier og traditionelle medier, så vil den nye aktivi-tet blive opfattet mere eller mindre som den gamle aktivitet.11 Det er altså via den daglige praksis, man bekræfter hinanden i en bestemt måde at tænke og handle på og derved udelukker alternative perspek-tiver.

9 Gersick & Hackman 1990: 75-7610 F.eks. Cicourel, 1974; Goffman 1974; Weick 1979; Van Maanen 198411 Van Maanen1984

Når virksomheder fastlåses i bestemte opfattelser af, hvordan tingene skal forstås og gøres, så risike-rer de også at miste evnen til at se de forandringer, der rent faktisk sker omkring dem, hvilket skaber ‘blinde pletter’ i lederens strategiske synsfelt. F.eks. hvis lederen kun betragter sociale medier som endnu et medie på linje med de traditionelle medier, så er han eller hun ikke interesseret i at investere tid og resurser i at undersøge, hvad sociale medier kan gøre for det strategiske grundlag. Det er ikke inkorporeret i grundopfattelsen og giver derfor ikke mening.

Hvis lederen vil udfordre sine grundopfattelser, skal hun undersøge den viden, hun har om verden og forklare, hvorfor hun gør, som hun gør – ikke kun hvad hun siger. En øget bevidsthed kan skabe grundlag for en dialog (indre som ydre) om egne og andres grundopfattelser. Dialog kan skabe både personlig og strategisk udvikling og læring gennem justering af egne og fælles grundopfattelser. Det kan ændre adfærden og styrke det forretningsmæs-sige grundlag. Princippet blev faktisk forklaret fint af en butiksejer:

Vi kan simpelthen blive enige om at sige til hinan-den, ’nu har vi nok af de her chokolader, nu skal vi have dem ud’ og så sælger vi dem på to dage, fordi vi er obs på det. Mærkeligt.

Læring og refleksion starter med, at lederne iagt-tager den måde, de iagttager på, dvs. bliver bevidst om hvilken brille de ser verden igennem. Ved at ’tage andre briller på’, der kan gengive verden på en ny måde, skaber lederne grobund for at opdage nye måder at se, italesætte, strukturere og genskabe tidligere erfaring på og bliver bedre til at håndtere en ny situation og et nyt fænomen som sociale medier.

For at ny teknologi kan udfolde sig på brugernes præmisser og skabe nye strategier, kræver det, at lederne forstår, at forbrugeradfærd og markeds-vilkår har ændret sig, og at de bliver bevidste om de grundopfattelser, der udgør rammen for deres ledelse. Et metaperspektiv udvider beslutningshori-sonten og kan derved skabe nye muligheder.

13

Fire grundopfattelser af sociale medier præsenteres en ad gangen og underbygges via ledernes fortæl-linger. De fire er: Salgskanalen, Informationsbørsen, Det digitale netværk og Fællesskabet. Rækkefølgen er bestemt af det historiske flow, der kommer til syne under analysen, og som underbygger logikken i de fire opfattelser. Til slut diskuteres interne og eksterne konsekvenser af undersøgelsen.

SOCIALE MEDIER SOM EN SALGSKANALDen første grundopfattelse tager afsæt i en salgs-orienteret og instrumentel forståelse af sociale medier, hvorfor det giver mening at bruge sociale medier som et salgsværktøj. Sociale medier ses som et supplement til de mere traditionelle kanaler og fortolkes derfor i højere grad som et ’medie’ til envejskommunikation end en relationsbyggende social platform. Ledere og butiksejere, der er domi-neret af denne tænkning, er tilbøjelige til at bruge sociale medier mere eller mindre fragmenteret som et taktisk værktøj i salg og marketing, der kan styrke kommunikationen til kunderne via online-markedsføring. Formålet er at påvirke kundernes adfærd via øget eksponering af virksomhed og/eller deres produkter og services.

I Salgskanalen dominerer en lineær envejskommuni-kation, der foregår som transmission af budskaber i form af reklame og andre salgsfremstød til kun-den – ikke med kunden.12 Virksomheden afsender og kunden modtager og feedback måles i form af kendskabsgrad og salgsrater. Kommunikationen håndteres top-down ved at udvælge og styre de forskellige kanaler, kommunikationsprocessen samt det, der kommunikeres:

Det handler jo om at sprede budskaber på kort og lang sigt. Fra et marketingperspektiv handler det om, at du har nogle planlagte aktiviteter, så bruger

12 Se Shannon & Weavers transmissionsmodel fra 1948

du selvfølgelig en kommunikationskanal. De plan-lagte aktiviteter er jo, at du skal bruge kommunika-tion til at markedsføre dig

#Marketingchef

Her udtrykkes en klassisk afsætningslogik, hvor virksomheden kommunikerer til kunderne – ikke omvendt. Man fører produktet/servicen på marke-det (markedsføring) ved at sprede budskabet om dets eksistens og værdi, så det kan afsættes til kunderne. Man anvender typisk pop-up reklamer, digitale bannere, produktplacering og viral og mobil markedsføring. Når sociale medier omtales som en kommunikationskanal, et objekt, så har den instru-mentelle forståelse direkte indvirkning på praksis.13 Når en redskabslogik anvendes, så er der en, der skal kunne mestre og styre redskabet. Derfor hand-ler det for ledelsen om at opnå så megen kontrol og overblik som muligt, hvilket gør strategisk ledelse og markedsføring til en væsentlig faktor i virksom-hedens drift. Det skaber ængstelse hos lederne:

Jamen, de (medarbejderne) lægger jo allerede ud, og det bliver du nødt til, for du kan jo ikke styre dem, du kan ikke lave regelsæt. Hvis man begyn-der at gøre det, så tror jeg også, at autenciteten vil krakelere, for man skal jo ikke prøve at styre det. Så hvis der er én, der vil skrive et eller andet, så skal man jo ikke gå ind og slette det, men lade det leve sit liv. Men så er det jo, at det jeg skriver, er velovervejet, men det, alle mulige andre skriver, er mindre velovervejet. Det er ligesom det, der gør mig nervøs ved mediet


Lederne beskrev andre ulemper ved at bruge de sociale medier som ’at drukne i informationer’, ’kom-munikationsmisforståelser’ og ’svært at sikre sig

13 Srivastva & Barrett (1988: 34-35)

3. UNDERSØGELSENS RESULTAT

14

mod negativ omtale’. Men især risikoen for negativ omtale fyldte meget:

Lidt ligesom Trustpilotkonceptet, man kan have en kunde, der italesætter en negativ oplevelse på sociale medier. Lad os sige, at man har 10 ud af 10, og det bare er superduper, men så kommer der én og ødelægge rigtig meget – ødelægger det hele.


Ejeren her var bekymret for at én dårlig omtale ville overskygge og fylde mere, fordi brugere deler de negative omtaler. Oplevelsen er, at selv den hurtig-ste hest ikke kan indhente det skrevne ord, og det begrænser kreativiteten og lysten til at eksperimen-tere aktivt. Det kan måske forklare, hvorfor denne grundopfattelse dominerer. En af lederne erkendte, at der ikke var nogen vej udenom:

For mit vedkommende, i relation til en læreproces omkring brugen af de her medier, der bliver man nogle gange nødt til at prøve nogle ting af for at se, om det virker eller ikke virker, som man så bli-ver klogere på. Men jeg vil sige, at jeg tenderer til berøringsangst med udgangspunkt i, at jeg synes, det er farligt; det kommer ud til så mange og så hurtigt, og det er der, og det bliver der.


Da lederne blev bedt om at prioritere, hvad sociale medier kunne bruges til, så var det for det første salg og eksponering, for det andet at skabe øget kundeværdi og for det tredje at øge kundebasen:

Jeg har den (Facebookside) jo udelukkende for at reklamere for forretningen og så selvfølgelig for at kunne skabe noget mersalg.

Interviewer: Hvad tænker du, din Facebookside kan gøre?

Jamen, jeg har jo ikke brugt så meget tid eller penge på at komme ud og stå herude, pop ups og

dem der, der komme ude i højre side, men stadig-væk, siden er jo én eller anden form for reklame.

#Butiksejer

En anden virksomhedsejer beskrev, hvordan han havde valgt at placere sin markedsføring udeluk-kende på Facebook for at økonomisere med den begrænsede energi, han havde. Hans antagelse var, at 95 % er på Facebook, og at man i gennemsnit har 350 venner; et ræsonnement, der afgjorde val-get. Her var eksponering det primære motiv, hvilket passer ind i salgskanalen:

Jeg tænker, Facebook er en mulighed for at være i mange menneskers awareness og gøre opmærk-som på sig selv. Det kan man jo gøre i form af storytelling, hvor de kan gå ind og læse en historie om, hvad det her er for en virksomhed. Så for mig handler det stille og roligt om, at alle ved, at vi er her, og at de har en positiv opfattelse. Det mener jeg, man kan bruge Facebook til. Hvis man så en gang i mellem kan gøre opmærksom på sig selv, og der er en, der tænker [virksomhedens ydelse], så skulle idéen jo være, at de tænker på [virksomhe-dens navn].


Begge citater viser tydeligt, at sociale medier bru-ges som digital reklamesøjle, men også at det ikke prioriteres særlig højt. Tid og penge går til noget andet end sociale medier. Forventningerne er, at sociale medier som et taktisk værktøj kan effek-tivisere interne processer som markedsanalyse, kortlægning af forbrugeradfærd og optimere den eksterne kommunikation, så den ryger rent ind især hos den brede forbrugerskare.

Vi arbejder jo også på Facebook med vores fan-gruppe, og det er ikke organiserede, men loyali-tetsskabende aktiviteter så som konkurrencer. Her lytter vi også til ytringer og fanger det op i vores system.

#Produktchef

15

Denne forståelse var den mest dominerede blandt lederne. I større virksomheder blev det primære ansvar for sociale medie aktiviteter placeret i mar-ketingafdelingen, hvor man så koordinerede disse aktiviteter strategisk med den eksterne kommunika-tion. Idealet er, at intet overlades til tilfældigheder, og der er en klar ledelsesmæssig styring af kommu-nikationen.

Der var også bekymring omkring effekten af sociale medier (ROI) og hvilke målingsværktøjer, man kunne anvende, hvilket underbygger kontrolbehovet. Her blev udtrykt en generel skepsis over for de digitale medier og nogle dybere antagelser om, at de ikke skal koste for meget:

Men det sjove er, at det (sociale medier) i nogle virksomheder har så meget tabu, at ikke engang en påvist ROI er nok … for det første, hvorfor skal det være så dyrt? Det er jo bare digitalt, det er jo gratis det internet, er det ikke? Og det er de samme mennesker, der køber reklamebureauer til 40 millioner om året til at lave tv-reklamer, der ikke har noget påviselig effekt. Det er meget svært for mig at forstå!

#Kreativ direktør

Citatet her viser også en bekymring omkring virk-somheder, der er villige til at tage effekten af den ’traditionelle massemarkedsføring’ for givet og ukri-tisk bruger mange penge på det. Men det kan også forklare, hvorfor denne grundopfattelse af sociale medier som ’salgskanal’ har sin berettigelse, og hvordan den er prioriteret lavt i forhold til investe-ringsniveau, da lederne antager, at det skal være så godt som gratis at implementere.

Når lederne blev spurgt om hvilke opgaver, der lå hos den sociale medie ansvarlige, så blev der en-stemmigt svaret ’at brande virksomheden og dens produkter’. Beslutninger omkring sociale medier træffes på taktisk niveau, men følger de overord-nede strategiske linjer. En onlinemanager beskrev ligeledes sociale medier som et praktisk redskab

til at sprede budskaber med, men pointerede at sociale medier kræver en aktiv indsats:

Og så er det (sociale medier) at sprede budskaber, men det er jo lidt á la en kommunikationskanal, hvor man kan komme af med sine budskaber. Så er det praktisk, fordi der i virksomheden er en praktisk tilgang til, hvordan man griber det her an med at bruge sociale medier. Den har jeg taget med som en reminder om, at det ikke bare er no-get, der sker af sig selv, man skal ligesom arbejde med det på én eller anden måde.

Det sociale element bruges altså til at sprede bud-skaber og udtrykker en massemarkedsføringsfor-ståelse, hvor det handler om at ’ramme’ forbrugeren på en billig måde:

Den (Facebook) hoppede jeg jo på i tidernes mor-gen. Det er jo alligevel ikke så lang tid siden. Jeg tror, det var fordi jeg selv røg på, og så fik jeg selv nogle af de der møgirriterende reklamer, sådan var det. Jeg tror, jeg måske havde læst et eller andet, ellers har jeg fået noget ind, når folk sender videre, så kunne man klikke og like; nysgerrighed og så oprettede jeg en selv, for jeg tænkte, at det måske også var en måde, man kunne nå ud til folk på. Måske nogle andre mennesker eller bredere ud uden det kostede andet end min indsats.

#Butiksejer

Selvom lederne tænker sociale medier som rekla-mer, kan der stadig godt være en refleksion omkring de negative aspekter (møgirriterende reklamer) set fra et kundeperspektiv, og en skepsis omkring onlinereklamers effekt, her udtrykt af en anden butiksejer:

Personligt synes jeg de (reklamer på Facebook) er møgirriterende, fordi der findes ikke ret mange gode reklamer. Det er bare om at komme videre, men det er bare mig personligt. Der er mange, der godt kan lide reklamer, det synes jeg, at jeg hører. Hvis du går ind på f.eks. Nike Freerunner, da de var

16

på det højeste, så kommer du lige ind på siderne: Der er også nogle, der har været inde på de der pop-ups med en creme, hvor du ser 30 år yngre ud, og så har det været fup og fiduser – der må åbenbart være mange, der har være den vej – og så hænger de på et eller andet abonnement, så der må altså være folk, der hopper på det.

#Butiksejer

Det kan virke paradoksalt, at lederne kan se rekla-mens negative effekt fra et kundeperspektiv, men selv ønsker at bruge det alligevel. Det kan skyldes en dybere antagelse om, at salg genereres via direkte reklame, der ikke levner plads til alternative forståelser. De fleste mennesker er tilbøjelige til at handle ud fra ’sit eget’ perspektiv, men kan så justere det undervejs ved hjælp af refleksion og empati. Dette gælder ikke kun inden for forretnings-drift, men i alle livets henseender, f.eks. forælder-barn relationer eller ægteskabet. Her kan man for en stund godt indtage den andens perspektiv, men det er deres perspektiv set gennem ens egne øjne, og når der så skal ageres, så er man tilbøjelig til at falde tilbage i samme ’gamle’ rolle.

Den professionelle distance er også karakteristisk for denne grundopfattelse, hvor der skelnes mellem professionel og privat brug af sociale medier (se også Del 2, afsnit 9.5.2). En butiksejer svarede på spørgsmålet, om hun skelnede mellem professionel og privat brug ved at tænke alle ind som kunder:

På Facebook er de alle sammen kunder. Nogle kender jeg jo lidt bedre, i og med de også sætter deres ben her og kommer her ofte. Så er der dem, der kommer susende hver gang et bestemt mærke kommer på. Men når jeg siger bekendtskaber, så er det fordi, at nogle af dem kommer igennem flere år, så jeg kender dem bedre end dem, der kommer en gang om året eller kun en eller to gange.

En anden butiksejer beskrev sociale medier som målrettet aktivitet. I den sammenhæng kom hendes adskillelse af det private og professionelle også op

samt den salgsprægede tilgang til sociale medier, hvis de skal bruges professionelt:

Hvis man bruger sociale medier, så er der et mål med det; det er jo ikke bare for at bruge tiden om aftenen. Jeg bruger jo Facebook meget sådan med venner og veninder og ting og sager, men ikke for-retningsmæssigt. Målsætningen med det ville jo være at udbrede budskabet om butikkens eksi-stens, og hvad det lige er vi kan.

Her er det tydeligt, at begge butiksejere tænker brug af sociale medier ud fra et salgspræget mind-set, men på hver deres måde. I første citat er dem, der kommunikeres professionelt med på Facebook alle kunder; de er ikke brugere, venner eller andet. I andet citat er det kun venner, idet Facebook ikke bruges professionelt. Men hvis det skulle, ville det være ud fra en ’salgslogik’.

Når sociale medier forstås inden for en markedsfø-ringslogik, kan det forklare, hvorfor ordet kanal er så centralt for forståelsen. Med sociale medier som en salgskanal, så ses de som supplement til eksi-sterende ’kanaler’ og kan derfor også i fremtiden er-stattes eller yderlige suppleres af nye kanaler. Men marketing er stadig marketing – det rykker sociale medier ikke fundamentalt ved.

I opsummeret form ser ’Salgskanalen’ sådan ud:

Grundopfattelse SalgskanalSubstans MassemedieFunktion Sprede budskaberKommunikation Lineær, envejs (Stimuli-Respons)Fokus Inside-outPlacering Marketing og salg Ledelsestilgang Top-down aktørstyringDiskurs ØkonomiskFormalitet Klar adskillelse mellem

professionel og personlig brugROI Øget salgMetafor Megafon

17

SOCIALE MEDIER SOM EN INFORMATIONSBØRSI denne grundopfattelse betragtes sociale medier ligeledes instrumentelt, her udtrykt af en marketing-chef: ”Så bruger vi de sociale medier som værktøj; det er vores primære værktøj. Vores virksomheds allervigtigste valuta er vores kommunikationsplat-form”.

Men i modsætning til ’Salgskanalen’, der var envejs, er ’Informationsbørsen’ tovejs med særligt eftertryk på virksomheden som ’modtager’ af budskaber. Det primære formål er at samle information om forbru-gerne til optimering af markedsføringsindsatsen. Opfattelsen af sociale medier som en informations-børs afspejler sig i denne udtalelse fra en leder, der beskrev sit billede af sociale medier som en opslagstavle, og hvor intervieweren beder ham om at uddybe:

Jeg vil sige, det er en kommunikationskanal. Den består af en mulighed for at videregive informa-tion fra en person til en anden person, ligesom en post-it.

Interviewer: Er der forskel på sociale medier og en telefon?

Jamen en ganske almindelig rørtelefon, der har du jo kun én slags kommunikation, nej, det er jo også en sandhed med modifikationer, for du kan jo bruge den digitalt, også selvom det er en analog telefon, men stadigvæk. Det er svært det her…det er en mere levende kommunikationskanal end en telefon; mere visualiserende. Det er det, der gør det interessant.

#FMC14 Manager

En anden leder tog den kritiske røst og karakteri-serede klart forskellen mellem ’Salgskanalen’ og ’Informationsbørsen’:

Jamen hvis man tror, man kan brøle et udsalgs-budskab ud, som om det var en envejskanal, så har man jo misforstået ét eller andet. Der skal

14 Fast-moving consumer goods manager

lyttes. Det kan være et godt redskab til at lytte til, hvad der bliver talt om, i hvert fald på de store markeder … Hvis man bare kværner løs, som nogle brands gør på sociale medier, og der ikke er nogen mening i det, så bliver de valgt fra.


Sociale mediers væsentligste bidrag til virksomhe-den er, at de tillader virksomheden at lytte til kun-derne på en ny måde, observere deres meninger, følelser, behov, præferencer og adfærd og stille spørgsmål til dem samt sætte diskussioner i gang. Det bliver anset som en ny måde at holde sig orien-teret på derude i verden, og man kan plukke i, hvor man gerne vil høre noget fra, og hvordan man gerne vil orientere sig. Lytte er ét af de helt dominerende begreber:

Selvfølgelig er der nogle, der producerer meget, men der er rigtig mange, der får meget information den vej. Man lytter, det gør man også som virksom-hed ... ’hvad er sociale medier?’ Jeg ser det som et sted, hvor man som virksomhed kan spejle sig i, hvordan vi fungerer som virksomhed, når man ser, hvad skriver folk om vores produkter, vores firma og vores brand, hvad er det for en oplevelse folk har. Ved at lytte kan man lære undervejs.

#Onlinemanager

Feedback er vigtig i Informationsbørsen. At lytte til kunderne handler i dette citat ikke kun om at forstå kundens behov, men om at forstå markedet og virk-somhedens omverden. Virksomhedens selvbillede skabes ikke kun indefra, men også via de billeder, som omverden konstruerer af virksomheden. Det udtrykkes af en anden leder, der også understreger, at virksomheden kan se, hvad kunderne mener, men ikke hvorfor de mener det:

Man kan sige, at det mest fantastiske ved sociale medier er jo, at du kan se deres meninger, så det er rimelig simpelt. Men vi kan selvfølgelig ikke vide, hvordan de reflekterer på baggrund af et billede.

#Marketingchef

18

En af lederne mente, at det var muligt at skabe et positivt renommé ved at forære præmier til Face-bookbrugere, der brugte deres vennekreds til at identificere venner, som kunne have behov for virk-somhedens ydelse. Denne markedsføringstilgang er velkendt, f.eks. skaf et nyt medlem til bogklubben og få en gratis bog. Her er taktikken blot overført til det digitale område.

Kunderne er genstand for virksomheders undersø-gelse, hvor det menneskelige element bliver cen-tralt, men det er virksomheden, der tager initiativet og bestemmer hvordan og hvornår, kunden invite-res til dialog. Når man spurgte ledere med afsæt i denne grundopfattelse om det primære motiv for at bruge sociale medier, så var svaret enstemmigt – at sikre dialog med vores kunder’.

En butiksejer beskrev, hvordan ‘pull’ marketing blev brugt som ramme for dialogen: Facebookven-ner bliver prækvalificerede kunder, når de modta-ger information omkring produkter og inviteres til særlige før-salg arrangementer. En leder med denne grundopfattelse er tilbøjelig til at bruge mere visu-elle medier, SEO15 og sponsorerede links, dvs. mere indirekte og ’kundeservicerende’ markedsføringsfor-mer. Dialog på sociale medier kan også ses som en service:

Det (sociale medier) kan være en service, hvis jeg ser rent forretningsmæssigt på det. For der kan jeg jo godt servicere en kunde med noget informa-tion, noget rimelig hurtig feedback. Det kan også godt være en service, når nu man har tilmeldt sig noget, at man løbende får noget information.

#Butiksejer

Hvis sociale medier tænkes ind som en service-funktion, kan det samtidig generere løbende infor-mationer om de kunder, som bruger den service. Ifølge lederen her mangler danske virksomheder generelt den fornødne vilje:

Men meget af den service kan laves digitalt og for relativt små midler, og det smarte er, at den digi-

15 Søgemaskineoptimering

tale service bliver ved med at sparke data tilbage til en, så hver gang folk bruger den, så ved du mere om dine brugere, men det spejler sig ind i, at du skal have en organisation, der forstår at bruge de data, en forretning, der er agil nok til hele tiden at justere i forhold til, hvad du lærer dag for dag. Det er der ingen danske virksomheder, der er, fordi hvem skal gøre det? Og det har vi ikke tid til. Der er mange andre opgaver.

#Direktør

Som nævnt i starten baserer denne grundopfattel-se på ’forbrugerefterretning’, hvor de sociale medier overvåges, og der lyttes aktivt efter information, der kan bruges af virksomheden. Tillid og ærlighed var også temaer relateret til denne grundopfattelse, idet dialog og ærlig feedback kræver tillid. I næste citat giver butiksejeren udtryk for at værdsætte de sociale mediers muligheder for at kunden kan skrive sin ærlige mening, men pointerer også, at ’like’ funktionen kan være misvisende, hvis den bliver brugt ukritisk:

Det er faktisk forfriskende, når der engang imellem kommer én, der skriver, når man har lagt billeder op; ’Aj, det er simpelthen for grimt. Går man med det ovre i København?’ Fordi der kom for en gang skyld en ærlig mening i stedet for de der evige ’like-like-like’. Jeg tænker nogle gange, ’jamen de kan da ikke bare lide det hele?’ Jeg kan se, at nogle ’liker’ alt, og jeg tænker, at de er meget ukritiske.

#Butiksejer

’Informationsbørsen’ som forståelsesramme giver lederen plads til mere selvstyring og udfordrer derved medarbejderes ’komfortzone’, idet man via sociale medier interagerer én til én real-time og der-for er medarbejderne online nødt til selvstændigt at beslutte, hvordan dialogen skal udvikle sig, og hvad der skal siges til hvem:

Med sociale medier vil det være den enkelte medarbejder, der har reflekteret over det, der skal siges. Der er meget forskel på, om det er den ene,

19

der er Facebook ansvarlig, eller om det er den an-den. Der er helt klart noget refleksion over det, de skal kommunikere ud. Det hænger faktisk meget i tråd med det her med at dele personlige erfarin-ger. Det, jeg tror der er rigtig spændende, og det som vi arbejder med i (virksomhed X), er, at vi som én stor DNA gerne vil dele vores erfaringer med brugeren, så vi prøver at være meget personlige og sige ’prøv at se, hvad vi nu har fundet på’ og prøver at være lidt humoristiske. Det er meget på det personlige plan.

#Marketingchef

Alligevel er den enkelte medarbejder ikke sat helt fri, men skal fortolke og formidle virksomhedens overordnede værdier og kultur, her udtrykt som virksomhedens DNA.

I denne grundtænkning sker der et mærkbart skift i kundens rolle og indflydelse, som lederne er nødt til at forholde sig til; for at få forretningsmæssig succes skal virksomheden anerkende kunden og skabe en dialogbaserede relation. Kunden betragtes ikke længere blot som en forbruger af varer, ser-vices og budskaber, som i Salgskanalen, men bliver i vis grad genstand for – og producent af viden via social involvering, som er afgørende for virksomhe-dens succes.

Lederen har erkendt, at tillid og loyalitet ikke er noget, virksomheden kan forvente, tværtom, men at det er muligt at opnå en tillidsbaseret relation til en medarbejder i en given situation, hvis denne med-arbejder lytter til kunden. Et synspunkt, som kan læses ud af denne interviewsektion:

Vi spørger også tit brugeren, nu kommer det her til at lyde dårligt, men vi har ikke tænkt os at bruge det brugeren siger.Interviewer: Så det er en symbolhandling?

Ja, men hvis de kommer med et smaddergodt tip, men vi kender godt brugeren, så vi ved, hvad de vil sige. Men bare det at de føler sig hørt.

#Marketingchef

Her har lederen forstået, at kunden gerne vil hø-res og inddrages, men vælger som udgangspunkt ikke at bruge det aktivt. Antagelsen er, at man godt kender sine kunder og kun lidt kan ’overraske’ eller bidrage’, hvilket begrænser værdien af øget bruger-inddragelse.

Generelt set har lederne forstået at sociale medier skal bruges dialogbaseret – ellers er det jo ikke socialt. Dog er det ikke alle, der er villige til at slippe dialogen helt fri, idet man stadig kan være ængste-lig for, hvordan folk vælger at interagere. Det skaber et strategisk dilemma for lederen, idet man gerne vil bruge dialogen, men stadig forsøge at holde dia-logen på virksomhedens præmisser. Der er derfor stadig behov for en forståelse af sociale medier som en kanal, hvor informationerne kan ’holdes inde’ og dermed styres i nogen grad.

I opsummeret form ser ’Informationsbørsen’ sådan ud:

Grundopfattelse InformationsbørsSubstans Medie/kanalFunktion Lytte og føre dialogKommunikation Cirkulær, tovejs Fokus Outside-inPlacering Marketing og salg Ledelsestilgang Moderat ledelse via motivation.

Større ansvar hos den enkelte medarbejder

Diskurs Økonomisk og socialFormalitet Adskillelse mellem professionel

og personlig brugROI Øget markedsinformation og

motivationMetafor Headset

SOCIALE MEDIER SOM ET DIGITALT NETVÆRKMed denne grundopfattelse sker der et afgørende skift, idet sociale medier ikke kun ses som en taktisk støttefunktion eller kommunikationsplatform til interaktion med kunder i markedsføringsøjemed. Den digitale interaktion med kunderne tages for gi-

20

vet og integreres i værdikæden og udgør nøglen til virksomhedens fremtidige overlevelse. Fokus er på sociale medier som en strategisk platform og en in-novativ driver af digitalt baserede forretningsmodel-ler, hvilket betyder, at den teknologiske forståelse er dominerende.

Der, hvor vi mener, der er noget at arbejde med, er, når man ligesom er færdig med at snakke med folk, eller det er den vej det går; det er ikke nok bare at være der. Jo, man kan yde kundeservice på Facebook – skidegodt – men det der med bare at trykke ’like’ hvis du kan lide vores butik på Nør-rebro, det er crap, og det tror jeg ikke giver meget. Men hvis du kan bringe nogle stykker data i spil, der er interessante for folk, f.eks. nu var jeg for et par timer siden nede og købe nye briller. Hvis den brillebutik var lidt fremme i skoene, så kunne jeg gøre det til en social event; så kunne jeg stå og sms’e et billede af de briller til min kone, som siger ’nej, de er grimme’ og dem købte jeg så selvfølge-lig. Hvis man kunne få den sociale vinkel på det og tage det stykke data af mig med nogle briller på. Mig på Facebook: ’skal jeg tage dem her?’, stem ja eller nej’, så har man bragt noget data i spil. Men man snakkede ikke om brandet, man snakkede om min sociale situation i rammerne af brandet.


Beslutningsniveauet rykkes en tand op fra marke-tingchefen til topledelsen, idet digitale løsninger in-tegreres i virksomhedens identitet (og DNA om man vil). Her bruges også virale former for videnspred-ning.

Antagelsen om at man kan langtidsplanlægge mister fodfæste, men troen på, at det er muligt at skabe sig et overblik, er der stadig. Organisationer bevæger sig hen imod nye strukturer og mønstre, fordi brugerne inddrages og er med i den kreative proces. En online manager forklarer, hvordan kun-den inddrages aktivt i værdiskabelsesprocessen og dermed bliver ’en del af virksomheden’:

Hvis de (kunderne) kan lide vores produkter, så kan de give nogle forslag til, hvordan man kan

indrette, hvordan man kan komme ting ned i sin skuffe, hvordan farver kan sættes sammen eller her er en flot termokande”.

Interviewer: Så hvis kunden har en designide, kan de så også lave noget co-creation?

Ja, der har været tanker om, det har været sket, mens jeg ikke var her, og fokus på hvilken farve skal det her være, eller hvilket navn skal denne her have, så man ligesom engagerer de menne-sker, der synes, vi er spændende som virksomhed og har nogle spændende produkter, så jo, det er ikke noget jeg har gjort mig i, men jeg ser klart muligheder i det … Det vi har nu, er de der konkur-rencer, hvor de kan sende en kreativ ide ind til, hvordan folk kan sætte vores produkter sammen på en måde, sådan at det bliver et andet billede. Det handler om at tage en masse billeder og klippe dem sammen, sådan at det bliver til et nyt billede.

Flere ledere gav udtryk for de muligheder, der lå her, og at de sagtens kunne forestille sig at de sociale medier blev brugt som andet end markedsføring. Dog var denne grundopfattelse særligt domineren-de blandt to respondenter, der arbejde med det di-gitale til dagligt og i højere grad arbejdede med det i forhold til forretningsudvikling. En leder, der forstår sociale medier som et digitalt netværk tillægger de sociale medier helt andre mulighedsdimensioner.

Man kan sige, at Informationsbørsen tager skridtet videre i erkendelse af at marketingtænkningen i de to første modeller ’skubber’ kunderne væk. Netvær-ket udvides til at inkludere relationer med alle inte-ressenter, der kan bidrage med input, udviklingsmu-ligheder og partnerskaber af forskellig art. Sociale medier danner grundlag for et ubegrænset reservoir af viden og kreativitet inden for alle områder, som virksomheden kan koble sig op på via relationer. Sociale medier udfordrer traditionelle organisati-ons-, ledelses, og marketingsforståelser16 som ud-trykt af én af respondenterne: ”… der er ikke mange managementkonsulenter, der tænker digitalt som et strategisk redskab”. I forhold til marketing sagde en

16 Heiens 2000

21

leder: ”Marketingfolk, der endnu ikke forstår sig på det digitale, har et generelt karrieremæssigt pro-blem”.

Når sociale medier anerkendes som en demokratisk platform for et ligeværdigt samarbejde, får det kon-sekvenser for marketingtænkningen. Fournier et al. (1998: 51) beskriver hvordan relationsmarkedsføring bør følge de principper, de er baseret på. Det er der-for vigtigt at tænke over, hvad det vil sige at være partner i en relation og anerkende hvor galt afmar-cherede marketingfolk har været i de måder, de har forsøgt at udvikle tætte relationer til deres kunder. Samme kritik af Salgskanalen og Informationsbør-sens forståelse af kunderelationen og motiver for relationen udtrykkes af en af lederne:

Så er det virksomhedernes opgave, hvordan man lægger det spil og den dialog, og det er sgu op ad bakke, for hvem fanden gider snakke med et brand. Det, er der ikke mange, der gør. ’Jeg glæder mig sådan til at snakke om Legos brand affinitet’, gu gør man ej. Man vil meget hellere snakke med andre, som har en fælles interesse, og det kunne så være om et brand eller den værdi, det skaber.


Konnektivisme17 beskriver teknologiens effekt på kommunikation og læring og tager udgangspunkt i, at viden distribueres i forbundne netværk. Læring er derfor afhængig af vores evne til at skabe net-værk og gå på tværs af dem.18

Hvor de to første grundopfattelser, Salgskanalen og Informationsbørsen, beror på et videnideal, hvor virksomheden skal erhverve sig så megen infor-mation som muligt, så er det i denne forståelse et vigtigt konkurrenceparameter at vide, hvor man kan finde de rette informationer og koble sig på dem, idet eksisterende viden i princippet er forældet viden, fordi udviklingen går så hurtigt. Informatio-ner betragtes som elementer, og det er først i det

17 George Siemens & Stephen Downes18 Netværk skal her forstås som et begreb til at beskrive en forståelse, ikke en ‘ting’ som beskrives.

øjeblik at elementerne forbindes, at der er tale om viden og en meget stor mængde kan akkumuleres ved disse netværks formationer og dynamikker.19 En leder forklarede, hvordan de sociale medier kan være med til at skabe simple loyalitetsplatforme, f.eks. kuponer til indløsning af bonusprodukter eller grouponsystemer for detailvirksomheder.

Social media marketing betragtes som en relations-bundet narrativ praksis, der finder sted i nuet. Flere bidrager til fortællingen, der i princippet ikke har en ende, et entydigt formål eller bestemte afsender-modtagerrelationer. Den traditionelle strategiske praksis, som man ser i Salgskanalen’ og til dels i ’Informationsbørsen’ erstattes af ’strategizing’20, hvor lederen agerer strategisk i nuet. Koblingen mel-lem teknologi, Customer Relationship Management og sociale medier styrker den strategiske relation mellem virksomheden og dens interessenter (inklu-siv kunderne), her forklaret af én af lederne:

Et knaldgodt eksempel er Ticketmaster, som også ejer Billetnet herhjemme, men det gør de jo ikke særlig godt, men Ticketmaster i England og USA har taget den sociale vinkel ind i deres produkt, så man booker en billet på et stadion f.eks. Så kan du signe up med Facebook og så kan du se, hvor dine Facebook venner sidder, hvis de skal til samme event. Nu gælder det her Superbowl, og det kan du bruge på to måder: Du kan vælge enten at sætte dig tæt på, eller du kan sige, ’jeg sætter mig langt fra’. Det er en social funktion, de kan opfylde på grund af Facebook, men de gør sig ingen ide om, at de skal have moderatorer siddende, der skriver alt mulig sludder om Ticketmaster. De har fundet deres niche i det sociale, ik’?

Der er ingen tvivl om, at der sker et skift i denne grundopfattelse, hvor det sociale bliver virksom-hedens drivkraft. At lederens eksempler kommer fra USA kan jo tyde på, at Danmark ikke er lige så langt fremme endnu, eller at det er de amerikanske eksempler, der dominerer i litteraturen. Her er so-ciale medier ikke længere udtryk for en kanal, men

19 Golder, et al., 2007; Leskovec, et al., 200720 Weick, 1979

22

for en helt ny slags virksomhedskultur. Virksomhe-dens forståelse og integration af alle sociale medie brugere som (potentielle) interessenter er et udtryk for, at virksomheden tænker i større cirkler, og hvor interaktion bliver et stærkt strategisk asset. Men der er tilsyneladende brug for flere danske foregangseksempler, som butikker og mindre virk-somheder kan måle sig med og lade sig inspirere af.

Opsummeret i oversigtsform, så ser ’Det digitale netværk’ således ud:

Grundopfattelse Digitalt netværkSubstans Digitale forbindelserFunktion Deling af viden og ideer mellem

alle brugereKommunikation Diffus og kompleksFokus InnovationPlacering Strategisk niveau, men alle er

inddragetLedelsestilgang Lav grad af kontrol og styringDiskurs Teknologi og læringFormalitet Uklar adskillelse mellem

professionel og personlig brugROI Udvikling af

forretningsgrundlagetMetafor Netværk

SOCIALE MEDIER SOM ET FÆLLESSKABDen sidste grundopfattelse viser det seneste og måske mest markante mentale skift, hvilket også bekræftes af de fleste ledere og underbygges i nyeste forskning omkring social forretningsforstå-else.21 Her er al form for markedsføring overladt til (for)brugere og noget virksomheden ikke bør blande sig i, da det svækker troværdigheden og går imod hele det ideologiske grundlag, hvilket kræver et skift i ledelsesstil og mindset. I de tre foregående grundopfattelser handlede lederne ud fra en nytteetisk antagelse, men i Fæl-

21 F.eks. Hoffman & Novak, 2009; Prahalad & Ramaswamy, 2004; Vargo, 2008; Michel, Brown & Gallan 2008; Colliander & Dahlén, 2011

lesskabet tilstræbes en dydsetisk adfærd. Fælles-skabet har samme udgangspunkt som Det digitale netværk omkring digitalisering som forretningsmo-del, men skifter vægten fra teknologi til menneske-lig kommunikation (se del 2, afsnit 9.5.1) og tilføjer nye værdier, normer og antagelser omkring hvorfor virksomheder er til, og hvordan de bør agere. Des-uden er der en større refleksion omkring kommuni-kationen med andre:

Vores relationer gør, at vi er en del af et større fællesskab, der også gør, at vi bliver en del af et større fællesskab oppe i brugerens hoved og så handler det om, at du skal i den grad være i stand til at høre de andres mening, og så skal brugeren reflektere over det, du på én eller anden måde har spredt ud, f.eks. er det på Instagram bare et billede? og så kører der sådan en, ja det er jo lidt kognitivt, for på baggrund af deres mening og de-res refleksion, så har vi en fornemmelse og føler os lidt frem: ’gad vide hvad deres refleksion var over det billede, og så kører vi den sådan der.

#Marketingchef

Sociale medier bruges ikke kun som et redskab til at skabe global læring og innovation, men er en de-mokratisk platform skabt til at etablere bredere og dybere relationer i erkendelse af, at virksomheder og kunder har et fælles ansvar og en fælles opgave om at gøre verden til et bedre sted for alle.

Grundopfattelsen af sociale medier er mere kom-pleks og nuanceret og rummer en ny form for kollektiv ånd. Sociale medier handler om at dele brugergenereret indhold, design, og holdninger i et interaktivt fællesskab.22 På trods af den kollektive og globale kontekst er kommunikationen personlig, eller hvad man kan kalde fælles én-til-én interaktion.

Denne forståelse strider imod Informationsbørsens ’mange-til-mange’ opfattelse, som ofte bruges i markedsføring til at beskrive ‘social business’ eller ’social e-handel’.

22 Kaplan & Haenlin, 2010; Fournier & Avery, 2011t

23

Sociale medier handler på den anden side også om altruistiske ledere med hjertet på rette sted, som dedikerer sig til at skabe et moralsk afsæt for virk-somheden: Lederens handlinger skal både kunne betale sig for virksomheden og dens omverden på lang sigt, og man skaber integration af økonomiske og sociale interesser via social medieinteraktion. Denne tænkning omtales også som ’social busi-ness’23.

Kigger vi nærmere på den historiske kontekst, så står vi over for en række globale udfordringer, så som klimaforandringer, velstandsproblemer og væbnede konflikter, der kræver, at virksomheder og borgere tager et fælles ansvar. Yunus (2012), som modtog Nobels Fredspris i 2006, betegner det som forretning med en social mission, hvor ledere og in-vestorer er drevet af at gøre ’det gode’ mere end at ’gøre det godt’. Sociale medier ophøjes til et forret-ningsfundament støbt af en social, etisk og politisk orientering. Denne form for forretningstænkning har traditionelt set haft hjemme i frivillige organisationer og falder uden for den traditionelle transaktions-økonomiske logik. Det kræver en ny forretningsteori baseret på at skabe fælles værdi ved at ’gøre det gode godt’.24

I en markedsføringssammenhæng udfylder den sociale interaktion dybere menneskelige behov, som normalt ikke findes i en økonomisk diskurs. Her er marketingsmedarbejderen en del af det sociale ’væv’, som er med til at skabe meningsfulde relatio-ner mellem mennesker.

I den postmoderne ledelsesdiskurs er der lignende forestillinger om verden som en social konstruktion; her kan hvem som helst sætte dagsordenen og ’skabe’ en ønsket fremtid baseret på værdier som refleksion, empati og anerkendelse. Det udøves i praksis via kommunikation, dvs. fortolkning, narrati-ver og forståelse.

23 F.eks. Yunus & Weber 200724 Porter & Kramer, 2011; Stiglitz, 2006; van Tulder, van Wijk & Kolk, 2009; van Tulder & van der Zwart 2006

Ledelse sker diskursivt sammen med andre, ikke via en ekstern autoritet, hvor det enkelte individ forventes, at forholde sig til egne og fælles værdier som styringsparameter i en foranderlig, kompleks og kalejdoskopisk verden. De forskellige roller som forbruger, medarbejder, leder og borger ’smelter sammen’ og forstås i stedet som mulige positioner, man kan indtage i kommunikationen. Det hand-ler om at skabe identitet, realisere sig selv og de livsprojekter, der er større end én selv. En leder beskrev sociale medier som et troværdigt ideal, hvor man deler informationer og skaber oplysning til folket:

… det (sociale medier) er jo et eller andet ideal, som er værd at tro på, at vi alle kan kommunikere sammen, og at vi alle kan dele oplysninger, og på den måde kan der komme information derude, hvor der er informationstørke, et slags oplysningspro-jekt på én eller anden måde. Om det helt er lykke-des eller lykkes nogensinde, det ved jeg ikke, men det er ideelt set noget om, at alle kan blive oplyst, og at verden kan blive til et bedre sted at være.

#Online manager

I tråd med beskrivelsen af social business som et middel, hører de enstemmige organisationer fortiden til, fordi medarbejderne som medlemmer af sociale mediefællesskaber er med til at skabe markedet sammen med forbrugerne, helt i tråd med det postmodernistiske paradigme:

Uh ja, så begynder vi at bevæge os ind i noget frygtelig Luhmannsk, men ja, det er jo rigtig nok; hvis man kommunikerer i nuet, så kommer der en struktur ud af det, som er med til at skabe det, vi så går ind i – på godt og ondt.


Som bruger af et socialt medie bliver du en del af kulturen og det fællesskab, der hersker og kan derfor ikke holde en rationel og analytisk distance. I Fællesskabet er det heller ikke muligt at skabe sig et komplet overblik over markedssituationen, så in-

24

tuitionen må råde. Social medie ledelse er i høj grad kontekstafhængig og sker i nuet og følger derfor en dynamisk strategitilgang, der tillader brugerindfly-delse ved at minimere grænsefladen mellem virk-somhed og omverden.

I tråd med dette forklarede en af lederne, at sociale medier repræsenterer et grundlæggende skift i kommunikationen mellem virksomheder, fællesska-ber og individer. Han omtaler sociale medier ved hjælp af menneskelige kvaliteter som en holistisk enhed, der muliggør kommunikation på mange ni-veauer og ikke kun som formel forretning, også selv om der er en forretningskontekst.

En anden leder beskrev sociale medier som noget ’interaktivt, der bygger på præmissen om en reci-prok relation ved at fremhæve et program (Klout), der måler din indflydelse på de sociale medier:

Interaktiv, det ligger dybt, man er jo med, og det er jo også bygget ind i platformen, at hvis man ikke er aktiv på Facebook, så kommer der heller ikke noget tilbage til dig og Klout.com viser også, at man kun er noget, hvis man er der; det måler jo din interaktion. Klout er blevet kæmpe på ingen tid; et uhyggeligt redskab, der bliver brugt i rekrutterings-øjemed; f.eks. har vores kandidat en Klout score over 40? Det er på godt og ondt blevet meget stort.

Ergo, den transaktionsbaserede relationsforståelse bliver udfordret af en alternativ opfattelse, hvor virksomheden ikke er en institution, men først og fremmest personer med deres egen, individuelle stemme. Det er de enkelte individer, ledere som medarbejdere, der kobler sig op på et større sy-stem af kommunikation, hvor der også er plads til den enkeltes mening, holdninger og personlige profil, fordi interaktionen baserer sig på en gensi-dig interesse. Det er ikke længere virksomheden, der møder kunden eller forbrugeren, men individer,

der møder andre individer via kommunikation for at udforske og skabe fælles mening sammen. Denne grundtænkning kræver en særlig form for empati og samhørighed omkring sociale værdier. Alle medlem-mer har en følelse af indflydelse og bruger denne indflydelse på at træffe beslutninger, der har en positiv effekt i det større fællesskab.

Kort opsummeret kan Fællesskabet skitseres såle-des:

Grundopfattelse FællesskabetSubstans Social kommunikationFunktion At løfte globale udfordringer i

fællesskabKommunikation Hyperkompleks og interaktivFokus Social og global evolutionPlacering Alle vegne: Den traditionelle B2C

grænse opløsesLedelsestilgang Selvledelse: Sociale medier er at

være ikke at gøre

Diskurs Social, etisk og politiskFormalitet Professionel og personlig brug

smelter sammenROI Menneskelig udviklingMetafor Kollektivet

25

OPSAMLING PÅ ANALYSENPå trods af at lederne brugte mange forskellige begreber og metaforer, viser analysen, at der er fire overordnede forståelseskategorier. Ved at lade for-skellige ledere komme til orde og gå i dybden med deres fortolkninger, og relatere disse fortolkninger til den professionelle kontekst, har vi kunnet tegne et kognitivt kort over det sociale medielandskab (se del 2). På baggrund af kortet har vi beskrevet fire grundopfattelser, der sætter rammen for, hvordan de 15 ledere angriber sociale medier strategisk og implementerer dem. De fire grundopfattelser er gen-givet i samlet form sidste i dette afsnit.

De mangeartede og forskellige definitioner betyder, at sociale medier ikke er et universelt begreb, der formidler en universel forståelse af, hvad sociale medier er og kan i detail- og servicebranchen. På trods af det, blev der i hverdagen ikke sat spørgs-målstegn ved, hvordan det blev opfattet af lederen selv eller andre i virksomheden.

De fleste ledere var domineret af Salgskanalen og Informationsbørsen. De var generelt mere skepti-ske ved at investere tid og penge i sociale medier, på trods af at de anerkendte teknologiens frem-tidige indflydelse på deres forretning og marked. De ledere, der tog afsæt i Det digitale netværk og Fællesskabet, var generelt mere erfarne brugere og mere positivt stemte ved at investere i og eksperi-mentere med sociale medier. Analysen viste en dob-beltkonsensus i de fire grundopfattelser af sociale medier:

Salgskanalen og Informationsbørsen betegner en fælles forståelse af sociale medier som et marked-føringsredskab. Det er blot én kommunikationskanal blandt andre kanaler og hører primært til hos de salgs- og marketing ansvarlige og berører i daglig-dagen ikke det øverste ledelseslag. De hviler på samme forretningslogik, der handler om at udnytte sociale medier til (kortsigtet) økonomisk vækst via øget salg med fokus på kunderne. Det teoretiske afsæt er, at kundens behov kan forstås, forklares og defineres af virksomheden; ved hjælp af viden om kunden kan virksomheden kommunikere sine

produkter og services ud og skabe vækst. I denne optik ’forstyrrer’ teknologiske udviklinger, så som sociale medier og en ændret forbrugeradfærd virksomhedernes anstrengelser med at forstå markedet og bruge denne viden som platform til at opretholde en stabilitet, man kan agere og styre på. Forskellige variable defineres, så lederen ud fra disse variable kan skabe forudsigelighed, f.eks. antal ’likes’, followers, fans eller clickrates.

Netværket og Fællesskabet ser til gengæld so-ciale medier som en mulig ’game changer’, der kan spille en afgørende rolle for virksomhedens strategi og selvfølgelig vedrører alle i virksomheden – in-klusiv topledelsen. Især i Fællesskabet afspejles en tilgang, der ikke sigter mod opfyldelse af egne præferencer, men har i stedet fokus på hvilke præferencer, der er værd at opfylde. Der tales ud fra en bredere målgruppe, nemlig alle brugere (i virksomhedens netværk) eller medlemmer (globalt). Det teoretiske afsæt er en forståelse af markedet som fragmenteret og ustabilt og derfor ikke muligt at danne sig et overblik over. Der er modstridende strømninger, værdisystemer og livsstile og tingene ændrer sig så hurtigt, at det ikke giver mening at styre på det. Man kan i bedste fald forsøge at skabe mening i dette virvar og være tro mod egne holdninger. Denne hyperkompleksitet ses også som en mulighed for hele tiden at skabe kreativitet og innovation og derved nye forretningsmuligheder.

De ledere, der arbejdede fuldtid med digitale og sociale medier, var tilbøjelige til at tænke ud fra de to sidste grundopfattelser (dette betyder ikke at de virksomheder, de arbejde for, fulgte denne tanke-gang strategisk).

Selvom ledere og butiksejere kan registrere skel-sættende ændringer på detail- og serviceområdet blandt andet betinget af den sociale medie tekno-logi, så er den enkeltes grundopfattelse, der sætter rammen for, hvordan disse ændringer imødekom-mes. Lederen ser det ikke nødvendigvis som et problem, idet han eller hun ikke har reflekteret over det før, hvilket også blev sagt undervejs.

26

Overordnet giver undersøgelsen anledning til at sætte spørgsmålstegn ved beslutningsproces-ser omkring sociale medier, som synes at være betinget af komplekse ræsonnementer baseret på forskellige grundopfattelser om, hvordan man driver virksomhed. Fællesskabet har fået synliggjort, at det hypede begreb ’social business’ i sig selv er komplekst. Samtidig er de influeret af personlige erfaringer og præferencer omkring sociale medier og forskellige tilfældigheder.

En ’udvidet bevidsthed’ omkring sociale medier kan give både praktikere og akademikere et kvalificeret afsæt for at diskutere, hvilken rolle sociale medier bør spille i fremtiden baseret på en reflekteret forståelse af hvilke værdier, der er i spil. I næste ka-pitel viser vi, hvordan denne refleksion udspiller sig og giver vores bud på, hvordan lederne kan gribe processen an i deres egen virksomhed.

Grundopfattelse

Salgskanalen Informations-børsen

Det digitalenetværk

Fællesskabet

Metafor Megafon Head set Netværk Kollektiv

Substans Massemedie Kanal Digitaleforbindelser

Kommunikation

Funktion Sprede budskaber Lytte og føre dialog Dele viden og ideer mellem alle brugere

At løfte globale udfordringer i fæl-lesskab

Kommunikation Lineær, envejs Cirkulær, tovejs Diffus og kompleks Hyperkompleks og interaktiv

Professionel og personlig brug

Klar adskillelse Klar adskillelse Adskilt i teorien, men overlapper i praksis

Ingen adskillelse

Fokus Inside-out Outside-in Innovation Social og global evolution

Placering Marketing og salg Marketing og salg Strategisk niveau, men alle er inddra-get

Overalt: Den traditi-onelle B2C grænse opløses

Ledelses-tilgang

Top-down aktørsty-ring

Moderat ledelse via motivation

Lav grad af kontrol og styring

Selvledelse: Sociale medier er at ’være’ ikke at ’gøre’

Diskurs Økonomisk Økonomisk og social

Social Teknologi og læring

Social, etisk og politisk

ROI Øget salg Øget information og motivation

Udvikling af forret-ningsgrundlaget

Menneskelig udvik-ling

27

Vi vil til slut brede perspektivet ud og vise, hvordan lederne sætter sociale medier ind i en strategisk ramme. Vi viser også, hvilke muligheder og be-grænsninger de forskellige grundopfattelser ska-ber for det strategiske råderum. Strategi kan både referere til de måder lederen psykologisk vælger at håndtere sociale medier i en professionel kon-tekst (coping strategi), men handler i dette kapitel primært om, hvordan lederne tænker at sociale medier kan og bør bruges fremadrettet. Forskellige dilemmaer, som knytter sig til lederens strategiske beslutninger omkring sociale medier diskuteres og samles til sidst op. Samme dilemmaer kan anven-des som ramme for refleksion og diskussion for den enkelte leder og virksomheden. Det drejer sig om:

Organisationen: Marketing og/eller forretningsledel-se? På hvilket funktionelt niveau i organisationen hører sociale mediebeslutninger primært hjemme, og hvilke kompetencer skal der til for at drive de forskellige aktiviteter på sociale medier?

Strategien: Udnytte eller udforske? Hvilken til-gang har lederen til sociale medier? Hvilken læring forventes, og hvilken rolle kan sociale medier få lov at spille i organisationen? Hvilket perspektiv læg-ger lederen på sociale medier, og hvilke følelser er i spil? Hvordan betragtes investeringshorisonten i forhold til resursetildeling, kompetenceudvikling, im-plementering og afkast? Hvor meget tid skal bruges på at lære sociale medier at kende?

Visionen: Mulighed eller trussel? Hvilke fremadret-tede forestillinger gør lederne sig om deres virk-somhed og det marked, de agerer på? Hvordan vil sociale medier påvirke dette, og vurderes de som en mulighed eller en trussel?

MARKETING OG/ELLER FORRETNINGSLEDELSE?Lederens tilgang til sociale medier påvirker ikke kun konkurrencesituationen, men også ledelsesrollen. Det afspejler sig også i de fire grundopfattelser, som rapporten identificerer: I Salgskanalen og In-formationsbørsen er der behov for den traditionelle lederrolle, men bevæger virksomheden sig over i Det digitale netværk eller Fællesskabet, så bliver der brug for en faciliterende ledelsesform. Selvom sociale medier kan tænkes både strategisk og taktisk, så kan Salgskanalen og Informationsbørsen betegnes som marketingstrategiske og Det digitale netværk og Fællesskabet betragtes som forret-ningsstrategiske, idet de ’transcenderer’ marketing.

En af mine læringer er, at vi skal blive bedre på sociale medier. Vi har været dårlige, også til Face-book, hvor vi har haft en marketingmedarbejder til at kommunikere på kunders kommentarer, hvis der har været problemer med xxx, og det er fandme også for dårligt. Så kommenterer og vurderer vo-res marketingarbejder, om der er noget i det og si-ger, ’det er vi kede af og undskyld’, eller hun henvi-ser dem til vores kundeservice. Men så bliver man henvist til at sende en mail i stedet for at tage den der. Det har vi allerede taget op, da jeg har ansva-ret for den kundeservice, der behandler klagerne. Hvorfor sidder de ikke selv på de sociale medier? De modtager mails og breve, og de behandler dem derfra. Det er et af mine input til det møde; vi skal have en kundeservicemedarbejder derude. En, der ved, hvordan man behandler klager. Så må vi finde ud af, hvordan vi deler Facebook mellem marketing og kundeservice.

#Produktchef

Dette betyder ikke, at forretningsstrategien ikke kan være baseret på marketingfilosofi; man kan argumentere for, at de to sidste grundopfattelser for alvor begynder at involvere kunden på kundens

4. DEN STRATEGISKE REFLEKSION

28

egne præmisser og skaber relation og involvering, der rækker udover salg og service.

Overvejelser omkring implementering af sociale medier skaber særlige organisatoriske udfordringer, især fordi de forstyrrer ledernes (og ledelsesteo-retikernes) definitioner af en organisation og dens omverden.25 En af lederne blev spurgt om, hvad han mente, de sociale medier gør ved vores forstå-else af, hvad en organisation og et marked er. Han svarede:

Nedbryder det fuldstændig! Det kan man se al-lerede nu at skodderne mellem virksomhed og omverden, de falder. Nu er vi så konservative, at vi stadig har de fysiske omgivelser og kommer ind om morgenen … Ideen om organisation er jo økonomisk; at spare nogle penge, skabe stordrifts-fordele og deles om transaktionsudgifterne og den hænger ikke sammen længere. Det er dyrere nu at have fysiske rammer end det ville være, hvis folk sad for sig selv, og vi har jo mere eller mindre teknologien til at lave et netværk, ikke?

Gængse ledelsesmodeller, f.eks. interessentmodel-len eller Levitt’s diamantmodel, har været med til at etablere en grundopfattelse af organisationen som en afgrænset enhed. Lederen kan træffe beslutnin-ger om og styre de aktiviteter, der ligger inden for organisationens grænse. Det, der er ’udenfor’ kan organisationen kun forsøge at påvirke, så som kun-der, samarbejdspartnere, leverandører og myndig-heder. Denne forståelse knytter sig til et paradigme, hvor virksomheden var leverandør af produkter og ydelser, som andre så kunne ’konsumere’. Når ny teknologi skal indføres, så er det oftest nødven-digt at omstrukturere arbejdsopgaver, rutiner, tid og andre resurser. Denne tænkning kan afspejles i ’Salgskanalen’ og ’Informationsbørsen’, hvor brug af sociale medier sagtens kan tænkes ind i den tradi-tionelle virksomhedsforståelse. En marketingchef blev spurgt om, i hvor høj grad de tænkte sociale medier ind strategisk:

25 Ansari & Kamal 2010

I høj grad. Vi har lige været på strategiseminar i fredags, og der tænkte vi det. Der er mig som mar-ketingchef, der skal stå lidt for skud, for jeg skal jo sige, hvad vi tror på, og det er jo at føle sig frem, intuition og fornemmelse, for der er jo ingen data, selvfølgelig er der ikke det, men der tror jeg, at virksomheder bliver nødt til at stole på den intui-tion, der nu er skabt hos dem, der sidder i kommu-nikationsrollen, og så handler det om at satse.

Som man kan læse af citatet, så skaber sociale me-dier en generel usikkerhed i forhold til værdien, da man ikke kan bruge de gængse målemetoder. Men vi kan også se, at sociale medier har afsæt i marke-tingafdelingen. Lederen fortalte, at hun som marke-tingchef sparrer med virksomhedens CEO, kommer med anbefalinger omkring sociale medier og har et rimelig frit råderum fra topledelsen. Men det er hende som marketingchef, der fortæller topledelsen hvorfor og hvordan sociale medier skal inddrages – ikke den anden vej rundt.

En direktør var skeptisk omkring denne tilgang, men foreslog tværgående teams, der tog sig at den digi-tale og sociale implementering:

Nogen vil mene, at hvis det handler om noget digitalt, så kan vi bare finde nogen i virksomheden og give dem nogle kurser, men det tror jeg sgu er svært. Man har brug for et e-business team eller task force eller noget, som opererer med digital forretning i virksomheden.

I Det digitale netværk eller Fællesskabet er omstruk-turering af opgaver og resurser ikke nok; det er hele virksomhedens måde at tænke virksomhed og mar-ked på, der skal ’omstruktureres’, hvilket kan være en betragtelig udfordring. Dette udtrykkes også af en af lederne, som beskrev en alternativ ’organisa-tionsform:

Der vil måske være nogle individer, der er centrum og de ide-bærende, ’fuldstændig kollektiv’ tanke-gangen. På softwareudviklingen viser det sig jo at fungere. Der har vi måske mere et nodalpunkt, der hedder: Jeg ønsker at skabe et eller andet, og

29

ønsker et netværk af spillere omkring sig og det kan man godt kalde en organisation, men den er ikke fysisk baseret længere … alt efter virksom-hedstype skal man være indstillet på, at det er i flux, fordi hvis du prøver at cementere det ud fra én eller anden fagforeningstankegang, ’nu har vi en åben stilling, og vi regner med at skulle have en i 20 år, det virker ikke.

Det kræver, at lederen kan få øje på et alternativ, som kan erstatte det gamle ’verdensbillede’. Det svarer til at skifte perspektiv som i det velkendte eksempel her:

Figur 4.1: Ung kvinde eller gammel heks

STRATEGIEN: UDNYTTE ELLER UDFORSKE?Forretningsstrategi handler i bund og grund om, hvordan lederen bringer virksomheden mod en ønsket tilstand. Både gennemgang af eksisterende litteratur inden for social medieledelse og den em-piriske analyse viste samstemmende, at virksom-hedsledere bevæger sig strategisk på et kontinuum mellem at ’udnytte’ og/eller ’udforske’ sociale me-dier. De to begreber er inspireret af James March’s (1991) udnyttelse af det kendte og udforskning af nye muligheder.

Udnyttelse forbindes med kontrol og faste rutiner og strukturer, hvorimod udforskning forbindes med løse strukturer, improvisation, og afdækning af nye

markeder og teknologier.26 Denne analytiske distink-tion har været brugt bl.a. inden for den strategiske ledelsesforskning27 og indikerer, at de to tilgange kræver grundlæggende forskellige strukturer, pro-cesser, strategier, kompetencer og kulturer og at de ligeledes påvirker virksomhedens performance forskelligt. I realiteten er det ikke et spørgsmål om enten-eller, men mere en balance mellem forankring og forandring af praksis, hvor begge yderpunkter ’kæmper’ om opmærksomheden og resurserne. Hvis udforskningen får for meget vægt, kan det ødelægge de gode rutiner uden at bidrage til noget værdifuldt. Hvis udnyttelsen af kernekompeten-cer og eksisterende praksis får overtaget, kan det resultere i rigiditet og manglende tilpasningsevne. Den strategiske logik er derfor at skabe balance – eller i bedste fald – integration og synergi mellem de to yderpunkter.

I en social mediesammenhæng er de to begreber relevante, da de fint afspejler, hvordan virksomhe-derne strategisk prioriterer tid og penge i social medieteknologi med forskellige motiver for øje. Det viste sig, at respondenterne havde forskellige tilgange til sociale medier, som svarer til James Marchs begreber, og derfor var identisk med én af de generiske dimensioner i det kognitive kort. I en marketingstrategisk tilgang anses sociale medier for at kunne understøtte eksisterende marketing-praksis som udtrykt af en online manager:

Et af dogmerne er, at vi bruger ikke penge på markedsføring, så på den billige måde kan vi bruge sociale medier til at komme ud til vores kunder.

I en forretningsstrategisk tilgang anses sociale medier for at skabe nye inntovative forretningsplat-forme, her udtrykt af en produktchef:

Man tvinger sig selv til at tænke kreativt og gøre det på andre måder. Så tror jeg, der er nogle erfa-ringer, der ligger, der ikke lige virker så godt, og så har man troen på, at man kan selv.

26 Lewin et. al 199927 F.eks. Winter og Szulanski 2001

30

De fleste ledere beskrev sociale medier som et markedsføringsredskab; en salgs- og kommunika-tionskanal, der blev brugt sideordnet med andre ’kanaler’, f.eks. hjemmeside, onlinebutik eller den fysiske butik. I et strategisk perspektiv giver det mening, fordi målet er det samme: At skabe op-mærksomhed og sprede information og reklame omkring butikken og/eller produkter og services ved at udnytte kanalerne. Kritik af denne tænkning blev rejst af en kreativ direktør og partner:

Reklamebureauerne vinder guldløver, fordi de har overbevist en kunde om at lave en eller anden kampagne, som de måske ikke engang havde brug for, men tror så det er en succes, groft sagt. Der er også et fantastisk kreativt arbejde i det, ik?, men det er bare taktiske hop på stedet. Jeg tror, den digitale revolution, hvis man kan kalde det det, betyder, at man er tvunget til at tænke mere stra-tegisk på den længere bane.

Få beskrev sociale medier som en digital platform, der udgjorde det forretningsmæssige grundlag, hvil-ket stemte helt overens med deres praksis. Ingen af de adspurgte var helt igennem social medie dre-vet. I spørgeskemaundersøgelsen gav 100 % udtryk for, at detailhandlen ville blive kraftigt influeret af de sociale medier, hvilket kræver en meget større grad af udforskning, som udtalt af en butiksejer:

Jeg tror ikke, det kan drive hele virksomheden, men jeg tror, det kan have en stor indflydelse på omsætningen. Jeg ved ikke, hvor meget det kan have indflydelse på den fysiske butik, men måske ved jeg bare ikke nok om det.

En anden leder fortsætter:

Dem, der er stærke til det (sociale medier), de gør det bare. De behøver ikke et bureau, de gør det bare. Det er jo ikke raketvidenskab. Så driver man det selv og kan se, at det er der, forretningen lig-ger. Hvis man går på et bureau for sociale medier,

det er jo folk i panik, der tænker, ’vi må gøre et eller andet her, vi har brug for ekspertrådgivning’. Det, de i sidste ende får ud af det, det er, at de får at vide at: ’I flytter jer ikke, før I selv gør noget ved det her’, det kan ikke komme udefra. Man kan få nogle tips og tricks og købe nogle redskaber, men på det sociale felt handler det om, at man skal drive noget forretning, hvor man skal tale med folk, og det gør man altså bedst selv, ikke? Det er svært at outsource det.

Det er ikke relevant at tale om enten-eller for de virksomheder, der havde implementeret sociale me-dier som et markedsføringsredskab, havde brugt en undersøgende tilgang og prøvet sig langsomt frem. Men det var i form af forsigtige inkrementelle skridt – ikke ’radikale spring’.

Det strategiske dilemma opstår i det øjeblik lederen erkender, at den sociale medieudvikling ryster for-retningens grundvold. Det er her lederen indser, at der er noget, han eller hun skal begynde at udfor-ske for at kunne udnytte mulighederne. Et åbent mindset og lyst til at lære er det første og vigtigste skridt:

Jeg er sgu meget åben. Jeg er egentlig meget nysgerrig omkring det. Jeg tænker, det skal ikke bare gå min næse forbi; jeg vil også være med her.

Interviewer: Nu har du både samarbejdsparter, leverandører og kunder. Hvad tror du sociale medier betyder for dem? Ville det betyde noget, tror du, at du var aktiv på f.eks. Facebook?

Det tror jeg faktisk. Det ville ikke betyde alverden, men jeg kunne godt tænke mig at blive mere synlig og orientere om, hvad er det lige, der sker. Så kommer folk ind og siger ’Gud, havde du det. Det anede jeg ikke!’ Så kan jeg tænke, ’hvor er det da ærgerligt, at jeg ikke bare kan’.

#Butiksejer

31

Her erkender lederen et kompetencegab, der for-hindrer hende i at bruge sociale medier. Men hun er også nysgerrig og indser, at hun selv må ’ind i kampen’. En anden respondent deler samme hold-ning og skelner mellem ’kan’ og ’vil’. Erkendelsen er, at hun gerne vil sociale medier, men ikke kan:

Med sociale medier har jeg ikke sat en begræns-ning for mig selv, hvor jeg siger, at ’det her bliver jeg bare aldrig god til, og det interesserer mig overhovedet ikke’. Hvad skulle jeg sidde og bruge 10-15 timer om ugen på at lave momsregnskaber? Det tager min regnskabsdame to timer om ugen, så det vil jeg meget gerne betale hende for, for det frisætter mig til så meget andet. Sådan har jeg det ikke med sociale medier. Det er ikke sådan, at jeg tænker, ’det kan jeg ikke finde ud af og det vil jeg ikke finde ud af’. Med regnskaber, der vil jeg simpelthen ikke, men her er det ’kan’. Jeg ved simpelthen ikke, hvordan jeg skal gøre det.

#Butiksejer

Værdien kommer ikke fra sociale medier alene, men fra den måde det tænkes og anvendes af virk-somhederne. Fordi sociale medier er et så relativt nyt og komplekst fænomen, har virksomhederne en særlig udfordring i deres søgen efter, hvordan det kan begribes og bruges i en kommerciel sam-menhæng. Endnu mere udfordrende bliver det, hvis lederen tillader sig at tænke ud af boksen og ned-bryde de gængse forestillinger omkring forretning og den private sfære (økonomisk og social diskurs) i bestræbelserne på at indtage kundens perspektiv.

Ny viden som resurse: Her har lederne mulighed for at udveksle tankeverdener både med deres kunder og med andre virksomhedsejere i samme situation som dem og dermed få nye ideer, fortolkninger og meninger frem.

De strategiske tilgange kan kort opsummeres:

1. Salgskanalen 3. Netværket2. Informationsbørsen 4. Fællesskabet• Marketingstrategisk

tilgang

• Udnyttelse af sociale medier

• Kortsigtet perspektiv

• Vækst gennem salg og marketing

• Forretningsstrate-gisk tilgang

• Udforskning af de sociale medier

• Langsigtet perspektiv

• Vækst gennem for-retningsudvikling

VISIONEN: MULIGHED ELLER TRUSSEL?I denne rapport har vi beskrevet, hvordan lederne forholder sig til sociale medier som ledere og som mennesker. Hvis lederen føler modstand og usik-kerhed vil det have en betydning for virksomhedens mulighed for at styrke konkurrenceevnen gennem videndeling, innovation og kundeengagement og loyalitet. Sociale medier udfordrer det 20 århundre-des forståelse af ledelse præget af kontrol, forudsi-gelse og lineære processer og organisationer som mekanistiske eller organiske enheder. For at agere optimalt i det sociale medieunivers efterlyses en le-der, der er strategisk kreativ, og som kan skabe en agil og transparent organisation bestående af folk, der er autentiske i deres kommunikation og som forstår at manøvrere politisk og socialt.28

Den strategiske ledelseslitteratur har traditionelt set ikke haft særlig fokus på kunderne/brugerne. Strategisk ledelse er noget man udøver med bru-gerne som genstand, så de kan købe ens produkter eller services – ikke som medskabere. Dog er der flere og flere danske virksomheder, der inviterer kunderne ind i arenaen som ideproducent, f.eks. Lego CUUSOO, hvor brugerne bliver inviteret til at dele deres ide til en legokonstruktion og lade andre brugere stemme på ideen. Hvis ideen høster 28 Deiser og Newton (2013, s. 2)

32

tilpas med anerkendelse fra andre brugere bliver den sat i produktion og ophavsmanden høster 1 % af nettosalget. Denne tilgang trækker på en grundopfattelse, der ligger i Det digitale netværk og med elementer af Fællesskabet, idet konceptet ikke rykker grundlæggende ved den traditionelle organisationsforståelse. Brugerne har indflydelse på et fragment af produktionen, men ikke ved selve forretningsmodellen.

Med de sociale mediers indtog stiller brugerne forventninger om et afgørende rolleskift hos detail- og servicevirksomhederne, der ændrer organisa-tionernes selvforståelse. Lederen er en rollemodel, der viser vejen for både medarbejdere, kunder og interessenter, men det kræver som sagt helt nye kompetencer og et mindset, hvor man tillader at eksperimentere og åbent begå fejl en gang imellem.

Tendenser på fremtidens marked peger i højere grad mod mere interaktive og komplekse virksom-hed-kunde konstellationer (Social business), hvilket også stiller krav til lederens evne til at bevæge sig i grænsefladen mellem nye og gamle organisati-ons- og distributionsformer, hvilket i sig selv skaber en særlig kompleksitet. Virksomhederne kan derfor være nødsaget til at redefinere deres eksisterende forståelse af det landskab og de dynamikker, der definerer det digitale liv og dermed deres interak-tion med kunderne.

Virksomheder og forskere bør spørge sig selv, om det giver mening at tænke B2C relationen som producent-til-konsument, hvis organisationerne nu skal facilitere fællesskaber for brugerne, så de aktivt kan fungere som ligeværdige, samarbejdende medskabere af form og indhold? Her dukker nye begreber op, så som ’prosumenter’, ’net natives’, ’crowd-surfing’ og ’krypto-anarkister’ i forsøget på at begribe de nye strømninger. Men disse nye gene-rationer er også fremtidens medarbejdere med helt særlige kompetencer og verdensforståelser. Her er det igen vigtigt, at lederen er i stand til at tiltrække og fastholde dem ved at vise velvillighed og forstå-else samt give den plads, der skal til. Lederen kan

lede processen ved at sætte nye kulturelle sving-ninger i gang og skabe organisatoriske rammer, hvor gensidig tillid, åbenhed og samarbejde er helt centralt; det kunne f.eks. være ved, at topledelsen lærer af de medarbejdere eller brugere, der er so-cialt og digitalt stærke – en slags omvendt mentor-ordning, der skaber win-win for alle.

Vi argumenterer for, at hvis lederne holder fast i en grundopfattelse af, at virksomhed og omverden er adskilt, bliver det svært at gentænke deres forret-ningsmodeller og redefinere sig selv som virksom-hed, idet tænkningen begrænser:

Der er sådan en mormor tilgang til Facebook; at det grundlæggende er noget pjat, men at vi hel-lere må høre på, hvad de siger, fordi mine egne børnebørn bruger det. Lederne kan også godt se, at Facebook er en forretning, og at de tjener rigtig mange penge, der er mange penge i spil. Men der kommer det provinsielle nok ind; vi er så langt fra det, der sker i Silicon Valley. Det vedrører jo nok ikke os. Danskerne flytter sig ikke så hurtigt og hr. og fru Hakkebøf skal jo også kunne følge med, så at sige, ik? Her har fru Hakkebøf været på Face-book i fem år, kære venner, jamen, og så kommer det næste; resurser. Vi har ikke resurser til det, og så bliver konsulenten jo den her djævel, der står og pisker dem frem. ’Det er rigtig det, du siger, men vi kan ikke.’ Det er så fordi, man ikke har fat i beslutningstageren, eller beslutningstageren har en anden agenda.

#Direktør

Uanset hvilken tilgang, man vælger, bør den stra-tegisk beslutningstager komme på banen med en vision om, hvordan sociale medier inkorporeres.

MARKEDSVISIONENKigger vi nærmere på, hvordan lederne beskrev fremtiden, så var der delte meninger. De fleste var enige om, at sociale medier var kommet for at blive, og at det ville påvirke markedet. Præcis hvordan var der ingen konkrete bud på. Dog var der enkelte beskrivelser af, hvordan sociale

33

medier kunne bruges i nærmeste fremtid i forbin-delse med markedsføring:

Nu kommer Facebook med en ny funktion, der hed-der ’want this’, hvis det kommer til Danmark – det er kun i USA i testfunktion p.t. Hvis du trykker på den knap, så kommer det op på din profil at stå, at den kunne du godt tænke dig. Den tror jeg ikke, vi to vil bruge så meget, for vi har måske lidt en barriere for, hvad vi godt kunne tænke os. Men den unge målgruppe, de vil bruge det, og der vil jeg gerne teste, for jeg tror, den unge bruger konsu-merer virtuelt i stedet for at konsumere fysisk, så det de godt kunne tænke sig, det er faktisk deres stil og deres identitet. De har ikke råd til at købe et par Louboutin sko, men bare det, at de skriver det, er med til at profilere dem.

#Marketingchef Det var sværere for lederne at beskrive helt præ-cist, hvilke visioner der kunne bære deres virksom-hed ind i digitaliseringens tidsalder.

… den der teknologiske verden går simpelthen så stærkt. Du kan bare se nu, hvor meget folk er på deres forskellige iPods, iPads og skidt og kanel nonstop i forhold til for bare ganske få år siden. Der gik de måske ind og tændte for computeren. Nu sidder de og ser tv samtidig med, de er på. I dag føler man sig nogle gange asocial, hvis man er inviteret til en eller anden fest, for så begynder folk med deres telefoner, det er lidt det samme. Det forsvinder jo ikke, men det udvikler sig, det bli-ver anderledes. Det kan også blive farligt. I forhold til de forskellige politiske samfund. Du kan allerede kontrollere folk så meget, hvis de ikke allerede er i gang med det, gøre dem passive. Du kan bare se på vores børn; de får knaldet sådan en på for mor skal lige lave mad; du gør dem passive og kontrol-lerer dem på ét eller andet niveau. Det er fakta og nogle ting, jeg ikke kan gøre noget ved alligevel, så der er ingen grund til at gøre sig nogle bekymrin-ger alligevel.

#Butiksejer

På spørgsmålet om virksomhedernes fremtidige form var nogle sikker på en opløsning af de tradi-tionelle grænser, som i citatet i afsnit 4.1. Andre mente, at en modtendens ville blive skabt til online-universet, så vi bliver endnu mere fysiske i fremti-den, og at det digitale smeltede sammen med den virtuelle verden, således det ikke længere er muligt at skelne:

Men uanset hvad har mennesket stadig brug for den fysiske kontakt; det er basale behov, der al-drig nogensinde ville kunne erstattes af computer. Det tror jeg virksomheder vil begynde at arbejde mere og mere med nu. Men det kan godt være, at man, rent globaliseringsmæssigt, der ikke er no-get, der hedder xxx.dk, men at vi går sammen med e-bay i Brasilien, fordi det hele arbejder med alle de her tags. F.eks. inde på Instagram bliver man jo tagget sammen automatisk i nogle interessegrup-per, og så sidder de og snakker i grupper om de her emner. Det er helt vildt interessant.

#Marketing manager

En online managers vurdering af fremtidens marked var:

Jeg tror ikke, det er vanvittig meget væsens-forskelligt fra, hvordan det er nu. Der er måske kommet højere grad af brugergenererede ting, brugertilpasning af hvordan du vil have dine ting, og man producerer efter brugeren; at man får præ-cis det, man gerne vil have præcis på den måde, man gerne vil have det. At virksomheder vil være nødt til at være enormt fleksible i mødet med den enkelte kundes behov, fordi den enkelte kunde er meget i fokus. Man producerer efter den enkeltes behov, så ens produkter og strategier er agile, at man hurtigt kan lytte og ændre sig. Men jeg tror ikke at grundstenene er anderledes; at man har en virksomhed, der producerer, og man har kunder, der står på den anden side, og som man har det i dag, at man kan lytte.


34

Der er brug for de visionære briller, når lederne skal forholde sig til fremtidens marked; nu kan den enkelte forbruger selv åbne sin egen forretning med to klik på Tictail uden at have et varelager. Generelt set er det svært at forholde sig praktisk til fremtiden og komme med klare visioner for i hvilken retning man skal gå som virksomhedsejer:

Jeg tror, at sociale medier vil spille en rigtig stor rolle, og det kan jeg også se på mine unger, som handler julegaver og børnetøj, ja alt over nettet. Jeg gør det til dels også selv med nogle ting, men det vil der komme rigtig meget af. Jeg kan også godt se ideen i det, og jeg kan se ideen i selv at gøre det; bestille rejser og hoteller og julegaver fra Tyskland. Det er skide smart, men hvor er det da ærgerligt på en måde. Jeg er ikke bekymret, og jeg tror godt, at man kan gøre det anderledes, men det er fan’me også svært.

#Butiksejer

Den enkelte butiksejers evne til at udvikle en mere refleksiv praksis i virksomheds-kunderelationen bli-ver afgørende for at kunne identificere og agere sin rolle i den moderne forbrugerpraksis – her med de sociale medier som scene for denne refleksivitet.

35

Marketingfeltet udfordres af den digitale udvikling. At der er kommet ny teknologi til er ikke kritisk i sig selv, men det er et problem, at sociale medier ukri-tisk betragtes som et medie, for den slags hører sig naturligt til i marketing- eller kommunikationsafdelin-gen – i stedet for at se den sociale medieudvikling som en socialiseringsproces, der involverer medier og mennesker. Det er ikke kun et spørgsmål om at forstå, hvordan en kanal anvendes optimalt, men hvordan menneskelige handlinger tænkes ind i en helt ny kontekst.

En nytænkning af marketingdisciplinen efterlyses især i den teoretiske verden, men det kan være en træg proces. Omlæring er altid en udfordring og etablering af nye grundopfattelser tager tid. Lede-ren kan aktivt fremme processen ved at spørge ind til hvilke grundantagelser og mindset, han eller hun lægger til grund for at forstå nye fænomener. Det gør undersøgelse af individuelle tankepræferencer for strategi, kommunikation og ledelse interessant, fordi det kan synliggøre, hvordan forskellige perso-ner i forskellige funktioner kan have unikke forstå-elser af fælles begreber, der er med til at forme, hvordan nye begreber og fænomener som sociale medier opfattes og anvendes.

Vi antager hermed, at de forhåndenværende strate-giske værktøjer og den eksisterende begrebsramme inden for marketing- og strategifeltet ikke til fulde favner de muligheder og udfordringer, der ligger i teknologiens udvikling af kommunikationsplatforme samt fremtidens forbrugere og deres adfærd. Med afsæt i at vi begriber med vores begreber29 lyder den første strategiske udfordring til både leder og virksomhed:

Start med at gribe de muligheder, der ligger i at udfordre jeres eget forståelsesmæssige afsæt!

29 Wittgenstein 1953

5. VIDENSKABELSE OG LÆRING: ET KVALITATIVT BIDRAG TIL MARKETING OG BUSINESS

DEL 2HVORDAN TEGNER OG LÆSER VI DET

MENTALE KORT OVER SOCIALE MEDIER?

I denne del af rapporten kan læseren få lov at komme

med forskeren på arbejde og dykke ned i analyseproces-sen. Her beskriver vi i detaljer, hvordan kortet over de

fire grundforståelser er blevet til, hvordan grænserne er blevet trukket, og hvilke betydninger man kan læse ud af

kortets kontekst.

37

1. INTERVIEWPROCESSENDybdeinterviewene blev udført af én interviewer for at sikre konsistens og sammenligningsgrundlag og forløb i to trin.

Første del af interviewet var semistruktureret og styret af en række baggrundsspørgsmål1. Her fik intervieweren etableret en relation med lederen, varmet op og hvis lederen fremlagde interessante og uventede ideer eller temaer undervejs, havde intervieweren mulighed for at inddrage egen viden og ekspertise til at undersøge det nærmere.2

Lederen startede med at fortælle om sig selv, sin alder, baggrund og virksomhed. Der blev også spurgt til, hvordan han eller hun holdt sig opdate-ret omkring markedsudviklingen og kundeadfærd samt læring og kompetenceudvikling inden for det digitale område. For at afdække den sociale medie adfærd blev lederen spurgt om hans eller hendes personlige ledelsesstrategier, social mediepraksis og generelle kendskab.

Anden del af interviewet fulgte en eksplorativ til-gang.3 Her talte lederen åbent omkring sine følelser og tanker vedrørende sociale medier i en forret-ningskontekst. Kernen af interviewet var, hvor lede-ren blev bedt om at beskrive og forklare fænomenet ‘sociale medier’, både som et sammensat begreb, men også hver for sig, dvs. ‘social’ og ‘medie’. Efter hver forklaring blev lederen bedt om at uddybe sin forståelse af begrebet, både associativt og helt konkret, f.eks. blev sociale medier beskrevet som en kanal. Her blev der spurgt til, hvad en kanal er, og hvorfor det netop er en kanal. Nogle ledere priorite-rede deres begreber og viste på et papir, hvordan de var relateret og evt. rangordnet. Andre benyt-tede at de medbragte billeder, en teknik, der bruges inden for mental modelanalyse.

1 Spørgeramme appendiks 22 Kvale 19963 Stebbins 2001

Da en del af analysens formål var at identificere overordnede kategorier inden for social medie kog-nition, f.eks. ‘marketing’ og ‘onlinekommunikation’, blev der spurgt ind til koblingen til disse kategorier, og hvorfor/hvordan det gav mening for den enkelte. Da lederens beskrivelser var udtømte, blev han/hun bedt om at uddybe sin holdning til disse beskrivel-ser og den aktuelle forståelse og brug. Til slut be-skrev lederen sin forretning og markedet, som han/hun så det fem-ti år frem. Formålet var at forstå det strategiske blik ved at inddrage informantens visio-ner og forestillinger og vurdere, hvilken indflydelse sociale medier synes at have på fremtidens marked og samfund.

Samtlige interviews blev optaget, og der blev taget noter og billeder undervejs af tegningerne. Lederne fik derefter tilsendt det transskriberede interview til gennemsyn og kommentarer.

Som nævnt blev dybdeinterviewene fulgt op af en workshop, hvor lederne var inviteret. Her blev resultaterne præsenteret, og der blev givet tilbage-meldinger om, hvorvidt det gav mening for dem og om de kunne genkende sig selv i præsentationen. Deltagerne diskuterede værdien i relation til deres praksis, hvilket var en værdifuld feedback på under-søgelsen. De blev også bedt om at udfylde et kort spørgeskema, der var struktureret efter de men-tale modeller, der blev identificeret for at bekræfte at modellen og resultaterne stemte overens med ledernes opfattelse.

38

2. ANALYSEAnalyseprocessen er her beskrevet for at vise, hvordan resultaterne er fremkommet. For at sikre at den valgte metode er den rette til undersøgelsens formål, og at metoden blev fulgt efter de rette for-skrifter, fulgte den analytiske proces fire trin itera-tivt4 på baggrund af de transskriberede interviews:

1. Identificere de begreber, der bruges til at defi-nere fænomenet

2. Identificere relationer mellem begreberne

3. Identificere begrebernes ophav (historiske og sociokulturelle herkomst)

4. Fremstille begreberne grafisk

IDENTIFICERING AF BEGREBERDer blev brugt åben kodning5 til at identificere, italesætte, kategorisere og beskrive temaer omkring sociale medier i interviewene. Lederne brugte for-skellige associationer, så som ’opslagstavle, ’mø-dested’, ’platform’ og ’reklame’ til at beskrive, hvad sociale medier er. På den måde tegnede der sig et billede af, hvordan han eller hun konstruerede sit ’billede’ af, hvad begrebet sociale medier indeholder. Analysen gav også viden omkring de kontekstuelle aspekter og var med til at understøtte dannelsen af de mentale modeller.

Antagelsen var, at de ledere, der arbejdede profes-sionelt med sociale medier ville give mere detalje-rige og koncise beskrivelser. Dette var ikke tilfældet, da man ikke kunne skelne mellem beskrivelserne på baggrund af erfaring med sociale medier. Det var også en udfordring at følge med i interview-processen, idet megen refleksion skete højlydt, som vist i eksemplet her, hvor lederen forklarer, hvad der kendetegner sociale medier på baggrund af de begreber, han har brugt til sin definition:

4 Johnson-Laird 1983; Coulter & Zaltman 19985 Jf grounded theory, Strauss 2008

Sociale medier er kompleksitet, fordi det bare er utrolig komplekst, når du har noget med men-nesker at gøre; det kan ikke styres, det skidt, så det er komplekst. Det handler udelukkende om relationer; det er jo en relationsbåren kanal – kanal kan du jo ikke kalde det. Det er også et værktøj, ikke? Altså sociale medier er, at vi har taget noget enormt menneskeligt, det der med at tale og skabe relationer, og så bruge nogle værktøjer til det. Det kan sagtens gøres gennem en telefon for den sags skyld. De her værktøjer er bare bundet op på nogle netværksmæssige dynamikker, som gør dem meget kraftige. Og så er der mange, der betragter det som et værktøj, ikke? For at tjene penge og for at sprede budskaber.

Interviewer: Betragter du det også som et værktøj?

Professionelt set, ja. Det gør jeg, fordi man prøver at sprede budskaber. Hvis man kun ser det som endnu en kanal at sprede budskab på, så kunne det være, man skulle lave en tv-reklame i stedet for. Det er godt nok meget op ad bakke at sprede et budskab online og socialt, og det kræver, at det pakkes ind i nogle lag, der er lidt mere subtile, ikke?

Interviewer: Men ikke desto mindre piller du den der ud? (begrebet ’Sprede budskaber’ streges under-vejs)

Ja, for det er jo det, vi prøver at gøre med det, men det er jo ikke nødvendigvis det, sociale medi-er er bedst til. Det er måske mere, fordi vi har det med at bruge nye teknologier på den gamle måde og først om et stykke tid, vil vi jo faktisk indse, hvad det egentlig var, vi skulle gøre med det.

Undervejs i samtalen, som er gengivet her, kommer der mange forskellige lag til syne, hvilket gør dybde-interviews til en meget givende metode: lederen

39

beskriver både egne forståelser af sociale medier, hvad det er, og hvordan det fungerer, men giver også udtryk for, hvordan han tror, at andre forstår og bruger dem. Det synliggøres også, at lederen skelner mellem privat og professionel brug og hans forståelse af de ledelsesmæssige konsekvenser (det kan ikke styres, det skidt). Til sidst kommer en vigtig refleksion omkring den historiske kontekst og erkendelse omkring, hvordan menneskelig læring/erfaring altid per definition er ’bagud’, fordi vi er begrænset af vores gamle mentale modeller.

BEGREBERNES SAMMENHÆNGI denne del af analysen blev relationer mellem begreber og temaer identificeret og relateret til de forskellige forklaringer, der blev givet undervejs, for hvorfor lederne definerede og beskrev sociale me-dier, som de gjorde. Det gav mulighed for at se de bagvedliggende årsager og logikker, og hvorfor det gav mening for dem. Dette var helt klart den mest vanskelige del af processen for lederne, idet mange af dem ikke tidligere havde tænkt over deres egen tænkning omkring sociale medier. I næste eksempel bliver lederen bedt om at definere med sine egne ord og ud fra sine egne tanker, hvad sociale medier er:

Hold kæft, det er jo livet; det er mange ting. Det kommer jo an på, hvem der ser på det. Sociale me-dier er kontakt mennesker imellem. Det er reklame. Det er nyheder, sladder, viden, erfaring, produkter, service for nogle. Nye mennesker, det kan være bekendtskaber, information. Det kan være mange ting. Jeg synes faktisk, det rummer mange aspek-ter af livet. Den er både nem, og den er svær, fordi umiddelbart vil jeg sige, at det bare er fremtiden, en stor del af folks dagligdag, livet, kommunika-tion, salg. Hold kæft, det er rigtig mange ting; det er meget mere end det her.

Spørgsmålene blev ofte mødt med kommentarer som, ’det har jeg aldrig tænkt over’, eller ’det ved jeg ikke’, men efter en god tænkepause kom de underliggende motiver, værdier og normer lige så stille frem.

Fire overordnede temaer, eller grundforståelser, kom til syne i analysen:

Det første tema er Salgskanalen Det afspejler en forståelse af sociale medier som et salgsværktøj til at skabe kundeopmærksomhed via ekspone-ring, massemarkedsføring og salg af produkter og services. I disse beskrivelser af sociale medier som f.eks. ’salgskanal’, ’reklame’ og ’markedsførings-redskab’ blev der givet udtryk for, at der ikke var en nævneværdig interesse i dialog med kunderne; fokus var i stedet på at sprede budskaber i form af information og reklame.

Det andet tema er Informationsbørsen og betegner sociale medier som en måde, virksomheden kan erhverve sig viden om – og indsigt i – kundernes verden på. Her beskrev lederne sociale medier som f.eks. ’dialog’, ’lytteredskab’ og ’kundevindue’ eller ’opslagstavle’. Her er dialogen central og blev brugt som en ønsket måde at få adgang til denne viden og til at skabe den fornødne tillid.

Det tredje tema er Det digitale netværk, der ved hjælp af termer som ’læring’, ’innovation’ og ’viden-deling’ betegner sociale medier som et slags oplys-ningsprojekt. Her er selve den digitale forbindelse det essentielle for informanten og de muligheder, der ligger i at udvikle forretningen.

Det fjerde tema er Fællesskabet. Det blev defineret via begreber som ’globalisering’, ’indflydelse’ og ’forbedre verden’. Her gav lederne udtryk for at so-ciale medier var mere end et værktøj, idet det tjente et højere menneskeligt formål for verdensborgeren til at opnå en slags social evolution, hvor menne-sker i fællesskab kunne løse globale problemstillin-ger som klima, etik og velfærd.

HVOR KOMMER BESKRIVELSERNE FRA?Tredje trin var at koble de empiriske data til dybere-liggende mentale modeller, som findes i marketing og ledelseslitteraturen, og som styrer de fire te-maers underliggende logikker. Her var fokus på de ræsonnementer, lederne gjorde, der kunne forklare, hvorfor de opfattede sociale medier på en given

40

måde i forhold til en bredere historisk og samfunds-mæssig kontekst. Ved at undersøge den sociale og historiske dimension kan man også få en fornem-melse af den forståelsesmæssige dybde. Se blot på lederens ræsonnement her:

Sociale medier har jo bare udviklet sig som alt andet gør. Hvis det ikke udvikler sig, så er det jo bare afvikling. Jeg ved ikke, hvorfor de har kaldt det sociale medier dengang, Jo, det er et medie og her foregår et eller andet socialt mellem men-nesker, der nu har udvidet sig. Det har udviklet sig til, at forretninger i dag er meget mere inde over og mange andre ting også. Oprindeligt var det jo bare noget mellem nogle mennesker, der kunne kommunikere sammen. Dette udsagn udtrykker en forståelse af, at sociale medier har øget den forretningsmæssige kompleksi-tet på et mere generelt plan. Udviklingen er ikke et valg, men en strøm man bare må følge som menne-ske og som virksomhedsleder. Begrebet ’komplek-sitet’ bliver altså resultatet af en samfundsudvik-

ling, som er uundgåelig, og som man er nødt til at forholde sig konstruktivt til, hvis man vil klare sig.

GRAFISK FREMSTILLINGTil sidst kunne et kognitivt kort tegnes, hvilket fun-gerer som skelettet for den teoretiske model. Den kognitive kortlægning er et meget effektivt redskab til at identificere fælles videnstrukturer på tværs af informanter.6

De enkelte begreber er placeret i de forskellige kvadranter på baggrund af ledernes forklaringer og skal ses som et kontingent resultat. Det betyder, at man i princippet ville kunne lave en lignende undersøgelse, hvor de samme begreber blev valgt af andre informanter (både andre ledere, men især hvis konteksten og målgruppen var anderledes, f.eks. forbrugere eller ledere, der tænkte sociale me-dier i en privat sammenhæng) og forklaret/forstået i en anden sammenhæng og derfor ville tegne kortet anderledes. Som det ses i figur 9.4, kom to dimensioner til syne

6 Carley & Palmquist 1992: 606

Salgskanalen Det digitale netværk

FællesskabetInformationsbørsen Menneskeligt fokus

FundamentStøttefunktion

Teknologifokus

Praktisk redskab

Kanal Reklame

Mål

Salg Sprede budskaber

Medie

Markedsføring Informere

Platform

Opmærksomhed

FortællingerLytte

FornemmeRefleksion

Dialog TillidVindue

ProaktivOpslagstavle Service

Netværkkreative processer

Ideer Visioner

Mødested

LæringMental café

MeningsskabelseRelationer

Interaktion Nærvær

IntuitionFællesskab

At dele

Kompleksitet Forbedre verdenMennesker

Figur 9.4: Kort over sociale medie forståelser

41

i beskrivelserne af, hvad sociale medier er for et fænomen; hvad sociale medier består af, og hvad det primært kan bruges til. Den første dimension er placeret på den vertikale akse, og de to yderpunkter er defineret som teknologi-menneskeligt fokus. Den anden dimension er placeret på den horisontale akse og referer til, hvordan sociale medier bruges; skal det blot være en støttefunktion i virksomhe-dens markedsføring eller forstås det som et funda-ment for den måde, der drives forretning på?

TEKNOLOGISK – MENNESKELIGT FOKUSSamtlige respondenter beskrev sociale medier inden for en menneske-teknologi forståelse. Der var blot forskel på, hvordan de to begreber blev priorite-ret, og hvad der var ’ramme’ og ’indhold’.

Nogle informanter beskrev teknologien som en forudsætning for, at mennesker kunne være so-ciale. Her opfattes teknologi som et ’håndgribeligt’ fænomen, der skaber den nødvendige struktur, for at kommunikation kan finde sted, lidt ligesom en te-lefon og en samtale: ”Det, vi kalder ’sociale medier’ er helt konkret netværksbaseret software, som er gode til nogle former for kommunikation iblandt en masse mennesker, der er vidt forskellige.”

Figur 9.5.1a: Teknologisk afsæt

At sociale medier er et summarum af noget humant og teknologisk, er også en grundantagelse, der afspejler sig i litteratur om sociale medier. Ligesom blandt lederne er der i forskningslitteraturen også forskel på, hvordan de humane og teknologiske dimensioner vægtes. Kaplin & Haenlin (2001: 61),

som er nogle af de mest refererede forfattere inden for social medieforskning, beskriver sociale medier som ”en gruppe internet-baserede applikationer, der bygger på ideologiske og teknologiske web 2.0 platforme og som muliggør skabelse og udveksling af brugergeneret indhold”. Denne noget abstrakte beskrivelse udtrykker et teknologisk afsæt og kan derfor identificeres i figur 9.5.1a.

Andre informanter beskrev den sociale kommuni-kation som det væsentlige, der gør sociale medier muligt. Her består sociale medier primært af kom-munikative strukturer – et særegent sprog, der manifesteres i form af teknologi:

Figur 9.5.1b: Socialt afsæt

En leder forklarer det således:

Der var jo også én, der skulle bygge jungletrom-men, udhule træstammen, så man kunne kommuni-kere på tværs af Østafrika. Man kan sige: ’Det var bare et værktøj, en stor tromme, men faktum var, at det nok var noget af det første sprog, der blev udviklet.

Det interessante ved disse to distinktioner i figur 9.5.1a og b er, at paradigmatiske forståelser inden for ledelse og marketing kommer til syne, henholds-vis det moderne og postmoderne paradigme. Den modernistiske forståelse kan identificeres som fore-stillingen om, at den menneskelige (sociale) ople-velse har et fysisk afsæt (medie).

Den postmodernistiske forståelse ser derimod den menneskelige oplevelse (sociale) som skabt i et

Teknologi

Social konstruktion

Menneskelig interaktion muliggør teknologien

Menneskelig interaktion

Teknologi som afsæt

Teknologi som medie, der muliggør det sociale

42

samspil af symboler, fortolkninger og myter. Tekno-logien er derfor ikke en essens, der muliggør social interaktion; det er den sociale interaktion, der mulig-gør teknologien og bestemmer, hvilken indflydelse den skal have. Denne leders udtalelse udtrykker også et klart menneskeligt fokus:

Jamen, mere end nogen anden teknologi er det drevet af mennesker, og virksomheder har jo skide svært ved at kommunikere socialt, fordi det kræ-ver et menneske i den anden ende. Det er meget svært at snakke med et brand; du kan ikke snakke med en organisation.

Overført til marketing, så afspejler samme distink-tion sig her. I en moderne klassisk marketingfor-ståelse, hvilket især er afspejlet i Salgskanalen, er det virksomhedens produkt (fysisk eller service), der anses som et ’objekt’, der giver kunden værdi. Her antager man, at kunden har et udækket behov som køb af produkt/service udfylder. Det er så op til virksomheden at formidle denne værdi til kunden, så kunderne kan se, hvordan deres behov kan blive opfyldt ved at købe virksomhedens produkt eller ydelse. Virksomheden løser så at sige opgaven ved at løse kundens problem.

I en postmoderne marketingforståelse, som kommer særligt til udtryk i Fællesskabet, er det ikke virksom-hedens produkter eller services, der skaber vær-dien; her er det forbrugerne, der definerer, hvordan og hvorvidt produktet eller servicen kan passe ind i deres forståelse af værdi. Kunden køber ikke et pro-dukt/service, fordi de har et udækket behov. De kø-ber et produkt eller en service, fordi det passer ind i deres fortolkning af, hvad der kan skabe værdi for dem selv og andre. Værdien er altså ikke tilknyttet produktet eller servicen, men konstrueres socialt af mennesker. Derfor bliver virksomhedens udfordring at kommunikere disse forestillinger og/eller skabe rammen for at forbrugerne selv kan konstruere mu-lige koblinger mellem værdi-service-produkt.

MARKEDSFØRING ELLER FORRETNINGSFILOSOFIKortets horisontale akse angiver i hvor høj grad at sociale medier har indflydelse på virksomhedens forretningsstrategi og identitet. Den venstre side af aksen betegner en forståelse af sociale medier som et supporterende redskab, især til marketing og er blot en ny kanal blandt de andre mediekanaler. I den højre side af aksen betragtes de sociale medier som et forretningsgrundlag eller forretningsfilosofi, der skaber virksomhedens succes. Sat på spidsen, så er forståelsen: ingen social medie aktivitet – ingen forretning.

Lederne blev spurgt om, hvilken rolle sociale me-dier spiller for deres forretning, og stort set alle var enige om, at det i 2013 primært var et markedsfø-ringsredskab – ikke en forretningsfilosofi, men at det i fremtiden sandsynligvis ville bevæge sig i den retning, som udtrykt af en online marketing mana-ger:

Det vil nok være at gå til yderlighederne at kalde det en forretningsfilosofi. Jeg tror mere, det er et markedsføringsredskab. Det synes jeg, vi må erkende, det er. Vi er ikke på det plan, at det er en grundfilosofi, at vi laver brugergenereret design og sådan nogle ting. Så hvis jeg skal vælge mellem de to, så er det et markedsføringsredskab ... vi bru-ger ikke penge på markedsføring, så på den billige måde kan vi bruge sociale medier til at komme ud til vores kunder.

Som citatet også viser, så betragtes sociale medier som en omkostningsbesparende kanal, der kan er erstatte tidligere anvendte kanaler, så som tv, avis-reklamer osv. Derved cementeres sociale medier som markedsføringsredskab. Dog er lederen op-mærksom på, hvordan de sociale medier eventuelt ville kunne anvendes som forretningsgrundlag for virksomheden via brugergenereret design.

43

PRIVAT ELLER PROFESSIONEL?En sidste dimension tegner kortets kontekst: Un-dersøgelsen har afgrænset sig til at fokusere på sociale medier i en professionel sammenhæng samt den eksterne brug. Denne afgrænsning kan være svær, især fordi nogle ledere ikke skelnede så skarpt, som udtrykt af en butiksejer:

Når du giver mig dette her spørgsmål, så tænker jeg både som en privatperson og som butiksejer. Når man er selvstændig, så er det også så stor en del af ens liv, fordi det går hen og bliver en livsstil nogle gange.

Der var flere, der gav udtryk for, at deres arbejde var en livsstil, og at det private og professionelle i disse tilfælde flød sammen. Det var også tydeligt, at det ikke blev anset som et problem, men blot na-turligt, når man nu var så personligt engageret i sit arbejde. Konsekvensen var, at omgangstonen på de sociale medier var mere uformel, og at der ikke var en virksomhedsfacade at gemme sig bag, hvilket også skaber en meget mere personlig kontakt med kunderne og andre interessenter. Det er den form for kommunikation, vi bl.a. finder i Fællesskabet. Andre ledere havde en hel klar holdning til, at den private og arbejdsmæssige brug af sociale medier ikke var identisk og ikke burde blandes sammen. Distinktionen gav god mening for dem på forskellig måde, som en butiksejer siger:

Jamen, jeg har f.eks. en privatprofil og en forret-ningsprofil. Det er jo ikke de samme ting, der bliver sendt ud i min status. Man kan sige, at hvis du tager dem hver især, så vil noget af det flette sam-men, men man kan godt skille det ad.

Her kommer adskillelse mellem private og professio-nel til syne ved det indhold, der lægges ud. I eksem-plet fra en FMC chef nedenfor er det ikke indholdet, men mediet, der afgør det:

Jeg bruger sociale medier i vid udstrækning privat. Om det er privat eller professionelt kommer an på hvilket socialt medie, jeg bruger. Linkedin bruger jeg professionelt, og alle de andre bruger jeg se-miprofessionelt, men man bruger det til at brande sig, men jeg er meget opmærksom på, hvordan jeg bruger det. Jeg bruger Facebook, Instagram og Twitter.

Denne tilgang skaber en refleksion omkring hvilke medier, man bruger, hvornår og hvordan. At der er en professionel distance, betyder ikke nødvendigvis et lavere engagement, men man inviterer ikke sin privatperson ind i dialogen med kunderne.

OPSUMMERING AF DEL 2Denne del af rapporten har ført læseren igennem den analytiske proces og vist, hvordan kvalitativ forskning kan foregå. Når ledere sætter ord på et dagligt anvendt fænomen, synliggør det, hvordan de skaber mening med fænomenet ved hjælp af nogle dybere forankrede forståelse af, hvordan verden ser ud, og hvordan man kan navigere i den. Sagt med andre ord, så kommer de grundlæggende antagelser op til overfladen. Det kan forskerne så bruge som grundlag for at teoretisere over, hvordan sociale medier generelt kan begribes. Men for lede-ren sker der en bevidstgørelse og læring, idet han eller hun får mulighed for at tænke over sit daglige beslutningsgrundlag. For de ledere, der deltog, var der ’aha’ oplevelser undervejs, der både gav anled-ning til kritisk granskning af nuværende praksis, men også ny inspiration og motivation for at komme i gang. For alle andre ledere, kan samme proces med succes gennemføres og med de fire grundop-fattelser givet i rapporten her, har de et håndgribe-ligt redskab at starte ud fra.

44

LITTERATURAnsari, S. og Kamal, M. (2010), Letting users into our world: Some organizational implications of user-gene-rated content, Technology and Organization: Essays in honour of Joan Woodward. Research in the Socio-logy of Organizations, Vol. 29: 79-105.

Bøgelund, E. (2013). Sociale Medier er samtale frem for marketing. Djøfbladet 8, 2013

Craik, K. W (1943). The nature of explanation. Cambridge University Press.

Cicourel, A. V. (1974), Cognitive Sociology: Language and Meaning in Social Interaction. New York: Free Press

Daft, R.L. og K. E. Weick (1984). Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems. The Academy of Management Review, Vol.9 (2), 284-295.

Dahler-Larsen, P. (2005), At fremstille kvalitative data. Synddansk Unversitetsforlag

Deiser, R. og S. Newton (2013), Six Social-Media Skills every leader needs, McKinsey Quarterly, Feb.

Drucker, P (1994), Theory Of The Business, Harvard Business Review, September-October, 95-106, Boston, Mass, USA.

Fournier, S., S. Dobscha og D. Mick (1998), “Preventing the Premature Death of Relationship Marketing,” Harvard Business Review, January-February, 76 (1), 42-51.

Gentner, D. og A.L. Stevens red. (1983), Mental Models. Lawrence Erlbaum Associates.

Gersick, C. J. og J.R. Hackman (1990), Habitual routines in task-performing teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47: 65-97.

Goffmann, E. (1974), Frame analysis: An essay on the organization of experience. London: Harper and Row.

Johnson-Laird, P.N. (1983), Mental Models: Towards a Cognitive Science of Language, Inference, and Cons-ciousness. Cambridge University Press.

Justesen, L. og N. Mik-Meyer (2010), Kvalitative metoder i organisations- og ledelsesstudier. Hans Reitzels Forlag.

Kaplan, A. M. og M. Haenlein (2010), Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business Horizons 53 (1): 59–68.

45

Lewin, A. Y., C. P. Long og T. N. Carroll (1999), The co-evolution of new organizational forms. Organization Science 10, 535-550.

March, J. (1991), Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science 2, 71-87.

Morgan, R. M. og S. D. Hunt (1994), The Commitment-Trust Theory of Relationship marketing, Journal of Marketing, Vol. 58 July, 20-38.

Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organisation. Random House.

Yunus, M. og K. Weber (2007), Creating a world without poverty, social business and the future of capita-lism. London. Perseus Running.

Van Maanen, J. (1984), Doing new things in old ways: The chains of socialization. I J.L. Bess (Ed.), College and university organization: Insights from the behavioral sciences (211- 247). New York University Press.

Wasserman, S. Og Faust, K (1994), Social Network Analysis: Methods and Applications, Cambridge Univer-sity Press

Weick, K.E. (1979), The Social Psychology of Organizing. Addison-Wesley.

Weick K.E. (1995), Sensemaking in Organizations, Sage Publications.

Wittgenstein, Ludvig (1994/1953) Filosofiske Undersøgelser. Samlerens bogklub

Granovetter (1973), The Strength of Weak Ties, American Journal of Psychology, Vol. 78:6, 1360-1380

Leskovec, J. L. Adamic, og B. Huberman (2007), The Dynamics of Viral Marketing ACM Transactions on the Web (TWEB), 1(1).

46

APPENDIX 1: INFORMANTOVERSIGTInformant Dato Branche Alder Beskæftigelse1J 1.11.12 Boligindretning/udstyr 38 Online marketingleder2K 6.11.12 Digital konsulentvirksomhed 38 Kreativ direktør og partner3A 9.11.12 Konsument- og gaveartikler 56 Butiksejer4P 26.11.12 C2C Beklædning/ brugsartikler 33 Marketingchef5L 11.12.12 Dagligvarehandel 33 Social Medie Manager6C 11.2.13 Konsulentvirksomhed 43 Partner7I 12.2.13 Fodtøj/beklædning 51 Butiksejer8M 12.3.13 Flyttevirksomhed 37 Direktør9L 18.3.13 Dagligvarehandel 53 Ejer10M 58 Marketingchef11C 26.3.13 Boligudstyr 55 Butiksejer12C 23.4.13 Konsumentvarer 35 Butiksejer13P 11.6.13 Genbrugsbeklædning 48 Butiksejer14M 27.8 13 Detailteknologi 37 FMC manager15K 2.9 13 Sommerhusudlejning 56 Produktchef

47

APPENDIKS 2: ORDFORKLARINGBLOGS er en forkortelse af weblogs er en online personlig journal eller dagbog. Blogs er den mest kendte og mest udbredte web 2.0 kommunikationsredskab.

SOCIALE NETVÆRK er online platforme, hvor brugerne opretter en personlig profil og opbygger et per-sonligt netværk med andre brugere, deler information og skriver sammen. Disse sociale netværk er ofte interessebaserede og lægger vægt på at øge kendskabet til andre mennesker samt profilere sig selv. Facebook, linkedin, Google+ er eksempler på sociale netværk.

WIKIS er brugerskabte online encyklopædier, hvor brugerne selv tilføjer og redigerer indholdet. Wikis er nemme at oprette og redigere og kan være både offentligt eller privat tilgængelige. Tilgængeligheden af-hænger af dem, som har oprettet wikien. Et eksempel er wikipedia fra 2001.

CONTENT COMMUNITIES giver brugerne mulighed for at dele særligt indhold, f.eks. billeder, videoer osv. De minder om sociale netværk, men fokuserer på at dele bestemte former for indhold. Eksempler er yout-ube, flickr, Instagram

FORUMS er sites, hvor brugeren har mulighed for at udveksle ideer og information omkring interesseom-råder. Forums er ikke nyt og eksisterede før begrebet sociale medier opstod. Eksempelvis er der debatfo-rums på jubii, bilbasen og dba.

RATINGS OG REVIEWS gør det muligt for brugerne at vurdere og kommentere et produkt eller service. Flere virksomheder har dette på deres website som en tillidsskabende taktik, da brugerne i højere grad lyt-ter til andre brugere frem for virksomhederne. Et eksempel er Trustpilot.dk.

PERNILLE RYDÉN er ph.d. stipendiat på CBS, Institut for Afsæt-ningsøkonomi og forsker i ledelseskognition, læring og sociale medier. Hun har p.t. orlov som lektor i Ledelse på DTU Diplom.

Pernille kan kontaktes på [email protected]

TORSTEN RINGBERG er professor på CBS, Institut for Afsætnings-økonomi og forsker og underviser i bl.a. branding, forbrugeradfærd, forbrugerkognition og mentale modeller. Han har udgivet artikler i højtrangerede videnskabelige tidsskrifter som Journal of Marketing, Journal of Consumer Research, Journal of Management Studies og Research in the Sociology of Organizations.

Torsten kan træffes på [email protected]

RICKY WILKE er leder af Institut for Afsætningsøkonomi og har for-skellige udgivet bøger og artikler indenfor B2C, B2B, detailhandel og marketing, bl.a. Business Horizons, Journal of Business to Business Marketing og International Journal of Retail and Distribution manage-ment.

Ricky kan kontaktes på [email protected]

hvad f... er meningen?

Documents