Hotelul InterContinental Cluj-nAPOca a devenit in timp un hotel categoria lux care poate răspunde exigenţelor celor mai ridicate şi diversificate ale atat de pretenţioşilor oameni de afaceri.

Aceasta se datorează schimbărilor care au avut loc in structurarea şi organizarea mediului intern al hotelului, reorientării politicii de personal, fiind recunoscută importanţa factorului uman in sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorică a hotelului InterContinental BucureştiStructura organizatorică a hotelului InterContinental Bucureşti este compusă din:- structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele in care se produc serviciile ; acestea inregistrează incasări şi costuri, şi sunt : serviciul de cazare, alimentaţie şi serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, inchiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) ;- structura funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor in care se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor in hotel; acestea nu oferă in mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri directe (departamentul financiar – contabil, departamentul rezervări – vanzări – marketing şidepartamentul resurse umane).Hotelul InterContinental Bucureşti are structura organizatorică reprezentată prinorganigramă (vezi anexa nr.1), fişe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament şi dispoziţiiprivitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se intocmeşte un regulament de ordineinterioară, considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – vezi anexa nr.2) care sereferă in mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalulhotelului.La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă:- Director General (General Manager) - Director Administrativ (Administration Manager) - Director Cazare (Room – Division Manager) - Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) - Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;- Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) - Director Vanzări – Marketing (Sales Manager) - Director Resurse Umane (Human Resources Manager)

Intreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile deresponsabilitate şi autoritate de la varful managementului care este reprezentat in hotel deConsiliul Director.Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşinivel ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţiin funcţie de fiecare departament operaţional.Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.Impărţirea activităţilor in cadrul hotelului se efectuează prin următoareledepartamente :Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Caactivitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfăşoară la nivelul holuluiprimire, punctul central către care converg toate serviciile.Compartimentele serviciului front-office se impart in : recepţie şi concierge, fiecareindeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate.Recepţionerii lucrează in spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale :primirea şi cazarea clienţilor, intocmirea notelor de plată incasate de către compartimentulcasă – facturare .Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printreactivităţile acestora enumerandu-se : intampinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fipreluaţi cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului in faţahotelului. De asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigurerezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, inchirieri de autoturisme.Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolulcentralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta in cameraclienţilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie, căruia i sesubordonează :- asistentul de recepţie ;- directorul de recepţie pe timp de noapte ;- 3 recepţioneri de noapte ;- 2 şefi de tură ;- 5 recepţioneri ;- 4 portari ;- 5 curieri ;- 4 lucrători piscină ;- 4 telefoniste ;- 4 şoferi ;- 2 lucrători relaţii cu publicul.In cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de intreţinere, amenajare şicurăţenie a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului deetaj este aceea de cameristă.In hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, uncroitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie.Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratoruluihotelului.Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) sedesfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri)şi se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie.Echipa bucătăriei este alcătuită din :- bucătar şef ;- bucătar şef adjunct ;- 30 bucătari ;- şef steward ;- şef tură ;- 10 muncitori.Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu,previzionează comenzile, organizează munca intregii echipe a bucătăriei şi controleazăcalitatea preparatelor.

Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe in a căruisubordine se află :- 2 coordonatori de conferinţe ;- 1 secretară ;- 4 şefi de sală ;- 32 ospătari ;- 2 lucrători garderobă.

Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamentefuncţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şidepartamentul intreţinere (tehnic).Departamentul marketing – vanzări are ca scop principal asigurarea unui grad deocupare optim şi asigurarea vanzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot in cadrul acestuiserviciu se află şi biroul rezervări, căruia ii revine prelucrarea cererilor individuale derezervare şi inregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.In acest departament, directorul de vanzări are in subordine 2 angajaţi.Departamentul intreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlulconsumurilor acestora, funcţionarea, intreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia desecuritate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere aincendiilor). Alte responsabilităţi constau in : producerea de energie termică sau apă caldă,lucrările de reparaţii, zugrăveli, intreţinerea utilajelor frigorifice.In cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8tehnicieni şi 4 grădinari.Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul căimplicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceastapresupune o permanentă relaţie angajator – angajat.Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii :- să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de varf a personalului care secere intr-un hotel de 5 stele ;

- să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor ;- să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa in muncă ;- să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentruangajaţi;- să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atat in ţară cat şi in străinătate ;- să asigure un program flexibil in funcţie de gradul de ocupare al hotelului ;- să vegheze la respectarea legislaţiei muncii.Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe –contabilitate.In cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i sesubordonează :

- adjunctul directorului ;- 3 contabili ;- 1 controlor financiar ;- 4 casiere ;- 3 agenţi aprovizionare ;- 1 asistent aprovizionare.Acest departament are datoria de a verifica ansamblul incasărilor hotelului.Controlorul financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile.Tot in departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizeazăansamblul vanzărilor realizate in hotel. Casierului de zi ii revine sarcina inregistrării infişele de cont ale clienţilor, a serviciilor de care au beneficiat aceştia, efectuarea operaţiilorde schimb valutar, incasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuţii :inregistrarea in fişele de cont a serviciului de cazare, inchiderea caselor de marcat din hotel,

inchiderea conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Departament Numar salariatiCazare 73Alimentatie 92

Marketing-vanzari 3Financiar 22Resurse-umane 2Total 207

Totalizand numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul InterContinental Bucuresti are un total de 207 angajaţi.După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc in departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului.

Anul 2000 Varsta (An) Barbati 60% Femei 40% TOTALStudii superioare 18 %

18-3031-4344-60

343

1395

16138

total 10 27 37Studii medii 82%

18-3031-4344-60

603521

29205

895526

total 116 54 170Total 126 81 207

După cum se observă, ca proporţie pe sexe, in personalul hotelului bărbaţii sunt mainumeroşi – 60 %, faţă de femei – 40 %.Se poate observa o diferenţă mare intre lucrătorii cu studii superioare (angajaţii careau absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri decalificare intr-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) şi care reprezintă majoritatea.Angajaţii cu studii superioare compun, in marea lor majoritate, structura compartimentelorfuncţionale, iar cei cu studii medii se regăsesc in compartimentele operaţionale.Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu varsta cuprinsă intre 18 şi 30 ani,ceea ce corespunde obiectivelor propuse in cadrul noii politici de personal a hotelului (după

modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tanăr, cu o calificare corespunzătoare.3.2. Recrutarea, selectarea şi angajarea personaluluiRecrutarea personalului este o sarcină ce ii revine Departamentului de resurseumane, care are rolul de a căuta şi de a găsi candidaţi pentru posturile libere din cadrulhotelului InterContinental Bucuresti.Atribuţiile departamentului de resurse umane in activitatea de recrutare sunt :redactarea anunţurilor de recrutare, intreţinerea relaţiilor cu instituţiile de invăţămant, de arăspunde cererilor de angajare ale candidaţilor, de a menţine imaginea firmei in procesul derecrutare – selecţie.Sursele de recrutare a noilor angajaţi pot fi : surse interne, care au prioritate incadrul hotelului InterContinental Bucuresti, şi surse externe.Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutarefiind faptul că este mai ieftină in comparaţie cu celelalte surse, iar angajaţii care lucreazădeja in hotel sunt bine cunoscuţi de către şefii ierarhici superiori.Aducerea la cunoştinţa angajaţilor hotelului privind locurile de muncă libere se faceprintr-un anunţ scris, afişat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toţilucrătorii au posibilitatea să-l citească.Anunţul este intocmit de departamentul de resurse umane şi se face public inaintede a incepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaţii privind titlul postului,calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecţie.In continuare va fi prezentat un astfel de anunţ, afişat la panoul de comunicare :„Căutăm operator telefonic. Condiţii : prezenţă feminină sau masculină, minimumstudii medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoştinţe operare PC. Aşteptăm cereriledumneavoastră la departamentul resurse umane pană la data de…”.De asemenea, recrutarea se mai poate face şi din surse exterioare hotelului InterContinental Bucuresti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunţurile publicitare tipăritein ziare şi reviste de specialitate, anunţuri care conţin informaţii privind numărul de posturilibere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate ficontactat departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anunţ este cel publicat in cotidianul „Romania Liberă” :„Hotelul InterContinental Bucuresti angajează : 3 bucătari, 2 ospătari, 4cameriste şi un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umaneal hotelului pană la data de 21 martie”.De asemenea, astfel de anunţuri de angajare sunt afişate şi in instituţii deinvăţămant cu profil turistic şi economic. Există reprezentanţi ai hotelului insărcinaţi curelaţiile dintre hotel şi licee, universităţi, care au datoria de a coordona activitatea practicăin cadrul hotelului a studenţilor şi de a-i introduce şi familiariza cu activitatea din hotel.Aceştia pot constitui de asemenea o sursă de recrutare.Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post incadrul hotelului InterContinental Bucuresti. La baza acestei selecţii se află pregătireacandidatului, aptitudinile şi capacitatea sa de muncă.Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazandu-se pe recomandări, modul deprezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale ştiinţifică, atunci candangajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele şi probele practice.Pentru a şti pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul deresurse umane al hotelului are in vedere cerinţele postului şi experienţa candidaţilor.In selectarea de personal se parcurg mai multe etape pană se ajunge la o deciziefinală.Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenţie şi a CV-urilor, completareafişelor de candidatură, ce cuprind informaţii referitoare la calificare, pregătire profesională,studii. După acestea persoana este chemată la interviu.Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecţie in cadrul hotelului, prinacesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu şefuldepartamentului de resurse umane urmăreşte aspecte precum : infăţişarea şi aptitudinilefizice, pregătirea candidatului, inteligenţa acestuia, motivaţiile şi interesele, dispoziţiapentru locul de muncă respectiv.Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se

prezintă sub următoarea formă :Formular de apreciere a interviuluiNumeIntervievat de :Intervievat pentru :

Comportament RetinutNesigur

EmotivPurtare buna

NeinhibatIncrezator de sine

Aspect NeglijentNeingrijit/Dezordonat

OrdonatBine ingrijit

Foarte atent la aspect

Sociabilitate OstilFara chefOpozant

Atitudine pozitiva Atitudine foarte bunaFlexibilDeschis

Cunostinte limbi straine

ConfuzIncoerentNeatent

Logic,clarGramatica bunaStructurat

Fluent,cursivVocabular bogat

Interesul fata de post

Emotionat de post Multa energiePlanuri sa avansezeCuriozitate in privinta postului

Isi doreste sa avansezeCunoaste posturile,hotelul,compartimentele

Cunostinte specifice

PutineNeadecvate

Are cunostinte de bazaNecesita inbunatatiri

Foarte bunaSuficienta

Initiativa Da cu greu vreo informatie din proprie initiativa sau trece peste conversatie

Are initiativa de a da mai mult raspunsuri corecte

Prezentare bine organizataRaspunde inainte de a fi intrebat

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul işi va exprima aprecierile dacăpersoana intervievată intruneşte sau nu cerinţele şi completează data posibilă a inceperiimuncii, punctele slabe şi tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandareapentru alte posturi şi alte observaţii.O altă etapă a selecţiei o constituie testele şi probele de lucru pentru a se stabili

calităţile candidatului care pot fi evidenţiate. Se folosesc de regulă teste de cunoştinţe şitestele medicale, intrucat sunt implicate sănătatea şi siguranţa clienţilor cu care angajaţiiintră in contact.In urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia,responsabilitate ce revine şefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupracondiţiilor de muncă, natura sarcinilor.Angajarea se face mai intai pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoanefăcandu-i-se in prima săptămană o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească toateinformaţiile de care are nevoie şi să se acomodeze cu mediul de lucru.In urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanţelor muncii infuncţie de care persoana respectivă va continua sau nu munca in cadrul companiei.La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă (vezianexa nr.3) şi i se intocmeşte carte de muncă.De asemenea, acesta va lua la cunoştinţă regulamentul de ordine interioară alhotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajaţi.Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele şi documentele necesareangajării : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referinţe de la şcoalăsau de la ultimul loc de muncă, fişa medicală, cererea de angajare, certificatul de naştere,cartea de identitate, fotografii.3.3. Analiza posturilorUnul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate decătre hotel il reprezintă redefinirea şi analiza posturilor. Deşi posturile sunt considerate ingeneral entităţi statice, redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilorintervenite in cadrul organizaţiei (printre altele : creşterea categoriei de incadrare, de la 2stele la 5 stele).Analiza posturilor in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti reprezintăprocesul de determinare şi transmitere a informaţiilor referitoare la natura şi specificulpostului (ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unuiindivid pentru a putea obţine performanţă pe un post anume).Datele obţinute in urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare innumeroase activităţi legate de resursele umane, precum recrutarea, selecţia şi incadrarea,

orientarea carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului derecompense. Toate trebuie să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor fără decare toate aceste activităţi nu pot fi desfăşurate.După schimbarea categoriei de incadrare a hotelului a fost necesară şi o nouădefinire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanţului hotelierInterContinental Bucuresti şi adaptarea cerinţelor acestora la mediul şi structura organizaţiei dinBucureşti.Astfel, s-au mărit dimensiunile posturilor existente deja in cadrul hotelului, canumăr de atribuţii şi de asemenea au apărut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizatinformaţii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului in structura firmei,indatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă). De asemenea, unrol important in redefinirea posturilor l-a avut şi specificaţia de post, care cuprinde cerinţelelegate de educaţie, experienţă, perfecţionare, abilităţi fizice şi intelectuale, putere de decizieetc, pentru ca angajatul respectiv să obţină performanţă pe un post anume.Reproiectarea posturilor in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti s-aefectuat ţinand cont de faptul că postul trebuie să testeze abilităţile individuale de valoare,s-a realizat prin parcurgerea catorva etape :- analizarea posturilor din cadrul InterContinental Hotels Group ;- adunarea factorilor cheie despre fiecare post şi excluderea celor irelevanţi ;- adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabilităţi ;- intocmirea unei schiţe privind sarcinile noului post (titlu, relaţii etc) ;- completarea schiţei cu noi cerinţe, definite exact, cu precizie ;- verificarea schiţei de către managerul de resurse umane ;- efectuarea de schimbări, numai dacă acestea sunt intemeiate ;- intocmirea versiunii finale şi aprobarea acesteia.Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat următoarele :- imbogăţirea postului a determinat imbunătăţirea performanţelor angajaţilor, darniciodată scăderea performanţei ;- reacţia la imbogăţirea posturilor a fost o creştere a entuziasmului pentru muncă şinu reducerea gradului de interes ;- s-au redus intarzierile, a crescut calitatea muncii ;

- caştigurile imbogăţirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiarşi au fost raportate la performanţa efectivă şi nu la satisfacţia individuală ;- flexibilitatea muncii a fost mult crescută ;- schimbările pot fi mai uşor introduse datorită nivelului ridicat al flexibilităţiimuncii.Cu un impact moral şi motivaţional deosebit, reproiectarea posturilor a avut invedere condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă, posibilitateaocupantului de a invăţa, de a evolua profesional şi, ca orice post, să ofere o recunoaştere amuncii depuse.Pentru a identifica modul in care posturile corespund condiţiilor de efectuare amuncii, este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul deresurse umane in procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul demuncă, datorită simplităţii şi uşurinţei in aplicare a metodei.Redescrierea posturilor din cadrul structurii InterContinental Bucuresti a avut la bază o profundă inţelegere de către analiştii din departamentul de resurse umane aactivităţilor postului şi legislaţia in vigoare.Descrierea şi specificaţia postului se regăsesc in fişa postului. Astfel de exemplesunt cele de mai jos :Titlul postului - Reprezentant vanzăriDepartament - Marketing – vanzăriNivel ierarhic superior - Director de vanzăriIntră în contact cu : - Director de vanzări- Echipa departamentului marketing – vanzări- Rezervări, Front-office- Coordonatori Banqueting- Agenţii de vanzăriCerinţe - limba engleză inclusiv corespondenţa ;- personalitate puternică ;- cunoaşterea procedurilor manageriale ;- comunicativitate ;- ingrijit, cinstit, organizat, flexibil.Scopuri - să intreţină şi să dezvolte partea comercială ;- să incheie noi relaţii intre hotel şi alte societăţi- mărirea veniturilor şi a ocaziilor de profitcunoscand principalul produs.Responsabilităţi- să aibă cunoştinţe foarte bune despre capacitatea hotelului ;- să fie capabil să vandă la intreaga capacitate a hotelului ;

- să fie informat, să cunoască politica schimbărilor din hotel ;- să facă personal vanzări prin telefon şi programări ;- să ofere o imagine de profesionalist care reprezintă standardele hotelului in afară ;- să compună diferite scrisori, să aleagă segmente de piaţă pe care să le atragă ;- să realizeze cercetări ample asupra firmelor locale şi cererile acestora ;- să participe la activităţi promoţionale ;- să completeze dosarele clienţilor.Un exemplu de post redefinit il reprezintă postul de recepţioner din cadrulcompartimentului front-office :Fişa postuluiPostul : RecepţionerCompartimentul : Front OfficeNivel ierarhic superior : Shift leaderAtribuţii :- să răspundă la telefon conform procedurilor şi uzanţelor in vigoare ;- se interesează asupra clienţilor sosiţi, sălilor de conferinţe ocupate (programul şidenumirea firmei), grupurilor care urmează să sosească ;64- colaborează nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mancare + băuturi)pentru a verifica dacă interfaţa Quintus-Lanmark funcţionează corespunzător ;- realizează operaţiuni de predare – primire a fondului de rulment ;- realizează operaţiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusivpentru clienţii hotelului şi conform procedurilor in vigoare ;- la cererea superiorului său ierarhic (shift leader) realizează inrolările noilormembri Priority Club in Holidex sau acordă punctele necesare membrilor existenţi ;- nu părăseşte front office-ul (front desk +back office) decat cu permisiunea şefuluidirect ;- se află la dispoziţia clienţilor pentru orice doleanţă a acestora, in măsuraposibilităţilor ;- realizează aprovizionarea cu presa zilnică a camerelor Club şi Club-lounge ;- se informează permanent asupra schimbărilor intervenite in materie de procedură ;- preia sarcinile şi atribuţiile operatoarei telefonice atunci cand aceasta lipseşte dinmotive intemeiate ;- in situaţii de criză (incendii, ameninţări cu bombe, cutremure etc.) participă laacţiunile de inlăturare a efectelor acestora numai sub indrumarea şefului ierarhic superior ;

- ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaţiilor de criză ;- in caz de necesitate şi numai la cererea expresă a şefului ierarhic, poate indeplinişi alte atribuţii care nu ţin de specificul postului său sau, după caz, poate fi disponibil şi inafara programului obişnuit de lucru.Cerinţe ale postului :- să cunoască la perfecţie cel puţin două limbi străine de circulaţie internaţională(engleza – obligatoriu) ;- să aibă cunoştinţe de operare PC ;- să aibă studii superioare ;- solicitudine ;- profesionalism ;- discreţie ;- spirit de echipă.A fost considerată necesară imbogăţirea acestui post atat prin creşterea proporţiilorpostului, cat şi prin mărirea profunzimii acestuia. Astfel, adăugarea de noi responsabilităţifaţă de cele deja existente in fişa de post a fostului Hotel InterContinental Bucuresti (una dintre cele mai folositemetode de imbogăţire a muncii), precum obligaţia de a realiza in plus verificarea sistemuluiinformatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluareaatribuţiilor operatoarei telefonice atunci cand aceasta lipseşte, aprovizionarea cu presascrisă a camerelor tip Club, faptul că poate indeplini şi alte atribuţii care nu ţin de specificulpostului său (in caz de necesitate), a fost considerată o măsură necesară de creştere asatisfacţiei in muncă pe postul de recepţioner.Vor fi prezentate in continuare şi alte atribuţii selectate din fişele de post ale altordepartamente :Atribuţiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt :- oferă cele mai diverse informaţii clienţilor ;- menţine ordinea in holul recepţiei ;- răspunde oricăror solicitări venite din partea recepţiei ;- are rol de filtru in ceea ce priveşte selectarea persoanelor care intră in hotel.In cadrul serviciului de etaj atribuţiile postului de cameristă se referă la :- programul de lucru al celor două ture (7,00 – 16,00 ; 13,00 – 22,00) ;- sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea

curăţeniei in camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei in camerele ocupate,respectarea programului de lucru, discreţie in ceea ce priveşte clienţii hotelului,responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienţilor.Obligaţiile şi indatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentuluide intreţinere sunt :- să respecte normele de protecţie şi tehnica securităţii muncii ;- să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ;- să intervină eficient şi in alte probleme decat cele legate de specificul muncii ;- să lucreze curat şi eficient.De altfel, prin imbogăţirea posturilor s-a urmărit imbunătăţirea eficienţei muncii, asatisfacţiei umane, prin introducerea in sarcinile angajaţilor a unor scopuri majore pentrurealizare personală şi recunoaştere, a unei activităţi de muncă responsabilă şi competitivă,precum şi a mai multor oportunităţi de avansare.Metoda de analiză in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti constă inobservarea salariatului la locul de muncă (de către şeful ierarhic imediat superior) şireţinerea informaţiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condiţiilede lucru etc.Superiorul ierarhic informează departamentul de personal despre datele obţinute, şi,acolo unde este cazul, in cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv.Departamentul de resurse umane al hotelului utilizează această metodă datorită faptului căreprezintă singura cale prin care se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară inpostul analizat (deci se obţin informaţii autentice, culese direct, la faţa locului). In urmaanalizării situaţiei şi in funcţie de măsurile propuse de către şeful ierarhic, se adoptă celemai potrivite idei, şi prin consultarea angajaţilor.In cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a creşteprecizia informaţiilor obţinute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cumetoda interviurilor, in special in cazul activităţilor mai complexe, care nu au un caracterciclic, repetitiv.

Metoda interviurilor constă in intalnirea şi chestionarea ocupantului postului (poateavea loc in cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) şi obţinereade informaţii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervievamai mulţi angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, precum şi şefii direcţi ai acestora.In cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariaţii potoferi multe informaţii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaţii, intervievatulpoate pune intrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să deainformaţii concise.După cum se observă, in procesul de analiză al posturilor, departamentul de resurseumane colaborează cu cadrele de conducere şi cu angajaţii posturilor respective, atat pentrua obţine informaţii veridice, cat şi pentru a se elimina eventuale reacţii negative care potapărea din partea salariaţilor hotelului (in situaţia in care acest proces nu este pregătit şiexplicat corespunzător).3.4. Evaluarea performanţelorDupă activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi, şi după integrareasocio-profesională a acestora in colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare aperformanţelor acestora obţinute pe post.Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului in care angajaţii işiindeplinesc responsabilităţile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenţialului şinevoilor de pregătire profesională ale acestora.In ceea ce priveşte evaluarea performanţelor, departamentul de resurse umane dincadrul hotelului şi-a propus ca obiective :- evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor, in vederea :- identificării potenţialului real al acestora ;- evidenţierii progresului realizat in perioada scursă de la aprecierea precedentă ;- imbunătăţirii performanţelor actuale ;- stabilirii cerinţelor de perfecţionare ;- corelării retribuţiei cu nivelul performanţelor ;- stabilirea potenţialului de conducere, in vederea :

- identificării persoanelor care posedă un asemenea potenţial ;- stabilirii planului de promovare ;- stabilirii cerinţelor de perfecţionare in vederea promovării ;- revizuirea retribuţiei, in vederea :- diferenţierii acesteia prin acordarea de prime in raport cu nivelul performanţelor ;- motivării materiale a personalului.Evaluarea performanţelor la hotelul InterContinental Bucuresti, pentrupersonalul de execuţie, se realizează periodic pe bază de formulare de verificare, iarrezultatele lor relevă modul in care s-au indeplinit atribuţiile.Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de către şeful dedepartament sau de către o persoană desemnată, in momentul angajării acestuia.Prima evaluare a performanţei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poatefi : excelent, foarte bine, bine, necesită imbunătăţiri şi nesatisfăcător.Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative, inseamnă că perioada deprobă s-a sfarşit şi va continua să lucreze in cadrul hotelului. Dacă rezultatul va fi „necesităimbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte definitiv firma.După 6 luni de la sfarşitul perioadei de probă, se face o altă evaluare a performanţei.După aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfarşit de an, urmand ca lainceputul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, in funcţie de rezultatulobţinut.La o astfel de evaluare a performanţelor se iau in considerare următorii factori :calitatea muncii, orientarea către client, cunoaşterea unor aspecte necesare pentrudesfăşurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaşterea pieţei, capacitatea de a dezvoltaabilităţi de muncă cu alţii, capacitatea de a comunica verbal şi scris, iniţiativa, spiritul deechipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări, curăţenia şi igiena personală ale angajaţilor.Pentru un post de recepţionist la evaluarea anuală a unui angajat s-a obţinut unpunctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului să-i acorde calificativul „foarte bine”. Lacapitolul Consideraţii speciale s-a notat faptul că se doresc rezultate excelente incontinuare, iar angajatului respectiv, in baza rezultatului obţinut, i se va acorda o primă.

La evaluarea performanţelor unui salariat pe postul de ospătar in scopul avansării saobţinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de „excelent”,respectivul salariat fiind avansat pe postul de şef de rang şi la capitolul Consideraţiispeciale s-a menţionat faptul că rezultatul evaluării s-a datorat climatului de muncăfavorabil şi motivaţiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de cătreşefii ierarhici, avand in continuare posibilitatea de avansare.Principalul instrument folosit in aprecierea salariaţilor il reprezintă formularul deevaluare a performanţei (vezi anexa nr.5).Astfel, in realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cat mai marea factorilor ce definesc munca intr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii,orientarea spre clienţi, cunoştinţele despre munca depusă, productivitatea, cunoaştereapieţei, comunicarea, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări,curăţenia şi igiena personală.Aceşti factori reprezintă de fapt criteriile de evaluare care, după cum se observă,sunt clar formulate, nu sunt in număr foarte mare (pentru a evita neatenţia subiecţilor) şisunt aplicabile tuturor angajaţilor.Alegerea acestor criterii de evaluare a performanţei a avut la bază caracteristicile depersonalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului–fişa postului)responsabilităţile şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post.Formularul bine structurat şi concis, putand fi aplicat atat in cazul angajaţilor careau contact direct cu clientul, cat şi in cazul celor „nevăzuţi”, iar rezultatele se obţin simpluşi repede, folosind media aritmetică, ele sunt uşor de comparat cu standardele.Standardele reprezintă nivelul dorit al performanţelor şi sunt :

· excelent – angajatul a obţinut performanţe de excepţie (punctaj 5 – 4,5; salariulpoate creşte cu pană la 20 % ) ;· foarte bine – performanţa este de nivel superior faţă de cea a celorlalţi salariaţi(punctaj 4,49 – 3,5; salariul poate creşte cu pană la 15 % ) ;· bine – performanţă satisfăcătoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 – 2,5;

salariul poate creşte cu pană la 10 % ) ;· necesită îmbunătăţiri – există posibilitatea imbunătăţirii performanţei intr-unviitor apropiat ; dacă se obţine acest rezultat in perioada de probă, persoana respectivă nuva continua lucrul in cadrul hotelului (punctaj 2,49 – 1,5; nu se acordă mărire de salariu) ;· nesatisfăcător – performanţa este cu mult sub standard şi se pune problemamenţinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dacă acest calificativ este obţinut inperioada de probă, cu siguranţă că evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj1,49 – 0).Aşa cum demonstrează teoria, in procesul de evaluare pot interveni o multitudine decauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totuşi,cunoaşterea acestor erori posibile in apreciere, precum şi a modului lor de prevenire (prinpregătirea corespunzătoare a evaluatorilor) constituie o activitate continuă adepartamentului de resurse umane, in scopul evitării acestora.După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaţilor sunt discutate imediat cu aceştiain cadrul unui interviu de evaluare in care se pune accentul pe consultarea lor cu privire laidentificarea unor modalităţi de imbunătăţire a performanţelor. Comunicarea rezultatelor seface cu tact, astfel incat se evită eventualele reacţii negative din partea salariaţilor. Deasemenea, cel evaluat este ajutat să inţeleagă modul in care evaluatorul a ajuns laconcluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.O altă modalitate de evaluare a personalului de execuţie (in special cel care arecontact direct cu clientul : ospătar, barman, cameristă etc.) o constituie evaluarea de cătreun angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau Mistery Guest); acesta secomportă ca un client veritabil, notand toate aspectele legate de efectuarea muncii, dupăcare intocmeşte un raport pe baza căruia departamentul de resurse umane poate lua uneledecizii referitoare la menţinerea sau nu pe post a celui vizat.Metoda prezintă avantajul că evaluarea personalului are in vedere strict activitateadepusă la locul de muncă şi, mai ales, in timpul desfăşurării acesteia. In plus, beneficiazăde factorul surpriză, angajatul respectiv neştiind că este evaluat de către clientul pe care ilserveşte.In anul 2000, in cadrul acestui program de evaluare, hotelul InterContinental Bucureşti a intrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedeşte oactivitate foarte bună şi servicii prestate la un nivel ridicat.Un alt procedeu de evaluare il constituie aprecierea de către clienţi, prin intermediulbroşurilor puse la dispoziţie in camere, a modului in care angajaţii işi depun activitatea.Acest material se completează intr-un interval de 30 secunde, pentru a nu răpi multdin timpul clientului. Acesta trebuie să răspundă unui număr de intrebări :- scopul şederii ;- durata şederii ;- cate nopţi aţi stat in ultimul an la hotel ? (se dau cateva variante) ;- confortul patului şi al pernei ;- amabilitatea şi eficacitatea serviciului primit la recepţie ;- calitatea serviciului la restaurant ;- reacţia personalului la cerinţele dvs. ;- valoarea primită pentru preţul plătit ;- aţi recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?Analizarea acestor materiale revine in sarcina supraveghetoarei executive, careintervine prin măsurile adecvate pentru indreptarea situaţiei.Tot in cadrul hotelului există un program FLAG (Feel like a guest – Cum se simteun oaspete), care propune angajaţilor hotelului şansa de a experimenta serviciile de care sebucură un client. De acest program pot beneficia toţi angajaţii.

La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), in procesul deevaluare a performanţelor se utilizează metoda managementului prin obiective (MBO), careare in vedere măsura in care s-au realizat obiectivele propuse şi planul de acţiune pentruatingerea acestora. Intrucat echipa de conducere se află sub incidenţa contractului demanagement dintre InterContinental Hotels Group si InterContinental Bucuresti, analiza activităţiiacesteia se realizează anual de către ambele părţi.Sistemul de evaluare a performanţelor aplicat in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti se caracterizează prin :- atenta pregătire şi informare despre sistemul de valori şi procedura de evaluare aperformanţelor, in scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor ;- folosirea unor criterii obiective şi precis formulate, puţin numeroase ;- stabilirea unor standarde posibil de obţinut, uşor de comparat cu rezultatele ;- pregătirea continuă a evaluatorilor ;- evaluarea periodică a performanţelor tuturor angajaţilor ;- existenţa unui sistem de revizuire in cazul evaluărilor incorecte ;- consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe, pentru a le daposibilitatea să-şi imbunătăţească rezultatele.Pentru a fi eficientă, evaluarea performanţelor trebuie să se integreze intr-un sistemadecvat de management al resurselor umane şi ale cărui trăsături fundamentale trebuie săfie profesionalismul şi corectitudinea.3.5. Gestiunea cariereiCariera angajaţilor hotelului InterContinental Bucuresti constă in succesiunea defuncţii intr-o ierarhie prin care trece angajatul in mod ordonat după o regulă previzibilă. Odată cu creşterea calificării şi flexibilităţii personalului, cresc şi şansele de promovare saude deplasare in interiorul organizaţiei.Programul de dezvoltare a carierei angajaţilor hotelului InterContinental Bucuresti este considerat o investiţie din partea organizaţiei ale cărei rezultate viitoare, vorputea fi măsurate in termenii creşterii stabilităţii şi pregătirii profesionale a personalului, asporirii productivităţii şi eficienţei muncii.3.5.1. Pregătirea profesionalăNecesitatea pregătirii profesionale in cadrul hotelului InterContinental Bucurestiare la bază raţiuni de ordin economic, aceasta fiind considerată drept o investiţie pentruasigurarea succesului.Prin această pregătire se realizează instruirea salariaţilor hotelului care, in acest fel,dobandesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi tehnici care să ducă la o muncă maieficientă.Responsabilitatea procesului de pregătire revine Departamentului de PregătireProfesională (Training), care are ca obiective :- imbunătăţirea cunoştinţelor angajaţilor, a aptitudinii şi atitudinii in timpul muncii ;- creşterea producţiei şi a vanzărilor ;- imbunătăţirea recrutării ;- creşterea loialităţii angajaţilor ;- imbunătăţirea imaginii hotelului in exterior ;- reducerea stricăciunilor, pierderea materialelor şi defectarea echipamentelor ;- reducerea accidentelor ;- reducerea absenteismului ;- reducerea stresului.Departamentul de Pregătire Profesională are ca atribuţii :

· să alcătuiască o politică de pregătire pentru aprobarea Directorului General şi să-iofere informaţii in mod regulat asupra activităţii ;· să pregătească un buget anual pentru aprobarea Directorului General ;· să identifice cantitativ şi calitativ cerinţele de pregătire pentru toate categoriile deangajaţi şi să-i ţină sub observaţie ;· să intreţină relaţii stranse cu instituţiile de invăţămant şi centrele de pregătire ;· să evalueze facilităţile şi serviciile pentru cerinţele de pregătire ale hotelului şi săasigure noi cursuri.In cadrul hotelului există un director de trening care conduce o echipă de 12coordonatori.Pregătirea se poate face pentru toate posturile, şi in general se adresează persoanelornou angajate. Echipa care pregăteşte noii cursanţi trebuie să ţină seama de mai multeaspecte esenţiale : să ştie cine şi de ce are nevoie de pregătire, să cunoască punctul depornire al participanţilor, să aplice metodele adecvate fiecărui individ prin analizareaperformanţelor şi a potenţialului acestora.Perioada de pregătire durează in funcţie de specificul postului şi de rezultateleobţinute la evaluare. Pregătirea se poate efectua in cadrul hotelului pe o perioadă de 5 - 30zile, la locul de muncă al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregătire este cuprinsintre 30 minute şi o oră pe zi, astfel incat participanţii să poată acorda intreaga atenţie.Tot in programele de pregătire se organizează cursurile de calificare pe meserii cu odurată de 6 luni, 1an, 2 ani in cadrul Institutului de Pregătire Profesională in Turism.Programul de pregătire pentru cameriste are o durată de 5 zile a cate 30 minute / zişi se desfăşoară la locul de muncă al acestora. Pregătirea se realizează de cătresupraveghetorul de etaj şi administratorul de hotel.Pentru postul de chelner durata pregătirii poate fi de 10 zile cate 1 oră / zi. Deasemenea departamentul de trening a iniţiat un program „crosstraining” ce se desfăşoară peo perioadă de 5–10 zile. Conform acestui program, lucrătorii dintr-o funcţie vor lucra pealtă funcţie, pentru a cunoaşte diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funcţiilorinrudite.Exemplu : un ospătar face schimb de poziţie cu un bucătar, agentul de vanzări preiaatribuţiile administratorului de hotel.Cel mai mare avantaj al pregătirii practice este faptul că se pot transfera rapidcunoştinţele teoretice in activitatea practică.Programele de pregătire sunt eficiente datorită instructorilor cu experienţă indomeniu şi bine pregătiţi.De asemenea, angajaţii pot participa la cursuri de limba engleză care se organizeazăin cadrul hotelului.Pentru a participa la pregătirea profesională, angajaţii hotelului sunt stimulaţi,prezentandu-li-se avantajele de care ar putea să beneficieze pe viitor, materiale şi morale,satisfacţia obţinerii unei performanţe la locul de muncă, obţinerea unei diplome sau a unuiatestat.Pentru imbunătăţirea programelor de perfecţionare, departamentul de treningapelează la sugestiile angajaţilor. In acest sens s-a afişat la panoul personalului următorulanunţ : „Aveţi idee cum am putea imbunătăţi activitatea de training in hotel ? Dacă da, nuezitaţi să folosiţi cutia de sugestii sau ştiţi unde să ne găsiţi. Dacă nu, mai gandiţi-vă.”3.5.2. Dezvoltarea profesionalăPe langă pregătirea profesională destinată diferitelor posturi din nivelurile ierarhicemai joase in cadrul hotelului, are loc şi o activitate de dezvoltare profesională a echipei deconducere, a specialiştilor firmei. Prin această dezvoltare profesională se urmăreştecreşterea experienţei şi imbogăţirea cunoştinţelor teoretice şi practice de care cadrele de

conducere au nevoie.In cadrul hotelului InterContinental Bucuresti se acordă o deosebită importanţăacestui lucru, deoarece echipa de manageri străini a inceput să fie inlocuită treptat cu oechipă de manageri romani, proces care continuă, preluarea ştafetei de către conducătoriiromani trebuind să se facă cu deplină incredere a conducerii internaţionale că totul vadecurge la fel de bine şi pe viitor.Se poate observa că deja pentru pregătirea noilor angajaţi, conducătoruldepartamentului responsabil cu această activitate este roman.In multe cazuri pregătirea managerilor romani se face in străinătate, aceştia luandcontact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparţinand lanţului Crowne Plaza.Astfel, directorul de vanzări a urmat un curs de specializare timp de o lună in cadrulhotelului InterContinental din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmatacelaşi curs de specializare in cadrul hotelului InterContinental din Bruxellles – Belgia, undea participat la conferinţe, derularea de campanii publicitare, seminarii, alcătuirea deprograme alături de directorul de pe acelaşi nivel din Belgia.Programul de instruire al managerilor are un conţinut mai amplu, datorită faptuluică un conducător trebuie să deţină cunoştinţe vaste de management, contabilitate,economie, psihologie, limbi străine.Activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este mai costisitoare, iar angajaţiinu lucrează, sau lucrează mai puţin in perioada de invăţare.Atunci cand programul de instruire ia sfarşit, şefii ierarhici urmăresc indeplinireascopurilor şi creşterea performanţei fiecărui angajat.

3.5.3. Planificarea cariereiPlanificarea carierei reprezintă un instrument al conducerii carierei profesionale afiecărui salariat al hotelului InterContinental Bucuresti şi a fost introdus in sistemulintern al hotelului in anul 1998, o dată cu aplicarea noii politici de personal.Pornind de la rezultatele evaluării performanţelor angajaţilor, s-a stabilit o filieră aperspectivei profesionale pentru fiecare salariat, in care se prevede succesiunea posturilorce trebuie ocupate in structura organizatorică a hotelului astfel incat printr-o pregătireprofesională adecvată să-şi asigure promovarea.Planificarea carierei poate avea un rol hotărator atat pentru individ, cat şi pentruhotel. Avantajul acesteia este acela că poate reduce costurile generate de fluctuaţiapersonalului, dar şi motivarea pozitivă a personalului, care sunt convinşi in acest fel căorganizaţia se ocupă de cariera propriilor angajaţi.Pentru hotelul InterContinental Bucuresti, planificarea carierei are trei obiectivemajore :- să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului ;- să ofere informaţii privind posibilele etape ale carierei angajaţilor in cadrulhotelului ;- să inregistreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelorindividuale in planul general al intreprinderii.Ca posibile etape in planul carierei angajaţilor hotelului InterContinental Bucureşti se pot evidenţia mai multe etape.O primă etapă este aceea in care se culeg informaţii despre activitatea angajatului,care provin in cea mai mare parte in urma proceselor de evaluare a performanţei. Altă etapăeste cea in care se comunică opţiunile de carieră, cand lucrătorul ia cunoştinţă cuoportunităţile de avansare care i se oferă. Angajaţii sunt anunţaţi că există posturi libere şinaceeaşi măsură se clarifică posibilităţile de avansare in cadrul hotelului.Avantajul acestei metode constă in faptul că recentul promovat este deja

familiarizat cu structura şi obiectivele generale ale hotelului şi va acţiona in consecinţă.O a treia etapă este aceea in care şeful ierarhic, datorită experienţei practice,sfătuieşte angajatul asupra dezvoltării carierei şi face aprecieri realiste cu privire laoportunităţile oferite de organizaţie.Pentru a avea succes in această misiune, şeful ierarhic trebuie să dea dovadă demultă inţelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaşterea limitelor actului de consilier.3.5.4. Promovarea personaluluiPromovarea in cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat ininteriorul firmei, noua poziţie avand o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind mai bineplătită. In mod frecvent, slujba are un statut mai inalt, ii aduce beneficii mult imbunătăţiteşi mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori in acelaşi timp utilizarea şimotivaţia angajaţilor.Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanţele şicapacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unui post superior.De asemenea, se mai iau in consideraţie studiile, cunoştinţele, vechimea in muncă,competenţa, atitudinile şi calităţile personalului.In cadrul hotelului InterContinental Bucuresti, activitatea laborioasă de evaluarea performanţelor personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabiliriiperspectivei profesionale şi promovării salariaţilor. Astfel, in funcţie de rezultatele obţinuteprin evaluarea performanţelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, aupromovat circa 9 – 12 % dintre salariaţii in 1998, 15 – 20 % in 1999 şi 10 – 15 % in 2000.Astfel politica de promovare aplicată in cadrul hotelului se caracterizează princriterii de promovare obiective, echitabile, corecte.Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei, fieprin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creşterea de salariu oferită prinpromovare este relevantă pentru noul post, candidaţii respinşi fiind trataţi cu inţelegere incadrul hotelului , nefăcandu-se discriminări.3.6. Politica de personalPolitica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hoteluluiInterContinental Bucuresti este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pemotivarea şi obţinerea satisfacţiei personalului in munca depusă, in sensul fidelizăriiangajaţilor.

3.6.1. Eficienţa angajaţilor hotelului InterContinental BucurestiNivelul salariilor angajaţilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti depinde denivelul general al salariilor şi de nivelul specific al salariilor, plătite titularilor diverselorposturi. Nivelul general al salariilor este influenţat de caracteristicile organizaţiei şi anume :mărimea hotelului, capacitatea acestuia de plată, nivelul productivităţii, prestigiulorganizaţiei.La stabilirea nivelului specific se ţine seama de potenţialul angajaţilor, vechimeaacestora in muncă, performanţele individuale.Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului,acestea fiind : numărul mediu anual al personalului ; ponderea cheltuielilor de personal in cifra de afaceri ; numărul de lucrători care revin la o cameră.Nivelul acestor indicatori depinde de mărimea hotelului, categoria de incadrare,gradul de ocupare al capacităţii, tipul unităţilor de alimentaţie.Numărul mediu al salariaţilor anual, corelat cu salariile brute, a fost :- in anul 1998………..178 salariaţi……….5.097.043 mii lei

- in anul 1999………..202 salariaţi………10.469.830 mii lei- in anul 2000………..207 salariaţi………15.725.700 mii leiDupă cum se poate observa, numărul de salariaţi a crescut in fiecare an, dovedind otendinţă pozitivă pentru societate dar şi pentru piaţa muncii, ceea ce indică o situaţiefavorabilă a hotelului InterContinental BucurestiDe asemenea, in ceea ce priveşte salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplandusein anul 2000 faţă de anul 1998. Acest fapt poate fi pus şi pe seama creşterii inflaţiei, darşi a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.In continuare vor fi prezentaţi coeficienţii de corelaţie a rangurilor Spearman (Sp) şiKendall (K).