Die Maturität der Kundenzentrierung im Unternehmen messen, als Key Performance Indicator ausweisen und Maßnahmen zur Steigerung ableiten.

www.hslu.ch/ccscore

CustomerCentricityScore

FH Zentralschweiz

Inhaltsverzeichnis

DER KUNDE IM ZENTRUM .................................................................................. 4Veränderte Wertschöpfung .............................................................................................................. 4Kundenzentrierung als Erfolgsfaktor ............................................................................................. 4

KUNDENZENTRIERUNG MIT CCSCORE ABBILDEN ..................................... 6Entwicklung des Scores ...................................................................................................................... 6Die Faktoren der Kundenzentrierung............................................................................................. 6Die CCScore Messung.......................................................................................................................... 6Auswertung einer Befragung ........................................................................................................... 6Firmenspezifische Variablen ............................................................................................................. 7Ergebnisvalidierung durch BTS ........................................................................................................ 7Benchmarking des CCScores ............................................................................................................. 7

DEN CCSCORE ERHEBEN ...................................................................................... 8Projektablauf erstmalige Erhebung ............................................................................................... 8Ablauf einer Messung ......................................................................................................................... 8Lieferobjekte einer CCScore Messung ........................................................................................... 9Darstellung des CCScores für Swisscom, 2013 ............................................................................ 9

KUNDENZENTRIERUNG STEIGERN .................................................................. 10Gemessen: Was nun? ........................................................................................................................... 10Reflexion: Handlungsoptionen ableiten ...................................................................................... 10Priorisierung: Strategie und Maßnahmen festlegen ................................................................ 10Implementierung: Aktionsplan definieren und umsetzen ...................................................... 10Beispiel Reflexion ................................................................................................................................. 11Beispiel Score Improvement ............................................................................................................. 12

ZUSAMMENFASSUNG UND WEITERE INFORMATIONEN ........................ 14Eigenschaften des CCScore ............................................................................................................... 14Das CCScore Team ............................................................................................................................... 15Informationen zum Datenschutz, Impressum ............................................................................ 15

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„We build the Starbucks brand first with our people, not with customers. We believe the best way to exceed the expectations of ourcustomers is to hire and train great people”Howard Schultz | CEO, Starbucks Corporation

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Veränderte WertschöpfungDie globale Wertschöpfung entwickelt sich hin zu einer Erlebniswirtschaft: Das Kundenerlebnis wird zum primären Produkt.

Jeden Tag stimmen Kunden mit den Füßen ab: sie kaufen dort ein, wo das Erlebnis für sie stimmt. Viele Unternehmen haben sich deshalb die Kundenorientierung auf die Fahnen geschrieben und entsprechende Programme gestartet. Denn nur eine für Kunden relevante Erlebnisgestaltung erlaubt die Differenzierung gegenüber Mitbewerbern und die Rechtfertigung höherer Preisniveaus: Qualität und Relevanz des Kundenerlebnisses bestimmen den wirtschaftlichen Erfolg.

Kundenerlebnis als Spitze des EisbergsKundenerlebnisse sind nur die Spitze eines Eisbergs: Es gibt viele verschiedene Faktoren, die einen Einfluss auf die Erlebnisqualität haben.

Bei erfolgreichen Unternehmen sind die Mitarbeitende die Voraussetzung und der Hebel für gute Kundenerlebnisse: denn letztendlich leisten alle Mitarbeitende im Unterneh-men einen entscheidenden Beitrag zu dem, was der Kunde erlebt - egal ob im Verkauf, im Service, in der IT, in der Produktentwicklung oder im Rechnungswesen.

In der Erlebniswirtschaft erfolgreiche Unternehmen kennzeichnet, dass sie den Überblick behalten und alles was sie tun auf den Kunden und dessen Erlebnis ausrichten: Sie sind durchgehend und ganzheitlich kundenzentriert.

In vielen Unternehmen jedoch fehlt dieser ‚Blick für das Ganze’ - Vieles bleibt unter der Oberfläche verborgen, weil es nicht als „kundenrelevant“ erachtet wird.

Kundenzentrierung als ErfolgsfaktorOhne Kunde kommt kein Unternehmen aus. Dabei ist es völlig gleichgültig, ob der Kunde ein Konsument (B2C), ein Geschäftskunde (B2B) oder ein interner Kunde im Unternehmen ist.

Scheinformen der KundenzentrierungStarr auf den Kunden fokussierte Unternehmen versuchen dem Kunden zu gefallen und ihm immer genau das zu geben, was er sich wünscht: Es wird nicht antizipiert, sondern reagiert und entsprechend weniger effektiv sind sowohl die Unternehmen als auch die Kundenerlebnisse, die sie liefern. Sie sehen ihre Aufgabe in der Abarbeitung von Kundenwünschen, weniger im Adressieren von echten, oft versteckten Kundenbedürfnissen.

Der Kunde im Zentrum

Den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, ist eine kollektive und individuelle Aufgabe zugleich. Alle Mitarbeitende trägt einen Teil dazu bei, ob die Organisation als Ganzes dem Kunden dienlich ist.

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In vielen Unternehmen wird deshalb ausschließlich an den Symptomen einer mangelhaften Erlebnisgestaltung, wie Churn, Umsatz- oder Loyalitätsrückgang gearbeitet: Sie konzentrieren sich auf Kundenbindung, Kundenbeeinflussung und kurzfristige Absatzziele.

Umfassende KundenzentrierungBei einer umfassenden Kundenzentrierung richtet sich das Unternehmen ganzheitlich auf den Kunden aus und hält dabei aber ein gesundes und reflektiertes Selbstbild aufrecht. Kundenzentrierte Unternehmen antizipieren latente Kundenbedürfnisse und gestalten Kundenerlebnisse so, dass sie von allen Mitarbeitenden gelebt und unterstützt werden können. Dabei pflegen sie eine gesunde Balance zwischen dem, was Kunden benötigen und dem, was Unternehmen benötigen, um

nachhaltig bestehen zu können; sie bringen dies bewusst miteinander in Einklang.

Kundenzentrierung abbildenWas den meisten Unternehmen bislang fehlt, ist ein Instrument, das den Grad der Kundenzentrierung ihrer Organisation abbilden kann: Unternehmen wollen möglichst einfach wissen, wo sie stehen. Sie suchen deshalb einen Indikator, der ihnen anzeigt, wo sie bei der Verbesserung ihrer Kundenzentrierung ansetzten können.

Der Customer Centricity Score (CCScore) wurde entwickelt, um bei der Beantwortung dieser Fragen als Messinstrument und Indikator die Unternehmen maßgeblich zu unterstützen.

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Entwicklung des ScoresDer CCScore wurde im Rahmen eines Pilotprojektes mit der Swisscom im Jahr 2013 entwickelt. Gestützt auf den aktuellen Stand der Forschung, wurde ein Befragungsinstrument entworfen: Dieses erhebt die Kundenzentrierung im Unternehmen und adressiert alle Organisationsaspekte. Im Rahmen der Pilotstudie wurden anhand einer Faktorenanalyse die wichtigsten Treiber der Kundenzentrierung ermittelt. In einer weiteren Befragung, bei der SIX-Group im April 2014, wurde das Instrument verfeinert und umfassend validiert.

Die Faktoren der KundenzentrierungDie empirisch hergeleiteten Faktoren der Kundenzen-trierung bilden die Grundlage zur Ermittlung des CCScores: Sie zeigen an, wie kundenzentriert eine Organisation tatsächlich ist. Die Faktoren sind sachlogisch den drei Themengruppen Leadership (Führung), Collaboration (Zusammenarbeit) und Implementation (Umsetzung) zugeordnet.

Leadership (Führung)Kundenzentrierung braucht eine Führung, die das Thema tief in der Organisation verankert und oben auf die Agen-da setzt, die Mitarbeiter befähigt und durch ihr gelebtes Commitment zur Kundenzentrierung im Alltag Vertrauen entgegen bringt.• Prioritization (Verankerung)• Empowerment (Befähigung)• Commitment (Commitment)

Collaboration (Zusammenarbeit)Kundenzentrierung braucht eine kollegiale Zusammen-arbeit über Organisationseinheiten hinweg, in der Mit-arbeiter offen interagieren, Fehler toleriert werden und Entscheidungen konsequent umgesetzt werden.• Tolerance (Toleranz)• Openness (Offenheit)• Persistence (Konsequenz)

Implementation (Umsetzung)Kundenzentrierung braucht eine Umsetzung, in der das Wissen über den Kunden und seine Bedürfnisse ständig erweitert, reflektiert und agil angewandt wird.• Awareness (Wissen)• Responsiveness (Agilität)• Integration (Integration)

Die CCScore MessungDer CCScore wird durch eine Online-Befragung erhoben. Jedem Faktor der Kundenzentrierung sind dabei jeweils vier Fragen zuordnet. Diese Fragen sind so verfasst, dass sie von jedem im Unternehmen beantwortet werden können – es wird kein Expertenwissen benötigt. Jede der vier Fragen pro Faktor verwendet ein anderes Bezugssystem: die befragte Person, ihr Umfeld, ihre Vorgesetzen und das Unternehmen als Ganzes werden adressiert. Insgesamt ergeben sich so 36 Fragen und auf Wunsch ggf. zusätzlich optionale Fragen zur Erfassung von weiteren Metadaten. Die Durchführung der Online-Befragung beansprucht etwa 10 Minuten.

Auswertung einer BefragungDer Customer Centricity IndicatorDie Berechnung des CCSCores erfolgt durch Ermittlung des Überhangs von positiven zu negativen Antworten. Daraus ergibt sich eine Skala von maximal -100 (100% verneinen-de Antworten) bis maximal +100 (100% zustimmende Antworten). Die Darstellung des CCScores erfolgt durch den Customer Centricity Indicator: eine Übersetzung des CCScore Wertes in eine kreisförmige Fläche.

Kundenzentrierung mit CCScore abbilden

Der Customer Centricity Score ist ein empirisch hergeleiteter Indikator, der den Grad der Kundenzentrierung eines Unternehmens abbildet.

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Ein Score von 100 ist ein vollständig ausgefüllter Kreis, ein Score von -100 ein ungefüllter Kreis. Ein Score von 50 entsprechend ein halbgefüllter Kreis, usw. Es entsteht so eine prägnante visuelle Darstellung, die es ermöglicht, den CCScore schnell visuell zu erfassen und zu beurteilen, Teilergebnisse sehr gut voneinander zu unterscheiden und miteinander zu vergleichen.

Der CCScore lässt sich auch auf Ebene der Gruppen und der Faktoren darstellen. Diese Darstellung ermöglicht eine sehr detaillierte und differenzierte Sicht auf die einzelnen Treiber hinter dem CCScore. Es wird so klar ersichtlich, wie die einzelnen Faktoren zu dem Gesamtscore des Unternehmens beitragen.

Firmenspezifische VariablenDie Score Werte können standardmäßig entlang einer Vielzahl von firmenspezifischen und demographischen Variablen ausgewertet werden, wie z.B.:• Organisationseinheiten• Rollen/Aktivitäten der Mitarbeitende• Alter• Dauer der Betriebszugehörigkeit

• Geschlecht• Führungsverantwortung

Auf Wunsch können auch weitere firmenspezifische Variab-len im Rahmen einer CCScore Befragung erhoben werden.

Ergebnisvalidierung durch das „Bayesian Truth Serum“ (BTS)Zusätzlich zur regulären Auswertung des CCScores wird standardmäßig das „Bayesian Truth Serum“ (BTS) zur Ergebnisvalidierung innerhalb des Bezugsystems „gesamtes Unternehmen“ eingesetzt. Durch eine BTS-Validierung lässt sich taktisches Antwortverhalten – bewusstes „Schönreden“ oder „Abstrafen“ – identifizieren und bei der Interpretation der Befragungsergebnisse berücksichtigen.

Zusätzliche Angabe des BTS-Scores

BenchmarkingDie steigende Anzahl an Unternehmen, welche den CCScore als Messgröße etablieren, erlaubt zukünftig das Benchmarken von Unternehmen, Branchen und Ländern.

Darstellung des CCScore für Organisationseinheiten

Darstellung des CCScore

Darstellung des CCScore für Betriebszugehörigkeit

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Anfrage

Ablauf

Messungsphase

OKStart

BeginnFeldzeit

EndeProjekt

Angebot Statusberichte

Report

± 1 Woche± 1 Monat± 1 Wochen

Link zurBefragung

Aufnahme individ.Kundenanforderungu. Anpassung Studie

Steigerung derKundenzentrierung:1. Reflexion2. Priorisierung3. Implementierung

Planungsphase Umsetzungsphase

EndeFeldzeit

CCScore

Den CCScore erheben

Die Durchführung einer CCScore Befragung ist unkompliziert und ein-fach. Unser eingespieltes Team begleitet sie von der ersten Kontaktauf-nahme über die Abgabe des CCScore Reports bis hin zur Entwicklung von Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzentrierung.Projektablauf erstmalige Erhebung

Ablauf einer MessungInteressierte Unternehmen wenden sich mit ihren Anfragen und Anforderungen an das CCScore Team (mail@ccscore.com; www.ccscore.com). Auf Basis der Anfrage wird eine firmenspezifische Offerte für eine CCScore Erhebung erstellt.

Kommt es zu einem Auftrag, werden im ersten Schritt die spezifischen Anforderungen des Unternehmens an die CCScore Erhebung konkretisiert und die Anpassung des CCSCore Messinstruments an die firmenspezifischen Wün-sche vorgenommen. Die Eckdaten für die Feldzeit werden vereinbart und die Verteilung des Fragebogens innerhalb des Unternehmens vorbereitet.

Neben dem vorhanden Set an Standardfragen zur Erhebung des CCSCores kann jedes Unternehmen Zusatzfragen und weitere Variablen, der eigenen Situation entsprechend, durch uns anpassen und einfügen lassen.

Die angepasste und für das Unternehmen adaptierte Umfrage wird dem Unternehmen binnen einer Woche nach Aufnahme der individuellen Anforderungen als Web-Link zur Verfügung gestellt.

Beginn und Durchführung der MessungDie Verteilung des Links zur Umfrage kann vom Unternehmen selbst in der bevorzugten Art und Weise durchgeführt werden: Es müssen keine E-Mail Adressen an das CCScore Team weitergegeben werden.Sollte das Unternehmen es vorziehen, den Link nicht an alle Mitarbeiter im Unternehmen zu verteilen, so muss sicherge-stellt sein, dass eine repräsentative Verteilung im Unterneh-men stattfindet.

Über den Link können die Mitarbeiter an der CCScore Umfrage teilnehmen. Die Teilnahme dauert knapp 10 Minu-ten und benötigt lediglich einen Webbrowser mit Internet-verbindung (Desktop, Laptop, Smartphone oder Tablet mit Internetverbindung – egal welches Betriebssystem).

Das Unternehmen erhält während der Erhebung regelmäßige Statusupdates zur Anzahl der begonnenen und abgeschlossenen Befragungen. Auch steht das CCScore Team als technische und inhaltliche Hotline bei Fragen zur CCScore Befragung zur Verfügung.

Die durchschnittliche Feldzeit einer CCScore Erhebung beträgt ca. einen Monat.

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Der Abschluss der Feldzeit wird mit dem Unter-nehmen koordiniert. Nach Ende der Feldzeit wird der Fragebogen geschlossen und ein Datenaus-zug erstellt, welcher die Basis der Auswertung durch das CCScore Team darstellt.

Nach einer MessungNach Abschluss der Befragung erfolgt die Aus-wertung des CCScores innerhalb der folgenden Woche. Das Projekt endet mit der Abgabe des finalen CCScore Reports.

Anschließend kann gemeinsam mit dem Unter-nehmen ein Interpretations- und Umsetzungs-workshop durchgeführt werden. Hierfür steht das CCScore Team mit seiner Expertise zur Ausarbei-tung, Begleitung und Beratung zur Verfügung. Zusätzlich ist eine Ableitung von Verbesserungs-maßnahmen, die Formulierung einer Strategie und deren Umsetzung entlang einer klaren Road-map auf Basis der CCScore Messung möglich.

Lieferobjekte einer CCScore MessungAlle Lieferobjekte sind einfach und klar gestaltet:

1. Präsentation der CCScore Ergebnisse im Unternehmen

2. CCScore Report mit:• Detailbeschreibung, Herleitung und Konzept des

CCScore• Gesamtauswertung des CCScore nach allen

Standard Variablen• Zusatzauswertung des CCScore nach allen

firmenspezifschen Variablen• BTS-Validierung der Ergebnisse bei

„Bezugsystem Unternehmen“• Top-level Interpretation des Gesamtergebnisses 3. Zusammenfassung Felder der Stärke und Felder

der Minderentwicklung

Anfragen für die Durchführung einer Befragung richten Sie bitte an mail@ccscore.com

2013 0-100 +100

Top Level

Collaboration

Leadership

Implementation

Integration

Responsiveness

Awareness

Openness

Persistence

Tolerance

Commitment

Empowerment

Prioritization

CCScore Overview: Swisscom

dieser Faktor wurde nicht ausgewiesen

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48

63

56

64

61

61

27

57

87

18

71

Beispiel: Darstellung des CCScores für Swisscom (2013)

10

Kundenzentrierung steigern

Auf der Basis des Customer Centricity Scores lassen sich konkrete Maßnahmen für die Verbesserung der Kundenzentrierung im Unternehmen erarbeiten.

Gemessen: was nun?Sinn und Zweck einer CCScore-Messung ist, neben der Ermittlung eines KPIs, vor allem auch die Ableitung von konkreten Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzentrie-rung. Die CCScore-Messwerte bilden daher den Ausgangs-punkt für einen Prozess, der zur gezielten Verbesserung der Kundenzentrierung führt:

1. Reflexion: Analysieren der Ursachen und Ableiten von Handlungsoptionen2. Priorisierung: Strategische Auswahl der Optionen und verbindliches Festhalten als Maßnahmen3. Implementierung: Die Umsetzung der gewählten Maßnahmen planen, umsetzen und kontrollieren

Reflexion: Handlungsoptionen ableitenDurch eine gestützte Reflexion werden die Ursachen der CCScore Ergebnisse analysiert, und relevante Handlungs-optionen für eine Verbesserung der Kundenzentrierung abgeleitet und festgehalten. Die Reflexion kann dabei auf allen Ebenen der Auswertung erfolgen (Gesamtes Unter-nehmen, Organisatorische Einheiten, Bezugssysteme, usw.) und somit zielgerichtet, mit unterschiedlichen Anspruchs-gruppen im Unternehmen, durchgeführt werden (Kon-zernleitung, Bereichsleitung, Führungskräfte, Programme, usw.).

Priorisierung: Strategie und Maßnahmen festlegenEin großer Vorteil des CCScore ist, dass er sich als KPI für die Unternehmenssteuerung einsetzen lässt. Die Hand-lungsoptionen, die in der Reflexion gesammelt werden, las-

sen sich priorisieren und als konkrete Maßnahmen in eine Strategie und Zielvorgaben der CCSore-Verbesserung für die nächsten Messperioden überführen. Um die Strategie verbindlich zu machen und mit der Belegschaft zu teilen, werden Maßnahmen und Ziele in einer einfachen Score Improvement Übersicht abgebildet.

Implementierung: Aktionsplan definieren und umsetzenUm die Strategie umzusetzen, wird für die ausgewählten Maßnahmen ein Aktionsplan erarbeitet: die Implementie-rung der Maßnahmen wird angestossen, der Fortschritt regelmässig kontrolliert und die Zielerreichung mit den nächsten CCScore Messungen überprüft. Die Entwicklung der Kundenzentrierung lässt sich damit verfolgen und steuern.

Ablauf der Umsetzungsphase

CCScore

Reflexion

Die Scores werdendurch eine gestützeReflexion inHandlungsoptionenüberführt.

Messphase Priorisierung

Die Optionenwerden priorisiertund als Maßnahmenin eine CCScore Ziel-setzungen überführt.

Implementierung

Die Strategie undihre Maßnahmenwerden in einen Aktionsplanüberführt.

Der Aktionsplan wirdumgesetzt, kontrolliertund anhand der CCScoreKPIs gemessen.

64 Optionen Strategie Aktionen

11

CCScore: 2013 Factor: Openness, -8

Reflection for: Sample Organization

CCScore - Reflection to Action Plan ©Hochschule Luzern 2014

What can we observe?

How does it impact us?

How should it impact us?

What will we keep?

What will we change?

What will we stop?

What will we start?

Why is it hap-pening?

Why should it change?

ill we

?

will we

wiillllll wwweeee

there is hardly any interac-tion between R&D and the country organizations: Engineers sit on their inventions and won‘t share, unless it‘s „ready“...The countries have no clue what‘s coming, there is no open communication!

Country organizations need

long time to get familiar

with new products coming

from R&D and lack time to

create proper sell-in mate-

rials - in tenders they

loose against competition

Leadership in both parts are avoiding interaction: there is a personality clash! This has reluted into sub-cultures with opposing visions towards business... Also the processes of Development and Market Introduction are not aligned... Customers complain that

quality of sales support for new products is inferior to competition: we loose ground and NPS is drop-ping!

We create a new org struc-ture, in which R&D and related sales rep. is sharing bottom line and share leadership.Then they will need to align and connect, build more open communicaiton!

The employees and their

core processes: it works.

The reporting linesThe Target Setting for ManagersThe Leadership

Having non-aligned focus in departments and resul-ting silo-thinking!

Market oriented meeting clusters across all depart-ments.Install market champions to open up communication and exchange

Kundenzentrierung steigern!Das CCScore-Team unterstützt Sie bei der Überführung Ih-rer CCScore-Ergebnisse in konkrete Maßnahmen und Ziele.Es ist uns ein Anliegen, mit dem CCScore nicht nur den Grad der Kundenzentrierung in Organisationen auszuwei-

sen, sondern konkret bei der Steigerung der Kundenzent-rierung zu helfen. Gerne bringen wir unsere Expertise bei der Erarbeitung eines Score Improvement Plans für Ihr Unternehmen ein.

Beispiel: Reflexion

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CCScore: To improve Customer Centricity:

Score Improvement for:

Ambition:

0-100 +100

WE KEEP WE CHANGE WE STOP TO WE START TO0-100 +100

CCScore - Score Improvement Plan ©Hochschule Luzern 2014

Top Level

Collaboration

Leadership

Implementation

Integration

Responsiveness

Awareness

Openness

Persistence

Tolerance

Commitment

Empowerment

Prioritization

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38

25

25

25

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-25

64

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-24

-2

-7

2013, overall 2017the board of directors

Sample Organization

nothing: we need a fresh approach in customer care and crm.

install new CRMprovide more desicion power to customer facing units

equipe C-facing units with more autonomy, increase their CRM budgets

equipe C-facing units with more autonomy, increase their CRM budgets

equipe C-facing units with more autonomy, increase their CRM budgets

sign-off at HQ for all CR expenses

Signatures: Date: 12. August 2014

Beispiel: Score Improvement

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CCScore: To improve Customer Centricity:

Score Improvement for:

Ambition:

0-100 +100

WE KEEP WE CHANGE WE STOP TO WE START TO0-100 +100

CCScore - Score Improvement Plan ©Hochschule Luzern 2014

Top Level

Collaboration

Leadership

Implementation

Integration

Responsiveness

Awareness

Openness

Persistence

Tolerance

Commitment

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Prioritization

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2013, overall 2017the board of directors

Sample Organization

nothing: we need a fresh approach in customer care and crm.

install new CRMprovide more desicion power to customer facing units

equipe C-facing units with more autonomy, increase their CRM budgets

equipe C-facing units with more autonomy, increase their CRM budgets

equipe C-facing units with more autonomy, increase their CRM budgets

sign-off at HQ for all CR expenses

Signatures: Date: 12. August 2014

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Eigenschaften des CCScore:

1. Maturität messen: Der CCScore erhebt den Grad der Unternehmenszentrierung und kann deren Entwicklung langfristig abbilden.

2. Ursachen verstehen: Der CCScore zeigt Felder der Stärke und der Minderentwicklung im Unternehmen auf.

3. Maßnahmen ableiten: Nach einer Messung lassen sich aus den CCScore Werten konkrete Maßnahmen ableiten und in einen Aktionsplan überführen.

3. Ziele festlegen: Durch den CCScore lassen sich Zielvorgaben zur Verbesserung der Kundenzentrierung festlegen und messen.

4. Umsetzung steuern: CCScores lassen sich vergleichen und zur internen Erfolgskontrolle von Maßnahmen verwenden oder für das Benchmarking mit anderen Unternehmen heran- ziehen. Der CCScore unterstützt bei Entscheidungen der Organisationsentwicklung zur Steigerung der Kundenzentrierung.

Zusammenfassung

Als Management Mitglied • Felder der Stärke und der Minderentwicklung im

Unternehmen erkennen und CCScore als Basis für Entwicklungsprogramme nutzen

• Ursachen und Hebel zur Steigerung der internen Kundenzentrierung identifizieren

• Durch ein Tracking des CCScore Veränderung über einen längeren Zeitraum verfolgen

• Erfolgskontrolle von strategischen Programmen und Fachabteilungen

• Vergleich mit anderen Unternehmen aus der selben Branche

• Grundlage für strategische Entscheide der Organisationsentwicklung

• CCScore als klaren KPI zur Zielvorgabe für Leitungs- und Supportfunktionen einsetzen

Als Fachbereich

• Kundenzentriertheit durch den CCScore KPI zum Thema in der Geschäftsleitung machen

• Reporting über die Entwicklung der Kundenzentrie-rung an Entscheidungsträger

• Den Bedarf von Programmen und Maßnahmen, bezüglich Organisationsentwicklung und Kundenzentrierung, eindeutig anhand des CCScores aufzeigen und deren Erfolg nachweisbar messen

• Handlungsbedarf und Ursachen in den Fachbe-reichen identifizieren und konkrete Maßnahmen ableiten

• Verknüpfen externer Messgrößen, wie Net Promoter Score, Kundenzufriedenheit und Markenwahrnehmung mit den internen ausschlaggebenden Faktoren der Kundenzentrie-rung

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Jan-Erik BaarsStudiengangsleiter DMI Design & Kunstjan-erik.baars@hslu.ch

Andreas BrandenbergInstitutsleiterandreas.brandenberg@hslu.ch

Stephan EnglSenior Consultant Swisscomstephan.engl@swisscom.com

Das CCScore Team

Jan-Erik Baars, Andreas Brandenberg und Stephan Engl bilden das Gründungsteam des Customer Centricity Scores. In gemeinsamer Projektarbeit haben sie, im Rahmen einer Pilotstudie bei Swisscom, das Maturitätskonzept für den CCScore entwickelt und in ein Messinstrument überführt.Der so entstandene KPI für die Kundenzentrierung im Unternehmen wird an der Hochschule Luzern weiter

entwickelt und steht seit Januar 2014 jedem interessierten Unternehmen zur Verfügung. Der Customer Centricity Score wurde erstmalig im November 2013 auf dem Customer-Experience-Forum einem Fachpublikum vorgestellt. Ein Mitschnitt der Präsentation ist auf Vimeo verfügbar: vimeo.com/79480087

Impressum

Nutzung der DatenDie erhobenen Daten werden absolut vertraulich behandelt. Sämtliche Auswertungen erfolgen anonymisiert. Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen sind nicht möglich. Der Datenschutz ist auch innerhalb von Unternehmen umfassend gewährleistet. Die Auswertung für einzelne Unternehmen lässt keinerlei Rückschlüsse auf einzelne Mitarbeitende zu.

ForschungZur Weiterentwicklung der Methode des CCScore wird die Hochschule Luzern die erhobenen Daten für rein wissenschaftliche Zwecke nutzen, diese aber nur voll anonymisiert weiterverarbeiten.

MehrsprachigkeitDer CCScore lässt sich auch in Englischer Sprache erheben. Eine Übersetzung in weitere Sprachen ist geplant und kann auf Anfrage vor einer Befragung erfolgen.

Customer Centricity ScoreDie Maturität der Kundenzentrierung im Unterneh-men messen, als KPI ausweisen und Maßnahmen zur Steigerung ableiten.

Mehr Information unter: www.hslu.ch/ccscore

Titelbild in Lizenz von iStockphoto ©iStockphoto/designfokus© Hochschule Luzern - 2014© Jan-Erik Baars & Stephan Engl - 2014

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Hochschule Luzern - WirtschaftInstitut für Kommunikation und Marketing IKM

Zentralstrasse 9 Postfach 29406002 Luzern

www.hslu.ch/ikmikm@hslu.chT +41 41 228 99 50 2.

Aus

gabe

- Se

ptem

ber

2014