Presenta(on created by Troy Gilman 

© 2010 

Contact informa(on: 

Email:  troy.gilman@adelphia.net 

LinkedIn: www.linkedin.com/in/troygilman/ 

1 

Five management processes in the center loop, if executed well, drive the four characteris(cs of successful work teams. 

These characteris(cs are paired to show they reinforce each other either posi(vely (posi(ve reinforcement) or nega(vely (downward spiral). 

For example, Accountability builds Trust (doing what you say you’re going to do helps others trust in you) and Results builds Confidence (confidence manifests as a “can do” aQtude).  Confidence also leads to crea(vity and commitment. 

The expecta(on of accountability starts as a management ini(a(ve.  Train your team to understand the difference between accountability and responsibility.   

2 

The first step is to design or redesign your business process 

Value Stream Mapping is a great tool for streamlining your processes by iden(fying redundant or non‐value added steps.   

Process Mapping using the Six Sigma method is very effec(ve because it forces you to iden(fy all the inputs and outputs for each process step and whether they are controlled or uncontrolled. 

These can be used for both manufacturing and non‐manufacturing processes. 

Organiza(onal change management steps: re‐engineering processes, defining roles & responsibili(es, mapping tasks to the ERP system, and crea(ng job aids and flowcharts or swimlane diagrams. 

3 

The Mission and Vision statements can give a team an iden(ty.   They help the team understand what is expected of them, and let others know what the team is capable of doing.  They help to get people on the same page and pulling in the same direc(on 

Here is a sample Mission Statement that could apply to a Supply Chain team.   In one sentence you get a clear sense of what the team’s purpose is: 

 tac(cally “error‐free orders and all that it takes to achieve that”, and  strategically “to improve your compe((ve advantage through superior customer 

service”. 

You can also have revenue enhancement, cost reduc(on, or improved profitability as strategic objec(ves. 

“zero waste” can have meaning on different levels:  ‐ It’s the goal of Lean Manufacturing,  ‐ but it also can relate to the quality of your raw materials and finished products,  ‐ the effec(veness of your inventory management rela(ve to shelf life,  ‐ it can relate to the environmental sustainability programs of your suppliers. 

4 

Evaluate your communica(on tools for effec(veness.  Is informa(on geQng to people who need it?  Benchmark yourself for “(me to contact”. 

Use visual methods for repor(ng metrics: charts, colors (Lean methods). 

Are your mee(ngs effec(ve?  Conduct daily, weekly, and monthly mee(ngs separated by tac(cal and strategic purpose.  Create Terms of Reference to define each mee(ng’s purpose, afendees, frequency, and deliverables to drive a new culture for befer mee(ngs. 

Create trust so that people can speak freely.  Allow conflict to get everyone’s perspec(ve on the table for discussion. 

5 

Decision Making and Problem Solving is where the rubber meets the road when it comes to team empowerment and employee engagement.  In managing the decision‐making process, keep in mind there are two types of decisions and each requires a different skill set and access to data. 

For Problem Solving, use teams trained in Lean, Six Sigma, incident inves(ga(ons, etc. 

For Strategic Decision Making or to set priori(es, you can use the TOC model (Theory of Constraints). 

For Tac(cal Decision Making you need access to the best relevant data. 

For responsiveness and “geQng it right”, push decision‐making to the level with the best informa(on. 

Q.  In the Decision Making example (on the right), who is the person with the most complete view?  A.  The Planner 

6 

Focus on key results drivers.  Not too many.  One key driver in each results category (e.g. Right to Operate (Env/Reg), Safety, Quality, Produc(vity, Cost, Working Capital). 

Use units that people can understand or grasp, usually totals instead of rates. 

Feedback frequency is minimum once per week (for directs, weekly one‐on‐one mee(ng) and when circumstances require it. 

If you have to give “nega(ve feedback”, do it without cri(cizing.  Nega(ve feedback is not cri(cism, it is coaching people to a befer alterna(ve for improving team performance. 

7 

For recogni(on, consider both team and individual performance and monetary/non‐monetary awards that encourage coopera(on as well as compe((on.    

With a balanced strategy, you can achieve a cost‐effec(ve recogni(on program. 

8 

6S Kaizen events a.k.a. “5S+1” uses the five principles of 5S plus Safety and are fun, teambuilding events, and empower teams to set up and control their workspace, and can be done over a weekend.

Safety (create a safe workplace)

Sort (keep only what’s needed, eliminate the rest)

Set in order (organize)

Shine (clean and inspect)

Standardize (make consistent)

Sustain (keep it up)

Benefits are improved productivity, housekeeping, safety, morale

6S Kaizen events can be one-time events, but are part of the continuous improvement workstream (Kaizen means “improvement”). Customer-focused projects are rewarding by enhancing revenue or competitive advantage. You can also have cost reduction projects. If you have a culture of using TLS (TOC + Lean + Six Sigma), it is excellent for project selection and execution.

You want to create opportunities for small wins and have fun . Keep it going. Your team will get to the “high performance zone.”

9