Gua para el en la Pyme

Desarrollo delLiderazgo Directivo

1Autor: Manuel del Castillo

Maquetacin y Diseo: Cecile Publicidad y Comunicacin,S.A.Impresin: CIRSADepsito Legal: M-49171-2010

Este documento completo y ninguna de sus partes pueden ser utilizados y reproducidos por ningn medio sin la autorizacin por escrito de la Asociacin de Centros Promotores de la Excelencia.

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3Presentacin

Parte 1: Introduccin terica: Desarrollo del Liderazgo Directivo en la Pyme

1. Objeto de la Gua 7

2. La necesidad del Liderazgo Directivo 7

3. Liderazgo y Competitividad 8 3.1. L@s lderes como impulsores del xito 10 3.2. L@s lderes y su relacin con los Grupos de Inters 16 3.3. L@s lderes como impulsores del Sistema de Gestin 19

4. Liderazgo y Equipos 21 4.1. Del Grupo al Equipo 23 4.2. L@s lderes y su equipo 27 4.3. Las funciones de l@s lderes en sus equipos 29

5. Desarrollo del Liderazgo 29 5.1. Conciencia de uno mismo 30 5.2. Liderazgo Situacional 32 5.3. Estilos de Liderazgo 34 5.4. Competencias de Direccin de Equipos 36 5.5. Otros modelos de comportamientos de liderazgo 37 5.6. Proceso de mejora del liderazgo 40

6. El futuro del Liderazgo en Espaa 43

7. Bibliografa 44

Parte 2: Experiencias de Desarrollo del Liderazgo Directivo

1. Autoridad Portuaria de Gijn 47 2. BMC Maderas 58 3. Cables de Comunicaciones Zaragoza 64 4. Centro Europeo de Estudios Profesionales (CEEP) 70 5. Colegio Vedruna de Pamplona 78 6. Ega Master 90 7. Grupo Mundomvil 98 8. Grupo Vadillo Asesores 104 9. Gutmar 114

10. Imem Ascensores 12411. Inerco Ingeniera, Tecnologa y Consultora 140

Buenas prcticas Cables de Comunicaciones Zaragoza 149 Exploraciones Radiolgicas Especiales (ERESA) 152 Inspeccin Tcnica de Vehculos de Asturias (ITVASA) 155

4Presentacin

5La Asociacin de Centros Promotores de la Excelencia est compuesta por entida-des de diferentes Comunidades Autnomas con el objetivo de unir los esfuerzos que se estn realizando para potenciar, de forma conjunta y coordinada, la cultura de la calidad y la excelencia en la gestin de todo tipo de organizaciones.

Con este fin, la Asociacin desarrolla diversos proyectos entre los que se encuen-tran una serie de publicaciones que pretenden servir de gua a empresas y entida-des en la mejora de su gestin.

En este contexto, se ha elaborado esta Gua en la que, a travs de contenidos tericos y de experiencias de diferentes empresas y organizaciones, se establecen los aspectos clave para la gestin del liderazgo de los directivos en las pequeas y medianas empresas.

Queremos agradecer a D. Manuel del Castillo, autor de la parte terica de la publi-cacin, y a las empresas que han aportando sus casos prcticos, el esfuerzo reali-zado y el inters mostrado ya que sin ellos no hubiese sido posible este proyecto.

Y, por supuesto, deseamos que la Gua para el Desarrollo del Liderazgo Directivo en la Pyme proporcione respuestas a las inquietudes de los lectores en la gestin del liderazgo.

www.centrosdeexcelencia.com

6Introduccin terica: Desarrollo del Liderazgo

Directivo en la Pyme

Parte 1:

7Objeto de la GuaLa presente gua pretende proporcionar un conjunto de principios bsicos, directrices y herramientas meto-dolgicas que permitan a una organizacin establecer los fundamentos para desarrollar sistemticamente el liderazgo de sus directivos y mandos.

El enfoque propuesto puede ser utilizado por cualquier organizacin, aunque para su desarrollo se ha pensado especialmente en las pequeas y medianas empresas (Pymes), que constituyen la inmensa mayora del tejido empresarial espaol, intentando que el documento sea de rpida consulta y sencillo de entender, y que pueda contribuir as a una rpida implantacin en aquellas organizaciones que tengan la necesidad de definir su pro-pio esquema de liderazgo directivo.

El marco para el desarrollo de esta Gua toma como base el Modelo EFQM de Excelencia (EFQM European Foundation for Quality Management), ya que este modelo contempla los aspectos clave de la gestin de una organizacin que deben ser desarrollados para poder considerar a dicha organizacin como excelente.

En esta gua no se propone una metodologa nica, sino ms bien un conjunto de buenas prcticas sobre los diferentes aspectos de la gestin del liderazgo directivo, algunas de las cules ya se estn aplicando en bastan-tes organizaciones en Espaa, con buenos resultados.

En la segunda parte de esta gua se muestran algunos ejemplos de esas buenas prcticas en el desarrollo del Liderazgo Directivo.

Los contenidos de esta gua constituyen el resumen de un programa formativo terico-prctico en Liderazgo Directivo con una duracin entre 250 horas y 400 horas, dependiendo de la intensidad y la profundidad de las acciones formativas. En ningn caso se pretende que la gua sea un sustituto de esta formacin, sino slo un ndice de aspectos relevantes para que cada lder tenga la posibilidad de desarrollarlos posteriormente.

Cada organizacin puede adaptar todos o parte de los conceptos mostrados en esta gua considerando su situacin particular, as como la naturaleza de sus actividades.

A lo largo de esta gua se utilizar el smbolo @ (arroba) para referirse indistintamente a los lderes o las lderes, as como a los directivos o las directivas: l@s lderes / l@s directiv@s.

La necesidad del Liderazgo DirectivoYa en pleno siglo XXI, liderar, crear estrategias y hacer realidad el cambio son las primeras obligaciones de un lder ejecutivo, aquella persona que es capaz de asumir riesgos y llevar a cabo lo que otros no estn dispuestos a realizar.

En la Espaa que nos ha tocado vivir, y ante el reto de desarrollar de forma sostenible las organizaciones, l@s empresari@s y directiv@s se encuentran sometidos a una constante presin desde diferentes frentes que les obliga no slo a sistematizar cada vez ms la forma de trabajar en el da a da, sino tambin a buscar continua-mente mejores mtodos para hacer planes de futuro:

Laglobalizacin, que implica la desaparicin de barreras entre pases y mercados, lo que facilita que todos los actores (clientes, consumidores, proveedores, competidores, aliados, etc.) puedan estar y ac- tuar en cualquier lugar del mundo, con acceso amplio y universal a informacin y servicios, con indepen- dencia de su origen, soporte, idioma, etc. Lapresin econmico-financiera, que parece obligar a la priorizacin de los resultados inmediatos frente a la sostenibilidad futura, sobre todo en poca de crisis. Ladificultad para la diferenciacin, que cada vez es mayor y erosiona rpidamente las ventajas competitivas. Lasamenazas imprevisibles, que van desde la situacin de incertidumbre econmica mundial a la ges- tin extrema de los riesgos de todo tipo, que no siempre son fciles de identificar con la antelacin suficiente para poder afrontarlos con xito. Loscambios continuos, que a un ritmo cada vez ms rpido transforman a los agentes del mercado (clientes, competidores, proveedores, aliados, ...) en entidades ms exigentes y rigurosas.

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8Desarrollo sostenible: Aquel que satisface las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.

Comisin Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas

Ante tal avalancha de elementos distorsionadores, es habitual que en los foros y redes profesionales se hable de la necesidad de innovar y mejorar para poder ser competitivos y salir adelante. Se plantea la innovacin como la solucin a todos los males, y se pide a l@s directiv@s que cambien las cosas introduciendo noveda-des justo cuando estn ms ataread@s solucionando los problemas del corto plazo derivados de todas esas presiones que nos rodean.

Innovacin: Actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.

UNE 166000

En estas condiciones es cuando l@s directiv@s presentamos ese especial estado bipolar que nos lleva al dilema de querer cambiar o innovar, pero sin ser capaces de hacerlo, debido precisamente a la prioridad del corto plazo. Es en este punto cuando parece necesario realizar una reflexin sobre:

Nossentimoscapacesdeatendersimultneamentealosrequisitosdelcortoplazoyalasnecesidades de cambio del medio / largo plazo? Tenemoslascompetenciasadecuadasparadirigirelsistemadegestindelaorganizacin? Sabemoscmodesarrollaranuestrosequiposdepersonasparaquesecomprometanconnuestros proyectos de cambio y lleven al xito a la organizacin?

Triunfan aquellos que:

Saben cundo luchar y cundo no. Saben discernir cundo utilizar muchas o pocas tropas. Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo objetivo. Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos. Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles.

Estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor.

Sun-Tzu El Arte de la Guerra

El resto de captulos de esta gua intentarn ayudar al lector a dar respuesta a estas preguntas y, sobre todo, a perfilar las posibles soluciones a adoptar en cada caso particular.

Liderazgo y CompetitividadTanto si hay crisis como si no, nuestra obligacin comodirectiv@s es asegurar la supervivencia sostenible de las organizaciones, as como la continuidad de las operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial existente en el mundo de los servicios, en la transformacin de los modelos de negocio, en el aumento de la propuesta de valor a los grupos de inters, en la generacin de nuevos nichos de mercado, en los procesos de gestin y de apoyo al negocio, en los nuevos canales de comercializacin, en la promocin y capitalizacin de las experiencias de xito, en los sistemas de relacin e implicacin con clientes, aliados y competidores, ...

El xito de la organizacin depende de nuestra capacidad de aprendizaje y de la aplicacin de estos conoci-mientos en la prctica. Debemos estar preparados para cooperar, asumir responsabilidades, liderar y tomar decisiones rpidamente. Y l@s directiv@s somos los encargados de crear un clima que promueva este compor-tamiento. L@s lderes no slo aportan su propia experiencia a los programas de innovacin y mejora, sino que tambin aaden los resultados de cada proyecto al manantial de sabidura de la compaa, ya que el verdadero aprendizaje depende del total de las contribuciones individuales y de su uso compartido.

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9A la hora de enfrentarnos con estas situaciones de cambio, ms que tener la suerte de llevar a la organiza-cin por el camino correcto, es preferible usar la suerte y desarrollar ventajas competitivas sostenibles que nos permitan afrontar los nuevos retos de nuestras organizaciones, y hacerlo de forma que utilicemos todo el potencial de las personas que ya trabajan con nosotros.

Suerte: es lo que sucede cuando la preparacin y la oportunidad se encuentran y fusionan.

Voltaire

Y somos nosotros, l@s directiv@s, quienes tenemos la obligacin y la responsabilidad de prepararnos para impulsar y dar soporte a la organizacin con el fin de que:

Sedesarrolleeimplanteunaestrategiaclara,conobjetivosdefinidosyconunclaroenfoquealosgrupos de inters (accionistas, clientes, empleados, entorno social, ). Sefomentelacualificacin,elcompromisoyelxitodelaspersonas,anivelindividualydeequipo,para que aseguren la consecucin de los objetivos. Segestionenapropiadamentelosplanes,proyectosyprocesos,comobasedelsistemadegestindela organizacin. Seidentifiquenyestablezcanlasalianzasparaasegurarelxitodelaestrategia. Seutilicenherramientasdeinnovacinymejoradeformasistemtica. Segestioneelconocimientoyseapliqueelaprendizajecontinuoentodalaorganizacin. Seobtengaelmximoaprovechamientodelosavancestecnolgicosydetodotipoderecursos. Seamosreflexivosyseidentifiquen,evalenygestionenlosriesgos. Semidayevalelapercepcindelosgruposdeinters. Secuantifiquen,explotenyprotejanlosresultadosobtenidos.

Nuestros Lderes deben cumplir con tres caractersticas bsicas:

Han de tener pocas ideas y muy claras y coherentes, lo que les permite poder explicarlas de una manera sencilla a sus colaboradores. Tienen que ser capaces de motivar a las personas hacia esas ideas y de promover la automotivacin, a travs de su entusiasmo, de su convencimiento, de su capacidad de comunicacin, etc. Deben ser colaboradores que den ejemplo.

Todo esto es lo que da al lder coherencia y credibilidad.

Grupo Siemens Espaa (2005)

Este concepto de lder se aplica no slo a la Alta Direccin de la organizacin, sino que abarca toda la escala jerrquica hasta el ltimo colaborador con responsabilidad sobre personas, tanto jerrquica (segn su posicin en el organigrama) como funcional (jefes de proyectos transversales entre reas, jefes de equipos de mejora, gestores de cuenta de cliente, ).

Una buena prctica consiste en definir claramente qu personas y/o funciones se consideran lderes para que la organizacin avance en su camino hacia el xito, y cualificarlas adecuada-mente.

Existen en el mercado diferentes modelos de referencia (Modelo EFQM de Excelencia, Modelo Iberoameri-canodeExcelenciaenlaGestinFUNDIBEQ,ModeloMalcolmBaldrigeenEEUU,ModeloDemingenJapn, etc.) que permiten sentar las bases para una gestin excelente de las organizaciones. Estos modelos constituyen una gran ayuda para que l@s directiv@s podamos afrontar el desarrollo de nuestra organiza- cin con garanta de xito, identificando y gestionando los factores de xito que inciden en el proceso de liderazgo.

En Europa el modelo ms utilizado es el que propone la European Foundation for Quality Management (EFQM), que establece los conceptos fundamentales de la excelencia como aspectos clave de la gestin que deben ser desarrollados por l@s lderes para el xito de la organizacin (Fig. 1).

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Lograr resultados equilibrados Aadir valor para los clientes Liderar con visin, inspiracin e integridad Gestionar por procesos Alcanzar el xito mediante las personas Favorecer la creatividad y la innovacin Desarrollar alianzas Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible

Fig. 1: Conceptos Fundamentales de la Excelencia (EFQM-2010)

En el Modelo EFQM de Excelencia la base es el lder, que desarrolla todos los aspectos de la gestin de la com-paa (relacin con grupos de inters, estrategia, sistema de gestin, personas, aliados, recursos y procesos) para asegurar la mxima satisfaccin y fidelidad de los grupos de inters (de forma genrica: clientes, accionis-tas, empleados y entorno social) en su recorrido hacia la Excelencia.

Grupo de inters: conjunto de personas o entidades que tienen algn tipo de inters comn en la evolucin de la organizacin.

En base a estos principios fundamentales de la excelencia, el concepto de liderazgo en una organizacin debe contemplar, al menos, cmo l@s lderes:

Desarrollanlamisin,lavisinylosvaloresnecesariosparaalcanzarelxitoalargoplazo. Defineneimplantanelmejormodeloderelacinconlosgruposdeintersdelaorganizacin. se implicanpersonalmenteenasegurarqueelsistemadegestinde laorganizacinsedesarrollae implanta. Consiguenelcompromisodetodaslaspersonasdelaorganizacin.

El objetivo final de todo este proceso es conseguir el xito en base a proporcionar una respuesta equilibrada a los requisitos, necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters.

Para asegurar el xito de este concepto de liderazgo, la implantacin de los conceptos fun-damentales de la excelencia no es algo que tenga que hacerse adems de las actividades habituales, sino que debe ser la base para una buena gestin de nuestro trabajo (integracin en el da a da) de cara a la obtencin de los resultados previstos (orientacin a resultados sosteni-bles) para cada grupo de inters.

3.1. L@s lderes como impulsores del xito

Desde la revolucin industrial las organizaciones, y sobre todo las empresas, estn en constante transformacin.

Conceptos como la divisin del trabajo, la produccin en serie, el control de calidad, la especializacin, el cumplimiento de especificaciones, el valor aadido al cliente, la normalizacin, la calidad total, la excelencia en la gestin, la responsabilidad social, y otros igualmente relevantes, obligan a l@s lderes a ponerse al da constantemente y a redefinir continuamente los fundamentos del xito de la organizacin, actuando como conductores o impulsores de dicho xito.

Por eso es importante que l@s lderes establezcan claramente el marco cultural en el que se van a desarrollar las actividades propias de la organizacin, asegurando a continuacin que este marco de referencia es conocido, asumido y compartido por todas las personas de la organizacin, que son quienes finalmente tienen la llave para conseguir el xito.

Un lder tiene que ser motivador y energizador, alguien que inspira y gua a los otros, que da energa al sistema y genera una situacin mgica por la que todos quieren hacer algo extra.

Peter Drucker

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Los elementos bsicos del marco cultural suelen ser tres:

LaMisin LaVisin LosValoresoPrincipiosticos

Fig. 2: Marco de referencia para el desarrollo de la estrategia

Siendo responsabilidad de l@s lderes:

Formularlosclaramente,paraasegurarsucomprensin. Revisarlosencasonecesario,antecambiosenelentornooenlapropiaorganizacin. Comunicarlostantointernacomoexternamente,paraasegurarelcompromisodetodos. Tenerlosencuentaalahoradeplanificaryejecutarcualquiertipodeplanes,tareas,procesosyproyectos. Utilizarloscomomarcoparaseleccionar,cualificarydesarrollaralaspersonasdelaorganizacin.

Liderando el desarrollo de la Misin

La misin es una declaracin en la que se describe de forma clara y concreta cul es la razn de ser de la organizacin, su propsito, aquello para lo que ha sido creada. La misin delimita el marco dentro del que se va a mover la organizacin, indicando cul es el ncleo principal de la actividad y subordinando a ella cualquier decisin posterior.

Independientemente del tipo de organizacin (grande o pequea, pblica o privada, con o sin nimo de lu-cro) as como del tipo de productos y/o servicios que se pongan en el mercado, existen varias orientaciones o niveles bsicos para definir la misin, y es responsabilidad de l@s lderes realizar la eleccin ms adecuada, normalmente en funcin de los requisitos de los propietarios de la organizacin.

MISIN VISIN VALORES

CULTURA DE EMPRESA

COMPROMISOS CON GRUPOS DE INTERS

CLIENTES

ACCIONISTAS

EMPLEADOS

AFILIADOS

ESTRATEGIA

SOCIEDAD

POLTICA

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Estos niveles son los siguientes:

Orientacin al producto / servicio En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con las especificaciones inicia- les, y posteriormente convencer al mercado de que estos productos / servicios son necesarios.

Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin avanzados.

Orientacin al cumplimiento de requisitos de los clientes / usuarios En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con los requisitos de los clien- tes, y posteriormente convencer al mercado de que la organizacin es capaz de asegurar este cumpli- miento.

Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin a medida de los clientes.

Orientacin a la satisfaccin del cliente / usuario En este nivel lo ms importante es cumplir con todas las necesidades de los clientes (respecto al produc- to, a los servicios, a las personas, a la organizacin, ) que inciden en su satisfaccin, y convencer al mercado de que este nivel de satisfaccin es superior que el de otras organizaciones.

Ejemplo: Asegurar la satisfaccin de los clientes suministrando sistemas de iluminacin a su medida.

Orientacin al compromiso con los clientes / usuarios En este nivel lo ms importante es mantener la confianza de los clientes y asegurar una relacin de beneficio mutuo a largo plazo, y convencer al mercado de la ventaja competitiva que supone este com- promiso.

Ejemplo: Contribuir al xito de nuestros clientes mediante el desarrollo conjunto de solu- ciones de iluminacin avanzados.

Orientacin al compromiso con los grupos de inters En este nivel lo ms importante es conseguir mantener la confianza de todos los grupos de inters rele- vantes y asegurar una relacin de beneficio mutuo a largo plazo, y convencer a otros grupos de inters de la ventaja competitiva que supone este compromiso.

Ejemplo: Contribuir al desarrollo de la comunidad y de los clientes mediante el desarrollo de soluciones de iluminacin innovadoras.

Como se puede apreciar, el grado de implicacin con los grupos de inters aumenta con cada nivel, lo que se traduce en un mayor nivel de excelencia, de anticipacin y de sostenibilidad de los resultados, pero tambin en un mayor nivel de exigencia a los procesos, sistemas y personas de la organizacin. Es por ello que la labor de l@s lderes es fundamental no slo para la definicin de la misin, sino tambin para su aceptacin y com-promiso por parte de la organizacin.

A partir de la decisin sobre la misin, el resto de decisiones estratgicas (proceso de elaboracin y despliegue de la estrategia) debe ir orientado a que esta misin se lleve a cabo da a da de forma eficaz y eficiente.

Liderando el desarrollo de la Visin

La visin es el estado deseado de la organizacin a medio plazo, lo que pretende ser o alcanzar, el gran objetivo a conseguir a medio plazo. Es algo que requerir progreso y cambios significativos para alcanzarlo.

La visin se puede definir en trminos cualitativos o cuantitativos, segn el planteamiento de la Direccin de la organizacin:

Ser Lder en...? Ser Referencia en...? Ser como...? Conseguir...?

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Y puede referirse a rentabilidad, crecimiento, cuota de mercado, posicin competitiva, satisfaccin de clientes, fidelidad de clientes, imagen, reputacin o cualquier otro parmetro relevante en la Misin de la organizacin, siendo crtica la labor de l@s lderes en asegurar la coherencia no slo con la misin, sino tambin con los cam-bios y transformaciones que deban llevarse a cabo para conseguir la visin.

Ejemplo: Ser lder en ventas en la regin de XXX.

Ejemplo: Ser lder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de inters como la empre- sa ms fiable y profesional.

La responsabilidad de l@s lderes en este proceso consiste en que se defina de forma clara lo que se considera como el xito de la organizacin, ya que posteriormente esta definicin actuar como catalizador para la realizacin del anlisis del entorno, la definicin de prioridades y la toma de decisiones (proceso de elaboracin y despliegue de la estrategia). Y la mejor forma para ello es establecer objetivos a medio plazo.

A la hora de definir estos objetivos existen unas reglas bsicas para asegurar su coherencia, comprensin y, sobre todo, su desarrollo en forma de planes. La regla mnemotcnica para esta definicin de objetivos se de-nominaSMART,delasiniciales(eningls)de:

S Specific -> ConcretoM Measurable -> MedibleA Achievable -> AlcanzableR Relevant -> RelevanteT Timelimited->Duracincontrolada

La consecucin de la visin, y de sus objetivos asociados, es el fin ltimo al que deben ir dirigidos todos los esfuerzos, tanto a nivel estratgico como operativo, por lo que l@s lderes deben implicarse activamente en todas las fases del sistema de gestin para asegurar su coherencia con la misin y con el avance sistemtico hacia la visin.

Liderando el desarrollo de los Valores

Los valores son los comportamientos y principios ticos que constituyen la base sobre la que se asienta la cul-tura de la organizacin.

La forma de trabajar de la organizacin, tanto internamente como en sus relaciones externas, debe ser co-herente con estos valores, por lo que se hace necesario establecer los sistemas adecuados para definirlos y asegurar que todas las personas los conocen, los comparten y estn comprometidas con su cumplimiento. Y esto es tambin responsabilidad de l@s lderes.

Ejemplo de valores:

Trabajoenequipo Profesionalidad tica Creatividad Orientacinalcliente Orientacinaresultados

Los valores pueden desarrollarse directamente en forma de comportamientos o bien en forma de cdigo de conducta o de cdigo de buen gobierno, pero el principio bsico es siempre el mismo:

Conseguir el compromiso de las personas de la organizacin con su cumplimiento.

Y, evidentemente, tod@s l@s lderes deben actuar como ejemplo a seguir de la aplicacin de estos valores.

L@s lderes que actan coherentemente se preocupan de averiguar si sus colaboradores han entendido, com-parten y estn comprometidos con la misin, visin y valores de la organizacin, ya que si esto no fuese as, la probabilidad de que la organizacin tenga xito, ms all de la buena suerte o de cualquier otro elemento externo no controlado, es muy baja.

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En relacin con la misin, visin y valores, es una buena prctica preguntar directamente, usando los canales disponibles, a las personas de la organizacin si:

Losentienden Loscomparten Estncomprometidosconellos Consideranquel@slderessonejemploaseguirdeestosValores

Liderando el cambio en la organizacin

Asumir el liderazgo significa tambin tomar parte activa a la hora de gestionar el cambio necesario en la orga-nizacin para asegurar el xito definido en la visin.

Un proceso tpico de gestin del cambio puede basarse en un esquema muy sencillo, de forma que l@s lderes puedan llevarlo a la prctica de forma rpida y efectiva:

1. Entender la necesidad de cambio, a travs de la participacin en organismos y foros externos, de la vigilancia del entorno y/o dialogando activamente con los grupos de inters. 2. Definir y priorizar los cambios a realizar, desarrollando los planes asociados. 3. Conseguir el compromiso de todos l@s lderes para cambiar. 4. Poner en marcha e impulsar las acciones de cambio, realizando el adecuado seguimiento.

En el proceso de implantacin de las acciones establecidas y su seguimiento, el elemento fundamental est constituido por las personas. En consecuencia es necesario aplicar otro proceso muy sencillo de entender, pero a la vez muy complicado de llevar a cabo sistemticamente, que se asemeja a una cadena de cinco fases, en la que si se interrumpe o se elimina cualquiera de las fases (Fig. 3) el objetivo final es casi imposible de cumplir: que se realicen las acciones con xito, en tiempo y forma.

La aplicacin sistemtica de este proceso permitir a la organizacin implantar con xito los principios bsicos de un modelo de excelencia, pero siempre que exista un marco de referencia asumido por todos (una buena estrategia), un liderazgo claro de l@s directiv@s y mandos, un sistema integrado de gestin que contemple todos los aspectos necesarios, y un proceso sencillo pero eficaz de mejora continua (Fig. 8).

Fig. 3: Proceso sencillo de implantacin de cambios

Las fases de este proceso son:

1. Entender: Explicar claramente a las personas implicadas los resultados a conseguir, los elementos con- dicionantes y el proceso de decisin llevado a cabo, para que todos puedan ponderar adecuadamente la situacin. En la medida de lo posible hacerles participar en ese proceso.

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2. Querer: Usar todos los medios disponibles para conseguir el compromiso de las personas, tanto indivi- dualmente como en equipo, llegando a explicitar formalmente ese compromiso en forma de objetivo consensuado. Potenciar en esta fase el debate constructivo en equipo es un factor de xito fcilmente asumible por parte de l@s lderes. 3. Saber: Una vez asegurado el compromiso, el paso obvio es proporcionar la informacin y la formacin necesarias para que cada uno realice las actividades de su mbito de responsabilidad en tiempo y forma, actuando no slo eficazmente (consiguiendo los resultados previstos) sino tambin eficientemente (con un uso ptimo de recursos). 4. Poder: Proporcionar a cada persona implicada los recursos necesarios (en tiempo, dinero, equipos, se- gn lo establecido en el plan de accin) para que realice las acciones que le correspondan, incluyendo el apoyo y soporte de los niveles directivos en caso de dificultad para llevarlas a cabo. 5. Hacer: Realizar las acciones en los plazos y condiciones definidos potenciando el seguimiento continuo de su estado, para disponer de tiempo y capacidad de reaccin suficientes a la hora de poner en marcha las acciones correctivas y preventivas necesarias.

En resumen: L@slderesdebenimpulsareldesarrollodelaMisin,VisinyValores,as comoelcompromisodetodosconestoselementos.Tambindebenimpulsarsistemtica- mente los procesos asociados a la gestin del cambio, con el fin de anticiparse y asegurar el xito de la organizacin.

A la hora de impulsar el cambio en la organizacin, y ante la dificultad que ello supone y la siempre limitada cantidad de recursos disponibles, tras analizar los perfiles directivos de muchas pequeas y medianas empre-sas, existen algunos patrones comunes de comportamiento, que pueden servir de referencia a la hora de elegir cmo desarrollar nuestro propio liderazgo, como:

Perfil resistivo: Yo ya s lo que quieren mis clientes y lo que necesitan mis empleados, y con el tiempo quellevoenestenegocioyaconozcotodoslosentresijosyyalohagolomejorposible.Todasestas teoras de mejora son una moda que nos desva del objetivo principal: vender y ganar dinero. Por eso yo nunca perder el tiempo con ellas. Perfil reactivo:Todoestodelaexcelenciaylamejoracontinuaestmuybiensobreelpapel,perolos que han inventado esto no tienen demasiada idea de cmo llevar un negocio. Como no me queda otro remedio, ir implantando cosas a medida que me las vaya pidiendo el jefe y siempre que vea que a otros ya les sirve para algo.

Fig. 4: Perfiles de liderazgo ante un proceso de cambio

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Perfil proactivo: Empecemos paso a paso, porque as iremos por delante de lo que nos vayan pidiendo y tendremos suficiente capacidad de reaccin. Perfil excelente: Apliquemos todos estos principios y ya!, porque as seremos reconocidos como los mejores en todo lo que hacemos.

Ante este abanico de posibilidades es importantsimo establecer un sistema que permita no slo identificar el perfil de cada uno de l@s directiv@s y mandos de la organizacin, sino tambin establecer y llevar a cabo las acciones informativas y formativas necesarias para reconvertirles, como mnimo, hacia el perfil proactivo.

3.2. L@s lderes y su relacin con los Grupos de Inters

Los grupos de inters son todos aquellos colectivos con algn tipo de inters comn en el buen funciona-mientodelaorganizacin.Tambinselessueledenominarpartesinteresadaso,ensudenominaciningle-sa, stakeholders.

Estos grupos de inters se clasifican en, al menos, las siguientes categoras:

Clientes/Usuarios Accionistas/Direccin Empleados ProveedoresyAliados EntornoSocial

Aunque adicionalmente se pueden identificar subgrupos en cada uno de ellos, con tipologas diferentes en funcin de sus requisitos, necesidades y expectativas, dependiendo de los propios intereses de la organizacin.Independientemente del nivel de excelencia de la organizacin, el punto de partida para establecer el camino hacia la visin es siempre el mismo: el conocimiento, anlisis, evaluacin y priorizacin de los requisitos, nece-sidades y expectativas de todos los grupos de inters relevantes, adecuadamente segmentados.

Como parte de la poltica de la organizacin, es buena prctica que l@s lderes definan de forma explcita su compromiso pblico con cada uno de los grupos de inters relevantes, ms all de lo recogido en la misin, de forma que a la hora de desarrollar la estrategia (Fig. 2), stos sean tenidos en cuenta tanto en el anlisis de necesidades como en la definicin de prioridades. En ocasiones al conjunto de estos compromisos se le denomina tambin Poltica de Sostenibilidad o Poltica de Responsabilidad Social.

La estrategia de la organizacin se debera definir as para dar respuesta a la mayor cantidad posible de estos requisitos, maximizando el rea de coincidencia entre lo que necesita cada grupo de inters (Fig. 5), lo que la or-ganizacin ha interpretado y lo que finalmente se entrega a dichos grupos de inters, por delante de los mejores competidores e incluso de las mejores organizaciones, dependiendo del nivel de exigencia de la misin y la visin.

Fig. 5: Modelo bsico de compromiso con Grupos de Inters

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L@s lderes son responsables de establecer el tipo de relacin que se quiere tener con cada grupo de inters para dar respuesta al compromiso adquirido, y para ello se suele seguir un proceso similar al siguiente:

Ejemplo de proceso para gestionar grupos de inters:

1. Identificar todos los grupos de inters con relevancia para la organizacin. 2. Priorizar y seleccionar aquellos grupos de inters que sean relevantes para el cum- plimiento de la misin y la visin. 3. Definir explcitamente el compromiso que se quiere adquirir con cada uno de los grupos de inters relevante. 4. Establecer el tipo de relacin que es necesario tener con cada grupo de inters prioritario, para asegurar el cumplimiento de los compromisos definidos. 5. Desarrollar e implantar los planes, procesos y/o sistemas necesarios para dar una respuesta adecuada a cada grupo de inters.

La eleccin del tipo de relacin no es caprichosa, ya que debe garantizar no slo el cumplimiento de los com-promisos adquiridos, sino tambin el avance en el camino hacia la visin.

Un ejemplo clsico de niveles genricos de relacin se basa en el grado de implicacin mutua (Fig. 6), aunque tambin se pueden definir niveles de relacin diferentes en funcin de cada grupo de inters.

Ejemplo de modelo bsico de niveles de relacin con clientes

I Contrato: Se centra en el cumplimiento de requisitos. II Mejora interna: en funcin de los requisitos, necesidades y expectativas de los clien- tes. Se centra en la satisfaccin. III Trabajo conjunto con los clientes: en funcin de acuerdos marco en los que se establecen los requisitos a satisfacer por ambas partes. Se centra en la fidelizacin. IV Mejora conjunta con los clientes: creando equipos de mejora con personas, obje- tivos, procesos y recursos compartidos. Se centra en la satisfaccin y el reconoci- miento mutuos, as como en la fidelidad. V Alianzas estratgicas con los clientes: Se centra adems en la confianza mutua.

A partir de la eleccin del tipo de relacin necesario con cada grupo de inters, es responsabilidad de l@s lde-res desarrollar, implantar y controlar los procesos necesarios para gestionar esa relacin en cada caso, y si es necesario, someterlos a revisin y mejora (Fig. 7).

NIVEL TIPOLOGA DESCRIPCIN

0 COLABORACINRegulaelINTERS en la informacin y la imagen.Incluyelasdimensioneslegaly/oeconmica.Estbasadoennecesidadescoyunturales.

I CONTRATO

Documentoscontractualesobligatorios.RegulaelINTERS en los resultados.IdentificaNECESIDAD real.ControlaelCUMPLIMIENTO de la actividad.Incluyelasdimensioneslegalyeconmica.Sebasaenlalgicadelvalorsumacero(unoganayotropierde)pero

controla las actividades con lgica de suma negativa (ambos pierden).Estbasadoennecesidadescoyunturales.

II CONVENIO

AcuerdomarcoAcuerdodecalidadconcertada.Documentoscontractualesvoluntarios.RegulaelCOMPROMISO en recursos y en resultados.IdentificalaOPORTUNIDAD potencial (satisfaccin).GestionaelRENDIMIENTO de la actividad.Incluyelasdimensioneslegal,econmicayorganizativa.Mantienelalgicadelvalorsumacero.Estbasadoennecesidadesyoportunidadesafines.

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Fig. 6: Modelo genrico de niveles de relacin con Grupos de Inters

Fig. 7: Ejemplo de procesos de Relacin con los Clientes

NIVEL TIPOLOGA DESCRIPCIN

IIIALIANZA PUNTUAL

Proyectosdecontribucinvoluntarios.FomentalaPARTICIPACIN en los objetivos, en los recursos y en los

resultados.AprovechaOportunidades(satisfaccin+fidelidad).BuscalaCOMPLEMENTARIEDAD y el CONOCIMIENTO.Incluyelasdimensioneslegal,econmica,organizativaytcnica(know-

how).GestionaPROYECTOS de valor suma cero.CentradaenPROYECTOS CONJUNTOS.

IVALIANZA REGULAR

Procesosdemejoravoluntarios.FomentalaPARTICIPACIN SISTEMTICA en estrategias, objetivos,

recursos y en los resultados.ProponesistemasdeorganizacinporCLUSTERS.BuscalaMUTUALIDAD y el rendimiento superior. Incluye lasdimensiones legal,econmica,organizativa, tcnicayem-

presarial.DesarrollaPROCESOS de valor suma positiva y gestiona proyectos de

valor suma cero y suma positiva.CentradaenPOLTICAS COMUNES.

VALIANZA ESTRATGICA

SistemasdeDireccinyGestinvoluntarios.FomentalaINTEGRACIN desde la estrategia, los objetivos y los re-

sultados.OrganizacinporREDES.BuscalaIDONEIDAD y el COMPORTAMIENTO excelente.Incluyelasdimensioneslegal,econmica,organizativa,tcnica,empre-

sarial y social.CUIDA a las partes involucradas, buscando siempre el valor suma po-

sitiva.CentradaenVALORES COMPARTIDOS.

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En resumen: L@s lderes deben impulsar el desarrollo sistemtico de las relaciones con losGruposdeIntersrelevantesparalaconsecucindelaMisinylaVisin,adaptando el nivel de implicacin con cada grupo de inters al nivel de exigencia de la Misin y la Visin.

3.3. L@s lderes como impulsores del Sistema de Gestin

Es un tpico tpico que l@s lderes son responsables del Sistema de Gestin de la Organizacin, pero a partir de ah se suele difuminar esa responsabilidad entre las diferentes funciones, reas o departamentos, sin que quede del todo claro donde empieza y donde termina el sistema de gestin. Resulta tambin habitual que por sistema de gestin se entienda la aplicacin de una determinada norma o estndar, pero estos sistemas de gestin temticos no abarcan, por su propia naturaleza, todos los aspectos de la gestin de una organizacin.

Ejemplo de estndares que suelen llevar asociado un sistema de gestin:

ISO 9001: Sistema de Gestin de la Calidad ISO 14001: Sistema de Gestin Medioambiental OHSAS 18001: Sistema de Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales ISO 27001: Sistema de Gestin de la Seguridad de la Informacin SGE 21: SistemadeGestintica...

Existen mltiples normas o estndares que pueden ayudar a controlar el cumplimiento de un determinado conjunto de requisitos (calidad, medioambiente, tica, buen gobierno, seguridad, accesibilidad, ) pero no parece de sentido comn que el sistema de gestin de toda la organizacin se base slo en alguno de estos estndares. En este caso es responsabilidad de l@s lderes determinar, en base a su contribucin al xito, cules son las normas o estndares cuyos requisitos se deben integrar en el sistema de gestin.

Fig. 8: Ejemplo de Sistema de Gestin y Mejora Integrado

Esta decisin depende bsicamente de dos factores: los requisitos de los grupos de inters relevantes y el nivel de exigencia de la misin y visin.

CuantomsaltoeselniveldeexigenciadelaMisin,laVisinylosGruposdeInters,ms sentido tiene que l@s lderes utilicen la ayuda de cada vez ms estndares para gestionar aspectos concretos, asegurando que se integran correctamente en el sistema de gestin de la organizacin.

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Dado que existen mltiples estndares promovidos por diferentes organizaciones naciona- les e internacionales, es fundamental que l@s lderes identifiquen cules les van a ser de utilidad en el camino hacia la visin.

Tomandocomobaseunsistemadegestingenricoconunaclaraorientacinalosprincipiosbsicosdelaexcelencia, el Liderazgo Directivo debe desarrollarse para dar una respuesta adecuada a todas sus fases (Fig. 8), partiendo de la implicacin personal de l@s lderes en cada una de ellas a la hora de definir, implantar y monitorizar los mtodos, sistemas y procesos a utilizar.

Las 7 fases de un Sistema de Gestin y Mejora Integrado:

1. Identificar la situacin actual y tendencias de los diferentes segmentos de mercado y grupos de inters.

Resultado: IdentificacinypriorizacindeRequisitos,Necesidades,Expectativas Estadoactual(percepcin,satisfaccin,fidelidad,rendimiento,debilidades,amena- zas, fortalezas, oportunidades, ) Tendenciasfuturas

2. Desarrollar, implantar, revisar y mejorar la estrategia de la compaa para asegurar el cumplimiento de la misin y la visin, con una clara orientacin al mercado y a los compromisos con los grupos de inters.

Resultado: Factoresdexito(prioridades) MapaEstratgico CuadrodeMando Objetivos(estratgicos,anuales) Desplieguecoherenteenplanesyproyectos,conlosrecursosasociados Sistemaparacomunicarlaestrategia Sistemapararealizarelseguimientodelaestrategia

3. Adecuar la organizacin, tanto a nivel de estructura (localizacin, organigrama, niveles jerrquicos, rganos de direccin, tipos de relacin entre reas, ) como de lderes y colaboradores, para hacer reali- dad la estrategia de la compaa, con especial nfasis en el gobierno eficaz de la organizacin y a la coherencia con los valores.

Resultado: CambiosenlaEstructuraorganizativa PlanificacindelosRRHH Procesos de seleccin, contratacin, rotacin (polticas de igualdad y no discriminacin) Procesos de desarrollo de capacidades (introduccin al puesto, formacin, desarro- llo y promocin) Sistemas de participacin (equipos de trabajo / mejora, evaluacin del desempeo, ) Poltica y sistemas de comunicacin interna Procesos de recompensa y reconocimiento Procesos de atencin y seguridad de las personas (Prevencin de riesgos laborales, beneficios sociales, actividades socioculturales, conciliacin de vida personal y laboral, )

4. Gestionar sistemticamente la organizacin en base a procesos clave, tanto de negocio como de sopor- te y estratgicos, integrando las normas o estndares necesarios.

Resultado: Mapa de procesos, Descripcin y desarrollo de los procesos Identificacin de oportunidades de innovacin y mejora Mejora de los procesos clave

5. Desarrollar alianzas con partners (clientes, proveedores y otros socios) para asegurar el cumplimiento de la estrategia.

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Resultado: Identificacindealianzasnecesarias Objetivosconjuntosconlosaliados Sistemadetrabajoconjuntoconlosaliados

6. Medir, revisar y mejorar los resultados clave en relacin con todos los grupos de inters relevantes.

Resultado: Cumplimientoderequisitosyobjetivos Anlisisdefortalezasyoportunidadesdemejora

7. Mejorar el propio Sistema de Gestin Integrado.

Resultado: Proyectosdeinnovacinymejoraconresultadosconcretos

En resumen: L@s lderes deben impulsar el desarrollo sistemtico del Sistema de Gestin, teniendo en cuenta que para que ste pueda ser llevado a la prctica con xito, tiene que cumplir con una serie de condicionantes:

SercoherenteconlaMisindelaorganizacin. AsegurarelcaminohacialaVisindelaorganizacin. Darunarespuestaequilibradaalosrequisitos,necesidades,expectativasdetodos los grupos de inters, asegurando el cumplimiento de los compromisos con los grupos de inters relevantes. Estarbiendefinidoysistematizado,yalalcancedetodos. Desplegarsedeformacoherenteenobjetivos,planes,procesosy/oproyectoscon- cretos para todas las reas de la organizacin. Serevaluado,revisadoyactualizadoregularmente,enfuncindelritmodecambio del mercado y de los grupos de inters.

Con todas estas responsabilidades, las implicaciones para l@s lderes a la hora de impulsar el desarrollo del Sistema de Gestin son:

1. Lo que se hace debe estar bien fundamentado con informacin basada en hechos y datos; se debe saber en cada caso qu objetivos se persiguen y por qu se hace as y no de otra manera. 2. Unavezelegidalaformadehacerlascosas,stadebesersistemtica.Noconvieneactuarcadavez de una manera distinta sin razones que lo aconsejen. En caso contrario, difcilmente se podr controlar y/o mejorar. 3. Se debe medir lo que se hace, para saber si se avanza hacia los objetivos, y compararse con otros a fin de determinar si se hace suficientemente bien. 4. Cuando no se produzcan los resultados deseados, se debe modificar y mejorar la forma de hacer las cosas, aunque es bueno ser previsor y revisar de vez en cuando lo que se hace y lo que se consigue con ello. 5. Dado que es mejor prevenir que curar, conviene pensar en todas las consecuencias importantes de las actividades, sobre todo si pueden ser desfavorables para alcanzar el cumplimiento de la misin y la visin. 6. Y, finalmente, lo que nos propongamos debemos hacerlo plenamente, nunca de forma incompleta.

"Las oportunidades son como los amaneceres: si uno espera demasiado, se los pierde."

William George Ward

Liderazgo y Equipos

Una de las pocas certezas absolutas que existen en la gestin de las organizaciones, independientemente de su tamao, actividad o naturaleza, es que no puede haber lderes si no existen equipos que deban ser liderados.

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Desde la Revolucin Industrial hasta nuestros das la concepcin, la estructura y el funcionamiento de las orga-nizaciones han ido evolucionando, y de forma paralela la figura de lder en la organizacin ha ido cambiando para adaptarse a las nuevas necesidades.

En la acepcin ms clsica, se conceba a las organizaciones con una perspectiva vertical, en la que interac-tuaban dos grupos de personas claramente diferenciados: los jefes y los trabajadores. Estos ltimos no tenan capacidadparatomardecisionesniaceptarresponsabilidades,onopodanonoqueranhacerlo.Nolesgus-taba trabajar y para que obtuviesen resultados se haca necesario tratarlos con mano dura, es decir, que el trabajo de los jefes (lderes), consista en que los dems trabajasen, dndoles rdenes y asegurndose de que stas eran cumplidas.

Desde esta perspectiva hasta la actual, cuya idea de partida es que el lder debe motivar, delegar y conseguir que su equipo funcione de forma independiente y responsable, la evolucin ha sido lenta, y los estudiosos del liderazgo han ido elaborando sus teoras conforme al momento temporal en que se encontraban.

A la hora de definir el concepto liderazgo nos encontramos con mltiples versiones. Esto es en s mismo muy atractivo, sugerente y excepcionalmente importante, por lo que se ha generado un gran volumen de investi-gacin. Desgraciadamente, la claridad no destaca precisamente por ser el mejor resultado de tantos estudios y de tanto tiempo invertido en los mismos. Aunque sabemos mucho sobre lderes, es todava relativamente poco lo que se conoce sobre liderazgo.

Aunque se han realizado literalmente cientos de estudios sobre el liderazgo durante las ltimas dcadas, no hay, en el momento actual, una teora del liderazgo universalmente aceptada.

James Spotts

Desde un punto de vista genrico, se puede considerar que una persona es lder cuando consigue que los dems le sigan.

La mayor parte de la gente, cuando se refiere al liderazgo piensa en una persona que hace que otra haga algo. A esto se le denomina influencia, y es creencia comn que el lder es alguien que tiene la capacidad de influir sobre otros.

Al lder clsico, aquella persona que todos admiten como lder, se le describe a veces como carismtico o heroico.

Otro concepto comn y vigente es el de lder transformacional, alguien que tiene visin y atractivo personal para generar un cambio organizacional total. El lder es quien tiene suficiente poder, autoridad y/o carisma para dirigir a los dems.

Actualmente, en muchas situaciones el lder ms adecuado es alguien que gua a los dems para que se auto-dirijan. Esta perspectiva sugiere un nuevo modo de medir la fuerza de liderazgo: la capacidad para aumentar al mximo la colaboracin de los dems, ayudndolos a orientar eficazmente su propio destino, sin doblegar la voluntad de otros ante la propia.

Los Lderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre un xito sostenido y hacen reali-dad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propsito de la organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

Modelo EFQM de Excelencia

L@s superlderes encauzan la fuerza de muchas personas, pero su fortaleza no reside exclusivamente en sus propias capacidades, sino en el aprovechamiento de las inmensas y variadas aptitudes de aqullos que los rodean, de su equipo.

Y desde esta perspectiva es esencial analizar el comportamiento de los equipos y sus lderes (de fuera hacia dentro) antes de centrarse en el desarrollo del liderazgo personal (que fluye de dentro hacia fuera).

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4.1. Del Grupo al Equipo

La mayora de l@s directiv@s emplea menos de un tercio de su tiempo en supervisar a los trabajadores de forma individual. De hecho, pasa la mayor parte de ese tiempo en reuniones colectivas con su gente, con sus colegas o con su jefe; o incluso con personas ajenas a la organizacin, como clientes, aliados o proveedores.Cuando los grupos funcionan de forma eficaz, pueden resolver problemas ms complejos, tomar mejores decisiones, intensificar ms la creatividad y desarrollar mejor las aptitudes y el compromiso personal que en el caso de los individuos trabajando de forma aislada. Si los grupos no estn bien dirigidos, pueden bloquear la productividad; sta es la razn por la que el lder actual tiene que ser alguien que capacite a los dems y facilite la labor colectiva.

Todoslosgrupossonnicos,sonorganismosdinmicosycomplejos,constantementecambiantes,que,aligualque cada persona por separado, tienen patrones de conducta y vida privada.

Entre los distintos grupos existen diferencias obvias de tamao, propsito y tipo de miembros que los com-ponen, pero adems existe un elemento diferenciador que a menudo es pasado por alto, y es su nivel de madurez.Todoslosgruposhumanospasanporetapassimilaresamedidaqueevolucionan,desdeelgrupodepersonas que se rene por primera vez, hasta el equipo eficaz que funciona de forma homognea (Fig. 10).

Hoyendalosequipossehanconvertidoenlosprincipalesmediosparaorganizareltrabajodecualquiertipode organizacin, ya que sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren de mltiples habi-lidades, experiencia, juicio y creatividad. A medida que las organizaciones han ido adecundose a un mercado ms competitivo que exige mxima eficacia y eficiencia, han recurrido a los equipos como una forma de utilizar las competencias y talentos personales de los empleados. Los equipos resultan ser ms flexibles y responder mejor ante las dinmicas cambiantes del entorno, pues tienen la capacidad de armarse, desplegarse, reenfo-carse y dispersarse rpidamente.

Sin embargo, grupos y equipos no son lo mismo.

Grupo: Conjunto de personas que comparten intereses y objetivos Equipo: Conjunto de personas que comparten intereses, objetivos, recursos, habilidades, y se apoyan mutuamente

Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares. Pueden ser formales o informales. En los grupos formales, los comportamientos son definidos por y dirigidos hacia las metas de la organizacin. Los grupos informales son de naturaleza social. El desempeo del grupo es simplemente la suma de las contribuciones individuales.

Los equipos son grupos formales integrados por individuos interdependientes, responsables de alcanzar una meta. Estos equipos generan una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado y el compromiso del trabajo colectivo. El resultado es un nivel de desempeo mayor que la suma de las contribuciones indivi-duales.

Existen muchos criterios que permiten clasificar a los equipos, pero de cara a identificar sus necesidades de liderazgo la clasificacin ms sencilla puede ser la siguiente, en funcin de su autonoma y responsabilidad en la toma de decisiones:

EquipoDirigido EquipoAutodirigido EquipoAutogestionado EquipodeAltoRendimiento

Equipo Dirigido

Es el tipo de equipo al que ms acostumbrados estamos. Un responsable dirige y los dems miembros son colaboradores o subordinados de ste. Permite situar a su responsable fuera del equipo de forma coyuntural o permanente. Su separacin suele ser tambin fsica (un despacho fuera de la zona donde se sita el equipo).

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La tarea de direccin se ejerce desde la autoridad de un nivel orgnico o funcional ms elevado que el del resto de los miembros del equipo.

La participacin del equipo en la toma de decisiones est relacionada en gran medida con el grado de delega-cin que ejerza su responsable.

Equipo Autodirigido

En este caso, la dependencia del responsable es menor y la dependencia jerrquica con ste disminuye.

Se persigue la mxima homogeneidad de todos sus miembros en el nivel de capacitacin y participacin en la tarea.

Se favorece la progresin en conjunto y la toma de decisiones dentro del equipo. Debe estar claramente defi-nido el mbito y el nivel de actuacin.

El equipo dispone, al menos, de un coordinador que es miembro del mismo sin que exista diferencia de status.

steparticipaactivamenteenlatarea,ademsdeservirdenexodecomunicacinentreelequipoylacadenade mando externa.

El equipo puede tener responsabilidad directa sobre sus acciones y capacidad para determinar sus metas.

Equipo Autogestionado

El equipo es en s mismo una mini-empresa que toma sus propias decisiones y debe tener muy en cuenta sus necesidades de relacin con otros departamentos y reas de la empresa.

Su mbito de trabajo est muy bien definido y es un equipo autnomo para la tarea y los objetivos. El grado de autonoma y responsabilidad en la toma de decisiones es total para sus miembros en cuanto a la organizacin de los medios de trabajo y el desarrollo de mejoras.

Se caracterizan por un proceso continuo de aprendizaje y una elevada motivacin del equipo. Los directivos y expertos prestan un apoyo externo siempre que el equipo lo requiere y son esenciales en su desarrollo forma-tivo. Equipo de Alto Rendimiento

Esta forma de equipo puede darse en cualquiera de los tres casos anteriores. Se sita en el nivel ms alto de madurez y se caracteriza por:

Pensar conjuntamente Fijar metas ambiciosas Alinear los objetivos, las personas y los recursos Definir claramente los roles Actuar coordinadamente, potenciando la polivalencia Comunicar adecuadamente Gestionar los conflictos cuando se presentan Aprender de los errores e Innovar Orientarse al cliente

Actualmente muchas organizaciones utilizan equipos de alto rendimiento para desarrollar las actividades y resolver problemas, ya que estos equipos dependen muy poco de las individualidades, dando preferencia a los equipos ms pequeos. Los grandes grupos de personas generalmente no pueden desarrollar la cohesin, el compromiso ni la responsabilidad mutua necesarios para lograr un alto desempeo.

De forma genrica, l@s lderes deben asegurar que un equipo de alto rendimiento rena entre todos sus miem-bros algunas habilidades mnimas:

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Experienciatcnicaenlamateriaatratar. Habilidadesdesolucindeproblemasydetomadedecisiones,parasercapacesdeidentificarproble- mas, generar alternativas, su evaluacin y eleccin de opciones competentes. Habilidadesinterpersonales,concapacidadparaescuchar,negociar,comunicar,ofrecerretroalimenta- cin y resolver conflictos.

Algunos modelos avanzados de equipos autodirigidos de alto rendimiento (como puede ser el caso del modelo Belbin,descritoenelcaptulo5)proponentodaunaestrategiaparaquel@slderespuedanequilibrarentrelaspersonas del equipo las competencias asociadas a los diferentes roles (Fig. 9).

Fig. 9: Ejemplo de Roles en equipos autodirigidos de alto rendimiento (Belbin)

Sea cual sea la decisin sobre el tipo de equipo ms adecuado a las actividades a desarrollar, es responsabilidad de l@s lderes potenciar el trabajo en equipo y ayudar a que los grupos se conviertan en verdaderos equi-pos, tutorizando la transicin (Fig. 11) entre uno y otro concepto.

En esta transicin, y de forma general, se suelen distinguir hasta 5 fases diferentes, en cada una de las cules l@s lderes deben desarrollar esa funcin de apoyo para avanzar de forma rpida y controlada hacia la siguiente (Fig. 10):

Fase 1: Pre-formacin

Se forma un grupo de personas con: - Habilidadespersonales - Expectativas propias - Propia experiencia - Conocimientos propios - Prejuicios personales - Aspiraciones y deseos propiosEl lder debe tomar el mando absoluto, y poner orden y concierto.

Fase 2: Formacin

El grupo de personas cuenta con: - Un propsito y unos objetivos - Una estructura de funcionamiento - Un liderazgo - Un comportamiento de sus miembros aceptado El lder debe definir el funcionamiento del grupo y ayudar a los miembros en la acep-tacin de este funcionamiento.

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Fase 3: Tormenta

El grupo de personas pasa por un periodo de insatisfaccin con: - Conflictos dentro del grupo - Oposicin a todo lo que va contra lo individual - Conflictos acerca del liderazgo del grupoEl lder debe clarificar las situaciones y ayudar a que el propio grupo resuelva sus con-flictos, animando a los miembros a expresar sus sentimientos de frustracin y confu-sin, y dndoles soporte para que puedan manejarlos y superarlos.

Fase 4: Normalizacin

El grupo de personas consigue: - Ocupar su rol en el equipo - Interconectarse positivamente - Cohesin hacia un objetivo comn - Armona, confianza, apoyo y respeto - Autoestima y confianza en uno mismo - Logro individual a travs del logro comn - Identidad propia como equipoEl lder debe fomentar la diversidad en las opiniones (e incluso el desacuerdo) y ayudar al equipo a negociar constructivamente para que el propio equipo se esfuerce en diri-girse a s mismo, dndoles ejemplo de eficacia.

Fase 5: Actuacin

Equipo cohesionado en el que: - Las reglas y roles son aceptados por todos - Cada uno sabe lo que tiene que hacer, tanto individualmente como apoyando al resto - Las tareas se ejecutan sin conflictos entre los componentes del equipo - Existe entusiasmo por participar - Existe una gran confianza en la capacidad del equipo - Se comparte el liderazgoEl lder debe abandonar gradualmente la posicin de jefe del equipo a medida que el equipo vaya evolucionando, tutorizando la aparicin de nuevos lderes de equipo que sean capaces de recorrer el mismo camino con nuevos grupos.

En cada momento l@s lderes deben ser conscientes de cul es la situacin del equipo, y de cul debe ser su implicacin personal en el xito del equipo (Fig. 11).

Fig. 10: Transicin desde el grupo hasta el equipo

En resumen: L@s lderes tienen la capacidad de elegir cmo quieren que funcionen sus equipos, pero si ponen su empeo en desarrollarlos para convertirlos en equipos autodi- rigidos de alto rendimiento, la probabilidad de llegar al xito (establecido en la Misin y la Visin)aumentasignificativamente.

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4.2. L@s lderes y su equipo

Los autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su dominio tcnico, sino por su capacidad de inspirar en otros energa, pasin y entusiasmo. Y estos sentimientos se ex-tienden rpidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los dems.

El lder resonante crea ms D. Goleman

Todolderdeberapreocuparsedeconseguirqueensusequipossefomenteunaculturade:

Objetivosclaros Participacindetodos-Consensoenlasdecisiones Escuchaactiva Desacuerdocivilizado Comunicacinabierta Funcionesytareasclaras Liderazgocompartido Relacionesexternas Comportamientogrupal Autoevaluacinymejora

Y para ello es fundamental que acte de forma ordenada y sistemtica como impulsor y potenciador de todos estos elementos culturales, utilizando procesos sencillos pero eficaces, como el de la cadena de motivacin (Fig.12).Talycomoocurrecontodaslascadenas,stasserompensiempreporeleslabnmsdbil;ysiserompe cualquier eslabn es muy difcil llegar hasta el efecto final pretendido.

En el caso de la cadena de motivacin, l@s lderes deben entender las implicaciones de cada fase, y darles respuesta adecuada antes de intentar pasar a la fase inmediatamente posterior, ya que en caso contrario se pueden realizar muchos esfuerzos para motivar al equipo y, como resultado, no conseguir ningn xito en esta labor.

Fig. 12: El lder y la Cadena de Motivacin del equipo

MOTIVACIN ESFUERZO RENDIMIENTO RECONOCIMIENTO SATISFACCIN

Fig. 11: El lder como promotor y tutor de equipos de alto rendimiento

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Para entender bien los conceptos, es buena prctica hacerse en cada fase algunas preguntas clave, adaptando la respuesta a cada situacin particular.

Preguntas clave: - Sepuedeconseguirmsesfuerzodelosmiembrosdelequipo? - Otrasfuncionesdeltrabajoestnlimitandounmayoresfuerzoenlastareas crticas?Funcin de l@s lderes: - Equilibrar el trabajo - Redisear puestos o tareas - Diferenciar qu es esencial y qu no lo es - Clarificar requisitos - Clarificar responsabilidades - Establecer objetivos concretos, medibles y alcanzables - Proporcionar seguridad y apoyo - Potenciar la comunicacin

Preguntas clave: - Tienenlaspersonaslacualificacinylashabilidadesnecesariasparahacerbien su trabajo? - Disponendeherramientasyrecursossuficientes? - Esdifcilverelresultadodelesfuerzorealizado?Funcin de l@s lderes: - Seleccionar mejor a los miembros del equipo - Evaluar las habilidades y capacidades individuales y del equipo - Adaptar la formacin a las necesidades - Definir y proporcionar los recursos y las herramientas necesarios - Establecer indicadores de rendimiento adecuados

Preguntas clave: - Haycorrelacinentrerendimientoyrecompensa/reconocimiento? - Haydiferenciasentreelmejoryelpeorencuantoarecompensa/recono- cimiento? - Serecompensancomportamientosdistintosalosesperados?Funcin de l@s lderes: - Objetivizar el rendimiento y ajustar la recompensa - Evaluar el rendimiento individual y del equipo - Potenciar mayor recompensa (mayor impacto) a mayor rendimiento - Dar soporte econmico al reconocimiento

Preguntas clave: - Sevalorarealmenteelreconocimientoproporcionado? - Existenotrostiposdereconocimiento? - Serecompensadelamismamaneraatodos?Funcin de l@s lderes: - Evaluar la percepcin / satisfaccin del equipo - Adaptar el sistema de reconocimiento al equipo - Ser creativo en las posibilidades de reconocimiento - Personalizar la forma de reconocimiento, manteniendo su correlacin con el rendimiento

Una vez llegados al final de la cadena, si la valoracin / percepcin / satisfaccin del equipo es positiva, l@s lderes dispondrn de un equipo motivado para iniciar un nuevo ciclo de la cadena de motivacin. En el caso contrario, los miembros del equipo muy probablemente no contarn con un nivel suficiente de motivacin para empezar una nueva actividad de equipo.

El proceso completo es sencillo de entender, pero complicado de aplicar, ya que todo depende de cada lder, de cada equipo y de sus respectivas circunstancias, pero identificados los problemas a la hora de aplicar esta

MOTIVACIN

ESFUERZO

ESFUERZO

RENDIMIENTO

SATISFACCIN

RECONOCIMIENTO

RENDIMIENTO

RECONOCIMIENTO

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cadena de motivacin, no debe ser difcil encontrar las soluciones adecuadas. Esta es tambin una tarea apasionante para l@s lderes.

En resumen: L@s lderes tienen a su disposicin multitud de herramientas metodolgicas para aumentar la efectividad de sus equipos, pero lo ms difcil de conseguir es la autocon cienciacin de est@s lderes en la importancia de su implicacin personal como impulsores y tutores.

4.3. Las funciones de l@s lderes en sus equipos

En base a las tipologas de equipos existentes, presentamos aqu un compendio general de cules son las fun-ciones de l@s lderes en relacin con sus equipos:

Desarrollo del LiderazgoLa definicin clsica de lder se refera a la de una persona carismtica que asume el mando sobre sus seguido-res; pero en pleno siglo XXI una organizacin que quiera ser competitiva y excelente necesita lderes visiona-rios, lderes que faciliten, lderes que inspiren, lderes que colaboren,

Es necesario contar con lderes de todo tipo que surjan en cada nivel de la organizacin. El liderazgo ya no fluye exclusivamente de arriba hacia abajo sino tambin de abajo hacia arriba y en todas las direcciones.

L@s lderes del nivel ms alto deben conseguir que liderar sea una funcin que goce de popularidad, invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de todas las personas para liderar.

La cualidad ms importante que necesitar un lder del siglo XXI es la capacidad para inspirar a los otros, primero para que todos anen sus esfuerzos en la misma direccin de la visin y en segundo lugar, para que todos den lo mejor de si mismos con el fin de producir resultados excelentes.

Kathy Keeton

Evaluarlashabilidadesycapacidadesindividua- les y del equipo Asegurarqueelequiporenaentretodossus miembros las habilidades necesarias Adaptarlaformacinalasnecesidades Definiryproporcionarlosrecursosylasherra- mientas necesarios

Redisearpuestosotareas Objetivizarelrendimientoyajustarlarecompensa

Evaluarelrendimientoindividualydelequipo Potenciarmayorrecompensaamayorrendi- miento Darsoporteeconmicoalreconocimiento

Evaluarlapercepcin/satisfaccindelequipo Adaptarelsistemadereconocimientoalequipo Personalizarlaformadereconocimiento

Sercreativoenlasposibilidadesdereconoci- miento Tutorizarlaaparicindenuevoslderesde equipo

Decidirsobreeltipodefuncionamiento de sus equipos Autoconcienciarseenlaimportanciade su implicacin personal como impulsores Seleccionaralosmiembrosdelequipo Definirelfuncionamientodelequipo y ayudar a los miembros en la aceptacin de este funcionamiento Equilibrareltrabajo Establecerindicadoresderendimiento adecuados Clarificarrequisitos Diferenciarquesesencialyqu no lo es Establecerobjetivosconcretos,medibles y alcanzables Clarificarresponsabilidades Proporcionarseguridadyapoyo Ayudaralequipoanegociar constructivamente Fomentarladiversidadenlas opiniones Potenciarlacomunicacin

5

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La manera ms efectiva de lograr lo mejor de las personas consiste en fomentar la confianza, el respeto, la escucha activa, la inspiracin, el dar ejemplo, la concordancia entre la visin y los valores, as como estimular, educar, formar, aconsejar, cultivar la asuncin de riesgos y la tolerancia a los errores, reconocer la creatividad y el genio, desarrollar el talento, despertar el potencial latente, e incluso divertirse.

Para liderar con efectividad una organizacin equilibrada, l@s lderes tienen que desarrollar muchas dimen-sionesdiferentesdentrodesmismos.Handeenfocarsuvidaysusorganizacionesdesdeunpuntodevistamucho ms holstico, asumiendo una amplia gama de cualidades, destrezas y comportamientos.

Para que l@s lderes cambien hacia este nuevo concepto de liderazgo se requieren algunas capacidades, pero previamente es necesario superar las barreras internas y la resistencia al cambio. Para asumir el propio cambio l@s lderes deben comenzar con un espritu de puede hacerse, y a continuacin identificar a los observadores crti-cos y a sus participantes partidarios. Asimismo deben gestionar el temor a lo desconocido y el miedo al fracaso, adems de solicitar la aportacin constructiva de todos y medir la evolucin de su progreso en el cambio.

En este entorno es fundamental para l@s lderes reconocer los estilos de liderazgo, identificar y mejorar en si mismos las competencias y comportamientos crticos, y conducir a los dems a llevar a cabo el mismo proceso.

Si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. Si no conoces a los dems pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra. Si co-noces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro.

Sun-Tzu El Arte de la Guerra

Aunqueexistenmultituddeteorassobreelliderazgo(TeorasdeRasgos,Teorasconductuales,TeoradelaRejilladelaDireccindeBlake&Mouton,Inteligenciaemocional,Liderazgosituacional,DiSC,Myers-BryggsTypeInventory,FIRO-B,Belbin)noeselobjetivodeestaguaabarcarlastodas,sinomsbienpresentarunacombinacin prctica de las ms extendidas, de forma que cada lder pueda tener una visin global de todos los aspectos que concurren en el desarrollo del liderazgo.

5.1. Conciencia de uno mismo

La conciencia de uno mismo, postulado fundamental en la inteligencia emocional (Daniel Goleman), con-siste en la comprensin profunda de nuestras emociones, as como de nuestras fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones.

Las personas que poseen una clara conciencia de s mismas son realistas, sinceras consigo mismas, y sinceras tambin con los dems, y saben reconocer y sacar partido de sus propias debilidades.

L@s lderes conscientes de s mismos conocen sus valores, sus objetivos y sus expectativas, saben hacia dnde se dirigen y por qu, y conectan fcilmente con lo que resulta ms adecuado en cada caso. Adems suelen encon-trar tiempo para reflexionar y meditar profundamente sobre las implicaciones de sus decisiones y actos. Una gran parte de la diferencia entre l@s autntic@s lderes y l@s directiv@s promedio reside en su inteligencia emocional.

Uno de los primeros pasos de cara a desarrollar nuestro propio liderazgo consiste en contrastar nuestros com-portamientos y competencias con un modelo de referencia, y a partir de este conocimiento sobre nosotros mismos (DAFO: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), abrir la puerta a la autogestin, que nos permite desarrollar nuestras fortalezas, contrarrestar nuestras debilidades, aprovechar las oportunidades y prepararse ante las amenazas, para avanzar as en el camino del perfeccionamiento.

Tambinesimportanteadquirirconcienciasocialdenuestrarelacinconelentornoquenosrodea,comopasoprevio para gestionar adecuadamente las relaciones con las personas de ese entorno.

Estos cuatro aspectos (Fig. 13) constituyen la base de la inteligencia emocional, como herramienta para sinto-nizar con los miembros de nuestros equipos y aumentar la efectividad del conjunto. Cada grupo est formado por varias competencias (Fig. 14) sobre las que se puede realizar un diagnstico personal (DAFO) y actuar en consecuencia con planes de accin especficos.

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Fig. 13: Dominios de la Inteligencia Emocional

Fig. 14: Mapa de Competencias de la Inteligencia Emocional

Conciencia de uno mismo Concienciaemocional Serverdaderamenteconscientesdelaspropiasemociones de uno mismo y reconocer su impacto. Valoracinadecuadade Conocerlaspropiasfortalezasydebilidades. uno mismo Confianzaenunomismo Seguridadenlavaloracinquehacemosdenosotrosmismos.

Autogestin

Autocontrol Capacidaddemanejaradecuadamentelasemocionesylos impulsos conflictivos. Transparencia Sinceridadeintegridad;responsabilidad. Adaptabilidad Flexibilidadparaafrontarloscambiosysuperarlosobst- culos que se presenten. Logro Capacidaddeesfuerzoporencontrarysatisfacercriterios de excelencia. Iniciativa Prontitudparaactuarcuandosepresentalaocasin. Optimismo Verelladopositivodelascosas.

Conciencia Social

Empata Ser capazde experimentar las emocionesde losdems, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

CONCIENCIA DE UNO MISMO

AUTOGESTIN

CONCIENCIA SOCIAL

GESTIN DE LAS RELACIONES

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Concienciaorganizativa Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin. Orientacinalservicio Capacidadparareconocerysatisfacerlasnecesidadesde los dems.

Gestin de las Relaciones

Inspiracin Capacidaddeesbozarvisionesclarasyconvincentes, que resulten altamente motivadoras. Influencia Utilizarunamplioabanicodetcticasdepersuasin. Desarrollodelosdems Saberdesarrollarlashabilidadesdelosdemsmediante feedback y la gua adecuada. Catalizarelcambio Alentar,promoveryencauzarelcambioenuna nueva direccin. Gestindelosconflictos Capacidaddenegociaryresolverlosdesacuerdos. Desarrolloderelaciones Cultivarymantenerunaredderelaciones. ColaboracinyTrabajoenequipo Cooperacinycreacin/desarrollodeequipos.

En resumen: L@s lderes altamente efectivos dominan, bien de forma natural o bien tras un intenso aprendizaje, todas las competencias de los cuatro dominios de la inteligencia emocional, lo que les permite interactuar prcticamente con cualquier tipo de equipo.

5.2. Liderazgo situacional

Elliderazgosituacional(PaulHersey&KenBlanchard)esunateoradelacontingenciaquesecentraenlosseguidores. Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado, que depender de la madurez de dichos seguidores. La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienes aceptan o re-chazan a l@s lderes, y son sus acciones la base de la eficacia de los equipos y de la organizacin.

Durante dcadas, los estudiosos de la Direccin buscaban el estilo ptimo de liderazgo. La investigacin indica, sin opcin a dudas, que no existe tal estilo. El lder eficaz es aqul que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva situacin.

Paul Hersey

El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un equipo es mucho ms efectivo que l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los miembros de sus equipos, que inten-tar lo contrario: que los miembros de los equipos se adapten siempre a l@s lderes.

En este contexto la palabra madurez designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Consta de dos componentes: madurez para el trabajo y madurez psicolgica.

La primera comprende los conocimientos y destrezas, y los que la poseen tienen el conocimiento, la capacidad y la experiencia para realizar su trabajo sin la direccin de otros.

La madurez psicolgica denota la disposicin o motivacin para hacer algo. Quienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte entorno externo que les impulse, pues ya estn intrnsecamente motivados.

El liderazgo situacional se basa en dos dimensiones del lder, por un lado los comportamientos centrados en la tarea (productividad), y por otro, los comportamientos centrados en las relaciones interpersonales.

Se clasifica cada una de estas dos variables como alta o baja, y luego se combinan en cuatro estilos (Fig. 15) especficos de liderazgo:

Ordenar: Lder con alta orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones interpersonales. El lder define los roles, e indica a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. Se pone de relieve el comportamiento directivo.

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Persuadir: Lder con alta orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones interpersonales. El lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez. Participar: Lder con baja orientacin a la productividad y alta orientacin a las relaciones interperso- nales. El lder y el seguidor participan en la toma de decisiones, siendo la funcin principal del lder faci- litar y comunicar. Delegar: Lder con baja orientacin a la productividad y baja orientacin a las relaciones interpersonales. El lder brinda poca direccin y apoyo.

El uso de uno u otro estilo de liderazgo depende inicialmente de las caractersticas innatas del lder, pero para poder obtener el mximo rendimiento del liderazgo situacional l@s lderes deben aprender a dominar los cua-tro estilos bsicos y elegir voluntariamente cmo aplicarlos en funcin del nivel de madurez de las personas del equipo.

Fig. 15: Liderazgo situacional Estilos bsicos de liderazgo

El ltimo componente en esta teora es definir cuatro etapas de la madurez de los seguidores:

M1: el individuo no puede y/o no quiere asumir la responsabilidad de hacer algo, no es competente y/o no tiene seguridad en s mismo. M2: el individuo no puede y/o no quiere hacer las tareas necesarias del puesto. Se siente motivado, pero le faltan las habilidades apropiadas. M3: el individuo puede pero no quiere hacer lo que se le pide. M4: el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.

A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el lder no solo sigue disminuyendo su control sobre las actividades, sino que adems hace lo mismo con las relaciones interpersonales.

En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y especficas. En la etapa M2 se necesita a la vez una conducta muy orientada a la produccin y a las relaciones.

El primer tipo de comportamiento trata de que los seguidores se adhieran psicolgicamente a los deseos del lder, mientras que el segundo tipo compensa la falta de actividad de los seguidores.

La etapa M3 origina problemas motivacionales, que se resuelven mejor por el estilo de apoyo, no directivo y participativo.

Por ltimo, en la etapa M4, el lder tiene poco que hacer, pues los seguidores quieren y pueden asumir la res-ponsabilidad del trabajo.

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El estilo de liderazgo apropiado a una situacin dada se determina identificando previamente el nivel de madu-rez del individuo o del equipo en relacin al objetivo o tarea especfica de esa situacin.

La aplicacin del liderazgo situacional conlleva la responsabilidad del lder de ir desarrollando a sus seguidores hacia niveles superiores, y debe realizarlo paso a paso, premiando cada mnimo rasgo de conducta apropiada que la persona siga en la direccin deseada. Cuando la persona llega a asumir una responsabilidad significativa y rinde como individuo de moderada madurez, no solo es capaz de proporcionar por si mismo su propia direc-cin para las actividades que desempea, sino que tambin comienza a dar cumplida satisfaccin a sus propias necesidades emocionales e interpersonales.

L@s lderes eficaces deben conocer a los miembros de su equipo lo suficientemente bien para dar la respues-ta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes, de sus subordinados exigen en cada momento. El lder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores, como individuos y como grupo, desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar.

Si bien el lder puede usar un estilo especfico para el equipo de trabajo, en cuanto grupo, puede que con fre-cuencia el lder tenga que comportarse de modo diferente con cada una de las personas, por estar en distintos niveles de madurez. En cualquier caso, sea trabajando con grupos o con individuos, los cambios en el estilo de liderazgo deben ser graduales. Este proceso por su propia naturaleza, no puede ser revolucionario sino que debe ser evolutivo: cambios graduales de desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creacin de un clima de mutuo respeto y confianza.

En resumen: Para conseguir las metas previstas para un equipo es mucho ms efectivo que l@s lderes adapten sus comportamientos al comportamiento de los miembros de sus equipos, a la vez que se implican en el desarrollo del nivel de madurez de stos.

5.3. Estilos de Liderazgo

Las habilidades interpersonales permiten sin duda que l@s lderes pongan su inteligencia emocional al servicio de su trabajo, pero la cuestin no termina ah, porque en lo que respecta al logro de resultados las competencias distintivas de l@s mejores lderes les permiten funcionar armnicamente segn diferentes estilos de liderazgo.

La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de nimo ni de la exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra los distintos estilos de liderazgo. As, l@s lderes ms eficaces son aquell@s que se sirven de las seis modalidades diferentes del liderazgo (Fig. 16) y saben pasar de una a otra en funcin de las circunstancias.

Cuatro de estos estilos (visionario, coaching, afiliativo y participativo) potencian la sintona del lder con el equipo, que a su vez promueve el rendimiento, mientras que los otros dos (autoritario y timonel) son tiles en situaciones muy concretas, pero deben aplicarse con cierta cautela.

Fig. 16: Estilos de Liderazgo

VISIONARIO

AFILIATIVO

PARTICIPATIVO

COACH

AUTORITARIO

TIMONEL

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El lder Visionario

Tratadedotaryorientaralosmiembrosdelequipohaciaunavisinalargoplazo.

El lder se caracteriza por:

Asumirlaresponsabilidaddecrearydesarrollarunavisinclaraaseguir. Solicitarlaopinindesuscolaboradoressobresuvisin,perosinabandonarsuautoridad. Consideraslaventadesuvisincomoparteesencialdesutrabajo. Utilizarunfeedbacktantopositivocomonegativo.

Este estilo es eficaz con colaboradores nuevos, cuando hay necesidad de direccin activa, cuando el lder es percibido como experto en su campo, y cuando se hace necesaria la existencia de directrices claras.

El lder Afiliativo

Buscacreararmonadentrodelequipo.

El lder se caracteriza por:

Buscarlacreacindeunambientedetrabajoagradable. Interesarseengranmedidaporlasnecesidadesypreocupacionesdelosmiembrosdesuequipo Utilizarelfeedbackpositivo Valorarlascaractersticaspersonalesyprofesionales.

Este estilo se utiliza sobre todo cuando hay que crear armona entre diversos grupos de trabajo o entre los miem-bros del equipo, cuando las tareas son rutinarias y el resultado de stas ptimo, cuando hay que motivar al equipo en situaciones crticas, cuando hay que fortalecer las relaciones, y cuando hay que ofrecer ayuda personal.

El lder Participativo

Tratadecrearuncompromisoentreloscolaboradoresydegenerarnuevasideaseiniciativas.

El lder se caracteriza por:

Confiarenlashabilidadesycapacidadesdesuscolaboradoresparatrabajarenladireccinadecuada. Buscarlaopininyelconsensoenlatomadedecisiones. Mantenermuchasreuniones. Utilizarunfeedbackpositivo,yenalgunoscasostambinnegativo.

Este estilo es eficaz cuando los miembros del equipo son competentes y tienen mejor informacin que el lder, cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso, cuando hace falta conseguir la participacin de los em-pleados, y cuando el lder duda pero sus colaboradores tienen las ideas muy claras.

El lder Coach

Buscadesarrollaralaspersonasalargoplazo.

El lder se caracteriza por:

Ayudarasuscolaboradoresaversuspuntosfuertesydbiles. Tenerencuentasusaspiraciones. Animarabuscarobjetivosalargoplazo,estableciendopuentesentrelosobjetivospersonalesylosdela organizacin. Orientarypreocuparseporeldesarrollodesuscolaboradoresalargoplazo.

Este estilo es til cuando los colaboradores reconocen su nivel actual y aspiran a conseguir desarrollarse profe-sionalmente, cuando hay que contribuir a que un empleado mejore su actividad, y cuando hay que desarrollar el potencial de un colaborador a largo plazo.

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El lder Timonel

Se basa en cumplir de forma inmediata con un alto nivel de excelencia.

El lder se caracteriza por:

Establecer objetivos desafiantes y estimulantes. Dirigir dando ejemplo. Nogustarleelrendimientobajo. Marcar estndares altos. Dudar en delegar si no se encuentra seguro de si los colaboradores sern capaces de llevar a cabo la tarea a delegar al mismo nivel que l.

Este estilo se utiliza para desarrollar colaboradores similares al lder y para dirigir a colaboradores altamente motivados, que necesiten poca direccin, porque saben muy bien lo que deben hacer.

Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo. El lder autoritario

Se orienta al cumplimiento de las tareas de forma inmediata por parte de los miembros del equipo.

El lder se caracteriza por:

Dar rdenes directas, sin capacidad de objecin u opinin. Controlar frreamente mediante una supervisin muy cercana. Esperar obediencia inmediata. Utilizar un feedback negativo o correctivo. Eliminar el temor proporcionando una direccin clara en situaciones crticas.

Este mtodo es eficaz cuando se trata de rdenes y tareas sencillas de realizar, en momentos de crisis y des-orientacin, cuando se requiere un cambio muy rpido, y con empleados problemticos o conflictivos.

Este estilo aplicado inadecuadamente suele ser muy negativo.

Cmo saber cul es el estilo de liderazgo que hay que aplicar?

L@s lderes ms eficaces no se limitan a aplicar automticamente los distintos estilos de liderazgo, sino que observan individual y grupalmente a las personas, interpretan las seales y adoptan el estilo que resulta ms adecuado a cada situacin. Eso no solo significa que saben cmo utilizar las seis modalidades de liderazgo, sino que tienen la autodisciplina necesaria para hacerlo con rigor.

En resumen: La resonancia del lder con sus equipos no es el mero fruto de su estado de nimo ni de la exactitud de sus apreciaciones, sino del modo en que utiliza y equilibra los distintos estilos de liderazgo. As, l@s lderes ms eficaces son aquell@s que se sirven de las seis modalidades diferentes del liderazgo y saben pasar de una a otra en funcin de las circunstancias.

5.4. Competencias de Direccin de Equipos

Otro de los modelos de referencia a la hora de evaluar las habilidades de l@s lderes, aunque menos utilizado que los anteriores, se basa en un conjunto de competencias tcnicas de direccin de equipos, segn el esquema:

Drive: Tomarlainiciativa Focus: Desarrollar estrategias de xito Impact:Buscaryconsolidaraliados Guide: Inspirar y liderar equipos

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Drive: Tomar la iniciativa

Iniciativa Prontitudparaactuarcuandosepresentalaocasin. OrientacinaResultados Capacidadparaestablecermetasconcretasysatisfacerlasconcriterios de excelencia. Creatividad Capacidadparagenerarnuevasideas. GestindelCambio Alentar,promoveryencauzarelcambioenunanuevadireccin. Tomadedecisiones Capacidaddedefinirrpidamentelasaccionesnecesariasenunasitua- cin dada, an no disponiendo de toda la informacin necesaria al respecto.

Focus: Desarrollar estrategias de xito

Aprendizaje Predisposicinycapacidaddeadquirirnuevosconocimientosencual- quier situacin. Anlisis Capacidaddeextraer lasconclusionesadecuadasentreunaludde informacin. Orientacinestratgica Capacidad para definir objetivos adecuados a largo plazo,mante- niendo la visin global de todos los aspectos clave de la organizacin Orientacinalaorganizacin Capacidaddedarsecuentadelascorrientes,redesdetomadedeci- siones y poltica de la organizacin.

Impact: Buscar y consolidar aliados

Asertividad Capacidaddeexpresarconvincentemente las ideas,opiniones,etc. quedando satisfecho consigo mismo y como instrumento para la con- secucin de un fin u objetivo. Comunicacin Capacidadparatransmitirconceptos, ideasyopinionesobteniendo una respuesta adecuada. Networking Cultivarymantenerunaredderelaciones. FocoenelCliente Capacidadparareconocerysatisfacerlasnecesidadesdelosdems.

Guide: Inspirar y liderar equipos

Inspiracin Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes, que resulten altamente motivadoras. Coaching&Mentoring Capacidad para desarrollar las habilidades de los demsmediante feedback y la gua adecuada. Habilidadesdeequipo Capacidadparaasumirlosdiferentesrolesdentrodeunequipo. Sensibilidadsituacional Capacidadparapercibirelestadoanmicodelequipoenunasitua- cin dada.

En resumen: L@s lderes altamente efectivos dominan, bien de forma natural o bien tras un intenso aprendizaje, todas las competencias de los cuatro grupos de competencias tcnicas de direccin de equipo, lo que les permite interactuar prcticamente con cual- quier tipo de equipo.

5.5. Otros modelos de comportamientos de liderazgo