ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO – LATACUNGA

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

NOMBRE: EDWIN PATRICIO ANGULO VALLEJOFECHA: 29/12/2011

Actividad de aprendizaje 2.1.1

1. La compañía NOPERTI, especialista en la fabricación de lencería para cama, recibió la certificación ISO 9001:2008.

Entre los inconvenientes que tuvo la empresa el más destacado es que tuvo que mejorar sus procesos de producción, elevar sus estándares de calidad y ofrecer un mejor producto a sus clientes en un período de tiempo corto. Un dato interesante de esta compañía es que la certificación fue otorgada en seis meses, lo cual nos comentaron que es considerado un tiempo récord.

Los beneficios que se obtuvo fue un desarrollo para NOPERTI, no solo en la parte práctica, ya que también optimizado la comunicación y motivado a su personal para trabajar con mayor seguridad, según la empresa.

No pudo darnos más detalles porque se encontraba demasiado ocupado y nos hablo muy poco pero conciso de lo que fue la certificación.

2. CEDAL, nos comentó que los procesos operativos, de soporte y de gestión de CEDAL están certificados bajo normas internacionales de calidad.

El gerente general de CEDAL, Ingeniero Fausto Torres, supo decirnos que la empresa está empeñada en cumplir los más altos estándares de eficiencia en sus procesos internos para

alcanzar una mayor competitividad en los mercados. Además añadió que el mejoramiento continuo es parte de su filosofía corporativa.

Entre los beneficios que se obtuvieron dijo que eran las facilidades de poder obtener otras certificaciones internacionales como por ejemplo la certificación ISO14001 en materia ambiental o la OHSAS 18001 para seguridad industrial.

Lo único que nos dijo sobre los inconvenientes que tuvieron fue el de realizar un trabajo en todas las áreas para obtener lo mejor de cada una de ellas para así lograr el objetivo que se propusieron en obtener la certificación.

Se puede decir que de esta manera, CEDAL se reafirmó como la primera y única planta extrusora de aluminio en el Ecuador que cumple con los estándares internacionales que exige la norma de Calidad ISO 9001:2008.

3. ECUADOR TV Y RADIO PÚBLICA, recibieron el ISO 9001:2008 por su gestión de calidad, convirtiéndose así en los primeros medios de comunicación del país en conseguirlo.

La ventaja de estar en los niveles de eficiencia en cuanto a programación y personal, es el estar en un entorno global como la institución pública es una oportunidad para que la audiencia y los patrocinadores vean en Ecuador TV, una entidad confiable.

El proceso para obtener la certificación fue muy intenso y constó de cinco etapas, primero fue el diseño del sistema, la implementación del mismo, el desarrollo de las políticas, además del formato, los procesos instructivos y la capacitación del personal.

También señaló que con esta implementación se han dejado de cometer errores, como sacar del aire programas porque tienen problemas, o no tener señal, nos dijo que ya no tienen tantos problemas que no son perfectos y que no buscan la perfección.

CONCLUSIÓN

Podemos concluir diciendo que la obtención de un Certificado de Calidad tiene como finalidad generar confianza en los clientes al hacerles saber que ya cuentas con productos o servicios que están avalados por una empresa Certificadora Oficial. Esto permitirá a su empresa o negocio mejorar su imagen y credibilidad ante la vista de sus clientes y de la competencia misma.

En el país apenas 859 empresas cuentan con la certificación de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) 9001. Esto significa que el resto (un universo amplio) no cumple con normas que garanticen calidad en sus procesos de gestión u operación.

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema está influenciado por:

Sus necesidades cambiantes. Su entorno organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno. Sus objetivos particulares. Los productos que proporciona y los procesos que emplea. Su tamaño y la estructura de la organización.

Actividad de aprendizaje 2.1.2

Al entrevistar en la localidad de salcedo en la Asociación de Productores y Comercializadores de los Helados de Salcedo PROCOHESA, lo que nos pudieron decir sobre éste tema es lo que vamos a describir a continuación.

1. Confianza en sí mismos y empatía entre todos los socios

La confianza en el proyecto se tuvo debido a que hubo una planificación muy buena y con la colaboración de todos los socios que formaron un grupo muy unido y consolidado lo cual hacía las cosas más fáciles y que todo lo que se propusieron salga muy bien y poder alcanzar las metas.

2. Énfasis en el producto

Es importante ofrecer un producto de excelente calidad al cliente para que en futuras compras el cliente no pierda la lealtad con la empresa. Además hay que tratar de mejor continuamente el producto para satisfacer con los requerimientos del cliente utilizando materia prima de primera calidad.

3. Trabajar día a día con entrega

Ese fue el compromiso de todos los socios, cada quien aportar con su granito de arena para que la empresa pueda surgir y alcanzar las metas que se propusieron, el trabajo al inicio fue difícil para todos y bastante intenso pero al final la empresa salió adelante y eso es un orgullo para y una satisfacción para todos los socios.

4. Inversión inicial

Fue una inversión bastante grande la que se realizó en ésta empresa para poder comprar la maquinaria, instalaciones y personal que se encontraría dentro de la empresa. Es muy difícil empezar un negocio pero el trabajo en equipo siempre es importante para que la empresa alcance las metas que se propone.

5. Amplio conocimiento del campo laboral

Es importante conocer el medio en el cual la empresa va a entrar para saber los competidores que se tienen y de esta manera poder igualar e incluso superar con el tiempo a las grandes empresas. Se deben tener objetivos o metas grandes pero siempre bien centradas y con una buena planificación.

6. Tecnología

Siempre se debe estar innovando dentro de la empresa ya que día a día sale al mercado tecnología nueva que puede mejorar la calidad del producto, esto también ayuda a estar a la par con grandes empresas que se dedican al mismo negocio.

7. Capacitación del personal

Es muy importante este factor debido a que del personal depende el producto que va a salir hacia el cliente, es una de las partes fundamentales dentro de la empresa, por esta razón hay que capacitarlos y motivarlos continuamente para que entreguen toda su capacidad y conocimientos a la empresa para que esta prospere.

8. Conocimiento del producto

Se debe investigar mucho acerca del producto que se va a realizar debido a que esto es primordial antes de crear la empresa, con un conocimiento amplio se puede ofrecer al cliente un producto de gran calidad.

Actividad de aprendizaje 2.1.3

Con ejemplos, aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las “PREGUNTAS DE REPASO”, los numerales 12 y 16, descritos en la página 491 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James.

12. Analice las barreras para la implementación exitosa de la calidad total. ¿Cuáles son algunos de los errores más comunes que las organizaciones cometen al tratar de implementar la calidad total?

El hecho de creer que la calidad total significa hacer muchas “cosas”, como recopilar daños, formar equipos o que solo se aplica a grandes empresas.

Cuando las organizaciones aducen falta de tiempo como la razón por la que no buscan la calidad total, es evidente, que a menudo, la organización tiene tiempo suficiente para corregir los errores, volver a reprocesar productos defectuosos y perder el tiempo en procesos complejos que resultan de años de deficiencia.

Para cambiar sus prácticas administrativas, las organizaciones deben ocuparse primero de sus valores fundamentales.

Otra de las razones es lo que Deming llama “constancia del propósito” en su versión original de los 14 puntos. Quienes implementan las iniciativas de calidad a menudo tienen objetivos y prioridades que están en conflicto.

La ausencia de una visión integral de la calidad (razón por la cual se utiliza el término “total” en la calidad total). Muchos enfoques al “implementar la calidad” son unidimensionales y, por tanto, están propensos al fracaso.

Otro peligro radica en la falta de entendimiento de los aspectos culturales y la tendencia a imitar a otros, la forma fácil de actuar.

16. ¿Qué es una organización que aprende? ¿Por qué este concepto es importante para la calidad total?

Peter Senge, se ha convertido en el principal defensor del movimiento de la organización que aprende, y dice que es una organización que expande continuamente su capacidad de crear su propio futuro. Para este tipo de organizaciones, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, mejor conocido como “aprendizaje adaptativo”, es importante y, de hecho es necesario. Pero, para una organización que aprende, “el aprendizaje adaptativo” debe estar complementado con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad de crear. Senge dice además que una organización no puede dar por hecho que tendrá éxito a largo plazo sólo por tener líderes comprometidos que utilizan los principios de calidad total para la planeación estratégica y el despliegue de políticas, practicar la calidad total en las operaciones cotidianas y utilizarla para la mejora continua del proceso actual.

Las organizaciones que aprenden han adquirido habilidades en la creación, adquisición y transferencia del conocimiento y en la modificación del comportamiento de sus empleados y otros y otros colaboradores en sus empresas. La clave para desarrollar organizaciones que aprenden, según Senge, es un nuevo enfoque en el liderazgo. Los líderes deben desarrollar la capacidad de integrar el pensamiento creativo y la solución de problemas a lo largo de toda la organización.

David Garvin, identifica a la organización que aprende como una organización que tiene la capacidad de crear, adquirir y transferir el conocimiento, así como modificar el comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos e ideas.

Es importante ya que dentro de la empresa es de vital importancia que el conocimiento esté presente en toda la organización, puede existir un momento en el que el personal clave se va de la empresa por cualquier circunstancia, si el conocimiento no esta archivado o repartido en todos, la empresa perderá la calidad del producto o servicio y por ende perderá la calidad

total, es decir que el cliente ya no estará satisfecho con el producto o servicio y por ende la única perjudicada será la organización.

Actividad de aprendizaje 2.1.4

Investigue por lo menos dos empresas (una grande y una pequeña) e identifique y describa con claridad por lo menos cuatro factores que diferencian la implementación de un sistema de calidad entre estas empresas grandes y pequeñas. Explique.

Factor Dirección:

En una empresa grande se va a necesitar de un gran número de directivos para que puedan controlar cada una de las partes en las que se encuentra dividida, para que todos los procesos se realicen sin ningún contratiempo y de esta manera conserve el producto su calidad. En una pequeña empresa se necesitaran de los directivos básicos e indispensables ya que no va a existir mucho personal al cual se lo deba controlar, en muchas ocasiones en las empresas pequeñas se designa varias funciones a una misma persona ya que el trabajo no es tan complicado como en el de las grandes empresas que controlan a cientos de personas.

Factor Tecnología:

Una gran empresa debe mantener su prestigio pero lo más importante la calidad de sus productos, pero necesariamente siempre deben estar en un mejoramiento continuo, estas grandes empresas para poder mejorar la calidad de sus productos deben adquirir las últimas tecnologías ya que esto sí se encuentra a su alcance. En una pequeña empresa se deben acomodar y salir adelante con la maquinaria que se disponga ya que los ingresos no son tan amplios como las grandes empresas que si disponen del capital suficiente para adquirirlas.

Factor Instalaciones:

Las empresas grandes obviamente debido a la producción que van a realizar, el gran personal, las múltiples máquinas que se operaran, etc., necesitan de un espacio muy amplio e instalaciones adecuadas dependiendo del producto o servicio que la empresa vaya a entregar. Una empresa pequeña se puede acomodar en un espacio reducido debido a que la maquinaria, personal, etc., no van a necesitar un gran espacio para poder trabajar y desarrollar el producto o servicio que se ofrece.

Factor Innovación:

Es muy importante este factor en una empresa grande, ya que por el hecho de ser grande va a tener muchos competidores potenciales que se quieran acercar a ella e incluso superarla, además el número de clientes va a ser muy superiora al de una pequeña empresa, por esta razón la empresa siempre debe estar innovando tanto en tecnología como en el producto o

servicio para que el cliente mantenga su lealtad hacia la empresa y no decida obtener productos o servicios de la competencia. En las pequeñas empresas en ocasiones no es necesario la innovación, pero en otros casos si es muy importante ya que al ser pequeñas empresas va a existir más competidores que puedan alcanzar ese nivel con facilidad, la innovación debe ser continua tanto en las grandes como en las pequeñas empresas ya que de esta manera se va a captar más clientes leales con la empresa.

Actividad de aprendizaje 2.2.1

Mediante un cuadro comparativo y con un ejemplo de una empresa, demuestre y explique la diferencia entre un problema estructurado, semiestructurado y mal estructurado.

PROBLEMA Estructurado Semiestructurado Mal Estructurado

DIFERENCIA

Resultan del desempeño

insatisfactorio desde el punto de vista de los grupos de interés que no son clientes. Son

aquellos que se originan en sistemas repetitivos,

es decir, en sistemas que siguen leyes.

Los usuarios no están satisfechos con los

resultados del sistema, como los niveles de

calidad o de servicio al cliente. Tienen múltiples variables, generalmente poco o nada conocidas.Las interacciones son

complejas y desconocidas.

En general no tienen una solución correcta y

única. Resultan del desempeño

insatisfactorio en un sistema mal

especificado. Es decir, la tarea es no

estandarizada y los procedimientos y requisitos no la especifican por

completo.

EJEMPLO

Por ejemplo esto tiene que ver en los costos y

productividad, supongamos en una

empresa de helados, la calidad del helado

puede seguir siendo aceptable pero el

desempeño del sistema no alcanza las metas

organizacionales internas.

Por ejemplo hubo un mal proceso en la fabricación

de los helados, por lo tanto el producto no va

tener en este caso el mismo sabor que

anteriormente lo tenía, es decir que el cliente se

encontrará insatisfecho con el producto que la

empresa ofrece.

Por ejemplo en las entregas de helados

existe un problema, es decir afecta

directamente a las ventas de los helados, si

no hay una forma correcta de vender el

producto, significa que el problema no se

puede resolver estableciendo normas

que no existen

Actividad de aprendizaje 2.2.2

Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado: “SIX SIGMA EN NATIONAL SEMICONDUCTOR”, descrito desde la página 526 hasta la 527 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1 y 2 del acápite “Aspectos clave para análisis”, constante en la página 527.

1. Explique cómo National Semiconductor aplicó el proceso DMAIC.

En marzo de 2004, CTMG lanzó su segunda ola de programas Six Sigma, proyectando ahorros similares de 44 proyectos. Cuatro de estos proyectos dirigidos a asuntos que existen en sitios múltiples, mientras que nueve dirigidos a la satisfacción del cliente, la calidad o la mejora de la seguridad.

Un ejemplo de un proyecto de esta clase se tuvo en la instalación de South Portland, Maine, de National Semiconductor, que produce dispositivos CMOS avanzados para clientes como Samsung, Motorola y Nokia. El sitio vio una oportunidad de mejorar los rendimientos sobre un proceso de fabricación de 0,35 μm (la característica más pequeña en las obleas es de 0,35 μm) al hallar y eliminar fuentes de variación en el flujo de manufactura. CTMG siguió el protocolo DMAIC de Six Sigma tomando las siguientes acciones:

DEFINIR: un estudio de rendimiento de prueba eléctrica PE durante un período de 18 semanas al comienzo del proyecto mostró que había una oportunidad para un rendimiento adicional de alrededor de 1.5 por ciento para todas las obleas en esta tecnología.

MEDIR: el análisis de las razones para obleas fallidas en la PE identificó tres módulos de proceso que indicaban variación excesiva en el proceso de fabricación.

ANALIZAR: Se determinó que siete factores tienen un efecto en los tres modos de falla claves, utilizando software estadístico JMP, el equipo desarrollo tres experimentos para determinar que interacciones tenían el mayor efecto en el rendimiento.

CONTROLAR: se creó un plan de control que definió los requisitos para todo parámetro crítico, mediante la ejecución de métodos de control de proceso mejorados, el equipo pudo superar el objetivo inicial.

2. ¿Qué factores facilitaron la adopción de Six Sigma? ¿Cómo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el capítulo 9?

Six Sigma se pospuso otro año hasta que en la reunión cumbre bianual de CTMG, Aggarwal contrató otra firma consultora para reintroducir Six Sigma. Thomas A. Little Consulting tenía experiencia en procesos de alta tecnología (fabricación de discos duros) que tenían mucho en común con la fabricación de semiconductores y presentó un argumento convincente para Six

Sigma aplicado a los métodos de fabricación muy orientados al proceso de la industria de semiconductores. Esto fue suficiente para convencer al vicepresidente de la planta de National en Malasia para lanzar un programa de Six Sigma piloto con diez proyectos.

¿Cómo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el capítulo 9?

En que siempre hay que buscar la mejor alternativa y las mejores condiciones para aplicar un Six Sigma, como vimos en el caso anterior quien aplicaba el Six Sigma tenía que ver en similar aspecto con el producto de la compañía y sabía del campo en el que se iba a dar; por lo cual dio buenos resultados, el objetivo del Six Sigma depende de la compañía en la que se desarrolle debe concentrarse en la eliminación del desperdicio en todas sus formas, incluido los defectos que requieren del reproceso, el movimiento innecesario de materiales o personas, el tiempo de espera, la sobreproducción, etc., con lo cual se busca mejorar el desempeño y por ende dar mejores resultados económicos en las compañías.

Actividad de aprendizaje 2.2.3

Investigue, analice y resuma el proceso para construir una casa de calidad, y determine qué departamentos y procesos de una empresa deben participar en cada uno de los pasos en este proceso.

La Casa de la calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi Heavy Industries. Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que una casa de la calidad no es QFD (Despliegue de la Función de Calidad), es sólo un ejemplo de una herramienta.

La Casa de la Calidad permite la documentación formal del proceso lógico a través de la superposición de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en características específicas de productos o servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar cómo responder de forma innovadora a dichas necesidades.

La estructura matricial de la Casa de la Calidad o Función de Despliegue de la Calidad es la siguiente:

FASE I: Identificar y jerarquizar a los clientes.

Este paso es indispensable para comprender a los clientes y considerar correctamente sus expectativas. Nos permitirá seleccionar el/los segmento/s de clientes adecuados para recoger la información necesaria para realizar el despliegue de la calidad demandada y planificada. En esta fase es imprescindible la participación del Departamento Comercial de la organización, que probablemente poseerá datos al respecto.

FASE II: Identificar de las expectativas del cliente.

Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción". No se puede escuchar la voz del cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente “qué es lo que el cliente necesita”. De esta forma descubriremos las demandas explícitas y latentes sobre nuestro servicio y, a ser posible, conoceremos también el servicio de la competencia y la opinión del cliente sobre ellos. En esta fase deben implicarse distintos departamentos y, especialmente, las personas que habitualmente tienen contacto directo con los clientes. Los medios necesarios para ello, pueden ser los siguientes:

Grupos de discusión. Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a encuestas realizadas. Informes de responsables comerciales, de tráfico, etc. Publicaciones y artículos. Informaciones sobre la competencia.

Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.

FASE III: Conversión de la información en descripciones verbales específicas.

Los datos anteriores nos deben servir para adquirir una primera orientación sobre las preferencias del cliente. De este modo contaremos con una información base que reelaboraremos en esta fase, con el fin de presentar un cuestionario completo a una muestra de clientes más amplia. Esta reelaboración es necesaria si pensamos que, normalmente, no se es muy específico al plantear las demandas. Se trata de convertir la información directa en información verbal más precisa que nos permita obtener medidas concretas.

FASE IV: Elaborar y gestionar la encuesta a clientes.

El último paso de la toma de datos es distribuir una encuesta a usuarios de nuestro servicio, que conozcan también la competencia. En este cuestionario se les pide que evalúen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la hora de elegir una organización u otra. Se pide también que valoren cuál es la posición, en cada una de esas variables, de la propia organización y las de la competencia, también en una escala de 1 a 5.

FASE V: Despliegue de la calidad demandada.

Definidos los datos a obtener y conseguidos éstos, se pasa a elaborar la tabla de planificación de la calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada uno de ellos, así como la valoración que han hecho de nuestra organización y de la competencia. La columna puntos estratégicos permite introducir la orientación estratégica que se quiere dar al servicio.

En función de la importancia concedida por el cliente en un factor concreto y la valoración recibida por la propia organización y las de la competencia, decidiremos la calidad planificada que queremos obtener en el futuro. Ese valor será nuestro objetivo y, en relación con la situación actual, asignaremos un factor de importancia de la calidad en esa variable. Con estos datos, estaremos en condiciones de obtener la importancia absoluta de los distintos factores.

El siguiente paso es la determinación de los valores relativos de cada una de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente, se trata de determinar en qué aspectos hay que comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente (QUÉ hay que mejorar, en función de la situación actual de la organización y de la competencia).

En el gráfico se muestra un ejemplo de una tabla de planificación de la calidad. Se construye del siguiente modo:

En la columna 1 (importancia para el cliente) se anota el grado de importancia concebido por el cliente a cada uno de los requisitos de calidad (los QUÉ).

En las columnas 3,4 y 5 se indica el grado de valoración dado, en cada uno de los requisitos, a la propia organización y a los competidores, respectivamente.

En la columna 7 se representa, mediante un gráfico de líneas, las valoraciones de las columnas 3, 4 y 5.

La columna 8 se refiere a la calidad planificada, es decir, el nivel que se quiere alcanzar en cada requisito, teniendo en cuenta la importancia que cada uno de ellos tiene para el cliente, así como las valoraciones dadas a la propia organización y a los competidores. Se trata de objetivos de mejora y de satisfacción de los clientes que la organización pretende alcanzar.

El “ratio de mejora” (columna 9) expresa el grado de mejora para cada requisito. Se calcula de la siguiente manera:

Ratio de mejora (9)= Plan de calidad (8) / propia empresa (3)

Este paso es una oportunidad para controlar la calidad planificada, ya que no es conveniente que este ratio sea superior a 2, ya que esto supondría una mejora de más del 200 %.

El argumento de venta (columna 10) permite introducir en el análisis de aquellos elementos que se consideren argumentos comerciales que incrementen las ventas. Si se decide incluir este factor, hay que determinar cuáles son los 4 ó 5 argumentos más importantes y se anota:

1,5 si se trata de un importante argumento comercial. 1,2 si es un argumento de mediana importancia. 1 si no supone un argumento de venta.

El cálculo la importancia relativa se realiza en la columna 12 (en porcentaje). En la columna 11 se calcula la importancia absoluta de cada requisito (En caso de que se haya

decidido trabajar sin esta columna, el cálculo omitiría los valores que le correspondieran). Se calcula del siguiente modo:

Importancia absoluta = importancia para el cliente x ratio de mejora x argumento de venta

El “orden de importancia” (de cada QUÉ) se anota en la columna 13 en función de los pesos obtenidos por cada uno de los requisitos de calidad.

Por último, se representará con un gráfico de barras la importancia relativa de los requisitos.

FASE VI: Despliegue de las características de calidad.

La tabla anterior nos indica QUÉ hay que mejorar. Esto ya supone un avance en cuanto a la definición del servicio, pero existe otra interrogante a despejar: CÓMO lo mejoramos. Para ello, es necesario elaborar otra tabla en la que se cruzan los factores evaluados con las características de calidad. Las características de calidad se refieren a aquellos elementos que la organización puede modificar en determinada medida y que son indicadores cuantificables y medibles por tanto.

La elaboración de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo interdisciplinar, pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores. Estos indicadores tienen una importancia fundamental, ya que representan el mundo de la organización, y será sobre ellos sobre los que hay que actuar. La lista resultante deberá ser, por tanto, exhaustiva y consistente.

Actividad de aprendizaje 2.2.4

Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “APLICACIÓN DEL QFD EN UNA ORGANIZACIÓN DE ATENCIÓN MÉDICA CONTROLADA”, descrito desde la página 638 hasta la 641 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis”, constante en la página 641.

1. Aunque este ejemplo de QFD tuvo que ver con el diseño de un elemento tangible, ¿por qué es más difícil de llevar a cabo en un contexto de servicio a diferencia de un contexto de fabricación de un elemento puro?

Es más difícil llevar a cabo en un contexto de un servicio ya que este se fija en el nivel de satisfacción que tiene el cliente con el producto generado, es decir juega un papel importante tanto las exigencias técnicas como las exigencias del cliente, entre otros factores que se fijan al momento de realizar el estudio la QFD, para el rediseño en este caso según el ejemplo, del manual de beneficios que tienen los clientes o miembros de la MCO. También otro aspecto que lo complica es la utilización de todos los elementos para generar la satisfacción del cliente, es decir se fija mucho en el contenido, el glosario, respuestas a preguntas frecuentes, en su facilidad de uso y en su exactitud, entre otros elementos fundamentales para cumplir con lo requerido.En el ejemplo explicado, después del estudio aplicado a cierto grupo, se comparaba el manual de la empresa MCO con la de su principal competidor, en la mayoría de sus elementos el competidor lo superaba, dado a este estudio se enfocaron en 2 elementos los cuales son tomados como principales, la facilidad de uso y su exactitud, se les asignaron puntajes correspondientes para su valorización ya que como fueron tomados como principales son entes de acentuación.

2. Verifique los cálculos en el renglón de importancia de los cómos y el renglón de porcentajes de importancia de los cómos mostrando los cálculos detallados empleados para llegar a estas cifras. IMPORTANCIA DE LOS CÓMOS

Datos:

9 = circulo negro3 = circulo blanco1 = triangulo

Importancia de los cómos= ∑ (porcentaje de importancia*valor del símbolo)

o Tamaño de la fuente

Importancia de los cómos = (25.2*3) + (22.7*1) + (9.9*1)Importancia de los cómos = 108.1

o Actualizaciones:

Importancia de los cómos = (25.2*1) + (29.5*9) + (12.7*9) + (22.7*1)Importancia de los cómos = 427.9

o Fotos o Ilustraciones:

Importancia de los cómos = (25.2*3) + (22.7*3) + (9.9*1)Importancia de los cómos = 153.4

o Uso de colores

Importancia de los cómos = (25.2*3) + (22.7*1)Importancia de los cómos = 98.2

o Glosario de términos

Importancia de los cómos = (25.2*9) + (29.5*1) + (22.7*9)Importancia de los cómos = 460

o Sección de preguntas y respuestas

Importancia de los cómos = (25.2*3) + (29.5*3) + (12.7*1) + (22.7*3)Importancia de los cómos = 244.7

o Tabla de contenido

Importancia de los cómos = (25.2*9) + (22.7*1)Importancia de los cómos = 249.1

o Lenguaje amigable

Importancia de los cómos=(25.2*3)+(29.5*1)+(22.7*3)Importancia de los cómos=173

Porcentaje de importancia de los cómos:

Suma de las anotaciones en el renglón:

5.6 + 22.4+ 8.0+ 5.1+ 24.0+ 12.8+ 13.0+ 9.0= 99.9

Cada anotación se la divide entre la suma de todas y se la multiplica por 100 para convertirla en porcentaje

% importancia de los cómos = 5.6/ 99.9= 0.0560* 100= 5.6%

Actualizaciones = 22.4/ 99.9= 0.224*100= 22.4%

Fotos o ilustraciones = 8.0/ 99.9= 0.0800*100= 8.0%

Uso de colores = 5.1/99.9=0.051*100= 5.1%

Glosario de términos = 24.0/99.9= 0.240*100= 24.0%

Sección de preguntas y respuestas = 12.8/99.9=0.128*100=12.8%

Tabla de contenido = 13.0/99.9=0.130*100=13.0%

Lenguaje amigable = 9.0/99.9=0.0900*100=9.0%

3. ¿Qué lecciones se puede aprender y aplicar a otras organizaciones del servicio que tratan de diseñar o rediseñar sus productos y servicios?

Las lecciones importante que se pueden aprender es como conocer la aceptación del producto es decir si cumple o no las necesidades del cliente, fijándose o aplicando un estudio similar al del ejercicio explicado, otra lección importante es controlar o verificar que el producto o servicio este generado en base a las necesidades que tiene el cliente, es decir , en base al ejemplo, generar una manual que su contenido sea amplio, sea fácil de usas y que cumpla con todas las necesidades del cliente, este resultado es el que el estudio arrojo, fijarse también en las exigencias técnicas y en las exigencias del cliente, que existe en el entorno del trabajo en el cual nos estamos fijando.

Actividad de aprendizaje 2.3.1

Investigue, analice y explique en forma clara, el propósito de cada una de las SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS O SIETE HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA CALIDAD, o también como describe el texto guía Administración y control de la calidad de Evans James, “LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS”.

1. DIAGRAMAS DE FLUJO

Identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso. Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho mejor y con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la tarea. Los diagramas de flujo ayudan a todos los empleados a entender su función en un proceso y quiénes son sus proveedores y clientes. Al participar en la elaboración de un diagrama de flujo, los trabajadores experimentan una sensación de propiedad del proceso y, por consiguiente, están más dispuestos a trabajar para mejorarlo. Si se utilizan diagramas de flujo para capacitar a los empleados se logra mayor consistencia. Una vez que se elabora un diagrama de flujo, se puede utilizar para identificar problemas de calidad. Preguntas como: “¿de qué forma esta operación afecta al cliente?”, “¿e puede mejorar o incluso eliminar esta operación?” o “¿se debe controlar una característica de calidad crítica en este punto?” detonan la identificación de oportunidades.

Es de aplicación a todos aquellos estudios en los que un grupo de trabajo necesita conseguir un conocimiento sobre el funcionamiento de un proceso determinado que sirva como base común para todos sus componentes o se debe realizar un análisis sistemático del mismo. Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad.

2. GRAFICAS DINÁMICAS Y DE CONTROL

Muestran el desempeño y la variación de un proceso o algún indicador de calidad o productividad a través del tiempo en forma gráfica fácil de entender e interpretar; así mismo, identifican los cambios y tendencias en los procesos a través del tiempo y muestran los efectos de las acciones correctivas. Identifican las confusiones debido a la falta de control.

Si los valores de la muestra caen fuera de los límites de control o si ocurren patrones no aleatorios en la gráfica es posible que causas especiales afecten el proceso, por lo que no es estable y es preciso examinarlo y emprender las acciones correctivas adecuadas. Si la evaluación y corrección se lleva a cabo en tiempo real, se minimiza la probabilidad de crear un producto no conforme. Por tanto, como herramienta para solucionar problemas, las gráficas de control permiten a los operadores identificar los problemas de calidad según se presentan. Desde luego las gráficas de control por sí solas no pueden determinar el origen del problema.

3. HOJAS DE VERIFICACIÓN

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control. Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.

Son herramientas sencillas para la recopilación de datos. Casi cualquier tipo de forma se puede utilizar para reunir información, en los cuales los resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional.

Las Hojas de Verificación se usan para:

Verificar o examinar artículos defectivos. Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de defectivos. Verificación y análisis de operaciones

4. HISTOGRAMAS

Es una herramienta básica de estadística que muestra gráficamente la frecuencia o número de observaciones de un valor en particular o en un grupo específico; proporciona claves acerca de las características de la población principal de la cual se toma una muestra.

Un histograma puede facilitar información sobre el nivel de variación de los datos e indicar un patrón de distribución. Dibujar una curva alrededor de los extremos de la barra nos proporciona la tendencia general. Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta. El propósito del análisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta.

Se utiliza cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al: Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso

5. DIAGRAMAS DE PARETO

Es aquella en la cual las características observadas se ordenan de la frecuencia mayor a la menor. Se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados en las hojas de verificación. También es posible trazar una curva de frecuencia acumulada en el histograma. Este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los defectos y se puede utilizar para identificar las oportunidades de mejora. Los problemas más costosos o significativos saltan a la vista, también pueden mostrar los resultados de los programas de mejora a través del tiempo. Los diagramas de Pareto ayudan a los analistas a enfocarse más y más en problemas específicosMediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

6. DIAGRAMAS DE CAUSA – EFECTO

El objetivo de la solución de problemas es identificar sus causas para corregirlas. Este diagrama es una herramienta importante en esta tarea; ayuda a al generación de ideas sobre las causas de los problemas y esto, a su vez, sirve como base para encontrar las soluciones, el diagrama identifica las causas más probables de un problema a fin de poder recopilar y analizar más datos. Como técnica de grupo el método de causa-efecto requiere una interacción significativa entre los miembros del grupo y el facilitador, quien escucha con detenimiento a los participantes, puede captar las ideas importantes.

El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensión del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de gente involucrada para su elaboración y uso.

Se recomienda su uso:

Para identificar oportunidades para mejorar Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

Al buscar causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).

Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. Cuando el rango de cada categoría es importante.

7. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

Son el componente gráfico del análisis de regresión; aun cuando no proporcional un análisis estadístico riguroso, a menudo indican relaciones importantes entre las variables, por lo regular las variables en cuestión representan las posibles causas y efectos obtenidos de los diagramas de Ishikawa. El análisis estadístico de correlación se usa para interpretar los diagramas de dispersión.

El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.

Un Diagrama de Dispersión muestra la posibilidad de la existencia de correlación entre dos variables de un vistazo. Sus ventajas son:

Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.

Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

Actividad de aprendizaje 2.3.2

Revise y analice del apartado “CALIDAD EN LA PRÁCTICA”, el tema denominado “APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD A UN PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDO”, descrito desde la página 686 hasta la 689 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis”, constante en la página 689.

1. Explique cómo se podría alinear el proceso que siguió el equipo con DMAIC, el ciclo de Deming y el proceso creativo de solución de problemas descrito en este capítulo.

PROCESO DEL EQUIPO DMAIC

La meta del proyecto era que el 98 por ciento de los pedidos se cumplieran en el plazo de 24 horas

Definir

El equipo decidió dibujar un mapa que mostrara cómo se recibió, llenó, verificó, empaquetó y se envió finalmente el pedido al cliente. Luego se realizo un diagrama de flujo para conocer todo el proceso, el equipo eligió 50 pedidos

al azar recibidos durante una semana.Medir

Luego de analizar los tiempos que se demoraban en promedio en cada actividad se identificó que el tiempo de selección de las piezas era el que más

retrasaba el proceso de entrega.Analizar

Al analizar las causas que producían las pérdidas de tiempo se concluyó que los carros en los que se trasladaban los repuestos eran muy pequeños y que

por esta razón el carro en ocasiones realizaba hasta tres viajes para completar el pedido, por lo cual se introdujeron autos con mayor capacidad. Se redujo

5.6 minutos por viaje

Mejorar

Con los antiguos carros se completaba un promedio de 30.2 pedidos por turno (8 horas), en cambio con los nuevos carros se completaban 50.6 pedidos, por

lo cual la reducción en apariencia pequeña de tiempo se tradujo en un aumento grande en la producción total de la operación.

Controlar

PROCESO DEL EQUIPO CICLO DE DEMING

El objetivo fue que el 98 por ciento de los pedidos se cumplieran en el plazo de 24 horas. Se dibujó un mapa que mostrara cómo se recibió, llenó, verificó,

empaquetó y se envió finalmente el pedido al cliente. Luego se realizo un diagrama de flujo para conocer todo el proceso, el equipo eligió 50 pedidos al azar recibidos durante una semana, para analizar tiempos y se obtuvo que la

selección de las piezas fuera el que más retrasaba el proceso de entrega.

Planear

Al observar que se concluyó que los carros en los que se trasladaban los repuestos eran muy pequeños y que por esta razón el carro en ocasiones

realizaba hasta tres viajes para completar el pedido, lo que se quería realizar es insertar autos de mayor capacidad

Hacer

Se implementaron autos de mayor capacidad pero eran muy anchos y no pasaban por los pasillos lo que ocasionaba mayor tráfico y pérdidas de

tiempo.Verificar

Se hicieron carros más largos y menos anchos y esto si dio resultado en la disminución de tiempos como ya se dijo anteriormente.

Actuar

PROCESO DEL EQUIPO PROCESO CREATIVO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Muchos de sus clientes se encontraban insatisfechos y amenazan con cambiarse a otros distribuidores de piezas de repuesto.

Entender la “confusión”

Encontrar la actividad en la que se producía la mayor pérdida de tiempo.

Encontrar los hechos

Luego del análisis se identificó que los carros no tienen suficiente capacidad para

trasladar los repuestos.Identificación de los problemas específicos

Implementar autos de mayor tamaño y mayor capacidad.

Generación de ideas

Ver si el nuevo carro no tenía ningún problema, pero como era demasiado ancho

se lo cambió por un más angosto y largo.Desarrollo de soluciones

Se pudo ver que al introducir un nuevo carro se obtuvieron grandes resultados y

un incremento bastante considerable en la entrega de pedidos.

Implementación

2. ¿Qué podría hacer el equipo si la reducción en el tiempo de procesamiento del pedido que resulta de la introducción de carros más largos no fuera lo suficientemente grande para lograr el objetivo de cumplir 98 por ciento de los pedidos en el plazo de 24 horas?

Se podría realizar en el resto de actividades un proceso similar al que se hizo en la actividad de selección de las piezas, ya que en las otras actividades quizás se encuentren problemas que al solucionarlos no ahorren tiempo, que no puede ser muy significativo pero se consigue un gran aumento en la producción. Se puede reunir tiempos desperdiciados de todas las actividades y de ésta manera mejora significativamente la producción de la empresa y alcanzar con el objetivo que se propuso en un inicio

3. Suponga que el empaque de piezas es ahora la actividad a la que se le puede atribuir la mayor parte de los retrasos en el procesamiento de un pedido. ¿Cómo podría afectar esto a la organización del proyecto y los pasos siguientes?

Como se puede observar en el diagrama de Pareto se puede observar que es la segunda actividad en la cual la pérdida de tiempo es significativa en comparación con las siguientes actividades, entonces pienso que afecta de igual manera a todo el proyecto al igual que el resto de actividades, ya que todas son importantes dentro de un proceso. Al realizar un estudio en el empaque de piezas se puede ahorrar tiempos que en un futuro van a ser de gran utilidad para el siguiente proceso el cual es pasar al envío ya que de esta manera se podrá entregar el pedido de una manera más rápida y efectiva.

Actividad de aprendizaje 2.4.1

Investigue más sobre probabilidad y estadística, o con los conocimientos que tiene usted de este tema, explique con sus palabras qué es el pensamiento estadístico, por qué es importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa.

Se puede decir que el pensamiento estadístico es un método que tiene como fin identificar los procesos más importantes en una empresa, la determinación de las variables existentes, la obtención de datos y finalmente el análisis de los mismos utilizando herramientas estadísticas como las que ya hemos revisado anteriormente.

El pensamiento estadístico en los empresarios es importante y necesario para el desarrollo de una cultura estadística. Para esto debe hacerse uso de los recursos que ofrece la tecnología para enseñar y difundir la estadística, sin olvidar que también es necesaria la atención al contenido estadístico que los directivos de este siglo requieren urgentemente. Evidentemente se percibe ausencia del pensamiento estadístico en la gestión de calidad, porque a los problemas que enfrentan los directivos se les dan solución inmediata en base a la experiencia, sin hacer un análisis apropiado a la información disponible y se utiliza inapropiadamente la estadística.

Los directivos deben estar capacitados para usar correctamente el lenguaje estadístico y tener habilidades para construir argumentos estadísticos basados en datos. Si se logra que tengan una actitud positiva sobre la utilidad de la estadística, su trascendencia y su alcance, se podrá incrementar la aplicación de la estadística en la gestión de calidad ya que se ha convertido en un elemento esencial para el mejoramiento de la calidad e importante porque la calidad, si no se evalúa, no se sabe si mejora, lo que a su vez contribuye a la competitividad de la empresa.

Actividad de aprendizaje 2.4.2

Resuelva el problema 13, descrito en las páginas 581 y 582, correspondiente al apartado “PROBLEMAS”, que va desde la página 580 hasta la 583 del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. ¿A qué conclusiones llegaría después del análisis y la obtención de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa?

13. La siguiente tabla de frecuencias muestra el peso de los moldes (en kilogramos) hechos en Harrison Metalwork (véase el problema 11-4 en C11Data.xls, para los datos).a. Con base en esta muestra de 100 moldes, calcule la media y la desviación estándar de

la muestra. (Nota: si sólo se utilizan los datos que se dan, será necesario investigar las fórmulas para calcular la media y las desviaciones estándar utilizando los datos agrupados de un libro de estadística).

b. Utilice una hoja de cálculo de Excel, si no lo hizo para el problema 11-4, con el fin de elaborar el histograma para los datos.

c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal para determinar si su distribución es aproximadamente normal. (Nota: la herramienta Regression en Excel tienen un diagrama de probabilidad normal que se puede usar en este caso)

TABLA DE FRECUENCIASCeldas Límite de las celdas

superioresFrecuencias Porcentaje

acumulado %1 37.5 1 1.002 37.8 3 4.003 38.1 8 12.004 38.4 26 38.005 38.7 29 67.006 39.0 15 82.007 39.3 13 95.008 39.6 4 99.009 39.9 1 100.00

Actividad de aprendizaje 2.4.3

Investigue tres aplicaciones principales de las gráficas de control en una empresa, analice y explique las posibles causas de los distintos indicadores de que el proceso está fuera de control.

Aplicaciones:

1. Determinar la capacidad real de un proceso de producción,2. Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de la producción del proceso3. Regular la producción. La función de regulación muestra el estado actual de la calidad de

la producción y proporciona un aviso anticipado de las desviaciones con respecto a las metas de la calidad.

Causa de los distintos indicadores de un proceso esté fuera de control

1. Causas comunes de variación: fuentes de variación dentro de un proceso que tiene una distribución estable y repetible en el tiempo.

2. Causas especiales de variación: factores que causan variación y que no están actuando siempre sobre el proceso.

Actividad de aprendizaje 2.4.4

Resuelva el problema 11 descrito en las páginas 774 y 775, correspondiente al apartado “PROBLEMAS” del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James. Investigue, analice y emita sus conclusiones para los casos a), b), c), d) y e) planteados.

a) Lo que en esta gráfica se puede observar es que existe una afección gradual dentro del proceso ya que los puntos decaen, es decir se dirigen debajo de la línea.

b) Hay inestabilidad frecuente que puede darse por dos causas:

1.-Ajuste excesivo de una máquina

2.-Lotes de material diferente

c) Según lo que se puede observar en esta gráfica existe un error en el cálculo de los límites de control

d) En esta grafica se observa una mejora en la producción seguramente se obtuvo después de hacer tomado medidas correctivas

e) No existe ningún tipo de problema es normal que se presente un punto fuera de los limites, esto se puede producir por varios factores

FELIZ AÑO