guía del pmbok® > gestión del tiempo (parte 2)

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Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected] The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Gestión del TiempoGestión del TiempoParte 2

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

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Proceso 6.4:Estimación de la Duración Estimación de la Duración

de las Actividadesde las Actividades

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Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y períodos laborales necesarios.Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación.

Estimación de la Duración de las ActividadesEstimación de la Duración de las Actividades

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3.1.3 Terreno Limpio3.1.3 Terreno Limpio3d

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zona de acceso

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Estimación de la Duración de las Estimación de la Duración de las ActividadesActividades

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ESTIMACION DE ESTIMACION DE

LA DURACION DELA DURACION DE

LASLAS

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Factores Ambientales de la Empresa

Bases de datos de estimación de duración u otros datos de referencia histórica.



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Activos de los Procesos de la Organización

Registros de resultados de proyectos anteriores.



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Enunciado del Alcance del Proyecto

Restricciones. Asunciones.



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Listas de Actividades

De procesos anterioresAtributos de la ActividadDe procesos anterioresRequisitos de Recursos de las ActividadesDel proceso anteriorCalendario de RecursosDel proceso anterior



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Plan de Gestión del Proyecto Registro de Riesgos: información

sobre riesgos del proyecto tomados en cuenta para realizar estimaciones de duración.

Estimaciones de los Costes de las Actividades: cantidad de recursos estimados para cada actividad.



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Herramientas y Técnicas



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Juicio de Expertos Este juicio guiado por información histórica debe usarse

cuando sea posible. Miembros individuales del equipo también pueden aportar. Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y

arriesgadas.

ESTIMACION DE LA ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS DURACION DE LAS



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El juicio experto es muy importante para la El juicio experto es muy importante para la estimación ...estimación ...

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Estimación Paramétrica Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a

realizar por el ratio de productividad.




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Estimación por Tres Valores Más probable. Optimista. Pesimista.




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Análisis de Reserva Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchón. Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad, una

cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el análisis cuantitativo de riesgos.

La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya información mas precisa.




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Salidas ESTIMACION DE LA ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS DURACION DE LAS



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Estimaciones de la Duración de la Actividad.

Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables necesarios.

Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.




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Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir:

o Duraciones de cada actividad.o Asunciones.o Reservas para contingencia.




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¿Qué son las Métricas?¿Qué son las Métricas?

Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management, y que se basan en resultados de proyectos reales.

Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management, y que se basan en resultados de proyectos reales.

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Ejemplos de MétricasEjemplos de Métricas

Por Ej. para proyectos TI pueden ser:Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc.Puntos de Función.Factores de productividad por:

Diseño.Codificación.Pruebas.Documentación, etc.

Por Ej. para proyectos TI pueden ser:Líneas de código por módulo, variables, documentos, etc.Puntos de Función.Factores de productividad por:

Diseño.Codificación.Pruebas.Documentación, etc.

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Métricas de un proyecto previoMétricas de un proyecto previoProyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business

Informe de Métricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto

Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Tamaño del Silabo = 17 pagsTiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias Modulos = 4 Tamaño del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pagsTiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs Unidades = 12 Tamaño promedio de Lecturas = 5 pagsTiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs Lecturas para discusion en foro = 4 Tamaño promedio de Casos = 5 pagsTiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hrs Casos para resolver = 4

Sesiones de chat = 4

Cuadro de Métricas Generales

Tipo de Entregable Entregable Descripción del Trabajo Tamaño de los Recursos Métrica ObservacionesEntregables empleados

Revisión de Docum. base 1.1.1 Lectura completa de libros 320 pag 18 hr 0.0562 hr/pag1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 Sondeo y lectura resumida 1201 pag 45 hr 0.0374 hr/pag1.2.1 Lectura de ppt's 80 pag 2 hr 0.0250 hr/pag1.2.2 Lectura de white papers 30 pag 2 hr 0.0666 hr/pag

Diseño del Curso 2.1, 2.2 Syllabus incluyendo Progr. Activ. 17 pag 16 hr 0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos

Desarrollo de Contenidos 3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 83 pag 104 hr 1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 49 pag 20 hr 0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas 52 preg 19.2 hr 0.3692 hr/pag

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Cuadro de Métricas Detalladas

Fase Entregable Descripción del Trabajo Tamaño del Recurso Métrica ObservacionesEntregable empleado

1.0 Lecturas1.1 Libros1.1.1 Place to Space Lectura de libros 330 pags 18 hr 0.0545 hr/pag Lectura completa1.1.2 Start Right in e-business Lectura de libros 320 pags 10 hr 0.0313 hr/pag Sondeo y Lectura resumida1.1.3 e-business 2.0 Lectura de libros 506 pags 15 hr 0.0296 hr/pag Sondeo y Lectura resumida1.1.4 Business process management Lectura de libros 375 pags 20 hr 0.0533 hr/pag Sondeo y Lectura resumida (e-book)1.2 Documentos complementarios1.2.1 PDF E-business Lectura de documentos 80 pags 2 hr 0.0250 hr/pag PDF de un ppt1.2.2 Documentos Meta Group Lectura de documentos 30 pags 2 hr 0.0666 hr/pag White papers

2.0 Diseño del curso2.1 Syllabus Elaboración de syllabus 11 pags 8 hr 0.7272 hr/pag2.2 Programación de Actividades Elaboración de programa de activ. 6 pags 8 hr 1.3333 hr/pag

3.0 Desarrollo de Contenidos Esta partición de entregables no considera3.1 Modulo 1 la 1a parte (común) del contenido x 10 pag3.1.1 Unidad 13.1.1.1 Contenidos Unidad 1 Desarrollo de contenido de unidad 8 pags 8 hr 1.0000 hr/pag3.1.1.2 Caso 1 y Lectura 1 Desarrollo de caso y lectura 6 pag + 4 pag 4 hr 0.4000 hr/pag Se desarrollo pero se anuló del alcance3.1.1.3 Banco de Preguntas Desarrollo de preguntas 6 preg 4 hr 0.6666 hr/preg

Métricas de un proyecto previoMétricas de un proyecto previo

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Estimación de un nuevo proyectoEstimación de un nuevo proyectoProyecto CV-SIEB : Bases de EstimacionHecho por : AVLFecha : 27.04.05Version 1.0

Entregable Dimension Tipo Ratio Estimacion ObservacionesCant Unidad Tarea (hr)

Curso virtual : Sist de Inf e-business1.0 Investigacion

1.1 Libros x 245 pags 245 pags RD 0.0562 14 RD=resource driven1.2 Articulos x 39 pags 39 pags RD 0.0666 31.3 Web

1.3.1CRM 2 hr TD 2 TD=time driven1.3.2 Selling Chain Management 2 hr TD 21.3.3 ERP 2 hr TD 21.3.4 SCM & e-fulfillment 2 hr TD 21.3.5 e-procurement 2 hr TD 21.3.6 Business Intelligence 2 hr TD 2

2.0 Diseño del Curso2.1 Syllabus 15 pags RD 0.9411 142.2 Programacion de Actividades 5 pags RD 0.9411 52.3 Revision y Aprobacion 1 hr TD 1

3.0 Desarrollo de Contenidos3.1 Parte introductoria comun 10 pags RD 1.2530 133.2 Modulo 1

3.2.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 103.2.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 43.2.3 Lectura 1 5 pags RD 0.4081 23.2.4 Caso 1 5 pags RD 0.4081 2

3.3 Modulo 23.3.1 Contenido Unidades/Temas 8 pags RD 1.2530 103.3.2 Banco de preguntas 12 pregs RD 0.3692 4

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¿Qué son los modelos de ¿Qué son los modelos de Estimación de Costo?Estimación de Costo?

Son modelos paramétricos que nos sirven para predecir el costo (esfuerzo) de las actividades de un proyecto.Son específicos para cada área de aplicación.

Son modelos paramétricos que nos sirven para predecir el costo (esfuerzo) de las actividades de un proyecto.Son específicos para cada área de aplicación.

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Ejemplos de modelos de Ejemplos de modelos de Estimación de CostoEstimación de Costo

Por ejemplo para proyectos TI:

Putnam SLIM model (Putnam). Doty model (Doty Associates Inc.). RCA PRICES model (Freiman & Park). COCOMO model (Boehm). IBM-FSD model (Walston & Felix). GRC models (Carriere & Thibodeau), etc.

Por ejemplo para proyectos TI:

Putnam SLIM model (Putnam). Doty model (Doty Associates Inc.). RCA PRICES model (Freiman & Park). COCOMO model (Boehm). IBM-FSD model (Walston & Felix). GRC models (Carriere & Thibodeau), etc.

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4. Pregunta de Certificación Project 4. Pregunta de Certificación Project Management Professional (PMP)Management Professional (PMP)®®

Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de software. Mientras está trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, el DBA sugiere que la calidad se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseño. El apoya esta sugerencia mostrando un artículo de una destacada revista de desarrollo de software ¿Cuál de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso mencionado?

A. Dependencia Obligatoria.B. Dependencia Discrecional.C. Dependencia Externa.D. Heurística.

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Proceso 6.5:Desarrollo de CronogramaDesarrollo de Cronograma

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Desarrollo del CronogramaDesarrollo del Cronograma

Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto.

Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos, para crear una línea base.

Continúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión cambia, y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o emergen.

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3.1.3 Terreno Limpio3.1.3 Terreno Limpio

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alquilarequipo

limpieza

acumularmaleza en

zona de acceso

retirarmaleza

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23.12 25.12

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DESARROLLODESARROLLO

DELDEL

CRONOGRAMACRONOGRAMA

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Activos de los Procesos de la Organización

Calendario del proyecto.


DELDEL



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Enunciado del Alcance del proyecto Asunciones. Restricciones:

o Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climáticas, disposiciones gubernamentales, entrega de materiales.o Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros interesados. Interfases con otros trabajos fuera del proyecto.


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Lista de Actividades. Atributos de la Actividad. Diagramas de Red del Cronograma

del Proyecto. Requisitos de Recursos de las

Actividades. Calendarios de Recursos. Estimaciones de la Duración de la

Actividad. (De procesos anteriores)


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Plan de Gestión del Proyecto Plan de gestión del cronograma. Plan de gestión de costes. Plan de gestión del alcance del proyecto. Plan de gestión de riesgos:

o Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta.


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Análisis de la Red del Cronograma Técnica que genera el cronograma del proyecto. Emplea un modelo de cronograma, y técnicas analíticas:

o Método de camino crítico.o Método de cadena crítica.o Análisis “¿Qué pasa si?”.o Nivelación de recursos.


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Método del Camino Crítico Técnica de análisis de red del cronograma que utiliza el modelo

de cronograma. Calcula fechas teóricas de inicio y fin, temprano y tardío. No considera limitaciones de recursos. Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.


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La Ruta CríticaLa Ruta Crítica

3d


alquilarequipo

limpieza

acumularmaleza en

zona de acceso

retirarmaleza

retirardesperdicios





1d

1d

3d

1d3d

2d

2d

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15.12 17.12

15.12 15.12

23.12 25.12

15.12 15.12

26.12 26.12

27.12 29.12

27.12 28.12 29.12 29.12

30.12 31.12

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Compresión del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto. Intensificación (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma. Ejecución rápida (fast tracking): fases que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo.


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Análisis “¿Qué pasa si...?” Se realizan análisis de la red del cronograma usando el modelo del

cronograma, para calcular diferentes escenarios. Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma

en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta. La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con

diferentes conjuntos de asunciones.


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Nivelación de Recursos Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por

medio del método del camino crítico. Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos

compartidos o críticos, necesarios sólo en ciertos momentos , o para mantener el uso de recursos en un nivel constante.


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Nivelación de RecursosNivelación de RecursosRECURSO: RAFAEL OLIVOS

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Método de Cadena Crítica Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos

limitados. Agrega colchones de duración para mantener el enfoque en las

duraciones de las actividades planificadas. En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se

centra en gestionar las duraciones de las actividades colchón, y los recursos aplicados a actividades del cronograma.


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Software de Gestión de ProyectosSoftware de Gestión de Proyectos Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del

cronograma. Otros software pueden interactuar con éste para ejecutar

funciones de otras áreas de conocimiento Automatizan el método del camino crítico y la nivelación de

recursos.


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¿Qué productos de software existen en la ¿Qué productos de software existen en la Gestión de Proyectos?Gestión de Proyectos?

Hay toda una variedad , por ejemplo:

• Project• Primavera• Niku• Plan View• etc....

Hay toda una variedad , por ejemplo:

• Project• Primavera• Niku• Plan View• etc....

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PRIMAVERA

LÍDERES

MSProject

SystemCorp

Business Engine

NikuPlanview

HABILIDADPARA

EJECUTAR

VISIÓN COMPLETA

Nichos Visionarios

RETADORES

Oracle EPM

Peoplesoft ESA

Artemis

CUADRANTE MÁGICO GARTNER GROUP JULIO,2003CUADRANTE MÁGICO GARTNER GROUP JULIO,2003

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Calendarios Aplicables Calendarios de proyecto. Calendarios de recurso.


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Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags) Se ajustan durante el análisis de la red del cronograma

para desarrollar un cronograma viable de proyecto.


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Modelo de Cronograma Los datos y la información del cronograma se compilan en el modelo de cronograma. Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con métodos manuales o con software de gestión de proyectos para realizar el análisis de la red y generar el cronograma.


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¿Cómo utilizar MS Project como ¿Cómo utilizar MS Project como herramienta de cálculo y control?herramienta de cálculo y control?

1. Project Start / Finish Date.2. Tasks, Phases, & Milestones.3. Linking Tasks (sequencing).4. Tying Tasks to Specific Dates L5. Resource List.6. Calendars (project & resources).7. Assign Resources to Tasks.8. Assign Cost Rates to Resources.9. Crash/Fast Tracking.10. Resolve Overallocations (leveling).

1. Project Start / Finish Date.2. Tasks, Phases, & Milestones.3. Linking Tasks (sequencing).4. Tying Tasks to Specific Dates L5. Resource List.6. Calendars (project & resources).7. Assign Resources to Tasks.8. Assign Cost Rates to Resources.9. Crash/Fast Tracking.10. Resolve Overallocations (leveling).

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Salidas DESARROLLODESARROLLO

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Cronograma del ProyectoCronograma del Proyecto Se pueden usar los formatos:

o Diagramas de red.o Diagramas de barras.o Diagramas de hitos.


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Diagrama de Red con fechasDiagrama de Red con fechas

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Datos del Modelo de Cronograma Datos de soporte:

o Hitos del cronograma.o Actividades del cronograma.o Atributos de la actividad.o Asunciones y restricciones.

Detalle de soporte frecuentemente suministrado:

o Requisitos de recursos por periodos.o Cronogramas alternativos.o Reservas para contingencia.


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Línea Base del Cronograma

Es una versión determinada del cronograma del proyecto.


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Requisitos de Recursos (Actualizaciones)

La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de tipos y cantidades de recursos.


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Atributos de la Actividad Atributos de la Actividad (Actualizaciones)(Actualizaciones)

Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otro cambio aprobado.


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Calendario del Proyecto Calendario del Proyecto (Actualizaciones)(Actualizaciones)

Calendario de días laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma.


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Cambios Solicitados

El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a través del Control Integrado de Cambios.


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Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)

Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionará el cronograma del proyecto.


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5. Pregunta de Certificación PMP5. Pregunta de Certificación PMP®®

Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido secuenciado utilizando la técnica de diagramación de flechas. La duración de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el schedule. ¿Qué actividad de gestión del tiempo abordaría usted INMEDIATAMENTE después?

A. Iniciar el control del schedule.B. Iniciar el planeamiento de recursos.C. Iniciar el estimado de costos.D. Buscar aprobación.

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Proceso 6.6:Control de CronogramaControl de Cronograma

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En qué no consiste el Control del En qué no consiste el Control del Cronograma.....Cronograma.....

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Control del CronogramaControl del Cronograma

Determina el estado actual del cronograma del proyecto.

Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto.

Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado.

Gestiona los cambios reales a medida que suceden.

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CONTROLCONTROL

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Entradas


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Plan de Gestión del Cronograma

Determina como se gestionará y controlará el cronograma del proyecto.

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Línea Base del Cronograma Cronograma del proyecto que se

usa para controlar. Es un componente del plan de

gestión del proyecto. Proporciona la base para medir e

informar el rendimiento.

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Informes de Rendimiento Información sobre que fechas

planificadas se han cumplido y cuáles no.

Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento futuro.

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Solicitudes de Cambio Aprobadas

Sólo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado de Cambios se usan para actualizar la línea base del cronograma.

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Informe del Avance Fechas de inicio y fin reales, y duraciones restantes. Porcentaje completado de las actividades en curso. Se puede usar una plantilla para un uso homogéneo

durante todo el ciclo de vida del proyecto.

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Sistema de Control de Cambios del Cronograma Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma. Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación. Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.

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Medición del RendimientoVariación del Cronograma (SV) e Índice de Rendimiento del

Cronograma (SPI).Una parte importante es decidir si la variación del cronograma

requiere acciones correctivas.

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Software de Gestión de Proyectos Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra

reales. Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al

cronograma.

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Análisis de Variación Función clave del control del cronograma. Compara fechas reales y planificadas. Proporciona información útil para detección de desviaciones, e

implantación de acciones correctivas. Vigila especialmente variación de la holgura total del proyecto.

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Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma

Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra estado real actual y la otra muestra estado de la línea base.

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Salidas CONTROLCONTROL

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Datos del Modelo de Cronograma Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones)(Actualizaciones)

Actualizaciones al cronograma del proyecto.

Se notifica a los interesados. Se desarrollan nuevos diagramas

de red para mostrar duraciones restantes y modificaciones al plan de trabajo.

A veces se tendrá que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.

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Línea Base del Cronograma (Actualizaciones)

Las Revisiones son una categoría especial de actualizaciones, y son cambios a la línea base.

En general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en las estimaciones.

Los datos históricos previos se guardan antes del cambio.

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Actualizaciones y Revisiones de Cronograma Actualizaciones y Revisiones de Cronograma

...

Feb 11Feb 07Feb 05Ene 31A5

Feb 04Feb 02Ene 31Ene 28A4

Ene 24 Ene 22Ene 22Ene 20A3

Ene 15Ene 15Ene 15Ene 14A2

Ene 10Ene 10Ene 10Ene 05A1

Revisión deBaseline al31.01

Actualizac.al 21.01

Actualizac. al 11.01

Baseline01.01

RealProgramadoBaseline

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Mediciones del Rendimiento Variación del cronograma (SV) e

índice de rendimiento del cronograma (SPI).

Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAP’s).

Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.

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Cambios Solicitados Se pueden generar cambios

solicitados en la línea base del cronograma del proyecto.

Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes del plan.

Se procesan a través del Control Integrado de Cambios.

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Acciones Correctivas Recomendadas Son todo aquello que se hace para

alinear el rendimiento futuro esperado con la línea base.

A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales.

Requieren un análisis causal para identificar la causa de la variación.

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Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

Documentación de causas de variación, razonamiento detrás de las acciones correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se documentan en la base de datos histórica.

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Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido estimado para seis meses y que según informes recientes tiene un atraso de una semana. Usted no tiene acceso a recursos adicionales. El proyecto en general es de bajo riesgo en todas sus actividades. El ratio costo beneficio es de 1.6, y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, cuál sería el MEJOR camino a seguir para recuperar el atraso:

A. Quitar recursos de alguna tarea.B. Hacer más tareas en forma concurrente.C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las dependencias externas.D. Eliminar algunas tareas del proyecto.

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Gestión del TiempoGestión del TiempoParte 2

(Respuesta a las preguntas)

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Respuesta: C

Explicación : Ésta es una clarificación del project charter y por lo tanto debe ser dirigida al gerente que emitió dicho documento.

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Respuesta: A

Explicación: La respuesta implica relaciones “fin a fin” entre actividades, y esto es soportado por el método de diagramación por precedencias.El método de diagramación con flechas no soporta este tipo de relaciones.El método del camino crítico no es un método de diagramación.El método de diagramación condicional tiene que ver con condicionales y lazos, y no aplica en este caso.

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Respuesta: D

Explicación: Los diagrama Gantt (C) son usualmente para el equipo de proyecto. Los planes de gestión de proyecto (B) tendrán mucho mas detalle del necesario. Los estimados detallados de costos (A) no tienen nada que ver con la situación descrita. La mejor respuesta es la D debido a que los diagramas de hitos presentan el nivel de detalle adecuado para la alta gerencia.

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Respuesta: B

Explicación: La situación no es obligatoria (respuesta A) ni está motivada por una fuente externa (respuesta C).Una heurística o “rule of thumb” es una regla práctica que se puede usar consistentemente, que no es el caso descrito.La situación es un caso de método sugerido o preferencial, de manera que la mejor respuesta es la B (dependencia discrecional).

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Respuesta: D

Explicación: Notar que este tipo de preguntas es muy común en el examen. La alternativa A es el siguiente proceso de gestión del tiempo que sigue al desarrollo del schedule, sin embargo esta actividad todavía no ha sido culminada. Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o paralelos.La aprobación final del schedule (alternativa D) por los stakeholders es necesaria antes de que podamos tener el schedule oficial del proyecto.

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Respuesta: B

Explicación: Cortar recursos de una tarea (alternativa A) no ahorra tiempo ni mueve recursos en alguna dirección específica.Mover recursos hacia dependencias externas no nos asegura recuperar tiempos (alternativa C)Retirar alguna tarea del proyecto (alternativa D) puede ser una opción, sin embargo debido a que las dependencias son preferenciales y el riesgo es bajo, la mejor alternativa es hacer más tareas en forma concurrente o “fast tracking” (alternativa B).

© 2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.

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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOSPORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP®

•Gestión de Programas (PPgM).•Gestión de Portafolios (PPfM).

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GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSGESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).•Oficina de Proyectos (PMO).•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3)®.

SOFT SKILLSSOFT SKILLS•Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.•Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.•Gestión del Cambio Organizacional e Individual.

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.• Curso Taller de MS Project 2010.•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.

guía del pmbok® > gestión del tiempo (parte 2)

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