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Sesión 5: GESTION DEL DESEMPEÑO Docente: Marianella Mendoza G.

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Sesión 5:

GESTION DEL DESEMPEÑO

Docente: Marianella Mendoza G.

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• 1. Evaluación por competencias.

• 2. Tipos de evaluaciones (Autoevaluaciones, 180°, 360°).

• 3. Plan de Carrera.

• 4. Plan de Sucesiones.

• 5. Conducta, Productividad y Rendimiento del Trabajador de acuerdo al D.L. N°728.

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William B. Werther Jr. y Keith Davis, lo definen de la siguiente manera: “La

Evaluación del Desempeño constituye un proceso

mediante el cual se estima un rendimiento global del

empleado con base a políticas y procedimientos bien

definidos”.

Es un proceso el cual se valora el rendimiento laboral

de un colaborador y que involucra brindar

retroalimentación al trabajador sobre la manera en que realiza sus actividades,

responsabilidades y comportamientos dentro de la

organización.

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Para La Organización :

El establecimiento de un estilo de dirección común.

Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los

resultados.

Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales

Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de

trabajo.

Conductor de cultura.

Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la

gestión de las personas (promoción, retribución ..)

Uno de los principales retos de los directivos es conocer

el valor agregado que cada trabajador aporta a la

organización, así como el aseguramiento del logro de los

objetivos corporativos y su aportación a los resultados

finales.

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Para los Colaboradores:

Desarrollar la comunicación y el conocimiento con

su jefe inmediato.

Tener retroalimentación de cómo se percibe su

trabajo.

Definir conjuntamente con su responsable los

planes de desarrollo para mejorar las

competencias profesionales.

Saber cómo se le va a valorar.

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Para Las Jefaturas:

Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada.

Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos

débiles, así como las áreas donde debe mejorar.

Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de

actuación en su trabajo.

Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo

bien hecho.

Fomentar las relaciones personales y liderazgo con sus

trabajadores.

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Permite tomar decisiones relacionadas a:

Gestión del Desempeño

Capacitación

Desarrollo Profesional

Promociones

TrasladosDespidos

Compensación

Selección

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MÉTODO DE PUNTUACION : Es el más utilizado ydivulgado. Aparentemente es el método más simple, perosu aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitarla subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, quepodrían causar interferencias considerables

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA: Consiste evaluarel desempeño de los individuos mediante frasesdescriptivas de determinadas alternativas de tipos dedesempeño individual..

Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo, o ambas son de carácter negativo. Por ejemplo,

1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño2. Su trabajo es preciso y confiable 2. Constituye un buen ejemplo

para sus compañeros3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO: Es un método dedesempeño desarrollado con base en entrevistas de unespecialista calificado en evaluación con el supervisor inmediato. El campo de la medicina proporciona un buen ejemplo. Losmaniquíes de alta tecnología que permiten a los médicosensayar o demostrar ciertas técnicas son muy costosos. Sinembargo, dada la obvia imposibilidad de que los procesos deensayo y aprendizaje se lleven a cabo sobre seres humanos (enespecial cuando las maniobras conllevan riesgo), muchoshospitales verifican la pericia de su personal mediante lasimulación de condiciones de quirófano.

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES: Es un método que el evaluadordebe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en elmismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, eldesempeño global. El número de veces que cada empleado es consideradosuperior a otro se puede sumar para que constituya un índice. El empleadoque resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el parámetroelegido. En la figura, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces, y es portanto el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factorespersonales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultadesde la tendencia a la medición central y los fenómenos de la excesivabenignidad o severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejorcalificación que otros.

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

MÉTODO ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: consiste en el establecimiento de objetivos a partir de laalta gerencia y hacia los niveles inferiores de la organización. Peter Drucker fue el primero en formularlaen la década de 1950 en su libro Business Management. Tanto el supervisor como el empleado establecenconjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan porobjetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo yque sean mensurables. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados se encuentran en posición deestar más motivados para lograr sus objetivos, y, por haber participado en su formulación. Además demedir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos con el fin de lograrlos. A fin depoder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentaciónperiódica. Los pasos de la administración por objetivos son:

• 1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y luego la definición por departamentos y empleados.

• 2. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.

• 3. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la ejecución de los planes.

• 4. Evaluación de resultados y toma de decisiones. En la práctica, algunos programas de administración por objetivos han enfrentado dificultades, ya sea porque los objetivos son excesivamente ambiciosos; o bien, se quedan cortos.

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FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los evaluadores que integran el comité o los jefes suelen cometer errores en la evaluaciónde desempeño de las personas, porque como es natural en toda organización surgenamistades, grados de confianza, simpatías, antipatías, sumisión total o rebeldía, etc.Situaciones que pueden llegar a generar ciertas distorsiones en la evaluación que seseñalan a continuación:

EFECTO DEL HALO O DESLUMBRAMIENTO: Es cuando se realiza la evaluación considerando solo un factor resaltante o perjudicial para el trabajador.

TENDENCIA CENTRAL: Este error surge cuando en la evaluación el evaluador para evitarse conflictos.

BENEVOLENCIA O LENIDAD: Es cuando se asume la postura del “buena gente” y entonces solo otorgan puntajes en los niveles altos de la calificación.

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FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

RIGOR O SEVERIDAD: Es lo opuesto al anterior, se califica con muy bajos puntajes, es cuando el evaluador asume una postura de malo injustificadamente o considera que todos son ineptos.

PARCIALIDAD: Es cuando los evaluadores califican tendenciosamente para favorecer a algunos puestos, que son de su área o lo ocupan personas que son sus amigas, esta puede ser una sobre o infra calificación.

PROXIMIDAD: Es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo afecta a la evaluación, olvidando su desempeño general a lo largo del periodo de evaluación.

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EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

Es EL PROCESO mediante el cual se recopilan

EVIDENCIAS y se realiza un JUICIO o dictamen

de esas evidencias teniendo en cuenta

CRITERIOS preestablecidos, para dar

finalmente una RETROALIMENTACIÓN que

busque mejorar la IDONEIDAD.criterio evidencia

JUICIO EXPERTO

Referencia: Tobón, S. (2006). Competencias, calidad y educación superior.

Magisterio.

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PRINCIPIO 1: La evaluación de las competencias es un proceso metacognitivo

PRINCIPIO 2: La evaluación se basa en criterios pertinentes al desempeño en el contexto

PRINCIPIO 3: La evaluación busca articular lo cualitativo y lo cuantitativo

PRINCIPIO 4: La evaluación se centra en los aspectos esenciales del aprendizaje

PRINCIPIO 4: La retroalimentación motiva al mejoramiento continuo

PRINCIPIO 5: La evaluación es intersubjetiva, dialógica y tiene control de calidad

¿Cuáles son los principios esenciales en la evaluación de las competencias?

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ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS

Funcionalista

Enfatiza En actividades y

tareas

Conductual-organizacional

Registro de comportamientos

Constructivista

Procesos laborales

Complejo

Análisis de problemas

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EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO 360°

45° Jefe evalúa al Colaborador

90° Autoevaluación

180° Pares evalúan al Colaborador

270° Subordinados evalúan al colaborador

360° Clientes evalúan al

Colaborador

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45 Grados EvaluaciónTradicional

Se toman los resultados obtenidos

en el desempeño de la persona en

una período determinado, y a veces

se incluye un cuestionario para el

supervisor.

Existen modelos que incluyen un

cuestionario de autoevaluación,

que se discute luego en una

entrevista con el supervisorEvaluado

Jefe

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Feed Back 180 y 360

Se crearon por las desventajas que tiene la evaluación tradicional:

Existe una tendencia natural del supervisor en justificar las propias carencias en su evaluación a través de la evaluación de sus empleados

Encontramos una gran diferencia en la calificación de los empleados dependiendo cómo haya salido la evaluación del supervisor

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Feed Back 180

Supervisor

Evaluado

Deptos en contacto

DirectoCompañeros

50%

25%

Existe un cuestionario para cada nivel.

Los resultados se ponderan para llegar a un número final

Las personas de nivel mismo nivel en el organigrama sólo

contestan sobre aspectos de comportamiento

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Feed Back 360

Supervisor

Evaluado

Deptos encontacto DirectoCompañeros

50%

30%

empleado empleado cliente20%

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Ponderación

Luego se pondera según el “peso” determinado a cada nivel relacionad

existen otros métodos de evaluaciónestos deberán ponderarse de la

misma manera para poder llegar a una calificación integral a través de

un número único

2doaño

1eraño

Potencial

Productividad

FeedBack 360

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EVALUACION 360 GRADOS

Ventajas Desventajas

• El sistema es amplio en el sentido de que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

• La calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es mas importante que la cantidad).

• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos y en los equipos.

• Puede reducir el sesgo y los perjuicios, ya que la retroalimentación procede de más personas, no sólo de una.

• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar toda las respuestas.

• La retroalimentación puede ser imitadora y provocar resentimientos si el empleo siente que quienes respondieron se <<confabularon>>.

• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere de una preparación previa de todos aquellos que lo van a utilizar.

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PLANEAMIENTO EJECUCION EVALUACION

PROGRAMACIONMONITOREO

SEGUIMIENTOVALORACION

Medición

GES

TIÖ

N D

EL D

ESEM

PEÑ

O

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FORMATO DEEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

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N° CRITERIOS A VALORAR

I. Objetivos

II. Competencias Genéricas

(Valores Toda La

Organización)

III. Competencias Específicas

(Relacionadas a las funciones

que realiza)

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APELLIDOS Y NOMBRES: CODIGO:

CARGO: SECCION

FECHA DE INGRESO: TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL

APELLIDOS Y NOMBRES: CODIGO:

CARGO: SECCION

FECHA DE INGRESO: TIEMPO EN EL CARGO ACTUAL

PERÍODO DE EVALUACIÓN: Desde 01 /01/2015 al 30/11/2015

INSTRUCCIONES

GRADOS DE VALORACIÓN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 0 0 0 0

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PERSONAL

EVALUADO

EVALUADOR

Califique, teniendo en cuenta el logro de los objetivos alcanzados y el nivel de ejecución de los indicadores de éste formato. Para ello lea detenidamente la definición

de cada indicador. Determine el grado que refleje con mayor proximidad el desempeño del trabajador.

Necesita Mejorar

(1 - 2)

Durante el período el indicador se presenta ocasionalmente o su presencia dista de los niveles y patrones establecidos.

Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mínimas del empleo

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

Describa resultados concretos que se derivan de las expectativas de la empresa.

Deben ser Especificos, Medibles, Alcanzables, Relevante, Tiempo, Retador.

NIVEL DE EJECUCIÓN

Destacable (9 -10) Durante el período el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos.

Superior (6 - 7- 8) Durante el período el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos y en algunas ocasiones supera el

estándar.

Satifactorio

(3 - 4- 5)Durante el período el indicador se presenta en forma tal que alcanza los niveles y patrones establecidos.

SUBTOTAL0

NECESITA

MEJORARSUPERIORSATISFACTORIO DESTACABLE

OBJETIVO FUNCIONAL : Describa un objetivo

relacionado con la función especifica

desempeñada por la persona y sus

responsabilidades diarias.

OBJETIVO DE MEJORA: Describa un objetivo que

representen un cambio profundo en la

productividad del individuo, del área o de la

empresa

1

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COMPETENCIAS GENERICASINDICADORES DE COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONALES

NIVEL DE EJECUCIÓN

NECESITA

MEJORARSATISFACTORIO SUPERIOR DESTACABLE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ESPÍRITU COLABORATIVO: Capacidad e intención para colaborar con los demás, formar

parte de un grupo y trabajar juntos. Antepone los

intereses grupales, frente a los intereses individuales.

En el grupo Concretero Valoramos el trabajo en equipo y la comunicación fluida con nuestros clientes internos y externos

ENFOQUE AL CLIENTE: Capacidad para actuar con sensibilidad ante los requerimientos y

necesidades de los clientes. Sentido de servicio al

cliente interno y externo

El éxito del Grupo Concretero depende del éxito de nuestros clientes, por lo que dirigimos nuestros esfuerzos a satisfacer sus requerimientos y a

establecer relaciones duraderas.

“Hacer bien lo que más le importa al cliente”

COMPROMISO: Capacidad y voluntad de sentir como propios los objetivos de la organización,

orienta los propios intereses y comportamientos

hacia las necesidades , prioridades y objetivos de la Organización

El desarrollo del Grupo Concretero se consigue con personas comprometidas con los objetivos del negocio y que lideran iniciativas y

los cambios necesarios para conseguirlos de una manera responsable,

eficiente y eficaz.“Hacer lo necesario y correcto para alcanzar la meta”

CALIDAD E INNOVACIÓN: Capacidad de generar nuevos productos o servicios de éxito en el

mercado.

En el Grupo Concretero se valora la búsqueda de nuevas formas de aportar valor al cliente, a través de los procesos, productos y servicios de

calidad, para satisfacer sus expectativas.

“Hacer las cosas bien desde la primera vez”

SUBTOTAL0 0 0 0 0

0

COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS

NIVEL DE EJECUCIÓN

INDICADORES DE COMPORTAMIENTO ESPECÍFICOS NECESITA

MEJORARSATISFACTORIO SUPERIOR DESTACABLE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PLANIFICACIÒN Y ORGANIZACIÒN

Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación, verificando

datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos. Es

capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.

DESARROLLO ESTRATÈGICO DE LOS RR. HH.

Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas

en función del análisis estratégico.

LIDERAZGO:

Comunica una convincente visión de futuro. Es un líder con carisma especial, genera un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en

el grupo que lidera. Se considera que es un referente en materia de liderazgo.

EMPOWERMENT

Valora la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. Da feedback positivo en términos de

comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie.

PLANEAMIENTO ESTRATÈGICO

Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas, las fortalezas y debilidades de su organización. Analiza

profunda y velozmente la información para identificar la mejor respuesta estratégica.

1 3 6 9 10

SUBTOTAL5.2

PUNTAJE TOTAL

2

3

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Planteamiento de Objetivos

La empresa define sus Expectativas

Cada jefe de Departamento fomenta la definición de

expectativas con sus colaboradores

Cada persona define Objetivos SMARTA

Evalúa la Situación Actual

Propone plan de Acción

Jefe retroalimenta y sugiere mejoras y

aprueba

1 Expectativas

2 3 4

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FEB 2017 FEB 2016

DIC 2017

NOV 2017

AGO 2017

MZO 2017

JUL 2017

• Conformación del grupo a evaluar (Empleados) (OK)• Diseño de instrumento o formato de evaluación (validar GC) OK• Capacitación a Evaluadores• Capacitación a Evaluados

• Implementar la metodología de evaluación 180°• Entrevista de Evaluación• Establecimiento de objetivos

• Resultados obtenidos de los objetivos por gerencias• Resultados obtenidos de las competencias Genéricas (Valores y CAP)• Resultados obtenidos de las competencias Específicas (CAP y Entrenamiento)• Resultados obtenidos de Plan Individual para línea de Carrera y

establecimiento de puestos claves

• 2da Evaluación de competencias• Evaluación de Objetivos y competencias – Retroalimentación• Establecimientos de compromisos y acuerdos• Recopilación de 2da. Evaluación de Desempeño• Reporte de cumplimiento por Gerencias

• Conformación del grupo a evaluar (Empleados y Obreros)• Diseño del instrumento o formato de evaluación• Capacitación a Evaluadores• Capacitación a Evaluados

• 1era Evaluación de competencias• Establecimiento de compromisos y acuerdos• Recopilación de evaluaciones de Desempeño• Reporte de cumplimiento por Gerencias

PLANEAMIENTO / PROGRAMACIÓN

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

VALORACIÓN

MONITOREO Y SEGUIMIENTO

PROGRAMACIÓN

Page 34: GRRHH210117P - S5

La norma o el manual mal

preparado o no “probado” realmente Mucha

utilización de criterios

subjetivos

Aplicación de criterios poco

realistas

Errores de evaluador

Desacuerdo entre el evaluado y el

evaluador

No hay retroalimentación

Muchas comunicaciones

negativas

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La evaluación de desempeño no es un proceso

de un día, es una herramienta que requiere

preparación para su aplicación y además tener

un intención clara y objetiva

Recuerda !

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Es importante que :Antes de implementar Planes de carrera en la organización, se debe tener contar con el programa de GD, basado en objetivos específicos, medibles, alcanzables y retadores; planteados al inicio de año para cada posición.

Es un proceso continuo por el cual el trabajador determina sus metas de carrera e identifica los

medios para alcanzarlas dentro de una organización.

Es un proceso que define las prácticas de desarrollo de los colaboradores al interior de la

organización.

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Este proceso incluye:

Revisar el plan estratégico de la organización

Estudiar la actual fuerza laboral

Las previsiones de las futuras tendencias

Desarrollar a los empleados en un plan estructurado para reemplazar a los lideres que se van a retirar o salir de la organización.

Es el proceso en marcha de identificación de los futuros líderes de una organización y el desarrollo

de los mismos para que ellos estén listos para entrar en roles de liderazgo.

Contar con las personas adecuadas en el lugar correcto en el momento adecuado

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Planes de Sucesión

1. Parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales

2. Suelen ser más exigentes porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la puesta en practica del mismo

3. La antigüedad no es descartada pero tampoco es excluyente, pesa más el talento y el conocimiento efectivo que se posea que el tiempo a permanecido en una posición.

4. Aplica a posiciones de gran responsabilidad y alta Dirección.

Planes de Carrera

1. Planificación suele ser rígida y lineal

2. Se basa en la acumulación de tiempo, niveles académicos o experticia, acumula puntos para pasar de un nivel a otro

3. Todo individuo que acumulara los puntos correspondientes a la antigüedad se convierte de manera automática en un pre-candidato a evaluar para una posición superior

4. Aplica a mandos medios y áreas de staff.

Page 40: GRRHH210117P - S5

Garantizar los cuadros de personal de sucesión

en la organización

Identificar los cargos claves en la estructura

organizacional

Identificar las personas con talentos especiales para cada uno de los

cargos

Tener preparados a los relevos necesarios para

las posiciones de conducción.

Contar con una fuerte estructura para mantener

y conservar la gestión del conocimiento

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Plan de sucesión y Líneas de Carrera

• Desarrollo de personas más involucradas y con mayor conocimiento en la empresa, con capacidad de aportar nuevas ideas y formas de llevar la marcha del negocio en un largo plazo.

• Constante revisión de los procedimientos, procesos, perfiles y facultades de puestos, mejorando así el desempeño de la empresa, y a su vez los productos y/o servicios ofrecidos.

• Mejor reputación y con ella la percepción de una empresa sólida, desafiante y bien estructurada, que facilita retener capital humano de alto nivel.

• Mayor motivación de empleados y directivos clave tanto en el cumplimiento de los objetivos de la empresa como en su desarrollo y permanencia.

Page 42: GRRHH210117P - S5

MISION¿Qué estás tratando de

hacer?

ESTRATEGIA¿Qué es lo que tiene que

hacer para llegar allí?

PLAN¿Qué es lo que hay que

hacer ahora?

PLAN DE CARRERA PLAN DE SUCESION

MISION¿Qué haces bien y que es lo

que quieres hacer con tu tiempo?

MISION¿Cuáles son las necesidades

de Liderazgo en los próximos 3 a 4 años?

ESTRATEGIA¿Cuáles son los hitos que

ver que serán marcadores a lo largo del trayecto?

ESTRATEGIA¿Cómo son las competencias del futuro líder que requieren

ser reforzadas?

PLAN¿Qué hacer en el próximo

mes para comenzar a acercarse a su meta?

PLAN¿Quiénes son los altos

potenciales que es preciso que colaboren en el plan de

sucesión?

Page 43: GRRHH210117P - S5

¿Cuál es la visión de la compañía en el largo plazo?

¿Qué áreas requieren continuidad y desarrollo?

¿Quiénes son las personas que pudieran aportar liderazgo al negocio?

¿Qué cosas podrían cambiar en los próximos diez años?

¿Qué características quisieran mantener de la empresa y sus líderes?

¿Depende la empresa en su totalidad de una sola persona?

¿Se ha identificado alguna persona clave cuyo ciclo en el futuro sea menor a diez años?

¿Cómo será reemplazada?

Page 44: GRRHH210117P - S5

PS

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

GERENTE DEL ÁREA

RR.HH.

PERSONA CLAVE

Page 45: GRRHH210117P - S5

Evaluar la organización

Determinar las posiciones claves

Identificar las competencias para las posiciones claves

Identificar y evaluar a los candidatos

Crear planes de desarrollo

Medir, monitorear, reportar y revisar

Page 46: GRRHH210117P - S5

Revisión de la estructura

organizativa

Puestos-clave sugeridos

Factores de riesgo, cobertura y aporte de valor

Validación depuestos-clave

AssessmentEncaje y potencial

Mapade Talentos

Pool de talentos

Plande

Sucesión

Inmediatos

En formación

Potencialfuturo

Estructura de un Proyecto de Planes de Sucesión

Page 47: GRRHH210117P - S5

Suelen ser puestos líderes organizacionales, especializados, u otro.

Generalmente son puestos únicos o puestos específicos o especializados

Sus decisiones afectan el presupuesto

Generalmente tienen personal a su cargo

Tienen a cargo los indicadores de gestión del negocio de la empresa.

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Herramientas de seguimiento y control

Estructura de un Proyecto de Planes de Sucesión

Page 49: GRRHH210117P - S5

Puesto: ______________________ PesoOpinió

n 1Opinió

n 2Opinió

n 3Opinión

nEvaluación

Final

Puesto de liderazgo de mayor nivel de la empresa

Puesto importante para el Plan Estratégico

Puesto vinculado directamente a los objetivos actuales y futuros

Puesto de efecto importante si no se reemplaza

Puesto establecido de alta prioridad

Puesto dificil de cubrir por las competencias que requiere

Ponderación100%

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Out Door TrainingE learning y B

learning

Películas, Grabaciones, Audios

Coaching

Page 51: GRRHH210117P - S5

MentoringAuto aprendizaje

Conferencias Satelitales

Instructivos Infografías

Page 52: GRRHH210117P - S5

COMPETENCIAS

IMPORTANCIA Y NIVEL

Gerente de RRHH

Superintend.

R.R.H.H

Especialista

R.R.H.H

Supervisor

R.R.H.H

Jefe

Bienestar

Social

Asistente

Bienestar

Social

CONOCIMIENTOS

Administración de contratos B4 B3 B1 B1 C1

Bienestar social B3 B3 C1 A5 A5

Capacitación y desarrollo B4 A4 A5 B1 B1 B1

Desarrollo organizacional A4 A3

Desempeño de personal B4 B4 B3

Gestión A4 A4 B3 A3 A3 A3

Presupuesto A4 A3 B1 B1 A1 A1

Planeamiento estratégico y operativo B3 A3 A1 A1 A1 A1

Planillas B3 B4 C1 C1 C1 C1

HABILIDADES

Capacidad analítica A5 A4 A3 A3 A3 A3

Liderazgo A5 A4 A2 B3 B1

Negociación A4 A3 A3 A3 A3

Relaciones laborales B4 A4 A5 B3 B2

DESTREZAS

Manejo de equipo de cómputo C3 C3 B3 B3 B3 B3Manejo de software de la especialidad C3

B3 B3 B3 B3 B3CAPACITACION REQUERIDA

¿Qué otras capacitaciones se requieren?

¿Desde cuando los preparamos?

¿Cuál es la inversión?

Liderazgo Liderazgo

Capacidad

analítica

Capacidad

analítica

Negociación Negociación

Gestión GestiónPresupuesto Presupuesto

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Ejemplo de Línea de Carrea

Page 54: GRRHH210117P - S5

0

1 2

Practicante

Técnico Administrativo

Asistente

3

Analista

4

Jefe

5

Gerente de Área

6

Gerente General

Experiencia No requerida

Estudios Universitarios

Dominio de Ingles

Experiencia Profesional

Maestría

PLAN DE CARRERA

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0

1 2

Practicante

Técnico Administrativo

Asistente

3

Analista

4

Jefe

5

Gerente de Área

6

Gerente General

Perfil de Competencias

Misión del puesto: Condiciones

Funciones

Capacitaciones Requeridas

Page 56: GRRHH210117P - S5

0

1

Practicante

Técnico Administrativo

Asistente

3

Analista

4

Jefe

5

Gerente de Área

6

Gerente General

Perfil de Competencias

Misión del puesto: Condiciones

Funciones

Capacitaciones Requeridas

2

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Partidas Año 1 Año 2 Año 3

Elaboración del Plan de Carrera Organizacional

Evaluación del desempeño y de competencias

Coaching

Mentoring

Plan de Capacitaciones:•Curso•Taller•Seminarios•Especializaciones

Otros: libros, películas, videos, etc.

Imprevistos

Total

Page 58: GRRHH210117P - S5

Número de candidatos para puestos claves

Número de puestos claves con PDI

Número de puestos claves sin sucesores

Número de rotaciones en las áreas claves de la empresa

Porcentaje de puestos claves cubiertos de acuerdo al PS

Porcentaje de puestos internos versus contrataciones realizadas para puestos claves

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Tener la aprobación del Directorio o CD y la aprobación de la GG

Hacer simple cada proceso

Tener métodos para monitorear

Usar software para cada proceso

Alinear el PS y PC con el PE, en especial con las estrategias del negocio

Cada trabajador tenga su propio PDI

Utilizar una variedad de transferencia de conocimiento

Efectuar seguimiento de cerca del PS y PC

Evaluar el PS y PC al menos una vez al año

Considerar que el PS y PC no es de responsabilidad del área de RRHH, sino de todas las áreas.

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• http://docs.oracle.com/cd/E22685_01/psft/acrobat/hrms91hhcs-b1210-esp.pdf

• http://www.peoplefluent.com/succession-planning-software• http://www.halogensoftware.com/products/succession-planning• http://www.capterra.com/succession-planning-software/• http://www.successfactors.com/en_us/solutions/bizx-suite/talent-

solutions/succession-development.html• http://www.aquire.com/software/succession_planning_slide• https://www.talentquest.com/corpsite/software/succession-

planning• http://www.successionwizard.com/• http://www.workforce.com/articles/succession-planning-roadmap• http://www.peoplestreme.com/succession-planning-1.shtml

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Obliga a prestar a una empresa por tiempo

determinado a cambio de que este le proporcione los

medios para adquirir formación profesional

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CAPACITACION LABORAL Y PRODUCTIVIDAD

CAPACITACION

LABORAL

PROGRAMA DE

CAPACITACION Y

PRODUCTIVIDAD

• INCREMENTAR LA

PRODUCCION

LABORAL

• PERFECCIONAR

• INFORMACION

SOBRE LA

TECNOLOGIA

• PREPARAR AL

NUEVO

• PREVENIR RIESGOS

SINDICATOS

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CAPACITACION LABORAL Y PRODUCTIVIDAD

• Artículo 127.- El empleador está obligado a proporcionar al trabajador capacitación en el trabajo, a fin de que ésta pueda mejorar su productividad y sus ingresos.

• Artículo 128.- El empleador y los representantes de los trabajadores o de la organización sindical correspondiente, podrán establecer de común acuerdo Programas de Capacitación y Productividad, organizados a través de comisiones paritarias.

• Artículo 129.- Las acciones de capacitación tendrán las siguientes finalidades:

• a) Incrementar la productividad;

• b) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y aptitudes del trabajador en la actividad que realiza;

• c) Proporcionar información al trabajador sobre la aplicación de nueva tecnología en la actividad que desempeña;

• d) Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

• e) Prevenir riesgos de trabajo.

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Material Bibliográfico:

• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gary Dessler Editorial Pearson |

11era Edición 2009 .

• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EL CAPITAL HUMANO DE LAS

ORGANIZACIONES Idalberto Chiavenato Editorial McGrawHill 8va Edición |

2007.

• ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - EL CAPITAL HUMANO DE LAS

EMPRESAS

• Sexta edición William B. Werther y Keith Davis,McGrawHill | 2008.