Indice

1. Introduccion

2. Breve descripcion de la Empresa

3. Objetivos de la empresa

4. Aplicacion con el curso4.1 Semana 1: Empresas Familiares y Genrencia Integral4.2 Semana 2: Liderazgo Estrategico4.3 Semana 3: Entorno Externo4.4 Semana 4: Entorno Interno4.5 Semana 5: Administracin y Competividad Estrategica 4.6 Semana 6: Intorduccin a la Administracion Estratgica4.7 Semana 7: Ventaja Competitiva

5. Conclusiones

6. Bibliografa

1. Introduccin

Graa y Montero S.A sirve a sus clientes desde 1933, constituida por ser la ms antigua y ms grande empresa constructora del Per. Al ser una empresa con innumerables proyecyos en diversos sectores de la construccin como: Infraestructura, Energia, Edificaciones, Minera, Petrleo, Industria, entre otros. Caracterizada principalmente por entregar sus obras antes del plazo establecido y por la calidad y seriedad que se amerita. Este exito de GyM se debe al respeto de sus cuatro valores fundamentales corporativos que son Cumplimiento Antes del Plazo, Calidad, Eficiencia y Seriedad y Carta de tica.En el siguiente trabajajo se ha desarrollado un acercamiento a la empresa Graa y Montero S.A con el fin de constrastar los temas desarrollados en este curso.

2. Breve descripcion de la Empresa

El origen del Grupo Graa y Montera se remonta a comienzos de la dcada de 1930. Tres ingenieros, Alejandro Graa Garland, Carlos Graa Elizalde y Carlos Montero Bernales crearon una sociedad tcnica. Ms tarde se uni el arquitecto Hctor Velarde Bergman, y la compaa tom el nombre de Gramonvel, la unin de Graa, Montero y Velarde.Granmovel comenz con obras bastantes simples como la construccin de casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera famosa en el rea de construccin civil. La primera obra que hizo fue la residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras ms elaboradas como los Baos de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa segua ganando fama y prestigio, fue as que lleg a construir la fbrica de Nestl en Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y ms de 2000 casas).En 1949 nace Graa y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construccin del Hospital del Empleado, fue necesaria la unin de Graa y Montero con las constructoras Flores y Costa. Unos aos despus se form el Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales integrado tambin por Andes Constructora S.A.Graa y Montero se convirti en un conglomerado de quince empresas las cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de empresas se constituy formalmente como holding en 1996. La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los aos la empresa empez a brindar servicios de gerencia general, planeamiento estratgico, y asesora financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las polticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de ms de la mitad de sus acciones.Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As la empresa comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (se abri al pblico).

3. Principales ObejetivosEl Grupo Graa y Montero concentra su conocimiento entorno a la ingeniera y es ah en donde ha desarrollado su ventaja competitiva. Objetivos: La creacin de valor en el Grupo por la inversin en nuevos proyectos reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades.

Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones para consolidarnos en los sectores pilares de la corporacin, hidrocarburos, infraestructura y construccin.

Fortalecer su prestigio y sus capacidades llevando el cumplimiento de sus valores a los mejores estndares internacionales y realizando un esfuerzo muy grande de gestin de conocimiento, ampliando las capacidades de los profesionales del grupo y dotndolos de la infraestructura y recursos que aseguren su desarrollo.

Lo que el Grupo quiere concentrarse en la inversin. Busca una estabilidad general del Grupo y lo planea hacer apoyndose en las reas en las que es ms fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al ser el mejor en estas reas tiene gran ventaja sobre los competidores.El Grupo quiere crecer sustancialmente, no slo en cuanto a la infraestructura sino en la cantidad del personal. Es importante que su personal este correctamente capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que la gestin del conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al xito. En general la dcada del 2000 fue una etapa de evolucin para la empresa. Para mencionar solo algunos de los logros en los ltimos dos aos, vale la pena mencionar que en el 2007 la divisin mobiliaria de GyM gana la licitacin del primer mega proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras de instalacin de la planta de gas de Talara y se inici la construccin del Hotel Westin Libertador en San Isidro. Tambin se firm el contrato para construir en Nuevo Habitat de Comas.

4. Aplicaciones con el curso4.1 Semana 1: Empresas Familiares y Genrencia IntegralComo se mencion anteriormente la empresa nace el 22 de junio de 1933, tres jvenes ingenieros peruanos, Carlos Graa Elizalde, Alejandro Graa Garland y Carlos Montero Bernales, con el estusiasmo propio de la juventud acordaron formar, segn sus propias palabras, una sociedad tcnica con el objeto de aunar nuestros conocimientos para la realizacin de cualquier obra. A ellos se uni, desde los primeros aos, el arquitecto Hector Velarde Bergman, por lo que la compaa tom el nombre de Gramonvel, es decir, Graa, Montero y Velarde.

Actualmente la unica relacin de parentesco es la siguiente:El seor Jos Graa Mir Quesada, Presidente del Directorio, tiene relacin de parentesco en tercer grado de consanguinidad conla seora Yamile Brahim Graa, accionista de la sociedad, y con los directores Hernando Graa Acua y Luis Mir Quesada Valega,en cuarto grado de consanguinidad. Finalmente, el seor Teodoro Hans Harmsen Andress, Director de GMP, tiene relacin de parentescoen primer grado de consanguinidad con el seor Teodoro Harmsen Gomez De La Torre, Presidente del Directorio de GMI.

4.2 Semana 2: Liderazgo EstrategicoLa empresa se basa en la respuesta a las necesitades de Servicios de Ingeniera e Infraestructuras de sus clientes para ir ms all de las oblicaciones contracturales, trabajando en un entorno que motive y desarolle a su personal respeteando el medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.Si se analiza su organigrama y la informacin que se tiene del Grupo, se sabe que su estructura est formada por unidades en su ncleo de operaciones. Cada unidad tiene su propia estructura. El supervisor general es Mario Alvarado (Gerente General Corporativo), ste se encarga de la supervisin directa de las unidades. El mecanismo de control ms importante es el de la normalizacin de las salidas. Se tiene que establecer objetivos a cada unidad para saber su resultado y cerciorase de un buen rendimiento. Esta normalizacin es de vital importancia porque si cada unidad actuar de forma autnoma, no funcionara correctamente entonces el Grupo queda afectado.

Su organigrama est dividida dentro de los mbitos de Electromecnica, Obras Civiles y Edificaciones. Existe un gran control por parte de la lnea media, esta supervisin directa es importantsima para asegurarse de que cada divisin cumpla con una entrega excepcional de sus outputs. Existen ciertos grupos de staff como la tesorera, contabilidad y administracin de obras, dentro de la gerencia de administracin y finanzas. Cada divisin es autnoma y tiene dentro de ella una propia estructura. Al final el rendimiento de cada divisin tiene gran importancia sobre el Grupo Graa y Montero. GyM es la divisin ms importante del grupo y la que le genera la mayor parte de ingresos.

El organigrama de la empresa responde a su visin, que es ser reconocida como el grupo de servicios de ingeniea ms confiable de Latinoamrica. La cual es apoyada por diversas reas para su cumplimiento como:Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental: este Departamento depende orgnicamente de la Gerencia Tcnica de GyM S.A, reportando directamente al Ing. Carlos Montero Graa, Vicepresidente Corporativo y Presidente del Comit Ejecutivo de Prevencin de Riesgos respecto al cumplimiento de la presente Poltica. La cual debe estar supervisada por un asesor y regulador de estandares, normas y procedimientos relacionados a la prevencin de riesgos y salud ocupacional. El lugar de trabajo debe ser seguro y saludable como condicin laboral bsica y es responsabilidad de cada uno de los trabajadores de GRAA Y MONTERO S.A.A. el lograrlo acatando las disposiciones contenidas en el Programa de Prevencin de Riesgos del proyecto. La Corporacin, en todos sus niveles, entiende que esta responsabilidad es parte inherente a la buena ejecucin de la labor que desempean. 4.3 Semana 3: Entorno Externo

Empresas Competidoras:

Dentro del sector de construccin y edificacin existe una gran cantidad de competidores. A continuacin slo se presentarn los competidores ms relevantes y que generan mayor impacto hacia la divisin.

La rivalidad entre competidores actuales es alta. GyM tiene competidores tanto nacionales como extranjeros. Los competidores nacionales son:

J.J.C Contratistas S.A: Realiza obras de edificacin, infraestructura hidrulica e hidroenergtica, vial, saneamiento, minera, martima, gasfera, petrolera y elctrica. Cosapi: Realiza obras de construccin, ingeniera y gerencia de proyectos. Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de minera, hidrulicas, edificaciones, carreteras, puentes, martimas, portuarias, restauraciones, habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecnicas.

Los competidores extranjeros son:

Consorcio Odebrecht: Realiza obras de construccin de carreteras, de irrigacin, presas, centrales hidroelctricas, plantas de tratamiento de agua y desage, alcantarillado sanitario, tneles, silos para almacenamiento y montaje electromecnico. Abengoa: Realiza obras de energa, industria, minera, telecomunicaciones e infraestructura y medio ambiente. Fluor Daniel: Realiza obras de construccin en las industrias petrolera, elctrica, farmacutica, comercial e industrias de manufactura.

Tambin existen ciertas empresas pequeas que forman parte de la competencia de GyM un ejemplo de ellas es J.E Construcciones generales S.A.

GyM es la primera empresa peruana que participa en el sector construccin (segn el ranking de las top 1000 empresas peruanas en el 2006). Es decir, GyM, es la primera en trminos de nivel de ingresos seguida por Cosapi, J.J.C Contratistas S.A.

El competidor directo de GyM es Odebrecht porque es el que participa en la mayora de subsectores de construccin que GyM. Odebrecht es la empresa constructora ms grande de Amrica Latina y tiene participacin en varios pases del mundo.

Las empresas competidoras nacionales no tienen ninguna ventaja sobre GyM. Las empresas pequeas podran tener algunas ventajas en el momento que se compite por proyectos pequeos porque son estas empresas las que tienen menores costos de soporte de oficina principal, lo que les generara cierta ventaja.En general la ventaja competitiva de GyM sobre estas empresas es mas que nada la experiencia frente a la ejecucin de obras, la confianza que tienen los clientes en el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo realizado y el respaldo financiero. El respaldo financiero es sumamente importante y forma parte de la ventaja competitiva de GyM porque es la nica empresa constructora que se encuentra en bolsa.

Ingreso de nuevos competidores:

Han entrado muchas empresas chilenas al mercado tales como Salfa Corp Ingeniera Construccin Inmobiliaria, Besco S.A, Grupo Inarco. Tambin hay nuevos competidores espaoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra S.L, Abengoa S.A, y competidores colombianos como Consultora Colpatria S.A.

La amenaza de los competidores potenciales es moderada ya que GyM reacciona efectivamente frente a ellas. Tiene el respaldo del capital humano (capacitado permanentemente), se encarga de incorporar nuevos ingenieros jvenes. Aparte innova en los procesos constructivos tomando en cuenta experiencias del exterior del pas lo que facilita hacer sinergia entre las distintas obras. En general, el recurso humano es clave para reaccionar frente a los nuevos competidores. El ser conocidos por el mercado local tambin es una gran ventaja.

Las barreras de entrada para los nuevos competidores son lo que dificulta que se conviertan en la nueva competencia. Estas son tales como el conocimiento del mercado, el escaso recurso humano y el arduo trabajo que toma hacerse conocido y confiable dentro de la industria.

Se ha mencionada que la amenaza de los competidores potenciales es moderada porque las barreras de entrada para las obras pequeas son bajas. Sin embargo son sumamente altas para las obras grandes porque es necesario que estas cuenten con un capital fuerte de respaldo y con una trayectoria de experiencia en megaproyectos.

Desarrollo de servicios y productos sustitutos:

Los servicios sustitutos a los que GyM se enfrente son las gerencias de proyectos que sustituyen a GyM por proveedores individuales especializados en distintos aspectos. Pero si se analiza ms el caso de GyM dentro de la industria de construccin se puede llegar a una conclusin de que no existe amenaza por parte de los sustitutos porque la complejidad de los requerimientos de las obras es muy alta. Esto se debe a que los sustitutos nunca se responsabilizan por el integro del proyecto, como lo hace GyM, entonces no hay una responsabilidad absoluta por toda la obra.

Capacidad de negociacin de los proveedores:

Los proveedores principales de GyM son Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac, Terramove, Trianon, Miyasato, Furukawa, TJ Castro, y muchsimos ms. No todos los proveedores tienen poder sobre la empresa, slo los que monopolizan algunos servicios tales como las materias primas de fierro, concreto, etc.

Capacidad de negociacin de los consumidores:

Los consumidores estn aptos para negociar con GyM mediante la va del rea de logstica. GyM se tiene que encargar de ofrecer lealtad a sus consumidores y lo hace al otorgarles preferencia a los proveedores que los acompaan durante la etapa del concurso. A estos les dan la preferencia de ejecutar obras ganadas. El margen de negociacin en cuanto al precio de venta es de un mximo de 10%.

Los clientes tienen cierto poder de negociacin porque existe una gran magnitud de proyectos y disponibilidad de oferta nacional extranjera, es por ello que los consumidores asumen cierta cantidad de poder al momento de su eleccin.

Anlisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM:

Oportunidades:

El gobierno corporativo (se increment de 2 a 3 el nmero de directores independientes): Esta se volvi una oportunidad para GyM ya que se dedic a cumplir con los principios del buen gobierno corporativo. La Conasev cre un cuestionario (Informacin sobre el cumplimiento de los principios de Buen Gobierno Corporativo para las sociedades peruanas) que cumpla con un contenido relevante para las decisiones de inversin en nuestro pas. Esto era una gran oportunidad para GyM y al aprovecharla la manera adecuada se convirti en la industria principal frente a las decisiones de inversin. Gracias a esto, GyM cre un proceso de autoevaluacin del director, ampli el nivel de informacin ofrecida en la pgina web de la empresa y tambin hizo que el nmero de accionistas atendidos incremente. Fue gracias a la oportunidad que le ofreci la practica en el gobierno corporativo que GyM recibi la invitacin para participar en la Bolsa de Valores de Colombia.

Baja estandarizacin: En la industria de la construccin existe la oportunidad de la baja estandarizacin. Esto significa que cada obra es nica e irrepetible. Es una gran oportunidad entre las empresas competidoras porque crea cierta expectativa en cada una de sus obras y menos competencia en el momento de tratar de superar al rival. La baja estandarizacin genera mayor oportunidad para ser ms ingenioso e ir probando cada forma nueva de llamar la atencin del mercado.El Estado como un cliente Intermitente: Las empresas de construccin tienen muchas veces inters en los proyectos sociales y son en estos proyectos donde se ha hecho ms visible la importancia del estado. El estado muchas veces motiva a las empresas constructoras a que realicen proyectos sociales y estas aprovechan y compiten por estas oportunidades. Un ejemplo es la participacin de GyM en el proyecto Sedapal (2005) para la conexin de agua y desage.

Liderazgo importante en la industria de la construccin: Existe un notable crecimiento y una notable expansin en la industria de la construccin. Gracias a ello el Grupo se ha podido enfocar en crecer frente a los negocios vinculados a la ingeniera. Este crecimiento ha generado sinergias entre sus empresas subsidiarias.

Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La poltica de la responsabilidad social es hoy en da sumamente importante y forma parte de la competencia entre empresas rivales. Esto gener una oportunidad para GyM porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando polticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y desarrollo como soporte de su buen desempeo y satisfaccin. Asimismo fue gracias a la responsabilidad social que GyM tom el impulso para realizar su Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial.

Amenazas:

Sector de construccin altamente regulado: Las actividades dentro del sector de construccin se rigen por el Reglamento de Edificaciones. Todas las actividades tienen que cumplir los requisitos mnimos que este reglamente impone. Estos limitan el diseo, la construccin, la supervisin tcnica y el mantenimiento de cada obra.

Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una obra es indispensable un anlisis de la zona. Por eso las empresas constructoras tienen que estar siempre pendientes de las caractersticas principales de la zona donde se va a elaborar la construccin y tener en cuenta el tipo de suelo, incluso el clima.

La secuencialidad de procesos: Existen ciertos patrones que se convierten en amenazas al momento de querer planificar y elaborar una construccin. Estos procesos son varios como la preparacin del terreno, la preparacin de cimientos, la estructura, los acabados, y muchos ms. Cada obra se tiene que regir bajo estos patrones que muchas veces pueden resultar tediosos pero son indispensables ya que se trata de una empresa constructora.

La estacionalidad y inestabilidad en el pas: Existen muchos periodos de auge donde GyM aprovecha y se enriquece en la cantidad de proyectos que lleva a cabo. Pero tambin estn los periodos de baja actividad donde la industria de la construccin se ve gravemente afectada y no existe mucha demanda dentro del mercado. El sector se sumamente sensible a aquellas variaciones de la economa ya que el crecimiento o la recesin afectan las inversiones tanto pblicas como privadas.

Existencia de las agrupaciones sindicales de construccin civil: Estas agrupaciones existen porque tienen el poder de absorber mano de obra no calificada. Esta informalidad es promovida por los contratistas independientes y algunas empresas pequeas. Lo que hacen es usar su poder y su capacidad para poder colocar a sus desempleados en las obras. Esto crea mayor informalidad en el negocio y muchas veces desarmona.

Compenetracin con el socio-competidor a tiempo completo: Algunos proyectos de construccin de minera resultan sumamente complejos y amplios para que una sola constructora pueda llevarlos a cabo. Es por eso que muchas veces es necesario tener asociados. As GyM tiene que mantener buenas relaciones con sus competidores porque es comn que los proyectos realizados sean ejecutados en coordinacin con un tercero. Esta es una amenaza en el mercado porque al mismo tiempo que uno tiene que competir contra las empresas, tiene que mantener buenas relaciones.

4.4 Semana 4: Entorno Interno

Actividades Primarias de GyM:

Logstica Interna:Cada obra que realiza GyM tiene un almacn independiente. Ah no slo se hace la recepcin de la materia prima, sino que tambin se guarda y se distribuye. Cada obra realiza sus compras va una oficina principal.La independencia que tiene cada obra es una ventaja que tiene GyM porque le otorga un 100% de su concentracin a cada obra y no la junta con las dems. Esto significa que el trabajo puede ser realizado con mayor rapidez y eficiencia. GyM, a comparacin de otras empresas constructoras, tiene la ventaja de contar con el capital necesario y la infraestructura necesaria para as poder tener un almacn para cada obra que realice de manera simultnea.

Operaciones:El producto final que ofrece la divisin del Grupo es la construccin. Previo a la construccin se lleva a cabo la transformacin de materiales mediante procedimientos y pauta relevantes para alcanzar lo planificado.

Los pasos principales para la produccin son:

1. Selectividad: se elige bajo varias propuestas cules son las materias primas que se utilizaran. Esto permite elegir el mejor producto al mejor precio para asegurar al 100% una excelente construccin.

2. Presupuesto: No necesariamente se elige el presupuesto que tenga el costo ms alto ni el que tengo el menor costo. Se hace un anlisis costo-beneficio para as elegir el menor costo posible sin descuidar la calidad de los materiales.

3. Transferencia de presupuesto a obra: Todo lo previamente planeado se pasa a la obra para que hace todos los operarios estn informados. Este compartir de informacin permite formar sinergia entre distintas areas de la empresa. Aparte es vital que todos conozcan lo que sucede en cada rea o que al menos estn al tanto de lo que pasa en las reas de su incumbencia.

4. Reunin de compromisos: Los gerentes y operarios se renen para recapitular todo lo que se ha planeado y para que no existan confusiones al momento de hablar con el cliente.

5. Reunin de cliente-socio: Para esta reunin es crucial que todo ya est establecido y tener todas las cifras necesarias que el cliente desee saber. No debe existir ninguna duda respecto al trabajo que se va a realizar.

6. Reunin de cierre: Despus de la reunin con el cliente/socio se hace una reunin de cierre con los miembros de la empresa para aclarar lo discutido en la ltima reunin y trazar los objetivos del trabajo. Despus de eso se comienza el trabajo de la obra.Logstica Externa:El servicio de distribucin del producto final de GyM se centra y planea en una reunin de entrega. Despus de la entrega GyM ofrece un servicio post venta.GyM trabaja siempre mediante reuniones. Es una clave del xito que todos estn al tanto de todo. Aparte en las reuniones se pueden aclarar dudas que no se querrn presentar frente al cliente. Al terminar cada obra hay una reunin de cierre donde se analiza la efectividad del trabajo.

Marketing y Finanzas:GyM no realiza ningn tipo de marketing debido a que su prestigio y buena conducta dentro del mercado lo hacen innecesario. El marketing realizado por el grupo es limitado y exclusivo.Cuenta con un rea de Contabilidad y Finanzas sumamente capacitado que conjuntamente estn en interaccin a lo largo de cada obra.

Servicio:GyM auspicia muy pocos eventos. El Grupo en s es quien se encarga de auspiciar eventos exclusivos.

Actividades de Apoyo:

Infraestructura:Las actividades que realizan GyM como apoyo para proporcionar un apoyo en sus operaciones son el programa de responsabilidad social y los programas particulares de obra. Aparte ofrece capacitacin a sus empleados y obreros.

Direccin de Recursos Humanos:En cuanto a la bsqueda de contratacin y motivacin del personal existe un departamento de recursos humanos donde se captan a los ingenieros jvenes recin egresados y los que estn cursando los ltimos ciclos universitarios. Estos ltimos vendran a ser los practicantes de GyM. Existe un programa de formacin exclusivamente para GyM por la universidad de Piura. Adems GyM tiene un centro de aprendizaje y capacitacin propios con aulas en sus instalaciones y cursos y charlas semanales.GyM contrata a alumnos universitarios porque considera que son los jvenes lo que tienen el futuro en sus manos y que posiblemente muchos de ellos tengan ventajas sobre profesionales dentro de la empresa en referencia al tema de la tecnologa.

Desarrollo de la Tecnologa:GyM es consciente de que tiene que estar preparado para enfrentar los cambios tecnolgicos en el mundo de hoy. Por eso participa en un concurso a nivel nacional sobre la tecnologa inventiva. Esto le permite estar siempre al da con lo ltimo en tecnologa y ser reconocido por su alta capacidad tecnolgica.

Abastecimiento (compras):El proceso de compra de materiales es prcticamente igual para todas las obras. El abastecimiento est sumamente controlado porque existen reas para su control y normas estndares que rigen a las obras.Existe una coordinacin entre el representante de la empresa y el subcontratista (proveedor) al momento del abastecimiento. Primero se tiene en cuenta la capacidad tcnica que tienen estos proveedores para asegurarse de que se pueda cumplir con los estndares de los valores principales de la empresa. Al finalizar la propuesta se le informa al gerente del proyecto sobre ella (mnimo se presentan 3 propuestas) y el gerente es quin elige la propuesta del menor costo. En cuanto al pago de la materia prima lo que se hace es establecerlas al inicio (incluirlas en el contrato) para que as estas no puedan ser alteradas a menos que el proveedor se encuentre en problemas financieros lo suficientemente graves para que exista un cambio.

Anlisis de las Fortalezas y Debilidades de Graa y Montero:

Fortalezas de GyM:Cumplimiento en todas sus obras: Esta poltica de la empresa la distingue frente a las otras y es vital para su xito en la industria. Garantiza la entrega de los trabajos terminados siempre antes del plazo de vencimiento acordado en los contratos. Esto se comprueba mediante a la actitud pionera que tiene la organizacin en pedirle a sus clientes una carta en la que se compruebe el cumplimiento adelantado de la entrega. Adems para controlar la entrega anticipada, GyM ha puesto en marcha un sistema llamado alerta roja donde el Directorio es avisado cuando hay algn riesgo de no poder cumplir con el plazo.

Gran cantidad del capital humano capacitado permanentemente: Esta fortaleza permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de desempeo de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fcil ya que se tuvieron que crear procesos para la capacitacin y tuvieron que estar correctamente orientados hacia los resultados que se necesitaban. Fue difcil realizar cambios en la forma de trabajo de los empleados pero al final esto cre armona interna en la empresa

Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa): Existe la conducta de que todos los gerentes estn al tanto de lo que pase en cada rea. Esto es una fortaleza para la empresa porque crea sinergia y la posibilidad de tener xito en la industria incrementa. Al conocer lo que pasa en las distintas reas el trabajador est sumergido en la esencia de la empresa y se identifica totalmente con ella.

Experiencia en la ejecucin de obras: GyM tiene bastantes aos trabajando en el sector de construccin y ha ido ganando prestigio. Su experiencia es una fortaleza frente a la ejecucin de las obras que realiza y a las nuevas obras ms tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar en algn momento.

El margen de negociacin sobre el precio de venta con los clientes no pasa el 10%: Este margen no excede el 10% y genera una fortaleza para la empresa porque mantiene el control en cuanto a los precios de venta. La empresa tiene la ventaja de ser grande y se le hace ms fcil controlar ciertos aspectos que empresas pequeas no pueden. En este caso la negociacin del precio de venta es una ventaja porque no es tan variable.

Igualdad frente a los trabajadores(71%de los empleados estn satisfechos con su trabajo): La empresa ofrece que sus empleados de diferentes rangos puedan discutir sobre el desarrollo de un proyecto. Esto genera que los trabajadores se sientan comprometidos en el trabajo que realizan y se sientan cmodos dentro de la empresa. Para esto se cre la poltica de puertas abiertas en cuanto a la comunicacin entre todos los trabajadores.Excelente infraestructura para la planeacin de obras: GyM cuenta con almacenes para cada obra que realiza de manera simultnea. Es capaz de tener este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera gracias a todas las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad para almacenar la materia prima significa que puede realizar varias obras al mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa capaz de desarrollar bastantes obras.

Debilidades de GyM:Falta de actividades de Marketing de GyM: GyM no realiza ninguna actividad de marketing. El Grupo se encarga de esta rea. Normalmente el marketing de GyM no es de gran importancia para el xito que tiene la industria ya que este se debe al prestigio que la empresa ha ido ganando gracias a sus valores y capacidad de rendimiento. Sin embargo en cierto punto es un debilidad que GyM no realice actividades de marketing. Siempre es bueno dejar bien en claro la presencia en el mercado y estar por encima de los competidores. SI GyM incrementa su marketing su capacidad de xito podra ser mayor.

Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo s realiza eventos pero es esencial que la divisin GyM tambin sea lder en realizacin de eventos. Esto le genera una mejor imagen a la divisin ya que hoy en da en muy importante que tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde pertenece sino al ambiente en general. Al auspiciar ms eventos GyM ganara ms terreno en el mercado.

4.5 Semana 5: Administracin y Competividad Estrategica Para comprender mejor la competividad estrategica del grupo empezaremos con un pequeo analisis a la industria de construccion.

El Per vive desde fines de la ltima dcada del siglo XX un sostenido crecimiento de la industria de la construccin, impulsado, sobre todo, por el aumento de los ingresos econmicos de los hogares, las mayores inversiones pblicas y privadas, ambas consecuencia directa del crecimiento econmico y, asimismo, por la mejora de las condiciones de financiamiento para la adquisicin de vivienda pblicas. Se trata, sin duda, del duradero boom del sector inmobiliario peruano, cuyo epicentro es Lima Metropolitana y sus replicas en menor escala en otras ciudades del interior como Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura, Ica, Huancayo, Cajamarca, Huaraz, entre otras.

5. 6. El sector construccin crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos mayores que la tasa de crecimiento del PBI global. Tal es as que desde el 2006 creci en ms del 14% anual, excepto en el 2009 cuando cay al 6% causado por la crisis financiera internacional, pero inmediatamente se recuper hasta alcanzar en el 2010 una tasa superior al 17%. Los aos subsiguientes continu creciendo, aunque con menor velocidad, , tal como corroborarse en las estadsticas oficiales del INEI y del BCRP.En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la edificacin de viviendas y centros comerciales, favorecidos por las condiciones de acceso al financiamiento a travs de crditos hipotecarios promovidos por el Estado y otras fuentes privadas del sistema financiero.Algo notable en el boom constructivo es que la mayor demanda de viviendas responde al creciente nmero de familias que tienen relativamente mayores ingresos econmicos y por tanto capacidad de adquirir crditos hipotecarios, asimismo, a que las tasas de inters y las cuotas les resultan asequibles.Si bien es un mercado muy atractivo, debemos tomar en cuenta que durante 6 aos de continuo crecimiento, las ventas de viviendas podran disminuir para este ao, como lo prevee el director ejecutivo del Instituto Invertir, en el peor de los casos las ventas podran caer un 3%, ya que en los distritos de Miraflores, San Isidro, Surco, La Molina y San Borja las ventas cayeron en dos por ciento el 2012.Esto ocurre no porque no hay dinero para comprar, sino porque no hay suelo y se reduce la oferta. Esto tambin empuja los precios al alza.Modelo de los rendimientos superiores basado en los recursosEntre los ms significativos recursos que cuenta la empresa tenemos:Terrenos.- Al 31 de diciembre de 2011, este rubro incluye principalmente un terreno de 823 hectreas (S/. 85 millones) ubicado en el distrito de Lurn, provincia de Lima, destinado para la habilitacin de terrenos insdustriales y construccin de viviendas sociales.Inmuebles, maquinaria y equipos.- Estos activos se registran a su costo histrico menos su depreciacin. El costo histrico incluye los desembolsos directamente atribuibles a la adquisicin de estas partidas.Los costos subsecuentes se incluyen en el valor en libros del activo o se reconocen como un activo separado, segn corresponda, slo cuando es probable que generen beneficios econmicos futuros para el Grupo, y el costo de estos activos se pueda medir razonablemente.

Entre sus principales activos corrientes se encuentran el efectivo y equivalente de efecto de la empresa as como las cuentas por cobrar comerciales equivalentes a S/.821, 746. Las cuentas por cobrar comerciales son los montos que adeudan los clientes sustancialmente por los diferentes servicios y venta de bienes que realizan las subsidiarias de la Compaa.

Activos IntangiblesConcesionesLos acuerdos de concesin de servicios operados por Consorcio Terminales, en donde la Compaa participa en 50%, son contabilizados como intangibles cuando los flujos de efectivo estn condicionados por la utilizacin del servicio que efecten los usuarios. Los ingresos y costos por construccin de obras de infraestructura son reconocidos sobre la base del grado de avance, mientras que los ingresos y gastos relacionados con la prestacin de servicios se reconocen sobre la base del devengado.

LicenciasLas licencias adquiridas individualmente o las conformadas por los costos incurridos en una concesin de servicios pblicos se muestran a su costo histrico. Las licencias adquiridas a travs de combinaciones de negocios se reconocen a su valor razonable a la fecha de la adquisicin. Las licencias tienen una vida til definida y se registran al costo menos su amortizacin acumulada. La amortizacin se calcula usando el mtodo de lnea recta para asignar el costo de las marcas y el de las licencias a resultados en el trmino de su vida til estimada, la cual puede ser el perodo de concesin del servicio pblico especfico y para los activos individuales porlicencias podra variar entre 3 y 5 aos.

Valor de la marcaPremio Latinoamericano de Responsabilidad Social Empresarial 2012El jueves 4 de octubre, GyM, empresa constructora del Grupo Graa y Montero recibi el "Premio Latinoamericano a la Responsabilidad Social Empresarial", otorgado por la Federacin Interamericana de la Industria de la Construccin (FIIC) con ocasin del 28 Congreso Interamericano de la Industria de la Construccin realizado en Lima.Este premio reconoce nuestra visin integral de RSE, basada en el desarrollo de ciudadana, as como nuestros principales programas e iniciativas ejecutados en los ltimos aos para lograr una sociedad ms equitativa y justa.

Grupo Graa y Montero reconocido como una de "Las Empresas ms Admiradas del Per"El pasado 3 de octubre, el Grupo Graa y Montero fue reconocido como una de las 10 Empresas ms Admiradas del Per 2012, premio otorgado por Price WaterhouseCoopers y la revista especializada G de Gestin, luego de haber realizado un estudio de consulta entre los ejecutivos ms importantes del pas. Este reconocimiento destac nuestro desempeo en los criterios de visin estratgica y calidad de su plana gerencial.Este premio es reflejo de la gran labor que realizan nuestros ms de 30 mil colaboradores y constituye una oportunidad para seguir fortaleciendo nuestro compromiso con la generacin de valor y el desarrollo de nuestra sociedad.

GyM recibe certificacin ISO 9001:2000El proceso certificado corresponde al Control del Sistema de Gestin de Proyectos, mediante el cual controlamos que todos los proyectos sean ejecutados siguiendo el modelo de gestin diseado por GyM para garantizar una excelente calidad del servicio brindado por nuestras operaciones a nuestros clientes, que cumplen con los exigentes estndares de seguridad, eficiencia y calidad ofrecidos por nuestra empresa. Nuestro sistema de gestin ha sido desarrollado por GyM a partir de nuestra gran experiencia en Ingeniera y Construccin, teoras y estndares actuales de gestin de proyectos de Produccin y el aporte de asesores externos.

Prevencin de Riesgos (Rumbo al ISO 31000)La poltica de Prevencin de Riesgos ha sido una de las bases claves donde el Grupo ha centrado sus esfuerzos en los ltimos aos, obteniendo importantes reconocimientos y logrando un gran liderazgo sobre el tema en el pas.Todos los aos se dictan diversas charlas de seguridad a lo largo de todas nuestras operaciones con el objetivo constante de reducir el ndice de frecuencia de accidentes, el cual venimos logrando con existo.

Premio Graa y monteroAcorde con su Poltica de Responsabilidad Social, el grupo Graa y Montero reafirma su compromiso con la educacin y la gestin del conocimiento, tanto en el frente interno como en el externo, y su apoyo al desarrollo de la investigacin como fuente generadora de nuevo conocimiento.

En ese contexto, su Asociacin Civil Espacio Azul, con el objetivo de contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la institucionalidad en la comunidad de profesionales de la ingeniera del Per, presenta la cuarta edicin de suPremio Graa y Montero a la Investigacin en Ingeniera Peruana, contando para ello con la colaboracin del Colegio de Ingenieros del Per y la Academia Peruana de Ingeniera. Dichas entidades garantizan la objetividad y la rigurosidad profesional y acadmica requerida en el proceso de seleccin y la evaluacin de las investigaciones.

Este premio, con una convocatoria a nivel nacional, tiene como objetivo impulsar la investigacin por los profesionales y egresados de la carrera de ingeniera en los aspectos propios de su especialidad, privilegiando en especial aquellas que, por su originalidad y fundamentos tericos, signifiquen una contribucin sustantiva a las prcticas de la ingeniera. Entindase por investigacin tanto la generacin de un nuevo conocimiento como un desarrollo tecnolgico innovador en las especialidades de ingeniera.

4.6 Semana 6: Introduccin a la Administracin EstratgicaMisinLa misin de Graa y Montero es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas. VisinSer reconocido como el Grupo de Servicios de Ingeniera e Infraestructura ms confiable de Latino Amrica.

FORTALEZASAgresiva estrategia de diversificacin de negocios.

Desde hace varios aos G&M viene impulsando una estrategia de diversificacin de negocios, la cual le permite reducir la variabilidad en los ingresos a escala del Grupo. De este modo, sus negocios atienden diversos tipos de requerimientos en cuanto a asesora tcnica y servicios, de parte de empresas de diferentes sectores.

Elevado ratio de cumplimiento en los contratos asumidosAntes del Plazo Contractual. En los ltimos aos, Graa y Montero ha fortalecido su imagen de cumplimiento en la culminacin y entrega de obras y de proyectos emprendidos, dentro de los plazos establecidos.

Concentracin en negocios de flujos estables. Permite reducir la volatilidad de los ingresos generados por cada una de las cinco empresas operativas del Grupo, lo cual reduce la incertidumbre respecto a los flujos de caja. Como ha sido mencionado, el inters de G&M por participar activamente en el negocio de concesiones sirve a este propsito, dado que el desarrollo y administracin de tales proyectos, as como la prestacin de servicios para los mismos, se llevan a cabo bajo contratos de largo plazo.

Alta participacin de la minera dentro de las actividades de la empresa.

En la coyuntura actual, esto representa una fortaleza, dado el contexto favorable en el que se desenvuelve la actividad minera (recuperacin de los precios en el mercado internacional, marco jurdico tributario favorable, perspectivas positivas para la exploracin, entre otros elementos). De esta forma, G&M asegura mayores ingresos y una mayor estabilidad en los mismos, dada la naturaleza de largo plazo de los proyectos de explotacin minera.

Condiciones financieras favorables. La empresa actualmente viene aprovechando las bajas tasas de inters vigentes en el sistema financiero local para reducir sus costos financieros, as como la disponibilidad de fuentes de financiamiento. No obstante, este elemento podra ser temporal, dado que depende significativamente de las condiciones econmicas mundiales.Debido a esto, la empresa, a la par de reducir el nivel de la deuda, viene incrementando paulatinamente los plazos de vencimiento de ciertos pasivos estructurales. En esta estrategia se enmarc la reciente emisin de bonos de titulacin por US$50 millones, lo que contribuir a la consolidacin financiera de G&M.

DebilidadesFuerte dependencia de la inversin privada. De las cinco empresas operativas, cuatro de ellas (exceptuando a GME) dependen fuertemente de la inversin privada y, por lo tanto, de las expectativas de los inversionistas sobre las perspectivas polticas y econmicas. De esta forma, y sobre todo teniendo en cuenta el escaso dinamismo que muestra actualmente la inversin en general, los ingresos de GyM se veran afectados en caso que las perspectivas para la inversin se deterioren. No obstante, en los prximos aos los ingresos de GMP y CONCAR se muestran bastante estables y su dependencia de nuevos contratos con el sector privado es limitada. En este sentido, GyM es la que tiene la relacin directa ms significativa, sobre todo considerando que la mayor parte de su actividad se explica por el sector privado.

Elevado nivel de endeudamiento.

A pesar del xito obtenido recientemente en la reduccin lenta de la deuda financiera, tanto de corto como de largo plazo, G&M an mantiene un monto relativamente elevado en pasivos, lo cual an podra tener cierto impacto en el riesgo percibido para la empresa. Sin embargo, en la medida en que se contine consolidando la deuda e incrementando la duracin promedio de la misma, dicho riesgo disminuira gradualmente.

Escaso dinamismo en el sector construccin. En forma particular, la debilidad que an presenta el sector construccin afecta el desempeo de GyM y GME, as como en forma parcial el de GMI (aunque la mayora de clientes de GMI son empresas mineras, cuyas actividades no estn estrechamente vinculadas al sector construccin y, adems, stas se llevan a cabo de manera recurrente). As, aunque G&M busca diversificar sus fuentes de ingresos, sus resultados financieros todava reflejan el impacto negativo de la contraccin de la demanda en los mencionados sectores-

OportunidadesAprendizaje a partir de la incursin en los mercados externos. La participacin de G&M en el desarrollo de proyectos en otros pases de Amrica Latina le permite obtener un mayor conocimiento tecnolgico a travs de la participacin en consorcios, lo que puede reforzar su posicin de liderazgo en el mercado local.

Creciente importancia de los negocios de concesiones. Las concesiones para el desarrollo de infraestructura constituyen una tendencia a escala global que ha venido fortalecindose en los ltimos aos, en lnea con el creciente desarrollo que han experimentado los mercados de capitales y las alternativas de financiamiento de proyectos de gran envergadura. Dicha tendencia tambin ha recibido una especial atencin por parte de las autoridades econmicas como un medio para impulsar el desarrollo de la infraestructura en el pas, lo cual viene siendo adecuadamente aprovechado por G&M. En este sentido, G&M misma, as como las empresas del Grupo, es pionero en el proceso de concesiones, lo que a la vez contribuye a su objetivo de asegurar flujos de caja estables de largo plazo.

Fase expansiva de la economa local. Desde fines del ao pasado la economa en general muestra seales de reactivacin, lo que eventualmente implicara un mayor dinamismo de la inversin privada en aquellos sectores a los cuales atiende G&M. De este modo, y dadas las favorables condiciones financieras existentes, la empresa se encuentra en capacidad de tomar ventaja del inicio de la fase expansiva del ciclo econmico.

Mejora del perfil de deuda de la empresa. Graa y Montero viene aprovechando el contexto de bajas tasas de inters para mejorar el perfil de vencimiento de sus pasivos, de modo que se incremente la duracin de la deuda. En este sentido, sus pasivos corrientes han venido disminuyendo gradualmente, mientras que los pasivos a plazos mayores han aumentado. A ello hay que agregar la ya mencionada emisin de bonos titulizados, la cual ha contribuido a mejorar el perfil de vencimientos de los pasivos y ha tenido un efecto favorable en la generacin de caja de la empresa.

AMENAZAS

Deterioro significativo de las perspectivas de recuperacin de la inversin privada. La marcada dependencia que tienen los ingresos de la mayora de las empresas operativas que conforman Graa y Montero S.A.A., respecto de la marcha de la inversin privada, hace que cualquier cambio drstico en las perspectivas de los inversionistas pueda traducirse en cambios en los niveles de actividad y de facturacin de la empresa. Actualmente este riesgo se mantiene Latente, debido al ruido poltico y al lento progreso en las reformas estructurales.

Incremento de la competencia en la tercerizacin de servicios en tecnologa de informacin. Al igual que lo ocurrido en el negocio de la venta de equipamiento, se viene registrando un paulatino incremento en la competencia en el mercado de outsourcing de sistemas, lo que podra eventualmente frenar el acelerado crecimiento de GMD y, con ello, los mrgenes del Grupo.

2. ESTRATEGIASEstrategia Funcional:Liderazgo de costos (Mejor Valor): GyM ofrece sus productos y servicios a un amplio rango de clientes siempre teniendo en cuenta en otorgar la mejor relacin valor-precio que se encuentre disponible en el mercado. Entonces no solamente se trata de ofrecer los servicios y productos ms barato del mercado sino que se ofrecen los que tienen mejor valor o calidad. Estos no necesariamente terminan siendo los ms baratos pero s los mejores.Como se mencion previamente, GyM investiga cuales son los proveedores que les ofrecen los mejores productos y dentro de ellos es donde se elige al proveedor que ofrezca el presupuesto con menor costo.

Estrategia Global:La estrategia de crecimiento fue implementada correctamente y de la mejor manera por el Grupo. Se dieron cuenta que lo ms eficiente era crecer ms ya que contaban con todo lo que se necesitaba. Convertirse en una empresa Holding sac a GyM adelante y creci muchsimo ms. Gan ms prestigio y poder dentro del mercado abarcando la mayora de las obras ms grandes e importantes que se realizaron en el pas. Junto con la estrategia de crecimiento se desarroll la estrategia de diversificacin. Esta es una de las ms importantes ya que la empresa est creciendo junto con la globalizacin. Su adaptacin al cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que haya podido adecuarse a l. Posiblemente junto con la estrategia de sostenibilidad GyM sea la divisin del grupo ms fuerte en el mercado y permanezca siendo la ms poderosa frente a las otras.

Estrategia de Negocio:Estrategia de sostenibilidad: Esta estrategia se basa en la gestin del conocimiento. Se llev a cabo cuando GyM recin introdujo sus cuatro valores fundamentales. Se sigue llevando a cabo ya que los valores de GyM son los que la hacen una empresa lder y diferente a las dems. Al crear una estrategia de sostenibilidad GyM tena en qu soportarse incluso cuando la empresa o el pas pasaba por momentos difciles.Esta estrategia se implementa desde los inicios de la empresa y es importante porque, como dice su nombre, sostiene el prestigio de la empresa a lo largo de los aos y se encarga de mantener a los clientes fidelizados.

3.IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA

La implementacin de estrategias de GyM ha sido efectiva hasta la fecha. Esto se debe a que tanto la divisin como el Grupo se encargan de contar con los mejores profesionales en cada rea. Los capacita y crea un ambiente de trabajo ideal para que estos utilicen al mximo sus destrezas. Los lderes de Grupo son personajes importantes en cuanto a la implementacin de estrategias. Son ellos los que se dan cuenta qu es lo que funciona mal o lo que puede mejorar.Tanto la decisin de implementacin de estrategias como el sistema de control y gestin no solo se llevan a cabo por aquellos gerentes que ocupan el pice estratgico. Todos los colaboradores de la empresa son notificados y tienen una amplia posibilidad de ofrecer sus opiniones, dudas o crticas respecto a la gestin. Este aspecto que ha ido desarrollando tanto GyM como el Grupo es lo que mantiene y fortalece la sinergia dentro de la empresa. Sin esta sinergia que ha sido desarrollada conforme han pasado los aos, no se podra llegar a conclusiones y estrategias tan efectivas como a las que se han llegado.

3 A.

3 B. SISTEMA DE CONTROLEl aprendizaje obtenido por el rea de Control de Gestin de Proyectos permiti optar por la certificacin ISO 9001:2000 para el Control del Sistema de Gestin de Proyectos. Desde la certificacin, el Sistema de Gestin de Proyectos ha evolucionado y esta madurez ha permitido reforzar y darle sostenibilidad al modelo de gestin y control definido originalmente.-La Norma ISO9001:2000 ha ayudado a GyM.En primer lugar, la certificacin del Sistema de Gestin de Calidad ha permitido desarrollar herramientas y sistemas de trabajo documentados y estandarizados para controlar la gestin de los proyectos mediante: La uniformidad de los criterios de trabajo en los proyectos, logrado a travs de implementaciones hombro a hombro. La optimizacin y simplificacin de los procesos inherentes a la ejecucin con la identificacin y separacin de las actividades que no generan valor agregado. Analizando resultados que nos permiten establecer cambios y mejoras al sistema garantizando su sostenibilidad.Con la capacitacin en el uso de estas herramientas de control hemos podido involucrar a todo el equipo de obra en el uso adecuado de las mismas.

4.7 Semana 7: Ventaja competitivaGraa y Montero siempre se a caracterizado por los siguientes puntos, los cuales son parte integrar del procesidimiento de sus obras.Eficiencia:Garantiza la competitividad de la empresa en las nuevas circunstancias del mercado. Es sumamente importante para poder mejorar la productividad y eficiencia en todas las reas del Grupo, lo que permitir reducir costos y mejorar la produccin. Importante para los cambios de poder trabajar eficientemente en todas las reas del negocio, esto permiti reducir los costos y mejorar los mrgenes.Graa y montero es eficiente en cuanto al uso de sus recursos, materiales ya que cuenta con almacenes independientes para cada obra y es administrada por una oficina independiente de compra lo cual les permite llevar un orden adecuado al uso de sus materiales. A comparacin con las otras empresas a nivel nacional dedicadas al mismo rubro, Graa y Montero tiene la infraestructura y el capital necesario para utilizar almacenes independientes.

Calidad:Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel que el mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial. Ahora se ha incluido la poltica de calidad de servicio que incluye cualidades de prevencin de riesgos y de respeto al medio ambiente.El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qu es lo que comprende la ventaja competitiva de Graa y Montero. La excelente calidad de sus servicios es lo que hace a GyM lder en el mercado y gracias a ello ha ido ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes.Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidi crear una Carta de tica, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte de sustentar el principio de la honestidad en las prcticas comerciales, define la relacin de la empresa con sus clientes, el personal y la comunidad.La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el cumplimiento de las obras sino frente al trato con sus empleados, es un factor importante que se vincula con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son valores fundamentales que distinguen a la empresa de la competencia.Actitud de respuesta ante los clientes: Cumplimiento: Desde que se cre, la empresa siempre garantiz y cumpli con la entrega de sus trabajos antes de plazo. La empresa se compromete a terminar todos sus proyectos antes de plazo bajo previo contrato. Para poder probar este valor el Grupo se encarga de pedirles a sus clientes una carta que confirme su cumplimiento y esta es certificada por auditores.Ejemplo de ello es que hoy GyM construye una mina en Repblica Dominicana para Fluor Daniel, multinacional que conoce al grupo Graa y Montero gracias a un proyecto que desarroll en el Per.Las ventajas competitivasDiferenciacin: Graa y Montero siempre ha querido ser diferente a su competencia y para esto implement la poltica de entrega antes de plazo. Esto mismo genera su ventaja competitiva frente a cualquier tipo de competencia que se pueda presentar. Adems a comparacin de competidores pequeos GyM se encarga de la responsabilidad entera de todos los procesos de las obras, lo cual empresas pequeas no puedan lograr.En cuanto a la estrategia de liderazgo de costos, GyM ofrece a sus clientes el mejor servicio al mejor precio. A esto le suma la entrega antes de plazo de los proyectos. Supera todas las amenazas que existen en el mercado al aprovechar al mximo sus oportunidades para as nunca fallar en el cumplimiento de su poltica antes de plazo. Juntando la poltica antes de plazo con brindar un excelente servicio a un precio adecuado, GyM crea su ventaja competitiva frente a la competencia. Esto significa que lleva a cabo una excelente implementacin de estrategias.

La estrategia de crecimiento fue implementada correctamente y de la mejor manera por el Grupo. Se dieron cuenta que lo ms eficiente era crecer ms ya que contaban con todo lo que se necesitaba. Convertirse en una empresa Holding sac a GyM adelante y creci muchsimo ms. Gan ms prestigio y poder dentro del mercado abarcando la mayora de las obras ms grandes e importantes que se realizaron en el pas. Junto con la estrategia de crecimiento se desarroll la estrategia de diversificacin. Esta es una de las ms importantes ya que la empresa est creciendo junto con la globalizacin. Su adaptacin al cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que haya podido adecuarse a l. Posiblemente junto con la estrategia de sostenibilidad GyM sea la divisin del grupo ms fuerte en el mercado y permanezca siendo la ms poderosa frente a las otras.

EstrategiaGraa y Montero ha continuado la estrategia de ser socio minoritario de varios grupos para hacerse luego de las obras civiles en diversos proyectos, como los proyectos de privatizacin de Telefnica del Per y Edegel.A diferencia de otros constructores, no se pele con los grandes constructores extranjeros que se interesan en realizar obras en Per, sino que se convirti en su socio estratgico.En ese contexto, no es de extraar que cada vez que Marcelo Odebrecht, presidente ejecutivo de la constructora brasilea Norberto Odebrecht, escuche sobre algn proyecto de infraestructura de envergadura en el Per, una de las primeras personas a las que llama es a Jos Graa para ver si el proyecto es viable o no.Un ejemplo claro es el grupo minero peruano Buenaventura que realizo una implementacin de una central hidroelctrica. Las obras estuvieron a cargo del consorcio conformado por GyM y la italiana Astaldi.

5. ConclusionesLo que se quiere rescatar de este trabajo es afirma que GyM es una empresa sumamente competitiva dentro del mercado, lder y prestigiosa. El nivel de competencia que tienen es mayor y crea bastantes barreras de entrada.

De manera de conclusin se le recomienda a GyM sacar al mximo el potencial que tienen sus debilidades ms grandes; la falta de publicidad y auspicio de eventos. Aunque actualmente son debilidades, es muy fcil convertirlas en fuertes fortalezas de la empresa. Comenzar pequeas campaas publicitarias no es una labor difcil, menos si es una empresa tan poderosa como GyM.

Asimismo se debe de aprovechar la oportunidad que tiene las empresas dentro de nuestro pas para el auspicio de eventos. Es importante generar una imagen constante en el mercado y una excelente manera es por el medio de auspicios. Aparte de que se puede ayudar a asociaciones, la empresa gana publicidad y conocimiento de ella por aquellos consumidores potenciales.

Se le recomienda a GyM que en cuanto a la regulacin del sector de construccin se debe aprovechar todos los contactos y el prestigio que tiene la empresa. Junto con esto la regulacin va a ser un paso ms fcil para la empresa. Aparte tiene la ventaja de contar con varios aos de experiencia y poder humano capacitado para superar todas las amenazas y debilidades que puedan aparecer.

7. Bibliografia.

G&M, infraestructura.[en lnea] consultado 25 de marzol del 2013. http://www.gym.com.pe/unidades_infraestructura.aspx. Grupo Graa y Montero. reas de negocio, [en lnea] consultado 8 de abril del 2013.http://www.granaymontero.com.pe/unidades_negocio.aspxMemoria Anual 2008 (PERUANOS HACIENDO PER)Memoria Anual 2011 (TRANSFORMANDO CONOCIMIENTO EN CRECIMIENTO)