glossar wichtiger begriffe der organisationslehre · glossar wichtiger begriffe der...

GLOSSAR wichtiger Begriffe der Organisationslehre

Die Definitionen, die teilweise gekürzt oder ergänzt wurden, sind vorwiegend der folgenden Literatur entnommen:

BÜHNER: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 6. Auflage. Oldenbourg Ver-lag,1985

SCHINDEL und WENGER: Führungsmodelle, in: HEINEN: Betriebswirtschaftliche Führungslehre. Gabler Verlag, 1978

HENTZE und BROSE: Organisation. Verlag Moderne Industrie, 1985

HILL, FEHLBAUM, ULRICH: Organisationslehre, Bd. 1 und 2, 4. Auflage.UTB Haupt, 1989

LIEBEL: Psychologie der Mitarbeiterführung, in: GABELE, LIEBEL, OECHSLER: Führungsgrundsätze und Mitarbeiterführung. Gabler Verlag, 1992

PICOT, DIETL und FRANCK: Organisation, 1997

OBERMANN: Assessment Center. Gabler Verlag, 1992

Ablauforganisation Prozeßstruktur, die die Arbeits- und Bewegungsvorgänge im Betrieb regelt. Ablauf- und � Aufbauorganisation bedingen einander (� Prozeßstrukturierung).

Abteilung Zusammenfassung mehrerer gleichgeordneter � Stellen, die gemeinsame oder direkt zusam-menhängende � Aufgaben erfüllen, unter der Leitung einer � Instanz. In der Praxis mit Hauptabteilung, Unterabteilung o. ä. bezeichnete Subsysteme einer � Organisation sind Ab-teilungen in diesem Sinne.

Arbeitsablaufplan Darstellung der Prozeßstruktur von Teilaufgaben, d.h. zeitliche Abfolge der Verrichtungen und Objekte, an denen die Verrichtungen vorgenommen werden.

Arbeitsplatz Der Ort der Aufgabenerfüllung (man beachte den Unterschied zur umgangssprachlichen Ver-wendung des Begriffs).

Arbeitsplatzbeschreibung Verbale Erläuterung eines lokal festgelegten Arbeitsplatzes und dessen prozessualer Sachver-halte.

Glossar wichtiger Begriffe der Organisationslehre 2

Lehrstuhl für Forstliche Wirtschaftslehre

Arbeitsstrukturierung Form der Arbeitsgestaltung, die Maßnahmen der Generalisierung umfaßt, um vielfältigere Ar-beitsinhalte oder einen vergrößerten Arbeitsumfang zu schaffen. Ziel ist die Erhöhung der Ar-beitszufriedenheit. Es lassen sich � Job Enlargement, � Job Enrichment, � Job Rotation und � teilautonome Gruppen unterscheiden.

Arbeitsteilung Verteilung einer � Aufgabe nach Art und Umfang auf mehrere � Aufgabenträger. Bei einer Aufteilung nach Art der Teilaufgaben spricht man von vertikaler Arbeitsteilung (� Speziali-sierung): ungleichartige Teilaufgaben der Gesamtaufgabenmenge werden durch verschiedene Aufgabenträger wahrgenommen. Im Fall von Teilung nach Umfang, einer Verteilung gleich-artiger Teilaufgaben als reine Mengenteilung, spricht man von horizontaler Arbeitsteilung.

Assessment Center Ein- bis dreitägiges Seminar mit acht bis zwölf Mitarbeitern oder Bewerbern, die von Füh-rungskräften oder Personalfachleuten in Rollenübungen und Fallstudien beobachtet und beur-teilt werden. Diese Rollenübungen und Fallstudien sind charakteristisch für bestehende oder zukünftige Arbeitssituationen und Aufgabenfelder. Die Ziele eines Assessment Centers sind: Selektion externer Bewerber, Beurteilung interner Kandidaten, Selektion für Spezialisierung von Mitarbeitern, Ermittlung des Führungspotentials der Kandidaten, Identifikation von Management-Teams, Perfektionierung von Personalbeurteilungsverfahren, Möglichkeit zur Selbsteinsicht/Selbsterfahrung, Hilfsmittel innerhalb der � Organisationsentwicklung, Ent-wicklung verschiedener Managementfähigkeiten. Der Ablauf eines solchen Auswahlverfah-rens ist gewöhnlich zunächst die Begrüßung der Kandidaten mit Informationen über den genaueren Ablauf, Vorstellung der Teilnehmer, Durchführung der Übungen (Einzelarbeit, Rollenspiel, Präsentation, Gruppendiskussion), Auswertung und Beurteilung, Abschlußge-spräch. Die Vorteile gegenüber anderen Auswahlverfahren liegen in der umfassenden und in-tersubjektiven Beurteilung, der Fairneß, der Verhaltens- bzw. Anforderungsbezogenheit und der hohen Zuverlässigkeit. Nachteile treten durch Vorhersageprobleme (Verallgemeinerung), Selektionsprobleme (Erfassung von Ausschnitten der Realität), Beobachtungsprobleme, Thea-tereffekte (Dominanz verbaler Präsentation) und der Testresistenz durch Lerneffekte bei Mehrfachteilnahme auf.

Assistent Generalisierte � Leistungshilfsstelle, die Tätigkeiten aus verschiedenen Aufgabenbereichen zu erfüllen hat.

Aufbauorganisation Gebildestruktur, die eine Organisation in arbeitsteilige, funktionsfähige Elemente (z. B. � Stellen und � Abteilungen) gliedert und koordiniert. Sie hängt eng mit der � Ablauforgani-sation zusammen (� Gebildestrukturierung).

Aufgabe Die Verpflichtung zur Durchführung einer Handlung. Sie beinhaltet eine Soll-Leistung, die durch Einsatz von Personal und Sachmitteln im Hinblick auf die Gesamtaufgabe der Unter-nehmung zu erfüllen ist. Aufgabenträger können hauptsächlich Menschen sein, verschiedene Autoren betrachten jedoch auch Sachmittel als Aufgabenträger.

Aufgabenmerkmale Aufgaben lassen sich durch verschiedene abstrakte Eigenschaften charakterisieren: Die Kom-plexität bezieht sich auf die Schwierigkeit und Anzahl der verschiedenen Teilaufgaben, die zu



einer Aufgabe zusammengefaßt sind. Die Variabilität ist ein Merkmal für die Häufigkeit der Veränderung der für die Aufgabenerfüllung notwendigen Verrichtungen. Die Determiniertheit ist ein Maß für die Regelmäßigkeit (Vorherbestimmtheit) der einzelnen Verrichtungen.

Aufgabenstrukturbild Ergebnis der Aufgabenanalyse als Teil einer � Organisationsanalyse. Es zeigt die Teilaufga-ben eines Bezugsbereichs in sachlogischem Zusammenhang.

Aufgabenträger (� Aufgabe)

Ausschuß Zeitlich befristet arbeitendes � Gremium, das vor allem koordinierende Tätigkeiten wahrnimmt (� Kollegium).

(Teil-)Autonome Gruppe Übertragung der Verantwortung für einen zusammenhängenden Produktions- oder Verwal-tungsprozeß auf eine Arbeitsgruppe.

Befragung Methode der empirischen Sozialforschung, die Informationen über Meinungen, Einstellungen und Gefühle gewinnen soll. Zur Feststellung objektiver Sachverhalte ist die Befragung unge-eignet. Verschiedene kombinierbare Formen der Befragung sind zu unterscheiden: einmalige Befragung und Panelbefragung (in regelmäßigen Abständen bei den gleichen Personen wie-derholte Befragung), mündliche und schriftliche, standardisierte und nicht standardisierte Be-fragung, harte, weiche und neutrale Befragung, offene und geschlossene Fragestellung, direk-te und indirekte Fragestellung.

Berater Person, die als externer oder interner Ratgeber im Auftrag der Organisationsleitung die � Or-ganisationsentwicklung fördern soll (change agent).

Betriebsklima (� Unternehmungsklima)

Betriebsverfassung Regelung der Machtverteilung und der Rechte und Pflichten der Mitglieder auf Betriebsebene.

Budget-Ansatz Konzeption einer divisionalen � Organisation, bei der für einen Geschäftsbereich (Sparte) ein bestimmter finanzieller Rahmen im Finanzbudget vorgegeben wird (� Cost-Center, � In-vestment-Center, � Profit-Center).

Controlling Zielbezogene Unterstützung der Führungsaufgaben in einer Unternehmung, deren Hauptfunk-tion die Beschaffung und Verarbeitung von Informationen ist, die zur Planerstellung, der Ko-ordination verschiedener Unternehmungsfunktionen und -bereiche sowie der Kontrolle des Unternehmungsgeschehens (Planerfüllung) benötigt wird. Institutionell wirkt sich dies in der Schaffung einer Controlling-Organisation aus, die in die Unternehmungsorganisation inte-griert wird.



Cost-Center Konzeption einer divisionalen � Organisation, bei der die Sparte (Geschäftsbereich) für die Einhaltung eines bestimmten Kostenbudgets oder die Minimierung der Kosten verantwortlich ist (� Budget-Ansatz, � Investment-Center, � Profit-Center).

Delegation Übertragung einer oder mehrerer � Aufgaben, der dazugehörigen � Kompetenz(en) und der Verantwortung auf nachgeordnete � Stellen, Leitungsstufen bzw. Mitarbeiter.

Delegationsgrad Maß für die vertikale Autonomie in einer Organisation. Er ist um so höher, je größer die Unabhängigkeit der einzelnen � Stellen von übergeordneten Stellen ist, also je höher das Ausmaß der den einzelnen Stellen übertragenen � Kompetenzen ist.

Dezentralisationsgrad Maß für die horizonale Autonomie bzw. Beziehungsintensität zwischen den � Abteilungen eines organisierten � Systems. Ein hoher Dezentralisationsgrad liegt vor, wenn die horizon-tale Autonomie groß ist, ein niedriger Dezentralisationsgrad liegt bei geringer horizontaler Autonomie vor.

Dezentralisierung Übertragung gleichgearteter � Aufgaben an verschiedene � Stellen bzw. � Abteilungen. Vorteile: größere Arbeitszufriedenheit, höheres Verantwortungsbewußtsein und Entlastung übergeordneter Stellen; Nachteile: mangelnde Entscheidungstransparenz, größere Zeitverluste und geringere Rationalisierungspotentiale (� Zentralisierung).

Differenzierung Gliederung des � Systems "Unternehmung" und dessen Gesamtaufgabe in arbeitsteilige Einheiten. Man unterscheidet zwischen � horizontaler und � vertikaler Differenzierung sowie der � Konfiguration als Ergebnis der Differenzierung (� Arbeitsteilung).

Differenzierung, horizontale Differenzierung der einzelnen Hierarchieebenen nach quantitativen und qualitativen Gesichts-punkten. Die quantitative Betrachtungsweise zielt auf die Anzahl der einzelnen organisatori-schen Einheiten, die qualitative Betrachtungsweise auf die Art der Differenzierung bzw. Spe-zialisierung nach Verrichtungen oder Objekten (z. B. Produkte, Regionen).

Differenzierung, vertikale Der Über- bzw. Unterordnungszusammenhang von Aufgaben, der in quantitativer Hinsicht die Anzahl der einzelnen Hirarchieebenen wiedergibt, in qualitativer Hinsicht die Entscheidungsverteilung auf einzelne Hirarchieebenen.

Division Geschäftsbereich, Sparte.

Divisionale Organisation (� Spartenorganisation)

Einliniensystem Älteres idealtypisches Modell einer � Aufbauorganisation, erstmals in dieser Form durch � Fayol beschrieben. Die Verbindungsbeziehungen zwischen einer hierarchisch höheren und



einer hierarchisch niedrigeren � Stelle ist lediglich durch eine Linie (Anweisungsweg) gege-ben. Alle Stellen sind in einen einheitlichen Instanzenweg (Dienstweg) eingegliedert. Es exi-stiert eine eindeutige Zuordnung.

Element Bestandteil eines Ganzen, das innerhalb dieser Gesamtheit (eines � Systems) nicht weiter zerlegt werden kann. Der Begriff Element ist ebenso wie der Systembegriff relativ. Ein Element ist das Ergebnis der Definition von Systemen und deren Bestandteile durch den Betrachter. Untersucht man z. B. eine gesamte Volkswirtschaft, so handelt es sich bei den darin bestehenden Unternehmungen um einzelne Elemente, während bei einer Analyse von Unternehmen diese wiederum weiter in einzelne Elemente untergliedert werden (z. B. Forschung und Entwicklung, Absatz, usw).

Fayol Henry, 1841 - 1925, französischer Mineningenieur und Mitbegründer des traditionellen An-satzes der Betriebswirtschaftlehre, der von ca. 1900 bis 1930 herrschende Lehre war.

Fayolsche Brücke Direkte Verbindung zwischen einzelnen � Stellen gleicher Hierarchiestufe in einem Ein-liniensystem, die jedoch unterschiedlichen � Abteilungen zugehörig sind (keine Weisungen).

Flexibilität Anpassungsfähigkeit der � Organisation. Durch eine bestimmte Struktur gegebene Fähigkeit, auf qualitative und quantitative Änderungen externer und interner Ursachen zu reagieren. Re-aktive Flexibilität beinhaltet die Fähigkeit, sich an bereits eingetretene Änderungen anzupas-sen, proaktive Flexibilität die Fähigkeit, eintretende Veränderungen durch aktive voraus-schauende Anpassungen vorwegzunehmen.

Formalisierung Schriftliche Fixierung von organisatiorischen � Regelungen, z.B. in Organisationsschaubil-dern, Organisationshandbüchern oder � Stellenbeschreibungen.

Führer Das Gruppenmitglied, von dem aufgrund seiner Position in der Weisungshierarchie oder sei-ner Fachkompetenz die meisten Impulse für die Erreichung der Gruppenziele erwartet werden oder ausgehen. Wie im Falle der � Organisation kommen hier formale und informale Elemente zur Geltung. Der formale Führer ist aufgrund formaler Regelungen in dieser Position (Position in der Weisungshierarchie), der informale Führer erlangt diese Rolle durch seine Position im Sozialgefüge der Unternehmung.

Führung Führung ist eine Tätigkeit von Führungskräften, die sowohl Willensbildung als auch Willens-durchsetzung umfaßt. Führung kann sich sowohl auf die Gesamtunternehmung oder Teilberei-che beziehen als auch im Führer-Miterarbeiterverhältnis zum Ausdruck kommen.

Führung, kooperative Den Mitarbeitern einer Gruppe ist in starkem Maße die Einflußnahme auf die zu treffenden Entscheidungen möglich. Die Intensität der Kooperation kann dabei schwanken von minimal, d. h. der Mitarbeiter wird vor der Entscheidungsfällung nur angehört, bis maximal, d. h. die Unterschiede zwischen � Führer und Geführten verschwinden völlig (� Führungsstil).



Führungsforschung Die Führungsforschung soll das Phänomen � Führung verstehen helfen und den Menschen dadurch bei der Daseinsbewältigung helfen, daß sie Grundlagen für eine zielgerichtete Wahl von Führungspersonal bietet und Führern Hilfen zur bewußten, zielorientierten Gestaltung des � Führungsverhaltens gibt. Grundlegende Ansätze der Führungsforschung sind der Eigen-schaftsansatz, verhaltensorientierte Ansätze, Situationsansätze und Interaktionsansätze.

Führungsgrundsätze Sie sind ein spezieller Teil der � Unternehmungsgrundsätze, die sich ausschließlich auf das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern beziehen und direkt nur In-nenregelungen darstellen. Führungsgrundsätze treffen Aussagen über drei Verhaltensbereiche: 1. Verhaltensauswahl im Rahmen von Planungsprozessen, 2. Verhaltensregeln während des Realisationsprozesses über Informations-, Motivations- und Konfliktverhalten, 3. Maßnah-men/Richtlinien bezüglich Nachwuchs- und Weiterbildungspolitik.

Führungsmodelle Aussagesysteme, die Wege zur zielgerechten Gestaltung von Führungsprozessen aufzeigen. Partialmodelle erfassen nur einen begrenzten Ausschnitt des Führungsprozesses (� Manage-ment by), während Totalmodelle eine vollständige Berücksichtigung des gesamten Führungs-prozesses mit allen entsprechenden Modellvariablen beinhalten (� Harzburger Modell, � Management by Objectives).

Führungsprinzip (Management-by-Prinzip) � Führungsmodelle

Führungsstil Zeitlich überdauerndes und situationsunabhängiges Verhalten, das Grundeinstellungen einer Führungsperson wiedergibt und nicht direkt beobachtbar ist (� kooperative Führung).

Führungsverhalten Konkretes Verhalten von Führungspersonen im alltäglichen Kontakt mit ihren Mitarbeitern, das durch situative Bedingungen geprägt ist und direkt beobachtbar ist (� Führungsstil).

Funktion Eine Aufgabe von relativ selbständigem Charakter, die sich in Teilfunktionen zerlegen läßt; diese sind dann die � Aufgaben im eigentlichen Sinne.

Funktionendiagramm Matrixartige Darstellung des Zusammenwirkens von � Stellen bei der Aufgabenerfüllung. Die Zeilen nennen die Teilaufgaben, die Spalten die mitwirkenden � Stellen. Die einzelnen Matrixzellen zeigen symbolartig die jeweiligen Funktionen (z. B. Initiative, Kontrolle, Ent-scheidung).

Funktionsmeister Meister, der für einen besonderen Funktionsbereich zuständig ist und für den scharf abge-grenzten Bereich Anweisungen an einen Arbeiter gibt. Diese Form eines � Mehrlinien-systems wurde erstmals von � Taylor beschrieben.

Gebildestruktur Anordnung der � System�elemente. Die Gebildestruktur steht in enger Beziehung mit der � Aufbauorganisation.



Geschäftsbereichsorganisation (� Spartenorganisation)

Geschäftsordnung Regelung, die insbesondere dasVorgehen an der Spitze der Organisation vorschreibt und vor allem für die Gremienarbeit von Bedeutung ist.

Gremien Verschiedene Formen von Personenenmehrheiten, die in bestimmter Weise organisiert sind und mit einem gemeinsamen Ziel verschiedene Aufgaben bearbeiten (� Ausschuß, � Kolle-gium).

Gruppe Ein Vorgesetzter und Untergebene, die diesem unterstellt sind (Likert). Der Vorgesetzte ist je-doch nicht primär als Autorität zu betrachten, vielmehr dient er als Koordinator der gesamten Gruppe und als "Verbindungsmann nach oben".

Harzburger Modell Die Abkehr vom patriarchalisch-autoritären � Führungsstil war der Anstoß für die Entwick-lung einer neuen Führungskonzeption, die Höhn als "Führung im Mitarbeiterverhältnis" be-zeichnet hat. Dieses unter dem Namen Harzburger Modell bekannt gewordene Führungsmo-dell geht davon aus, "daß es klare und einheitliche Führungsprinzipien gibt, an die man sich halten kann, die lehrbar und lernbar sind und sich jederzeit anwenden lassen, vorausgesetzt, daß man die Grundkonzeption, auf der sie beruhen, akzeptiert" (Höhn). Nach Höhn ist das grundlegend Neue der Führung im Mitarbeiterverhältnis in folgenden vier Grundprinzipien zu sehen:

1. Die betrieblichen Entscheidungen werden jeweils von den Mitarbeitern auf den Ebenen getroffen, zu denen sie ihrem Wesen nach gehören.

2. Die Mitarbeiter werden nicht mehr durch einzelne Aufträge von Vorgesetzten geführt, sondern haben einen bestimmten Bereich, in dem sie selbständig handeln und entscheiden können.

3. Die Verantwortung ist nicht mehr auf die oberste Spitze konzentriert, sondern wird mit den � Aufgaben und den dazugehörigen � Kompetenzen auf die Ebene übertragen, der die sachgemäße Erledigung der Aufgabe obliegt.

4. Das Unternehmen wird von unten nach oben aufgebaut, indem die vorgesetzte � Stelle der untergeordneten nur diejenigen Entscheidungen abnimmt, die die untere � Instanz nicht mehr allein zu fällen vermag.

Das Kernstück der Führung im Mitarbeiterverhältnis ist die Delegation von Verantwortung (� Management by Delegation). Jedem Mitarbeiter ist ein selbständiger Aufgabenbereich einzuräumen, für den er die Handlungsverantwortung übernimmt. Der Vorgesetzte trägt die Führungsverantwortung. Für Fehler seiner Mitarbeiter kann er nur bei folgenden Unterlassungen verantwortlich gemacht werden: Aussuchen des Mitarbeiters mit der notwendigen Sorgfalt bzw. Hinweis, daß die Stelle nicht richtig besetzt ist; richtige Einführung des Mitarbeiters und dessen Information; befristete Zielsetzung für den Mitarbeiter im Rahmen der Gesamtzielsetzung und Bestimmung der Schwerpunkte für seine Arbeit; ordnungsgemäße Information des Mitarbeiters, um im Rahmen seines Delegationsbereiches richtig entscheiden zu können; Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle über den Mitarbeiter in fachlicher wie führungsmäßiger Hinsicht. Die Hauptelemente des



Harzburger Modells zur Verwirklichung einer Führung im Mitarbeiterverhältnis sind die � Stellenbeschreibung und die Führungsanweisung.

Die strukturalen Instrumentalvariablen werden im Harburger Modell mit Hilfe der Stellenbe-schreibung erfaßt. Die Stellenbeschreibung grenzt den Aufgabenbereich des Stelleninhabers horizontal wie vertikal ab und enthält gleichzeitig standardisierte Verfahrensregeln zur Gestaltung des Ablaufs häufig wiederkehrender Prozesse. Eine Ergänzung dieser Regelungen wird durch Maßnahmen und Einrichtungen für außergewöhnliche Fälle ergänzt. Durch die hohe Anzahl genereller Regelungen des Modells kann jedoch eine gewisse Unselbständigkeit der Mitarbeiter entstehen.

Aussagen zu den personalen Variablen des Harzburger Modells finden sich in der Allgemei-nen Führungsanweisung. In der Allgemeinen Führungsanweisung wird bestimmt, wie sich je-der Vorgesetzte im Rahmen einer Führung im Mitarbeiterverhältnis gegenüber seinen Unter-gebenen, und umgekehrt jeder Mitarbeiter gegenüber seinem Vorgesetzten, zu verhalten hat (� Führungsgrundsätze). Dabei herrscht die Betrachtung der Probleme aus der Sicht des Vor-gesetzten vor. Der Vorgesetzte hat die Eignung seiner Mitarbeiter zu beurteilen; die Mitarbei-ter einzuweisen und zu informieren; Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle gegenüber den Mit-arbeitern auszuüben; außer der Dienstaufsicht und der Erfolgskontrolle nicht in den Hand-lungsbereich der Mitarbeiter einzugreifen und insbesondere die Rückdelegation von Aufgaben aus diesem Handlungsbereich nicht zuzulassen; bei der Lösung von Aufgaben, die in den Bereich der Sachkompetenz des Untergebenen fallen, jedoch über die in der Stellenbeschrei-bung festgelegte Handlungsverantwortung hinausgehen, die betreffenden Mitarbeiter zur Be-ratung heranzuziehen; die Ausbildung der Mitarbeiter zu fördern; Kritik und Anerkennung auszusprechen und für leistungsentsprechende Bezahlung der Mitarbeiter einzutreten. Der Untergebene hat die Aufgaben seines Handlungsbereiches eigenständig zu erfüllen; die umgebenden Stellen zu informieren; seinen Vorgesetzten auf dessen Wunsch zu beraten; die Möglichkeit, Beschwerden über seinen Vorgesetzten bei dessen Disziplinarvorgesetzten einzubringen; Kritik des Vorgesetzten sachlich anzunehmen.

Die Allgemeine Führungsanweisung kann zur Ergänzung in Teilbereichen durch eine Spe-zielle Führungsanweisung erweitert werden. Das � Führungsverhalten läßt sich aus den Füh-rungsanweisungen nicht unmittelbar erkennen, jedoch ist zu bemerken, daß personenorien-tierte Führung nur insoweit von Bedeutung ist, wie es unmittelbar auf das Sachziel der Un-ternehmung abgestellt ist. Eine Beteiligung der Mitarbeiter an Zielsetzungsentscheidungen wird ausdrücklich ausgeschlossen (� Management by Objectives).

Holding - Holding-Organisation

Die Holding-Organisation besteht aus einer Holding-Gesellschaft und mehreren rechtlich und organisatorisch selbständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält. Ob die Tochterunternehmen vertikale Teilstufen in demselben Wert-schöpfungsprozeß (z.B. Bergbau, Stahlerzeugung, Maschinenbau) bewältigen und damit eine funktionale Gliederung vorliegt, oder ob sie in unterschiedlichen Wertschöpfungsprozessen (z.B. Energieerzeugung, Medizintechnik, Informationstechnik) aktiv sind und damit eine Gliederung nach Objektbereichen gegeben ist, spielt keine Rolle. Nach dem Umfang der Einflußnahme der Holding-Gesellschaft auf die Geschäftspolitik der Tochterunternehmen unterscheidet man Finanz-Holdings ohne und Management-Holdings



mit Führungsanspruch gegenüber den Tochtergesellschaften. Die Management-Holding ist eine Form der Geschäftsbereichorganisation, die wie diese aus Geschäftsbereichen, Zentralbereichen und der Unternehmensleitung besteht. Die rechtlich selbständigen Geschäftsbereiche sind für operative Aufgaben zuständig und tragen Gewinn-veranwortung. Die Geschäftsbereichzuständigkeiten werden teilweise von Zentralbereichen überlagert, die Dienstleistungs- und Führungsfunktionen für die Tochterunternehmen übernehmen, Größen- und Synergievorteile durch die Abstimmung von Einzelaktivitäten der Geschäftsbereiche realisieren und im Interesse der Gesamtunternehmung gegenüber Dritten auftreten. Die Unternehmensleitung hat die gesamtunternehmerische Verantwortung und bestimmt die strategische Ausrichtung der Holding (vergl. Bühner, 1992, S. 13 ff). Auf diese Weise erhofft man sich Flexibilitätsvorteile und die Erleichterung von Kooperationen bei gleichzeitiger Realisierung von Synergie- und Größeneffekten. Ein Beispiel für eine Management-Holding ist die VIAG AG. Im Gegensatz zur Management-Holding fehlen bei der Finanz-Holding Zentralbereiche. Bei der Finanz-Holding greift die Holding-Gesellschaft nicht auf die operativen Angelegenheiten der Tochterunternehmen ein. Auch strategische Entscheidungen bleiben in der Regel den Tochterunternehmen vorbehalten. Die einzige Aufgabe der Holding-Gesellschaft besteht in der Verwaltung der Kapitalanteile an den Tochterunternehmen. Gegenüber der Unter-nehmensleitung einer Geschäftsbereichsorganisation hat die Holding-Gesellschaft den Nachteil, kein umfassendes Informations-, Überwachungs- und Kontrollsystem über den Geschäftsverlauf der Tochtergesellschaften zu besitzen. Die reine Finanz-Holding ist ein Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen, zur Umgehung von Kapitalbeteiligungs-grenzen und zur Verwirklichung von Größen- und Spezialisierungvorteilen im Rahmen der Kapitalanlage. Quelle: Picot, Arnold/Dietl, Helmut und Franck, Egon, Organisation, 1997, S. 258 ff

Improvisation Schnelles Ergreifen von Maßnahmen zur Beherrschung unvorhergesehener, plötzlich eintre-tender Situationen, für deren Bewältigung keine formalen Regelungen bestehen..

Information Diejenige Teilmenge des vorhandenen Wissens, die für die Erreichung bestimmter Zwecke geeignet ist, also zweckorientiertes Wissen. Man unterscheidet zwischen Information, die lediglich Mitteilungscharakter besitzt und solcher, die auch als Grundlage zur Willensbildung und Willensdurchsetzung herangezogen wird.

Informationsangebot Gesamtheit an vorhandenen bzw. gewinnbaren Informationen (in einer Organisation).

Informationsbedarf Gesamtheit der objektiv benötigten Informationen (in einer Organisation).

Informationsnachfrage Gesamtheit an subjektiv, von einzelnen � Stellen oder � Abteilungen gewünschten Informa-tionen (in einer Organisation).

Informationsmanagement Sammelbegriff für sämtliche informationsbezogenen Prozesse wie Gewinnung, Eingabe, Ver-arbeitung, Speicherung und Ausgabe von Informationen ("information handling").



Informationssystem Kommunikationsstrukturen zwischen Informationssendern und Informationsempfängern zur Gewinnung, Verarbeitung, Bereitstellung und Verwaltung von Daten und alle technisch-wirt-schaftlich notwendigen Einrichtungen und Methoden zur Deckung eines zielerfüllungsbezo-genen Informationsbedarfs.

Instanz Leitende Organisationseinheit, die mit � Kompetenz, Entscheidungsbefugnis und Verantwor-tung ausgestattet ist; also eine Leitungsstelle; sie kann untergeordneten � Stellen Weisungen erteilen. Als Grundsätze für deren Bildung sollen räumliche Überschaubarkeit, normale (durchschnittliche) Anforderungen an den Träger und für die Aufgabenerfüllung optimale Leitungsspanne gelten. Unterschiedliche Formen einer Instanz sind Singularinstanzen, Pluralinstanzen und Kollegialinstanzen.

Interaktionen Zu einem Zeitpunkt tatsächlich stattfindende bzw. vorhandene Beziehungen zwischen den Elementarfaktoren (Mitarbeiter, Betriebsmittel, Werkstoffe) und/oder den Organisationsein-heiten und deren Aufgabenkomplexen.

Investment-Center Konzeption einer divisionalen Organisation, bei der den Spartenleitern weitgehende Kompe-tenzen hinsichtlich der (Kapital-) Investitionen ihres Geschäftsbereiches eingeräumt werden (� Budget-Ansatz, � Cost-Center, � Profit-Center).

Ist-Analyse Erfassung bedeutsamer Tatbestände über einen real bestehenden Zustand des Analysegegen-standes (z. B. Ist-Zustand einer � Organisationsstruktur, � Organisationsanalyse). Sie beinhaltet die systematische Untersuchung des gegebenen Gesamtzustandes des Untersuchungsobjektes sowie dessen eventuelle Vorbereitung zu Veränderungen.

Job Enlargement Aufgabenerweiterung, so daß ein Arbeitnehmer einen vergrößerten Arbeitsinhalt beherrscht (quantitative Veränderung, � Arbeitsstrukturierung) .

Job Enrichment Aufgabenbereicherung zur Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraumes eines Arbeitnehmers (qualitative Veränderung, � Arbeitsstrukturierung).

Job Rotation Arbeitsplatzwechsel, um dem Arbeitnehmer einen Einblick in die Weiterverarbeitung der von ihm erstellten Produkte zu ermöglichen (� Arbeitsstrukturierung).

Kollegium Organisatorische Einheit, die zur Erfüllung von Sonderaufgaben gebildet wird und nur für eine befristete, diskontinuierliche Tätigkeit besteht (� Ausschuß, � Gremien).

Kommunikation Austauch bzw. Übermittlung von Nachrichten bzw. Informationen zwischen Personen, aber auch zwischen Personen und � Informationssystemen (Computern, Datenbanken)



Kommunikationsbild Erfassung der Informationsaustauschprozesse zwischen � Stellen und � Abteilungen in Ma-trix-, Tabellen- oder Netzwerkform.

Kompetenz Formale Rechte und Befugnisse eines � Stelleninhabers, die diesen im Hinblick auf eine Auf-gabenerfüllung zu den erforderlichen Handlungen legitimieren. Es werden verschiedene Arten von Kompetenz unterschieden, die jeweils eine höhere Autonomie des betreffenden Stellen-inhabers zur Folge haben: Ausführungskompetenz, Verfügungskompetenz, Antragskompe-tenz, Mitsprachekompetenz, Entscheidungskompetenz plus Anordnungskompetenz, Vertre-tungskompetenz.

Komplementärstelle Sich ergänzende � Stellen in einer � Organisation, die verschiedene Teilaufgaben einer grö-ßeren Aufgabe erfüllen.

Konfiguration (� Leitungssystem)

Kongruenzprinzip Organisationsgrundsatz, nach dem sich Aufgabe, � Kompetenz und Verantwortung entspre-chen sollen.

Koordination Abstimmung und Ausrichtung dezentraler, genereller und fallweiser Handlungen und Ent-scheidungen interdependenter organisatorischer Einheiten im Hinblick auf die Erfüllung von Gesamtunternehmenszielen unter Anwendung verschiedener Koordinationsinstrumente.

Leitungshilfsstellen � Stellen, die zur Unterstützung von � Instanzen oder (Haupt-)�Abteilungen dienen und keine unmittelbare Weisungsbefugnis besitzen. Es werden � Stäbe, � Assistenten und � Ausschüsse sowie Stellen mit begrenzter funktionaler Autorität unterschieden.

Leitungsspanne Anzahl der einem Leiter unterstellten Stellen und Mitarbeiter (auch Kontrollspanne; "span of control").

Leitungssystem Das äußere Bild des Stellen- bzw. Kompetenzgefüges. Es ist gekennzeichnet durch die hierar-chischen Ebenen, die Leitungsspannen, die Verhältnisse zwischen den Stellen der verschiede-nen Unternehmungsbereiche und die Relationsgrößen verschiedener Stellenarten (� Konfigu-ration).

Leitungsstelle (� Instanz)

Leitungstiefe Die Anzahl der Hierarchieebenen in einer Organisation (� Differenzierung)



Lewin Kurt, 1890 - 1947. Psychologe, der sich hauptsächlich auf Probleme der Gruppenerziehung, der Konfliktsituation sowie der Willens- und Wunschhaltungen spezialisierte.

Liniensystem Darstellung der Leitungs- und Weisungsbefugnisse in Organisationen.

Macht Jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durcchzusetzen, egal, worauf diese Chance beruht (Domsch 1989, S. 524)

Management by Delegation (Führung durch Delegation) Management by Delegation sieht die vertikale Dezentralisierung von Entscheidungskompe-tenzen für einzelne � Stelleninhaber vor. Innerhalb des festgelegten Aufgaben- und Verant-wortungsbereiches trägt der Stelleninhaber eigene Verantwortung für Durchführungsentschei-dungen (� Harzburger Modell).

Management by Exception (Führung durch Eingriffe in Ausnahmefällen) Management by Exeption legt Regeln für die Arbeitsteilung zwischen Vorgesetzten und Mit-arbeitern fest. Der Vorgesetzte überträgt die mit der Zielerfüllung verbundenen Entscheidun-gen weitgehend an den Untergebenen. Nur in zuvor festgelegten Ausnahmesituationen, z. B. bei der Überschreitung eines festgelegten Budgets, soll der Vorgesetzte eingreifen bzw. zum Eingreifen aufgefordert werden. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung ist deshalb zu klären, wer derartige Ausnahmefälle zu vertreten hat (Weiterentwicklung des � Management by De-legation).

Management by Objectives (MbO, Führung durch Zielvereinbarung) Umfassendes Führungskonzept, das folgende Grundgedanken vereinigt: Ableitung von Zielen für die Mitarbeiter aus den Unternehmenszielen, Zielorientierung statt Verfahrensorientie-rung, Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung, Leistungskontrolle und -beurtei-lung anhand von Soll-Ist-Vergleichen, regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung. Die Führung durch Zielvorgabe beinhaltet im wesentlichen eine Aussage über die Art der Zielvor-gabe und betont damit eine organisationsbezogene Dimension. Damit unterstellt dieses Mo-dell meist einen hierarchischen Strukturaufbau. Im Unterschied zum � Harzburger Modell werden jedoch die einzelnen � Stellen in der Hierarchie nicht mehr nach � Kompetenzen oder Aufgabenbereichen gegeneinander abgegrenzt, sondern nach spezifischen Zielsetzungen, die den Stelleninhabern gestellt werden. Aufbau und Ablauf des Führungsprozesses vollziehen sich dabei in folgenden drei Abschnitten:

Die Planung des Zielsystems beginnt an der Spitze der Unternehmungsorganisation. Es wer-den zunächst die allgemeinen und allen anderen Bereichen übergeordneten Unternehmens-ziele entwickelt. Damit wird zugleich der Rahmen gesteckt, in welchem sich sämtliche Be-reichsziele zu bewegen haben. Aus den Oberzielen der Unternehmung werden sämtliche Be-reichsziele stufenweise abgeleitet. Bei der Planung der Bereichsziele erfolgt eine möglichst genaue Festlegung dieser Ziele hinsichtlich der Dimensionen Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug der Ziele. An die Formulierung der Zielinhalte sind insbesondere zwei An-forderungen zu stellen: Das Ausmaß der Zielerreichung soll tatsächlich dem Einfluß des Stel-leninhabers unterliegen und die der Stelle vorgegebenen Zielsetzungen müssen mit der � Unternehmenspolitik und den daraus abgeleiteten Verfahrensregeln und Plänen übereinstim-men und dürfen nicht konkurrieren mit Zielsetzungen über-, neben- und untergeordneter Stel-len. Bei der Festlegung des Zielausmaßes wird in der Regel nicht von Maximierungs- oder



Minimierungsvorschriften ausgegangen, sondern hauptsächlich von begrenzt formulierten Zielvorgaben. Diese "Anspruchsniveaus" sollen den folgenden Anforderungen entsprechen: Sie sollen insoweit eine Herausforderung an den Stelleninhaber enthalten, als sie über den ge-genwärtigen Ist-Zustand hinausführen. Sie sind so zu formulieren, daß sie für den Stelleninha-ber erreichbar erscheinen. Sie sind an den Fähigkeiten des Stelleninhabers auszurichten; gleichzeitig ist dieser jedoch zu Lernprozessen und zur Ausnutzung seiner persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten anzuhalten. Die inhaltliche Formulierung der Zielvorgaben soll von Vorgesetzten und untergeordneten Mitarbeitern gemeinsam vorgenommen werden. Da die Gefahr besteht, daß eine Übererfüllung von Zielvorgaben zu Lasten der Zielerfüllung ne-ben- oder übergeordneter Bereiche gehen kann, sind entsprechende Vorkehrungen zu treffen, aufgrund derer sich der Mitarbeiter dazu veranlaßt sieht, den Zielerreichungsgrad innerhalb eines möglichst engen Toleranzfeldes beiderseits des Vorgabewerts zu halten. Auch die zeitli-che Planung der Zielerreichung muß mit einbezogen werden.

Der zweite Abschnitt des Führungsprozesses besteht darin, daß der tatsächliche Zustand mit dem in den Zielen definierten Zustand verglichen wird. Mit diesem Soll-Ist-Vergleich werden u. a. zwei Zwecke verfolgt: zum einen soll dadurch die Grundlage für die Mitarbeiterbeurtei-lung geschaffen werden; zum anderen sollen aus der mit dem Soll-Ist-Vergleich verbundenen Abweichungsanalyse neue � Informationen über geänderte Situationen bzw. Entwicklungen, die bei der Formulierung noch nicht erkannt wurden, gewonnen werden.

Die dritte Phase des Führungsprozesses besteht darin, daß die Ziele für die nächste Periode festgelegt werden. Ausgehend von der ursprünglichen Zielplanung und den durch den Soll-Ist-Vergleich gewonnenen Informationen werden neue Anspruchsniveaus formuliert, wobei insbesondere dem Lernfortschritt der Stelleninhaber Rechnung getragen werden sollte.

Das � Führungsverhalten des Vorgesetzten orientiert sich ausschließlich am Leistungsziel. Zusammenfassend kann festgestellt werden, daß das Modell MbO als ein relativ umfassendes � Führungsmodell anzusehen ist. Seine Zielwirksamkeit hängt im wesentlichen davon ab, ob es gelingt, mit Hilfe operationaler Zielvorgaben das Zielsystem der Organisation unter gleichzeitiger Berücksichtigung der persönlichen Zielsetzungen einzelner Stelleninhaber zu erfassen. Aufgrund der Möglichkeit, den Stelleninhabern weitgehende Entscheidungsfreihei-ten einzuräumen, erscheint dieses Führungsmodell eher als das Harzburger Modell geeignet, neben sachbezogener Zielerfüllung auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach Selbstver-wirklichung Rechnung zu tragen.

Maslow Abraham Harold, 1908 - 1970. Vertreter einer humanistischen Psychologie, der sich gegen die Verabsolutierung quantifizierbarer Modelle wandte und eine Rehumanisierung der Wissen-schaft forderte. Besondere Bedeutung erlangte seine dynamische Motivationstheorie (� Mas-low'sche Bedürfnispyramide)

Maslow'sche Bedürfnispyramide Maslow legt seiner Motivationstheorie fünf verschiedene Bedürfniskategorien zugrunde. Diese sind in Form einer Pyramide auf fünf unterschiedlichen Hierarchieebenen angeordnet. Von der niedrigsten zur höchsten Kategorie lauten diese: 1. physiologische Bedürfnisse (z. B. Sauerstoff, Nahrung, Ruhe, Schlaf, Sexualität), 2. Sicherheitsbedürfnisse (physische Sicher-heit, ökonomische Sicherheit), 3. soziale Bedürfnisse (z. B., Gruppenzugehörigkeit, Gesellig-keit), 4. Wertschätzungsbedürfnisse (Selbstachtung, Selbstwertschätzung, Anerkennung durch andere, Prestige, soziales Ansehen), 5. Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (z. B. Erfül-lung eines Selbstkonzepts, volle Verwirklichung eigener Möglichkeiten). Menschliches Ver-



halten erklärt sich nach diesem Ansatz daraus, daß Bedürfnisse einer höheren Stufe erst ver-haltensauslösend werden, wenn die Bedürfnisse der darunter liegenden Stufen befriedigt sind.

Matrixorganisation Organisationsprinzip mit partizipativer Arbeitsweise unterschiedlicher � Instanzen. Verknüp-fung von horizontalem und vertikalem Gliederungssystem, z. B. nach betrieblichen Funktio-nen (z. B. Beschaffung, Produktion, Absatz) und Objekten (z. B. Baustellen eines Bauunter-nehmens).

Mechanische (Organisations-)Struktur Durch ein hohes Maß an hierarchisch-autoritativer Führung, besondere Spezialisierung der technischen Prozesse, geringe Kommunikation und starke Ziel- bzw. Rollenbildung gekenn-zeichnete Formalorganisation.

Mehrliniensystem Organisationsprinzip, das die Unterstellung einer � Stelle unter mehrere höhere Stellen, sog. Mehrfachunterstellung, vorsieht und erstmals in dieser Form von � Taylor beschrieben wurde (� Einliniensystem, � Funktionsmeister).

Mitbestimmung Im engen Sinne liegt Mitbestimmung vor, wenn der Eigentümer einer Unternehmung nur ge-meinsam mit den Mitarbeitern rechtswirksame Entscheidungen fällen kann und beide Seiten ein Initiativrecht besitzen. Im weiteren Sinne spricht man von Mitbestimmung auch im Falle von Informations- und Unterrichtungsrechten, Anhörungsrechten, Beratungsrechten und jeder Form der Mitwirkung beim Entscheidungs- und Durchführungsprozeß innerhalb der Unter-nehmung. Hier findet Mitbestimmung auf drei Ebenen statt: am Arbeitsplatz (z. B. Einsicht in die Personalakte), auf der Betriebsebene (z. B. Betriebsrat) und auf der Unternehmungsebene (z. B. Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat). Gesetzliche Regelung findet die Mitbestimmung in verschiedenen Gesetzen, die unterschiedliche Geltungsbereiche haben: Mitbestimmungsgesetz für die Montanindustrie von 1951 (Montanbetriebe in der Rechtsform der AG, GmbH oder bergrechtliche Gesellschaft und mehr als 1000 Beschäftigte), Betriebsverfassungsgesetz von 1952 (AG und KGaA, GmbH und bergrechtliche Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften, Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit falls ein Aufsichtsrat vorhanden ist, zudem mit Ausnahme der AG und KGaA mehr als 500 Beschäftigte), Mitbestimmungsgesetz von 1976 (alle Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit, KG mit einer Kapitalgesellschaft als Kommanditisten und jeweils mehr als 2000 Beschäftigte).

Motiv Isolierte Verhaltensbereitschaft, die zunächst nur latent vorhanden ist und beim Individuum alleine noch keine Handlungen auslößt. Erst durch situative Gegebenheiten, die für die ent-sprechende Person als Anreiz (Stimulus) wirken, werden verschiedene Motive aktiviert.

Motivation Aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimm-ter Ziele. In einer konkreten Situation entsteht durch das Auftreten von Anreizen durch In-teraktion verschiedener Motive eine aktive Verhaltensbereitschaft.

Organigramm Oberbegriff für alle Organisationsschaubilder, in denen die Leitungs- und Abteilungsgliede-rungen einer Unternehmung dargestellt sind.



Organisation, Begriff der Der Organisationsbegriff wird unterschiedlich verwendet.

1. Im weitesten Sinne umfaßt Organisation sämtliche Einheiten von geordneten miteinander verbundenen Teilen (universaler bzw. relationaler Organisationsbegriff).

2. Organisation als Institution meint zielgerichtete, offene, sozio-technische � Systeme (die Unternehmeung ist eine Organisation).

3. Organisation ist die Struktur eines Systems von formalen Regelungen, d.h. das Ergebnis einer zielorientierten Tätigkeit (die Unternehmung hat eine Organisation).

4. Organisation als Tätigkeit bedeutet Strukturieren bzw. Gestalten (funktionaler Organisa-tionsbegriff).

KIESER und KUBICEK (1992) definieren die Organisation als einen Ressourcenpool, in den Individuen freiwillig ihre Ressourcen (z. B. Kapital, Arbeit) i.d.R. teilweise einbringen und zentraler Disposition unterstellen.

Organisation, Elemente einer Über den Begriff der Elemente der Organisation besteht in der Literatur keine Einigkeit. Teilweise werden die Menschen und die technischen Hilfsmittel als Elemente der Or-ganisation betrachtet. Teilweise werden unter (formalen) Elementen der Organisation die � Aufgaben, Aufgabenträger, � Stellen, � Abteilungen, � Verkehrswege sowie � Kompeten-zen und Verantwortung verstanden.

Organisation, formale Eine formale Organisation bedeutet das für legitim erachtete � System von Regelungen, mit dem die in Organisationen stattfindenden Prozesse und Aktivitäten sowie die Pflichten und Rechte der Mitglieder geregelt werden. Sie wird gebildet von der Aufbau- und der Ablaufor-ganisation.(� Organisationsstruktur, � Organisation, informale).

Organisation, informale Derjenige Teil des Beziehungsgefüges einer Organisation, der nicht generell geregelt und au-torisiert ist, sondern sich aufgrund informaler Vorgänge der Organisationsmitglieder unterein-ander bildet bzw. gebildet hat. Diese individuellen Regelungen basieren auf den Eigenarten der Mitglieder und sind nicht kodifiziert. Teilweise können sie im Widerspruch zur � forma-len Organisation stehen, teilweise füllen sie möglicherweise Lücken der formalen Organisa-tion.

Organisation, funktionale Von einigen Autoren verwendete Bezeichnung für eine Organisationsgestaltung, die sich an den betrieblichen Hauptfunktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzierung) orientiert (als Gegensatz auch � Spartenorganisation bzw. divisionale Organisation).

Organisationsänderung (Reorganisation, geplanter organisatorischer Wandel, "planned organizational change") Aktionen, die eine absichtliche (Neu-)Gestaltung bzw. Veränderung der Funktionsweise einer Gesamtorganisation oder ihrer wesentlichen Teile zum Zweck der Effizienzsteigerung beinhalten.

Organisationsanalyse Aktivität zur Erfassung des Ist-Zustandes, der Zielsetzungen und Rahmenbedingungen einer Organisation mit dem Ziel der Aufdeckung von Mängeln und der Entwicklung von Problem-



lösungen, also der Entwicklung von Handlungsalternativen und ihrer Bewertung (� Ist-Analyse, � Soll-Analyse).

Organisationsanweisung Schriftliche Form der Regelung, die generell verbindliche Vorschriften organisatorischen In-halts enthält.

Organisationsentwicklung ("organization development") Spezifische Ausprägung des organisatorischen Wandels (der Organisationsänderung), die vorwiegend die Beeinflussung des Bewußtseins und des Problemlösungsverhaltens von Orga-nisationsmitgliedern beinhaltet. Sie ist ein bewußter Transformationsprozeß einer Organisa-tion von einem Zustand in einen anderen.

Organisationsgestaltung Überführung der geplanten (Soll-)Organisation in eine realisierte, für sich gestaltete Organisa-tionsstruktur. Sie beinhaltet die Differenzierung in arbeitsteilige Subsysteme und deren Inte-gration zur Gesamtorganisation.

Organisationskontrolle Vergleich der realisierten Ergebnisse (Ist-Größen) mit den angestrebten Zielen (Soll-Größen). Neben der laufenden Erfassung und Überprüfung sämtlicher Aktivitäten sollte sie auch den Vergleich der Normgrößen mit der Wirklichkeit beinhalten und über eine Abweichungsanaly-se Korrekturmaßnahmen einleiten.

Organisationslehre als Wissenschaft Bei instrumentaler Definition des Begriffes Organisation sind alle zielbezogenen sozio-techni-schen � Systeme der Objektbereich der Organisationslehre. Das theoretische Wissenschafts-ziel der Organisationslehre ist die Erklärung und Prognose des Verhaltens soziotechnischer Systeme. Ihrem Objektbereich nähert sich die Organisationslehre mit einem � systemtheore-tischen oder einem entscheidungstheoretischen Ansatz, wobei sich die beiden Ansätze inso-fern ergänzen, als die systemtheoretische Herangehensweise vor allem die terminologischen Voraussetzungen und allgemeine Strukturmodelle schafft oder zur Verfügung stellt, während die entscheidungstheoretische Herangehensweise für eine Praxisorientierung sorgt und die Aufmerksamkeit von den Ursache-Wirkungs-Beziehungen auf die Handlungsmöglichkeiten richtet. Für die Erreichung des pragmatischen Wissenschaftsziels, der Erarbeitung von Hilfen zur Gestaltung soziotechnischer Systeme, ist daher der entscheidungstheoretische Ansatz unverzichtbar.

Organisationsplanung Ermittlung von Bedingungen, Abläufen, Wirkungen und Handlungsmöglichkeiten für organi-satorische Aktivitäten. Entwicklung einer verteilungsmäßigen Zuordnung von � Aufgaben, Personen, Sachmitteln und der damit verbundenen zukünftigen Arbeitsbeziehungen.

Organisationsprozeß Stufenmodell für Organisationen, das den prozessualen Aspekt und die Fähigkeit des Organi-sierens in den Vordergrund stellt. Organisationsprozesse zielen auf eine Veränderung des Or-ganisationssystems bzw. der Formalstruktur ab.

Organisationsstruktur Beziehungsgefüge, das der allgemeinen Kennzeichnung, der langfristigen Ordnung und der generellen Regelung bzw. der Steuerung der einzelnen Teile von Organisationen dient. Die



Organisationsstruktur ist veränderbar. Es gibt keine allgemeingültigen Regeln für Organisationsstrukturen. (� formale Organisation)

Organisationsverfassung Gesamtheit aller geschriebenen (und ungeschriebenen) Regeln bzw. Regelungen über den Aufbau und Ablauf eines organisatiorischen Gefüges.

Parallelstellen Gleichartige � Stellen mit identischer oder ähnlicher � Aufgabe bzw. Teilaufgabe.

Passerelle (� Fayolsche Brücke)

Personalbeschaffung Termingerechte Beschaffung von Mitarbeitern in bestimmter Anzahl und bestimmter Qualität.

Personalentwicklung Personalentwicklung umfaßt planmäßige Aktivitäten, die positive Qualifikationsveränderun-gen, Leistungsänderungen und Aufgabenänderungen zum Ziel haben. Diese Fortbildungsmaß-nahmen beziehen sich auf alle Mitarbeiter der Unternehmung.

Personalführung Durchführung personalpolitischer Maßnahmen.

Personalplanung Personalplanung gliedert sich in verschiedene Teilbereiche auf: Die Personalbedarfsplanung ermittelt, wieviele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation wann in welchem Bereich der Unter-nehmung benötigt werden. Die Personalbestandsplanung gibt eine Prognose über den zukünf-tigen Personalbestand ab, während die Personaleinsatzplanung eine örtliche Zuordnung der vorhanden Arbeitskräfte gemäß ihrer Qualifikation vornimmt. Einen langfristigen Aspekt bil-det die strategische Personalplanung, die generelle politische Entscheidungen hinsichtlich Zielen und Maßnahmen im Personalbereich fällt.

Personalpolitik Personalpolitik umfaßt alle Grundsatzentscheidungen (langfristig, den gesamten Betrieb be-treffend) des menschlichen Bereichs innerhalb der Unternehmung, einschließlich der ange-strebten Ziele und die Mittel zu deren Erreichung.

Personalverwaltung Alle administrativen Aufgaben den Personalbereich betreffend (z. B. Entlohnung). Diese Funktion des Personalwesens stand lange Zeit im Vordergrund.

Personalwesen Aktivitäten, die innerhalb zweckgerichteter Institutionen die menschliche Tätigkeit und Beziehungen umfassen. Teilbereiche sind � Personalpolitik, � Personalführung und � Personalverwaltung. Für die Unternehmen ist im Laufe der Zeit ein deutliche Zunahme der Bedeutung des Personalwesens zu verzeichnen. Bedingt ist dies durch die Veränderung der Arbeitsmarktlage, den zunehmenden Wohlstand, steigende Personalkosten, verbesserte Position der Arbeitnehmer, Bedeutung des Personals als Primärfaktor, Wechselwirkung zwischen persönlicher Entwicklung und technologischer Entwicklung.



Portfolio-Analyse Instrument der strategischen Unternehmensplanung. Ursprung war die Finanzwirtschaft, die versuchte, Wertpapier-Portefeuilles (= Sortimente verschiedener Wertpapiere) so zusammen-zustellen, daß diese optimale Eigenschaften hinsichtlich erwarteter Rendite, Risiko und Ver-fügbarkeit aufweisen. Auf die strategische Unternehmensführung übertragen soll die Port-folio-Analyse eine Analyse der bestehenden Geschäfte und die Entwicklung einer strategi-schen Stoßrichtung ermöglichen. Während ursprünglich mit diesem Planungsinstrument ver-schiedene Wertpapiere betrachtet wurden, werden im Rahmen der Unternehmensplanung ver-schiedene � strategische Geschäftseinheiten einer Unternehmung analysiert. Eine Durch-führung der Analyse ist mit verschiedenen Instrumenten möglich (z. B. Erfahrungskur-venkonzept, Portfolio-Matrix).

Prinzip der Einheit der Auftragserteilung Jeder Mitarbeiter - so � Fayol - darf nur von einem Vorgesetzten Weisungen erhalten. Bei Weisungen darf keine � Instanz übersprungen werden; der Dienstweg muß eingehalten werden.

Profit-Center Konzeption von Erfolgsbereichen in einer Sparten-Organisation, bei der Verantwortlichkeit sowohl für die Produktion und den Vertrieb als auch für den Gewinn eines Produktes besteht (� Budget-Ansatz, � Cost-Center, � Investment-Center).

Produkt-Matrix-Organisation Matrixorganisationsform, bei der nach Produkten als den Objektstellen organisiert ist.

Projekt Endliche Anzahl von Aktionen bzw. Aktivitäten, die in technologischer, ökonomischer und organisatorischer Anordnungsbeziehung - der zeitlichen Verknüpfung - zueinander stehen und die auf die Erfüllung der festgelegten Aufgaben gerichtet sind; zeitlich befristete und innova-tive Sonderaufgabe.

Projektorganisation Objektorientierte Organisationsform, bei der nach zeitlich begrenzten, komplexen Sonderauf-gaben und dem Grundgedanken der Spezialisierung organisiert wird. Es werden die reine Pro-jektorganisation, die Projektorganisation durch Stäbe und die Matrix-Projektorganisation un-terschieden.

Prozeßorganisation Ablauf- bzw. prozeßorientierte Gestaltung von Organisationen. � Stellen und � Abteilungen sind an den spezifischen Anforderungen des Ablaufs organisatorischer Prozesse orientiert.

Prozeßstruktur Gliederung von Aktivitäten und Abläufen, die innerhalb der � Gebildestruktur stattfinden (� Ablauforganisation).

Qualitätszirkel Mitarbeitergruppe, die innerhalb einer organisatorischen Einheit regelmäßig zur Analyse von Problemen des eigenen Umfeldes zusammentrifft und Lösungen erarbeitet (auch Qualitäts-kreis, "quality circle").



REFA 1924 als "Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung" gegründet. Heute noch gebräuchliche Abkürzung für "Refa - Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V.". Dessen Ziel ist es, Methoden zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und zur Humanisierung der Ar-beit zu entwickeln. Dabei sollen Erkenntnisse aus der Arbeitswissenschaft und aus systemati-scher Erfassung und Auswertung betrieblicher Daten berücksichtigt werden.

Regelung, fallweise Individuelle Anordnung zur Erledigung gleichartig wiederkehrender, aperiodischer Vorgänge. Der Entscheidungsspielraum ist groß.

Regelung, generelle Grundsätzliche Anordnung zur Erledigung gleichartig wiederkehrender, periodischer Vorgän-ge. Sie engen den Entscheidungsspielraum stark ein.

Sanktion Belohnung oder Bestrafung, die im Falle der Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung von Verhaltens-erwartungen in Aussicht gestellt wird, um den entsprechenden Verhaltenserwartungen (gestellte � Aufgaben) Nachdruck zu verleihen.

Situation Mehrdimensionales Phänomen, dessen einzelne Dimensionen als jeweils ein Einflußfaktor ne-ben anderen anzusehen sind. Die Gesamtheit der objektiv herrschenden und subjektiv wahrge-nommenen Handlungsbedingungen.

Soll-Analyse Wird durchgeführt mit verschiedenen Instrumenten: Selbstaufschreibung, Dokumentenana-lyse, � Befragung, Beobachtung und hat zum Ziel, den optimalen Soll-Zustandes eines Sach-verhaltes zu ermitteln (� Organisationsanalyse, � Ist-Analyse).

Soziodiagramm Darstellung der interpersonellen Beziehungen in Matrix- oder Netzwerkform.

Spartenorganisation Statt � funktionaler Organisation eine objektbezogene Organisationsstruktur, die primär nach Produkten, Abnehmern, Regionen oder Herstellungsprozessen gebildet wird. Sie ist ein � Einliniensystem mit � Stäben. Die generellen Funktionsbereiche einer Unternehmung (z. B. Finanzen, Forschung und Entwicklung, Personalwirtschaft) sind dabei zentralisiert.

Spezialisierung Arbeitsteilung funktionaler, d.h. artenspezifischer Art, bei der die Verteilung von (Teil-) Auf-gaben unterschiedlicher Art auf spezialisierte Aufgabenträger erfolgt.

Stab, Stabstelle, Stababteilung � Leitungshilfsstelle (bzw. -abteilung), die spezielle oder generalisierende Tätigkeiten ausübt. Sie haben grundsätzlich keine Anordnungs- oder Entscheidungsbefugnisse außerhalb ihrer eigenen Stellen.

Stabliniensystem Erweiterung des � Einliniensystems um � Stabstellen und/oder � Assistenten.



Stelle (= Position) Eine abstrahierte Struktureinheit, die nicht ortsgebunden ist. Sie stellt die kleinste organisato-rische Einheit dar und ist auf Dauer eingerichtet; Basiselement der � Aufbauorganisation.

Stellenbeschreibung Inhaltliche Festlegung der Eingliederung einer � Stelle, ihrer Ziele, Aufgabenkompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie ihrer wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen. Sie kön-nen auch Anforderungen an den Stelleninhaber umfassen.

Stellenbildung Diese ist nach verschiedenen Grundsätzen möglich. Bei der aufgabenbezogenen Bildung wird von konkreten Aufgabenträgern (� Aufgabe) abstrahiert und ein gedachter Träger vorausge-setzt, der die Stelle erhält. Bei der aufgabenträgerbezogene Stellenbildung wird je nach Art des Aufgabenträgers (Mensch-Sachmittel) die Stelle den Eigenschaften und Fähigkeiten des Trägers angepaßt. Einen möglichst geringen Beziehungsaustausch mit anderen Stellen soll die interdependenzbezogene Stellenbildung bewirken. Hinzu kommt die Bildung von Stellen nach gesetzlichen Vorschriften, die die Schaffung bestimmter Stellen und deren Besetzung mit geeigneten Bewerbern verlangen (z. B. Sicherheitsfachkraft, Arbeitsdirektor).

Stelleninhaber Stellenträger (� Stelle)

Stellenplan Darstellung von Stellen und deren hierarchischer Zuordnung.

Strategische Geschäftseinheit (SGE) Institutionalisierte, nach Homogenitätsgesichtspunkten zusammengefaßte, gleichartige Merk-malskombinationen aufweisende Produkt-Markt-Kombinationen. Sie dienen zur Steuerung der Unternehmungsaktivitäten in den einzelnen Geschäftsbereichen.

Strategische Planung Systematische Entscheidungsvorbereitung und -fällung , die die langfristige Entwicklung einer Unternehmung sicherstellen soll. Schwerpunkt ist die Sicherung zukünftiger Erfolgspo-tentiale. Wichtig ist die Abhebung von der langfristigen Planung, die nur eine Fortschreibung von Gegenwartswerten vornimmt, während strategische Planung eine vorausschauende per-manente Auseinandersetzung mit der internen und externen Unternehmenssituation bedeutet und Determinanten und Wirkungen unternehmerischen Handelns ohne Rücksicht auf kurzfri-sigen Erfolg und Liquidität miteinbezieht.

Substitutionsgesetz der Organisation Tendenz in Organisationen, die fallweise durch die � generellen Regelungen zu ersetzen sind (Gutenberg).

System Eine Anzahl verschiedener � Elemente und die Verbindungen, die zwischen diesen Elementen bestehen. So kann z. B. eine Unternehmung als System betrachtet werden.

Systemtheorie Theorie der Beziehungen zwischen Elementen eines � Systems, den Beziehungen der Struk-tur von Systemen und der Systemaufgabe sowie der Beziehungen zwischen Systemen und de-ren Subsystemen.



Taylor Frederick Winslow, 1856 - 1915. Amerikanischer Ingenieur und Betriebsberater, der wie � Fayol zu den Vertretern des traditionellen Betriebswirtschaftsansatzes gehörte und sowohl ar-beitswissenschaftliche wie organisatorische Grundsätzte erarbeitete (� Mehrlinienystem).

Task-Force Arbeitseinheit, die lediglich für einzelne, in bestimmten Zeiträumen zu erfüllende � Aufga-ben (Projekte) gebildet wird und komplementär zur bestehenden Organisationsstruktur ist, das eingesetzte Personal stammt aber zumindest teilweise aus der Organisation.

Team Form der Beteiligung von Mitarbeitern in der � Organisation. Kooperatives Führungs- und Organisationsmodell, bei dem die Vorteile von Gruppeneffekten für die Organisation ausgenutzt werden sollen.

Technik Gegenstände und Verfahrensweisen zur Nutzbarmachung der Natur für die Menschheit.

Technologie Wissensfundus, dessen materielle Ausprägung sich in Produkten und Verfahren niederschlägt.

Unternehmungsgrundsätze Grundsätze dienen für das Unternehmen als Orientierungsrahmen. Aus grundsätzliche Wert-vorstellungen der Unternehmungsführung werden Werte und Normen der � Unternehmungs-kultur abgeleitet und diese in Unternehmungs- und � Führungsgrundsätzen festgehalten. Für unternehmensexterne und -interne Bereiche dienen sie als Richtschnur für tägliches Verhalten und bilden gleichzeitig ein Führungsinstrument als formal bindendes Glied zwischen � Un-ternehmungsphilosophie bzw. � Unternehmungspolitik und der Unternehmungskultur. Im einzelnen enthalten sie gewöhnlich allgemeine langfristige Zielaussagen, mitarbeiterbezogene Aussagen und Aussagen auf unternehmensexterne Bereiche bezogen (Kunden/Lieferanten, Kapitalgeber, Konkurrenten, Gesellschaft/Staat).

Unternehmungsklima Subjektive Empfindungen der objektiven Arbeitssituation und der menschlichen Beziehungen in einer Unternehmung. Das Unternehmungsklima entsteht auf individueller Ebene durch die Wechselwirkung zwischen Unternehmensstrukturen (� Organisationsstruktur) und den jeweiligen Persönlichkeitsstrukturen der einzelnen Personen (subjektive Wahrnehmung der objektiven � Organisation).

Unternehmungskultur System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale aller Unternehmensmitglieder, welche das Selbstverständnis und die Eigendefinition eines Unter-nehmens prägen. Unternehmenskultur wird primär unbewußt und aufgrund selbstverständlicher Annahmen, welchen das alltägliche Handeln zugrunde liegt, gelebt. Im Unternehmen entwickelt sie sich über einen langen Zeitraum und wird den Mitarbeitern über Symbole vermittelt. Die Unternehmenskultur beschreibt das Ist-Verhalten der Unternehmensmitglieder (� Unternehmungsphilosophie).

Unternehmungsphilosophie Aus den grundlegenden Wertvorstellungen, Einstellungen und Überzeugungen der obersten Unternehmensführung abgeleitete Orientierungsmaßstäbe, die für die



Unternehmensmitglieder normative Funktion aufweisen, somit Maßstäbe für das Soll-Verhalten der Unternehmensmitglieder untereinander und gegenüber unternehmungsrelevanten Gruppen. Häufig in Grundsätzen festgehalten (� Unternehmungsgrundsätze, � Unternehmungskultur).

Unternehmungspolitik Unternehmenspolitik umfaßt die Grundsatzentscheidungen in einem Unternehmen und legt die wesentlichsten anzustrebenden Ziele fest (langfristige Zielorientierung). Die in der Unter-nehmenspolitik konkretisierten Vorstellungen der Unternehmensleitung gelten langfristig und stellen somit keine direkten Führungsanweisungen für verschiedene Aufgabenbereiche dar. Das unternehmenspolitische Konzept bildet den Rahmen für eine erfolgreiche Unternehmens-führung und soll deren Kontinuität sicherstellen.

Unternehmungsverfassung Regelung, die die Gründung und die Beendigung einer Unternehmung, ihr Außenverhältnis, die Verteilung ihres ökonomischen Erfolges, die Grundrechte der Mitglieder allgemein sowie speziell ihre Organe betreffen.

Verfassung Eine Ordnung, aus der Normen für das Zusammenleben abgeleitet werden können. Sie besitzt dauerhafte, generelle Gültigkeit.

Verhaltensgitter Ein von Blake und Mouton entwickeltes Modell zur Beschreibung von � Führungsverhalten, welches dieses mit den beiden Dimensionen Aufgabenorientierung und Personenorientierung zu beschreiben versucht und unterstellt, diese beiden Dimensionen seien unabhängig vonein-ander.

Verkehrsweg Innerorganisatiorische Verbindung zur Übermittlung von � Informationen oder Gegenständen.

Zentralisierung Zusammenfassung gleichgearteter Aufgabenelemente oder Teilaufgaben im Hinblick auf ein bestimmtes Ordnungskriterium zu einer � Stelle oder � Abteilung. Die Verantwortlichkeit der Aufgabenerfüllung liegt dann auch bei dieser Stelle bzw. Abteilung. Vorteil: die Aufga-benkonzentration, Nachteil: die Einschränkung von Handlungsspielräumen (� Dezentralisie-rung).

glossar wichtiger begriffe der organisationslehre · glossar wichtiger begriffe der...

Documents