Sadraj:Sadraj:...................................................................................................................................... 1 Globalno poslovanje................................................................................................................... 2 KLJUNE ODLUKE I MEUNARODNO OKRUJE............................................................................4 MEUNARODNA STRATEGIJA......................................................................................................5 OBLIKOVANJE PROIZVODA I PROCESA........................................................................................7 PRIJENOS (TRANSFER) TEHNOLOGIJE..........................................................................................8 LOKACIJA PROIZVODNIH OBJEKATA (TVORNICA, POGONA) ......................................................10 6.1. VANJSKI IZVORI OPSKRBLJIVANJA...................................................................................13 NJEMAKI MENADMENT.......................................................................................................... 16 JAPANSKI MENADMENT........................................................................................................... 17 KONKURENTI SVJETSKE KLASE................................................................................................. 19 KLJUNE TOKE........................................................................................................................ 21

Globalno poslovanjeDa bismo razumjeli meunarodnu proizvodnju, moramo prvo razumjeti globalno poslovanje. Brzi napredak transporta i tehnologije i komunikacija stvorili su globalno trite proizvoda (dobara i usluga). Na primjer, Coca-Cola i Pepsi-Cola mogu se pronai svugdje u svijetu, McDonalds je na elizejskim poljanama u Parizu a i u svim gradovima. Savjetnike tvrtke imaju urede diljem svijeta, a komunikacije, putovanja, potroaka elektronika, bankarstvo i potronja roba postali su svjetskim poslovanjem. U globalnom poslovanju, na svj. se trite gleda kao na jednu cjelinu i proizvod ( roba ili usluga), prelazi meunarodne granice. Rezultat toga je da je ekonomija obujma u svojoj biti globalna, a konkurencija dolazi od tvrtki iz svakog djela svijeta. Tvrtka koja ne uoava prirodu svj.trita i proizvoda, ne moe se uinkovito natjecati. Nasuprot tome multinacionalne tvrtke djeluju u nekoliko zemalja diljem svijeta na razliitim osnovama. Dok se tehnologija i proizvodi mogu djeliti, multinacionalno je poslovanje obino organizirano razliito od zemlje do zemlje. Svaka strana podrunica ili divizion odluuju na nain za koji misle da je najbolji za njihova vlastitia lokalna trita, a uspijenost menadera se u svakoj zemlji najee mjeri na osnovi profita i gubitka. Rezultat toga je da su multinacionalne tvtke u svom pristupu svjetskim titima fragmentirane i ne mogu upravljati resursima i ekonomijom obujma globalnih tvrtki. S gledita proizvodnje, sredstva za rad multinacionalnih tvrtki mogu biti nedovoljno iskoritena u jednom, a preoptereena na drugoj zemlji, tehnologija se ne moe transferirati izmeu zemalja i proizvod se prilagoava lokalnim ukusima i obiajima. Levitt (1983.) dokazuje da multinacionalne tvrtke mogu biti uljuljane u laan osjeaj sigurnosti, mislei da primjenjuju marketinki koncept zadovoljavanja potreba i elja lokalnog trita. On zakljuuje da se izmeu onoga, to potroai kau da ele i onoga to e kupiti mora praviti razlika. Pogrena primjena marketinkog koncepta daje potroaima ono to oni trae, a ne proizvod koji zadovoljava njihove potrebe po niskoj cijeni i konzistentskoj kvaliteti. Globalna tvrtka moe, kroz svoju superiornu upotrebu tehnologije i ekonomije obujma, proizvoditi istodobno diljem svijeta jeftinije proizvode dobre kvalitete. Takva (globalna) tvrtka moe izbaciti s trita multinacionalne, ili lokalne tvrtke koje se trude zadovoljiti pretpostavljene lokalne sklonosti.

Trea vrsta tvrtki koje djeluju na meunarodnom tritu su one koje izvoze proizvode, ili daju licence za uporabu svoje tehnologije u drugim zemljama. Ova tvrtka ima sjedite u svojoj zemlji ; ona ne upravlja stranim tvornicama ili pogonima. Meutim, ona moe u stranim zeljama imati iroko razvije marketinke organizacije ili pak putem zastupnika prodavati izvezene proizvode. Te izvozne trtke mogu biti vrlo uinkovite ako centralizirani proizvodni objekti (tvornice, pogoni) mogu uinkovito zadovoljavati svjetsku ili regionalnu potranju. Japanske su automobilske kompanije, sve donedavno, bile izvozne (tvrtke). Toyota, Nissan i Honda izvozili su na Amerika i Europska trita iz domaih sjedita u Japanu u ranim 1980ima meutim, te su tvrtke postale multinacionalne smjetavajui proizvodne objekte (tvornice, pogone) i marketinke urede u stranim zemljama i organizirajui strane podrunice. Japanske tvrtke danas djeluju na globalnoj osnovi u tolikoj mjeri da prodaju jednake automobile (osim nekih manjih preinaka) diljem svijeta, a proizvodni i prodajni kapacitet su koordinirani na globalnoj osnovi. Ukratko, postoje tri vrste meunarodnih tvrtki: Globalne - Ove tvrtke prodaju sline proizvode na tritima diljem svijeta. One imaju meunarodnu mreu koordinirane prodaje i proizvodnih objekata (tvornica i pogona), a za konkurentske prednosti koriste obujam proizvodnje svjetskih razmjera i tehnologiju. Multinacionalne - Multinacionalne tvrtke prodaju i izrauju svoje proizvode u razliitim zemljama a proizvodi su prilagoeni lokalnom ukusu. Obino su organizirane u neovisnim stranim podrunicama ili divizionima u razliitim zemljama. Izvozne - Izvozne tvrtke isporuuje proizvode na razliita strana trita iz domaih tvornica. Mogu ih prodavati putem svojih vlastitih trgovakih organizacija, ili putem zastupnika ili pak, mogu prodati licencu za uporabu tehnologije izvan zemlje.

Tvrdi se da e u budunosti biti dominantne globalne tvrtke. Da li, s obzirom na to, tu jo uvijek postoji uloga i za multinacionalne, izvozne i striktno domae tvrtke? Odgovor na ovo pitanje je, naravno, pozitivan. Postoje tri osnovna naina konkuriranja: niskim trokovima, diferencijacijom i trinim niama. Globalne tvrtke su sklone prodavanju potrone robe diljem svijeta po niskim cijenama, zato to je osnovni nain konkuriranja za takve tvrtke putem standardiziranih proizvoda i globalne ekonomije obujma. Meutim, multinacionalne i domae tvrtke mogu vrlo dobro konkurirati diferencijacijom i proizvodima za odreene trine nie. Neki su oblici deferencijacije brza usluga, visoka kvaliteta, brzo reagiranje na potranju kupaca, pouzdana isporuka i uvoenje novih proizvoda. Multinacionalne tvrtke, svojom organizacijom i lokalnim tvornicama, mogu osigurati diferenciraniju uslugu, kad cijena nije primarna osnova za konkuriranje. One, takoer, mogu izraivati proizvode za trine nie koje postoje na lokalnom tritu, kao to su proizvodi za kuanstva, hrana odreene marke, lijekovi, te iroka paleta industrijskih proizvoda i usluga. Multinacionalne ili lokalne tvrtke mogu takoer osigurati isporuke na UNV osnovi, to trae mnoge kompanije. Globalna tvrtka sa stranim tvornicama moda nee biti u mogunosti osigurati UNV uslugu po niskoj cijeni.

KLJUNE ODLUKE I MEUNARODNO OKRUJEStrategija je zapravo veza izmeu raznolikog vanjskog okruja i unutarnjih odluka u proizvodnji i drugim funkcijama. Njih okruuju okoline razliitih zemalja u kojim tvrtka odlui da djeluje. Ta okruja karakteriziraju ekonomski, i drutveni, politiki i pravni sustavi svake od zemalja. Prema tome, proizvodne se odluke nalaze u sloenom meunarodnom okruju koje ini vie od jedne zemlje. Moda bi uinke nekih od kljunih varijabli okruja na proizvodne odluke trebalo detaljnije objasniti. Uinak je ekonomskih varijabli prilino jasan, razliite zemlje imaju razliite trokove kapitala i rada. Zbog toga se mogu koristiti razliite razine automatizacije, a radno bi se intenzivnije proizvodnje mogle premjestiti u zemlje s jeftinom radnom snagom. Trokovi, porezi, stope inflacije i teajevi valuta u razliitim zemljama utjeu na to gdje e se tvornica locirati. Na odluke takoer utjeu i politiki, kuluturoloki i pravni uvjeti diljem svijeta. Nestabilno politiko okruje moe utjecati na neprihvatljivu razinu procjenjenog rizika za investiranje u neku tvornicu. Politika moe, takoer dovesti i do trgovakih barijera, trokova i zakona koji mogu utjecati na odluivanje o izboru lokacije ili izvoru opskrbe. Na radnu snagu asigurno utjeu kulturoloki, zakonski i drutveni imbenici. U italiji na primjer, zakoni su o otputanju radne snage ine otputanja vrlo skupim. Stoga je uobiajeno zaposliti puno povremenih radnika i podugovaraa, kako bi se izbjeglo zapoljavanje velikog broja stalne radne snage. U nekim Europskim zemljama zaposleni moraju imati svoga predstavnika u upravnom odboru tvrtke. Isto se tako, u tim zemljama ne moe zatvoritit tvornica bez prethodne najave. To su samo neki od brojnih imbenika okruja koji utjeu na meunarodne odluke. Danas se u slobodnom svijetu, to se tie meunarodnog kruja moraju uzeti u obzir tri kljune regije. To su: Europa, Sj.Amerika i rub Tihog oceana. Te regije ine zajedno 70% trgovine slobodnog svijeta. Kada se utvruje strategija za meunarodnu proizvodnju pitanje se okruja moe pojednostaviti, tako da primarno imamo u vidu ove tri regije. Poetkom 20.-ih

Europa e postati potpuno slobodna trgovaka zona. Sva birokracija, granine kontrole i trgovake barijere nestat e unutar trita Europske Unije. To e Europu uiniti jednim od najveih otvorenih trita ( 325 milijuna ljudi na svijetu), veim ak i od trita SAD-a. Rub tihog oceana ine Japan i druge Azijske zemlje, ukljuujui Tajvan, Singapur i Koreju. Zemlje ruba tihog oceana izvoze svake godine gotovo onoliko koliko Sjedinjene Drave i Kanada zajedno. Uinci meunarodnog okruja na proizvodne odluke vrlo su vani. Meutim, prije nego li se ponemo baviti specifinim odlukama, govorit e mo o poslovnim i proizvodnim strategijama koje se mogu primjenjivati na meunarodnim temeljima. Te e strategije biti vodilje za donoenje specifinih odluka.

MEUNARODNA STRATEGIJAMeunarodna poslovna strategija preduvjet je za uinkovito donoenje odluka o proizvodnji. A poslovna strategija normalno specificira proizvode i trita na kojim tvrtka eli konkurirati zajedno s indikacijom da li e kompanija koristiti niske trokove, diferencijaciju ili trine nie. Meunarodna poslovna strategija je komplicirana zbog injenice da mora specificirati, kako e se postupati s proizvodima na tritima i konkurencijom u razliitim zemljama.

Na primjer, poslovnom se strategijom moe odrediti da e se prodavati liniju tekstilnih proizvoda u Japanu, Sjedinjenim Dravama i Europskim zemljama temeljeno na niskim trokovima. Ova e se meunarodna poslovna strategija za uzvrat usmjeravati proizvodnu strategiju i odreene odluke koje se odnose na proizvodnju, kao to su one o osiguranju izvora opskrbe, lokaciji tvornica, tehnologijama procesa i infrastrukturi. Da bi se ostvarila psolovna strategija potrebno je u proizvodnji razviti konkurentske prednosti, misiju i ciljeve. Michael

Porter (1986.) izrazio je mijene da se meunarodna strategija moe jezgrovito prikazati pomou koncepta lanca vrijednosti. On je koncept lanca vrijednosti definirao kao skup aktivnosti koje se koriste za oblikovanje, proizvodnju, prodaju, isporuku i potporu proizvoda. Meunarodna se strategija formulira donoenjem odluka o tome kako se taj vrijednosni lanac aktivnosti distribuira kroz pojedine zemlje, Koncept lanca vrijednosti razdvaja potroae. Dobavljae i tvrtku u posebene. Ali meusobno povezane aktivnosti, kako je to pokazano na slici 22.2. Lanac vrijednosti pokazuje kako tvrtka za svoje potroae stvara vrijednost. Konkurentska se prednost postue uvijek kada tvrtka stvori vrijednost koja premauje troak njezina stvaranja. Vrijednost je ono zato je potroa voljan platititi, a superiorna vrijednost proizlazi iz niih trokova za istu ili jednaku vrijednost, ili ukupnih koristi koje nadmauju poveane cijene. Vrijednost se stvara aktivnostima unutar tvrtke koje su pokazane u lancu vrijednosti na slici 22.3. neke su od ovih aktivnosti primarne; one ukljuuje unutarnjuju logistiku, proizvodnju, vanjsku logistiku, marketing i prodaju te usluge. Primarne se aktivnosti izravno bave proizvodnjom i prodajom proizvoda tvrtke. Tu, takoer postoje i aktivnosti za potporu Koje prolaze kroz cijelu tvrtku, ukljuujui i nabavu, tehniki razvoj, upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturu tvrtke ( financije korporacije, pravni iznosi, odnosi s javnou, itd.) Osim strunosti u voenju svake od aktivnosti veze izmeu tih primarnih i aktivnosti za potporu, te stupanj koordinacije koji postoji meu njima, stvaraju konkurentsku prednost tvrtke. Aktivnosti pridonose stvaranju dobitka upravo toliko koliko je kroz lanac vrijednosti stvoreno superiorne vrijednosti zbog niskih trokova ili velike diferencijacije. Meunarodna je strategija oderena lokacijom djelova lanca vrijednosti za oblikovanje, proizvodnju, distribuciju , prodaju i pruanje usluga proizvoda na meunarodnoj osnovi. Kod toga postoji nekoliko opcija. Jedna je, da se sve aktivnosti lociraju u svakoj zemlji u kojoj tvrtka djeluje. To se donekle podudara s multinacionalnom tvrtkom koju smo prije opisali i bila bi prikladna svaki put, kad je osnova konkurencije vrlo fragmentirana, a proizvodi lokalnog karaktera. U ovom je sluaju tvrtka veoma decentralizirana s moguom iznimkom u infrastrukturi tvrtke i dijelu istraivanja i razvoja.(I&R) Druga je opcija centralizirati sve aktivnosti za stvaranje vrijednosti osim prodajue i pruanja usluga, u jednom dijelu svijeta. U tom sluaju, tvrtka moe izvoziti na meunarodna trita premda je veoma centralizirana s iznimkom marketinga i prodaje. Trea je opcija proiriti proizvodne aktivnosti na cijeli svijet kako bi se iskoristile prednosti trokova lokacije i meunarodnih izvora opskrbe bi moglo biti centralizirano. Kako bi se koncentriralo struno tehniko znanje. Sve aktivnosti stvaranja vrijednosti trebaju biti veoma koordinirane kako bi se prodajom na globalnom ttritu postigla konkurentska prednost. Ova je strategija prije opisana kao strategija globalne tvrtke. Za lociranje aktivnosti koje staraju vrijednosti postoji mnogo drugih pcija. Vano je da je vrijednost stvorena diljem svijeta na onim lkacijama koje su najpogodnije za ostvarenje sveukupne meunarodne strategije. Izborom jedne od gornjih opcija osigurat e se odreeno usmjerenje s obzirom na to kako kompanija eli stvarati vrijednost i konkurentsku prednost. To e, meutim, jo uvijek zahtijevati odreene odluke o tome gdje tono locirati tvornicu, iz kojeg izvora osiguravati komponente, koju vrstu tehnologije koristiti, te kakvu infrastrukturu izgraditi. Canon je jedan primjer kako se lanac vrijednosti moe organizirati za meunarodnu strategiju. Canon primarno razvija i proizvodi fotokopirne strojeve u Japanu ali ih prodaje i prua usluge odvojeno, u mnogim zemljama. Canon postie i prednost u trokovima kroz centraliziranje razvoja i proizvodnje umjesto da te aktivnosti obavlja u svakoj od zemalja. No,prodaja i pruanje usluga je locirano u svakoj zemlji blizu potroaa radi brzog odgovora na njihove zahtjeve.

OBLIKOVANJE PROIZVODA I PROCESAJedna je od odluka koju meunarodna tvrtka mora donijeti da li standardizirati proizvode i procese tvrtke na globalnoj osnovi. Ova e odluka biti rezultat izbora neke od gornjih strategija. Ako je izbor multinacionalna strategija, proizvodi e i procesi biti izabrani od svake podrunice kako bi se zadovoljile potrebe njezina trita. U svakom sluaju, jo uvijek mogu proizai zajednike tehnologije i proizvodi, ali izbor e biti decentraliziran. Globalna tvrtka treba za konkuriranje svjetske procese i proizvode. Izbor globalne strategije specificira zajednike proizvode, ali ne specificira lokacije proizvodnih objekata (tvornica i pogona) ili I&R centara. Globalna strategija moe zahtjevati jednu tvornicu u jednoj zemlji ili nekoliko tvornica diljem svijeta. Naprimje, Coca-Cola se puni u punionicama diljem svijeta, zato to bi bilo preskupo transportirat Colu na velike udaljenosti. Ali, Coke je zbog kontrole sastojaka i koritenog recepta, jednaka svugdje u svijetu. Tu bi nam mogao biti od koristi jedan primjer, koji pokazuje kako kompanija moe razviti svjetski proizvod. Black&Decker se suoio s poveanom svjetskom konkurencijom i potrebom da proizvode dvostruko izolirane rune alate u zatitne svrhe. Kompanija je odluila da potpuno preoblikuje svje el.aparate za potroae, kako bi zadovoljila potrebnu sigurnost, kontrolirala trokove i sprijeila ulazak svjetskih konkurenata na Ameriko trite. Black&Decker je uoio da je redizajn, dugorono gledano, potreban, ako eli biti domai proizvoa u SAD-u i s aspiracijom da aparate prodaje i izvan zemlje. Za svjetska e, naime, trrita potrebno preoblikovanje alata i daljnja automatizacija. Strategija oblikovanja svjetskog proizvoda postavljena je kao uvjet preoblikovanja svake od 18 grupa alata, tako da budu to vie standardiziraniji te da se, gdje god je to mogue, koriste isti djelovi. To je ukljuilo potrebu preoblikovanja motora u svakom aparatu, da bi se omoguila uatomatizacija proizvodnje motora. Umjesto da svaki aparat ima svoj posebni motor, oblikovana je standardna armatura koja e se razlikovati jedino u duini, a ne i u promjeru, ovisno o potrebnoj snazi aparata. Ovo je oblikovanje bilo toliko uinkovito da je proizvodnja motora zahtjevala samo 170 ljudi, umjesto 600, koliko je koriteno pri starom dizajnu. Ipak, projekt je zahtjevao znaajniji investicijski rizik - investiciju od 17 milijuna $, s povratom novca od 7 godina. Uinak ovog projekta na el.alate dopustio je Black&Decker da snizi cijene i osvoji kako domai tako i meunarodni trini udio. Na Amerikom tritu, Black&Decker je uloviosvoje konkurente potpuno nespremne. Zato njihovi mnogo skuplji alati nisu mogli konkurirati, pa su svi: Stanley, Skil, McGraw-Edison, Sunbeam, General Eletric, Wen, Thor, Prter Cabel i Rockwell napustili Ameriko potroako trite. Samo je Sears & Roebuck bio u stanju ostati na domaem tritu. U Europi, Black&Decker je ugrabio mnogo vei trini udio, time to je elektrine alate uini jo pristupanijim uz nie cijene. Preoblikovanje alata Black&Decker-a donijelo je tvrti i druge koristi. Kad se uvode novi proizvodi, oni mogu, koristei modularnu tehnologiju motora, biti puno bre oblikovani. Kao rezultat ovog projekta, ininjeri su proizvodnje i oblikovanja nauili da rade od poetka puno povezanije na oblikovanja proizvoda. Ininjering i proizvodnja bili su reorganizirani i stvaljeni pod vodstvo zajednikog dopredsjednika za proizvodnju, da se olaka koordinaciju. Kako proizvodi doseu svoju zrelost pa trebaju biti izbaeni, izbjegavaju se velika otpisivanja zbog toga, to se otprema moe koristiti za izradnju drugih proizvoda (alata). Ukratko, tempo razvoja novih proizvoda i njihovo zastarijevanje uveliko su ubrzani. Ovaj primjer ilustrira kako standardizacija globalnog proizvoda i procesa moe initi veliku snagu na svjetskom tritu. U ovom je sluaju, Black&Decker zbog ekonomije obujma izabrao da izvozi u Europu iz domae, Sjevernoamerike baze. No, naelo je isto: dobro oblikovani proizvodi s niskim trokovima esto imaju privlanost diljem svijeta. Osim toga, kontinuirani razvoj proizvoda i procesa je podupiran standardiziranim dizajnima i globalnim strategijama.

PRIJENOS (TRANSFER) TEHNOLOGIJEMeunarodna proizvodnja esto se suoava s transferom tehnologije izvan granica zemlje. Opisati e mo kako bi tvrtka trebala izabrati nain da transferira svoju tehnologiju, te koje kanale treba koristiti pri tome. Za tradicionalne ekonomiste, transfer je tehnologije jednostavno pitanje odreivanja prikladne kombinacije rada i kapitala. Ako pretpostavimo da je konkurencija savrena, proizvodi homogeni, da ima mnogo tvrtki, a ekonomija racionalna, tvrtka e izvriti prijenos tehnologije kako bi minimizirala svoje trokove. To se postie odabirom kombinacije rada i kapitala, koji osigurava proizvod s najniim trokovima. Teorija, dalje, dri da e sve tvrtke u danoj zemlji koristiti istu tehnologiju, te da e one tvrtke koje ne koriste najbolju kombinaciju rada i kapitala biti prisiljeni napustiti odreenu industriju. Studije ekonomista, i drugih strunjaka, zapoete u 1970.-ima, pokazale su da klasina ekonomska teorija nije adekvatna za objanjenje prijenosa tehnologije. Tvrtke u istoj industriji koriste radikalno razliite tehnologije i nije neophodno da prilagoavaju inpute rada i kapitala od jedne zemlje do druge. Ta odstupanja od klasine teorije objasnio je sljedeih nekoliko autora. U studiji trinaest kompanija u tri industrije, Yoeman je (1984.) primjetio da na menaderov izbor tehnologije utjeu dva dodatna imbenika. Ako su cijene jako elastine a trokovi proizvodnje visoki, ini se da e tada menaderi slijediti klasinu teoriju. Ako to nije sluaj, tehnologija se ne mijenja, kada prelazi granice zemalja. Yoemanova studija, takoer, je istaknula da tvrtke esto konkuriraju jedna drugoj na temelju diferencije, kao to smo prije konstantirali. U tom e sluaju menader korisititi tehnologiju za izradu proizvoda visoke kvalitete, ili razliitih proizvoda koji trae vie cijene prije nego li smanjivanje trokova. Druga studija, koju je uinio Keddiea (1984.) u Indoneziji pokazuje da je konkurentski model Homogenih proizvodnja imao malu primjenu, Otkrivena je velika heterogenost proizvoda, te da je primarni razlog to su tvrtke inile prijenos tehnologije bio u tome da steknu odreenu prednost proizvoda. Pri istraivanju transfera, tehnologiju u Tajland, Lecraw (1984.) je pronaao da izbor tehnologije u zemljama s nisim plaama veoma ovisi o imbenicima izvan relativnih trokova kapitala i rada. Njegovi su nalazi dali snanu potporu imbenicima, kao to su konkurencija, strategija, tvrtke i raspoloivost informacija za menadere, kao glavnim odrednicama odabira tehnologije. Kao rezultat ovih studija trebali bismo uzeti u obzir iru teoriju transfera tehnologije, negoli to je to minimaliziranje trokova. Meunarodne tvrtke mogu za transfer tehnologije koristiti razliite kanale. To ukljuuje licenci, podrunice u potpunom vlasnitvu i zajednike pothvate (joint ventures). Transfer licence ukljuuje prodaju licence drugoj tvrtki za upotrebu tehnologije, u zamjenu za ugovor o tantijemima. Ovaj je oblik transfera uobiajen u kasnim stadijima ivotnog cklusa proizvoda i obino ga vode manje ininjerske tvrtke. Oigledno, velike tvrtke vole kontrolu nad transferom svoje tehnologije, zadravanjem izravnih oblika vlasnitva. Velike multinacionalne ili globalne tvrtke koristile su podrunice sa potpunim vlasnitvom kao nainom transfera tehnologije, radi ostvarivanja veeg pristupa stranim tritima. Te tvrtke nastoje transferirati znanje dobiveno od tehnologije, nakon to su se uvrstili na domaem tritu. Meutim, nedavno su neke globalne tvrtke poele uvoditi proizvode u cijelom svijetu ve od samog poetka. To se je, naprimjer, dogodilo u sluaju video tehnologije. Zajedniki su pothvati (joint ventures) postali vrlo popularan oblik transfera tehnologije za velike multinacionalne, globalne tvrtke. Te su zajednike pothate (joint ventures) poduzele elektronike i automobilske, kao i druge kompanije, kako bi stekle iri raspon tehnologija od onog koji kompanije mogu razviti u svojim vlastitim centrima za I&R. Kao rezultat toga tehnologija se transferira sve bre, a ivotni se ciklus proizvoda kroz to skrauje.

Neki od nedavno poduzetih zajednikih pothvata prikazani su u Tablici 22.1. Za mogue opasnosti od zajednikih pothvata, vidjeti Reicha i Mankina (1986.). Teece (1981.) je pokazao da se transfer tehnologije zapravo sastoji od know-howa, odnosno znanja, a ne samo od specifikacija opreme i proizvoda. On je pronaao da je dobro zakonom zatieno znanje jeftinije transferirati, nego li novo ili neprovjereno znanje. Kao rezultat toga, tvrtke bi trebale nastojati transferirati one tehnologije koje su dobro poznate ili bi trebali biti spremni na plaanje viih trokova. ak se i prijenos zakonski dobro zatienog znanja, da bi se bilo uspjean, zahtjevati neposredan kontakt licem u lice i transfer odreenog broja strunjaka. Primjer toga kako se to moe dogoditi, ilustriran je sljedeim opisom investiranja Ford Motor Compay u panjolskoj.

Trebalo nam je (gotovo) tri godine da izgradimo komplex koji se sastoji od montae i tvornice, tvornice za izradu limova (>>tancarija