PrivateBanker.ro

Gestionarea relatiei cu clientii de tip affluent

Resegmentarea pentru o mai buna gestiune a nevoilor clientilor de tip

affluent

Punctul de plecare al acestui studiu a fost o banca europena care pentru a gestiona mai bine relatia cu clientii sai affluent a proiectat si implementat un nou model de segmentare a clientilor. Modelul dezvoltat de aceasta banca imparte clientii in grupuri care au la baza varsta, averea (valoarea totala a activelor detinute) si dorinta de a se implica in luarea deciziilor de investitie. Aceasta abordare permite bancii sa contacteze cu o frecventa diferita clientii din diferite grupuri precum si metoda si continutul mesajului. Pentru a castiga cotat de piata pierduta pe segmentul affluent banca care a facut obiectul studiului a urmat patru pasi pentru a imbunatati segmentul affluent. 1. definirea grupurilor de clienti carora li se adresa; 2. pregatirea de oferte personalizate care sa se adreseze fiecarui grup de clienti

identificat; 3. predefinirea procesului de consiliere si vanzare; 4. promovarea prin intermediul canalelor alternative;

Acest mod de abordare a permis bancii sa evolueze de la un model traditional de segmentare care avea la baza loialitatea clientilor si activele totale plasate la banca la un model de segmentare care are la baza nevoile clientilor. 1. Identificarea clientilor tinta Segmentarea initiala a bancii avea patru categorii care aveau la baza activele totale a clientului (AuM) si produsele bancare pe care le detineau. Clientii acestei banci trebuiau sa indeplineasca anumite conditii pentru a fi incadrat intr-o anumita categorie si putea fi mutat in alta categorie daca nu mai indeplinea conditiile cerute.

Figura 1. Segmentarea initiala a bancii

Banca in cauza a descoperit ca acest mod de segmentare traditional nu reflecta nevoile specifice a fiecarui client si nu erau ajutor pentru a determina strategia de contact preferata de clienti. Atunci banca a inlocuit model traditional cu un nou model sub forma de cub sau "modelul cub". Prin implementarea acestui model CUB banca a segmentat clientii retail de-a lungul a trei axe:

• Activele totale a clientului (AuM); • Durata de viata - varsta clientului fiind elementul principal; • Nivelul de implicare - dorinta clientului de a se implica in luarea deciziilor

de investitie;

Dupa terminarea procesului de segmentare, banca a stabilit grupuri tinta pe baza caracteristicilor si preferintelor comune ale acestora. Dupa aceea a elaborat o strategie de contact pentru fiecare grup tinta. Pe durata acestui proces, si-au dat seama ca anumite grupuri tinat au mai multe in comun si astfel au redus numarul strategiilor de contact. Figura 2. Modelul Cub de segmentare a clientilor

2. Pregatirea de oferte personalizate Banca a pregatit oferta pentru segmentul diferitele grupuri tinta de clienti affluent care au rezultat din acest model. Obiectivul sau era sa se foloseasca de segmentare pentru:

• gestionarea costului cu livrarea produselor bancare ( astfel clientii mai valorosi au parte de atentie mai sporita);

• pentru a adapta strategia de contact la preferintele clientilor;

• pentru a adapta produsele si serviciile la nevoile si asteptarile grupurilor de clienti tinta;

A folosit informatia de pe a treia axa (dorinta de implicare a clientilor in luarea deciziilor investitionale) pentru determinarea frecventei si si continutului mesajului cu care sa fie contactat clientul. De exemplu clientii affluent tineri, care iau decizii singuri sunt contactati odata pe an (partea stanga jos a cubului), pe cand clientii in varsta care deleaga luarea deciziilor trebuie contactat de cel putin 5 ori pe an (partea dreapta sus a cubului). Pentru a reaminti consilierilor cand trebuie sa aiba loc urmatoarea intalnire banca trebuie sa foloseasca sistemul CRM insa decizia finala apartine consilierului affluent. 3. Redefinirea procesului de consiliere si vanzare

In acest scop banca a modificat chestionarele pentru cunoasterea clientelei si a profilului de risc pentru a include intrebari despre activele totale pe care le detin, dorinta de a se implica in luarea deciziilor de investitie. Informatiile astfel adunate trebuie sa fie folosite de catre consilieri pentru a pregati oferta (de produse si servicii) cea mai potrivita pentru client. Inainte datorita faptului ca in oferta de produse si servicii a bancii se regasesc foarte multe produse de multe ori consilierii erau nefamiliari cu aceste produse si nu puteau sa le explice. Acest lucru a rezultat intr-o rata intalniri/vanzari efective foarte scazuta. Noul instrument permite identificarea acelor produse care se potrivesc cel mai bine clientului si poate face o recomandare pe baza acestor informatii. Pentru a imbunatati si mai mult procesul de vanzare, pentru produsele de investitii mai complexe au aparut specialistii regionali care vin in suportul consilierilor affluent. In practica, consilierii sunt incurajati sa determine daca clientii au nevoie sa se intalneasca cu specialistii si daca da atunci sa aranjeze aceste intalniri. Din experienta mea personala pot spune ca acest lucru nu se intampla, consilieri preferand sa vanda clientilor produsele simple gen depozit sau fonduri monetare, in acest caz cel care are de suferit fiind clientul. In cazul bancii de fata clientii trebuie sa se intalneasca cu un astfel de specialist cel putin odata la 3 ani ( durata medie a portofoliului), iar asteptarile pentru specialistii de investitie sunt de 10-12 intalniri pe saptamana.

4. Folosirea canalelor alternative Informatiile rezultate din chestionarul de deschidere de cont si cele pentru determinarea profilului clientului sunt impartite cu cei de la canale alternative pentru a avea o abordare unitara a clientilor. Principala imbunatatire adusa de banca a fost ca vanzarea de produse de investitii nu mai poate fi efectuata on-line ci clientul este redirijat catre cea mai apropiata unitate pentru a incheia tranzactia. In urma acestor modificari (de segmentare, de pregatire de oferte personalizate, de redefinire a procesului de consiliere si vanzare si integrarea canalelor altenative), eficienta consilierilor a crescut considerabil acestia fiind mai bine pregatiti pentru intalniri acest fapt conducand la un raport crescut de intalniri / vanzari. Aliniind produsele bancii la nevoile clientilor a reiesit ca banca respectiva avea multe produse care nu erau necesare. Ca urmare a avut loc o realiniere a bazei de produse. De asemenea gradul de satisfactie a clientilor a crescut deoarece consilierii sunt mult mai pregatiti iar frecventa intalnirilor au la baza preferinta clientilor. De retinut

• Asteptarile clientilor sunt date de oferta de produse si servicii din piata. Daca bancile competitoare ofera produse diferite si produse care acopera mai bine nevoile clientilor, atunci clienti isi vor schimba preferintele indreptandu-se catre banca cu oferta cea mai adegvata. Banca din studiul de mai sus a realizat ca nu poate trata toti clientii retail ca un singur segment si atunci s-a reorientat catre segmentul cel mai valoros al bancii.

• Pentru ca o banca sa-si poata segmenta clientii aceasta trebuie sa aiba

suficiente date despre fiecare client pentru a-i imparti in categorii. Daca datele initiale nu sunt valabile atunci adunarea acestor date necesita un efort mare si rezultatul poate avea un impact mic daca mai ales criterii de segmentare gresite sunt alese de la inceput.

• Clientii au nevoie de diferite niveluri de assitenta sau suport. Prin segmentarea

clientilor in functie de dorinta acestora de a fi implicati in luarea deciziilor de investitie a rezultat intr-o strategie de contactare a clientilor in functie de preferinta acestora. Preferintele clientilor se schimba constant asa ca periodic este nevoie de o repozitionare a acestora.

• Bancile care isi cunosc clientii nu vor folosi modele de segmentare a clientilor

pentru ca foloses informatiile din sistemul CRM pentru a creea oferte personalizate.