gestión solidaria edición 79 web junio - julio 2014

Editorial

JUNIO - JULIO 2014 1GESTIÓN

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www.gest ionsol idar ia .com22 GESTIÓN

Editorial


Mantener el éxito económico, un reto de alta cirugía

EDITORIAL

E n lo que resta del 2014 no podemos descartar nuevos incrementos de las tasas de interés, mucho menos en la tasa de desempleo de Colombia. La razón posiblemen-te esté fuera de sus fronteras; la recuperación de EEUU.

Mientras todos pensaban que EEUU estaba dormido, su despertar frente a China no se hará esperar, lentamente, pero seguro, se está dando el regreso de cientos de empresas que habían trasladado su trabajo hacia el país asiático. Ahora ven en la automatización y productos con una mejor calificación de calidad su mayor potencial de crecimiento, dejando atrás su di-ferencial de precios.

Las autoridades económicas nacionales, sea cual sea el Go-bierno colombiano, tienen por delante retos estructurales que pocos han querido asumir con determinación.

La capacidad de competir también está supeditada a la crea-ción de una infraestructura mucho más eficiente, la misma que por trabas burocráticas y paquidérmicos proceso de contrata-ción se aplazan.

Aunque todo este bien, las condiciones cambiarán para afec-tar los índices de los cuales se han vanagloriado los anteriores go-biernos. Mantenerlos representará una actividad de alta compleji-dad. Aunque no lo desee el Banco Central podría estar decidiendo sobre un aumento de las tasas de interés, para mantener un flujo de capitales, los mismos que volverán a mirar al país del norte.

Y mientras muchos reclaman una mayor bancarización de Colombia, pocos empresarios financieros están dispuestos a reducir sus cobros por servicios, empaquetados en portafo-lios aparentemente indispensables para aquellos que quieren llegar a fin de mes con los beneficios de un mundo moderno.

La competitividad nacional requiere de un acuerdo que evite que su desarrollo se mantenga a partir del deterioro de los puestos de trabajo existentes, hecho que se advierte ya en las formas de contratación y que muchos quieren negar.

Entre tanto, hay quienes reclaman un aparato productivo más competitivo y una economía menos dependiente de la venta de materias primas. ¿Cómo lograrlo? Algunos dirán que el sector industrial ya reaccionó en el primer trimestre ¿y las pymes…mayores generadoras de empleo? Otros menos optimistas piden una menor concentración de los capitales para la producción.

Mientras se profundizan los recetarios macroeconómicos, necesarios para mantener la senda del crecimiento, se eviden-cia ese acuerdo nacional que determinaría que el desarrollo no se lograría a costa de la destrucción de las reservas naturales. Colombia necesita retomar su oferta industrial y consolidar un proceso comercial, pero sobre todo, permitir el crecimiento de la pequeña y mediana industria, la mayor generadora de em-pleo. Es ahí donde se podrá generar un verdadero desarrollo.


Sumario

DirectorAlfredo Alzate Escolar

[email protected] Comercial

Mireya Forero Herná[email protected]

PeriodistasMaría Fernanda Alzate Escolar

[email protected] Soto Díaz

[email protected] Comercial

Carolina Carrillo [email protected]

Colaboraron en esta ediciónAlveiro Monsalve ZRafael H. Buitrago

Israel Silva GuarnizoFrancisco Sánchez Motta

Armando HernándezAndrea Salcedo Bermúdez

Ricardo Dávila Ladrón de GuevaraEdgar Suárez Ortíz

Ángela Victoria GarcíaFredy Aguilar

José Alcibíades Guerra ParadaPatricia Rodríguez Guevara

CaricaturaPalosa

Diagramación Adriana Zorro

Carlos Dámaso Buitrago [email protected]

Una Realización de Medios Alternativos

www.gestionsolidaria.comTeléfonos

(091) 702 31 59 - 702 31 71Cel. 310 246 7766

Cra 28 Bis No. 52 - 47 Ofc 102Impresión

LegisJunio - Julio 2014Bogotá - Colombia

GESTIÓNRevista

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Lo que lograron los alemanes 10

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Qué es una cooperativa sostenible

García Márquez detrás de cámara

Economía sólida, pero le falta Equidad

El Protocolo de Familia: moda o necesidad

El éxito está en la empresa feliz

15

30 36Un nuevo accionar del movimiento cooperativo

Sí se le puede competir a la banca

Cooperativismo hacia la paz

En torno a GABO

Los retos de la economía

Quinquenio de la Alianza Solidaria

Febor, trabajó 8 años para salir de la intervención

Cómo sobrevivir a la competencia con solo subirse a la “nube”

www.gest ionsol idar ia .com 5GESTIÓN


OPINIÓN

U na etapa distinta se vive actualmente en el movimiento cooperativo como producto de los cambios en la dirigencia del gremio a nivel nacional. Esto nos motiva a plantear algunas reflexiones que despiertan la discusión y el análisis para la construcción colectiva de una nueva empresarialidad donde se integren los dos aspectos que dan identidad al cooperativismo como son: el carácter empresarial y asociativo. Esperamos que la Confederación de Cooperativas de Colombia (Confecoop), con su

nueva Junta Directiva y la Presidencia Ejecutiva, asuman el reto que nos depara y demos el salto cualitativo que se necesita en el ámbito local, departamental, nacional e internacional.

Se inician dos procesos que deben ir el uno precedido del otro: el primero tiene que ver con la construcción del Plan de Desarrollo Cooperativo y el segundo con el Plan de Desarrollo de la economía solidaria en el periodo 2014-2018 del presidente que se posesione el próximo siete de agosto. Los dos caminos marcarán la hoja de ruta en el panorama nacional si se logra la firma del Acuerdo de Paz entre la insurgencia guerrillera y el gobierno colombiano.

Las dos iniciativas nos deben llevar a la consulta con las bases cooperativas, buscando mayor compromiso y trabajo en perspectiva de lograr que nuestras organizaciones cambien esa actitud pasiva cuando se delega la representación en las personas para los cargos en los organismos gremiales y en las organizaciones de integración de carácter económico. Debemos comenzar a cambiar el perfil y las funciones que cumplen muchas de ellas ya que solo se limitan a asistir a las

Por: Israel Silva GuarnizoDirector EjecutivoAsocophNeiva - Huila

reuniones en las entidades, sin que jueguen el papel de generadores de pensamiento y de acciones propositivas para el movimiento cooperativo.

Si aprovechamos bien los dos escenarios planteados, el cooperativismo debería ser un movimiento que exija sus derechos al Estado, que se caracterice por estar en todos los espacios para interactuar con el poder Ejecutivo, el Legislativo, con la sociedad civil, pero además por salir nuevamente a las calles a acompañar las justas luchas de los sectores sociales, sindicales, gremiales y reclamar el respaldo para sus propias peticiones como lo hacen otros cuando demandan el apoyo del cooperativismo y la economía solidaria.

Debemos hacernos escuchar mediante la visibilización de las acciones positivas y aportes que realizamos a lo largo y ancho del país. Si no contamos con el respaldo político que se necesita en Colombia para hacernos sentir, como lo tienen otros sectores sociales: pensionados, maestros, indígenas, afros, desplazados, gremios como la Andi, Fedagan, Fenalco y Asobancaria entre otros, será muy difícil ser incluidos y protegidos por el Estado.

Por las consideraciones anteriores la opción es la movilización de la base cooperativa: asociados, directivos y empleados, para no ser invisibles y actuar siempre de manera reactiva frente a normas legales que pretenden vulnerar el derecho a la libertad de empresa consagrada en la Constitución Política de Colombia. Como podemos ver son bastante las acciones que se comienzan a gestar en la integración cooperativa y solidaria.

UN NUEVO ACCIONAR DELMOVIMIENTO COOPERATIVO

>>

Editorial


PORTADA

L a desigualdad generada por el tamaño de los bancos y condiciones legales que dan cierta ventaja a la banca tradicional evidencia un panorama poco equilibrado para que se dé una competencia franca entre cooperativas y empresas financieras.

Sin embargo, el contar con una base social que llega a más de 5.5 millones de asociados y una presencia territorial bastante

extendida hace del sector cooperativo un territorio muy apetecible.

GESTIÓN SOLIDARIA preguntó a un grupo de directivos y administradores cooperativos si se le debe tener temor a la palabra competencia y cuáles son las condiciones que las empresas solidarias deben asumir para evitar ser arrasadas por un sector bancario aparentemente mejor preparado para atender el mercado.

Sí se le puedecompetir a la banca


“ M ás que competirle a la banca, debemos distinguir la función que cada uno cumple. En esencia no podríamos ser competencia, porque nunca hemos tenido

las condiciones para hacerlo a campo abierto. Hay que buscar distinguir la filosofía del sector solidario y entender el negocio que ellos también manejan, en algún punto nos tendremos que cruzar, ni más faltaba que si por la parte financiera, pero si tenemos una buena fundamentación solidaria, seguramente la gente se mantendrá más por convicción que por conveniencia. Para poder hacer frente ante cualquier competencia lo primero que debemos hacer es estar convencidos de lo que tenemos, segundo hay elementos que son comunes como la tecnología, el servicio, la eficiencia. Esos son totalmente transversales tanto en la parte financiera bancaria, como en el sector solidario”.

“ P or supuesto que si podemos competirle al sector bancario. Nosotros desde la Cooperativa tenemos tasas del 0,4 para educación, del uno para vivienda,

del 0,8 para recreación, del 0,6 por ciento para impuestos. Debemos perderle el miedo a la palabra competencia, no debe existir el temor de la competencia para nosotros. Esto implica que debemos ser más agresivos y tener satisfechos a nuestros asociados, para que desarrollen una mayor pertenencia por la cooperativa o por la entidad solidaria. Nos hace falta mostrarnos más, mostrar nuestros productos, cacarear nuestros servicios y demostrar todas las bondades que tiene el sector solidario”.

“ S í es posible competir con los bancos y demás empresas del sector financiero, para ello se debe tener unas disciplinas financieras, un buen gobierno

corporativo y tener un buen capital institucional y sobre todo, tener unas reglas claras de gobierno frente a cómo se debe actuar. También que dejen jugar a las empresas cooperativas en igual condición que las demás empresas financieras y no con la cancha inclinada, si no con las mismas condiciones para todos”.

Enrique Valderrama JaramilloPresidente ejecutivo de Fecolfin

PORTADA

Jorge Hernando Cendales AhumadaGerente de Crediflores

Teresita Gómez UrreaGerente de la Cooperativa Coounibosque

Editorial


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i se puede competir fuertemente al sector financiero, hoy el sector cooperativo está creciendo porque siempre hemos podido competir, por eso nos amenazan tanto. Para poder competir se necesita más unión porque lo que se quiere hacer se debe hacer en grupo y no solos. Hay que unirnos como uno solo, para poder ser representativos y hacer cosas importantes. En este sentido lo más importante para lograr esa condición

necesaria para la competencia pasa necesariamente por la unión de líderes y perderle el temor a la palabra competencia porque indiscutiblemente siempre hemos competido”.

laro que sí… le podemos competir al sector financiero y bancario con servicio. Hay que atender las expectativas y necesidades de nuestros asociados. Para poder competir es fundamental conocer las necesidades de los asociados, mientras que al interior del sector la principal acción que se debe tomar es una mayor capacitación de los funcionarios. Para contrarrestar la competencia, que definitivamente viene desde el

sector bancario y otros sectores es necesario mejorar la oferta de los servicios que ofrecemos, más aún cuando ellos quieren ampliar su mercado y ven en la base social cooperativa una oportunidad para hacerlo”.

onsidero que desde el punto de vista social el sector solidario no tiene comparación, porque las cooperativas y en nuestro caso los fondos de empleados otorgan una transferencia solidaria que los bancos no aportan. Otra característica importante es que en estas entidades son dueños, son gestores y a la vez son usuarios de las entidades. Esa es la gran diferencia entre el sector financiero y el sector solidario. Yo diría que

sí se compite a través de un muy buen portafolio que tengan las organizaciones y además, resaltando mucho la transferencia solidaria que otorgamos en estas entidades a nuestros dueños, nuestros gestores y nuestros clientes que son nuestros asociados”.

unque nosotros no competimos, si tenemos todas las condiciones para fidelizar a los asociados, para ello debemos dar más educación financiera cooperativa, con ese punto nos podríamos blindar de cualquier competencia. Debemos tener más cerca al asociado, lo ideal sería acercarlo aún más a la cooperativa, asociado, al gestor y al dueño. Es necesario que el asociado entienda la diferencia entre adquirir los productos

en la empresa solidaria y afuera, Tenemos cientos de cooperativas donde se evidencia que cada vez que el asociado utiliza los servicios recibe valores agregados, Es necesario que los directivos y las administraciones le cuente a los asociados esos beneficios para poder lograr mejores niveles de fidelización”.

l sector financiero se le puede competir, pero con bastante dificultad para nosotras las cooperativas. Sin embargo, para que la competencia se pueda dar es primordial el buen servicio, con las tasas de interés se hace un gran esfuerzo por competir. A lo anterior se suma el gran tamaño de los bancos frente a las empresas cooperativas. No es que realmente estemos en desventaja, porque las cooperativas grandes

pueden hacerle frente a los bancos, con dificultades pero si se les puede competir, por eso lo primordial es el buen servicio y la atención a los asociados y aunque en algunos casos se llevan parte de la base de asociados, estos regresan a la cooperativa y entonces nosotros entramos nuevamente a comprar esa cartera”.

Mary Ruth Suesca Quintero, Gerente del Grupo Empresarial Solidario

Never Sissa Daza, Gerente de la cooperativa Alcalicoop (Cundinamarca).

Miller García Perdomo, Director ejecutivo de Analfe.

José Orlando Agudelo Hernández, Director ejecutivo de Confecoop Llanos .

Gloria Cáceres de Camargo, Gerente de Finecoop (Santander).

PORTADA


a Posibilidad de competir de las empresas cooperativas peque-ñas ha sido posible mediante la creación de un sistema inte-grado que permite generar una red de servicios eficiente, redu-ciendo costos y manteniendo la ventaja competitiva frente a la

banca comercial. De los 82 millones de habitantes que

tiene Alemania, 50 millones de personas están vinculadas directamente con las

L nanciero alemán las Cajas de Ahorro y el sistema cooperativo tienen dentro de sus funciones buscar el bienestar regional, pero además, así lo contemplan dentro de su filosofía de servicio, sustento funda-mental de la integración.

Las Sparkassen (Cajas de Ahorro) lle-van una oferta comercial de calidad, sin importar el tamaño de la empresa regio-nal, su número de empleados, número de oficinas o capacidad económica, “puede ser una empresa de dos oficinas con 40 empleados o una empresa de 6000 em-pleados, el servicio siempre será igual, además permite la competitividad y ren-tabilidad de la empresa social sin impor-tar que sea pequeña” dijo Krug.

La estructura de la red y la fortaleza regional de cada una de las cajas permi-te una fuerte relación con las autoridades legales de la ciudad, del municipio o del departamento. Esto implica además el manejo y financiación de recursos públi-cos; y un respeto por el territorio donde cada empresa opera- “Ninguna de ellas podrá decir “yo atiendo tu mercado” y no se hacen competencia entre sí mismas”, dijo el ejecutivo.

El modelo exitoso

El sistema financiero alemán está confor-mado por tres niveles: los bancos comer-ciales, las cooperativas que actúan como bancos regionales y las cajas de ahorro (Sparkassen). Estas 600 empresas se en-

cajas de ahorro, pero con una particulari-dad, aunque todos pertenecen a un único sistema su vinculación individual depen-de de la empresa regional y ésta a su vez a una red fuertemente integrada, señaló en Bogotá Inka Rank gerente de proyectos de Sparkassenstiftung Für Internationale Kooperation.

Las Cajas de Ahorro en Alemania tie-nen más de 236 años, la primera fue fun-dada en 1778 en Hamburgo y nacieron como una respuesta ante la falta de recur-sos para el campo, cien años después fue fundada la Confederación, que permitió la representación, ante las autoridades alemanas; y hacia 1900, 2700 cajas de ahorro se habían integrado, pero después de la Segunda Guerra Mundial la presen-cia de estas instituciones fueron funda-mentales en el proceso de recuperación económica, explicó Inka Rank, gerente de proyectos.

El sistema consiste en la utilización de una marca compartida, con un siste-ma único de operaciones, lo que se ha extendido a la creación de organismos auxiliares como un Fondo de Garantías propio, ocho bancos de segundo piso propios, una Universidad y la Funda-ción que ha permitido trasladar el sistema hacia 80 países, así como empresas que operan en la Bolsa de Valores, empresas de Leasing, factoring y aseguradoras, ex-plicó Kai Krug director del proyecto para Colombia, que se realiza en conjunto con Asomicrofinanzas que en el sistema fi-

Kai Krug delegado para Colombia se-ñaló que la Confederación es la due-ña de la marca compartida. Mientras que ninguna entidad regional puede competir fuera de su territorio.

s

Lo que lograron

los alemanesUna marca compartida apoyada en un solo sistema de operaciones, que permite mantener la unidad del servicio y la aplicación de una economía de escala ha llevado a las Cajas de Ahorro de Alemania a tener el 50 por ciento del ahorro de su país.

INTERNACIONAL

Inka Rank, gerente de proyectos de la Fun-dación Alemana de Cajas de Ahorro para la Cooperación Internacional explicó que una autorregulación interna permiten la cohesión y competitividad del sistema.

s

cuentran plenamente integradas bajo una sola marca, que detrás tiene un sistema de soporte único para cada una de ellas.

La competitividad de las Cajas de Ahorro permite que en una población de 82 millones que tiene Alemania, 50 mi-llones estén asociados a estas empresas, mientras que las cooperativas tienen unos 30 millones de asociados y los bancos unos 45 mi-llones de usuarios.

Con esta cifra las Cajas de Ahorro re-presentan el 50 por ciento del ahorro na-cional, con una participación del 39 por ciento en el crédito, mientras que la cuenta principal de la población está en un 51 por ciento con las cajas de aho-rro, 51 millones de tarjetas de crédito y 45 millones de cuentas corrientes.

El sistema de marca compartida inte-gra a 623 cajas, con 15 mil sucursales, 10 bancos de segundo piso, tiene a su servi-cio 26 mil cajeros automáticos, 341.200 funcionarios. La Sparkassen Finanzgrou-

pe, uno de los más poderosos de Eu-ropa, asigna un cupo a cada caja de-pendiendo de su número de asociados, recursos que están respaldados incluso internacionalmente.

El sistema bancario central, está siendo garantizado permanentemente mediante un sistema propio, es cali-

De 82 millones de alemanes 50 millones están asociados a las Cajas de Ahorro, todos son atendidos bajo una sola mar-ca y reciben un servicio identico en cada una de las 15.000 oficinas.

ficado en cada entidad y se comple-menta con estrictos procedimientos que permiten la aplicación de alertas tempranas en caso de deterioro de al-guno de los indicadores locales. Para el usuario el sistema es absolutamente idéntico sin importar la oficina donde es atendido, explicó Krug.

Al sistema se integran 10 bancos cuya función es la financiación de vi-vienda y la captación de recursos ofi-ciales para este fin, además Sparkassen Finanzgroupe cuenta con empresas de leasing, seguros y hasta instituciones universitarias destinadas a la forma-ción de su equipo humano en todos los niveles.

En la presentación, en Bogotá, ante las cooperativas de ahorro y crédito in-tegradas a Fecolfin, Krug explicó que la fuerte estructura de las Cajas de Ahorro de Alemania permitió el forta-lecimiento de 12 Federaciones regio-nales y la Confederación nacional, or-ganismos encargados exclusivamente de la representación política de las ca-jas ante los entes gubernamentales.

Este sistema de marca compartida se ha expandido a varios países y per-mitirá que bajo parámetros estrictos se logre el desarrollo de sistemas más fuertes y eficientes frente a la compe-tencia de la banca comercial. Así lo busca Sparkassenstiftung Für Interna-tionales Kooperatio en 80 países con-cluyó Kai Krug.


l desarrollo económico, social y cultural de una cooperativa im-plica un alto grado de sostenibi-lidad organizacional. Desarro-llar una cooperativa significa en la práctica aumentar sus poten-cialidades e incrementar cada vez más los beneficios para sus

propios miembros. El desarrollo de la organización coo-

perativa inteligente tiene como propósito ampliar las capacidades solucionadoras de la Institución en función de las necesi-dades de los asociados.

Pero el desarrollo debe ser sostenible para que la organización perdure y sea útil a las siguientes generaciones que la integren. Aquí está la esencia de la soste-nibilidad. Si la organización cuida el pre-sente, habrá futuro asegurado; de lo con-trario todo se quedará en el inmediatismo del corto plazo. Son muchas las coope-rativas cuyos directivos sólo piensan en el día a día, en satisfacer las emociones del momento, en sacar provecho político de los beneficios a ofrecer y no muestran preocupación por el futuro sostenible de la entidad.

Se observa igualmente que en la prác-tica muchos confunden crecimiento con desarrollo, tecnología con progreso, tasas de interés con competitividad, estructuras grandes y vistosas con modelos organiza-cionales eficientes, eventos sociales gra-tuitos con filosofía solidaria o democracia personalista con administración eficiente.

E En lo social, si los dirigentes son in-competentes y no se capacitan para diri-gir una empresa de economía solidaria, si la administración es ineficiente y los servicios son de mala calidad, si los aso-ciados no se comprometen ni participan en los destinos de su cooperativa, si no existe una visión compartida a través de un plan estratégico claro, si no hay pro-cesos de educación e información perma-nentes y con amplia cobertura, entonces tampoco ésta cooperativa será viable y sostenible.

Desde el Informe Brundtland en 1987, diferentes organizaciones mun-diales se han pronunciado sobre la ne-cesidad de construir en todos los países, procesos sostenibles de desarrollo eco-nómico, social y cultural. Estos procesos serán perdurables en la medida en que se

Confunden la escala de valores solidarios y no discriminan entre las prácticas coo-perativas y las prácticas individualistas. Nada de esto asegura el desarrollo.

Muy a menudo las “soluciones” de ayer suelen ser los problemas de hoy. Para que el desarrollo de la cooperativa sea sostenible, integral y viable, debe orientarse hacia el largo plazo, es decir, hacia el futuro de los actuales y de los nuevos asociados.

En lo económico, si no hay ahorro creciente y sostenido, si el patrimonio no crece como debe ser, si hay servicios a pérdida, si los costos y gastos no permi-ten generar excedente positivo, si los fon-dos sociales y mutuales están diseñados sólo para la gratuidad en forma de auxi-lios, si persisten altos niveles de riesgo y no se sabe cómo sortearlos, si los asocia-dos hacen siempre el mínimo de aportes sociales, entonces una cooperativa así no será viable y menos sostenible.

QUÉ ES UNACOOPERATIVA SOSTENIBLE

Por: Alveiro Monsalve ZConsultor

El desarrollo sostenible de una cooperativa se fundamenta en esa acción solidaria que permite la autoayuda de los aso-ciados actuales, pero al mismo tiempo asegura su continui-dad en el tiempo.

EDUCACIÓN

Editorial


aprovechen las oportunidades del mun-do actual sin sacrificar las posibilidades del futuro. Hay que saber satisfacer las necesidades de las generaciones presen-tes, sin comprometer las necesidades de las generaciones futuras.

Este mismo enfoque sobre el desa-rrollo sostenible incluye a las coope-rativas, puesto que ellas ocupan un rol muy importante en el de-sarrollo económico, social y cultural de los pueblos.

Una cooperativa debe concebir su propio desa-rrollo de manera integral: en la dimensión económi-ca esto implica mejorar de manera creciente las condiciones de los bienes y servicios que ofrece a todos sus asociados. En lo social esto significa ampliar múl-tiples espacios para potenciar la cali-dad de vida de los asociados mediante su integración y participación. En lo cultural se trata ni más ni menos de construir de manera colectiva la cul-tura solidaria, es decir, la que se basa en fuerza propia o en la sinergia de la cooperación asociativa. La cultura in-cluye la sensibilidad sobre el medio ambiente, el cuidado de la tierra y la contribución a nuevos hábitats ecológi-cos en las ciudades y en el campo.

Deben ser muy claras las estrategias para lograr que una cooperativa sea realmente sostenible en relación con su propio futuro. Esto es responsabilidad de los Directivos. Por eso deben estar muy bien preparados para administrar la obra solidaria con el conocimiento adecuado de lo que significa una orga-

nización cooperativa. Muchas cooperati-vas se acaban porque sus Directivos nun-ca supieron hacer sostenible el desarrollo de su propia organización. Pensaron que “lo bueno de hoy” iba a durar por siem-pre. Actuaron con “visión mediática” y se olvidaron del mañana.

He aquí algunos aspectos que se de-ben concebir de manera integral. ¿Qué

Intercoopera con el movimiento coope-rativo, en lo económico, en lo social, en lo cultural, en lo gremial e incluso en lo político, cuando se trata de organismos de segundo grado.

Aplica bien las normas que le corres-ponden, según el marco jurídico que la rige.

Sin duda alguna hay más aspectos, adiciona-les a los anteriores, que de manera integral con-ducirán por el camino de la sostenibilidad.

En el “Plan para una Década Cooperativa” - (2011-2020), aprobado por la Alianza Cooperativa In-ternacional –ACI- y en el cual toda coo-perativa debería enmarcar sus estrategias de desarrollo, además de la sostenibilidad se define que la participación, la capitali-zación y el marco jurídico propio, deben ser los pilares que sustenten la identidad cooperativa. Estos cinco pilares son es-tratégicos, se relacionan entre sí, consti-tuyen un todo integral y sobre ellos, sin lugar a dudas, se deberá construir el de-sarrollo sostenible de cualquier coopera-tiva.

El desarrollo sostenible de una cooperativa se fundamenta en esa ac-ción solidaria que permite la autoayu-da de los asociados actuales, pero al mismo tiempo asegura su continuidad en el tiempo, para ellos y las genera-ciones futuras. Esta visión se debe in-corporar en los planes estratégicos de desarrollo institucional y es responsa-bilidad exclusiva de los Directivos.

Al dirigir una cooperativa, el compro-miso de los administradores no es sólo con la base de asociados. Hay que mirar mu-cho más allá: las familias de los asociados, la comunidad del entorno, la sociedad en-tera, el país en general y las generaciones del mañana que también deberán benefi-ciarse de la cooperativa. Esto en esencia, es tener la más alta responsabilidad social cooperativa, permanente y sostenible.

Por: Alveiro Monsalve ZConsultor

Deben ser muy claras las estrategias para lograr que una cooperativa sea realmente sostenible en relación con su propio futuro.

características debería tener una coopera-tiva sostenible?

Practica los valores, principios, doctri-na y teoría sobre los cuales se funda-menta la identidad del modelo coope-rativo. Actúa como cooperativa y no como empresa mercantil. Ahí radicará su diferencia.

Produce ingresos que le permiten cubrir sus costos y gastos al tiempo que gene-ra su propio excedente operacional.

Lleva a cabo una permanente acción social que incluye servicios y benefi-cios para sus asociados y su grupo fa-miliar.

Planea su propio futuro con visión clara de mediano y largo plazo siendo conscien-te de sus posibilidades y limitaciones.

Forma a sus propios dirigentes en las competencias adecuadas para adminis-trar y gobernar la empresa asociativa.

Se compromete de manera eficaz con la comunidad que le rodea e incide en ella de manera positiva. Esto incluye la pre-servación del medio ambiente.

Se preocupa en ser competente, es de-cir, hacer muy bien lo que le correspon-de hacer, antes que ponerse a competir en la selva del mercado.

EDUCACIÓN


E l modelo empresarial asociativo se menciona en los acuerdos de paz como alternativa de sostenibilidad empresarial, social y cultural bajo el espíritu de la cooperación. En el marco del posconflicto, ubicar la Cooperación para la paz permite que el cooperativismo pueda designar un grupo de personal líder para garantizar

que el modelo impregne la bondad en los sectores productivos del agro, industria, manufactura y sector de intermediación financiera pero, con enfoque comunitario, solidario y asociativo.

¿Cómo puede el modelo cooperativo aportar? Integración: Crear una matriz de un Grupo Corporativo

regido por unidad de propósitos, dirección y control sobre la base de los principios solidarios. Constituir unidades empresariales especializadas de orientación técnica y con doctrina solidaria.

Educación: Establecer políticas y lineamentos para la aplicación y desarrollo de los procesos educativos de la doctrina solidaria para reeducar a campesinos, desmovilizados y comunidades indígenas, en áreas donde la experiencia cooperativa con su doctrina puede realizar una labor empresarial, social y humana.

Respeto ideológico con ética y humanismo: Aprovechar para la búsqueda de ideales con motivaciones espirituales, religiosas, filosóficas, éticas y morales de personas o grupos de personas para construir cultura dialéctica en el margen de la democracia.

Generando Empresa: El proceso es una oportunidad para lograr una cultura de fomento del emprendimiento para la competitividad empresarial asociativa.

Autogestión rural: Fomento a la cultura autogestionaria ajena a cultivos ilícitos y promoviendo el desarrollo rural.

Gestión y trabajo conjunto sectorial: Acción y presencia de las organizaciones de representación gremial como Ascoop, Fecolfin, Fensecoop, Analfe y Confecoop para participar activamente en acciones de ejecución con asesoría permanente,

especialmente, en áreas vulnerables. Cambio de lenguaje semiótico: Posicionamiento de

la expresión ‘Economía de la Solidaridad’ “Empresas asociativas” “Tercer sector de la Economía”, “cooperativas y el Cooperativismo”, “el mutualismo”, “las empresas comunitarias”, “Autogestión” “Cooperación” y SOLIDARIDAD.Lo más importante es la aprehensión e interiorización de estos conceptos llevados a una acción en la postguerra. Utilización de lenguaje con sencillez y signos que transfieran valor y significado acorde al nivel educativo, social y cultural.

Autogestión: Colaborar en la formación de trabajadores a través de la autogestión. Propender por la búsqueda de hacer una economía ecológica que respete y perfeccione el medio ambiente. Constituir empresas solidarias con bajo capital e intensivo en mano de obra no calificada y vincular a la sumar

a los más de siete millones de colombianos que tienen alguna vinculación solidaria.

Mostrar el modelo asociativo: Los Fondos, las cooperativas y las mutuales son ejemplo de Gestión Solidaria , este es el momento para evidenciar lo hecho, aumentar con nueva base social, precisar las bondades del modelo cooperativo. Continuar replicando estas cifras en todos los medios de comunicación posibles: Que la economía solidaria cuenta con más de cinco mil empresas de autogestión. Que tienen un aceptable control por las entidades de vigilancia como la Supersolidaria. Que

cuenta con patrimonio superior a los 3 billones de pesos y genera más de 80 mil empleos directos. Que involucra empresas localizadas en la mayoría de los municipios de Colombia, que abarca todos los departamentos, que cubre necesidades y atención a más de 600 mil familias. Que el modelo puede mejorar el sistema socioeconómico generando nuevos trabajos, calidad de vida de personas en el campo de la salud, la educación, la recreación, el deporte y el bienestar hacia una Colombia democrática y en paz.

COOPERATIVISMO HACIA

LA PAZPor: Francisco Sánchez MottaGerente Cooindegabo

OPINIÓN

Editorial


GABO1927 - 2014


abriel García Márquez es con-siderado el colombiano más grande e importante de toda nuestra historia. Su reciente fa-llecimiento invita a considerar el porqué de esa exaltación, y el significado de su vida y su obra para los colombianos de ahora

y siempre. Con motivo de la muerte del escritor, saltaron al primer plano todos los aspectos de su personalidad literaria, política, e individual. Es decir, facetas de su vida pública y privada, e incluso algu-nas especulaciones sobre su vida secreta. Es conveniente entonces una mirada de conjunto al gran hombre, y su obra; un examen general, que aunque no agote el tema, sirva como aporte a una reflexión permanente y profunda al respecto.

Hay pues que evocar algunos aspectos de su obra, su personalidad, su biografía, es decir, los temas y conceptos que sue-len asociarse con Gabo, y que a raíz de su muerte han surgido en conjunto a un primer plano informativo y han cobrado gran actualidad en el imaginario colecti-vo. García Márquez cambió para siempre la literatura colombiana, pero no sólo eso. Su vida y su obra cambiaron para siempre el significado del ser colombiano. Pero, no solo cambio a Colombia, sino que le dio un puesto en el mundo.

En 1994, durante una visita a Corea del Sur, uno de mis anfitriones en Seúl me dijo que Cien Años de Soledad era en ese momento el segundo libro mejor vendido en ese país. Le pregunté si ese era un fe-

G táneamente un grupo se ha alzado con el poder, o logrado apabullar a su oponente. Han sido éstas, victorias pírricas, derro-tas eufóricas, sadomasoquistas, en el más sórdido sentido del concepto. Esa es la verdad histórica que ilustra la patética ex-periencia bélica del coronel Buendía.

Es por eso que quizá el rasgo que mejor caracteriza la experiencia vital del maestro aracatense (o cataquero), es el de haberse sobrepuesto a todas las limi-taciones y obstáculos que, por su condi-ción de clase, y medio cultural, habrían podido impedir la realización de su gran vocación literaria. Eso, y la extraña con-junción en su historia personal de expe-riencias esenciales, vividas en geografías a veces mutuamente remotas y recíproca-mente exóticas, y hasta antagónicas, de la realidad colombiana. Gabo en efecto no sólo se nutre de sus raíces caribes, sino que vive y asimila la naturaleza cultural del altiplano, en su precoz experiencia estudiantil zipaquireña, y sus varias vi-vencias y peripecias bogotanas. Cuando ya era famoso, contaba en una entrevista, que con solo intercambiar saludos con el piloto de un vuelo trasatlántico, a quien no conocía, le adivinó que era de Duita-ma, lo cual el aviador confirmó asombra-do. En su experiencia formativa, de neta raigambre caribeña, fueron sin embargo definitivos los años de estudiante de se-cundaria en Zipaquirá, de estudiante de derecho en la Universidad Nacional de Bogotá, y luego como reportero del diario El Espectador, medio en el que también

nómeno reciente y me dijo que no, que la novela del colombiano estaba siempre en el primero o segundo lugares de mejores ventas. ¿Y a qué se debe eso? le pregunté. A que los coreanos nos sentimos refleja-dos en la obra, contestó.

Tal es la primera razón, sin duda, del gran alcance mundial de esa y otras nove-las del colombiano. Sus personajes y si-tuaciones, son universales, reflejan expe-riencias e imágenes comprensibles para otros pueblos y culturas.

Sin embargo, el secreto de la univer-salidad de la obra garciamarquiana se debe precisamente a que desentraña, evo-ca, y expresa, la esencia de la experiencia colombiana. Nadie antes que Gabo había encontrado el lenguaje, ni había com-prendido los rasgos fundamentales de la vivencia histórica colombiana. Sus per-sonajes encarnan nuestras peculiaridades, virtudes y defectos como nunca antes lo habían logrado otros autores colombia-nos, ni siquiera los más meritorios. Pero más que virtudes o defectos nuestros, lo que la narrativa garciamarquiana mues-tra es nuestro modo esencial de ser, tal y como hemos sido formados por las peri-pecias históricas, de las que a lo largo de siglos hemos sido actores activos y pa-sivos, víctimas y victimarios. El coronel Aureliano Buendía no sólo peleó 32 gue-rras civiles, sino que las perdió todas. Tal vez porque en la larga serie de conflictos fratricidas de nuestra historia, nunca ha habido bandos victoriosos. Sólo perde-dores; aun en los casos en que momen-

ESPECIAL GABRIEL GARCÍA MÁRQUEZ

En torno a

GABOPor: Rafael H. BuitragoPeriodista y escritor Reside en Los Angeles, California

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empezó su carrera literaria. No es casual por cierto que uno de sus mejores amigos, y quien mejor lo llegó a comprender haya sido Plinio Apuleyo Mendoza, intelectual y periodista de profundas raíces boyacen-ses, quien en el “El Olor de la Guayaba,” una larga y fascinante conversación, plas-mó aspectos definitivos del genio y la ex-periencia vital garciamarquiana.

La vida de García Márquez es tan asombrosa y única, y está ligada en for-ma tan estrecha al acontecer colombia-no, que se habría necesitado un escritor con un genio al menos equivalente al suyo para imaginarla y novelarla. Por-que algunos incidentes en su vida pare-cen coincidencias típicas de la inventiva garciamarquiana, más que sucesos reales. Como su presencia absolutamente casual en el lugar y el tiempo de algunos de los episodios políticos más trágicos y defini-tivos de la historia colombiana. Primero, el asesinato del líder liberal Jorge Eliécer Gaitán, el 9 de Abril de 1948 en Bogotá. Gabo, entonces un joven estudiante de leyes, estaba allí, a unas pocas cuadras de la Séptima con Avenida Jiménez, en donde ocurrió el magnicidio. Sin que él lo sospechara, su futuro gran amigo, el ya mencionado Plinio Apuleyo, estaba exactamente en el lugar de los hechos. El

padre de este, el doctor Plinio Mendoza Neira, llevaba del brazo a Gaitán cuan-do recibió los disparos fatales, y estuvo a punto de morir en el incidente. Plinio Apuleyo y dos hermanas suyas estaban en el segundo piso del edificio esquinero, en la heladería Monte Blanco. Ambos escri-tores han narrado estos hechos, de los cua-les fueron testigos coincidentes, sin sos-pechar la gran amistad literaria que habría de unirlos más adelante en vivencias compartidas, especialmente en París y Caracas. Aunque no se conocieron enton-ces, Fidel Castro, joven estudiante cubano, otro futuro gran amigo de Gabo se encontraba en Bogotá, y su nombre incluso figuraba en la agenda de citas de Gai-tán para esa tarde.

Uno no puede me-nos que asombrarse y reflexionar en estas extrañas coincidencias de la historia política y literaria de Colom-bia y Latinoamérica.

El desastre social del 9 de Abril obligó a Gabo a suspender sus estudios y regre-sar a la costa. Allí comenzó propiamente su carrera periodística, en los diarios El Heraldo de Barranquilla, y El Universal de Cartagena.

Gabo sin embargo regresó a Bogotá a comienzos de 1954, por gestiones de su gran amigo Álvaro Mutis, para que se vinculara como reportero a El Especta-dor. El 9 de junio de ese año, Gabo estaba por casualidad en los alrededores de la carrera Séptima con calle 13 en Bogotá, en donde se concentraba una manifesta-ción de estudiantes que protestaban con-tra el gobierno del general Gustavo Rojas Pinilla. Presenció pues cuando soldados del Batallón Colombia abrieron fuego, matando a 9 estudiantes, e hiriendo a varios otros. Conmovedoramente Gabo relató ambos lamentables episodios en sus memorias “Vivir para Contarla.” Pa-reciera pues como si un caprichoso des-tino colombiano hubiera querido situar a quien habría de ser el mejor narrador de nuestra historia, como testigo casual de dos hechos que iban a necesitar ser efi-cientemente relatados.

“De todas las ciudades que conoz-co del mundo, y las conozco casi todas, ninguna me ha impresionado tanto como Bogotá,” le dijo una vez Gabo, probable-

GABRIEL GARCÍA MÁRQUEZ

Después de un golpe dado por Mario Vargas Llosa.s

s Hoy me doy cuenta de que la novela misma podría ser otra novela (La mala hora). La escribí en un hotel de París, a cíen metros del Boulevard Saint Michel, mientras los días pasaban sin misericordía a la espera de un che-que que nunca llegó... (Vivir Para Contarla).


mente a Enrique Santos Calderón, en una conversación publicada como entrevista en la revista Alternativa. Al menos para mí, esa observación fue como un fogona-zo, que de manera súbita me reveló lo ex-traordinario de Bogotá. Conocí esta ciu-dad de niño, y mi experiencia con ella fue muy diferente a la del adolescente Ga-briel, proveniente del Caribe, arribando a Bogotá en un día de lluvia, luego de un fragoroso viaje fluvial y terrestre, con un equipaje consistente en una guitarra y un baúl, que para él tenía “algo del esplendor del Santo Sepulcro,” en la búsqueda de una improbable beca nacional para con-tinuar su bachillerato. Yo en cambio lle-gaba en mis viajes de niño con mi padre, de la gélida Tunja, que entonces quedaba mucho más lejos de Bogotá, y para mí la entrada a la sabana, con su gloriosa vege-tación de pinos y eucaliptus, sus coches y carruajes, y el trajín de los autos y buses, y el luminoso esplendor vegetal de los ce-rros orientales era como una fiesta, luego del arduo viaje de más de cinco horas en flota, con mareo y todo. De noche las lu-

ces, que se reflejaban en el húmedo pavi-mento, los semáforos, las esplendorosas vitrinas, todo era un encanto.

Sin embargo he comprendido bien el asombro del joven García Márquez ante la lluviosa ciudad andina, tan diferente en todo sentido a las ardientes ciudades y pintorescas poblaciones de su costa caribe. Sin embargo, su confesión de ser Bogotá la ciudad para él más asombro-sa del mundo, no ha dejado siempre de fascinarme. Fue en esa ciudad “tan triste y lluviosa,” y en el ámbito sabanero del liceo de Zipaquirá, donde en buena parte Gabo tuvo su iniciación intelectual. Fue en Bogotá en donde llegó a experimentar una relación encarnizada con la poesía, tanto la del Siglo de Oro español, que leía y memorizaba en largos recorridos en tranvía para matar el aburrimiento sabati-no y dominical, y olvidarse de su crónica carencia estudiantil de dinero, como la de los poetas colombianos de la época, espe-cialmente los Nuevos, los Piedracelistas, y los centenaristas; y donde personal-mente conoció a varios grandes poetas,

entre ellos a Eduardo Carranza y Leon De Greiff, en sus tardes de un desaparecido café El Molino, y luego en El Automáti-co, en su local de entonces, en la Avenida Jiménez, calle de por medio con el edifi-cio de El Espectador. Hasta el punto de que el principal atributo de Bogotá para el joven Gabito era ser la ciudad de la poe-sía. Y fue en Bogotá en donde leyó a Ka-fka, y sufrió el impacto kafkiano de “La Metamorfosis,” que lo llevó a escribir su primer cuento, “La Tercera Resignación,” que fue publicado en El Espectador. Y fue un crítico y periodista bogotano, don Eduardo Zalamea Borda, “Ulises,” editor literario de El Espectador, quien aun sin conocerlo personalmente, basado apenas en la lectura de sus tres primeros cuentos, lo proclamó como una gran promesa de las letras colombianas. Y fue años más tarde, también en Bogotá, otra vez en El Espectador, donde alcanzó un punto cul-minante de su consagración periodística, con la publicación del reportaje “Relato de un Náufrago.”

Pero fue también en Bogotá, a fines de marzo de 1981, donde se vio obligado a pedir protección en la embajada de Mé-xico para evitar ser apresado por los mili-tares bajo el gobierno de Turbay Ayala, y librarse de ser llevado a las tristemente cé-lebres caballerizas de Usaquén, escenario de toda clase de torturas y vejámenes co-metidos contra supuestos sospechosos del delito de subversión, bajo el llamado Esta-tuto de Seguridad, uno de los grandes mo-numentos a la inseguridad personal y las violaciones de los derechos humanos.

Ese episodio es un punto crucial en la relación de Gabo con Colombia, y frustró un serio intento de repatriación de García Márquez, siempre nostálgi-co del “olor de la guayaba” en su cró-nico destino de extranjero.

Estando todavía tibias sus cenizas en México, aquí en Colombia, en medio de la avalancha de expresiones de pesar y admiración, no faltaron comentarios y expresiones ofensivas, que recordaron la ambigua actitud de algunos colombianos

s “De todas las ciudades que conozco del mundo, y las conozco casi todas, ninguna me ha impresionado tanto como Bogotá,”

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Editorial


hacia su compatriota más eminente en toda la historia. El comentario más difun-dido, y repudiado, fue el de una tal María Fernanda Cabal, parlamentaria electa por el uribismo, quien condensó su supersti-ción, su ignorancia, y su mezquindad en un trino enviando al recién fallecido Gabo al infierno, en la pronta compañía de Fidel Castro. El trino causó un gran furor críti-co, y tuvo sin duda un efecto contrario a la profana intención de su autora. El mo-tivo para odiar a Gabo citado por Cabal, fue su amistad con Fidel, y su evidente inclinación política de izquierda. Esa ha sido una de las razones aludidas por los colombianos que critican a Gabo, pero no la única. Se le ha acusado también de apátrida, por haber pasado gran parte de su vida en el extranjero, principalmente en México, donde residió durante cinco décadas, hasta su reciente fallecimien-to. Y se le ha acusado de mezquino, por no haber dedicado las ganancias de sus libros y su premio Nobel de literatura a financiar la construcción de un acueduc-to para Aracataca, su pueblo natal. Esos reproches muestran mucho más la mez-quindad, y probablemente la envidia de quienes se atreven a formularlos.

Quienes le reclaman no haber prodi-gado su recursos en obras de beneficencia pública olvidan que García Márquez se hizo gran escritor no gracias a ser colom-biano, sino a pesar de ello. Y que el reco-nocimiento mundial en su obra de la trage-dia, la comedia, y la farsa que se combinan en nuestra secuencia histórica y nuestras realidades sociales, colectivas y persona-les, se debe sobre todo al gran esfuerzo creativo de Gabo, sembrado en el ferti-lísimo suelo de su inmenso talento.

García Márquez fue ciertamente un colombiano universal, un ciudadano del mundo. Esto porque el desarrollo de su destino literario exigió desde el comien-zo los escenarios más variados y amplios posibles. No tanto fue él a esos lugares, como que estos, como París, Barcelona, el DF mexicano, La Habana, Nueva York, y por supuesto Bogotá, vinieron a él, se ubicaron en su trayectoria literaria.

Igualmente sus temas fueron varios y diferentes, aunque todos signados por el arte mágico del narrador prodigioso. Ma-condo surgió del olvido, y las mariposas amarillas denunciaron a los amantes, y las flores amarillas decoraron la vida co-tidiana, mientras el cielo arrebataba a sus alturas a la mujer más bella del mundo, y un hilo de sangre incansable iba en bus-ca de Úrsula Iguarán para notificarle la muerte de su hijo José Arcadio, y el amor fue contrastado con el cólera, y consagra-do como una vocación de los seres huma-

su beatificación redentora. Y tantos otros personajes, y tantas otras vivencias, lite-rarias y periodísticas tuvieron su segunda oportunidad.

A su fallecimiento, García Márquez deja a sus lectores el doble y apasionan-te legado de su vida y su obra. Natural-mente, la una no puede explicarse sin la otra. Será siempre inevitable leer su vida como una novela, y leer sus nove-las como si fueran versiones variadas y complementarias de su vida. En uno de sus momentos más emotivos, el home-naje con motivo de sus ochenta años en Cartagena de Indias, García Márquez ex-presó con candidez su asombro ante las peripecias de su vida, “de lo que me ha pasado.” Porque su vida es la búsqueda incansable de su realización como es-critor, como artista, y como testigo de los acontecimientos de su tiempo, en su país y el mundo. Porque Gabo en su in-cansable afán creativo intentó y logró el cine, y disfrutó y conoció profundamente la música, en todas sus formas, desde los vallenatos de Francisco el Hombre, hasta las sinfonías de Bartok y Beethoven, sin dejar de lado sus boleros de enamorado incurable, y hasta dibujó alegres floreci-tas y fantasmales trenes amarillos en las dedicatorias de sus libros.

Faulkner dijo una vez que para ser buen escritor hacen falta un noventa por ciento de talento, un noventa por ciento de talento, y un noventa por ciento de esfuer-zo. Es esta sin duda una combinación pro-digiosa, que sólo se da en los auténticos destinos literarios. Se ha dado plenamen-te en el de García Márquez. Su trayectoria sin embargo, aunque fluida y consecuen-te, no fue fácil. La suya fue una lucha de-nodada por descifrar la realidad, aprender y desarrollar las técnicas para contarla, arreglárselas para tener las condiciones que le permitieran escribir, en un ambien-te y un medio cultural que en nada favo-recía una vocación y un propósito como los suyos. Una metáfora de esa lucha es la tensión constante de Gabo con don Gabriel Eligio, su padre, un hombre ex-traordinario, en extremo bondadoso, que

s Desde que me comprometí en la guerra contra la censura me desen-tendí de la universidad y de los cuen-tos. Menos mal que la mayoría de los maestros no pasaban lista... (vivir para contarla).

nos superior a los vejámenes del tiempo y la vejez, y una muerte anunciada fue descrita y descifrada en doloroso detalle, y un niño, su madre y su abuelo monolo-garon solitarios en torno a un muerto mal-dito, y una abuela desalmada prostituyó a su nieta, e Isabel vio incansablemente llover en Macondo, y el senador Onési-mo Sánchez esperó su muerte constante más allá del amor, y un padre abnegado paseó por toda Roma el milagro del ca-dáver incorrupto de su hija en busca de

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con las mejores intenciones trató de des-viar a su hijo de su afán literario para que se hiciera abogado, un destino común y probable de los jóvenes de su generación y condición de clase. En ese conflicto, en el que ambos bandos tenían la razón, Luisa Santiaga, como esposa y madre, cumplió una difícil tarea de mediado-ra, a favor de los dos contendientes.

En las memorias de Gabo, en entre-vistas y confidencias amigables, en sus biografías, y por supuesto en sus creaciones literarias, aparecen siempre los nume-rosos incidentes, y los rasgos de su carácter, que muestran a un hombre en extremo ta-lentoso, de buena fe, en todo sentido generoso, amoroso hijo y hermano, devoto espo-so y amante, padre excelente, abuelo juguetón y cariño-so; amigo de sus amigos, y pródigo en sus enseñanzas, patriota abnegado, periodista de intachable profesionalis-mo, y por supuesto, escritor disciplinado, metódico, pa-ciente, ingenioso, original, incomparable; y humilde.

Todos quienes lo hemos leído y admirado su vida y su obra, sabemos que tan-ta grandeza no habría sido posible si Gabo no hubiera tenido el talento y la suer-te de encontrar a Mercedes

Barcha, la enigmática y bella joven de rasgos egipcios, a la que amó desde que la vio, y a quien le propuso matrimonio cuando era apenas una niña, y quien luego habría de ser el sostén y el apo-yo fundamental que le permitió aislarse del mundo y sus demandas imperiosas, para escribir su obra maestra, y quien le dio a sus dos hijos Rodrigo y Gonzalo. Gabo lo resumió todo alguna vez, cuan-do dijo que el mayor de sus méritos no

Foto por Getty Images

eran sus libros, sino haber ayudado a Mercedes a criar y formar a sus hijos.

Todos tenemos alguna forma de rela-ción con Gabo y con su obra. Millones de lectores fielmente recuerdan o recitan de memoria, el fabuloso comienzo de “Cien Años de Soledad,” pieza maravillosa y única del arte literario, que combina la revelación del asombro ante lo cotidiano, el descubrimiento del hielo, única expe-riencia que el coronel Aureliano Buen-

día habría de recordar mucho tiempo después al momento de disponerse a morir fusilado. Lo que no ocurre, sin embargo, aunque el lector solo se entera de eso mucho tiempo después, sin conseguir nunca recuperar-se de tropezarse con la inmi-nencia de la muerte en el pri-mer párrafo de la novela.

Es por eso que la anécdota privilegiada tanto en la memo-ria personal, como en la narra-tiva biográfica garciamarquia-na, es el famoso viaje frustrado en automóvil de Ciudad de México a Cuernavaca, cuando el escritor súbitamente decide dar la vuelta al auto, y regre-sarse, al recibir la mágica ins-piración que le dicta el fabulo-so comienzo de la novela que habría de cambiar su vida, y la nuestra, al revelarnos la exis-tencia y el nombre de nuestra patria mítica: Macondo.

Gabo regresó a Bogotá a co-

mienzos de 1954, por gestiones de su amigo Alvaro Mutís para que

se vinculara como reportero al El

Espectador

A su fallecimiento, García Márquez

deja a sus lectores el doble y apasio-nante legado de su vida y su obra.

Naturalmente, la una no puede explicarse sin la

otra.

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GARCÍA MÁRQUEZ detrás de cámara

l finalizar los años 60, ya ra-dicado en México, Gabriel García Márquez era un arduo fabricador de historias para el cine. Carlos Fuentes recordaba una tarde, mientras compartían historias en el jardín primave-ral de su casa en el barrio San

Ángel de la ciudad de México, cuando García Márquez le pregunto: - “Fon-

A

tacho, qué vamos a hacer… salvar el cine mexicano o escribir nuestras nove-las?” -Infortunadamente no les corres-pondió esta importante misión, pero sí la de aportar un lenguaje propio y unos elementos muy nuestros a ese nacien-te cine de los años 50 y 60 venido de la literatura y de la realidad Latinoaméri-ca. García Márquez decía “Mi relación con el cine es la de un matrimonio mal avenido, en el que no podemos vivir ni juntos, ni tampoco separados”.

Y así fue. En su larga vida de escritor el cine siempre estuvo presente.

Todo comenzó en los años 50 cuando escribía crónicas para el diario El Espec-tador y creaba la primera columna de crí-tica de cine, mientras en sus ratos libres terminaba “La Hojarasca” novela que sería publicada en 1955. Un año antes, ya experimentaba el arte de la dirección cinematográfica realizando la que sería

su única película La Langosta Azul, al lado de un selecto grupo de amigos como Álvaro Cepeda Samudio, Enrique Grau Araújo, Luis Vicens, Nereo López, Ra-món Jessurum y Cecilia Porras; un me-diometraje, experimental y surrealista donde el robo de una langosta infectada de radiactividad, es el pretexto para re-tratar en sugestivas imágenes, la vida co-tidiana de un pueblo de pescadores de la Costa Atlántica colombiana

En 1955 y en ejercicio de su labor como corresponsal en Europa, se ma-triculo en Cinecitta, una escuela de cine experimental en Roma; allí comenzó un acercamiento al neorrealismo italiano, movimiento cinematográfico que adopta-ron los cineastas italianos de postguerra, para alejarse del melodrama tradicional y presentar, a través de una propuesta es-tética, la cotidianidad y la realidad social de un Italia desolada por la guerra.

Por: Armando HernándezProductor y realizador de ciney televisión Codema


Posconflicto

En México, durante los años 60, ini-cio su carrera como guionista en varios proyectos e incluso en obras suyas que fueron adaptadas al cine. En 1964 entre-ga al director mexicano Alberto Isaac y al crítico Emilio García Riera el argumento de En Este Pueblo No Hay Ladrones un cuento recién escrito en el que un vago sin oficio, entra al billar del pueblo y se lleva las tres bolas dejándolo sin diver-sión. La película contó con la participa-ción de la bailarina Rocío Sagaón, del cineasta Luis Buñuel y de los escritores Juan Rulfo y Carlos Monsiváis, perso-nalidades de la vida intelectual en aquel momento.

Dos años después y con la colabora-ción de Carlos Fuentes, escribe el guion de Tiempo de morir dirigida por Arturo Ripstein e interpretada por Marga López y Jorge Martínez de Hoyos. Es un intento por retratar la intolerancia del ser huma-no, como generadora de la violencia más extrema. Jorge Alí Triana, cineasta co-lombiano, realizaría en 1985 un remake de esta película con más acierto que la primera versión

Luego vinieron los guiones de Jue-go Peligroso (1967) de Luis Alcoriza y Arturo Ripstein con Silvia Pinal y Milton Rodríguez; y Patsy Mi Amor (1969) de Manuel Michel, dos comedias con bue-nas dosis de amor, erotismo y muerte; una realizada en Brasil y la otra en México. Independientemente de lo prestigioso del elenco o de lo ambicioso del proyecto, ninguna logró agradar al autor, ni tam-poco al público.

Pese al poco reconocimiento en estos proyectos, llego Presagio (1974) de Luis Alcoriza, un interesante fresco sobre

la superstición y la fatalidad, con la participación del fotógrafo Ga-briel Figueroa y las actuaciones de David Reynoso, Fabiola Falcón, Lucha Villa, Pan-

cho Córdova, Eric del Castillo, José Chá-vez y Gabriel Retes; El Año de la Peste (1979) de Felipe Cazals, un thriller de ciencia ficción con extrañas muertes que hacen pensar a las autoridades que exis-te una terrible peste, similar a la que sa-cudió a la humanidad en la edad media; María de Mi Corazón (1979) de Jaime Humberto Hermosillo, con María Rojo, Salvador Sánchez, Tomás Mojarro. Es la historia de un par de amantes interrumpi-da cuando María es retenida e inventaria-da en un asilo de locas. Cada una de estas películas tiene su lugar, su tiempo y su valor en la historia del cine mexicano.

En Colombia hizo lo propio, adaptan-do para el realizador Jorge Ali Triana la obra de Sófocles Edipo Rey, tomando elementos del contexto local donde el conflicto colombiano generado por el nar-cotráfico, la guerrilla y los paramilitares, sirve de trasfondo para representar la tra-

gedia de Edipo y Yocasta, encarnados en el alcalde del pueblo y su madre en Edipo Alcalde (1996). También escribió para el cineasta colombiano Lisandro Duque Na-ranjo una historia fantástica de infancia, de superstición y alto grado de religiosi-dad, en la que tres niños se obsesionan en ser Los Niños Invisibles (2001). Toda esta experiencia lo llevo a embarcarse en un nuevo proyecto. Al lado de dos condiscí-pulos del Centro Experimentale di Cine-matografía y apoyados por el Comité de Cineastas de América Latina funda, en 1986, la Escuela Internacional de Cine y Televisión de San Antonio de Los Baños, en Cuba, para promover a jóvenes cineas-tas de América latina, Asia y África.

En 1988, fue convocado por Televi-sión Española para adaptar seis historias suyas a guiones cinematográficos y su-pervisar su realización, con la idea de ca-racterizar la cinematografía de cada país hacia una identidad latinoamericana. La serie, se conoció con el nombre de “Amo-res difíciles” y cada película fue dirigida por un cineasta latinoamericano. Desde Brasil, Ruy Guerra creó un poema visual alrededor de la historia de Orestes, un rico y poderoso señor, propietario de una fábrica de ron que un día conoce a Fulvia, una bella palomera del pueblo, y desde

s Gabriel García Márquez y Fernando Birri

s Gabriel García Márquez, Geraldine Chaplin y Miguel Littin

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ese día todo cambiaría para él, en la Fá-bula de La Bella Palomera. Lisandro Du-que Naranjo aporto su talento para dirigir la historia, de Margarito Duarte, un mo-desto empleado judicial de una pequeña población colombiana que al exhumar el cuerpo de su hija fallecida doce 12 años atrás, encuentra que este permanece in-tacto, en Milagro en Roma. El mexicano Jaime Humberto Hermosillo dirigió a la actriz alemana Hanna Schygulla para in-terpretar a una institutriz alemana, auto-ritaria y represiva que padece su soledad evocando un amor imposible en el Vera-no Feliz de La Señora Forbes. El vene-zolano Olegario Barrera nos conduce por los caminos del absurdo cuando un niño es secuestrado y vive junto a sus capto-res la tarde feliz en Un Domigo Feliz. El serie continua con el trabajo del cubano Tomás Gutiérrez Alea, dirigiendo una comedia delicada, romántica, inteligente y sensible, cargada de humor en Cartas al Parque y finalmente, el español Jaime Chávarri recrea la venganza de una mujer violentada sexualmente que encuentra a su ofensor y su víctima en Yo Soy el que tú buscas.

Sin embargo, la película que en reali-dad se hizo reto creativo tanto para escri-tor como para cineasta fue Un Señor muy

viejo con unas Alas Enormes, realizada en Cuba en 1988 por el director argentino Fernando Birri, con el apoyo del Insti-tuto Cubano de Arte e Industrias Cine-matográficos (ICAIC), el Laboratorio de Poéticas Cinematográficas de Fernando Birri y Televisión Española (TVE). Está basada en la historia homónima de Ga-briel García Márquez Un Angel cae a la tierra… ¿Cómo mostrar ese personaje li-terario tan ambiguo y metafórico, ese an-ciano barbado dotado de enormes alas y cubierto de suciedad que cae a la tierra?... Birri y Márquez encontraron la solución trasladando el personaje al terreno de lo mágico y así poder darle otra dimensión, una dimensión circense donde la gente del pueblo, rústica y poco sofisticada, tra-tará de explotar la novedad del hecho en su propio be-neficio. La crítica se refirió así: “…entornos mágicos a medio camino entre la realidad más terrenal y la fantasía más desatada en los que Gabo sitúa sus his-torias; esa mezcla de pa-sajes oníricos con escenas reales es verdaderamente difícil de llevar a la gran pantalla, sobre todo tenien-

do en cuenta que primero el guión debía responder a cómo lo imaginó el autor y, después, a cómo lo había fabricado en su mente el espectador”.

Y ahí está el reto de cualquier equi-po de producción: director, guionista y actores, enfrentando la adaptación de las obras de este escritor. En una época mani-festó que escribió Cien Años de Soledad después de haber acumulado infinidad de historias cortas que llevaba a distintos productores en la industria y que eran re-chazadas; como un acto de rebeldía deci-dió unirlas y de ahí nació Cien Años de Soledad. También afirmo que nunca se imaginó esta novela como una gran pe-lícula de la industria y que las grandes estrellas del cine estaban lejos de pare-cerse a los personajes de la novela. No se imaginaba a Sofía Loren de Úrsula Igua-rán ni a Richard Burton de José Arcadio Buendía, ni a Remedios la Bella subiendo en cuerpo y alma al cielo, y simplemente afirmo: “dejémosle a la literatura lo que es de la literatura y al cine lo que es del cine”.

Sin embargo productores y realizado-res siempre han estado interesados en sus historias. Recibió infinidad de propues-tas. Algunas veces batallo, otras cedió y en algunas oportunidades colaboró en las realizaciones.

En 1979 el director chileno Miguel Li-ttín, durante su exilio en México, reunió un pequeño equipo de producción apoya-do por el Instituto Cubano del Arte e In-

Luis Buñuel de cura en “Este pueblo no hay ladrones (1964).

GABRIEL GARCÍA MÁRQUEZ

Fotograma de Un Señor Muy Viejo con Alas Enormes.

Gabriel García Márquez (México, 1961)


dustrias Cinematográficos (ICAIC), Ma-condo Films de México, y Cooperativa Río Mixcoac, para llevar al cine La Viu-da de Montiel, un cuento de su colección Los Funerales de La Mama Grande, fil-mada en la localidad veracruzana de Tla-cotalpán y bajo el encanto de un pueblo rural latinoamericano. Cuenta la historia

mágica de una mujer ingenua e ino-cente que nunca imaginó que su es-poso siempre fue un hombre corrupto ante los ojos del pueblo, pero que ella solo descubre cuando él muere. Para la crítica, el halo misterioso del mito, que está en la raíz de la obra literaria, se traslada en esta película sólo en sus aspectos más epidérmicos.

En 1983 el turno fue para los bra-sileros con la dirección de Ruy Gue-rra y la obra Eréndira. Ésta existió como guion antes ser publicada como novela corta “La increíble y triste historia de la cándida Eréndira y su abuela desalmada”. La historia nace de una mujer desalmada, dueña de un burdel itinerante que viajaba de pueblo en pueblo ofreciendo niñas que supuestamente eran sus nietas. La película se filmó en México y Ruy Guerra logra trasportar esta realidad al terreno de lo poético para desem-bocar sutilmente, en un hecho vio-lento cuando Eréndira y su amante el joven Ulises planean el asesinato de la abuela.

Pero la crítica y el público no han estado siempre de acuerdo con las adaptaciones de la obra de Gabo. El mayor desacierto para ellos, y en esto tienen razón, estuvo en la propuesta de los italianos que en 1987 y bajo la dirección del aclamado Francesco Rossi, llevaron al cine Crónica de una Muerte Anunciada. Una historia extraída de la realidad, una nove-la de honor, una excelente joya de la literatura, que pese tener en el elenco a Anthony Delon, Rupert Everett, Lucía Bosé, Ornella Mu-tti, Gian Maria Volonté, sus per-sonajes resultan muy lejanos a los planteados en el libro. Queda por rescatar la maravillosa Fotografía de Pasqualino De Santis que re-trata con maestría las viejas calles y plazas de Mompox y el gran río de la Magdalena, adornado con el buque de vapor que frecuen-temente llegaba a sus riveras.

En 1999 tuvo mejor suerte,

El Coronel no tiene quien le escriba, protagonizada por Salma Hayek, Ma-risa Paredes, Fernando Luján, Rafael Inclán y dirigida por su amigo y cole-ga Arturo Ripstein con una adaptación en la que también participo Paz Alicia Garciadiego. Ripstein Logra traspa-sar la atmosfera nostálgica de soledad y desesperanza en este personaje al que le prometieron una pensión, que nunca llegó, que al final prefiere ce-rrar los ojos y aferrarse al sueño.

Vendrían en este nuevo siglo tres grandes producciones recibidas con cierto desdén e incredulidad. El Amor en los Tiempos del Cólera (2007), de Mike Newell, la más avasallada con críticas feroces. Una superproducción americana con destellos y platillos, lentejuelas y collares, un elenco de primera, una Cartagena reconstruida y reinventada que no fueron suficientes para darle vida al amor imposible de Florentino Ariza y Fermina Daza, un idilio carente de la intensidad pasional e imaginativa de la novela. Del amor y otros demonios (2009) de la costa-rricense Hilda Hidalgo no corrió con mejor suerte. Enmarcada en la Carta-gena de la Inquisición, para el público resulto lenta, tediosa y ambigua frente a los preceptos morales que maneja la obra. Memoria de mis Putas Tristes la última obra de Gabriel García Már-quez; una novela provocadora, escrita como homenaje al clásico del Premio

“En este pueblo no hay ladrones “

s Carlos Fuentes y Gabo

Editorial


Portada

Nobel japonés Yasunari Kawabata, La casa de las bellas durmientes, objeto de diversas polémicas en las que se le acusa de ser una apología a la pederastia y la prostitución infantil, realizada en el año 2011 por el danés Henning Carlsen y el aparataje productivo de los mexicanos. La película contó con la participación de uno de los grandes guionistas del mundo Jean-Claude Carrière, pero sus detracto-res no la dejaron pasar sin juicio. -Jordi

De izquierda a dercha. Miguel Litin, Jorge Ali Triana, Jaime Humberto Hermosillo, Victor Nieto, Fernando Birri, Lisandro Duque, y Eligio Garcia Marquez, en rueda de presnsa en el Festival de cine de Cartage-na. El tema las películas de Gracía Márquez.

Fernando Luján y Salma Hayek. En El Coronel No Tiene Quien Le Escriba.

Costa, Diario El País: “Es fría y superfi-cial, encapsulada en un mundo de senti-mientos escritos y proscritos, que no hace nada para recuperar la maltrecha suerte de los textos de Márquez en su traduc-ción al cine”. Sergi Sánchez, Diario La Razón “Historia triste sobre decepciones y despedidas, donde los personajes sos-tienen un desastre en ciernes; Salvador Llopart, Diario La Vanguardia. “La pelí-cula se olvida de contar la construcción de una fantasía romántica privada.

Con estos antecedentes, el debate entre cine y literatura está abierto. Qui-zás Márquez lo tenía claro y siempre fue esquivo a las adaptaciones, pero su interés en hacer historias para el cine siempre revivía y revivía, así como el personaje de las imágenes del próspero comerciante Bruno Crespi, que muer-to y sepultado en un película, reaparecía vivo y convertido en árabe en la pelícu-la siguiente, ante el asombro y la per-plejidad de los habitantes de Macondo.

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Editorial



ECONOMÍA

Economía sólida pero le falta EquidadEl organismo internacional destacó la robusta política económica de los últimos años, pero advirtió sobre las amenazas generadas por un entorno volátil y la necesidad de profundizar reformas estructurales que permitan una mayor inclusión en términos laborales y de bienestar.

E l Directorio Ejecutivo del Fondo Monetario Internacional (FMI) sostuvo que Colombia ha mantenido un sólido desempeño económico en la última década, sin embargo el documento emitido desde Washington advierte que para mantener esa tendencia exitosa debe profundizar reformas estructurales que permitan una mayor equidad y movilidad de los recursos.

presentar una nueva Reforma Laboral donde se podría eliminar los aportes de los empleadores a las cajas de compensación familiar y al ahorro pensional de los trabajadores.

El recetario sería considerado como la segunda parte de la reforma de 2012 donde ya se dio una reducción de los costos cuando se eliminaron cargas parafiscales a las empresas, como los aportes al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar

(ICBF) y al SENA, sustituyendo estos pagos por el impuesto para la Renta para la Equidad (Cree). Lo que en la práctica representó reemplazo a los impuestos sobre la nómina con un impuesto sobre la renta de las sociedades.

El documento señala que los directores enfatizaron la necesidad de promover un crecimiento más incluyente a través de reformas estructurales. Con la reducción de los costos laborales se pretende incentivar una mayor formalización laboral, recortando más los costos no salariales y abordando las rigideces del mercado laboral.

Fortalecer la administración tributaria

En materia tributaria el FMI destacó como positiva la decisión de las autoridades colombianas de acogerse a una Regla Fiscal, que incorporando un principio de sostenibilidad fiscal en la Constitución y el cumplimiento de sus compromisos de fortalecer el sistema tributario que ha reducido la evasión y ha aumentado la base de contribuyentes.

Sin embargo, en materia tributaria el organismo internacional señaló que es una mayor movilización de recursos, y alentaron a las autoridades a tomar acciones decisivas para aumentar la base tributaria, reducir la informalidad, y fortalecer la administración tributaria. Esta nueva reforma tributaria podría ser parte de la nueva legislatura programada para después del 20 de julio.

Los directores elogiaron la adherencia de las autoridades a la Regla Fiscal y su compromiso con la consolidación fiscal a mediano plazo, en este sentido advirtieron que el país requiere una mayor movilización de recursos, y alentaron a las autoridades a tomar acciones decisivas para aumentar la base tributaria. Lo que para el Gobierno del período de 2014-2018 implica la presentación en el corto o mediano plazo una nueva reforma tributaria.

El FMI hace un llamado a las autoridades económica para que se tomen las medidas tendientes a reducir la informalidad, lo que podría representar una reducción aún mayor de los de los costos vinculados al a nómina y las condiciones de contratación en el país. En este sentido el Gobierno debería

s La directora del FMI, Christine Lagarde.

Editorial


ECONOMÍA

“Colombia ha mantenido un sólido desempeño económico en los últimos años. Gracias a un robusto marco de política—an-clado en un régimen de metas de inflación, un tipo de cambio flexible, una regla estructural sobre el saldo fiscal y una super-visión y regulación financiera eficaz” FMI.

El FMI señaló que las autoridades han continuado mejorando el marco de política en los últimos años, lo que también se evidencia en la reestructuración del sistema de regalías petroleras y mineras.

En declaraciones, posteriores a que se conociera el documento, el propio Mauricio Cárdenas ministro de Hacienda, señaló que más que una reforma tributaria que contemple el aumento de las tasas de contribución, lo que se debería considerar sería una ampliación de la base tributaria y nuevos mecanismos de control a los evasores, fortaleciendo la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales.

Cuidado con la salud

EL FMI también hace un llamado a la austeridad en el gasto y una mejora de la eficiencia del Estado. En este sentido el organismo señala directamente el sistema nacional de salud, caracterizado por las demoras en los pagos generados por el sistema a las empresas prestadoras del servicio especialmente en el pago de medicamentos.

El documento señaló. “Los directores consideraron los planes de las autoridades de realizar una reforma integral del sistema de pensiones para aumentar su cobertura y mejorar su equidad como un paso en la dirección correcta”.

Mientras que en materia de pensiones el organismo internacional hizo un llamado para realizar una reforma integral del Sistema de Pensiones para aumentar su cobertura y mejorar su equidad. Hasta el momento la contienda electoral llevo a la gaveta la posibilidad de una nueva reforma pensional, pero con el guiño internacional el sistema pensional colombiano podría ser modificado nuevamente.

Subrayaron que la expansión de las instituciones más grandes a través de la región requerirá un marco más profundo para monitorear los riesgos transfronterizos y realizar pruebas de estrés”. Dice.

El mayor peligro es el entorno

“Colombia sigue siendo vulnerable a los riesgos externos, entre los cuales cabe mencionar: una caída drástica de los precios de las materias primas, especialmente el petróleo; el deterioro de las condiciones financieras mundiales; y la volatilidad causada por la normalización de la política monetaria de Estados Unidos, especialmente si no está acompañada de un aumento correspondiente del crecimiento nacional” advierte el documento del FMI.

Para contrarrestar esta amenaza se destaca el positivo crecimiento de la economía colombiana que se mantendría en un 4.5 por ciento para 2014 señala el FMI y una inflación controlada que se mantendrá dentro de la meta del Banco de la República del dos a cuatro por ciento.

“Un panorama global incierto, incluyendo debido al incremento de riesgos geopolíticos y en los mercados emergentes, podría presentar desafíos aún para economías sólidas y bien administradas como Colombia. Los directores enfatizaron la importancia de mantener políticas prudentes para salvaguardar la estabilidad” señala el documento.

Profundizar la bancarización

“El sistema bancario se mantuvo estable. Los indicadores de solidez financiera siguieron siendo firmes, con carteras de préstamos en mora bajas y bien provisionadas, un elevado nivel de utilidades y una liquidez adecuada. En agosto de 2013, entraron en vigor nuevos requisitos de capitalización que afianzaron significativamente la calidad del capital bancario. Se prevé que el sistema financiero continuará profundizándose, y la participación de no residentes tanto en el mercado local de deuda pública como en el mercado de acciones también aumentará a corto plazo, de acuerdo con las proyecciones”, señala el documento.

Dentro del llamado a la inclusión financiera los directores advierten sobre la necesidad de instituciones más robustas y mantener los controles a empresas de carácter financiero con una alta tendencia al a informalidad. En este sentido se recomienda un abaratamiento de los servicios financieros, lo que permitiría un mayor acceso al financiamiento con nuevos productos para los hogares de bajos ingresos.

“Los directores notaron que resolver las necesidades de infraestructura es crucial para incrementar la competitividad y el crecimiento, y dieron la bienvenida al programa de infraestructura de las autoridades”, señala el documento.

“Al mismo tiempo, vieron espacio para fortalecer la supervisión de conglomerados complejos y monitorear su exposición a riesgos de concentración.


l crecimiento económico de Co-lombia es el resultado de la aplica-ción de una política estricta y bien aplicada durante la última década, señaló José Darío Uribe, gerente del Banco de la República dentro del marco del 26° Simposio de Mer-

cado de Capitales Asobancaria realizado en Medellín el pasado mes de mayo.

El funcionario advirtió que a pe-sar del cumplimiento de las tareas más duras el país se enfrenta a un reto ma-yor, llevar ese crecimiento a toda la po-blación y robustecer los mecanismos de defensa ante posibles factores ex-ternos que podrían en algún momen-to afectar los resultados positivos.

Dentro de los retos se destaca evitar un debilitamiento del marco de política con el fin de mantener tasas de crecimien-to altas en el corto plazo, “y concentrar los esfuerzos en políticas que remuevan obstáculos al crecimiento duradero de la productividad y permitan una distribu-

la fuerte e inusual respuesta de la política económica en los países avanzados”.

Explicó que en la crisis internacio-nal de 2008 se dio una desafortunada coincidencia con el desplome de sus exportaciones a Venezuela, cuando se daban los niveles más altos de la histo-ria, este factor definitivamente llevó a un crecimiento menor del PIB per-cá-pita en Colombia y a un crecimiento menor comparado con otras décadas y frente a otras economías emergentes.

Según el gerente del Emisor, a pe-sar de los factores con el país vecino y las condiciones externas, la economía colombiana ha tenido un notable com-

ción más equitativa de los beneficios del progreso” dijo el ejecutivo.

José Darío Uribe explicó que el des-empeño macroeconómico de Colombia en la última década ha sido satisfacto-rio. “El 3.5 por ciento de crecimiento promedio anual del PIB per-cápita entre 2004 y 2013 se compara favorablemen-te con el crecimiento en décadas ante-riores, mientras que la inflación ha con-vergido a una meta baja y estable del 3 por ciento. Al mismo tiempo, el país ha superado exitosamente los vaivenes de la economía mundial, especialmente los resultantes de la peor crisis financiera global de los últimos ochenta años y de

Los retos de

la economía

EJosé Darío Uribe Escobar, gerente general de Banco de la República dijo que las reformas estructura-les para mantener la estabilidad y crecimiento de la economía requieren un alto compromiso político.

Mauricio Cárdenas. Ministro de Hacienda y Crédito Público. José Dario Uribe. Gerente del Banco de la República.

“A diferencia de la inversión en los sectores mine-ro-energéticos, los proyectos de infraestructura no generan directamente ingresos en moneda extranje-ra y su rentabilidad social puede exceder su retorno privado” Uribe Escobar.

ECONOMÍA

Editorial


portamiento. “Para empezar, han favo-recido la demanda y los precios relati-vos de los bienes básicos que exporta el país. Como consecuencia, hemos ex-perimentado una mejora sustancial en los términos de intercambio y grandes entradas de inversión extranjera direc-ta, todo esto acompañado de un creci-miento de la financiación externa y una amplia liquidez internacional”, dijo.

Condiciones más estables

Uribe Escobar señaló que es de destacar que una mayor estabilidad política nacio-nal, mejoras en la seguridad y la conso-lidación fiscal elevaron la confianza de hogares, empresarios e inversionistas en la economía.

El crecimiento económico interno responde a tres pilares, a saber: “la sos-tenibilidad fiscal, la solidez del sistema financiero y la estrategia de Inflación Ob-jetivo con flexibilidad cambiaria”.

Retos y riesgos

¿Cómo mantener un crecimiento alto?A la pregunta el gerente del Emisor

advirtió que el principal reto de la eco-nomía colombiana consiste en mantener niveles de crecimiento que permitan con-tinuar elevando el nivel de vida de sus ha-bitantes de forma sostenida.

Destacó que esos mismos factores externos que permitieron el crecimiento económico en la última década lo harán probablemente en menor medida en el fu-turo. Es por ello necesario… “concentrar los esfuerzos en políticas que remuevan obstáculos al crecimiento duradero de la productividad y permitan una distribu-ción más equitativa de los beneficios del progreso” dijo.

“Lo primero implica preservar la so-lidez de las finanzas públicas. Los retiros oportunos de los estímulos fiscales con-tracíclicos y una expansión sostenible y sanamente financiada de los subsidios y de los bienes públicos deben ser priorida-des en esta agenda” dijo.

Uribe Escobar destacó la necesidad

del país de profundizar las condiciones para el acceso al crédito y los servicios financieros, pero a un ritmo compatible con la salud del activo y la capitalización de los intermediarios financieros.

Dentro de los cambios estructurales, el país todavía debe trabajar en mantener las condiciones favorables que impulsan la inversión. Así como fortalecer, de ma-nera permanente, políticas que contribu-yan al crecimiento de la productividad. “El espacio de mejora y “catch-up” en Colombia es enorme. Partiendo de un nivel menor que el de los EEUU, la pro-ductividad en Colombia ha registrado una tendencia decreciente desde la década

cía y varios economistas del Banco de la República (Garcia et al. 2014), la re-ducción arancelaria iniciada en los años noventa fue seguida por una proliferación de barreras y medidas no arancelarias que han sostenido un nivel general de protec-ción alto. Sin mayor competencia, será difícil generar los incentivos para que el sector privado adopte mejoras producti-vas de fondo”.

-Según expertos consultados se po-drían estar cocinando nuevas reformas de carácter laboral, pensional, así como mayores regulaciones de carácter finan-ciero que vigilarían el accionar de nuevos actores dentro del mercado financiero.

de los años setenta, mientras que en los EEUU ha sostenido una tendencia al alza (Feenstra, et al. 2013)” dijo.

El gerente del BR señala que es nece-sario abrir aún más la economía, contrario a los que sostienen algunos sectores in-dustriales y de la producción. “A mediano plazo, una verdadera apertura comercial sería determinante para aumentar el gra-do de competencia al que está expuesto el aparato productivo nacional. Como lo muestra un estudio reciente de Jorge Gar-

Falta infraestructuraCarreteras, puertos y aeropuertos, una mayor conectividad y en general una infraestructura más robusta para la com-petencia del país son clamores de todo el aparato productivo, sin embargo este ma-yor gasto implica en el mediano y largo plazo un mayor endeudamiento, con sus consecuencias lógicas, advirtió el Geren-te General del BR.

“A mediano plazo también, la co-rrección del rezago de la infraestructura

Es necesario avanzar en la consolidación de un marco institucional que facílite un mayor desarrollo del mercado financiero de Colombia.

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ECONOMÍA


física del país es importante para elevar la productividad y el bienestar. Los proyec-tos de 4G (cuarta genera-ción) son indudablemente elementos de este proceso cuya ejecución es indispen-sable. Dado el tamaño de las inversiones planeadas, sin embargo, el estudio de su impacto macroeconómico, financiero y fiscal emprendido por el Gobierno y el sector financiero es bienvenido” dijo.

Los efectos que se generen por esta mayor inversión podrían aumentar el déficit en cuenta corriente, a menos que fueran compensados por más ahorro o reducciones en la inversión extranjera directa orientada a la explotación de bie-nes básicos. “A diferencia de la inversión en los sectores minero-energéticos, los proyectos de infraestructura no generan directamente ingresos en moneda extran-jera y su rentabilidad social puede exce-der su retorno privado”, dijo.

“Asimismo, si la financiación exter-na se basa en endeudamiento más que en inversión de capital, el riesgo de los pro-yectos recaería en primera instancia en los residentes que toman el financiamien-to, en contraste con la inversión en la ex-plotación minero-energética, en la cual el riesgo recae en una proporción importan-te en el inversionista extranjero”, dijo.

Sobre la posibilidad de que la in-fraestructura necesaria sea financiada por inversionistas locales José Darío Uribe dijo: “Desde un punto de vista financiero, probablemente parte de la financiación de los proyectos sería ca-nalizada a través de los intermediarios locales. Estos pueden cumplir un rol importante en el proceso y beneficiarse del mismo. Se debe, eso sí, ser cauteloso con las exposiciones de riesgo que esto

implica y con los niveles de capital re-queridos para respaldar el proceso”.

“Todas estas consideraciones dan motivos para pensar que el Estado ten-drá que jugar un papel fundamental en el desarrollo de estas inversiones como es-tructurador, regulador, ejecutor de algu-nas de ellas y receptor final de parte del riesgo de las mismas. Deben reconocerse los posibles conflictos de interés que el cumplimiento simultáneo de todas esas funciones implica y evitar que dichos conflictos, de materializarse, terminen debilitando la regulación y supervisión financiera. Adicionalmente, deben con-templarse las contingencias fiscales im-plícitas y explícitas de estas inversiones en los marcos fiscales de mediano plazo, y, por ende, identificarse los mecanismos de pago de las mismas”, dijo.

Niñez y educación

Posiblemente uno de los retos más im-portantes está en la formación de gene-raciones más capacitadas y preparadas para la competencia internacional, lo que implicará una mayor inversión, así como reformas estructurales en los sistemas educativos y nutrición para los niños. En este sentido el gerente del BR advir-tió que este factor será fundamental si se busca una mayor equidad dentro del proceso de crecimiento económico.

Además, “es necesario avanzar en la consolidación de un marco institucional cla-ro y eficiente en varios secto-res, que facilite el desarrollo de los mercados de factores productivos, a saber, tierra, trabajo y capital. Esto es fun-damental para alcanzar una distribución más equitativa de los beneficios del progre-

so. También es importante la preserva-ción de incentivos adecuados al trabajo, el ahorro, la producción y la provisión de crédito en el diseño de los sistemas de seguridad social y de los subsidios del Estado” dijo.

Internacionalización financiera

La expansión de la actividad banca-ria de Colombia en algunos países de América Latina es una excelente opor-tunidad de negocio e inicialmente di-versifica el riesgo al que se expone el sector financiero, pero esto también abre la posibilidad de contagio de darse un cambio en los factores económicos de los países donde la banca hace presen-cia, más aun cuando éstas dependen de factores externos como la economía de los EEUU, señaló Uribe Escobar.

“¿Cómo mantener una expansión y profundización financiera sostenible?”

“La expansión de la banca colombia-na en el exterior y especialmente en Cen-troamérica es un fenómeno interesante que ofrece a las entidades buenas oportu-nidades de negocio y puede proveer cierta diversificación de los riesgos macroeco-nómicos, dado que la sub-región es im-portadora de bienes básicos minero-ener-géticos y presenta una mayor exposición a la economía de los EEUU”, señaló.

Según expertos consultados se podrían estar cocinando nuevas reformas de carácter laboral, pensional.

ECONOMÍA

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Editorial


Educación

“No obstante, dicha expansión también viene acompañada de riesgos. Algunas economías centro-americanas presentan altos grados de dolarización financiera y descalces cambiarios, así como limita-ciones en sus facilidades de prestamista de última instancia. Varias de ellas tienen regímenes cambia-rios semi-fijos y exhiben déficit significativo en sus cuentas públicas y externas. El propósito común de las autoridades financieras colombianas y de los in-termediarios involucrados debe ser alcanzar están-dares de calidad de la información, gobierno, su-pervisión, regulación y cobertura de riesgos en sus sucursales externas y entes consolidados que sean al menos tan buenos como los de una entidad finan-ciera que opere en Colombia”, explicó.

La expansión de la banca colombiana a merca-dos extranjeros genera un número importante de preguntas, muchas de ellas aún sin respuesta: “Esto es clave para preservar la fortaleza de nuestro marco de política. ¿Cómo se transmitirían a los mercados financieros colombianos choques que impacten a las economías centroamericanas? ¿Habría posibles efectos sistémicos de esos choques? Como lo ex-pliqué anteriormente, nuestro marco de política se basa en limitaciones fuertes de los descalces cam-biarios y de plazos de los intermediarios. ¿Cómo cambian estos descalces por cuenta de la expansión reciente en Centroamérica? Preguntas como estas deben ser respondidas por el sistema financiero y las autoridades competentes” dijo.

Profundización financiera

Jose Darío Uribe señaló que otro fenómeno reciente ha sido el rápido crecimiento de los intermediarios financieros no bancarios. “Este desarrollo es bienve-nido, por cuanto implica una ampliación de la gama de servicios y productos financieros disponibles para las firmas y los hogares. No obstante, esta ex-pansión debe venir acompañada de una evaluación cuidadosa de los riesgos que enfrentan estos agen-tes y, de ser necesario, de un refuerzo de su regula-ción”, dijo el gerente del Banco de la República.

El recetario para mantener la tendencia de cre-cimiento de la economía implica un mayor compro-miso político y abre la posibilidad de nuevas refor-mas que se sumarían a las ocho realizadas durante la última década en el país.


De izquierda a derecha: doctor Carlos Eduardo Rodríguez Pulido, rector Corporación Universitaria Unitec. Gustavo Ramírez, ejecutivo de cuenta del Fondo de Empleados Secréditos. Claudia Goyeneche, Dirección de Bienestar Sectorial y Salud del Ministerio de Defensa Nacional. María Fernanda Bernal, profesional de Apoyo Crédito Educativo del Fondo Nacional del Ahorro. Edelberto Cardona, representante legal del Fondo de Empleados Foncorbeta.

Doctor Carlos Eduardo Rodríguez Pulido, rector Corporación Universitaria Unitec.

Quinquenio de la Alianza Solidaria 2009 – 2014 de la Corporación Universitaria Unitec

a Corporación Universitaria Uni-tec abrió sus puertas a la comuni-dad en el año 1977, desde enton-ces la institución ha tenido claro su papel de fomentar la educa-ción superior de calidad, ofre-ciendo programas profesionales y tecnológicos innovadores que

fácilmente entran en el mundo laboral.Unitec a lo largo de su historia ha cre-

cido en todo aspecto, y hoy en día cuen-ta con cerca de cinco mil estudiantes, 10 programas profesionales, 9 tecnólogos y un posgrado, todos éstos aprobados por el Ministerio de Educación Nacional.

Durante su trayectoria en el ámbito educativo Unitec se ha propuesto, crecer tanto física como intelectualmente, yen-do de la mano con el avance de la cien-cia, profundizando en el campo educati-vo y cultural; además generando alianzas para aumentar su número cupos y de esta manera dar oportunidad a las personas que quieren profesionalizarse.

Como parte del compromiso social y en pro de la educación de la comunidad, la institución creó, hace cinco años, la Alianza Solidaria para la educación Su-perior, convenio generado con distin-

de los lazos con el sector entre Fon-dos de Empleados y Cooperativas.

El propósito es dar a las personas afilia-das en estas empresas, la oportunidad de realizar estudios universitarios y de pos-grado en nuestra institución, brindándole beneficios como un descuento considera-ble en su matrícula, que va desde el 10 has-ta el 20 %, durante toda su carrera, además instalaciones apropiadas para el desarrollo de sus estudios y formación integral.

Cabe resaltar que por motivo del quin-quenio de la Alianza se hará un descuento adicional del 5 % en posgrado, 10% en educación continua e inscripciones gratis para los interesados en programas de pre-grado, de esta manera será mayor la facili-dad de pago de los aspirantes.

En el marco de esta Alianza, hasta el momento se han visto beneficiadas 513 per-sonas que hoy cursan programas académi-cos en nuestra institución, y se espera que para el año 2015 la cifra se duplique.

Sin lugar a dudas, la Corporación Universitaria Unitec seguirá generando, buscando, y gestionado las diversas po-sibilidades que contribuyan al bien de la educación superior, no sólo de Bogotá, sino del país.

tas empresas de Bogotá, entre éstas se destacan: el Fondo Nacional del Aho-rro, Foncorbeta, Coopcafam, Fondo de Empleados Secréditos, el Ministerio de Defensa Nacional, entre otros, las cuales fueron reconocidas en la celebración del Quinquenio de la Alianza por parte de Unitec, que se llevó a cabo el 24 de abril en las instalaciones del Centro de Gas-tronomía y Sommelier, elogiando su ar-dua labor para que más jóvenes de nues-tro país tengan mayores posibilidades de ingresar a la educación superior.

El proyecto Alianza Solidaria para la Educacion Superior, es una iniciativa de la alta dirección de Unitec, comen-zando con entidades como: Cooperativa de Ahorro y Crédito – CREDIFLORES, Fondo de Empleados de Carrefour – FONCARREFOUR, hoy FONCEN-COSUD; Cooperativa A.V.P; Coope-rativa Nacional de Trabajadores de la Industria de las Gaseosas y Bebidas – COOINDEGABO, quienes fueron las primeras en dar el paso para forta-lecer este convenio, el cual, hasta la fe-cha cuenta con 62 empresas suscritas, que han contribuido con el crecimien-to de la institución y el afianzamiento

LCinco años brindando más oportunidades a los jóvenes de Bogotá.

Editorial



EMPRESA

Febor, trabajó 8 años para salir de la intervención

n los inicios de la década del año 2000, Febor Entidad Cooperati-va se vio sumergida en una gra-ve crisis social y económica, que dio origen a la toma de posesión para administrarla por parte de la Superintendencia de la Eco-

nomía Solidaria, órgano de vigilancia estatal, para defender los ahorros de los asociados principalmente.

Por cerca de ocho años consecutivos, con la participación activa de los agentes especiales, de los cooperados; los funcio-narios de la Supersolidaria, los miembros de la junta asesora; revisor fiscal; colabo-radores, directivas, empleados del Banco de la República y proveedores externos recuperaron una de las más antiguas e importantes entidades del sector solidario en Colombia.

Los tres pilares fundamentales para la recuperación y el fortalecimiento de Fe-bor durante ese período digno de resaltar fueron la confianza, el incremento de los ingresos y la racionalidad del gasto.

vicios fueron claves en el incremento per-manente del valor de los ahorros, de la car-tera de créditos, de la utilización de bienes y el cumplimiento en el pago de las obli-gaciones por parte de los cooperados.

A través de los ocho años de interven-ción, se logró superar la crisis económica subsanando todas las pérdidas acumula-das que se tenían, hoy en día, El incre-mento de los ingresos arroja excedentes cooperativos que son destinados según lo establece la Ley 79 sobre la legislación cooperativa del año 1988.

Es importante reconocer que el gobier-no de la entidad es honrado y transparente en la utilización de los bienes institucio-nales, buscando el bienestar colectivo y direccionando políticas a favor de los asociados sin distinción alguna. El prin-cipio de “racionalidad y austeridad en el gasto”. Se aplicó e hizo carrera, haciendo sagrados los recursos de Febor porque son el fruto del trabajo de sus asociados.

Lo anterior llevó a que la política de manejo de gastos para el desarrollo y funcionamiento de la Cooperativa fueran los estrictamente necesarios, conllevando a prolongar esta medida para garantizar una entidad próspera dedicada a la pres-tación de servicios.

Los compromisos adquiridos al mo-mento de celebrar el acuerdo de acreedo-res fueron cumplidos a cabalidad, con an-telación de nueve meses se pagó la última cuota de las acreencias que se tenía con los proveedores, particulares, sector financie-ro y a las entidades estatales se les pagó con anticipación en acatamiento a las dis-posiciones legales que lo permitieron.

Siguiendo la programación

El Plan de reactivación social y económi-ca, propuesta y aprobada en su momento por la Superintendencia de la Economía Solidaria, fue la hoja de ruta que siguió la administración expresando a fe que se consumó.

Todos presentes

Cerca de 4.000 asociados de la Coopera-tiva depositaron su credibilidad, lealtad y confianza en la administración delegada por la Supersolidaria en ese proceso de recuperación de toma de posesión para administrar; creyeron en el liderazgo im-partido por los diferentes agentes espe-ciales; en el Plan de reactivación; en el acuerdo de acreedores suscrito; en las po-líticas y estrategias trazadas por ellos.

A pesar de las dificultades económicas que limitaron la prestación de los servicios, los cooperados se mantuvieron firmes, no abandonaron el objetivo y mucho menos a la Cooperativa, a sabiendas de que Fe-bor estaba a punto de desaparecer, la fe y la esperanza en la entidad surgieron como las cenizas del Ave Fénix y se impusie-ron sobre los rumores y la desilusión.

La confianza arrojó sus frutos, los asociados continuaron utilizando los ser-vicios prestados por Febor: el ahorro, el crédito, la intermediación de bienes y ser-

Es Juan Pablo Vélez, gerente de Febor, señaló que el compromiso de sus asociados permitió superar las dificultades que llevaron a la Cooperativa a la intervención.

Andrea Salcedo BermúdezJefe de Comunicaciones Febor

Editorial


EMPRESA

La junta asesora y sus diferentes miembros fueron apoyo permanen-te para los agentes especiales, ellos trazaron lineamientos económicos y políticas generales para el cabal de-sarrollo institucional, la revisoría fiscal fue pieza fundamental para el cumplimiento de la tarea de salvaguardar los inte-reses de los cooperados. La buena gestión permitió que Febor saliera a flo-te y no se liquidara como ha sucedido generalmente con muchas organizacio-nes cooperativas que han sido intervenidas.

Una entidad con 78 años de vida institucional y 8 en toma de posesión, deja grandes enseñanzas al sector so-lidario de la economía colombiana y, en especial, a Febor, que ha prestado

invaluables servicios a sus asociados pensionados y trabajadores activos del Banco de la República de Colombia.

El futuro de Febor es y será promi-sorio, la administración en cabeza de sus asociados a través de la Asamblea de De-legados, el Consejo de Administración,

de existencia de una de las cooperativas más importantes de nuestra nación.

La tarea no fue fácil: Adecuación y ajuste de nuevos esquemas de administra-ción, confección de reglamentos, ajustes a la operatividad conforme a las necesi-dades de la Cooperativa, procesos acor-

des a las nuevas exigencias, permitieron que hoy, Fe-bor Entidad Cooperativa, sea una de las primeras en el ámbito nacional con un patrimonio a diciembre de 2013 de más 22.279 millo-nes de pesos y con 4.400 asociados aproximadamente

que le siguen apostando y confiando sus ahorros a esta Cooperativa que trabaja día a día en beneficio de ellos, logrando así la consolidación democrática y financiera, perspectiva real de una familia unida y en-focada por un mismo sueño: El Éxito.

Una entidad con 78 años de vida institu-cional y ocho en toma de posesión, deja grandes enseñanzas al sector solidario de la economía colombiana: Vélez.

la Junta de Vigilancia y los diferentes co-mités, tienen una gran responsabilidad y compromiso: incrementar la base social, prestar óptimos servicios para generar eficiencia en el manejo de los recursos que son el resultado del trabajo de la base


U na de las preocupaciones que se tiene sobre el sector es la invisibilidad en la que se encuentra y que se manifiesta en que para la sociedad colombiana la existencia de las entidades del sector pasa desapercibida en cuanto a las actividades que realiza, los beneficios que genera para sus asociados y para la comunidad, ésta es la situación que nos viene preocupando desde comienzos del presente siglo.

Otra posición, que es la que nos genera la mayor preocupación, proviene del mismo sector y, se puede decir, que es una invisibilidad deseada, es decir, que al sector le interesa ser invisible frente a la sociedad, el estado y el sector privado. Y lo grave de esta situación es que la impulsan algunos líderes dentro del sector. Este fenómeno se complementa con la apatía que tienen los asociados y empleados de las diferentes entidades de la economía solidaria por comprender el doble papel que deben cumplir como dueños y usuarios, así como de las ventajas que

tiene esta propuesta y ello, a pesar de la existencia de un principio que impulsa la educación sobre el modelo y de la disponibilidad de los recursos monetarios para llevarla a cabo. ¿Porqué esta situación?, ¿ A quién le interesa

que “seamos invisibles”?, ¿ Que ventajas genera esta invisibilidad?

Será que le conviene a aquellos sujetos que conforman lo que se ha denominado como “la gerencia de la pereza”, y que consiste en desarrollar al mínimo el potencial de ventajas y beneficios que plantea la economía solidaria y cooperativa y que pasan años y años poniendo trabas a todas aquellos que pretendan sacar el máximo de provecho a esta propuesta y por lo tanto no están interesados en que la sociedad y el estado les exijan que desarrollen ese potencial.

O provienen de los interesados en “pasar agachados” porque esta invisibilidad conviene a su interés individual y al aprovechamiento que hacen de una acción colectiva para su provecho personal?

¿Qué beneficio se ha conseguido con ser invisibles y no protestar por el ataque despiadado al cooperativismo de trabajo asociado y a las cooperativas de salud, ataque fundado en la ignorancia y el desconocimiento de lo que son las cooperativas y la economía solidaria?

Otra posición, que es la que nos genera la mayor preocupación, proviene del mismo sector y, se puede decir, que es una invisibilidad deseada…

Considero que esta invisibilidad obedece a diferentes posiciones; de una parte es producto de la ignorancia, el desconocimiento o el desprecio que tienen los funcionarios públicos de los diferentes niveles sobre lo que significa y propone la economía solidaria, situación que también se encuentra y comparten los diferentes sujetos y actores sociales que conforman las entidades del sector privado.

Ignorancia que es producto del analfabetismo que existe sobre la propuesta que contiene la economía solidaria y el desinterés en informarse sobre esta. Desconocimiento que significa que, a pesar de saber de su existencia y resultados, no se le tiene en cuenta porque prima el interés individual por encima del interés general. Y desprecio, porque se considera que la economía solidaria es una cuestión que solo es de interés para los pobres o marginados de la sociedad.

Ricardo Dávila Ladrón de GuevaraProfesor Emérito Pontificia Universidad Javeriana Consultor en Economía solidaria y cooperativismo.

La invisibilidad del sector:

¿una estrategia a seguir?

OPINIÓN

Editorial


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EMPRENDIMIENTO

El Protocolo de Familia: moda o necesidad

La necesidad de reglas claras para el manejo de una empresa familiar, las condiciones para la sucesión de la empresa, el ma-nejo de los recursos y propiedades; mecanismos para el manejo de los posibles conflictos son apenas algunos de los temas que buscan atender este tipo de protocolo.

lo largo de estos años de con-sultoría a las empresas fami-liares, hemos escuchado los cuestionamientos de miem-bros de las mismas, pertene-cientes a diferentes genera-ciones, que tienen Protocolo de Familia o aspiran a tener-lo. Las preguntas recurrentes son: “¿Por qué si ya tenemos

Protocolo las cosas no han cambiado?;“ Otras familias conocidas tienen y no les ha funcionado”.

¿Qué sucede?

Para responder a ese interrogante nos viene a la memoria la reflexión que hacía un fundador, para rechazar la necesidad de hacerlo; dirigiéndose a sus hijos en esos momentos, les manifestó. -“¿Verdad que Ustedes no van a traicionarme, como

yo no traicioné a mi padre, ni el traicionó al suyo?...” A lo cual ellos respondieron: “No Señor”. Tiempo después, cuando revisamos el proceso y les preguntamos a sus hijos que harán cuando el fundador falte, respondieron casi de manera unáni-me: “Vender”.

Existen fundadores que deciden transmitir a las siguientes generaciones “sus instrucciones” para que la Empre-sa Familiar perdure en el tiempo y, so-bre todo,…se cumplan sus deseos…sin concertar, imponiendo y no concertando ¿Qué sucede cuando dicho Protocolo se ha firmado sin tener en cuenta los intere-ses, motivaciones, ideas y sueños de los diferentes actores en la Empresa Fami-liar? Lo más seguro es que no funcione y acabe en la biblioteca como un docu-mento muerto que no tiene aplicación en el día a día de la Empresa Familiar o se modifique, en el mejor de los casos.

AEdgar Suárez OrtizAbogadoConsultor en Empresas de Familia

Ángela Victoria García BocanegraAbogadaConsultora en Empresas de Familia

Editorial


EMPRENDIMIENTO

Desde luego, el tema merece una re-flexión. ¿Realmente el protocolo hace cambiar el día a día de una familia em-presaria?

Para responder esa pregunta, nues-tra experiencia nos ha demostrado que el Protocolo es un documento vivo, que tiene que adaptarse a las diferentes eta-pas de la Familia y la Empresa, a los ciclos vitales en que se en-cuentran y a los inte-reses de los diferentes actores.

En muchos ca-sos, el Protocolo se realiza porque está de moda, porque un amigo lo tiene o “porque el abogado o el asesor me lo ha ofrecido…”. Incluso nos hemos encontra-do algún caso en el que se ha utilizado el modelo de otra fami-lia y se han cambiado los nombres, cifras y porcentajes y al cabo de un tiempo se preguntan ¿Por qué no funciona?

¿Que hace que un Protocolo de Familia realmente funcione?

Definitivamente la respuesta está en el

proceso. El Protocolo es una excusa para que las familias cambien sus modelos de comunicación, conozcan sus pautas rela-cionales, creen una cultura de respeto y el acuerdo final surja como algo natural.

La automedicación es peligrosa

Lo cierto es que cuando a nivel per-sonal tenemos un problema de salud no dudamos en ir a un buen especialista. Pues cuando se trata de la salud futura de la familia empresaria debemos hacer lo mismo, “la automedicación es peligrosa”.

Las estadísticas dicen que una familia empresaria que acaba realizando un Pro-tocolo Familiar tarda de cinco a ocho años desde que oye hablar por primera vez del

tema, hasta que finalmente se aborda la construcción del Protocolo. Es muy im-portante que en el momento de contratar los servicios profesionales a tal efecto, la familia se informe de la experiencia de los profesionales que se encargarán del proceso y de su formación.

Los asesores somos sobre todo fa-cilitadores; al salir a flote emociones y sentimientos, se requiere un observador objetivo e imparcial que pueda conducir y hacer compaginar los diferentes intereses que confluyen porque es frecuente que “el mensajero mate el mensaje”.

Durante el proceso, si se realiza bien, surgen asuntos deli-cados (política sala-rial, reparto de las acciones, el papel de los políticos, mane-jo de conflictos…) que muchas veces la gente no se atreve a poner encima de la mesa, quedan mal cerrados y son ga-rantía de conflictos futuros.

Temas compli-cados, que surgen cuando los facili-tadores utilizan las

herramientas adecuadas y se ganan la confianza y respeto de todos los que participan y como decimos, cuando ce-rramos una de nuestras sesiones de co-municación “Es posible hablar los temas más conflictivos, sin que nadie salga irrespetado”.

Tenemos la idea que el Pro-tocolo Familiar es un documento legal y debe tener “dientes”, pero cuando se trata como un proceso para llegar al con-senso y la visión compartida del futuro de la fami-lia empresaria, se convierte en un tema , económico, fiscal y hasta psi-cológico porque sin duda el tema emocional está siempre presente.

No hay que ol-vidar que se utili-za para alinear la

estrategia familiar y la empresarial.Se trata de un proceso de comuni-

cación en virtud el cual se concreta la visión de la familia, sus negocios y, en algunos casos, el adecuado manejo de su propiedad.

El Protocolo es una excusa para que las familias cambien sus modelos de comunicación, conozcan sus pautas relacionales, creen una cultura de respeto y el acuerdo final surja como algo natural.


BREAKTHROUGHCuando estamos expuestos a un nue-

vo idioma y con ello a palabras que nunca hubiésemos imaginado su existencia, por lo general acudimos a lo más básico para entender de qué se trata: un diccionario. Muchas de las definiciones y significados que encontramos en cualquiera de ellos nos permite entender rápidamente a qué hace referencia cada nueva palabra, sea ella un verbo, un sustantivo, un adjetivo o sencillamente una expresión. Lo de re-flexionar aquí, es si nos hemos acostum-brado sólamente a buscar el significado de cada una de ellas o exploramos lo que nos pueden enseñar.

Hace algunos días me encontré con una palabra que antes de intentar tradu-cirla en un diccionario online, me llevo a imaginarme su significado y uso común: Breakthrough.

Por definición y uso podríamos utili-zar la palabra Breakthrough para expre-sar el gran avance hacia algo nuevo y mejor, o para definir también el progreso hacia algo importante, o para el descubri-miento de algo increíble, o tal vez, poder traspasar a nuevas cosas.

Por muchos años en la época tem-prana de la aviación parecía imposible lograr que una aeronave pudiese supe-rar la velocidad del sonido, además que para muchos ingenieros aeronáuticos y pilotos era algo poco probable y riesgo-so por el continuo choque violento que producían los vientos a la aeronave que buscase superar esta barrera; siendo ade-más difícil para los pocos arriesgados en tamaña aventura, controlar manualmente la aeronave por la intensa vibración que producía. A pesar de las mejoras de di-seño a las aeronaves, el estremecimiento continuaba antes de alcanzar la barrera del sonido, lo cual desafío a los pilotos para continuar en su intento de seguir ha-cia adelante y buscar superar los límites físicos que impedían desplazarse a una velocidad supersónica.

Tras tantos intentos en los cuales se-gún la historia murieron cerca de 18 pilo-tos, fue Charles Elwood Yeager el primer hombre en atravesar oficialmente la ba-rrera del sonido el 14 de octubre de 1947, volando con el avión experimental Bell X-1 a velocidad Mach 1 y a una altitud de 45.000 pies. Elwood experimentó un cambio interesante cuando el avión final-mente rompió la barrera del sonido, ya que las ondas de choque desaparecieron y el avión voló con mayor facilidad. Esta historia nos permite entender de qué se trata el Breakthrough, ya que tal vez fue un término usual entre los pilotos durante los tantos intentos que buscaban superar los 1234,8 km/h.

Hoy en día muchas personas y em-presas luchan con barreras de sonido pro-pias que les impiden romper y avanzar a esa vida nueva y mejor. Pueden percibir desde lo más profundo de su ser o de sus organizaciones una voz que los alienta y los conduce en una dirección determina-da en la vida y en sus negocios, pero mu-chas veces suelen encontrar en el camino dificultades que desafían su compromiso y voluntad de perseverar haciéndose los sordos a ese llamado. Las finanzas, las luchas familiares, los problemas rela-cionados con el trabajo y otros asuntos llevan a las empresas y a la gente hacia abajo, buscan rendirlos, hasta que se dan por vencidos totalmente de lo que se les ha llamado a hacer.

Es cierto que algunas circunstancias, como enfermedades, quiebras, rompi-mientos, mercados desleales o compe-tidos, deudas, iliquidez, pueden hacer necesario apartarse temporalmente de los planes, pero la gente a menudo re-nuncia porque el reto de caminar por el sendero que los lleva al verdadero éxi-to es incómodo o incomoda a quienes lo protagonizan. Es por ello que traspasar a mayores cosas (Breakthrough) es la pa-labra que va más allá de su significado y definición, denota un actuar determina-

Fredy Aguilar OrtegaConsultor - [email protected]

Editorial


do, que comienza con la construcción de una base de apoyo fundamentada en saber rodearse de personas que saben en quién y en qué confían, en poder quitarse todo peso que impida correr hacia la meta, en especial aquello que nos separa de la visión y que fácilmente nos hace tropezar, de lo que no nos permite correr perseverantemente para llegar a un nuevo nivel.

Para Elwood, poder lograr el Breakthrough significó preparación a todo nivel. Tal vez hoy para usted signifique un poco de incomodidad, necesidad de esfuerzo y mayor determinación, pero al final de todo, como dice la Biblia “será un gran roble plantado” que además de dar sombra, inspirará a otros a comer de un buen fruto, como en avanzar sin desfallecer hacia lo que se está por conquistar.

Sigue adelante piloto de la vida, pues hay mayores co-sas por disfrutar y enseñar pasada la adversidad. Después de todo, seremos más fuertes como individuos, como fa-milia, como sociedad y nación, una vez hemos logrado ver cómo se venció cada barrera en nuestro caminar.

Breakthrough comienza con la construcción de una base fundamentada en saber rodearse de personas que saben en quien confiar.

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EMPODERAMIENTO

José Alcibíades Guerra ParadaEconomista Especialista en Administración Financiera

otidianamente escu-chamos hablar acerca de la importancia del empoderamiento perso-nal dentro de las dife-rentes organizaciones. Pero sabemos realmen-te, ¿en qué consiste este concepto de manejo de personal que incide en

la vida diaria y que forma parte fun-damental de la acción efectiva de la gestión humana?

Pues bien, la concepción geren-cial del empowerment o empodera-miento forma parte fundamental de la teoría de la inteligencia emocio-nal y hace alusión al rescate de los valores agregados que poseen las personas dentro de la organización. Es reconocer el poder de las gentes, las capacidades, habilidades y des-trezas que poseen dentro de sus car-gos. Este proceso hace consciente a la persona del poder que tiene, de los valores que los destacan, de su poder creativo y se le hace sentir importan-te frente a los demás desde el punto de vista laboral como ser humano. De aquí nace la capacidad de ser y de realizarse.

En muchas empresas los admi-nistradores y jefes frecuentemente olvidan estos aspectos y es mucho

más relevante cuando el funcionario co-mete errores o se equivoca, otorgándole toda la trascendencia posible al hecho negativo con las consabidas sanciones recriminativas. Al contrario, cuando so-bresale, se esfuerza, lucha y se entrega verdaderamente a su labor, no se le re-

conoce, no se estimula, no se le motiva.

Al respecto se hace imprescindible efectuar cambios, reconsideraciones ad-ministrativas e implantar sistemas de reconocimiento laboral en las organiza-ciones. No es suficiente con decir, ...para C

ADMINISTRACIÓN

Editorial


Solamente un cambio de actitud de parte de los jefes, redundará en beneficio del equipo de trabajo y en el descubrimiento de potencialidades.

eso se le paga, para que haga bien su tra-bajo y cumpla... , sino preocuparse por el bienestar emocional de los empleados, por su calidad de vida, por el reconoci-miento personal y establecer factores motivadores que lleven al éxito y la rea-lización personal. Es apenas obvio que los empleados hacen en sus empresas lo que saben hacer, cumplen satisfactoria-mente, nada más. Pero si se promueve su bienestar emocional se está promovien-do también el desarrollo de las gentes y de sus familias; para esto no se necesita presupuesto, solamente un cambio de ac-titud de parte de los jefes, que redundará en beneficio del equipo de trabajo y en el descubrimiento de potencialidades.

El establecer políticas de valoración y

reconocimiento real del trabajo es funda-mental para aumentar el ego, la confianza en las capacidades individuales y como preámbulo de mejores realizaciones e in-crementos en la productividad. Para lle-var a cabo un adecuado empoderamiento se requieren incentivos instrumentales e incentivos expresivos que incluyen en-tre otros desde los sencillos elogios ante los compañeros de labor, la palmadita en el hombro y las felicitaciones por la ca-lidad del trabajo, ya sean éstas verbales o escritas. Igualmente, el merecido cré-dito laboral en los trabajos, las oportuni-dades de viajar en comisiones dentro y fuera del país, hasta calificaciones ob-jetivas y motivantes, bonificaciones en dinero, ayudas económicas para estudiar, así como los incrementos salariales, las

promociones y los ascensos, las mejoras de ubicación dentro de las entidades o la exposición de las fotos de los empleados en el cuadro de honor mensual o en el in-formativo de la organización. Este último sistema es empleado usualmente a nivel de las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional.

Como afirmara recientemente el Di-rector General de la DIAN, Juan Ricardo Ortega, “Una entidad es tan buena como el material del que se hace y esto ante todo es capital humano”. Pues solamente valorando asertivamente a los subalter-nos y colaboradores, se construye una verdadera política de talento humano en la organización.


ASÍ TRABAJA UNA EMPRESA EN LA NUBE> TIENE PROCESOS ADMINISTRATIVOSORDENADOS Y EFICIENTESLas tareas del día a día son mucho más senci-

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Cómo sobrevivir a la competencia con solo subirse a la “nube”

Algunas empresas se quejan de sus resultados o no entienden por qué a la competencia les va mejor, pero lo que no se han dado cuenta es que posible-mente están llevando su negocio con herramientas del siglo pasado, como lo hacían nuestros abuelos, mientras los demás van en jet.

Hoy, cualquier empresa, sin impor-tar su tamaño puede acceder fácil y económicamente a herramientas tecno-lógicas modernas para salir de la “edad de piedra”, las cuales se encuentran en una especie de supermercado virtual llamado “la nube”, en donde se pueden adquirir soluciones que se ajustan a las necesidades particulares de cada em-presa, para que éstas puedan competir en una mejor posición frente a la com-petencia.

Las grandes compañías han logrado mantener su éxito gracias a estas solu-ciones, las cuales a su vez se han distin-guido por seguir estos 6 consejos.

1. Mantener siempre conectadas con los clientes

Un cliente que recibe una rápida res-puesta, siente una compañía constante y seguramente volverá. Las empresas exitosas, saben que hoy en día el correo electrónico se ha convertido en una he-rramienta que facilita esta comunica-ción, pues acorta distancias y tiene el beneficio de la inmediatez para enviar y recibir mensajes que contienen archivos anexos, música, video, fotos y demás. Así funciona la solución de la nube, en la que además de estas funciones, puede

tener cuentas de e-mail con el nombre de la empresa, lo cual genera un alto nivel de credibilidad y reconocimiento.

2. Cambiar el cuaderno o una libreta de apuntes por software que haga la tarea

Hoy, llevar las cuentas en un cuader-no cuadriculado o acumular talonarios de facturación que se pueden extraviar fácilmente, causa muchos dolores de ca-beza y lo alejan de tener un buen manejo de la información y solicitudes, sobre todo cuando debe presentar cuentas a la DIAN o entregar una certificación, carta o comprobante a los empleados, clientes o proveedores. Si bien todo esto hoy está en el computador, es necesario tener programas básicos para organizar

PYME

Editorial


toda el área administrativa, tal es el caso de Office 365, que le permite mejorar la productividad de la empresa, al disponer y compartir los archivos de Word, Excel, PowerPoint y Correo en cualquier mo-mento y lugar.

3. Ahorrar al máximo en tiempo y plata

Si es de los que gastan horas en un bus o taxi para visitar a sus clientes o tie-ne que viajar de una ciudad a otra para atenderlos de urgencia -comprando pa-sajes costosos- lo que necesita es entrar en la ‘onda’ de la videoconferencia, una de las herramientas que encuentra en la nube. Esta opción le permite organi-zar reuniones en tiempo real con varias personas a la vez a través de la solución Conferencia Web Empresas, con la cual además de poder interactuar con cada uno, puede compartir documentos, vi-deos, fotografías, presentaciones y más. Así, la idea de gastar menos tiempo y plata deja de ser un sueño y se convierte en una realidad.

4. Cuidar los contactos de los clientes e información de alta importancia

“¡Ay!, se me perdió la agenda”, es una exclamación común en los empresarios que aún no han entrado a la nube. Aun-que por mucho tiempo el “lápiz y el pa-pel” fue la carta de salvación, no son los elementos más seguros para guardar in-formación tan valiosa como los datos de los clientes y otra de alta importancia en los ámbitos administrativo, comercial y legal, que se suele dejar en archivos y cajones de escritorio. Por eso, se hace necesario contar con una herramienta como Respaldo en Línea, que le permite guardar la información de manera segu-ra y consultarla cuando la necesite, sin temor a que se pierda o se borre la tinta.

5. Asegurar los equipos de virus

Seguramente como empresario en alguna ocasión, ha pensado que tener computador e internet no ha sido la me-jor decisión porque un virus acabó con la información que tenía o ha puesto lento el equipo. Si es así, la solución es adqui-

rir un paquete de antivirus acorde a la nube, que le permiten a las compañías proteger todo el tiempo su red y dispo-sitivos con acceso a internet, de clona-ciones, robos, espías, virus y correos no deseados.

6. Pensar que la empresa va más allá del barrio o el vecino

No hay que conformarse con clien-tes que llegan al negocio por casualidad, sino buscarlos en todos los países. Hoy en día esto se logra con una Página Web, que hace las veces de vitrina en línea siempre disponible para vender, a la que cualquier persona pueda acceder para conocer los productos o servicios, pro-mociones, la última colección, el equipo de trabajo de una compañía y contactar-lo de inmediato. Recuerde estas pócimas del éxito. ¡Buena suerte!.

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protege la información y mantiene siempre

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La atención técnica vía telefónica es de 24 horas, siete días,

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PYME


El éxito está en la empresa feliz

Patricia Rodríguez GuevaraPsicóloga Directora Ejecutiva ASFE (Asociación de Fondos de Empleados y Entidades de Economía Solidaria).

e visto al pasar de los años cómo empresas con futuros promisorios y a pesar de sus esfuer-zos por alcanzar metas y objetivos propuestos no logran llegar a ellos. Desde sus dirigentes hasta la última persona de su nómina terminan desistiendo de aquello

que pudo ser la mejor experiencia de sus vidas.

Sintiéndome atraída por saber qué era lo que realmente estaba sucediendo en su interior, decidí adentrarme en sus dinámicas y saber qué era realmente lo que estaba sucediendo. Sorprendente-mente comprendí que: la gente, el prin-cipal activo de una entidad, es realmen-te infeliz.

A partir de este hallazgo pude com-prender esas situaciones a las que le hu-yen los dirigentes, esas mismas que no desearían que se presentaran y se habla de ¿Cómo lograr sentido de pertenen-cia?, ¿Cómo motivar a los colaborado-res?, ¿Cómo hacer que sean proactivos en lugar de reactivos?, ¿Cómo entonces poder organizar el mejor plan de incen-tivos por cumplimiento de las metas?. Sencillo, la motivación no está dada por el dinero, ni éste hace feliz a la gen-te; una fiesta de fin de año o la celebra-ción de un cumpleaños no transforma la vida de nadie, tampoco lo hace el mejor plan de incentivos.

Terminan siendo actos fallidos que generan frustración y traumas en las

Horganizaciones. Te preguntas: ¿Qué pasa que nada da resultado? Y la respuesta es simple: no es suficiente ir a la escuela, recibir un título universitario, hacer una especialización o un master, convertirte en doctor; no basta tener altos ingresos, una oficina linda, con grandes desarro-llos tecnológicos, tener un gran líder de procesos, comprensivo, creativo e inno-vador; pareciera que nada es suficiente pues al final terminas encontrándote con más de lo mismo, agotamiento adminis-trativo, frustración por no avanzar al rit-mo que quieres y terminas viendo cómo tu competencia con menos logra más y te vas quedando atrás, cansado (a), abu-rrido (a), tu creatividad se va apagando y la reinvención ya no funciona, te vuelves uno más de lo que tanto criticaste.

Los cambios no se logran con cur-sos de motivación o con capacitaciones

aisladas. Tampoco implementar el mejor plan de marketing y conseguir gente es-pecializada con excelente trayectoria te asegura llegar a la meta, si cuando tú y tu gente logren “la felicidad” la realidad será diferente.

Ahora bueno, después de haberles compartido un poco de mi experiencia, análisis y conclusión, doy a conocer al-gunos aspectos que deberíamos entre todos conseguir, hacer conscientes y llevar a la práctica:

1. No basta con contratar al mejor “cazatalentos”, si los procesos de selec-ción solo se resumen a la aplicación de pruebas psicotécnicas, entrevista y es-tudios de seguridad. Hay quienes creen que sumado a lo anterior el polígrafo es lo máximo, también conozco casos de expertos candidatos en tomarle el pelo a

Editorial


los registros que este hace. Algunos lo-gran controlar muy bien sus emociones.

El ser humano es una amalgama de emociones, sentimientos, experiencias, conocimientos, etc. Son el resultado de esta sumatoria.

Todos, tenemos necesidades de afec-to, reconocimiento, de amor, pero nues-tras reacciones dependen en gran medi-da de nuestra historia de vida, empieza a averiguar quiénes componen tú equipo y conoce todo lo que más puedas de tú gente. También si usan una máscara so-cial.

2. Posterior al proceso de contrata-ción es importante hacer seguimientos periódicos a su desempeño. No estoy de acuerdo con los periodos de prueba de dos meses, este debería ser “todo el tiempo que este la persona en la empre-sa”.

3. Definimos la Misión, la Visión y los valores de nuestra empresa, pero te has detenido a preguntarles: ¿Cuál es la fundamentación estratégica de sus vi-das? Ahora es el momento de empezar. Averigua si la empresa hace parte de su proyecto de vida, no podemos ir en di-recciones opuestas.

El resultado de las empresas es la su-matoria de las acciones de su gente, tú decides qué quieres hacer de ella: una

empresa feliz, competitiva y rentable, que brinda oportunidades de trabajo y genera no solo bienestar a su gente, sino estabilidad, con buenos ingresos y la oportunidad de ser promotor de cambio y el trampolín para hacer de sueños rea-lidades o simplemente ser una empresa infeliz, pobre y vacía; con mucha ines-tabilidad, sin retos que cumplir, fea por dentro y por fuera, una empresa perde-dora, en esa donde nadie se amaña, ni siquiera las polillas. Entonces ya tienes respuestas, la decisión es de cada perso-na, saber qué hacer y quién ser. El reto es de todos y un deseo que se queda en el pensamiento solo es eso.

4. No olvidar que los reconocimien-tos son importantes, pero también lo son el evaluar los desaciertos y entrar a corregir con planes de acción orienta-dos al logro de resultados. Se requiere de compromiso y respaldo de todos los integrantes del equipo. En la cadena de valor todos juegan un papel importante incluyendo tus proveedores, contactos, clientes, etc. Todos ellos son agentes que promueven el cambio.

5. Saber que existen debilidades es importante pero se debe centrar todo el interés en las fortalezas, de esta manera las otras van desapareciendo.

6. Ten presente que los procesos por sí solos no aseguran el éxito de una ges-tión. Es necesario que sean claros para el equipo y que tengan las competencias para ponerlos en práctica. La gente cam-bia, el mundo se transforma y las em-presas con él. Todo siempre está sujeto a mejoras, y es la oportunidad que se tiene para ser creativos e innovar.

7. Hable con sus colaboradores, pero sobretodo “escúchelos”, ahí está gran parte de la ganancia y es la ventaja que tiene sobre ellos. Cuando seas cons-ciente de sus necesidades, sabrás qué hacer. Si te quedas en la retórica entras perdiendo. Recuerda: la inversión más grande se hace en ellos. Si puedes y oja-lá en consenso orienta los programas de formación más que de capacitación, está última por sí sola no trasforma.

8. Por último hazte una autoevalua-ción; te has preguntado: ¿Quién eres?, ¿Para dónde vas?, ¿En qué fallas?, ¿Su-peraste ya tus miedos?, ¿Desaparecieron tus angustias?, ¿Cumpliste las metas?, ¿Eres feliz?, ¿Haces parte del problema o eres parte de la solución?, ¿Eres sinó-nimo de evolución o de involución? ¿Te sientes pleno con la vida que llevas? Re-cuerda si la cabeza falla no esperes el mejor resultado del cuerpo, se necesita dirección y claridad.


CARICATURA

Editorial


gestión solidaria edición 79 web junio - julio 2014

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