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Lagestión eficazde la tesorería:

mejorarla gestiónde la liquidez

y la eficienciade los procesos

Teresa Núñez MonederoDirectora general de XRT Ibérica.

Actualmente, el tesorero dispone de latecnología y las herramientas que le permitenobtener un considerable aumento de laeficiencia y un ahorro de costes sustancialesen la gestión de los flujos financieros.

17LA GESTIÓN EFICAZ DE LA TESORERÍA: MEJORAR LA GESTIÓN DE LA LIQUIDEZ Y LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS

Los estudios realizados en el ámbito de la tesore-ría empresarial europea ponen de relieve que losdepartamentos de tesorería desean añadir valor almejorar la liquidez, globalizar los controles y adop-tar una eficiencia global de todos los procesos fi-nancieros. Además, en la mayoría de los estudios,la tesorería es identificada claramente como partede la estrategia de la empresa y, como tal, debe serun elemento clave a la hora de formular dicha es-trategia.

Las principales funciones del cash manager son elcontrol y planificación de la liquidez, la gestión delas necesidades y excedentes a corto plazo, la ges-tión de las operaciones en divisas y el control y ges-tión de las condiciones bancarias. Al mismo tiempo,los beneficios obvios de una correcta gestión son lareducción de saldos ociosos, la eliminación de cos-tes innecesarios, la recuperación de costes mal apli-cados, el incremento de ingresos financieros y la me-jora de la operativa de divisas. Los tesoreros en laactualidad son conscientes de que deben llegar aúnmás allá y aportar un valor acrecentado a sus funcio-nes alineándose con la necesidad de hacer frente alos desafíos tecnológicos y globales e incrementar lacompetitividad y el beneficio económico de la em-presa.

Ello supone una extensión de sus funciones másallá del concepto de cash management, de modo quese han sobrepasado las tareas “tradicionales” de:

• gestión del presupuesto de tesorería y optimiza-ción del flujo de fondos;

• negociación de las líneas de financiación conve-nientes;

• gestión de las previsiones de tesorería y de las po-siciones diarias; y

• negociación bancaria.

Estos aspectos son medibles mediante el análisisde los costes y los resultados financieros, para abar-car tareas de:

• gestión internacional de las relaciones bancarias;• organización y estandarización de procesos y

prácticas;• establecimiento y gestión de controles y preven-

ción de fraudes; y• diseño de integración de sistemas y de tecno-

logías.

Todas ellas son tareas que impactan directamen-te en el resultado económico de la empresa.

Incluso en empresas pequeñas, el tesorero se en-cuentra en la actualidad en un entorno globalizadoy más complejo, generalmente en un entorno in-ternacional, con un pool bancario más amplio y enla mayoría de los casos también internacional, connumerosos interlocutores internos (departamentos,filiales, etc.) y externos (clientes y proveedores loca-les e internacionales, entidades financieras localese internacionales, Administraciones Públicas, merca-dos financieros, etc.) y con una mayor competenciay una mayor necesidad de reducción de costes que,en ocasiones, conllevan también una menor disposi-ción de recursos humanos.

Ello le ha supuesto, por un lado, un mayor esfuer-zo para el control y la posición diarios, y, por otro,una asunción de funciones que requieren, además,una formación y una información constantes.

Áreas de mejora de la tesoreríaen grupos de empresasEnumerando los factores de complejidad, algunosde ellos ya indicados anteriormente, se pueden esta-blecer las áreas de mejora de la tesorería que permi-

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I ncluso enempresaspequeñas, el tesorero se encuentra en la actualidaden un entornoglobalizado y más complejo,generalmenteinternacional, conun ‘pool’ bancariomás amplio

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tan no sólo un incremento de los ingresos de la em-presa, sino también una racionalización de las es-tructuras y una optimización de la organización fi-nanciera y de tesorería.

1. Entorno internacional y ubicacionesmúltiplesLos problemas más comunes que se producen cuan-do un grupo o una empresa tienen operaciones in-ternacionales o presencia multinacional con filialesgeográficamente dispersas son los siguientes:

• Falta de visibilidad global de la posición.• Dificultad para realizar controles locales y cor-

porativos.• Estructura bancaria dispersa y compleja, no ra-

cionalizada.• Dificultad para conocer múltiples jurisdiccio-

nes, normativas y aspectos fiscales.• Multiplicidad y variedad de interlocutores.• Dificultad para establecer canales de comunica-

ción simples y operativos.

Los puntos de actuación y mejora pasan, por tan-to, fundamentalmente, por conseguir una raciona-lización de la comunicación del departamento de te-sorería con los diferentes interlocutores, una optimi-zación de la estructura bancaria de la empresa y unaprevisión más eficiente de la liquidez.

La racionalización de la estructura bancaria de laempresa puede suponer una disminución del núme-ro de bancos y de cuentas bancarias, pero tambiénla creación de una estructura de cash pooling ade-cuada o, en otros casos, llegar hasta la creación deuna estructura de banco interno.

Los beneficios que aporta la racionalización de laestructura de las cuentas bancarias de una empre-sa o de un grupo no siempre son posibles y depen-den de la actividad de la empresa, pero aun en es-te caso la creación de una estructura de cash poolingadecuada permite alcanzar similares e incluso ma-yores beneficios, de modo que, si bien el número deinterlocutores bancarios sigue siendo el mismo, laoperativa bancaria se simplifica, así como las rela-ciones y la negociación bancarias ganan en profundi-dad. Además, la negociación bancaria también sevuelve más sencilla al disponer el tesorero de mejo-res elementos de negociación y de mayor capacidadde negociación con los bancos tesoreros que centra-lizan el mayor volumen de negocio.

‘Cash pooling’ bancarioLa estructuración de un pooling en la empresa de-pende en gran medida de la localización geográfi-ca, ya que para que se realice con la máxima eficien-cia es necesario que las cuentas implicadas estén de-nominadas en la misma moneda, sean del mismo ti-tular y posean un mismo entorno legal y fiscal. Enalgunas ocasiones no se reúnen todas estas condicio-nes en el cash pooling internacional, lo cual provo-ca una disminución de su eficiencia.

Sin embargo, en todos los casos supone una mi-nimización de los cargos de las transacciones banca-rias y una reducción de los gastos bancarios. Otrobeneficio importante que se obtiene es la consoli-dación y obtención de la posición global de la teso-rería, que redunda claramente en una mejora de laliquidez al gestionarse conjuntamente las posicionesde tesorería.

Una de las opciones que ha sido elegida por unelevado número de empresas con una presencia in-ternacional numerosa y dispersa es la centralizaciónpor niveles. Este sistema es ofrecido por numero-sos bancos internacionales, ya que en la actualidadlas entidades financieras son capaces de prestar ser-vicios de cash pooling internacional utilizando pro-ductos y servicios diversos y con diferente grado deintensidad.

En el sistema de cash pooling estructurado semantienen las cuentas locales, ya que son necesariaspara realizar los cobros (y en algunas ocasiones tam-bién los pagos) locales y se establece un cash poolingcon varios niveles dependiendo de las divisas impli-cadas.

Si diferenciamos el cash pooling internacional ba-sándonos en el número de monedas, tendremos dostipos: el cash pooling internacional monodivisa y el

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L aestructuraciónde un ‘pooling’en la empresadepende en granmedida de lalocalizacióngeográfica

19LA GESTIÓN EFICAZ DE LA TESORERÍA: MEJORAR LA GESTIÓN DE LA LIQUIDEZ Y LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS

cash pooling internacional multidivisa. Sus caracte-rísticas principales son las que refleja el CUADRO 1.

Generalmente, la estructura óptima que incluyea los bancos locales con los que ya trabajan las filia-les europeas es una estructura internacional en unpaís unida a la concentración física de tesorería enun único centro financiero. El valor de la utilizaciónde una única posición en euros resulta fundamen-tal para que un director de tesorería pueda extraerel máximo partido de la liquidez de la empresa.

La elección del banco overlay o internacional esun factor muy importante. A la hora de abordar unacentralización, es esencial que el tesorero elabore unRFP (Request For Proposal) que plasme los objetivosde la empresa con la centralización y que reúna to-dos los elementos necesarios para cubrir toda laoperativa de la empresa permitiendo la racionali-zación de costes previstos.

En definitiva, aunque existen numerosas estructu-ras de cash pooling dependiendo de las necesidadesde la empresa en todos los países en los que opera,una estructura muy habitual es la de overlay, ya quecon ella se conservan las relaciones existentes conlos bancos nacionales y la operativa nacional diariase realiza a través de un banco nacional.

‘Netting’Otra de las áreas en las que la dirección financierapuede obtener mayores beneficios en la gestión delcash management es el netting multilateral, que se uti-liza para reducir el volumen de operaciones y paraconcentrar el riesgo de cambio. Las tecnologías ac-tuales permiten al director de tesorería en un cen-tro de netting visualizar todas las transacciones en-tre las filiales y la empresa matriz de un grupo.

Así, en lugar de realizar cientos de transaccionesindividuales, muchas de las cuales son pagos inter-nacionales, y, a veces, transacciones de compra dela moneda necesaria para los pagos, el netting permi-te que cada participante realice una única transac-

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Centralización

Entidades bancarias

Organización

CUADRO 1

Tipos de ‘cash pooling’ internacional: monodivisa y multidivisa

Cash pooling monodivisa

Centralización de la posición paralas monedas principales y cashpooling local descentralizado paramonedas de menor importancia.

Un banco principal y varios bancoslocales.

Persistencia de entidades localesdescentralizadas para el poolinglocal.

Cash pooling multidivisa

Centralización de la posiciónglobal en todas las monedas (salvosi existen impedimentos legales).

Reducido número de entidadesbancarias (incluso una únicaentidad).

Una única entidad que enocasiones supone la creación de un banco interno y la creaciónde un único centro financiero.

L os puntos de mejora pasanpor conseguir unaracionalización dela comunicación del departamentode tesorería con los diferentesinterlocutores, unaoptimización de laestructura bancariade la empresa y una previsiónmás eficiente de la liquidez

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ción por día con el centro. Y menos transaccionessignifican menos coste y, consecuentemente, menoscapital circulante.

Además, los centros de netting permiten la reso-lución de disputas de modo que los diferentes par-ticipantes puedan ver las transacciones previstas atiempo de discutir alguna con la que están en desa-cuerdo antes de que se ejecuten. Sólo entonces pue-de ser realizado el pago y no se pierde tiempo ni dine-ro en negociaciones o ajustes tras los pagos.

Los bancos globales ofrecen servicios de nettingmultilateral, pero las empresas pueden realizar es-ta tarea también internamente de forma más sencillay sin depender para ello de los bancos.

El banco internoLa gestión de un banco interno dentro de un grupotambién permite reducir el número de cuentas ban-carias y el volumen de pagos internacionales, así co-mo simplificar la gestión de los flujos financieros dela empresa. Además, se pueden mejorar las remune-raciones de saldos de las empresas del grupo, pues-to que el banco interno proporciona servicios de ti-po bancario a las entidades del grupo. Todas las fi-liales tendrán una o varias cuentas en el banco in-

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CUADRO 2

‘Cash pooling’ estructurado multidivisa

Masteraccount

EspañaOverlayaccount

FranciaOverlayaccount

ItaliaOverlayaccount

AlemaniaOverlayaccount

Localaccount

1

Localaccount

2

Localaccount

1

Localaccount

2

Localaccount

1

Localaccount

2

Localaccount

1

Localaccount

2

EUROS

Cobertura de las divisas

Centrofinanciero

DÓLARESLIBRAS

ESTERLINAS

Localaccount

1

Localaccount

2

Localaccount

1

Localaccount

2

U na de lasopciones queha sido elegidapor un elevadonúmero de empresas con unapresenciainternacionalnumerosa ydispersa es lacentralizaciónpor niveles

21LA GESTIÓN EFICAZ DE LA TESORERÍA: MEJORAR LA GESTIÓN DE LA LIQUIDEZ Y LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS

terno, que asigna límites de crédito, envía los sal-dos, calcula los intereses y tramita los pagos.

Así, la misma aplicación en la que se basa el ne-tting multilateral interno se puede aplicar a un in-house bank. Antes de contraer préstamos o de reali-zar inversiones a corto plazo con diferentes bancosde manera separada, que conllevan comisiones,compensaciones y spreads que favorecen a los ban-cos, una empresa puede crear en su sistema inter-no un banco que actúe como intermediario. Así,cualquier unidad de negocio con excedente de teso-rería lo coloca en el banco interno y se remunera aun tipo de interés establecido por la empresa. Ycualquier unidad de negocio con necesidad de teso-rería puede tomar prestado del banco interno y serliquidada a un tipo de interés establecido por la em-presa. Sólo el banco interno del grupo accede a losmercados externos para invertir el excedente netoo para tomar prestado el déficit neto. De esta for-ma se conservan más fondos de maniobra.

La creación de un banco “nocional” operativamen-te puede reflejar con una considerable exactitud elfuncionamiento de un banco real, completado conla generación de extractos bancarios y liquidacionescon un detalle y una presentación profesionales, encaso de que la empresa desee tal opción.

2. Falta de integración de sistemasLa falta de integración de sistemas dentro de la em-presa conlleva un riesgo importante de posibilidadde fraudes y una menor productividad, ya que enmuchas ocasiones dentro de la empresa existensistemas informáticos redundantes o con funcionesque se solapan y con multitudes de interfaces quemantener.

Lograr procesos de negocio integrados significainterconectar las diferentes funciones financieras, asícomo interconectar éstas con el resto de los sistemasde la empresa e, incluso, con interlocutores externosa ella (bancos, filiales, etc.). Esto no sólo implica au-tomatizar tratamientos manuales costosos e incómo-dos, sino también establecer vías de unión para quelos flujos y la información fluyan de una manera se-gura entre los diferentes departamentos, proporcio-nando un nivel muy próximo al “punto a punto”.

Un sistema eficaz de gestión financiera debe serel punto principal de toda la información financie-ra que circula por la empresa y debe reunir y con-solidar dicha información y distribuirla entre losusuarios (tanto personas como sistemas) que la nece-siten. Ofrece una mayor accesibilidad y una mayorseguridad; sin embargo, cada persona sólo tendrá

acceso a un número limitado de funciones, en lasque podrá acceder a los datos que necesita conocery realizar las tareas para las que está autorizada.

La centralización de la tesorería siempre suponela centralización de sistemas en un modelo integra-do. Esta centralización afecta especialmente a dosáreas de tesorería importantes, como son la gestiónde los pagos y las comunicaciones bancarias.

En la gestión de los pagos, tres son las actuacionesposibles: la estandarización de los instrumentos y delos formatos de pagos, la integración con los sistemascontables, y el control centralizado de las autoriza-ciones y la integración de los procesos de firma.

Los elementos que dan lugar a una gestión seguray eficaz son, en primer lugar, la existencia de están-dares cuyo uso generalizado es condición necesariade eficiencia y seguridad. En su ausencia resulta im-posible el procesamiento automático de los pagos deprincipio a fin y las ganancias de eficiencia que com-porta. Además, esta estandarización también com-porta ahorros en el coste de transacciones, ya que,por ejemplo, pueden pasar a gestionarse pagos lo-cales de menor coste cuando antes se hacían comopagos internacionales.

Asimismo, es fundamental que el procesamien-to de los pagos se realice desde su generación de lasórdenes dentro de la empresa hasta su procesamien-to por parte del banco de una manera automática eintegrada, garantizando una seguridad total en to-da la cadena de gestión.

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Otra de las áreasen las que la direcciónfinanciera puedeobtener mayoresbeneficios en la gestión de la tesorería es el ‘netting’multilateral

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La incorporación de procesos de autorización yfirma centralizados o realizados mediante siste-mas que incorporen en la cadena de validación y au-torización medidas de seguridad de las transaccio-nes y certificados digitales reconocidos que garan-ticen los principios de autenticación, integridad, con-fidencialidad y no repudio es garantía de protecciónfrente a fraudes.

En la gestión de las comunicaciones bancarias sepuede proceder a una estandarización y unificaciónde los sistemas de comunicación para simplificar lainteroperabilidad entre el sistema de gestión de laempresa y los bancos, se pueden reducir los costesadministrativos y de tratamiento de las transaccio-nes e incluso se pueden desmaterializar los inter-cambios financieros. En el nuevo entorno SEPA, laconectividad SWIFT puede suponer una verdade-ra oportunidad para la empresa que haya raciona-lizado sus comunicaciones bancarias.

3. Falta de informaciónPara la obtención de un saldo en valor diario fiableconsolidado o por zona geográfica, país, filial, etc.es necesario un buen sistema de elaboración de pre-visiones.

La gestión de previsiones es una herramientaesencial para el tesorero siempre que las previsio-nes (y predicciones) estén bien preparadas, usandouna base de datos realista, utilizando períodos detiempo adecuados, actualizándolas de forma regu-lar para reflejar cambios producidos o eventos futu-ros conocidos para mejorar la precisión y contras-tándolas con los movimientos reales.

El conocimiento anticipado de los fondos reque-ridos proporciona al tesorero tiempo para asegu-rarse de si los medios adecuados están disponibleso no. De otra manera, cuando el tesorero tiene queproveerse de liquidez en un corto plazo o de formainmediata, si hay un déficit, puede no haber tiem-po para identificar el origen de fondos más barato.

De la misma manera, el conocimiento anticipa-do de que va a producirse un exceso de fondos per-mite al tesorero buscar las vías más efectivas de co-locar dichos fondos.

Sin un enfoque definido, no hay información ho-mogénea, lo cual incluye una falta de previsionesoportunas y precisas.

Los informes para las previsiones de tesorería de-ben ser preparados de forma que proporcionen losdatos necesarios para la gestión de la tesorería decada empresa. Esta información varía, por tanto, enfunción de la tipología del negocio, de las políticasde la dirección general y de la forma de gestionarla tesorería, pero en cualquiera de los casos debendefinirse unas pautas determinadas de recogida dela información.

Un elemento que puede complicar la elaboracióndel cuadro de previsiones en algunos grupos es quelas fuentes de información pueden ser muy diversasy pueden incluir, además de los presupuestos gene-

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CUADRO 3

Elaboración de previsiones de tesorería

Informes para la generaciónde previsiones de tesorería

Nivel 1. Presupuesto anual de tesorería ypresupuestos de la cuenta de resultados.

Nivel 2. Revisión trimestral/bimestral/mensual del presupuesto anual.

Nivel 3. Previsión mensual día a día.

Nivel 4. Seguimiento diario de la posición en valor.

L a gestión de un bancointerno dentro deun grupo permitereducir el númerode cuentasbancariasy el volumen de pagosinternacionales, así como simplificarla gestión de losflujos financieros

23LA GESTIÓN EFICAZ DE LA TESORERÍA: MEJORAR LA GESTIÓN DE LA LIQUIDEZ Y LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS

rales de la empresa, las carteras de cobros y pagos,estudios estadísticos para previsiones futuras, co-municaciones internas, estadísticas de tesorería dia-ria, hojas de presupuesto que elabora cada filial, etc.

Por el contrario, los elementos que facilitan lagestión de previsiones son los siguientes:

• La implicación de los diferentes departamentosde la empresa.

• La organización de la información base de la ela-boración de previsiones y de las fuentes de in-formación.

• El tipo de operativa de gestión y los instrumen-tos de cobro y pago utilizados por la empresa.

Por tanto, aunque lo primordial es conocer la po-sición en valor diaria, es necesario poseer una bue-na visión futura a corto y medio plazo para optimi-zar las decisiones de tesorería.

Las empresas que realizan de forma correcta lagestión de previsiones inciden de forma positiva enla minimización del coste de los fondos, la maximi-zación de los ingresos financieros, la mejora de lagestión de la liquidez y el control financiero.

4. Ineficiencia en los procesosPara conseguir una mejora del área de tesorería quepermita alcanzar mejoras de costes y rendimiento,en muchos casos es necesaria una revisión de proce-sos para detectar y corregir procesos administrati-

vos fragmentados y redundantes que penalizan la to-ma de decisiones y hacen que se pierdan oportuni-dades. En otros casos, la intención es simplificar lasfunciones administrativas y aprovechar los recursoshumanos de manera más eficaz.

La reingeniería de la función de tesorería buscarediseñar los procesos de tesorería de manera queéstos no estén fragmentados; es decir, que todas lasactividades de la tesorería estén integradas en unasecuencia lógica y ordenada que ayude a que el tra-bajo se realice con eficiencia. En las estructuras degrupos con una cierta complejidad, los beneficiosson en la mayoría de los casos destacables.

La mayor complicación a la hora de llevar a lapráctica la reingeniería es que ésta debe instrumen-tarse sin interrumpir las operaciones de tesorería ydebe plantear en su etapa de implantación unatransición que permita consolidar operativamenteel rediseño de los procesos realizado.

Los principales puntos en el diagnóstico del flu-jo de trabajo se refieren a lo siguiente:

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• Recuperación de previsiones de cobros y pagos.

• Conexión bancaria: obtención de extractos bancarios.

• Actualización de previsiones y controlbancario.

• Posición de tesorería.

• Toma de decisiones: optimización desaldos.

• Seguimiento y análisis del cash flow.

• Generación de los pagos.

• Informes de control.

• Análisis y cobertura de riesgos;estrategias de cobertura.

• Back-office y gestión administrativa.

CUADRO 4

Procesos diarios de tesorería

A unque lo primordial es conocer la posición en valor diaria, es necesarioposeer una buenavisión futura a corto y medioplazo paraoptimizar las decisionesde tesorería

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• Mejora de los circuitos de tesorería.• Procesos manuales voluminosos y aumento de los

procesos de tratamiento de la información.• Gestión administrativa pesada; descoordinación

entre la contabilidad y la tesorería.

Una revisión completa del circuito de tesoreríaque preste especial atención a los aspectos de recupe-

ración de las previsiones y de todos los procesos depagos puede suponer enormes beneficios para la ge-neración del cash flow. La automatización de la re-cuperación de los extractos bancarios, es decir, lagestión telemática de toda la relación con las entida-des financieras y de las conciliaciones bancarias, dalugar a una ganancia de tiempo considerable. La in-tegración de los circuitos administrativo y contablecon el de tesorería proporciona seguridad en la in-formación e igualmente ahorros de tiempo.

En definitiva, en el entorno actual, el tesorero dis-pone de la tecnología y las herramientas que le per-miten obtener un aumento considerable de la efi-ciencia y un ahorro de costes sustanciales en la ges-tión de los flujos financieros, sobre todo en la ges-tión de la posición y en la gestión de los pagos, espe-cialmente en entornos internacionales, que van a su-poner una generación de valor tanto para el departa-mento financiero como para la empresa. �

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La falta deintegración desistemas dentrode la empresaconlleva un riesgoimportante de posibilidad de fraudes y una menorproductividad

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«La gestión eficaz de la tesorería: mejorar la gestión de la liqui-dez y la eficiencia de los procesos». © Ediciones Deusto. Refe-rencia n.° 3099.