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GESTÃO DA QUALIDADE EM UNIDADES DE

INFORMAÇÃO: ENFOQUE NO CLIENTE INTERNO

Maria das Graças da Silva Pacheco

maria_pacheco@id.uff.br

(LATEC/UFF)

Resumo: O presente artigo trata-se de uma revisão de literatura e apresenta embasamento teórico de autores das

áreas de Ciência da Informação e Administração, que tem por objetivo refletir sobre a importância do Cliente Interno

na implantação da Gestão da Qualidade em Unidades de Informação. Nos desdobramentos serão destacados os temas:

Gestão da Qualidade, Cultura Organizacional, Comunicação, as ferramentas e as barreiras, que são pontos

fundamentais quando se decide implantar um sistema de qualidade em qualquer organização.

Palavras-chaves: Gestão da Qualidade; Cliente Interno; Endomarketing; Unidades de informação.

ISSN 1984-9354

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1 INTRODUÇÃO:

A partir do final da última década do século XX, com a globalização e a revolução das

tecnologias de comunicação, as organizações passaram por grandes mudanças. O mundo dos negócios

se tornou altamente competitivo, e para que as organizações sobreviam nesse ambiente de constantes

mudanças a informação tornou-se uma ferramenta de vantagem competitiva.

Por outro lado, os clientes, também, estão cada vez mais informados, mais exigentes, não

apenas dos seus direitos, mas na aquisição de produtos e/ou serviços de qualidade, que essa troca entre

empresa e cliente agregue valor.

Atenta as necessidades de seus clientes, empresas investem na qualidade de seus processos a

fim de oferecer um diferencial aos seus produtos e serviços objetivando conquistar novos clientes,

assim como, conservar os atuais. Contudo, não basta apenas criar uma campanha de marketing bonita e

inteligente para atrair novos clientes para o negócio, sem que se ofereça um atendimento de qualidade

que corresponda às expectativas dos clientes.

Desse modo, torna-se necessário utilizar as estratégias de marketing para o cliente interno, os

funcionários, pois são eles que estão linha de frente do atendimento.

Neste sentido, o cliente interno, elemento humano, presente nos processos de produção e

principalmente na prestação de serviços com o relacionamento direto e indireto com o cliente externo

tornou-se atualmente foco de investimento das organizações que desejam implantar a gestão da

qualidade na produção de bens ou serviços.

Neste novo contexto tecnológico e social, as Unidades de informação também sofrem as

ameaças que estão transformando o mundo das organizações e as relações do trabalho. Torna-se

necessária uma nova definição, centralizada no usuário onde a qualidade na prestação de serviços

informacionais passam a ser uma nova demanda às bibliotecas e bibliotecários.

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O conceito Gestão da Qualidade Total (TQM) comum em atividades industriais e serviços,

também podem ser aplicados às atividades da biblioteca. Para tanto, o gestor da biblioteca deve sempre

estar buscando novos subsídios, para atender as necessidades dos usuários, assim como, investirem nos

clientes internos para que os mesmos possam promover da melhor maneira possível esses recursos.

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as

organizações estão mudando os seus conceitos e alterando suas práticas

gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços,

elas estão investindo em pessoas que entendem deles e sabem criá-los,

desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem

diretamente nos clientes, elas estão investindo em pessoas que os

atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As

pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

(CHIAVENATO, 2004, p.4)

Neste sentido, este trabalho tem como objetivo agregar mais conhecimento da práxis

bibliotecária no que se refere ao conceito de qualidade em unidades de informação visando o cliente

interno, a partir de uma pesquisa de nível exploratório, que irá proporcionar maior familiaridade com o

problema.

De acordo com Severino (2007, p.122), os procedimentos técnicos que classifica a pesquisa

bibliográfica, [...] a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos

impressos, como livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já trabalhadas

por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os textos tornam-se fontes dos temas a serem

pesquisados. O pesquisador trabalha a partir das contribuições dos autores dos estudos constantes dos

textos.

No presente tema serão abordados diferentes conceitos de teóricos de diversas áreas,

destacando-se as áreas da Biblioteconomia e da Administração de empresas, que darão embasamento

para a proposta deste trabalho, que é destacar a importância do recurso humano na implantação da

Gestão da Qualidade em Unidades de Informação.

Para tanto, utilizou-se a consulta através de leitura em documentos nos mais diversos formatos,

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de forma a proporcionar melhor embasamento das ideias aqui propostas.

2 DESENVOLVIMENTO TEÓRICO

2.1 GESTÃO DA QUALIDADE

A Gestão da Qualidade Total pode ser aplicada em qualquer organização, seja em produtos ou

serviços, e em todas as etapas do processo produtivo e em todos os níveis hierárquicos das

organizações, ela propõe uma verdadeira revolução de conceitos, hábitos e procedimentos que se

verifica em âmbito internacional na sociedade atual. Como resultado do processo de evolução das

inúmeras técnicas de administração empresarial que vem ocorrendo ao longo dos anos, surge a gestão

da qualidade, baseada em diferentes abordagens.

A gestão da qualidade teve sua origem no início do século XX, com os trabalhos de Taylor,

quando a qualidade e produtividade passaram a ser estudadas como ciência, transformando-se na base

de grande parte da moderna administração. Contudo, somente por volta de 1930 é que o controle da

qualidade entrou em sua fase científica com os estudos de Shewhart, pai do chamado controle

estatístico do processo, técnica muito usada atualmente para a gestão da qualidade.

Dentre os muitos autores que trabalharam com Shewhart, destacaram-se, significativamente nos

anos seguintes, Joseph M. Juran e W. Edwards Deming.

Deming, reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade

no Japão, tem sua abordagem baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a

produtividade e a qualidade.

J.M. Juran preocupou-se com as atividades e responsabilidades administrativas da

qualidade e ateve-se ao impacto da ação dos trabalhadores diretos, levantando a importância da

motivação e participação de todos para a obtenção da qualidade total. Para garantir que a função

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qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultados. Juran propôs uma trilogia de

atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeiçoamento da Qualidade.

Philip B. Crosby, o pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade

será assegurada quando todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para,

Crosby, a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto, outros

aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como os problemas com a

matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

As diferentes abordagens existentes deram origem a três escolas distintas: americana, japonesa e

europeia. A escola americana, essencialmente liderada por Juran, sofre ainda a influência do

Taylorismo. A japonesa acha-se baseada fundamentalmente nos princípios de Deming, nos métodos

estatísticos e, sobretudo, no respeito e valorização do ser humano. A europeia tem por base a

padronização estabelecida pelas Normas da família NBR ISO 9000, que se transformou em padrão de

referência internacional para a qualidade, (BELLUZZO e MACEDO 1993).

2. 2 GESTÃO DA QUALIDADE EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Unidades de informação são instituições denominadas de bibliotecas, centros de documentação

e informação, que podem ser de caráter público ou privado, onde um conjunto de componentes inter-

relacionados, trabalham juntos para coletar, armazenar, processar, recuperar, e distribuir informações,

de acordo com os serviços oferecidos. Estes sistemas de informação na maioria das vezes são

automatizados e interativos visando o aumento de fluxo informação, oferecem informações em

qualquer tipo de suporte, de modo presencial ou online, para atendimento das necessidades

informacionais de indivíduos ou organizações, com objetivo de responder questões, esclarecer dúvidas

e completar lacunas do conhecimento.

Segundo Rocha e Gomes (1993), existem uma variada conceituação para o termo qualidade que

pode ser aplicada a área de serviços, porém, o termo mais apropriado para conceituar qualidade em

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serviços de informação é “adequação do uso”, pois se reconhece que o produto foi desenvolvido para

um grupo específico de usuários. Ainda que, dentro do mesmo grupo possam existir diferenças

culturais que irá influenciar na qualidade percebida. Neste sentido, a concepção da qualidade será

determinada pela percepção do cliente.

Shaughnessy, (1987) apud Belluzzo e Macedo (1993), pontuou os principais requisitos para a

qualidade em serviços de informação: o entendimento das necessidades e expectativas dos usuários, a

segurança, incluindo a confiabilidade, a cortesia e a comunicabilidade. Dessa forma, entende-se como

qualidade o atendimento aos interesses, desejos e necessidades do cliente.

Em Serviços de informação, ainda não existe uma base teórica para definição e uso do conceito

de gestão da qualidade em gerenciamento de sistemas de informação. Contudo, não é um tema novo no

campo da biblioteconomia. Em 1966, a American Library Association (ALA) estabeleceu em seus

Padrões Mínimos para Sistemas de bibliotecas públicas, que a "qualidade do serviço bibliotecário

depende de pessoal adequado; acervo e facilidades físicas; recursos financeiros e equipamentos".

LANCASTER (1969) sugeriu que os critérios que adotava como importantes para o sucesso das buscas

nas bases de dados do Index Medicus poderiam servir para o que denominou de "controle da

qualidade"; TAYLOR E WILSON (1990) fazem a analogia entre os serviços bibliotecários e os

serviços de venda a varejo em uma loja, em que a qualidade é reconhecida pelo cliente em termos de

facilidade de locomoção, sinalização clara, estoque atualizado e de fácil acesso, além de pessoal

competente. Também, consideram que os bibliotecários podem garantir a qualidade dos serviços

oferecidos ao usuário, a despeito do seu valor monetário. E, é fundamental, para a excelência da

biblioteca, a qualidade do seu administrador. Neste sentido, a ideia de qualidade em um serviço de

informação está diretamente ligada a imaginação, desempenho e habilidades administrativas do

bibliotecário em motivar os outros a promover a qualidade do serviço. (BELLUZZO e MACEDO

(1993); VERGUEIRO (2001).

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Mas, apesar da literatura escassa nesta área, no Brasil, existem três bibliotecas que foram

reconhecidas pelo seu sistema de gestão da qualidade, como a Biblioteca Mário Henrique Simonsen da

Fundação Getúlio Vargas no Rio de Janeiro; a Biblioteca do Senado em Brasília que obtiveram

certificação ISO 9001:2000; e a Biblioteca da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz -

ESALQ da USP que recebeu, no ano de 2002, medalha de bronze no Prêmio Paulista de Qualidade e

Gestão. SIMONE ANGÉLICA DEL-DUCCA BARBÊDO (2004).

De acordo com Beelluzzo e Macedo (1993), existem diferentes abordagens teóricas para

implantação de um programa de gestão qualidade nas organizações que se baseiam em um conjunto de

instrumentos, critérios, normas e técnicas, porém o Ciclo PDCA de Controle, também conhecido como

Ciclo do Dr. Deming é o mais indicado, e complementado com a Metodologia para Solução de

Problemas, o Controle Estatístico do Processo, Círculos de Controle de Qualidade e Plano de Sugestões

— constituem-se elementos fundamentais para a implantação da gestão de qualidade, que podem ser

utilizados por qualquer tipo de organização, independentemente de sua vinculação, caráter, tamanho,

localização, esfera de atuação ou razão de ser.

Neste sentido, como destaca, ainda, Mirshawa 1990, apud Belluzzo e Macedo, 1993 que

consideram o ser humano como elemento-chave no processo de gestão de qualidade, pois a motivação

e o comprometimento das pessoas é que vai promover o sucesso desse programa.

Assim, de acordo com os um conjunto de critérios e normas, os passos para implantação da

qualidade em Unidades de Informação são:

1º) Identificar todos os processos/atividades presentes ou existentes na organização, o seu estudo e a

definição da maneira melhor e mais correta de executá-los.

Trata-se de trabalho de grande vulto, de longa duração, e que deverá envolver todas as pessoas da

organização, objetivando o planejamento ou revisão dos processos, denominado teoricamente de

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"padronização das operações".

2º) Treinar os recursos humanos, para a conscientização de todas as pessoas envolvidas em relação à

nova filosofia operacional, de forma a assegurar a cada uma a realização de suas atividades de maneira

mais correta e eficaz.

3º) Controlar o desenvolvimento dos processos/atividades, mediante a medição do trabalho executado,

para verificar o alcance das metas estabelecidas na etapa inicial do planejamento. Um dos principais

instrumentos para tanto é o controle estatístico do Processo (CEP), pois permite controlar as

características críticas do processamento das atividades executadas em uma organização e verificar,

continuadamente, se as metas e objetivos estabelecidos estão sendo cumpridos.

4º) Ações corretivas voltadas para os processos/atividades, como resultado da avaliação realizada.

Assim, se as medições indicaram que o processo está cumprindo as metas e objetivos, a execução das

atividades continuará, mantendo-se o controle.

Assim, a qualidade passa a existir quando cada indivíduo na biblioteca compreende e adota a

filosofia da melhoria constante e quando todos os processos/atividades estiverem sob controle

estatístico. Além disso, com um compromisso a longo prazo e o desejo de mudar velhos hábitos, como

enfoca o Método Deming, as bibliotecas poderão criar uma cultura na qual a qualidade de todos os

"produtos" - desde atender ao telefone, colocar livros nas estantes, preparar programas de divulgação,

planejar edifícios até responder às questões de referência que estejam sempre melhorando e

satisfazendo os seus usuários cada vez mais. (BELLUZZO, MACEDO, 1993)

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2.3 MARKETING INTERNO

Segundo Bekin (2004), Marketing interno ou Endomarketing é estar constantemente atraindo,

desenvolvendo, motivando e retendo empregados qualificados através de trabalhos que satisfaçam suas

expectativas. E, ainda, é a filosofia de tratar empregados como clientes preferenciais. E, Berry e

Parasuraman (1992) afirmam que qualidade do serviço percebida por clientes internos influencia

fortemente a qualidade do serviço estendido aos clientes externos.

De acordo com Oakland (1994) a qualidade começa pelo marketing, pois é essa função que vai

liderar os verdadeiros requisitos para produtos e serviços. Ou seja, através do marketing que vários

aspectos dos produtos ou serviços serão definidos: como o setor do mercado, demanda; os aspectos do

produto ou serviço como classificação, preço, qualidade, prazo. Assim como, as expectativas dos

clientes, revisão e redefinição de ideias, muitas das vezes indefinidas ou preconceituosas.

Na mesma perspectiva, Kotler e Armstrong (2008), afirmam que na qualidade em serviços o

marketing interno de preceder o marketing externo, pois, a qualidade do serviço depende tanto de quem

o executa quanto da qualidade da execução. E para tanto, quem comercializa serviços deve dominar as

habilidades do marketing interativo. E, para dominar a delicada arte do marketing interativo, pessoas

devem ser treinadas cuidadosamente.

Assim, a figura 1 representa os três tipos de marketing no setor de serviços.

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KOTLER e ARMSTRONG, 2008

Em 1995, Saul Bekin criou o conceito Endomarketing. Em seu livro "Conversando sobre

endomarketing" onde discorre, de maneira leve e didática, sobre quase todos os elementos do que

Philip Kotler em "Administração de marketing" chamou de marketing interno das organizações.

Essa ferramenta foi se inserindo nas organizações a medida que o mercado começou a

considerar que os conhecimentos, a experiência e a lealdade dos funcionários eram um precioso

patrimônio intangível que merecia a mesma atenção que o marketing tem dado aos clientes da empresa.

Uma outra mudança veio ocorrendo ao longo dos anos nas relações de trabalho foi a maneira de tratar o

recurso humano, que era denominação antes “empregado” depois passou para “funcionário” agora

“colaborador”. Então, o marketing interno ou endomarketing nada mais é do que tratar os funcionários

como clientes interno.

Se antes, ao menor sinal de dificuldade os funcionários eram descartados e vistos como simples

objetos de fácil reposição, atualmente, Kotler e Armstrong (2008), apontam que nada mais apropriado

do que tratar os colaboradores internos como verdadeiros parceiros, pois, além de pertencerem à

organização, eles também podem ser seus fiéis “embaixadores”. Vale lembrar que funcionários

satisfeitos – a exemplo de clientes – tendem a serem bons defensores das empresas às quais estão

ligados, mas o contrário também é verdadeiro. Berry (1981), também apontou, que empregados são

como clientes internos e empregos como produtos que devem satisfazer às necessidades e desejos

daqueles, mas sem perder de vista os objetivos da organização.

Las Casas (1999) reconhece que nem sempre os desejos e necessidades dos empregados

coincidem com os objetivos da empresa. Segue daí a importância de encontrar um ponto de equilíbrio

entre as duas partes. Presentemente, percebemos que existe uma enorme diferença entre o que as

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empresas exigem dos seus empregados em termos de competência, qualificação e dedicação, e aquilo

que lhes dão em retribuição (troca) em termos monetários e mesmo de satisfação no trabalho. Em

virtude disso, existe uma enorme – assim denominamos – zona de inclusão (gap) a ser preenchida com

políticas de RH, preferencialmente sob os auspícios do marketing interno, que ressaltem a valorização

humana e melhorem – no sentido lato – o produto-trabalho oferecido.

Neste sentido, segundo Rocha e Gomes (1993), os Clientes Internos também possuem suas

necessidades e expectativas a serem atendidas. Além das necessidades psicológicas e das boas relações

interpessoais, possuem também, necessidades técnicas que interferem no desenvolvimento correto de

suas atribuições, refletindo, numa reação em cadeia, no resultado de um processo, de um produto ou

serviço.

No contexto do endomarketing, o funcionário é o consumidor do emprego, e o emprego é um

“produto” que pode ser trabalhado com as mesmas ferramentas do marketing externo: pesquisa de

opinião; engenharia de produto (incluindo descrições de funções, faixas salariais, benefícios, planos de

carreira e de capacitação); comunicação (através de internet, jornal interno, murais); e promoções.

(SPILLER et al, 2006).

O marketing interno então pode ser uma poderosa ferramenta estratégica para que funcionários

não trabalhem apenas motivados pela recompensa, ou seja, o salário, mas um ambiente de trabalho

planejado de maneira inteligente, confortável, onde a troca de informações flua satisfatoriamente, que

vai favorecer a empresa a extrair todo potencial de seus funcionários, em benefício de ambos.

Os requisitos básicos para o cliente interno se inserir num programa de qualidade numa Unidade

de Informação são: conhecer a missão da instituição que a biblioteca está vinculada; ter conhecimento

do que a imagem da instituição representa para sociedade; conhecer os produtos e serviços da

biblioteca. E continuamente, a organização deve promover aos seus funcionários treinamento

constante, um efetivo canal de comunicação com seus colaboradores, objetivando desenvolver a

criatividade e promover a motivação do quadro funcional. Para tanto, existem algumas ferramentas da

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gestão da qualidade que podem ser aplicadas ao cliente interno como:

ANÁLISE SWOT - Esta ferramenta para gestão ou planejamento estratégico que permite estudar

cenários e analisar o ambiente interno de uma organização em relação ao seu ambiente externo. Devido

a sua simplicidade, pode ser utilizada para análise de qualquer tipo de cenário, desde a criação de um

site até a gestão de uma multinacional. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em

inglês: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Forças e fraquezas – relacionadas com o ambiente interno da organização e Oportunidades e Ameaças –

relacionadas ao ambiente externo da organização.

BENCHMARKING - É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do

Benchmarking, uma organização procura identificar as melhores práticas empresariais e aplicá-las a sua

realidade. O resultado é o aperfeiçoamento da organização que se propõe a elaborar este estudo.

BRAINSTORMING - Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo,

na qual ele busca a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e

subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.

EMPOWERMENT - É uma ação da gestão estratégica que visa o melhor aproveitamento do capital

humano nas organizações através da delegação de poder. Devemos entender este poder como o

resultado do compartilhamento de informações fundamentais sobre o negócio e seus projetos, da

delegação de autonomia para a tomada de decisões, e da participação ativa dos colaboradores na gestão

do negócio, assumindo responsabilidades e liderança de forma compartilhada.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Define-se cultura organizacional como um conjunto de crenças e de valores comuns que ajudam

a compreensão individual da funcionalidade organizacional e, por consequência, permite a criação de

normas de comportamento na organização.

A implantação de uma Gestão da Qualidade em uma Unidade de Informação requer a criação de

uma nova cultura organizacional, que vai envolver a todos os funcionários. Porém, ela deve estar

formalmente expressa na política da administração como meta da alta administração, com

envolvimento pessoal, criação de valores claros e visíveis. “Se uma empresa vai iniciar uma

implementação de TQM, um requisito fundamental é estabelecer uma correta política de qualidade,

juntamente com adequada organização e os meios para colocá-la em prática.” OAKLAND 1994).

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Nesse sentido, esta política deve disseminar uma cultura pró-ativa (preventiva), que mobilize a

todos por meio da motivação, conscientização e treinamento para os diversos níveis hierárquicos,

promover que os interesses da equipe estarão acima dos individuais. Contudo, as responsabilidades e o

maior comprometimento é questão da alta direção, pois, de acordo com Drucker, "nenhuma empresa

pode fazer mais que seu principal administrador. Afinal de contas, ao gargalo está sempre colocado na

parte superior da garrafa. E, neste sentido, o comprometimento dos funcionários vai se dar entre o

discurso e as práticas do alto escalão. E, para que a política de qualidade se estabeleça ela deve estar

em consonância com as ações de seus defensores e não contrariar princípios individuais. “... precisa de

uma estrutura de visão que inclua sua filosofia de orientação, valores e crenças centrais e um objetivo”

Oakland (1994). Mas, também, sem a adesão de todos será muito difícil provocar uma cultura de

mudança. Pois a qualidade está mais relacionada a valores do que a tecnologia.

Assim, antes de determinar os objetivos de marketing e suas estratégias futuras, é necessário

entender claramente a posição atual da instituição, de seu produto no mercado-alvo e preparar seus

colaboradores para a filosofia do marketing.

Desse modo, para implantação da gestão da qualidade, o comprometimento liderança no

processo da Gestão da Qualidade é de fundamental importância, pois ele não restringe apenas na

definição de metas que a instituição deseja atingir, mas no sentido de nortear e motivar toda equipe

envolvida no processo a incorporar esta nova missão. Nesse sentido, esta política deve disseminar uma

cultura pró-ativa (preventiva), que mobilize a todos por meio da motivação, conscientização e

treinamento para os diversos níveis hierárquicos, promover que os interesses da equipe estarão acima

dos individuais. Em função disto, o comprometimento dos funcionários vai se dar entre o discurso e as

práticas do alto escalão. E, para que a política de qualidade se estabeleça ela deve estar em

conformidade com as ações de seus defensores e não contrariar princípios individuais. (ROCHA e

GOMES, 1993)

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REQUISITOS BÁSICOS PARA UMA LIDERANÇA EFICAZ

1- Desenvolver e publicar o credo e os objetivos da organização - sua missão;

2- Desenvolvimento de estratégias claras e eficazes e planos de apoio para realizar a missão e atingir

objetivos;

3- Identificação de fatores de sucesso e pontos críticos;

4- Revisão da estrutura gerencial;

5- Delegação de autoridade – estímulo à participação efetiva dos empregados: é necessário que a

gerência trabalhe bem próximo dos empregados, que se desenvolvam comunicação efetiva.

ADAPTADO DE OAKLAND 1994.

Assim, estas unidades de informação em consonância com a organização maior a que estão

subordinados, devem dar a devida importância ao crescimento do ser humano e a melhoria da

qualidade em todas as funções. “Todos os membros de uma organização devem trabalhar juntos para a

melhoria da qualidade em toda a empresa. A cooperação de todos em todas as interfaces é necessária

para atingir a perfeição”. (OAKLAND, 1994, p.30)

2.5 COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO

Vivemos na era da informação, e a necessidade da comunicação eficiente tornou-se fundamental

principalmente para as organizações que visam à gestão da qualidade na produção de produtos ou

serviços, pois o entendimento entre as pessoas de dentro e de fora da empresa é de importância

fundamental para o bom resultado dos negócios.

Segundo Rocha e Gomes (1993), a informação no ambiente de trabalho organizacional é um

catalisador de mudanças comportamentais, culturais e sociais desencadeadas e extremamente

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necessárias no processo de transformação pela qualidade. Ela se incorpora aos conhecimentos

individuais dos membros da organização, ora fortalecendo-os ora alterando-os, com objetivo de formar

uma equipe com capacitação intelectual adequada para a compreensão e interiorização dos conceitos

envolvidos na busca da qualidade, também mediante operação adequada de equipamentos e no trabalho

em equipe.

Neste sentido, o profissional da informação deve estar atento a todos os aspectos relacionados

com a busca da qualidade, mesmo porque faz parte da sua formação o conhecimento de que a qualidade

da informação está atrelada à sua pertinência, relevância, atualidade, acurácia, confiabilidade,

disponibilidade em tempo hábil, processamento adequado, consistência invariável, abrangência total,

oportunidade máxima e em alguns casos o sigilo.

E para que a qualidade dos serviços não sejam afetadas por ruídos ou más interpretações, é

necessário o comprometimento da equipe, desde a administração superior até os serviços gerais tanto

no ciclo de comunicação interna para que funcione de maneira satisfatória, que os ruídos não interfiram

na decodificação das mensagens por parte dos clientes e fornecedores internos e, consequentemente,

contribuam para o bom atendimento às demandas dos clientes externos. Assim, o colaborador vai

perceber o valor de sua contribuição para o desenvolvimento do produto, para a organização e para o

cliente. Pois, um funcionário mal informado sobre a sua participação neste processo, não terá

capacidade de compreender que a sua atividade faz parte de um todo e que se não houver esta

compreensão, seu trabalho será puramente mecânico, sem o envolvimento no ato do fazer, sem o elo

que liga o trabalho à vida, ou seja, sem a práxis. (PINTO 1993).

2.6 BARREIRAS

A implantação da qualidade numa organização não é tarefa fácil, pois, não se trata apenas de

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uma forma de fornecer produtos e serviços melhores, mas, também, de uma mudança na maneira de

pensar, de trabalhar e de relacionar-se com outras pessoas. Envolve mudança e aprimoramento de tudo

o que a organização faz. O que vai exigir mais de todos, poderão surgir problemas e surpresas, será um

desafio constantemente, especialmente para a Alta Administração, que precisa aprender a liderar de

forma diferente.

A gestão da qualidade utiliza várias ferramentas, como os ciclos do PDCA, profundamente

simples, de fácil aplicação nos mais diversos níveis hierárquico dos serviços de informação, estejam

eles subordinados a organizações públicas ou privadas. Contudo, independente da natureza jurídica,

podem surgir diversas dificuldades. Os obstáculos originam-se de diversas crenças em torno de como

se gerenciar uma organização. Desde o início do século XX, várias teorias de administração geraram

paradigmas que ficaram impressos nas mentes dos dirigentes com relação ao seu papel e a de como

gerir para ter sucesso. No entanto, segundo Longo e Vergueiro (2003), a maior barreira à implantação

da Gestão da Qualidade parece ser a mudança dos paradigmas gerenciais vigentes. Essa barreira atua

em todos os níveis organizacionais:

- Na alta administração, porque esta tem de mudar seu modus operandi e aprender a gerir

participativamente delegando competências e responsabilidades e, principalmente, respaldando as

ações delegadas aos seus subordinados.

- Na média gerência, por que esta, a primeira vista, tem a sensação que esta perdendo o controle da

situação e sente seu poder diminuindo, encontrando dificuldades para assumir o seu papel de liderança,

com funções claras de estimular e incentivar a criatividade dos funcionários, passando a contar com a

ajuda de todos no aperfeiçoamento contínuo dos processos.

- Nos demais funcionários, ou seja, a base da pirâmide organizacional, que, em geral, são os menos

resistentes à mudança, porque, aparentemente, são os que têm menos a perder. No entanto, precisam ser

sensibilizados adequadamente para esse processo, pois suas resistências passam pelo medo de não

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estarem aptos para os novos papéis que lhes serão atribuídos, pelo desconhecimento do que realmente

representa a nova opção, gerando o medo de perder o emprego, a incerteza em relação ao futuro e a

insegurança no que concerne às consequências das mudanças. (LONGO e VERGUEIRO, 2003).

Já as barreiras organizacionais que afetam a implantação da Gestão da Qualidade que dizem à

motivação do patrimônio humanos das organizações vão incluir.

- Falta de planejamento estratégico;

- Falta de plano de cargos e salários condizentes com as funções desempenhadas;

- Falta de um sistema de recompensas;

- Falta de uma política de desenvolvimento humano, incluindo treinamento e centralização da tomada

de decisões;

- excesso de reuniões improdutivas;

- Sistemas clientelistas. (LONGO e VERGUEIRO, 2003).

Ainda, segundo Longo e Vergueiro (2003), outro obstáculo que é observado é achar que a

implantação da Gestão da Qualidade no setor privado é mais fácil do que no público, pois ao acreditar

neste ponto de vista, implica em fazer distinção entre empregados do setor privado e do setor público.

Afirmação, sem dúvida, bastante arriscada de ser feita, além ser uma discriminação a todos envolvidos

na administração pública, caso de parte significativa dos profissionais dos serviços de informação.

Ainda, segundo os autores, as diferenças reais entre estes setores, é a autonomia de gestão

administrativa e financeira, a menor incidência de descontinuidade administrativa e o menor índice de

ingerência política no setor privado. Já na administração pública, no caso a brasileira, se caracteriza

pelo centralismo, o formalismo, e a desconfiança, que resultam num distanciamento claro da sociedade

e fazendo com que o governo acumule um excesso de poder. “O preço político dessa situação é

geralmente muito alto: ao assumir toda autoridade, o governo assume, automaticamente, a

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responsabilidade por tudo que acontece, ampliando assim o distanciamento do cidadão para a coisa

pública, gerando seu descompromisso e desmotivação”. (BARBALHO, 2003 p.54)

A implantação de uma nova cultura organizacional numa biblioteca não é tarefa fácil, pois não é

uma simples mudança tecnológica, é uma cultura que envolve todos e todos terão que estar preparados

para fazer diferente, e pode ser que a curto prazo não corresponda às expectativas iniciais da proposta.

Implantar com sucesso a Gestão da Qualidade em serviços de informação significa

entender as barreiras e os conflitos gerados e aprender gerenciá-los de forma eficiente e

eficaz, procurando reduzir a ansiedade dos seres humanos e conduzido-os a um processo

de melhoria contínua. As pessoas tem que estar convencidas - e não ser obrigadas a

acreditar – que esse tipo de gestão implicará em vantagens pessoais (e para organização)

apreciáveis. Acima de tudo, essas vantagens são traduzidas em crescimento pessoal.

(BARBALHO, 2003 p.53)

CONCLUSÃO:

O tema Qualidade em Gestão em Unidades de Informação e Marketing Interno não possui uma

expressiva publicação na área de biblioteconomia. Contudo, os autores citados neste trabalho,

conseguiram de maneira clara dar importantes subsídios para implantação da Gestão da Qualidade em

bibliotecas. Pois, o que atualmente é uma realidade nas organizações, já deveria também estar na pauta

da administração de bibliotecas, já que esta instituição, como todas, são afetadas pelas constantes

mudanças e inovações das tecnologias de informação, que estão aí revolucionando a todo o momento

as relações entre organizações e clientes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de gestão da

qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.

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