gestão da educação (pública e privada)

GESTÃO DA EDUCAÇÃO (PÚBLICA E PRIVADA)

5Gestão da Educação (Pública e Privada)Apresentação

Apresentação

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leitor deve clicar na própria palavra-chave do Glossário, em negrito.

Esperamos que você encontre neste livro a materialização de um desejo: o alcance

doconhecimentodemaneiraobjetiva,concisa,didáticaeeficaz.

Boa leitura!

7Gestão da Educação (Pública e Privada)Prefácio

Prefácio

Asociedade,porsi,estabeleceudiversoscritériosemétodosafimdeseorganizar.

Tudo o que a cerca, em tese, possui uma gestão que administra e orquestra o

funcionamento dos serviços e atividades essenciais ao cidadão.

O mesmo acontece, inclusive, com o sistema educacional. E qual é a importância

da gestão da educação no nosso cotidiano e organização? A resposta a essa e a

outras perguntas são a essência do debate proposto neste material.

Na Unidade 1, o leitor vai encontrar a abordagem de alguns conceitos como o

próprio concernente à Gestão da Educação; conhecerá, também, os princípios

básicos e funções da gestão, do plano de ação da direção, da governança, entre

outros assuntos.

A Unidade 2 trata da função administrativa e pedagógica do cotidiano da escola

pública e privada e o papel do gestor escolar.

Oprojetopolíticopedagógicoéo focodeestudodaUnidade3e,finalmente,na

Unidade 4, o leitor vai entender um pouco mais sobre o plano de ação docente,

planejamento administrativo, órgãos colegiados e órgãos colegiados da gestão

democrática (os Conselhos de Escola), e as funções dos conselhos de escola:

consultiva,deliberativa,fiscal,mobilizadoraepedagógica.

Esperamos que o estudo seja produtivo.

Boa leitura.

9Unidade 1 – Gestão educacional: conceitos e funções

UNIDADE 1GESTÃO EDUCACIONAL: CONCEITOS E FUNÇÕES

Capítulo 1 Introdução, 10

Capítulo 2 Conceitos: administração e gestão , 10

Capítulo 3 Administração na visão clássica de Fayol, 10

Capítulo 4 Gestão, 14

Capítulo 5 Princípios básicos e funções da gestão, 15

Capítulo 6 Plano de ação da direção, 17

Capítulo 7 Alguns diferenciais na escola privada, 21

Capítulo 8 Governança, 21

Glossário, 24

10 Gestão da Educação (Pública e Privada)

1. Introdução

Esta Unidade tem por objetivo conceituar a gestão educacional e apresentar seus

princípios e funções. Para tanto, iniciamos com uma diferenciação entre gestão

e administração, bem como uma discussão sobre o conceito de governança e

suas relações com a gestão educacional. Finalizamos com uma apresentação das

funções exercidas pelo gestor educacional.

2. Conceitos: administração e gestão

Ao revisar a literatura a respeito dos conceitos de gestão e administração, não é

possível traçar, exatamente, um divisor de águas entre ambos. Podemos dizer,

inclusive, que há certa confusão semântica no emprego dos dois termos, pois é

possível encontrar tanto um quanto o outro em caracterizações muito semelhantes

no campo empresarial. O mesmo vale para o campo educacional.

3. Administração na visão clássica de Fayol

O termo administração tem sua origem na teoria de Taylor e Fayol, ao apresentar

a administração como uma das seis funções desempenhadas em uma empresa:

• funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da

empresa;

• funções comerciais – relacionadas com a compra, venda e permutação;

• funçõesfinanceiras–relacionadascomaprocuraegerênciadecapitais;

• funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação de bens;

• funções contábeis – relacionadas com os inventários, registros, balanços,

custos e estatísticas; e

• funções administrativas – relacionadas com a integração da cúpula das

outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam

as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

A Teoria de Fayol se assenta sobre o paradigma teórico da era moderna, ou seja,

alicerçado sobre o iluminismo, que defendia como verdade toda a explicação sobre

a realidade que tivesse como base a racionalidade. Tal movimento impulsionou

a criação do método científico, de base positivista, primeiramente aplicado às

ciências físicas e biológicas e, posteriormente, estendido às ciências humanas.

Segundo os autores, nessa teoria clássica, a administração, por sua vez, carrega

algumas funções:


I. previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisiona-

mento em função dele. Unidade, continuidade,

flexibilidadeeprevisãosãoosaspectosprin-

cipais de um bom plano de ação;

II. organização: proporciona todas as coisas

úteis ao funcionamento da empresa;

III. comando: leva a organização a funcio-

nar. Seu objetivo é alcançar o máximo

retorno de todos os empregados no in-

teresse dos aspectos globais;

IV. coordenação: harmoniza todas as ativida-

des do negócio, facilitando a sua operação

e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações

em suas proporções certas e adapta os meios

aosfins;

V.controle:consistenaverificaçãoparasecertificarsetodasascoisasocorrem

em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os

princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sen-

tidoderetificá-losepreveniraocorrência.

É importante salientar que a escola, por séculos, se organizou a partir do modelo

industrial de produção. Nesse sentido, é possível encontrar eco de cada uma dessas

funções do modelo da administração clássica na escola tradicional, que oferecia a

todos um modelo único de ensino, cujo produto também deveria corresponder a

um único modelo.

Esquema 1: uma escola em que a hierarquia se perpetuava em cada instância, em um modelo piramidal:

Nessemodelo,épossívellocalizarnafiguradodiretorcadaumadassetefunções

daadministração,oquenoslevaaafirmarqueessemodelodepodercentralizador

Alunos

Docentes

Técnicos

Direção


não se presta mais às demandas da escola pública no Brasil, organizada sobre o

princípio da gestão democrática.

Vejamos, então, no quadro a seguir, cada um dos princípios da administração

clássica manifestos tanto no modelo de escola industrial, na era moderna, quanto

no modelo de escola de gestão participativa, na era pós-moderna:

Princípios da administração clássica: 1916

Escola no modelo industrial na era moderna: 1750

Escola no modelo da gestão participativa da era pós-moderna: final

do séc. XX

1. Divisão do trabalho:Consiste na especialização das

tarefas e das pessoas para aumentar aeficiência.

Presente

As formações altamente

especializadas começam a ceder

espaço para formações holísticas,

com maior visão do todo.

2. Autoridade e responsabilidade:A autoridade é o direito de dar

ordens e o poder de esperar obediência, a responsabilidade é uma consequência natural da autoridade. Ambas devem estar

equilibradas.

Presente

Autoridade se conquista por competência e

conhecimento. A responsabilidade é compartilhada na medida em que as

decisões são coletivas: responsabilidade compartilhada.

3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos

acordos estabelecidos.

Presente

Disciplina aqui é resignificada:daobediência cega à

adequação da conduta para o bom convívio

social.

4. Unidade de comando: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo

objetivo.

PresenteComando cede lugar à coordenação de ações.

5. Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo

objetivo.

Presente Idem

6. Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se

aos interesses particulares.

Presente Presente


Princípios da administração clássica: 1916

Escola no modelo industrial na era moderna: 1750

Escola no modelo da gestão participativa da era pós-moderna: final

do séc. XX

7. Remuneração do pessoal: em termos de retribuição, deve haver uma satisfação justa e garantida

para os empregados e para a organização.

Presente

Ampliada: a satisfação não se dá apenas pela remuneração.

Condições de trabalho e benefícios compõem

esse “pacote”.

8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo

da hierarquia da organização.Presente

A autoridade deve ser diluída entre os responsáveis pelos

processos.

9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de

comando.

Presente

O princípio de comando é

substituído pelas relações horizontais.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a

ordem material e humana.Presente

Esse modelo positivista cede lugar

ao movimento e flexibilidade,inerentes

aos processos de ensino/aprendizagem.

11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

Presente

A lealdade ao superior cede lugar

ao compromisso com as decisões coletivas,

com a instituição.

12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impactonegativosobreaeficiênciada organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo,

melhor.

Presente

Há o questionamento sobre uma possível

acomodação: propostas de

oxigenação nas ações do grupo são bem

vindas.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu

sucesso.Presente Presente

14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes

forças para a organização.Presente

Presente, com mudança de foco: união a partir de objetivos traçados pelo grupo e não

apenas para execução pelo grupo.


4. Gestão

A opção pelo emprego do termo gestão, invariavelmente acompanhada do adjetivo

“participativa”, em textos na área da educação, aparece no texto da Lei de Diretrizes

e Bases da Educação Nacional nº 9.394/96, inciso VIII do artigo 3º, que versa

sobre os princípios do ensino em território nacional: gestão democrática do ensino

público, na forma da lei. Embora o texto legal não faça nenhum esclarecimento

sobre a opção pelo termo, seu emprego pela Lei impulsiona sua recorrência na

literatura educacional a partir de então.

P ARA SABER MAIS! Para conhecer a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, basta acessar o site do Planalto, através do endereço http://www.planalto.gov.

br/ccivil_03/Leis/L9394.htm.

Embora na década de 1980 os autores ainda não utilizassem o termo gestão, já

havia certa preocupação em conceber a Administração como uma atividade polí-

tica, comprometida com questões sociais e a não dissociação entre o pensar e o

agir. É importante contextualizar que nessa época fervilhavam na sociedade as

discussões a respeito da redemocratização do país, que veio a cabo com a Consti-

tuição Federal de 1988, conhecida como a constituição da redemocratização. Nes-

se quadro, a educação ganha uma abordagem cultural, em que busca conhecer a

culturainstitucional,afimdesedelinearumaadministraçãoparaaemancipação.

Cresce a preocupação com a não neutralidade da administração educacional, com

o seu comprometimento político para a transformação da sociedade, através de

uma estrutura administrativa adequada à realização de objetivos educacionais, de

acordo com os interesses das camadas po-

pulares. Crescem as produções acadêmicas

relacionadas a essa perspectiva cultural,

que apontam como elementos constituintes

a eleição de diretores e a instalação de co-

legiados para enfrentamento concreto e ob-

jetivo da questão da exclusão. Delineia-se,

então, uma gestão democrática, que ressalta

o sentido político do ser social, promovendo

ações democráticas para o acesso e perma-

nência de todos os alunos na escola, situ-

ando o homem como centro e prioridade da

gerência.

Embora haja uma ausência de regulamen-

tação mais precisa do princípio constitucio-

nal da gestão democrática, a maioria dos

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm


artigos que utilizam o termo gestão parece se aproximar de ideias como a impor-

tância dos diversos atores nas organizações constituírem seus próprios processos

de gestão, a necessidade das organizações escolares serem consideradas constru-

çõeshumanasqueapresentemconflitoseaimportânciadeseconstituírempro-

cessos informais de participação de toda comunidade escolar.

Enfim,dasegundametadedosanos80emdiante,otermogestãoesteveassociado

às formas democráticas de organização da escola, enquanto a palavra administração

foi acompanhada de termos com sentido negativo como hierárquico, autoritário e

centralizador.

5. Princípios básicos e funções da gestão

A mudança de paradigma ocasionada pela substituição do conceito de administra-

ção pelo conceito de gestão implica em colocar em prática o princípio constitucio-

nal da gestão democrática do ensino público, reiterada pela LDBEN nº 9.394/96.

Contudo, essa não é uma tarefa simples, haja vista que o processo de redemocra-

tização ainda é recente no país. Trata-se de uma cultura de autoritarismo cristali-

zada, que não se extingue a partir do texto legal da Constituição de 1988, pois está

impregnadanasrelaçõessociaise,portanto,nasrelaçõesnaescola.Reflete-sena

insegurança da direção ao delegar e na inexperiência em abrir e coordenar espaços

de discussões e decisões coletivas, o que muitas vezes se traduz em com medo da

perda de poder. A própria normatização legal não contribui para a efetivação do

princípio da gestão democrática na medida em que atribui aos Conselhos de Es-

cola responsabilidades me-

nores, quase que tarefeiras,

em detrimento de decisões

que, de fato, possam cons-

tituir mudanças qualitativas

na escola. É quase como se

houvesse uma visão infanti-

lizada desses órgãos: de um

lado o diretor, aquele que

detém o conhecimento téc-

nico, o “saber” e do outro

a comunidade escolar, com

quase nenhuma experiência

em participar, de fato, com

medodecausarconflitoscom

o diretor ao discordar, não levando adiante enfrentamentos. Soma-se a esse qua-

dro o descrédito em que caem muitos espaços de discussão coletiva.


Cabe, portanto, ao diretor, a adoção de uma nova postura, que esteja alinhada

com práticas democráticas na escola. Não se trata de negar a existência do poder,

namedidaemqueelefluinasrelaçõeshumanas.Opodernãoé,necessariamente,

despótico. Trata-se de discutir de que forma esse poder é exercido pela direção e

pela comunidade escolar. O poder é colocado a serviço de quê e de quem? Essa seria

uma tentativa de evitar a polarização entre o autoritarismo e o espontaneísmo ou a

ausência de direção na escola. Finalmente, cabe ao diretor estar atento para evitar

uma postura paternalista, que também é uma forma de autoritarismo, ao julgar

que precisa decidir pelo outro que não tem capacidade para fazê-lo. O diretor deve

estar junto, compartilhar, criar condições, mas não fazer pelo outro.

P ARA SABER MAIS! O filme UM DIRETOR CONTRA TODOS, de 1987, retrata como um diretor lutou pelos interesses da escola (The Principal – EUA – 1987). Este

filme conta a história de Rick Latimer (James Belushi), um professor que consegue um emprego de diretor em uma escola de péssima reputação. Como os alunos eram, na sua maioria, de origem afro-americana e latina, além de vários com histórico de expulsão de outros colégios, Rick enfrenta diversos problemas para tentar reverter a cultura da escola. O filme traduz o comportamento de um diretor que se aproxima dos problemas para ajudar a saná-los ao lado do corpo discente e docente.

Nesse contexto, cabe ao diretor gerenciar o funcionamento da escola, a partir

do desempenho de várias funções, sempre tendo em vista o Projeto Político-

Pedagógico (doravante denominado PPP) da instituição. Assim, não basta fazer

com que a escola simplesmente “funcione”: professores a alunos presentes,

espaços asseados, merenda bem servida, índices satisfatórios de aprendizagem,

baixos índices de indisciplina, boa relação com a comunidade. O PPP, enquanto

indicador da intencionalidade educativa da escola, é o norteador das ações de

toda a equipe escolar e, em especial, do diretor, o que faz com que cada aspecto

do funcionamento da escola não se dê apenas ao nível da execução, da tarefa

cumprida,mas,sobretudo,aoníveldareflexãosobreasconsequênciasdeseus

resultados para a formação dos alunos. Assim, a forma como os alunos são

acolhidos ao chegarem à escola, a forma como se coordena o recreio, a organização

doshoráriosedosespaços,aacolhidados responsáveispelasecretaria, enfim,

cada ação rotineira pode fazer a diferença na qualidade do trabalho educacional.

Nesse sentido, as funções exercidas pelo diretor não podem se transformar

apenasnumcumprimentode tarefas rotineiras.Ao contrário, devem refletir as

opções educacionais feitas pela escola no seu PPP. Contudo, a título didático

nesta formação, julgamos importante apresentar um quadro que exemplifica

ações desenvolvidas pelo diretor na escola pública, em periodicidades previsíveis,

intitulado plano de ação da direção.


6. Plano de ação da direção

Objetivos gerais e específico Ações propostas Periodicidade

• Orientar a equipe escolar no que tange aos cuidados com os alunos pertinentes à roti-na escolar;

• Coordenar a rotina escolar, corresponsabili-zando-se pelas ações pedagógicas da U.E.;

• Coordenar a U.E., favorecendo o desenvolvi-mento de uma prática pedagógica dinâmica e sua organização administrativa;

• Garantir a tomada de decisões coletivas diante da implementação do PPP, através do gerenciamento de reuniões pedagógicas e co-gerenciamento dos HTPC;

•Promovercondiçõesparaareflexão(fre-quente e regular) das ações pedagógicas, adequando-as aos princípios educacionais e bases teóricas que sustentam o currículo e à compreensão do desenvolvimento do educando;

• Gerenciar e supervisionar as ações do-centes, bem como das equipes técnico-ad-ministrativas, no sentido de fazer valer os acordoscoletivosrefletidosnoPPP;

• Manter atualizados os documentos e registros escolares, tendo como base as diretrizes e normas da SE e legislação que regulamentam o ensino;

•Atualizar-seprofissionalmente,participan-do de congressos, simpósios, encontros, seminários e grupos de estudo relativos à Educação;

• Subsidiar a ação docente quanto aos co-nhecimentos pedagógicos e recursos mate-riais disponíveis na U.E.;

• Presidir e subsidiar o funcionamento da APM e Conselho de Escola, objetivando o equilíbrio entre a atuação dessas institu-ições e demais atividades na unidade esco-lar;

• Coordenar e controlar os serviços adminis-trativos da U.E.;

• Cuidar para que o prédio escolar e suas instalações sejam mantidos em boas condições, tomando as providências necessárias junto aos órgãos competentes, inclusive quanto ao provimento de material necessário ao bom funcionamento;

• Zelar pelo cumprimento do horário escolar e controlar a frequência e assiduidade dos funcionários da U.E.;

• Pesquisar e implementar ações para for-mação continuada dos funcionários da U.E.;

• Desenvolver ações visando a participação e o conhecimento da comunidade, objetivan-do integrá-la aos diferentes programas/pro-jetos desenvolvidos na U.E.

• Planejar ações voltadas à formação da equipe escolar;

• Coordenar reuniões de avaliação e planejamento do desenvolvimento do PPP;

• Redigir o PPP;• Coordenar ações para

matrícula e rematrícula de alunos;

• Atribuir classes;• Organizar horários de

trabalho com funcionários da equipe técnico-administrativa;

• Convocar e presidir a As-sembleia Geral da APM e Conselho de Escola;

• Redigir as atas da APM e Conselho de escola e encaminhar para registro em cartório;

• Aplicar avaliações da U.E. feitas pela comuni-dade e sistematizar seus resultados;

• Elaborar relatório de gestãoàchefiaimediata;

• Implementar a aplicação de avaliações insti-tucionais;

• Demais atividades cor-relatas.

• Anual



• Presidir reuniões ordinárias do Conselho de Escola e assembleia da APM;

• Demais atividades correlatas.• Semestral

• Elaborar relatórios circunstanciados relativos ao desembolso de verbas- convênio;

• Coletar assinaturas nas prestações de contas da APM;

• Encaminhar prestação de contas da APM aos setores competentes;

• Elaborar avaliação de estagiários;

• Participar dos conselhos de ano/ciclo;

• Coordenar a organização das reuniões de pais e mestres;

• Coordenar reuniões pedagógicas;

• Coordenar os eventos da U.E.;• Implementar ações voltadas à

formação da equipe escolar;• Demais atividades correlatas.

• Trimestral

• Implementar ações voltadas à formação da equipe escolar;

• Subsidiar os membros da APM na implementação do plano de trabalho da APM;

• Coordenar as reuniões ordinárias de APM;

• Reunir-se com a diretoria executivadaAPMafimdeacompanhar balancetes;

• Conferir e fechar as folhas de frequência, mapa da merenda, solicitação de material básico ao almoxarifado;

• Efetuar um levantamento de faltas de alunos, analisar os motivos e tomar as providências cabíveis;

• Participar de reuniões com a chefiaimediata;

• Acompanhar o andamento das ações pedagógicas da escola;

• Discutir questões voltadas à carreira docente;

• Coordenar encontros reflexivoscomasfamílias;

• Demais atividades correlatas

• Mensal



• Coordenar as reuniões de trio gestor para encaminhamentos das tarefas da semana na escola;

• Acompanhar serviços de manutenção e limpeza da U.E.;

• Atender aos responsáveis agendados pela secretaria;

• Participar de reunião com equipe técnica da SEC na U.E.;

• Checar entrada e saída de alunos, bem como atendimento pelo transporte escolar;

• Intervir em questões disciplinares dos alunos quando necessário;

• Investir em formação continuada;

• Acompanhar registros feitos pelos alunos por amostragem;

• Participar de reuniões a partir das convocações da SE;

• Acompanhar saldos das contas de APM;

• Executar decisões tomadas em reunião de APM quanto a pesquisar orçamentos, efetivar compras e pagamentos, conferir documentos fiscaiseencaminhá-losà contabilidade, elaborar planilhas das despesas, fazer serviços bancários para APM;

• Demais atividades correlatas.

• Semanal

• Despachar com a Secretaria;• Checar a frequência e

pontualidade de funcionários;• Organizar a substituição de

docente em sala de aula;• Supervisionar os serviços de

merenda, limpeza, secretaria, inspeção, pedagógico, zeladoria;

• Supervisionar horários de recreio;

• Redigir documentos da rotina escolar (memorandos, relatórios etc.).

• Demais atividades correlatas.

• Diária


Umabreveanálisedoquadronospermiteafirmarqueas funçõesexercidaspelo

gestor escolar não são poucas, além de representarem atividades de natureza di-

versas. As atividades relacionadas à área educacional, como acompanhamento de

matrículas e documentação da vida escolar, índices de aproveitamento, participação

em conselhos de classe, organização de aulas de apoio, organização de horários, es-

calas de professores, dinâmica de recreios e intervalos, organização pedagógica dos

espaços, entre outros, representam apenas uma pequena parte das atribuições do

diretor. Assim, constatamos que o cargo de diretor escolar abarca funções que, se

comparadas à outra instituição na área comercial ou industrial, seriam da respon-

sabilidade de diversos outros cargos. O quadro a seguir ilustra a questão:

Esquema2–Funçõesexercidaspelodiretorescolaremcomparaçãocomprofissionaisdeoutras

instituições.

Instituição ecolar: atribuições do diretor

Instituição comercial/ industrial, atribuições de:

planejamento e desenvolvimento de formação em serviço de funcionários, acompanhar e validar a frequência e pontualidade dos colaboradores, bem como providenciar sua substituição,

quando necessário

planejamento e gerenciamento organizacional

documentação contábil, tomadas de preço, compras, contas a pagar, documentaçãofiscal,prestaçãode

contas

supervisionar a manutenção predial e a limpeza

acompanhar, supervisionar o controle e providenciar o abastecimento de

materiais

acompanhar e avaliar a qualidade do serviço prestado pela merenda escolar

acompanhar casos de alunos comdeficiências,noquetangeà assistência realizada fora da

escola (fonoaudiologia, psicologia, fisioterapia,psiquiatriaetc.)

acompanhar e supervisionar a abertura de portões, entrada e saída

de alunos

profissionalderecursoshumanos

profissionaldaadminsitração

profissionalcontábil

profissionaldezeladoria

profissionaldealmoxarifado

profissionaldaáreadesaúdealimentar

profissionaldaáreadasaúde

portaria


7. Alguns diferenciais na escola privada

Embora a legislação que regulamenta o ensino seja a mesma tanto para o setor

público quanto para o privado, é importante considerar que a escola particular

conta com autonomia para compor seu organogramainstitucional.Istosignificaque alguns cargos são imprescindíveis para que a escola obtenha autorização de

funcionamento pelo Município ou Estado, porém há possibilidade de ampliar o

quadrodeprofissionaisquecompõecadasetordaescola.

No caso de escolas de educação infantil, a autorização de funcionamento, bem

como a supervisão, são realizadas pelo município (desde que este conte com

sistema próprio); já as escolas de ensino fundamental e médio são autorizadas e

supervisionadas pelo Estado.

Nesse sentido, é possível que uma equipe de gestão que, via de regra, na escola

pública, é composta pelo diretor e coordenador pedagógico, na escola privada seja

composta por:

Aexemplodessefluxograma,háescolasprivadasquecontam,ainda,comenfer-

maria,setordetransporte,reprografia,departamentodeesportes,entreoutros.

8. Governança

Por via de regra, o contexto histórico influencia as instituições e a sociedade.

Então, no atual contexto, o modelo de sociedade implica no modelo de escola, ou

seja, a sociedade da informação modela, também, a instituição. O formato atual

de sociedade se desenvolve em um cenário em que as grandes verdades, receitas,

bulas, cedem lugar às incertezas contextuais. Tanto o conhecimento erudito quanto

ocientíficonãosãomaissuficientesparaexplicaraatualidade.Perdemforçaas

mantenedor

diretor acadêmico

coordenador pedagógico por nível de ensino

coordenador pedagógico por áreas

de conhecimento

orientador edicacional

Nesta obra vamos conhecer a gestão educacional e seus conceitos, funções e princípios básicos. O livro mostra a função administrativa da unidade escolar e do gestor, sua contextualização teórica e tendências atuais, além da dimensão pedagógica do cotidiano da escola pública e privada e o papel do administrador escolar.

Ao longo da leitura, você terá contato com levantamento e análise da realidade escolar, o projeto político pedagógico, o regimento escolar, o plano de direção, o planejamento administrativo e os órgãos colegiados.

GESTÃO DA EDUCAÇÃO (PÚBLICA E

PRIVADA)

gestão da educação (pública e privada)

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