geschaeftsbericht clariant 2011

SAP-

Nr.

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Profitables Wachstum auf dem WegGeschäftsbericht 2011

Profi tables Wachstum auf dem WegGeschäftsbericht 2011

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1

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KennzAhlen 2011 2010

Mio. CHF Mio. CHF

Umsatz 7 370 7 120

EBITDA vor Einmaleffekten 975 901

EBITDA-Marge vor Einmaleffekten (%) 13,2 12,7

Konzernergebnis 251 191

Ergebnis pro Aktie 0,86 0,81

Geldfluss aus betrieblichen Aktivitäten 206 642

Investitionen in Sachanlagen 370 224

Aufwand für Forschung und Entwicklung 176 135

Bilanzsumme 9 081 5 921

Eigenkapital 3 026 1 806

Eigenkapitalquote (%) 33,3 30,5

Nettofinanzschulden 1 740 126

Verschuldungsgrad 1 (%) 58 7

Mitarbeitende 22 149 16 176

1 Nettofinanzschulden geteilt durch Eigenkapital

Finanzielle eckdaten

TitelfotoDas Foto wurde im St. Jakob-Park in Basel aufgenommen, dem Heimatstadion des 14-fachen Schweizer Fussballmeisters FC Basel.Drei Clariant Geschäftseinheiten tragen zur Herstellung von Stadionsitzen bei: Additives, Masterbatches und Pigments. Ihre Produkte sorgen für brilliante Farben, schützen vor Sonnenlicht und sind flammenabweisend.

UMSATz nACh GeSChäFTSeInheITen

Mio. CHF

Gesamt 2011: 7 370

Industrial & Consumer Specialties 1 473 20 %

Masterbatches 1 124 15 %

Pigments 973 13 %

Textile Chemicals 675 9 %

Oil & Mining Services 620 8 %

Leather Services 265 4 %

Performance Chemicals1 1 293 18 %

Functional Materials2 456 6 %

Catalysis & Energy2 491 7 %

1 Performance Chemicals beinhaltet die Geschäftseinheiten Additives, Detergents & Intermediates, Emulsions und Paper Specialties.

2 Mai bis Dezember 2011

UMSATz nACh ReGIonen

Mio. CHF

Gesamt 2011: 7 370

Europa 3 029 41 %

Mittlerer Osten & Afrika 642 9 %

Nordamerika 958 13 %

Lateinamerika 1 144 15 %

Asien/Pazifik 1 597 22 %

Geschäftseinheiten 2011


Functional MaterialsKennzAhlen 20111

Umsatz (Mio. CHF) 456

EBITDA vor Einmaleffekten

(Mio. CHF)

59

Mitarbeiter 2 829

Functional Materials gehört seit dem Erwerb von Süd-Chemie 2011 zum Kon-zern. Die Geschäftseinheit ist einer der Marktführer bei Spezialprodukten und Lösungen zur Verbesserung von Produkt- und Effizienzeigenschaften für verschiedene Industrien, z.B. Adsorbentien, Lösungen für Schutzverpackungen und Wasserbehandlung. www.functionalmaterials.clariant.com

Industrial & Consumer SpecialtiesKennzAhlen 2011

Umsatz (Mio. CHF) 1 473


(Mio. CHF)

251

Mitarbeiter 1 801

Die Geschäftseinheit Industrial & Consumer Services ist die umsatzstärkste im Clariant Konzern und einer der grössten Anbieter von Spezialchemikalien und Anwendungslösungen für den Konsumgüterbereich und für industrielle Märkte wie die Agrarbranche, die Metallbearbeitung, den Maschinenbau oder die Luftfahrtindustrie. Unter dem Label EcoTain® verfolgt die Geschäftseinheit konsequent das Prinzip ökologischer Nachhaltigkeit. www.ics.clariant.com

Catalysis & EnergyKennzAhlen 20111



(Mio. CHF)

107

Mitarbeiter 2 659

Catalysis & Energy gehört seit dem Erwerb von Süd-Chemie in 2011 zum Kon-zern. Die Geschäftseinheit nimmt eine führende Position als Produzent von Katalysatoren für die Chemie-, Erdöl-, Polymer, Raffinerie- und Automobilindu-strie ein. Darüber hinaus beliefert sie Umweltmärkte und vertreibt Energiespei-chermaterialien, z.B. für Lithium-Ionen-Batterien. www.catalysis-energy.clariant.com

AdditivesKennzAhlen 2011

Siehe Performance Chemicals.

Die Geschäftseinheit Additives ist ein bedeutender Anbieter von Produkten mit funktionalen Effekten für Kunststoffe, Beschichtungen und Druckfarben. Die Produktpalette umfasst unter anderem Flammschutzmittel, Wachse und Poly-meradditive für Effekte in Kunststoffen, Lacken und anderen Anwendungen. www.additives.clariant.com

EmulsionsKennzAhlen 2011


Die Geschäftseinheit Emulsions ist einer der führenden Anbieter von Latex-/Polymerdispersionen für Farben, Beschichtungen, Klebstoffe, Dichtungsmittel sowie für die Textil-, Leder- und Papierindustrie. Die auf Wasserbasis herge-stellten und damit umweltverträglicheren Produkte verleihen Farben Leucht-kraft und Haltbarkeit. www.emulsions.clariant.com

Detergents & IntermediatesKennzAhlen 2011


Die Geschäftseinheit Detergents & Intermediates zählt zu den bedeutendsten Produzenten von zentralen Ausgangsstoffen für Waschmittel und Haushaltsrei-niger. Des Weiteren ist die Geschäftseinheit ein bedeutender Anbieter chemi-scher Zwischenprodukte, die insbesondere zur Herstellung von Agrochemikali-en und Pharmazeutika verwendet werden. www.detergents-intermediates.clariant.com

Geschäftseinheiten 2011Leather ServicesKennzAhlen 2011



(Mio. CHF)

26

Mitarbeiter 595

Leather Services ist ein führender Produzent von Chemikalien und Dienstleistungen in der Lederverarbeitung. Die Geschäftseinheit bietet dabei chemische und techni-sche Lösungen für den kompletten Prozess der Lederfertigung, von der Wasserwerk-statt bis hin zur Veredelung. www.leather.clariant.com

Paper SpecialtiesKennzAhlen 2011


Paper Specialties zählt zu den grössten Herstellern von Produkten für den Weissheitsgrad, die Farbe, die Beschichtung und die Stärke von Papier und trägt dabei mit einem fokussierten Produktangebot zur Verbesserung der op-tischen sowie funktionalen Eigenschaften von Papieren und Pappen aller Art bei. www.paper.clariant.com

MasterbatchesKennzAhlen 2011



(Mio. CHF)

129

Mitarbeiter 3 091

Clariant Masterbatches ist ein führender Herstellern von Farb- und Zusatzkonzen-traten sowie technischen Verbundstoffen für die Kunststoffindustrie, der auch die Sektoren Verpackungen, Konsumgüter, Medizin, Textilien und Auto mobile beliefert. www. clariant.masterbatches.com

Oil & Mining ServicesKennzAhlen 2011



(Mio. CHF)

72

Mitarbeiter 1 000

Die Geschäftseinheit Oil & Mining Services ist einer der bedeutendsten Anbie ter von Erzeugnissen und Serviceleistungen für den Erdölsektor, die Raffinerie- und Bergbauindustrie. Die Produktpalette ist breit diversifiziert und umfasst chemische Lösungen von der Tiefenwassererkundung bis zur Raffination, die dazu beitragen, Kosten zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. www.oil.clariant.com oder www.mining.clariant.com

PigmentsKennzAhlen 2011



(Mio. CHF)

210

Mitarbeiter 1 928

Die Geschäftseinheit Pigments nimmt eine weltweit führende Position ein als An-bieter von organischen Pigmenten, Pigmentaufbereitungen und Farbstoffen, die für Beschichtungen, Druckfarben, Kunststoffe und andere Spezialanwendungen genutzt werden. Hierzu zählen beispielsweise Hochleistungs-Pigmente oder Farbmittel für Tintenstrahl- und Laserdrucker. www.pigments.clariant.com

Textile ChemicalsKennzAhlen 2011



(Mio. CHF)

34

Mitarbeiter 2 096

Clariants Geschäftseinheit Textile Chemicals liefert spezielle Chemikalien für die Vorbehandlung, Einfärbung, Bedruckung und Veredelung von Textilien, was die Eigenschaften von Bekleidung und anderen Textilien verbessert, z.B. bei topmodi-schen Stoffen, Heimtextilien und speziellen technischen Geweben. www.textiles.clariant.com

Performance Chemicals (Berichtseinheit) umfasst die Geschäftseinheiten Additives, Detergents & Intermediates, Emulsions und Paper Specialties.

Performance ChemicalsKennzAhlen 2011


EBITDA vor Einmaleffekten (Mio. CHF) 177

Mitarbeiter 2 141

Inhalt

Brief an die Aktionäre Seite 02

Profitables Wachstum auf dem Weg Seite 08

Finanzüberblick Seite 14

15 Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage 19 Segmentanalyse 26 Auszug aus der Geldflussrechnung 31 Prognosebericht 33 Das Executive Committee

Treiber für profitables Wachstum Seite 36

36 Portfoliomanagement 42 Globale Ausrichtung 46 Innovation, Forschung & Entwicklung 52 Nachhaltigkeit bei Clariant 60 Clariant Excellence

Corporate Governance Seite 70

Vergütungsbericht Seite 86

Konsolidierter Rechnungsabschluss des Clariant Konzerns Seite 99

99 Konzern-Bilanzen 100 Konzern-Erfolgsrechnungen 100 Konsolidiertes Gesamtergebnis 101 Aufstellung über die Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals 102 Konzern-Geldflussrechnungen 103 Anhang zur Konzernrechnung 158 Bericht der Revisionsstelle

Statistischer Konzernüberblick 159 Fünfjahresübersicht

Rechnungsabschluss der Clariant AG, Muttenz 160 Bilanzen der Clariant AG 161 Erfolgsrechnungen der Clariant AG 162 Anhang zur Jahresrechnung der Clariant AG 170 Verwendung des verfügbaren Jahresgewinns 171 Bericht der Revisionsstelle 172 Vorausschauende Aussagen

1

liebe Aktionärinnen und Aktionäre,

2011 war für Clariant ein wichtiges Jahr im Rahmen des Transformationsprozesses von der Restrukturierung zu nachhaltig profitablem Wachstum. Nach den zum Teil schmerzhaften, aber notwendigen Einschnitten der Jahre 2009 und 2010, als durch die Finanzkrise zusätzliche Hindernisse zu überwinden waren, konnten wir bereits 2010 mit Hilfe des starken konjunkturellen Rückenwinds erste sichtbare Erfolge erzielen. 2011 haben wir weitere wichti-ge Fortschritte gemacht. Obwohl die globale Finanzkrise in der zweiten Jahreshälfte für eine signifikante Abkühlung der Industrienachfrage gesorgt hat, verzeichnete Clariant erneut ein hervorragendes Jahr: Das Umsatzwachstum betrug 16 Prozent in lokalen Währungen, oder 4 Prozent in Schweizer Franken, und die Profitabilität erreichte den höchsten Stand der vergangenen zehn Jahre. Das deutliche Wachstum wurde durch Preiserhöhungen und die für einen Konsolidierungszeitraum von acht Monaten berücksichtigten Umsätze der im April 2011 erworbenen Süd-Chemie angetrieben. Der Konzernumsatz erreichte insgesamt 7,37 Mrd. CHF. Die EBITDA-Marge vor Einmal effekten stieg auf 13,2 Prozent, gegenüber 12,7 Prozent im Vorjahr.

Profitables Wachstum auf dem WegSchritt für Schritt werden wir die vor drei Jahren begonnenen Anstrengungen konsequent weiter umsetzen. Mit den in Phase 1 vollzogenen Massnahmen zu Cash-Generierung, Kostenreduktion und Abbau der Komplexität im Rahmen des Programms Project Clariant wurde die Grundlage für profitables Wachstum geschaffen. Ende 2009 ist Clariant mit dem Start der unternehmensweiten Initiative Clariant Excellence in Phase 2 getreten, die den Schwerpunkt auf kontinuierliche Verbesserung und Wertsteigerung legt. Auf der Grundlage der Komponenten Operational Excel-lence, Commercial Excellence, Innovation Excellence und People Excellence sind wir dabei, die Philosophie unseres täglichen unternehmerischen Handelns umzustellen und eine Kultur stetiger Verbesserungen in alle Geschäftsein-heiten zu tragen. Nach Einsparungen von insgesamt 63 Mio. CHF in 2009 und 2010 ist es gelungen, im Berichtsjahr 2011 durch eine Vielzahl von Projekten auf allen Ebenen weitere mehr als 100 Mio. CHF Kosten abzubauen. 2011 standen dabei die Stärkung unserer Innovation Excellence und erste Schritte hinsichtlich unserer People Excellence neu im Fokus.

Wir werden diese Anstrengungen 2012 mit dem Ziel fortsetzen, durch den Einsatz von Clariant Excellence jährlich mehr als 60 Mio. CHF an neuen Einsparungen zu realisieren. Aus der Finalisierung der im Zuge des Project Clariant bereits angestossenen Optimierungen des Produktionsnetzwerks im Rahmen des Global Asset Network Optimizati-on (GANO) Programms ist bis Mitte 2013 eine weitere Kostenreduzierung in Höhe von 60 Mio. CHF geplant.

Im Jahr 2011 sind wir in Phase 3 unseres Strategieplans eingetreten: nachhaltige Wertsteigerung auf der Grund-lage dauerhaften profitablen Wachstums. Hierbei liegen die Schwerpunkte auf der kontinuierlichen Verbesserung der Profitabilität in allen Geschäftseinheiten, dem Fokus auf Innovationen, dem Ausbau unserer bereits starken Wettbewerbsposition in den Wachstumsmärkten Asiens und Lateinamerikas sowie der Optimierung unseres Un-ternehmensportfolios.

Brief an die Aktionäre

2 Clariant Geschäftsbericht 2011

Übernahme von Süd-Chemie – eine grosse Chance für ClariantVon grosser Bedeutung für die Weiterentwicklung von Clariant war die Übernahme von Süd-Chemie im Berichts-jahr 2011. Durch diese Transaktion ist es uns gelungen, zwei attraktive und hohe Margen erzielende Geschäfte zu erwerben. 2011 erwirtschafteten unsere neu erworbenen Geschäftseinheiten Functional Materials und Catalysis & Energy eine EBITDA-Rendite von knapp 13 beziehungsweise annähernd 22 Prozent. Von besonderer Bedeutung angesichts der konjunkturell unruhigen Zeiten ist, dass Süd-Chemie auch in der letzten globalen Rezession 2008/09 eine sehr stabile Marge erwirtschaftet hat. Zudem verfügt Süd-Chemie über herausragende Kompetenz in Sachen Zukunftstechnologien und Innovationen. Insgesamt hat Clariant den Konzernumsatz und das Ergebnis durch die Übernahme um rund ein Fünftel erhöht. Die Integration von Süd-Chemie schreitet wie geplant voran. Wir erwarten infolge integrationsbedingter Synergien und Clariant Excellence-Initiativen aus der Integration bis 2013 einen zu-sätzlichen Anstieg des EBITDA um 90 bis 115 Mio. CHF.

Solide BilanzstrukturAuch nach dieser Grosstransaktion weist Clariant Ende 2011 eine solide Bilanzstruktur aus, die uns in die Lage versetzt, die Investitionen in die Zukunft des Unternehmens auch in den kommenden Jahren gut aus eigener Kraft durchzuführen. Ausschlaggebend hierfür war die hohe Bereitschaft des Kapitalmarktes, die Finanzierungsmassnah-men, die Clariant im Zuge der Übernahme vollzogen hat, zu unterstützen. Dies ist nicht selbstverständlich, denn schliesslich ging es um ein Gesamtfinanzierungsvolumen von rund 2,5 Mrd. CHF. Wir haben unsere Eigenkapitalba-sis mittels einer Kapitalerhöhung gestärkt, wodurch die Eigenkapitalquote auf 33,3 Prozent und somit sogar leicht über den Vorjahreswert von 30,5 Prozent angehoben wurde. Zudem haben wir alle unsere Verbindlichkeiten durch langfristige Kreditfazilitäten mit attraktiven Konditionen refinanziert. Wir werden 2012 und in den Folgejahren hart daran arbeiten, unsere Nettofinanzschulden sehr schnell und deutlich zu senken.

Unsere Vision für 2015 Unter der Prämisse einer moderaten Aufwärtsentwicklung der globalen Wirtschaft und stabiler Wechselkurse hat sich Clariant bis zum Jahr 2015 ambitionierte Ziele gesetzt. Durch die Umsetzung der Massnahmen der strate-gischen Initiativen Project Clariant und Clariant Excellence soll die Rentabilität des Unternehmens und aller Ge-schäftseinheiten weiter verbessert werden. Zudem wird verstärkt in die Technologie und Entwicklung des Konzerns investiert und die Innovationspipeline durch die Implementierung von Innovation Excellence deutlich ausgebaut. Darüber hinaus liegt der Fokus auf einer stärkeren Expansion in die wachstumsstarken Regionen. Hierbei soll insbe-sondere der Marktanteil des Unternehmens in China, Indien und Brasilien ausgebaut werden. Das aktuelle Portfolio wird permanent auf seine Profitabilität geprüft. Gezielte Akquisitionen sollen auch in Zukunft die Produktpipeline und die regionale Präsenz des Unternehmens verstärken, aber auch Desinvestments werden wir prüfen.

Insgesamt hat sich Clariant durch die Umsetzung dieser strategischen Eckpunkte für 2015 vorgenommen, den Kon-zernumsatz auf mehr als 10 Mrd. CHF auszubauen. Die EBITDA-Marge vor Einmalkosten soll auf über 17 Prozent steigen und der ROIC (Rendite von Kapitalanlagen) weiter über dem Branchendurchschnitt liegen.

3Brief an die aktionäre

Herausforderndes Jahr 2012Das Geschäftsjahr 2012 soll hierzu einen wichtigen Beitrag leisten. Eine genaue Prognose für dieses Jahr ist vor dem Hintergrund der immensen konjunkturellen Unsicherheiten schwierig. Wir werden die Rahmenbedingungen sehr genau beobachten und gegebenenfalls rasch reagieren. Sollten die Erwartungen der meisten Wirtschaftsex-perten zutreffen, dass die Weltwirtschaft im Jahresverlauf getragen von der Dynamik der Schwellenländer wieder auf ein solides Wachstum zurückkehrt, so ist auch Clariant für 2012 zuversichtlich, Umsatz und Ergebnis steigern zu können. Trotz des langsamen Starts ins Jahr 2012 aufgrund der aktuellen Konjunkturabkühlung dürfte sich die Performance des Unternehmens also verbessern. Mit der Integration von Süd-Chemie wurde der Anteil der weniger zyklischen Aktivitäten des Konzerns deutlich auf rund 50 Prozent ausgebaut. Dies macht uns robuster gegenüber konjunkturellen Schwankungen.

Ein Wermutstropfen des Jahres 2011 war die für uns enttäuschende Kursperformance der Clariant Aktie. Nach dem steilen Anstieg in 2010 beurteilt uns die Börse noch immer als besonders zyklisches Unternehmen. Hier müssen wir ansetzen, um zu beweisen, dass unsere Performance nachhaltig ist. Wir werden unsere Anstrengungen weiterhin darauf fokussieren, den Wert des Clariant Konzerns deutlich zu erhöhen. Wir danken Ihnen, liebe Aktionärinnen und Aktionäre, für das vor allem in den schwierigen Zeiten in uns gesetzte Vertrauen.

Für die exzellente Arbeit und das grosse Engagement gebührt unser Dank auch allen Mitarbeitenden des Clariant Konzerns in aller Welt. Sie haben entscheidend dazu beigetragen, unser Unternehmen auf einen sehr guten Kurs zu bringen. 2012 wird erneut ein Jahr voller Herausforderungen. Wir sind gut gerüstet und werden die Anstrengungen intensivieren, Clariant zu einem weltweit führenden Spezialchemiekonzern in Sachen Innovation, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu machen.

Mit herzlichen Grüssen

Jürg Witmer Hariolf KottmannPräsident des Verwaltungsrats Chief Executive Officer


Jürg WitmerPräsident des Verwaltungsrats

Hariolf KottmannChief executive officer

5Brief an die aktionäre

Yolanda Garcia, R&D Department Special Dyes

92 Prozent weniger Wasserverbrauch, bei deutlich geringerem energieeinsatz und das bei höherer Qualität und einem schier unendlichen farbenspek-trum. Umweltschutz und Modebewusstsein. dank advanced denim, einem innovativen Pad/Sizing-ox färbeprozess der Geschäftseinheit textile Chemicals ist die färbung von Jeans sehr viel umweltverträgli-cher geworden.

7

zielvorgaben für 2011 trotz schwieriger Rahmenbedingungen erreichtClariant ist 2011 auf seinem konsequenten strategischen Weg zu nachhaltig profitablem Wachstum deutlich vorangekommen. So ist es dem Unternehmen gelungen, seine EBITDA-Marge vor Einmal-effekten von 12,7 Prozent im Jahr 2010 auf 13,2 Prozent zu steigern. Um negative Währungseinflüsse bereinigt ist der Konzernumsatz um 16 Prozent und das EBITDA vor Einmaleffekten um 8 Prozent im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die globale Finanzkrise in der zweiten Jahreshälfte bereits für eine deutliche Abkühlung der Industrienachfrage gesorgt hat. Entschei-dend in diesem Zusammenhang ist, dass es dem Unternehmen auf fast allen Ebenen und in allen Geschäftsbereichen gelungen ist, die Errungenschaften der harten Restrukturierung der Jahre 2009 bis 2010 nicht nur zu sichern, sondern auch weiter auszubauen. Die in den vergangenen Jahren eingeleiteten Massnahmen tragen dabei zunehmend Früchte. So beliefen sich zum Beispiel die Ein-sparungen aus der Optimierung des Produktionsnetzwerks im Rahmen des Programms Global Asset Network Optimization (GANO) bis 2011 auf rund 60 Mio. CHF.

Entwicklung der operativen Marge seit 2000

Dies zeigt, dass sich niemand im Konzern auf den Lorbeeren ausruht, sondern konsequent an der Realisierung des Langfristzieles eines nachhaltig profitablen Konzernwachstums gearbeitet wird. Schliess-lich sind die Zielvorgaben für das Geschäftsjahr 2015 hoch: Der Konzernumsatz soll unter der Annahme eines moderaten Konjunk-turwachstums und stabiler Währungen auf mehr als 10 Mrd. CHF zulegen, die EBITDA-Marge (vor Einmaleffekten) auf über 17 Prozent steigen.

Profitables Wachstum auf dem Weg

2011 konnte Clariant die Performance von 2010 aufrecht erhalten und weitere Früchte der Restrukturierung der vergangenen Jahre ernten. Fortschritte bei der Profitabilität und beim internen und externen Wachstum wurden durch ein sich eintrübendes Umfeld jedoch abgebremst.

DISzIPlInIeRTe UnD RASChe STRATeGIeUMSeTzUnG SChläGT SICh AllMählICh In MARGenAnSTIeG nIeDeR1

%

2011 9,7

2010 9,8

2009 4,1

2008 6,6

2007 6,3

2006 6,9

2005 6,3

2004 7,4

2003 7,2

2002 7,4

2001 6,4

2000 10,7

0 3 6 9 12

1 EBIT-Marge vor Einmaleffekten


Im Fokus der Bemühungen um eine stabile Cash-Generierung steht zudem das Thema Working Capital Management. Die Quote des Nettoumlaufvermögens zum Umsatz am 31. Dezember 2011 erreich-te mit 19,6 Prozent den Konzernzielwert von 20 Prozent. Eine weitere wichtige Konzernkennziffer, der Return on Invested Capital (ROIC), wurde 2011 durch die Effekte der Akquisition von Süd-Chemie beein-flusst. Entsprechend lag der zum Jahresende erreichte Wert hier mit 13,1 Prozent deutlich unterhalb des bisherigen Rekordniveaus aus dem Vorjahr von 18,1 Prozent, jedoch noch immer über dem langjäh-rigen Branchendurchschnitt.

Strategieüberblick

Planmässig auf klar definiertem WachstumskursDer im Jahr 2008 angestossene Transformationsprozess, welcher den Clariant Konzern von den Restrukturierungen der vergangenen Jahre hin zu einem in den Bereichen Innovation, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit weltweit führenden Spezialchemiekonzern mit nachhaltig profitablem Wachstum führen soll, schreitet plan-mässig voran. Dabei folgt das Unternehmen einer klar definierten Drei-Phasen-Strategie.

Positiv war im abgelaufenen Geschäftsjahr zu werten, dass es gelun-gen ist, die deutlich gestiegenen Rohstoffkosten in vollem Umfang weiter zu geben. Zudem hat Clariant mit der Übernahme von Süd-Chemie im April der Ankündigung, das Portfolio und das Zukunfts-potenzial auch durch externes Wachstum zu stärken, Taten folgen lassen. Die operativen Rahmendaten der Süd-Chemie-Transaktion zeigen, dass sich die Akquisition für Clariant sehr positiv auswirken wird. Die EBITDA-Rendite der beiden neu erworbenen Geschäfts-felder Functional Materials und Catalysis & Energy, die 2011 bei knapp 13 beziehungsweise annähernd 22 Prozent lag, spricht ohne-hin für sich. 2012 wird uns dies in vollem Umfang zu Gute kommen, da Süd-Chemie erstmalig auf Basis eines ganzen Geschäftsjahres konsolidiert werden wird. Zudem erwartet Clariant infolge integra-tionsbedingter Synergien und Functional-Excellence-Initiativen aus der Integration bis 2013 einen zusätzlichen Anstieg des EBITDA um 90 bis 115 Mio. CHF. Mit ersten nennenswerten Effekten ist bereits im neuen Geschäftsjahr zu rechnen.

Management des nettoumlaufvermögens im FokusAuch bilanziell hat Clariant 2011 wichtige Weichen gestellt. So ist es gelungen, die Süd-Chemie-Übernahme, die immerhin ein Gesamt-investitionsvolumen von rund 2,5 Mrd. CHF hatte, binnen kürzester Zeit an den Kapitalmärkten zu finanzieren. Das betraf sowohl die Aufnahme von Eigenkapital mittels einer Kapitalerhöhung, um-fasste aber auch die Fremdkapitalseite: Hier wurde die Fälligkeits-struktur der Verbindlichkeiten durch die Nutzung verschiedener Finanzierungsinstrumente wie die Begebung von Anleihen oder Schuldscheindarlehen deutlich verbessert, was in einem äusserst volatilen Umfeld auch noch zu für Clariant günstigen Konditionen gelang. Das hierin zum Ausdruck kommende Vertrauen der Inves-toren unterstreicht, dass die Kapitalmärkte die Erfolge des Unter-nehmens durchaus zu würdigen wissen. Dennoch haben wir weiter unsere Hausaufgaben zu machen. Die Eigenkapitalquote ist zwar Ende 2011 mit 33,3 Prozent solide, dies gilt auch für den Verschul-dungsgrad von 58 Prozent. Dennoch wird Clariant in den kommenden Jahren hart an der Rückführung der aufgrund der Transaktion auf 1,7 Mrd. CHF gestiegenen Nettofinanzverschuldung arbeiten.

FünFjAhReSVeRGleICh: enTWICKlUnG neTToUMlAUFVeRMöGen zU UMSATz

%

2011 19,6

2010 15,9

2009 21,1

2008 23,8

2007 25,5

0 5 10 15 20 25 30

9ProfitaBleS WaChStUM aUf deM WeG

Restrukturierungsphase weitestgehend abgeschlossenPhase 1 der strategischen Neuausrichtung des Clariant Konzerns be-traf vor allem die Jahre 2009 und 2010 mit der Umsetzung eines tief greifenden Restrukturierungsprogramms. Unter dem Namen Project Clariant wurde eine Vielzahl von Massnahmen mit dem Fokus auf Cash-Generierung, Kostenabbau und der Verschlankung der Kon-zernstrukturen vollzogen.

Die diesbezüglichen Erfolge können sich durchaus sehen lassen, was sich in der Entwicklung wichtiger Konzernkenngrössen ablesen lässt:

Cash-Generierung:› Das Nettoumlaufvermögen (Net Working Capital) in Relation zum

Umsatz von 23,8 Prozent Ende 2008 wurde auf 19,6 Prozent Ende

2011 reduziert. Die interne, langfristig zu haltende Konzernziel-grösse wurde für diesen Wert auf unter 20 Prozent festgelegt.

Kostenabbau (ohne Akquisition von Süd-Chemie):› Die Zahl der Konzernmitarbeiter wurde um rund 20 Prozent reduziert.

Im Zuge der Global Asset Network Optimization (GANO) wurde die Schliessung von 20 Standorten weltweit bekannt gegeben, was bis Mitte 2012 auch komplett umgesetzt sein soll. Aus der Finalisie-rung dieser Massnahmen ist bis Mitte 2013 ein weiterer Kostenab-bau in Höhe von 60 Mio. CHF geplant.

Reduzierung der Komplexität:› Die Zahl der Geschäftseinheiten wurde gestrafft und die weltweite

Serviceorganisation an acht Standorten gebündelt.

ClARIAnT AUF DeM WeG zU nAChhAlTIG PRoFITABleM WAChSTUM

Profitables Wachstum

ergebnis: Ausbau des profitablen Geschäftsportfolios

› Erhöhung der Rentabilität des bestehenden Portfolios› F&E und Innovation› Wachstum in Emerging Markets› Stärkung des Portfolios durch selektive Akquisitionen

Fokus auf Kosten Fokus auf Portfolio

2009 20112010 2012

Restrukturierung

ergebnis: Aufbau einer soliden Grundlage für profitables Wachstum

› Cash-Generierung› Kosteneinsparungen› Reduzierung der Komplexität

Umsetzung der Restrukturierungsmassnahmen

Ständige Verbesserung

ergebnis: nachhaltige Produktivitätssteigerung

Clariant Excellence-Programm› Operational Excellence › Commercial Excellence › People Excellence › Innovation Excellence

Programm fortsetzen/ Erfolge aufrechterhalten

ABGeSChloSSen


› Eine Neuausrichtung des Bereichs Forschung und Entwicklung (F&E) mit einer neuen Zentrale in Frankfurt und Niederlassungen in Kernregionen wurde beschlossen und zum Grossteil bereits um-gesetzt.

Die Phase der Restrukturierung ist weitgehend abgeschlossen, die Umsetzung einiger der bereits kommunizierten Massnahmen zur Ef-fizienzsteigerung wird noch bis 2012 dauern.

Clariant Excellence – Kultur stetiger VerbesserungenPhase 2 des Strategiekonzepts hat Clariant Ende 2009 mit dem Start der unternehmensweiten Initiative Clariant Excellence eingeläutet. Ausgehend vom LeanSigma-Ansatz ist Clariant Excellence darauf ausgelegt, die Wettbewerbsfähigkeit durch Effizienzgewinne und die Schaffung von Mehrwert zu optimieren. Basierend auf den vier Säulen Operational, Commercial, People und Innovation Excellence wird eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung geschaffen. Un-terstützend für eine Sicherung des Erreichten wirken hierbei interne Kontrollmechanismen. Mehr als 3 000 Mitarbeiter wurden gezielt als so genannte „Belts“ – als Projektleiter oder Projektmitarbeiter – für Aufgaben im Rahmen des Excellence-Programms geschult und mit dessen Implementierung im Konzern betraut. Die Süd-Chemie Mitar-beiter werden ebenfalls ab 2012 in diesen Prozess einbezogen.

Nach Einsparungen von insgesamt 63 Mio. CHF in 2009 und 2010 ist es gelungen, im Berichtsjahr 2011 durch eine Vielzahl von Projekten auf allen Ebenen mehr als 100 Mio. CHF Kosten abzubauen. 2011 standen dabei die Stärkung von Innovation Excellence und erste Schritte hinsichtlich von People Excellence neu im Fokus. Erklärtes Ziel ist es, Clariant zu einem weltweiten Innovationsführer zu ma-chen, und dabei auf eine gut ausgebildete und abgestimmte Mitar-beiterschaft bauen zu können.

2012 und in den Folgejahren werden wir hier anknüpfen, um durch den Einsatz von Clariant Excellence jedes Jahr mehr als 60 Mio. CHF neue Einsparungen zu realisieren. Konkret hinterlegt sind die-se Zahlen durch bereits eingeleitete Initiativen: So wurde 2010 das so genannte Clariant Production System (CPS) eingeführt, um über alle Produktionseinheiten in sämtlichen Geschäftseinheiten die höchstmög liche Produktivität und finanzielle Performance zu errei-chen. Hierdurch sollen Produktivitätssteigerungen zwischen 8 und 10

Prozent erzielt werden. Des Weiteren wurde 2010 Clariant Commer-cial System (CCS) etabliert, eine Initiative zur Optimierung der Ver-kaufs- und Marketingprozesse, die dazu beitragen soll, die operative Marge zusätzlich um ein bis zwei Prozentpunkte zu verbessern. Zu Be-ginn des Geschäftsjahres 2011 hat Clariant schliesslich die Initiative Clariant Supply Chain System (CSS) gestartet, um den Service für die Kunden und das Cash- und Working Capital entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu optimieren.

Phase der nachhaltigen Wertsteigerung hat begonnenIn Phase 3 unseres Strategieplanes sind wir im Jahr 2011 einge-treten: der nachhaltigen Wertsteigerung auf Grundlage dauerhaften profitablen Wachstums. Hierbei liegen die Schwerpunkte auf den vier strategischen Säulen:› Kontinuierliche Verbesserung der Profitabilität in allen Geschäfts-

einheiten, › Fokus auf Innovationen, › Ausbau der starken Wettbewerbsposition in den Wachstumsmärk-

ten Asiens und Lateinamerikas sowie › Optimierung des Unternehmensportfolios.

ClARIAnT exCellenCe

Innovation excellence:Förderung neuer Ideen und Lösungen für rentables Wachstum

Commercial excellence:Stärkung von Verkauf und Marketing

für besten Kundenservice und optimalen Wert

operational excellence:Optimale Effizienz bei allen betrieblichen Verfahren

People excellence:Befähigung unserer Mitarbeitenden,

eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen

leanSigma

11ProfitaBleS WaChStUM aUf deM WeG

Christian Steib, Technical Marketing Manager

fussball ist eine der schönsten nebensachen der Welt. für die meisten Jungs wahrscheinlich sogar die schönste hauptsache. Clariant hat in der Geschäftseinheit ad-ditives mit licocene® ein Polymer entwickelt, das die herstellung von kunstrasen revolutioniert. das künstliche rasenmaterial ist voll recylingfähig und extrem robust. den ersten mit dieser technologie erstellten kunstrasen-platz in deutschland hat Clariant 2011 dem kinderhaus feuerbach in Stuttgart gespendet.


überblick über den Geschäftsverlauf im Berichtsjahr

Zusammenfassende Aussage über das Geschäftsjahr 2011Das Geschäftsjahr 2011 war für Clariant geprägt von der Übernah-me der Süd-Chemie AG, der sich im Jahresverlauf abschwächenden Konjunkturdynamik und stark negativen Währungseinflüssen. Der Konzernumsatz lag mit 7 370 Mio. CHF etwas über dem Vorjahr. Be-reinigt um Akquisitionen (insbesondere Süd-Chemie) und negative Währungseffekte wäre ein organisches Wachstum von 2 Prozent erzielt worden. Die Profitabilität bezogen auf das operative Ergebnis (EBITDA) vor Einmaleffekten wurde von 12,7 Prozent auf 13,2 Prozent verbessert. Diese guten Ergebnisse konnten vor dem Hintergrund der Erfolge der 2009 gestarteten Initiativen Project Clariant und Clariant Excellence erzielt werden. Damit wurde das Ziel erreicht, den Konzern auf einen profitablen Wachstumskurs zu bringen. Die-se Strategie wird auf der erreichten, operativ und finanziell soliden Grundlage konsequent fortgeführt, um die ehrgeizigen Ziele für 2015 zu erreichen. Diese sehen vorbehaltlich eines stabilen konjunkturel-len Umfelds eine Verbesserung der EBITDA-Marge vor Einmaleffek-ten auf über 17 Prozent vor. 2012 wird Clariant hierbei weitere wichti-ge Schritte vollziehen; Unsicherheiten bezüglich konkreter Prognosen bestehen jedoch im Hinblick auf die Auswirkungen der globalen Finanzkrise auf die Weltkonjunktur.

Rahmenbedingungen

Wachstum der Weltwirtschaft schwächt sich zum Jahresende 2011 deutlich abDie Weltwirtschaft ist nach Angaben des Internationalen Währungs-fonds (IWF) 2011 um 4 Prozent gewachsen, konnte jedoch nicht an die Dynamik des Jahres 2010 anknüpfen. Zudem war in der zweiten Jahreshälfte eine deutliche Abschwächung des Wachstums zu ver-zeichnen. Die Entwicklung der Weltkonjunktur wurde dabei primär von den Schwellenländern getragen, während die Industrienationen an Zugkraft verloren. So stieg das Sozialprodukt der Schwellenlän-der 2011 um 6,4 Prozent, während der IWF für die industrialisierte Welt nur noch ein Wachstum von 1,6 Prozent verzeichnete. Europa (plus 1,6 Prozent) kämpft im Zuge der Euro-Krise mit den ungelösten Problemen der hoch verschuldeten südeuropäischen Staaten. Auch von der US-Wirtschaft (plus 1,5 Prozent) gingen angesichts eines hohen Staatsdefizits nur geringe Wachstumsimpulse aus. Deutlich geringeren konjunkturellen Risiken sahen sich die Schwellenländer ausgesetzt. Besonders die aufstrebenden Volkswirtschaften in Asi-en wachsen weiterhin auf hohem Niveau, trotz gewisser inflationä-rer Tendenzen. Für China hat der IWF für 2011 ein Wachstum von 9,5 Prozent ermittelt, Indien legte um 7,8 Prozent zu. Auch die bei-den anderen so genannten BRIC-Staaten Russland (plus 4,3 Prozent) und Brasilien (plus 3,8 Prozent) zeigten eine robuste Expansion ihrer Volkswirtschaft.

Die Schweizerische Nationalbank hat die massive Aufwertung des Schweizer Franken gegenüber den wichtigsten Währungen durch die Einführung eines Mindestkurses von 1,20 CHF je Euro gestoppt. Im Vorjahresvergleich weist die Schweizer Währung gegenüber den meisten für Clariant wichtigen lokalen Währungen eine deutliche Aufwertung aus.

Finanzüberblick

In Anbetracht des schwierigen Wirtschaftsumfelds stellen die Ergebnisse des Jahres 2011 eine gute Performance dar und reflektieren den von Clariant erreichten nachhaltigen Profitabilitätsanstieg.


Chemiebranche 2011: Positives Jahr mit schwächerem AusklangGetrieben von anhaltend positiven konjunkturellen Rahmenbedin-gungen zeigte die chemische Industrie im Ganzen wie auch die Spezialitätenchemie im Speziellen 2011 eine positive Entwicklung. Die globale Chemieproduktion konnte entsprechend in einer ähnli-chen Grössenordnung zulegen wie die Weltkonjunktur. Wachstums-impulse kamen vorwiegend aus EMEA, Nordamerika und Asien. Das Gros des Wachstums basierte auf der zum Teil sehr dynami-schen Entwicklung in den ersten sechs Monaten des Jahres. In der zweiten Jahreshälfte machte sich dagegen die konjunkturbedingte Abschwächung der Industrieproduktion über alle Regionen hinweg mit einer sinkenden Nachfrage bemerkbar. Hiervon war Europa betroffen, wo es nach einem deutlichen Plus zu Beginn des Jahres ab dem dritten Quartal zu einer Stagnation der Entwicklung kam. Auch in den Schwellenländern Asiens liess die Dynamik nach. Japans chemische Industrie verzeichnete, nach dem Einbruch auf-grund der Tsunamikatastrophe im März, zum Jahresende hin wieder deutliche Aufholeffekte.

Auch die Preise sowohl bei den Rohstoffen als auch bei den Fer-tigprodukten zogen in nennenswertem Umfang an, stabilisierten sich aber nach einem Höchststand Mitte 2011. In der zweiten Hälf-te des Jahres 2011 war in verschiedenen Branchen (Leder, Plastik, Beschichtungen) ein Abbau von Lagerbeständen zu beobachten. An-gesichts der sich zum Jahresende hin verstärkenden Abschwächung der Industrieproduktion war im zweiten Halbjahr gegenüber dem vergleichbaren Vorjahreszeitraum in der Chemieproduktion nur noch eine Stagnation zu verzeichnen.

Veränderungen in der BerichtsstrukturAm 16. Februar 2011 hat die Clariant AG eine Reihe von Transakti-onen bekanntgegeben, namentlich die Akquisition des Spezialche-miekonzerns Süd-Chemie AG zu einem aggregierten Unternehmens-wert von rund 2,5 Mrd. CHF. Süd-Chemie AG wurde teilweise gegen Barbezahlung und teilweise gegen neu emittierte Clariant Aktien übernommen. Der letzte Schritt der Akquisition der Süd-Chemie AG

bestand im Squeeze-out der verbleibenden Minderheitsaktionäre der Süd-Chemie AG, dessen erfolgreicher Abschluss am 1. Dezem-ber 2011 kommuniziert wurde. Somit besitzt Clariant nun 100 Pro-zent der Aktien der Süd-Chemie AG.

Ab dem 1. Mai 2011 werden die Umsätze und Ergebnisse der Süd-Chemie Geschäftseinheiten Katalysatoren sowie Adsorbentien und Additive im Clariant Konzern konsolidiert. Am 1. Juli 2011 wurden diese in Catalysis & Energy (Katalysatoren) und Functional Materials (Adsorbentien und Additive) umbenannt. Clariant hat damit nun 12 statt bisher zehn Geschäftseinheiten. Die externe Berichtsstruktur der Clariant umfasst entsprechend nunmehr neun statt wie in 2010 sieben Segmente.

Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage

Analyse von Umsatz, Margen und Kosten

KennzAhlen

Mio. CHF 2011 2010 Veränderung in %

Umsatz 7 370 7 120 4

Bruttoergebnis vom Umsatz 1 968 1987 –

EBITDA vor Einmaleffekten 975 901 8

Marge (%) 13,2 12,7 –

EBIT vor Einmaleffekten 717 696 3

Marge (%) 9,7 9,8 –

EBIT 507 366 39

Finanzergebnis – 173 – 123 41

Ergebnis vor Steuern 334 243 37

Konzernergebnis 251 191 31

Unverwässertes Ergebnis je Aktie 0,86 0,81 6

Ertragslage geprägt von organischem und externem Wachstum, Effizienzsteigerungen sowie Währungsbelastungen Clariant konnte dem dynamischen Wachstum des Jahres 2010 auch im Berichtsjahr 2011 eine solide Performance bei unterschiedlicher Nachfragesituation in den einzelnen Geschäftseinheiten folgen lassen. Dabei ist hervorzuheben, dass sich die weniger zyklischen Aktivitäten der Geschäftseinheiten Catalysis & Energy, Functional Materials, Oil & Mining Services, Industrial & Consumer Special-ties sowie Additives deutlich besser entwickelt haben, als die zyk-

„ Clariant konnte sein Ergebnis weiter verbessern und steht auf solidem finanziellen Fundament.“

PAtRICK JANy, CHIEF FINANCIAl OFFICER

15finanzüBerBliCk

ves konnten in lokalen Währungen ein dynamisches Wachstum im niedrigen zweistelligen Prozentbereich erzielten. In den zyklischeren Geschäftseinheiten Masterbatches, Leather Services, Textile Che-micals, Paper Specialties und Pigments kam es im Jahresvergleich auch in lokalen Währungen zu einer Nachfrageabschwächung. In Schweizer Franken war die Entwicklung in allen Geschäftseinheiten bis auf Oil & Mining Services rückläufig.

lischen, zu denen die Geschäftseinheiten Masterbatches, Pigments, Textile Chemicals, Leather Services und Paper Specialties zählen. In den drei zuletzt genannten Segmenten wirkten sich zudem struktu-relle Probleme negativ aus. Bedingt durch ein vor allem in der ersten Jahreshälfte positives konjunkturelles Umfeld konnten im Clariant Konzern in lokalen Währungen deutliche Verbesserungen erzielt werden. Zudem kam durch die Konsolidierung der neu akquirierten Aktivitäten von Süd-Chemie ein nennenswertes externes Wachstum hinzu. Die Schwellenländer erzeugten mit ihrem starken Wachstum einen zusätzlichen Antrieb in den Industrieländern, die insgesamt aber deutlich weniger Dynamik entwickelten. Die Profitabilität konn-te dank der in den Vorperioden eingeleiteten Massnahmen zur Effizi-enzsteigerung weiter verbessert werden.

Umsatz in lokalen Währungen legt um 16 Prozent zu – organisches Wachstum bei 2 ProzentDer Konzernumsatz lag im Jahr 2011 mit 7 370 Mio. CHF leicht über dem ausgewiesenen Wert aus 2010. Dies entspricht einer Steige-rung gegenüber dem Vorjahr von 4 Prozent. In lokalen Währungen wurde ein deutlich stärkeres Umsatzwachstum im Konzern von 16 Prozent erzielt. Der geringere Anstieg in Schweizer Franken re-sultiert aus der starken Aufwertung gegenüber den wichtigsten Weltwährungen. Während sich die Volumina nach einem signifikan-ten Plus im ersten Halbjahr bis zum Jahresende wieder unter das Vorjahresniveau bewegten, wirkten sich vor allem die Erhöhungen der Verkaufspreise positiv auf das Umsatzaufkommen aus. Hierdurch konnte der Rohstoffpreisanstieg vollständig kompensiert werden. Sehr deutlich machte sich auch das externe Wachstum bemerkbar. Dieses wurde primär getrieben von neu erworbenen Aktivitäten der Süd-Chemie AG, die im Konsolidierungszeitraum von acht Monaten einen Umsatzbeitrag von 948 Mio. CHF beisteuerten. Bereinigt um diesen Effekt und die negativen Währungseinflüsse hätte Clariant im Zwölfmonatsvergleich ein organisches Umsatzplus von 2 Prozent in lokalen Währungen erzielt.

Die einzelnen Geschäftseinheiten wiesen 2011 eine sehr unter-schiedliche Nachfragesituation auf. Die weniger zyklischen Ge-schäftseinheiten Catalysis & Energy, Functional Materials, Oil & Mining Services, Industrial & Consumer Specialties sowie Additi-

KonzeRnUMSATz – FünFjAhReSüBeRSIChT

Mio. CHF

2011 7 370

2010 7 120

2009 6 614

2008 8 071

2007 8 533

0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000

UMSATz nACh BeRIChTSeInheITen

Mio. CHF

Industrial & Consumer

Specialties

2011 1 473

2010 1 526

Masterbatches2011 1 124

2010 1 260

Pigments2011 973

2010 1 168

Textile Chemicals2011 675

2010 821

Oil & Mining Services2011 620

2010 604

Leather Services2011 265

2010 326

Performance

Chemicals

2011 1 293

2010 1 415

Functional Materials12011 456

2010 –

Catalysis & Energy12011 491

2010 –



Clariant konnte im Berichtsjahr den Umsatz in Lokalwährung in allen Kernregionen steigern. Besonders stark legte dabei Nordamerika zu, wo ein Wachstum von 27 Prozent erzielt werden konnte. Auch in EMEA (Europa, Mittlerer Osten & Afrika) wurden 16 Prozent mehr abgesetzt als noch im Jahr zuvor. Die Umsatzerlöse in der Region Asien/Pazifik kletterten um 16 Prozent, während die Landesgesell-schaften in Lateinamerika nach dem deutlichen Wachstum im Vor-jahr 2011 mit plus 9 Prozent nur einen vergleichsweise moderaten Anstieg erzielen konnten. Insgesamt resultierten rund 46 Prozent des Konzernumsatzes aus den so genannten Schwellen- und Ent-wicklungsländern, für die in Zukunft mit den stärksten Wachstums-raten gerechnet wird. Diesbezüglich wirkte sich auch die regionale Umsatzverteilung der von Süd-Chemie übernommenen Aktivitäten positiv aus.

UMSATz nACh ReGIonen

Mio. CHF 2011 2010 Veränderung

in %

Veränderung

in LW2 in %

EMEA1 3 671 3 529 4 16

Nordamerika 958 860 11 27

Lateinamerika 1 144 1 199 – 5 9

Asien/Pazifik 1 597 1 532 4 16

1 Europa, Mittlerer Osten & Afrika2 LW = Lokale Währungen

UMSATzSTRUKTUR nACh WähRUnGen 2011

%

Euro 44

US-Dollar 32

Japanischer Yen 4

Schweizer Franken 0

Schwellenländer 20

KoSTenSTRUKTUR nACh WähRUnGen 2011

%

Euro 49

US-Dollar 25

Japanischer Yen 2

Schweizer Franken 7

Schwellenländer 17

2011 UMSATz nACh BeRIChTSeInheITen

lokale Währungen, Wachstum in %

Industrial & Consumer Specialties 10

Masterbatches 2

Pigments – 6

Textile Chemicals – 6

Oil & Mining Services 17

Leather Services – 6

Performance Chemicals 4

Functional Materials1 7

Catalysis & Energy1 17

1 Januar bis Dezember 2011

17finanzüBerBliCk

Bruttomarge bedingt durch Volumen- und Währungseffekte unter VorjahrDie hohe Nachfrage aus den meisten Industrien sorgte dafür, dass die Kapazitätsauslastung 2011 gegenüber dem Vorjahr unverändert bei rund 70 Prozent verharrte. Aus den in den Vor-jahren erfolgreich implementierten Effizienzsteigerungsmass-nahmen Project Clariant und Clariant Excellence konnten deut-liche Einsparungen realisiert werden. Diese beliefen sich bei Clariant Excellence auf über 100 Mio. CHF nach 50 Mio. CHF in 2010. Dennoch reichten diese positiven Impulse nicht ganz aus, um die negativen Währungs- und Volumeneffekte zu kompensieren. Insge-samt sank die Bruttomarge daher von 27,9 Prozent im Vorjahr auf 26,7 Prozent. Angesichts des verlangsamten Wachstums der Welt-wirtschaft stabilisierten sich die Rohstoffpreise im Jahresverlauf. Dennoch lagen sie um 13 Prozent höher als im Vorjahr. Wie geplant wurden die höheren Rohstoffkosten vollständig durch eine Anhe-bung der Verkaufspreise absorbiert. In lokalen Währungen konnten 2011 Preisanpassungen von 7,5 Prozent durchgesetzt werden.

Die Vertriebs- und Verwaltungsaufwendungen (SG&A-Kosten) konnten bezogen auf den Umsatz dank hoher Kosteneffizienz trotz gestiegener Projektkosten leicht von 16,5 Prozent im Vorjahr auf 15,9 Prozent gesenkt werden. In absoluten Zahlen entspricht dies einer Veränderung von 1 177 Mio. CHF auf 1 176 Mio. CHF. Darin enthalten waren einmalige Projektkosten in nennenswerter Höhe für die Integration der akquirierten Geschäftseinheiten. Aufgrund der Fokussierung auf Innovationen im Rahmen der Innovation-Excel-lence-Initiative und der Einbeziehung von Süd-Chemie wurden die Kosten für Forschung und Entwicklung deutlich um 41 Mio. CHF auf 176 Mio. CHF angehoben. Vor diesem Hintergrund und aufgrund der sehr nachteiligen Währungsentwicklungen von 41 Mio. CHF stieg

das operative Ergebnis (EBITDA) vor Einmaleffekten leicht um 8.2 Prozent auf 975 Mio. CHF, verglichen mit 901 Mio. CHF in 2010. Die EBITDA-Marge vor Einmaleffekten stieg entsprechend von 12,7 Pro-zent im Vorjahr auf 13,2 Prozent. Die Restrukturierungskosten und Wertminderungen konnten deutlich zurückgeführt werden und be-liefen sich im Berichtsjahr auf 161 Mio. CHF, nach 331 Mio. CHF im Jahr zuvor. Hierin spiegeln sich die deutlich abnehmenden Kosten für die Optimierung des weltweiten Produktionsnetzwerkes (Projekt GANO) und die Integration von Süd-Chemie wider.

Bedingt durch die höhere Verschuldung aufgrund der Süd-Chemie-Übernahme wurde das Finanzergebnis belastet. Saldiert führte dies zu einem Rückgang des Netto-Finanzergebnisses von minus 123 Mio. CHF auf minus 173 Mio. CHF. Das EBIT lag mit 717 Mio. CHF über Vorjahr (696 Mio. CHF), wurde jedoch durch Währungsef-fekte in Höhe von 170 Mio. CHF geschmälert. Beim Vorsteuergewinn erreichte Clariant nach 243 Mio. CHF im Vorjahr nun einen Wert von 334 Mio. CHF. Die Steuerquote stieg im Vergleich zum Vorjahr von 21,4 Prozent auf 24,9 Prozent. Nach Steuern stieg der Gewinn ent-sprechend von 191 Mio. CHF auf 251 Mio. CHF.

Daraus errechnet sich auf Grundlage von 264 586 754 Aktien ein Ge-winn je Aktie von 0,86 CHF nach 0,81 CHF im Geschäftsjahr 2010.

Verwaltungsrat und Vorstand von Clariant haben vor dem Hinter-grund der deutlich verbesserten Performance und der Nachhaltigkeit der erzielten Erträge beschlossen, für 2011 eine Dividende in Höhe von 0,30 CHF je Aktie durch Reduzierung des Nennwertes von 4,00 CHF auf 3,70 CHF pro Aktie an die Aktionäre auszuschütten. Für das Vorjahr hatte es aufgrund der hohen Restrukturierungsaufwendun-gen keine Ausschüttung gegeben. Der entsprechende Antrag unter-liegt der Genehmigung durch die 17. Ordentliche Generalversamm-lung am 27. März 2012.

eBITDA VoR eInMAleFFeKTen – FünFjAhReSüBeRSIChT

Mio. CHF

2011 975

2010 901

2009 495

2008 783

2007 812

0 250 500 750 1 000

eBITDA-MARGe VoR eInMAleFFeKTen – FünFjAhReSüBeRSIChT

%

2011 13,2

2010 12,7

2009 7,5

2008 9,7

2007 9,5

0 2 4 6 8 10 12 14


Segmentanalyse

Entwicklung der Geschäftseinheiten

Industrial & Consumer Specialties

KennzAhlen InDUSTRIAl & ConSUMeR SPeCIAlTIeS

Mio. CHF 2011 2010

Umsatz 1 473 1 526


Marge (%) 17,0 15,9

EBIT vor Einmaleffekten 215 206

Marge (%) 14,6 13,5

Mitarbeiterzahl 1 801 1 790

› Umsatzanstieg in lokalen Währungen bei 10 Prozent › EBITDA-Marge weiter auf 17 Prozent gesteigert

Der Umsatz der Geschäftseinheit Industrial & Consumer Specialties (ICS) verzeichnete im Berichtsjahr 2011 in lokalen Währungen ein Plus von 10 Prozent, ging jedoch in Schweizer Franken gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 3 Prozent zurück. Insgesamt lagen die Umsätze des Segments bei 1 473 Mio. CHF (Vorjahr: 1 526 Mio. CHF). Eine besonders hohe Nachfrage verzeichneten Chemikalien für das Bauwesen und der Bereich industrielle Schmierstoffe. Ein signifikan-tes Wachstum resultierte erneut aus dem China-Geschäft, wo ICS die Marktposition mit einem neuen Ethoxylierungswerk in Daya Bay (südlich von Guangzhou, China) weiter gestärkt hat.

In regionalen Märkten erreichte die Geschäftseinheit zweistellige Umsatzzuwächse in Asien, Nordamerika sowie in Lateinamerika, dem Mittleren Osten und Afrika (MEA-Region). In Europa verlief das Wachstum etwas abgeschwächter.

Das EBITDA vor Einmaleffekten konnte um 3,3 Prozent auf 251 Mio. CHF gesteigert werden. Der Geschäftseinheit gelang es entspre-chend, die EBITDA-Marge trotz starker negativer Währungseffekte gegenüber dem Vorjahreszeitraum nochmals von dem ohnehin schon hohen Wert von 15,9 Prozent auf 17 Prozent zu steigern. Zu verdan-ken war dieser Anstieg einem verbesserten Produktmix, einer opti-mierten Kostenstruktur und höheren Verkaufspreisen, durch welche die gestiegenen Rohstoffkosten vollständig kompensiert wurden.

ICS wird sich weiterhin auf innovative Lösungen und Geschäfte mit hoher Wertschöpfung konzentrieren. Von besonderem Interesse ist dabei der Bereich Personal Care, in dem Clariant zahlreiche Innova-tionen eingeführt hat. Hier wird ICS ihre Position durch eine lang-fristige Exklusivpartnerschaft mit KitoZyme stärken. Dabei handelt es sich um einen führenden Hersteller von Biopolymeren, die auf die weltweiten Anforderungen von Personal-Care-Kunden mit Be-darf an natürlichen und nachhaltigen Haut- und Haarpflegestoffen abgestimmt sind. Mit der Übernahme von Octagon Process LLC hat ICS Mitte März 2011 seine Nordamerika-Aktivitäten im Bereich Ent-eisungschemikalien deutlich erweitert und zusätzliches Wachstums-potenzial generiert.

Masterbatches

KennzAhlen MASTeRBATCheS

Mio. CHF 2011 2010

Umsatz 1 124 1 260


Marge (%) 11,5 12,0


Marge (%) 9,1 9,5


› Währungen und Kosteneffekte belasten› EBITDA-Marge mit 11,5 Prozent dennoch auf hohem Niveau› Fokus auf Wachstumschancen in Schwellenländern

Nachdem zu Jahresbeginn noch ein Umsatzplus erzielt werden konn-te, schwächte sich die Nachfrage vom zweiten Quartal an ab. Ent-sprechend stiegen die Umsätze der Geschäftseinheit Masterbatches in lokalen Währungen im gesamten Berichtsjahr nur um 2 Prozent.

19finanzüBerBliCk

In Schweizer Franken nahm der Umsatz deutlich um 11 Prozent auf 1 124 Mio. CHF ab. Der Nachfragerückgang, der sich erstmals im zweiten Quartal bemerkbar gemacht hatte, nahm in der zweiten Jahreshälfte stetig zu, da kunststoffverarbeitende Unternehmen mit reduzierten oder verzögerten Aufträgen auf gestiegene Rohstoffkos-ten und unsichere wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagierten.

Am stärksten war das Umsatzwachstum in der Region Mittlerer Osten, insbesondere in Saudi-Arabien und der Türkei. Ausserdem leisteten China und Indonesien positive Beiträge zum Wachstum in Asien. In Nordamerika und Lateinamerika stieg der Umsatz nur ge-ring, in Europa lag er unter Vorjahresniveau, was insbesondere auf die schwache Wirtschaftsentwicklung in Südeuropa zurückzuführen war.

Die EBITDA-Marge ging 2011 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum von 12 Prozent auf 11,5 Prozent zurück, da die Verkaufspreiser-höhungen und Produktivitätssteigerungen nicht ausreichten, um die negativen Währungseffekte und die gestiegenen Kosten nicht ausgelasteter Kapazitäten aufzufangen. Die Rohstoffkosten der Ge-schäftseinheit verharrten auf hohem Niveau, konnten jedoch durch höhere Verkaufspreise vollständig kompensiert werden. Das EBITDA vor Einmaleffekten lag mit 129 Mio. CHF unterhalb des hohen Vor-jahresniveaus von 151 Mio. CHF.

Die Geschäftseinheit konzentriert sich auf Wachstumschancen in den Schwellenmärkten. Dabei wird sie sowohl von der Expansion in der Region Mittlerer Osten mit neuen Produktionsstätten, beispiels-weise in der Türkei, als auch von der Expansion bestehender Stand-orte in Saudi-Arabien und Pakistan profitieren. Zusätzlich wurden weitere Kapazitäten geschaffen, um Kunden in der Region Asien-Pazifik (China) und Lateinamerika (Brasilien) zu bedienen.

In Europa liegt der Schwerpunkt der Geschäftseinheit auf der Expan-sion in Osteuropa und der Optimierung des bestehenden Produkti-onsnetzwerks in Westeuropa. In Nordamerika wurden zwei Werke zusammengefasst, um in Chicago eine neue, hochmoderne Produkti-onsstätte zu schaffen, die sowohl flüssige als auch granulatförmige Masterbatches herstellt.

Pigments

KennzAhlen PIGMenTS

Mio. CHF 2011 2010

Umsatz 973 1 168


Marge (%) 21,6 20,2


Marge (%) 18,9 17,3


› Deutlicher Nachfragerückgang in der zweiten Jahreshälfte› EBITDA-Marge dank hoher Kosteneffizienz bei 21,6 Prozent

Nachdem im Vorjahr ein starker Anstieg der Nachfrage nach der Rezession zu spüren war, ging der Umsatz der Geschäftseinheit Pig-ments in lokalen Währungen um 6 Prozent zurück. In Schweizer Fran-ken fiel er sogar um 17 Prozent auf 973 Mio. CHF. Dafür gibt es drei Gründe: im ersten Quartal wurden noch vor den Preiserhöhungen verstärkt Einkäufe getätigt. Des Weiteren kam es infolge der Kon-junkturabkühlung zu einem Abbau von Lagerbeständen. Zusätzlich wurden die Volumen durch die verstärkte Fokussierung auf Bereiche mit hoher Wertschöpfung geschmälert.

Die nachlassende Nachfrage machte sich in den meisten Geschäfts-feldern bemerkbar. Besonders deutlich waren die Auswirkungen im Druckbereich, wo die Geschäftseinheit zusätzlich vermehrt darauf verzichtete, Produkte mit niedrigen Margen anzubieten. Umsätze in den Märkten mit hoher Wertschöpfung wie bei den berührungslosen Druckverfahren und Lacken sanken ausgehend von einer hohen Ver-gleichsbasis im Jahr 2010 unter dem Einfluss hoher Lagerbestände bei den Kunden.

Trotz des beträchtlichen Gegenwinds auf den Märkten konnte die EBITDA-Marge gegenüber dem Vorjahreswert von 20,2 Prozent auf 21,6 Prozent gesteigert werden. Dies ist der Kostenstruktur zu ver-danken, die aufgrund von Restrukturierungs- und Effizienzverbesse-rungsmassnahmen während der letzten beiden Jahre deutlich ver-bessert werden konnte. Absolut gesehen ging das EBITDA aufgrund niedrigerer Umsatzvolumen und ungünstiger Wechselkurse um 26 Mio. CHF zurück. Es ist damit zu rechnen, dass die positiven Aus-wirkungen der realisierten Effizienzsteigerungen auch 2012 anhal-


ten, da der Ausstieg aus den 2010 und 2011 geschlossenen Werken mehr oder weniger abgeschlossen ist. Zudem werden sie durch die kontinuierliche Verbesserung von Effizienz und Wettbewerbsfähig-keit dank der Umsetzung von Massnahmen im Rahmen der Clariant Excellence-Initiative unterstützt.

Die Integration des Geschäfts von Italtinto, das auf die Herstellung integrierter Farbmischsysteme für die Farbenindustrie spezialisiert ist, verläuft nach Plan, sodass die Geschäftseinheit Pigments ent-sprechend ihrer Strategie die Umsätze in nachgelagerten Bereichen der Wertschöpfungskette steigern kann. Die ersten Marktreaktionen und Auftragseingänge waren vielversprechend, und die Kunden zei-gen grosses Interesse an unserer Mischsystemtechnologie. Textile Chemicals

KennzAhlen TexTIle CheMICAlS

Mio. CHF 2011 2010

Umsatz 675 821


Marge (%) 5,0 8,4


Marge (%) 1,9 5,6


› Massive Währungseffekte drücken Ergebnis› Verlagerung der Produktion nach Asien beschleunigt

Der Geschäftsverlauf in der Geschäftseinheit Textile Chemicals ver-lief 2011 in den Kernregionen sehr unterschiedlich. So zeigte das Umsatzwachstum in Lokalwährungen in Nordamerika ein solides Niveau und blieb in Europa unverändert, da die kräftige Nachfrage nach technischen Textilien anhielt. In Lateinamerika und China ging der Umsatz dagegen in zweistelliger Höhe zurück, da die Nachfrage immer noch durch die starken Schwankungen der Baumwollpreise und die nachlassende Nachfrage im Bekleidungssektor gedämpft wurde. Entsprechend verzeichnete die Geschäftseinheit 2011 im Zwölfmonatsvergleich einen Umsatzrückgang in lokalen Währungen von 6 Prozent. In Schweizer Franken nahm der Umsatz dagegen um 18 Prozent ab, in der zweiten Jahreshälfte lagen die Einbussen im zweistelligen Prozentbereich.

Mit einer nach wie vor umfangreichen Produktion am Schweizer Standort Muttenz war die Geschäftseinheit Textile Chemicals stark durch die enorme Aufwertung des Schweizer Franken beeinträchtigt. Deshalb beschleunigte die Einheit die Verlagerung der Produktion nach Asien. Der Hauptsitz von Textile Chemicals wurde im August 2011 nach Singapur verlegt. Die Verlagerung der Produktion nach China und Indien wird nun im Frühjahr 2012 erfolgen, früher als ur-sprünglich geplant. Diese Massnahme wird die Wettbewerbsfähig-keit der Geschäftseinheit deutlich steigern.

Das EBITDA vor Einmaleffekten ging signifikant um 51 Prozent auf 34 Mio. CHF zurück, da die massiven Währungseffekte und der Volu-menrückgang nicht vollständig durch Kostensenkungen kompensiert werden konnten. Die gestiegenen Rohstoffkosten konnten jedoch durch höhere Verkaufspreise ausgeglichen werden. Die EBITDA-Marge sank entsprechend deutlich von 8,4 Prozent auf 5,0 Prozent.

Die Geschäftseinheit Textile Chemicals wird ihren Schwerpunkt wei-ter auf Produkte legen, die sich für ihre Kunden wertschöpfend aus-wirken. Auf der ITMA 2011 in Barcelona, der Leitmesse der Branche, wurden vor kurzem mehr als 25 Produkt-, Prozess- und Effektinnova-tionen vorgestellt. Beispiele dafür sind eine neue, beständige und umweltverträglichere Flammschutzveredelung für technische Texti-lien sowie innovative schwermetallfreie Säurefarbstoffe mit hoher Lichtbeständigkeit selbst bei dunklen Farbtönen.

Oil & Mining Services

KennzAhlen oIl & MInInG SeRVICeS

Mio. CHF 2011 2010

Umsatz 620 604


Marge (%) 11,6 12,6


Marge (%) 10,8 11,9

Mitarbeiterzahl 1 000 886

› Oil Services mit dynamischer Nachfrage› Hohe Investitionen zur Sicherung zukünftigen Wachstums

21finanzüBerBliCk

Unterstützt von einer konjunkturbedingt gestiegenen globalen Erd-ölförderung legte der Umsatz der Geschäftseinheit Oil & Mining Services (OMS) in lokalen Währungen sehr deutlich um 17 Prozent zu. Dabei war über den gesamten Jahresverlauf eine positive Ent-wicklung zu verzeichnen. In Schweizer Franken wurde ein Wachstum von 3 Prozent auf 620 Mio. CHF ausgewiesen. Am stärksten stieg der Umsatz im Mittleren Osten sowie in Nordamerika, wo sich die Übernahme von Prairie Petro-Chem positiv auswirkte. Auch in allen anderen Regionen mit Ausnahme von Europa lag der Umsatzanstieg im zweistelligen Bereich. Besonders stark war der Anstieg in Latein-amerika, wo Brasilien sich von einer schwachen Phase im zweiten Quartal erholte.

Das Umsatzwachstum wurde vom Bereich Oil Services getrieben (etwa zwei Drittel des Gesamtumsatzes), der sich in den meisten Regionen gut entwickelte. In Nordamerika profitierte der Bereich Oil Services von den anhaltenden Investitionen in nicht-konventionelle Öl- und Gaserschliessungsprojekte. So unterzeichnete die Geschäfts-einheit in Lateinamerika einen umfangreichen neuen Vertrag, der ihr helfen wird, ihre hervorragende Stellung in Brasilien auszubauen.

Der Bereich Mining Services hatte unter der nachlassenden globalen Nachfrage nach Mineralien zu leiden. Die Geschäftseinheit wirkte diesem Effekt durch die Einführung neuer Produkte und Technologien in Zusammenarbeit mit Bergbauunternehmen entgegen.

Die EBITDA-Marge vor Einmaleffekten wurde durch ungünstige Währungseffekte beeinträchtigt und lag mit 11,6 Prozent unter dem Vorjahresniveau von 12,6 Prozent. Ausschlaggebend hierfür waren vor allem die gestiegenen Vertriebs- und Verwaltungskosten, die mit den massiven Investitionen in das Ölgeschäft und Bergbau ein-hergingen, um das künftige Wachstum dieser Bereiche zu fördern. Die Auswirkungen der gestiegenen Rohstoffkosten konnten dage-gen durch höhere Verkaufspreise minimiert wurden. Das EBITDA vor Einmaleffekten lag entsprechend bei 72 Mio. CHF (Vorjahr: 76 Mio. CHF).

Leather Services

KennzAhlen leATheR SeRVICeS

Mio. CHF 2011 2010

Umsatz 265 326


Marge (%) 9,8 13,2


Marge (%) 8,3 11,7

Mitarbeiterzahl 595 602

› Hohe Lederpreise führen zu Umsatzrückgang› Stärkere Ausrichtung auf innovative umweltfreundlichere Produkte

Trotz einer weiterhin guten Nachfrage von Seiten der Automobil- und Luxusgüterbranche sank der Umsatz in der Geschäftseinheit Leather Services in lokalen Währungen gegenüber dem Vorjahr um 6 Prozent. In Schweizer Franken lag der Segmentumsatz bei 265 Mio. CHF (minus 19 Prozent). Ausschlaggebend für die Nachfrageschwä-che war das Arbeitsgebiet Polsterung. Dort verstärkte sich der Trend zur Verwendung alternativer Materialien anstelle von Leder, da die Rohlederpreise 2011 hoch geblieben waren.

Regional betrachtet zeigte sich auch in Europa in Lokalwährungen ein leichter Umsatzrückgang. Auch in Amerika ging das Wachstum trotz des starken Zuwachses im Hauptmarkt Brasilien leicht zurück. Die Umsätze in Asien waren rückläufig, da sie immer noch unter den hohen Rohlederpreisen litten. In Japan haben sich die Verkäufe an Gerbereien, die für die Automobilindustrie arbeiten, in der zweiten Jahreshälfte so weit erholt, dass sie inzwischen wieder fast auf dem gleichen Niveau wie vor dem Erdbeben liegen.

Leather Services konnten ihre Verkaufspreise erhöhen und die ge-stiegenen Rohstoffkosten kompensieren. Die Geschäftseinheit litt jedoch neben den Volumenrückgängen aufgrund der hohen Rohle-derpreise zusätzlich unter negativen Währungseffekten. Infolgedes-sen ging die EBITDA-Marge im Vergleich zum Vorjahresniveau von 13,2 Prozent auf 9,8 Prozent zurück. In absoluten Zahlen spiegelt sich dies in einem 40-prozentigen Rückgang des EBITDA vor Einmaleffek-ten auf 26 Mio. CHF wider.


Die Geschäftseinheit wird sich weiter auf Segmente mit hoher Wertschöpfung und die Einführung neuer Dienstleistungen und wertschöpfender Produkte wie der neuen chromfreien Gerbtechno-logie (EasyWhite Tan) konzentrieren. Insbesondere bei dieser Palette umweltverträglicherer Produkte wird sie einen besonderen Schwer-punkt auf Innovationsaktivitäten legen und ihr zukünftiges Produkt-angebot erweitern. Performance Chemicals

KennzAhlen PeRFoRMAnCe CheMICAlS

Mio. CHF 2011 2010

Umsatz 1 293 1 415


Marge (%) 13,7 14,2


Marge (%) 10,9 11,4


› Hohe Wachstumsdynamik im Bereich Additives› EBITDA-Marge auf hohem Niveau von 13,7 Prozent annähernd

gehalten

Performance Chemicals umfasst die vier auf den Umsatz bezogen kleineren Geschäftseinheiten von Clariant: Additives, Detergents & Intermediates, Emulsions sowie Paper Specialties. Getrieben von ei-nem deutlichen Nachfrageschub bei Additives legte der Umsatz von Performance Chemicals 2011 in lokalen Währungen um 4 Prozent zu. In Schweizer Franken musste jedoch ein Rückgang um 9 Prozent auf 1 293 Mio. CHF ausgewiesen werden. Die Wachstumsdynamik im zweistelligen Prozentbereich bei Additives basierte auf der kräf-tigen Nachfrage nach nicht halogenierten Flammschutzmitteln und Wachsen. Detergents & Intermediates und Emulsions erreichten ein Umsatzwachstum im einstelligen Bereich, während der Umsatz bei Paper Specialties unter dem des Vorjahreszeitraums lag. Die Ge-schäftseinheiten Additives, Detergents & Intermediates und Emulsi-ons konnten ihre Verkaufspreise erhöhen und die gestiegenen Roh-stoffkosten in vollem Umfang kompensieren. Die starke Aufwertung des Schweizer Frankens wirkte sich negativ auf die Rentabilität aller vier Geschäftseinheiten aus.

Die gute operative Performance von Additives erfolgte über alle Kernregionen hinweg, mit besonders starken Zuwächsen in den Regionen Asien/Pazifik und Nordamerika. Der zukünftige Bedarf soll durch eine neue Produktionsanlage gedeckt werden, die Mitte 2012 den Betrieb aufnehmen wird. Die Geschäftseinheit Detergents & Intermediates verzeichnete bei den Zwischenprodukten für agro-chemische und pharmazeutische Produkte eine solide Nachfrage, die den geringfügigen Nachfragerückgang bei Haushalts- und Reini-gungsprodukten ausglich. Bei Paper Specialties nahm die Nachfrage vom zweiten Quartal an ab, da die Kunden ihre Produktionsleistung aufgrund eines geringeren Papierverbrauchs drosselten. Zusätzlich wurde die Rentabilität durch den starken Schweizer Franken sowie die hohe Kostenbasis in der Schweiz geschmälert. Deshalb wurde die Produktionsverlagerung von der Schweiz nach Spanien und in die USA beschleunigt, sodass sie bis Ende 2011 abgeschlossen werden konnte. Die Geschäftseinheit Emulsions konnte die hohen Rohstoffpreise kompensieren. Lateinamerika verzeichnete aufgrund der Nachfrageerholung in Brasilien ein deutliches Umsatzwachstum, während die Nachfrage im Mittleren Osten zurückging.

Die EBITDA-Marge der Performance Chemicals lag aufgrund der ne-gativen Währungseffekte mit 13,7 Prozent leicht unter Vorjahr. Das EBITDA vor Einmaleffekten blieb mit 177 Mio. CHF relativ stabil. Functional Materials

KennzAhlen FUnCTIonAl MATeRIAlS1

Mio. CHF 2011

Umsatz 456

EBITDA vor Einmaleffekten 59

Marge (%) 12,9

EBIT vor Einmaleffekten 32

Marge (%) 7,0


1 Mai bis Dezember

› Neustrukturierung zum 1. Juli 2011 vollzogen› Umsatz- und Ergebnisentwicklung auf hohem Niveau

Die Umsätze und Ergebnisse der Geschäftseinheit Functional Ma-terials werden im Berichtsjahr 2011 für acht Monate im Clariant Konzern konsolidiert. Functional Materials – der frühere Geschäfts-bereich Adsorbentien und Additive von Süd-Chemie – umfasste

23finanzüBerBliCk

zunächst die Geschäftslinien Adsorbents & Additives, Foundry Pro-ducts & Special Resins, Protective Packaging und Water Treatment. Ab dem 1. Juli 2011 wurde die Geschäftseinheit Functional Materi-als reorganisiert, sodass sie jetzt die Geschäftslinien Adsorbents, Performance Packaging und Water Treatment beinhaltet. Aufgrund der Neustrukturierung der Aktivitäten ist ein Vorjahresvergleich nur bedingt möglich.

Im Berichtsjahr 2011 ist es der Geschäftseinheit Functional Materi-als gelungen, den Umsatz gegenüber dem Vorjahreszeitraum in loka-len Währungen um 7,4 Prozent zu verbessern. In Schweizer Franken wurde ein Umsatz von 456 Mio. CHF ausgewiesen. Die EBITDA-Marge vor Einmaleffekten konnte das hohe Niveau des Vorjahres mit 12,9 Prozent halten. Das EBITDA vor Einmaleffekten legte auf 59 Mio. CHF im Berichtsjahr 2011 zu.

Beim Blick in die einzelnen Arbeitsgebiete zeigt sich eine unter-schiedliche Entwicklung. Die Geschäftslinie Performance Packaging erzielte beim Umsatz und beim EBITDA einen Anstieg, der durch die starke Nachfrage bei Verpackungen für Diagnostika und Pharmapro-dukte angetrieben wurde. Bei Adsorbentien ging die EBITDA-Marge zurück, da die gestiegenen Rohstoffpreise und Transportkosten nicht vollständig durch höhere Verkaufspreise kompensiert werden konn-ten. Auch bei der Geschäftslinie Water Treatment sank das EBITDA aufgrund des ungünstigen Geschäftsmixes und der gestiegenen Rohstoffkosten. Die Geschäftseinheit Functional Materials wird sich darauf konzentrieren, die Verkaufspreise insbesondere in den Geschäftslinien Adsorbents und Water Treatment weiter anzuheben, um die Preissteigerungen bei den Rohstoff- und Transportkosten auf-zufangen und die Margen zu verbessern.

Catalysis & Energy

KennzAhlen CATAlYSIS & eneRGY1

Mio. CHF 2011

Umsatz 491

EBITDA vor Einmaleffekten 107

Marge (%) 21,8

EBIT vor Einmaleffekten 67

Marge (%) 13,6


1 Mai bis Dezember

› Umsatzzuwächse in allen vier Arbeitsgebieten› EBITDA-Marge deutlich über Vorjahr

Die Umsätze und Ergebnisse der Geschäftseinheit Catalysis & Ener-gy werden im Berichtsjahr 2011 für acht Monate im Clariant Konzern konsolidiert. Catalysis & Energy – der frühere Geschäftsbereich Ka-talysatoren von Süd-Chemie – umfasste zunächst die Geschäftsli-nien Katalysatoren-Technologie und Energie und Umwelt. Ab dem 1. Juli 2011 wurde Catalysis & Energy zu einer vorrangig funktiona-len Organisation reorganisiert, welche die Geschäftslinie Batterie-materialien und die drei Funktionsbereiche Vertrieb & Key Account Management, operatives Geschäft sowie Forschung & Entwicklung umfasst.

Die Geschäftseinheit Catalysis & Energy konnte an die gute operati-ve Entwicklung des Vorjahres nahtlos anknüpfen. So wurde der Um-satz 2011 in Euro gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 17 Prozent verbessert. Nach der Umrechnung in Schweizer Franken betrug der Umsatz 491 Mio. CHF. Entsprechend der verbesserten Geschäftsak-tivitäten belief sich das EBITDA in Schweizer Franken auf 107 Mio. CHF. Dabei belasteten die Anlaufverluste im Start-up-Geschäft für Batteriematerialien nach wie vor die Ergebnisentwicklung. Die EBITDA-Marge lag bei hohen 21,8 Prozent.

Nach einem durchwachsenen Start in das Jahr 2011 lief das Ge-schäft mit Katalysatoren für die chemische und petrochemische Industrie ab dem zweiten Quartal kontinuierlich besser. Das vierte Quartal war wie üblich das stärkste des Jahres in diesem Segment. Das Katalysatoren-Geschäft profitierte von einer anhaltend starken Dynamik im Absatz von Katalysatoren für die Luftreinigung und zur Wasserstoffherstellung. Auch die Batteriematerialien trugen zu diesem deutlichen Geschäftszuwachs bei. Um eine noch schnellere Marktdurchdringung zu ermöglichen, wurden vier Unterlizenzverein-barungen für das hoch innovative Kathodenmaterial LFP (Lithium-Eisen-Phosphat) abgeschlossen. Im neuen LFP-Werk in Candiac, Kanada, liefen bereits die Vorbereitungen für den Produktionsstart, der für den 1. Januar 2012 vorgesehen war.


Verkürzte Konzernbilanz

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Veränderung %

AKTIVen

Anlagevermögen 5 178 2 416 114

Immaterielle Anlagen 1 762 269 555

Sachanlagen 2 494 1 669 49

Finanzanlagen 28 18 55

Übrige Anlagen 702 341 106

Latente Steuerguthaben 192 119 61

Umlaufvermögen 3 901 3 494 12

Vorräte 1 151 800 44

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1 134 985 15

Übrige Forderungen und sonstige Vermögenswerte 417 993 – 58

Liquide Mittel 1 199 716 67

Zum Verkauf stehendes Anlagevermögen 2 11 – 82

Total Aktiven 9 081 5 921 53

PASSIVen

Eigenkapital

Den Aktionären zurechenbares Kapital und Reserven 2 933 1 759 67

Anteil Minderheitsaktionäre 93 47 98

eigenkapital total 3 026 1 806 68

Fremdkapital

Langfristige Verbindlichkeiten 2 904 2 153 35

Finanzielle Verbindlichkeiten 1 835 1 305 41

Verpflichtungen für Personalvorsorge 538 443 21

Latente Steuerverbindlichkeiten 289 85 240

Rückstellungen für langfristige Verbindlichkeiten 242 320 – 24

Kurzfristige Verbindlichkeiten 3 151 1 962 61

Finanzielle Verbindlichkeiten 1 139 240 374

Rückstellungen für kurzfristige Verbindlichkeiten 364 310 17

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Verbindlichkeiten 1 325 1 170 13

Steuerverbindlichkeiten 323 242 33

Total Passiven 9 081 5 921 53

25finanzüBerBliCk

Bilanzstruktur expansionsbedingt deutlich verändertZum 31. Dezember 2011 lag die Bilanzsumme des Clariant Konzerns mit 9,081 Mrd. CHF deutlich über dem Vorjahrswert von 5,921 Mrd. CHF. Der Anstieg basierte auf den Erstkonsolidierungen der im Be-richtsjahr 2011 erworbenen Vermögenswerte und Goodwills der Gesellschaften Süd-Chemie, Prairie Petro-Chem, Octagon Process und Italtinto. Zudem sorgten Wechselkurseffekte für nennenswerte Veränderungen innerhalb der Bilanzpositionen.

Die liquiden Mittel beliefen sich zum Jahresende 2011 auf 1,199 Mrd. CHF nach einem Wert von 716 Mio. CHF zwölf Monate zuvor. Die Veränderungen innerhalb des Berichtszeitraums basieren auf der Ausgabe von zwei Anleihen in Höhe von insgesamt 300 Mio. CHF im Mai und Juli 2011, der Begebung von zwei Schuldscheindarlehen über insgesamt 365 Mio. EUR und 400 Mio. CHF von einer Brücken-fazilität für die Akquisition sowie auf den Liquiditätsabflüssen, die mit den genannten Akquisitionen verbunden waren. Die gesamte Cash-Position inklusive liquiditätsnaher Vermögenswerte nahm im Jahresvergleich dagegen aufgrund der Übernahmen von 1,419 Mrd. CHF auf 1,234 Mrd. CHF ab.

Das Eigenkapital der Clariant AG stieg, bedingt durch die im Zuge der Süd-Chemie-Übernahme erfolgte Kapitalerhöhung von 1 111 Mio. CHF, zum Ende 2011 auf 3 026 Mio. CHF. Die Eigenkapitalquote lag mit 33,3 Prozent über dem Vorjahresniveau von 30,5 Prozent.

Auszug aus der Geldflussrechnung

Mio. CHF 2011 2010


Auflösungen nicht geldwirksamer Veränderungen 551 362

Geldfluss vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens und Rückstellungen 419 251


Geldfluss aus Investitionsaktivitäten – 741 – 961

Geldfluss aus Finanzierungsaktivitäten 1 033 – 62

nettoveränderung der flüssigen Mittel 483 – 424

Flüssige Mittel am Anfang der Periode 716 1 140

Flüssige Mittel am ende der Periode 1 199 716

Die Süd-Chemie-Transaktion war auch für den Grossteil des An-stiegs der Nettofinanzverschuldung von 126 Mio. CHF Ende 2010 auf 1 740 Mio. CHF zum 31. Dezember 2011 verantwortlich. Darin ent-halten sind kurz- und langfristige Schulden, Zahlungsmittel und Zah-lungsmitteläquivalente sowie andere kurzfristige Vermögenswerte. Der Verschuldungsgrad (Gearing), der die Nettofinanzverschuldung im Verhältnis zum Eigenkapital widerspiegelt, stieg entsprechend von 7 Prozent am 31. Dezember 2010 auf 58 Prozent.

Breit abgestützte FinanzierungClariant ist auch zum Ende des Geschäftsjahres 2011 sehr solide finanziert. Dabei bedient sich das Unternehmen verschiedenarti-ger Finanzierungsinstrumente. Im Mai begab das Unternehmen am nationalen Anleihenmarkt zwei in Schweizer Franken denominierte Anleihen: Die erste hat einen Nennwert von 150 Mio. CHF, der im Juli um 50 Mio. CHF erhöht wurde, einen Coupon von 2,75 Prozent und eine Laufzeit von viereinhalb Jahren (2015); die zweite hat einen Nennwert von 100 Mio. CHF, einen Coupon von 3,125 Prozent und eine Laufzeit von sechs Jahren (2017). Durch die Begebung von zwei Schuldscheinen über 365 Mio. EUR mit Laufzeiten zwischen drei und 4,5 Jahren hat Clariant im Oktober 2011 das Laufzeitenprofil der Fremdkapitalien weiter verbessert.


Starker Operativer Cashflow Trotz der soliden operativen Entwicklung des Konzerns nahm der Cashflow (Geldfluss) aus betrieblicher Tätigkeit aufgrund des deutlichen Anstiegs beim Nettoumlaufvermögen (NetWorking Capital) im Geschäftsjahr 2011 von 642 Mio. CHF auf 206 Mio. CHF ab. Das Verhältnis des Nettoumlaufvermögens zum Umsatz legte entsprechend von 15,9 Prozent auf 19,6 Prozent zu, womit der für den Konzern als wichtige Zielgrösse vorgegebene Wert von 20 Prozent deutlich unterschritten werden konnte. Die In-vestitionen in Sachanlagen, in denen die neuen Geschäftsein-heiten von Süd-Chemie enthalten sind, legten angesichts des Investitionsanstiegs deutlich von 224 Mio. CHF auf 370 Mio. CHF zu. Der gesamte Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit von minus 741 Mio. CHF wurde beeinflusst durch die Aufwendungen von minus 1 137 Mio. CHF für die Akqusition von Süd-Chemie, Prairie Petro-Chem, Octagon Process und Italtinto, während der Cashflow aus Finanzierungsaktivitäten von 1 033 Mio. CHF die 2011 durchgeführ-ten Finanzierungsmassnahmen reflektiert. Unter Berücksichtigung dieser Effekte belief sich das Barguthaben (einschliesslich kurzfris-tiger Festgelder) des Clariant Konzerns am 31. Dezember 2011 auf insgesamt 1 234 Mio. CHF (Vorjahr: 1 419 Mio. CHF).

Forschung & Entwicklung

Garant für profitables WachstumClariant hat die weltweite Technologie- und Innovationsführerschaft in ihren Kernaktivitäten als ein wichtiges strategisches Ziel definiert. Entsprechend hoch ist daher das Thema Forschung und Entwicklung (F&E) im Konzern angesiedelt. Die Entwicklung einer Vielzahl neuer und weiter entwickelter Technologien versetzt uns in die Lage, vie-le Problemstellungen unserer Industriekunden rasch und effizient in chemische Lösungen zu übertragen und die Wertschöpfung unserer Geschäftspartner sowie von Clariant zu steigern. Mit der Neuaus-richtung und Konzentration der F&E in den Jahren 2010 und 2011 hat das Unternehmen die Basis für nachhaltiges, profitables Wachstum und die Sicherung seiner Technologieführerschaft auf wichtigen Ge-bieten geschaffen. 2011 waren bei Clariant rund 1 100 Mitarbeiter in diesem Bereich beschäftigt und somit doppelt so viele wie im Jahr zuvor.

Ausschlaggebend für diesen deutlichen Anstieg war die Übernah-me von Süd-Chemie. Die Konsolidierung der Aktivitäten von Süd-Chemie führte auch zu einer Erhöhung der F&E-Ausgaben von 135 Mio. CHF in 2010 auf 176 Mio. CHF im Berichtsjahr. Gemessen am Konzernumsatz entspricht dies einem Anstieg von 1,9 Prozent auf 2,4 Prozent.

Im Rahmen der Initiative Clariant Excellence wurde 2011 Innovation Excellence gestartet. Dabei geht es im ersten Schritt um die Imple-mentierung effizienter Prozesse, um Ideen schnell in innovative Pro-dukte zu überführen. Durch strategisches Innovationsmanagement wird die Position von Clariant als innovativem Lösungsanbieter und attraktivem Entwicklungspartner weiter gestärkt werden. Dabei kommt dem Unternehmen die neue Struktur der F&E-Aktivitäten zugute. Das globale F&E-Netzwerk der Clariant umfasst die Stand-orte Frankfurt (Deutschland), Gendorf (Deutschland), Lamotte (Frank-reich), Reinach (Schweiz) und Suzano (Brasilien). Die Bedeutung von Frankfurt als globalem F&E-Standort wird durch die Errichtung des Clariant Innovation Centers, dessen Fertigstellung 2013 geplant ist, unterstrichen. Die Geschäftseinheiten unterhalten darüber hinaus rund 40 technische Zentren in Asien, Europa, Lateinamerika und Nordamerika, um in den Regionen technischen Service zu bieten und technische Kundenprojekte zu begleiten. Süd-Chemie betreibt welt-weit F&E Aktivitäten an 26 Standorten.

Innovationsfokus auf MegatrendsEntscheidend für den Erfolg von Clariant ist die Fähigkeit, die Ak-tivitäten auf die sich immer schneller verändernden Rahmenbe-dingungen und Markterfordernisse auszurichten. Hierzu gehört das Erkennen von gesellschaftlichen und industriellen Entwicklungen. Durch die Fokussierung der Entwicklung neuer Produkte auf Mega-trends stehen bei Clariant die Themen Nachhaltigkeit und Advanced Materials, mit den Schwerpunkten Energie- und Wassereffizienz, nachwachsende Rohstoffe und Ernährung, im Vordergrund. Neu eingeführte Produkte, die zu Energie- und Ressourceneinsparungen beitragen, und Marken, wie z.B. EcoTain® unterstreichen Clariants Ausrichtung auf nachhaltige Zukunftsmärkte.

27finanzüBerBliCk

Expansionsbereinigt leicht rückläufige Zahl der MitarbeitendenNachdem die Zahl der Mitarbeitenden in den Vorjahren deutlich rückläufig war, stieg sie von 16 176 in 2010 um 5 973 auf 22 149 in 2011. Der Zuwachs ging vor allem auf die Akquisitionen zurück, die einen Beitrag von über 6 000 neuen Mitarbeitenden leisteten. Die übrigen Geschäftseinheiten senkten im Rahmen ihrer Aktivitäten zur Steigerung der Produktivität die Anzahl ihrer Arbeitnehmer. Dies war die Folge der Umsetzung der übrigen Restrukturierungsinitiativen und der natürlichen Fluktuation. Die Anpassungen fanden in enger Kooperation mit den Arbeitnehmervertretern und Behörden vor Ort statt. Im Gegensatz zu den situationsbedingten Notwendigkeiten der Vorjahre musste das Instrument der Kurzarbeit im Berichtsjahr nicht mehr genutzt werden.

Bedeutung der asiatischen Schwellenländer steigt deutlichRegional hatte die europäische Belegschaft mit 45 Prozent unverän-dert den wichtigsten Anteil. Zweitgrösster Standort des Konzerns in Bezug auf die Mitarbeitendenzahl ist Asien mit 25 Prozent, gefolgt von Lateinamerika mit 14 Prozent und Nordamerika mit 9 Prozent. Die deutlich steigende Bedeutung der Region Ostasien zeigt sich in einer auf 1 966 Mitarbeitende gestiegenen Beschäftigtenzahl in China. Dort verfügte Clariant Ende 2011 über 15 Produktionsstätten.

Mitarbeiter

Wichtiger ErfolgsfaktorMotivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende sind ein entschei-dender Erfolgsfaktor für die Entwicklung des Clariant Konzerns. Die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hängt dabei von Qualifikation, Leistungsbereitschaft und Motivation der Angestellten ab. Dabei kommt dem Personalmanagement die stra-tegische Schlüsselrolle zu, zielgerichtet die für die jeweilige Positi-on besten Mitarbeitenden zu gewinnen, zu fördern und zu halten. Geeignete Mittel hierzu sieht Clariant in einer leistungsorientierten Vergütung, gezielten Aus- und Weiterbildungsmassnahmen und der Berücksichtigung privater Ziele des einzelnen Mitarbeitenden. Auf-grund der Notwendigkeiten der Nachfragesituation folgt der Konzern immer stärker dem Trend einer globalen Ausrichtung mit Produkti-onsstandorten auf allen Kontinenten. Entsprechend verfügt Clariant über einen breiten interkulturellen Stab von Mitarbeitenden, der die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden in den jeweiligen Regio-nen exakt kennt und konsequent realisiert.

Die grösste Herausforderung für das Personalmanagement im Be-richtsjahr 2011 war die Integration der Arbeitnehmer von Süd-Chemie. Denn durch die Übernahme erhöhte sich die Mitarbeitendenzahl des Clariant Konzerns um mehr als 6 000 beziehungsweise rund 40 Pro-zent. Prozesse müssen angeglichen, Standorte integriert und Funkti-onen harmonisiert werden. Infolge integrationsbedingter Synergien und Clariant Excellence-Initiativen ist vorgesehen, bei Süd-Chemie in den kommenden Jahren insbesondere in Verwaltungsfunktionen weltweit rund 700 Stellen einzusparen.

Ein weiterer Schwerpunkt für den Konzern lag 2011 wie in den Vorjahren, wenngleich in deutlich geringerer Ausprägung, auf der weiteren Umsetzung der im Zuge der Strategieinitiative Project Clariant eingeleiteten Effizienzsteigerungsmassnahmen.

enTWICKlUnG DeR VollzeITSTellen (jeWeIlS zUM 31. DezeMBeR) – FünFjAhReSüBeRBlICK

2011 22 149

2010 16 176

2009 17 536

2008 20 102

2007 20 931

0 4 000 8 000 12 000 16 000 20 000 24 000


Unter den Geschäftseinheiten bildete Masterbatches den personell grössten Bereich mit einem Anteil von 14 Prozent an den Gesamtbe-schäftigten des Konzerns. Weitere personalintensive Geschäftsein-heiten waren Pigments (9 Prozent), Textile Chemicals (9 Prozent) und Industrial & Consumer Specialties (8 Prozent). Auf die beiden durch Süd-Chemie neu hinzugekommenen Geschäftseinheiten Functional Materials und Catalysis & Energy entfallen 13 Prozent beziehungs-weise 12 Prozent.

Im Geschäftsjahr 2011 wandte der Clariant Konzern für Gehälter, Sozialabgaben und ausserordentliche Personalkosten eigener Mit-arbeitenden 1 623 Mio. CHF auf. Zuzüglich der Kosten für Fremdper-sonal beliefen sich die gesamten Personalaufwendungen 2011 auf 1 679 Mio. CHF. Der vergleichbare Wert des Vorjahres lag ohne Süd-Chemie bei 1 685 Mio. CHF.

Clariant Aktie

2011 geprägt von globaler FinanzkriseDie Entwicklung der Weltbörsen war 2011 geprägt von der globa-len Finanzkrise und der Entwicklung der Weltkonjunktur. Angesichts positiver Konjunkturdaten zeigten die Märkte bis in den Juni hinein eine stabile Seitwärtsbewegung mit relativ moderaten Schwan-kungsbreiten bei den wichtigsten Indizes. Im März sorgte die Tsu-nami-Katastrophe in Japan kurzzeitig für stärkere Kursausschläge. Bis kurz vor der Jahresmitte hatten sich die Börsen jedoch wieder beruhigt. Danach kristallisierten sich immer stärker die Dimensionen der finanziellen Schwierigkeiten insbesondere der südeuropäischen EU-Staaten heraus, die in Diskussionen und Spekulationen über die

mögliche Zahlungsunfähigkeit einzelner Staaten bis hin zum Zusam-menbruch der Europäischen Währungsunion mündeten. Dies wiede-rum sorgte für eine massive Verunsicherung der Finanzmärkte auf-grund der Unsicherheiten bezüglich der zukünftigen Auswirkungen auf die Realwirtschaft. Dies führte an den Weltbörsen bis Ende Juni zu Gewinnmitnahmen und ersten Kursrückgängen, die im August in einem massiven Börsencrash mit Einbrüchen wichtiger Indizes um mehr als 20 Prozent überging. Zwar konnten sich die Märkte bis Ende des Jahres wieder etwas beruhigen, auf Gesamtjahressicht verloren insbesondere die europäischen Leitbörsen jedoch an Wert, beispielsweise verlor der Euro STOXX 50 17 Prozent seines Wertes.

Clariant Aktien aufgrund konjunktureller Unsicherheiten unter DruckDer Verlauf der Clariant Aktie spiegelt diese allgemeine Markt-entwicklung wider. Dabei hatte sich die Clariant Aktie aufgrund positiver operativer Zahlen ebenfalls bis in den Juni hinein stabil entwickelt. Die Übernahme von Süd-Chemie und die damit einherge-henden Finanzierungserforderlichkeiten inklusive einer Kapitalerhö-hung hatten den Kurs jedoch zwischenzeitlich vom Jahresanfangs-kurs von über 18 CHF deutlich auf knapp über 14 CHF sinken lassen. Nach einer Kursrally kletterte der Kurs bis Anfang Juni auf sein Jahreshoch von annähernd 20 CHF. Der dann folgende Einbruch an den Weltmärkten sorgte auch für einen sehr massiven Absturz des Clariant Kurses. Da jedoch aufgrund der konjunkturellen Unsicher-heiten besonders die zyklischen Aktienwerte unter Abgabedruck gerieten, war der Kursverlust in der zweiten Jahreshälfte deutlich ausgeprägter als der des Schweizer Leitindex SMI, der überwiegend nicht-zyklische Aktien enthält. Im Vergleich zu den europäischen Wettbewerbern waren die Finanzergebnisse von Clariant durch eine nicht vorhersehbare Aufwertung des Schweizer Frankens beeinträch-tigt. Dies betraf in erster Linie Umsatz und operative Gewinnmarge. Als Konsequenz hieraus musste Clariant Anfang September die Jah-resprognose an diese Entwicklung anpassen, was dazu führte, dass

MITARBeITeR nACh ReGIonen 2011 In PRozenT DeR GeSAMTMITARBeITenDen (InKlUSIVe SüD-CheMIe)

%

Europa 45

Asien/Pazifik 25

Nordamerika 9

Lateinamerika 14

Mittlerer Osten & Afrika 7

29finanzüBerBliCk

die Aktie ihren Jahrestiefstwert von CHF 6,88 verzeichnete. Die ge-nerelle Markterholung und solide operative Zahlen bescherten dem Kurs danach wieder einen Anstieg. Zum Schlusskurs des Jahres am 31. Dezember 2011 notierten die Clariant Aktien jedoch mit einem Kurs von 9,27 CHF um 51 Prozent unterhalb des Niveaus von vor zwölf Monaten. Im Vorjahr hatten die Papiere mit einem Anstieg um 55 Prozent noch eine weit überdurchschnittliche Performance erzielt.

KennzAhlen DeR ClARIAnT AKTIe

2011 2010

Schlusskurs am 31. Dezember (CHF) 9,27 18,94

Höchstkurs (CHF) 19,93 19,73

Tiefstkurs (CHF) 6,88 10,85

Anzahl der Aktien am 31.12. (Mio. Stück) 295,75 230,16

Streubesitz (%) 89,52 100

Durchschnittlicher Aktienumsatz pro Tag (SIX) 2 497 598 1 883 336

Marktkapitalisierung am 31.12. (Mio. CHF) 2 742 4 359

Ergebnis je Aktie (CHF) 0,86 0,81

Dividende je Aktie (CHF) 1 0,30 0,00

1 Auszahlung durch Nennwertreduzierung. Diese muss von der Ordentlichen Generalversammlung genehmigt werden.

Sämtliche Informationen über Clariant finden sich auf den Internet-seiten des Unternehmens unter www.clariant.com.

Kontakt Investor Relations:Hardstrasse 61CH-4133 PrattelnSchweizTelefon: +41 61 469 6745Fax: +41 61 469 67 67

RisikomanagementFür Informationen über finanzielle Risiken konsultieren Sie bitte die Seiten 109ff des Finanzberichts.

Enterprise Risk Management (ERM): Identifikation, Bewertung und Verwaltung. Für detaillierte Informationen konsultieren Sie bitte die Seiten 82f des Kapitels Corporate Governance.

Ereignisse nach dem BilanzstichtagAm 17. Januar 2012 gab Clariant Finance (Luxembourg) S.A. eine auf Euro lautende Obligation in der Höhe von 500 Mio. EUR heraus, welche von der Clariant AG garantiert wird. Diese festverzinsliche Obligation mit einer Stückelung von mindestens 100 000 EUR und einem Coupon von 5,625 Prozent pro Jahr wird am 24. Januar 2017 fällig. Die aus dieser Obligation zufliessenden Mittel werden für allgemeine Konzernzwecke verwendet und tragen dazu bei, das Schuldenfälligkeitsprofil des Konzerns zu verbessern. Per 30. Januar 2012 wurde die letzte Tranche der Kreditzusage zur Akquisition von Süd-Chemie (400 Mio. CHF am 31. Dezember 2011) vollumfänglich zurückbezahlt. Alle Verpflichtungen unter dieser Kreditzusage waren zu diesem Zeitpunkt gekündigt. Die Kreditzusage besteht deshalb nicht mehr.


Prognosebericht

Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Globales Wachstum 2012 mit zunehmenden RisikenDie Prognosen der Wirtschaftsexperten für die Weltkonjunktur im Jahr 2012 sind seit der Jahresmitte 2011 deutlich zurückhaltender geworden. Die Unsicherheiten aus der globalen Finanzkrise wer-den, so die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), deutliche Spuren in der Realwirtschaft hinter-lassen. Daher prognostiziert die OECD für ihre mehr als 30 Mitglied-staaten nur noch ein Wachstum von 1,6 Prozent. Triebfeder für die-sen Anstieg sind erneut die Entwicklungs- und Schwellenländer. Für China rechnen die Experten mit einem Wachstum von 8,5 Prozent. Die Industriestaaten leiden dagegen deutlich unter der Finanzkrise. So dürfte die Wirtschaft der Eurozone nur noch marginal um 0,2 Pro-zent expandieren. Für mehrere Mitgliedstaaten wird sogar mit einem schrumpfenden Bruttoinlandsprodukt gerechnet. Die USA können dank finanzpolitischer Unterstützung im Wahljahr auf ein Wachs-tum von 2,0 Prozent hoffen. Japans Volkswirtschaft dürfte nach dem katastrophenbedingten Einbruch in 2011 im kommenden Jahr um ebenfalls 2,0 Prozent wachsen. Die Prognosen sind laut OECD jedoch aufgrund der zahlreichen offenen Probleme im Zuge der Euro-Krise mit grossen Unsicherheiten behaftet, entsprechend wird eine welt-weite Rezession im Falle sich verschärfender Rahmenbedingungen nicht ausgeschlossen.

Vorsichtiger Ausblick für die Chemiebranche in 2012Die Entwicklung der chemischen Industrie im Jahr 2012 ist eng mit der Dynamik der Weltkonjunktur verknüpft. Entsprechend vorsichtig äussern sich die Experten mit ihren Prognosen. So dürfte sich der 2011 verzeichnete Aufschwung der Chemiebranche im neuen Ge-schäftsjahr deutlich verlangsamen. Der Verband der Chemischen Industrie in Deutschland (VCI) rechnet nur noch mit einem leichten Anstieg der Chemieproduktion. Unternehmer und Verbraucher seien durch die ungelösten Themen der globalen Schuldenkrise zuneh-mend verunsichert und gestalteten ihr Bestellverhalten entspre-

chend zurückhaltender. Daher prognostizieren die Experten für 2012 auch kein nennenswertes Preissteigerungspotenzial. Zugute kom-men dürfte der Branche auf der Kostenseite dafür eine Stabilisierung bei den Rohstoffpreisen. Das moderate Branchenwachstum soll vor allem durch eine weiterhin steigende Nachfrage in den Wachstums-regionen Asiens, Lateinamerikas und Osteuropas getrieben werden.

Ausblick 2012 mit grossen Unsicherheiten behaftetNach dem Abschluss der Restrukturierung im Jahr 2010 wurde der strategische Fokus von Clariant ab dem Geschäftsjahr 2011 auf kontinuierliche Verbesserung und profitables Wachstum gelenkt. Clariant wird 2012 die nächsten Schritte in ihrem Transformations-prozess systematisch umsetzen und sich dabei auf die Integration von Süd-Chemie, auf den Abschluss der 2009/2010 eingeleiteten Restrukturierungsmassnahmen sowie auf das Portfoliomanagement konzentrieren. In diesem Zusammenhang berücksichtigt Clariant mehrere strategische Optionen für die Geschäftseinheiten Textile Chemicals, Paper Specialties, Emulsions sowie Detergents & Inter-mediates, wobei das Ziel mittel- bis langfristig erreicht werden soll.

Eine genaue Prognose für 2012 lässt sich angesichts der beträchtli-chen wirtschaftlichen Ungewissheit nur schwer erstellen. Clariant wird die Entwicklungen aufmerksam beobachten und bei Bedarf rasch reagieren. Es wird damit gerechnet, dass die Rohstoffkosten im niedrigen einstelligen Bereich steigen, während die Wechselkur-se gegenüber dem Jahresbeginn stabil bleiben. In ihrem Basissze-nario geht Clariant davon aus, dass die Weltwirtschaft nach einem schwachen Start ins Jahr 2012 im Jahresverlauf wieder zunehmend erstarken wird. Daher dürften die Ergebnisse für das erste Halbjahr gegenüber der hohen Ausgangsbasis des ersten Halbjahrs 2011 niedriger ausfallen, sich aber im zweiten Halbjahr 2012 wieder verbessern. Für das Gesamtjahr 2012 rechnet Clariant mit einem weiteren Umsatzwachstum in Lokalwährung und einer nachhaltigen Rentabilität.

31finanzüBerBliCk

Grundlage für nachhaltiges, langfristig profitables Wachstum bis 2015Unter der Prämisse einer moderaten Aufwärtsentwicklung der glo-balen Wirtschaft und stabiler Wechselkurse hat sich Clariant bis zum Jahr 2015 ambitionierte Ziele gesetzt. Durch die konsequente weitere Umsetzung der Massnahmen der Strategieinitiativen Project Clariant und Clariant Excellence soll die Rentabilität des Unterneh-mens und aller Geschäftseinheiten weiter verbessert werden. Zu-dem wird verstärkt in die Forschung und Entwicklung des Konzerns investiert und die Innovationspipeline durch die Implementierung von Innovation Excellence deutlich ausgebaut. Darüber hinaus liegt der Fokus auf einer stärkeren Expansion in die wachstumsstarken Regionen der Emerging Markets. Hierbei soll insbesondere der Marktanteil des Unternehmens in China, Indien und Brasilien ausge-baut werden. Das aktuelle Portfolio wird permanent auf seine Pro-fitabilität geprüft. Gezielte Akquisitionen sollen auch in Zukunft die Produktpipeline und die regionale Präsenz des Unternehmens ver-stärken. Auch Deinvestitionen werden wenn notwendig erwogen.

Insgesamt hat sich Clariant durch die Umsetzung dieser strategi-schen Eckpunkte für 2015 vorgenommen, den Konzernumsatz auf mehr als 10 Mrd. CHF und das EBITDA vor Einmaleffekten auf über 1,7 Mrd. CHF auszubauen. Entsprechend wird eine EBITDA-Marge vor Einmalkosten von mehr als 17 Prozent angestrebt. Der ROIC soll dabei weiterhin über dem Branchendurchschnitt liegen.

Weiterer Kostenabbau durch Abschluss des Project ClariantWeitere Fortschritte in der Nachhaltigkeit der bereits realisierten Renditeverbesserungen im Konzern sollen durch konsequente Fort-setzung der im Zuge des Project Clariant angestossenen Massnah-men erreicht werden. So sind bis Mitte 2013 zusätzliche Koste-neinsparungen in Höhe von 60 Mio. CHF durch die Optimierungen im Produktionsnetzwerk im Rahmen des Programms Global Asset Network Optimization (GANO) vorgesehen, das bis Mitte 2012 um-gesetzt werden soll. Die 2011 übernommenen kleineren Akquisitio-nen wurden erfolgreich integriert und werden ab 2012 weiter ihren vollen operativen Beitrag leisten.

Integration von Süd-Chemie verläuft planmässigDie Integration von Süd-Chemie schreitet wie geplant voran und alle Projektteams sind im Einsatz. Auf der Grundlage aktueller Er-kenntnisse und Erfahrungswerte wird die Prognose bestätigt, dass die Integration bis 2013 zu einem Anstieg des EBITDA um 90 bis 115 Mio. CHF führen wird. Infolge integrationsbedingter Synergien und Clariant Excellence-Initiativen werden weltweit rund 700 Stel-len eingespart werden, insbesondere in Verwaltungsfunktionen. Auch Verbesserungsmassnahmen in der Produktion sollten zu diesen Einsparungen beitragen. Deren Umsetzung ist für den Zeitraum von 2012 bis 2014 vorgesehen.


Das executive Committee

Patrick Jany, CFO

Verantwortungsbereich: Group Finance, Group IR und Group It.

Hariolf Kottmann, CEO

Verantwortungsbereich: Clariant Excellence,Group legal & Compliance, Group HR, Group Communications und Corporate Development.

Christian Kohlpaintner

Verantwortungsbereich:Geschäftseinheiten Pigments, Masterbatches, Paper Specialties, Detergents & Intermediates, Additives und Emulsions, Group technology und ESHA.

Hans-Joachim Müller

Verantwortungsbereich: Geschäftseinheiten Catalysis & Energy undFunctional Materials.

Mathias Lütgendorf

Verantwortungsbereich: Geschäftseinheiten Industrial & Consumer Specialties, textile Chemicals, Oil & Mining Services und leather Services, Group Procurement und Supply Chain Management.

33finanzüBerBliCk

Muriel Rakotomalala, Flame Retardants

Mit der Produktreihe exolit® setzt Clariant neue Massstäbe bei flammschutzmitteln. exolit® wird eingesetzt, wenn es um umweltgerechten und hochwirksamen Brandschutz geht. So zum Bei-spiel bei Smartphones, notebooks und anderen high-tech-Geräten – oder auch textilien.

35

Clariant ist ein weltweit führendes Unternehmen der Spezialitätenchemie und be-liefert mit einer breiten Produktpalette eine Vielzahl von Branchen. nachdem das Unternehmen bis 2010 stark von der Restrukturierung geprägt war, ist Clariant 2011 aktiv in eine Phase externen Wachstums übergegangen. Dies spiegelt sich nicht nur in der übernahme der Aktivitäten von Süd-Chemie wider, sondern auch in meh-reren kleineren und mittelgrossen Akquisitionen zur Stärkung des bestehenden Geschäfts. Aktives Portfoliomanagement umfasst in diesem zusammenhang auch die gezielte nutzung von Chancen, in wachstumsstarke zukunftstechnologien, -produkte und -regionen zu expandieren.

Hierauf hat die neue Konzernleitung reagiert und seit Ende 2008 eine Vielzahl von Mass-nahmen ergriffen, um die Restrukturierung und Reorganisation des Konzerns auf allen Ebenen voranzutreiben. Durch eine klare Fokussierung auf die Kernthemen Cash-Generierung, Kostenabbau und Reduzierung der Komplexität wurden die entscheidenden Weichen gestellt, um die Profitabilität von Clariant wieder herzustellen und Clariant auf einen profitablen Wachstumskurs zu bringen. Die Ergebnisse dieser Bemühungen können sich bereits im Geschäftsjahr 2010 sehen lassen, was auch vom Kapitalmarkt honoriert wurde.

Die junge Historie von Clariant, die unter diesem Namen erst mit dem Börsengang im Jahre 1995 begann, war geprägt durch verschiedene von unterschiedlichem Erfolg gekennzeichnete Restrukturierungsphasen. Diese beinhalteten umfangreiche Neu-strukturierungen und Veränderungen im Ge schäftsportfolio. Trotz aller Portfolio- und Restrukturierungsmassnahmen lagen viele Leistungskennzahlen über viele Geschäfts-jahre hinweg aufgrund eines hohen Mar-gendrucks weiterhin unter denen der Kon-kurrenz. Diese Problematik wurde durch die jüngste Finanzkrise noch verschärft.

Portfoliomanagement bis ende 2010 von Restrukturierungs-phasen geprägtDer erste wichtige Meilenstein im Hinblick auf die Veränderungen des Unternehmens-portfolios war der Erwerb des Spezialche-mikaliengeschäfts der Hoechst AG im Jahr 1997. 2000 übernahm Clariant dann die Aktivitäten der britischen BTP, eines Spezi-alisten für Life-Science-Chemikalien. Zum damaligen Zeitpunkt beschäftigte Clariant rund 31 000 Mitarbeitende, annähernd doppelt so viele wie vor der Akquisition von Süd-Chemie. Die Komplexität des Kon-zerns stellte sich rasch als Problem heraus. Hohe Strukturkosten, zu wenig rentable Geschäftseinheiten und sich verändernde globale Rahmenbedingungen führten das Unternehmen im Jahr 2003 in eine schwere Krise: Neben umfangreichen Kostensen-kungs- und Effizienzsteigerungsprogram-men und einem damit verbundenen starken Personalabbau stand im Zeitraum von 2001 bis 2005 auch die Trennung von zahlreichen Geschäftsfeldern im strategischen Fokus (Details siehe Grafik). Die Transaktionen

PORTFOLIO MANAGEMENT


„ Aktives Portfoliomanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor auf unserem Weg des profitablen Wachstums.“

HARIOlF KOttMANN, CHIEF EXECUtIVE OFFICER

ÜBERSICHT GESCHäFTS-EInHEITEn EnDE 2011

Additives: Die Geschäftseinheit ist ein füh-render Anbieter von Flammschutzmitteln, Wachsen und Polymeradditiven für Effekte in Kunststoffen, Lacken und anderen An-wendungen.

Catalysis & energy: Das Segment zählt zu den Marktführern bei Katalysatoren für die Chemie-, Erdöl-, Polymer, Raffinerie- und Automobilindustrie.

Detergents & Intermediates: Das Ge-schäftsfeld ist einer der bedeutendsten Pro-duzenten von zentralen Ausgangsstoffen für Waschmittel und Haushaltsreiniger sowie chemischen Zwischenprodukten.

emulsions: Die Geschäftseinheit ist ei-ner der wichtigsten Anbieter von Latex-/ Polymerdispersionen für Farben, Beschich-

PortfolioManaGeMent

tungen, Klebstoffe, Dichtungsmittel sowie für die Textil-, Leder- und Papierindustrie.

Functional Materials: Functional Materi-als ist ein führender Hersteller von Spezial-produkten und Lösungen zur Verbesserung von Produkt- und Effizienzeigenschaften für verschiedene Industrien.

Industrial & Consumer Specialties: Die Geschäftseinheit ist einer der bedeutends-ten Anbieter von Spezialchemikalien und Anwendungslösungen für den Konsumgü-terbereich und für industrielle Märkte.

leather Services: Leather Services ist führend im Markt für Chemikalien und Dienstleistungen in der Lederverarbeitung.

Masterbatches: Clariant Masterbatches nimmt weltweit die Spitzenposition unter den Herstellern von Farb- und Zusatzkon-zentraten sowie technischen Verbundstof-fen für die Kunststoffindustrie ein.

oil & Mining Services: Die Geschäftsein-heit ist einer der Marktführer bei Erzeugnis-sen und Serviceleistungen für den Erdölsek-tor, die Raffinerie- und Bergbauindustrie.

Paper Specialties: Paper Specialties zählt zu den grössten Anbietern von Produkten für den Weissheitsgrad, die Farbe, die Be-schichtung und die Stärke von Papier.

Pigments: Die Geschäftseinheit ist welt-weit führend bei organischen Pigmenten, Pigmentaufbereitungen und Farbstoffen, die für Beschichtungen, Druckfarben, Kunststof-fe und andere Spezialanwendungen genutzt werden.

Textile Chemicals: Clariants Geschäfts-einheit ist Marktführer und liefert spezielle Chemikalien für die Vorbehandlung, Ein-färbung, Bedruckung und Veredelung von Textilien.

Veräusserung von Electronic Materials

hISToRIe Von ClARIAnT BIS 2010

Gründung von Sandoz

Spin-off und Börsengang von Clariant

Akquisition des Spezialchemi-kaliengeschäfts von Hoechst

Akquisition von BTP

Veräusserung des europäi-schen Emul-sionsgeschäfts und der Sparte Hydro sulfid Nordamerika

Veräusserung von Cellulose Ethers

Veräusserung von Acetyl Building Blocks

Veräusserung von Pharma-ceutical Fine Chemicals

Akquisition von CIBA Masterbatches

Veräusserung von Custom Manufacturing

Akquisition von Rite Systems und Ricon Colors

1886 … 20021995 20031996 20041997 20051998 20061999 20072000 2001 20102008 2009

Restrukturierung

37treiBer für ProfitaBleS WaChStUM

dienten vor allem der Wiedererlangung fi-nanziellen Handlungsspielraums. Jedoch konnte der konstante Rückgang der Profita-bilität der Geschäfte in dieser Zeit nie durch eine adäquate Kostenreduzierung ausgegli-chen werden.

Bedingt durch die jüngste Finanzkrise im Jahr 2008 wurden 2008 und 2009 mit dem Project Clariant und Clariant Excellence zwei Initiativen gestartet, um die Auswir-kungen der Krise einzudämmen und die Kos-tenstrukturen zu optimieren. Dies ist, wie die deutliche Verbesserung der Rentabilität im Jahr 2010 gezeigt hat, gut gelungen. Ende 2010 verfügte der Clariant Konzern über rund 16 200 Mitarbeiter, die weltweit in mehr als 100 Gesellschaften tätig wa-ren, mit der Konzernzentrale in Muttenz in der Schweiz. Clariant setzte sich aus zehn Geschäftseinheiten zusammen: Additives, Detergents & Intermediates, Emulsions, Industrial & Consumer Specialties, Leather Services, Masterbatches, Oil & Mining Ser-vices, Paper Specialties, Pigments und Tex-tile Chemicals.

Durch die Übernahme von Süd-Chemie kamen im Berichtsjahr 2011 zwei weitere Geschäftseinheiten hinzu: Functional Mate-rials und Catalysis & Energy.

Starkes externes Wachstum im Berichtsjahr 2011Nachdem die Restrukturierungsphase Ende 2010 weitestgehend abgeschlossen war und das Unternehmen über eine kerngesun-de Bilanz- und Finanzierungsstruktur verfüg-te, hat sich das Unternehmen 2011 wieder deutlich stärker der gezielten Erweiterung des Unternehmensportfolios gewidmet. Dabei stehen die folgenden Kriterien im

Vordergrund, die von den Übernahmekandi-daten erfüllt werden müssen:1. Grosses Zukunftspotenzial durch Erweite-

rung der Aktivitäten und/oder der Wert-schöpfungskette bestehender Geschäfts-einheiten.

2. Fokussierung auf innovative Produkte mit hohem Potenzial in Wachstumsmärkten und -branchen, z.B. mit starker Ausrich-tung auf die zukünftigen Megatrends.

3. Regionale Verstärkung des Portfolios insbesondere in die wachstumsstarken Schwellenländer.

4. Verbesserung der Profitabilität durch be-reits ausgewiesene Margenstärke und zusätzliche Potenziale durch Synergien durch Kombination mit bestehenden Aktivitäten sowie rasch realisierbares Turnaround-Potenzial.

Anhand dieser Kriterien durchläuft jedes Übernahmeziel einen sehr detaillierten Analyseprozess (Due Diligence) mit einer an schliessenden Unternehmensbewertung. Dabei liegt der primäre Fokus im Clariant Kon zern auf Ergänzungsakquisitionen, kann aber auch wie im Fall von Süd-Chemie zu einer grösseren transformatorischen Akqui-sition führen.

Süd-Chemie erfüllt alle erfolgskriterien von ClariantVor diesem Hintergrund erfolgte auch die in der jüngeren Historie grösste Übernah-metransaktion des Clariant Konzerns, die Akquisition der Süd-Chemie AG. Mit rund 6 500 Mitarbeitern betreibt Süd-Chemie zwei stabile und profitabel wachsende Ge-schäftseinheiten, die in den Sparten Pro-zesskatalysatoren und Adsorbentien zu den weltweit führenden Anbietern gehören. Da-rüber hinaus verfügt das Unternehmen über eine starke Forschungs- und Entwicklungs-pipeline für neue Geschäftsbereiche mit signifikantem Wachstumspotenzial. Die-se beinhalten innovative Materialien für wichtige Megatrends wie Umweltschutz, Energieeffizienz, Energiespeicherung und erneuerbare Energien. Beispielhaft sind hier Lithium-Ionen-Batterien zu nennen sowie Biotechnologien, die etwa zur Herstellung von Bioethanol der zweiten Generation ein-gesetzt werden.

Durch die Übernahme von Süd-Chemie steigt der Konzernumsatz von Clariant um rund 20 Prozent. Auch beim Ergebnis ist aufgrund der hohen Profitabilität eine vergleichbare Verbesserung zu erwarten.

betrug der Anteil der 2011 neu akquirierten Aktivitäten am Clariant Konzernumsatz (Basis: 12-Monatskonsolidierung)

> 20 %

SüD-CheMIe: üBeRnAhMeKRITeRIen Voll eRFüllT

Wachstums-potenzial

Hohes Umsatzwachstum in beiden Geschäftsfeldern, geringe Zyklik

InnovationF&E-Aufwand am Umsatz: > 5 Prozent, volle Innovations-pipeline in Megatrends

Regionale expansion

Hoher Umsatzanteil in wachstumsstarken Schwellenländern

ProfitabilitätEBITDA-Marge vor Einmaleffekten von 17,1 Prozent in 2011, Rendite trotz Abschwung verbessert


Interview mit hans-joachim Müller, Mitglied des executive Committees, verantwortlich für die Geschäftseinheit Catalysis & energy und – bis Dezember 2011 – Functional Materials

SIE SInD IM CLARIAnT ExECUTIVE COM MIT TEE FÜR DIE VOn SÜD-CHEMIE ÜBERnOMMEnEn AKTIVITäTEn VERAnTWORTLICH. WAS SInD DIE STäRKEn DER GESCHäFTSEInHEITEn?

hans-joachim Müller: Functional Materials und Catalysis & Energy passen perfekt in das Produktportfolio von Clariant. Beide Geschäftseinheiten verfügen über hoch innovative Produkte mit grossem Wachstumspotenzial. Die Rendite ist deutlich überdurch-schnittlich und auch im Falle einer erneuten konjunkturellen Krise sehr stabil.

WIE WOLLEn SIE BEI DEM BEREITS ERREICHTEn HOHEn nIVEAU In ZUKUnFT nOCH ETWAS DRAUF LEGEn KönnEn?

hans-joachim Müller: Sicherlich ist dies eine Herausforderung, aber wir haben immer einen starken Fokus auf die Zukunftsorientie-rung unserer Produkte und Anwendungen gelegt. Der hohe F&E-An-teil am Umsatz von 5,4 Prozent in 2011 zeigt das eindrucksvoll. Wir verfügen über eine Vielzahl an Innovationen für die so genannten Megatrends der Zukunft: Umweltschutz, Energieeffizienz, Erneuer-bare Energien – um nur einige zu nennen.

WAS HEISST DAS KOnKRET FÜR IHR PRODUKTPORTFOLIO?

hans-joachim Müller: Wie gut wir aufgestellt sind, zeigt ein Blick auf unsere CleanTech-Produkte. Unsere Katalysatoren vermei-den Abgase und machen eine effiziente Nutzung von alternativen Energie- und Rohstoffquellen oft erst möglich. Unsere Adsorbenti-en und Additive helfen, Produktionsprozesse zu verbessern: reini-gen Lebensmittel, klären Wasser, schützen Arzneimittel, ersetzen Schwermetalle und so weiter. Und mit unseren Zulieferungen für die wachsende Lithium-Ionen-Technologie leisten wir einen wichtigen Beitrag für die zukünftige Energiespeicherung.

…UnD WAS HEISST DAS BEZOGEn AUF IHRE MARGEn?

hans-joachim Müller: Hier sind wir zuversichtlich, die hohe Profitabilität nicht nur zu halten, sondern weiter auszubauen. Zum einen waren wir hier bisher recht erfolgreich. So ist es Süd-Chemie gelungen, sogar in der letzten Finanz- und Wirtschafts-krise die EBITDA-Rendite stetig von 13,9 Prozent in 2008 auf über 16 Prozent in 2011 zu steigern. Zum anderen sehen wir Potenzial aufgrund unserer innovativen Produkte und der Integration in den Clariant Konzern. Diese läuft sehr erfolgreich und wir erwarten infolge integrationsbedingter Synergien und Clariant Excellence-Initiativen bis 2013 einen zusätzlichen Anstieg des EBITDA um 90 bis 115 Mio. CHF.

„ Die Rendite ist überdurchschnittlich.“

PortfolioManaGeMent


So liegt die operative EBITDA-Marge des Segments Functional Materials bei knapp 13 Prozent und die von Catalysis & Energy sogar bei annähernd 24 Prozent. Zudem ist hervorzuheben, dass die Süd-Chemie-Aktivitäten eine deutlich geringere Zyklik ausweisen als das Gros der restlichen Clariant Aktivitäten. Insgesamt ist hierdurch der Anteil der weniger zyklischen Geschäf-te im Konzern auf deutlich über 50 Prozent gestiegen. So war es dem Unternehmen ge-lungen, selbst in der letzten grossen Rezes-sion der Jahre 2008 und 2009 noch Renditen von 13,9 respektive 14,7 Prozent zu erzielen und dabei über die Krise hinweg die Marge sogar bis 2010 weiter auf 16,8 Prozent zu steigern.

Weitere Informationen zu Süd-Chemie fin-den Sie auch auf den Internetseiten: www.sued-chemie.com

Mehrere gezielte erweiterungs-akquisitionen in 2011Neben der sicherlich 2011 alles überstrah-lenden Grossakquisition von Süd-Chemie hat Clariant aber auch wieder einige klei-nere, aber sehr interessante und zukunfts-trächtige Übernahmen getätigt.

Mit dem Erwerb der US-amerikanischen Oc-tagon Process LLC hat Clariant Mitte März seine Nordamerikaaktivitäten im Bereich Enteisungschemikalien in der Geschäfts-einheit Industrial & Consumer Specialties deutlich erweitert. Clariant nimmt in die-sem Bereich bereits eine weltweit führende Position ein und verstärkt sich mit Octagon regional in Nordamerika und kann den dorti-

gen Kunden entsprechend eine noch höhere Liefersicherheit gewährleisten. Zudem wird zusätzliches Wachstumspotenzial generiert, da das Unternehmen seine innovative Pro-duktpalette vor allem beim Thema umwelt-verträgliche Enteisungschemikalien in den Konzern einbringt.

Im April wurde innerhalb der Geschäfts-einheit Oil & Mining Services die kanadi-sche Prairie Petro-Chem erworben. Das im Bereich Petrochemie tätige Unternehmen zählt zu den führenden Anbietern von Spezi-alchemikalien für die Öl- und Gasförderung in der Region Bakken Shale in Kanada, die von Branchenexperten als eine der zukunfts-trächtigsten Nordamerikas angesehen wird.

Weitere Informationen zur Geschäftseinheit Oil & Mining Services finden Sie auch auf den Internetseiten: www.clariant.com unter dem Unterpunkt „Businesses“.

Ebenfalls im April hat sich Clariant im Segment Pigments durch die Übernahme der italienischen Italtinto gezielt verstärkt. Diese Übernahme ergibt aus zwei Gründen

grossen strategischen Sinn. Einerseits ver-längert Clariant seine Wertschöpfungskette im attraktiven Markt für Farbmischsysteme. Hierdurch wird die bestehende Produktpa-lette der Geschäftseinheit ideal in einem at-traktiven Markt mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten ergänzt. Zudem ergeben sich aus der Integration von Italtinto grosse Synergieeffekte auf der Kosten- und Kun-denseite.

Im Oktober 2011 schliesslich hat Clariant die Firma Oberhausen Technology Center GmbH (OTC) übernommen. Hierdurch wird erneut das Segment Industrial & Consumer Specialties im Arbeitsgebiet Consumer Care verstärkt. OTC verfügt über einzigartiges Formulierungs-Know-how, um neue nach-haltige und innovative Technologien in kos-tengünstige Consumer-Produkte zu verwan-deln. Die Transaktion passt damit perfekt zu der Strategie von Clariant, sich eine starke Position in neuen und sich schnell entwi-ckelnden Gebieten zu sichern.

„ Der Kauf von Italtinto stärkt unser Produktportfolio durch die Vorwärtsintegration in Anwendungen mit hohem profitablem Wachstumspotenzial.“

MARCO CENISIO, lEItER GESCHäFtSEINHEIt PIGMENt

eRWeITeRUnGSAKqUISITIonen In 2011

Erwerb der Octagon Process LLC (USA)

Akquisition von Prairie Petro-Chem (Kanada)

Übernahme der Süd-Chemie AG (Deutschland)

Erwerb von Italtinto S.r.l.(Italien)

Übernahme sämt-licher Minderheits-anteile der Colex Spolka (Polen)

Kauf des Oberhausen Technology Center (Deutschland)

März April Mai Juni Juli August September oktober


Interview mit Christopher oversby, leiter der Geschäftseinheit oil & Mining Services

„ Mit Prairie Petro-Chem haben wir uns eine richtige Perle gesichert.“

PortfolioManaGeMent

Portfoliooptimierung umfasst auch die Veräusserung von Aktivitäten Portfoliomanagement heisst bei Clariant aber auch, sämtliche bestehenden Akti-vitäten hinsichtlich ihrer Profitabilität und Zukunftsorientierung innerhalb des Kon-zerns auf den Prüfstand zu stellen. Die

Analyse ergibt, dass Randaktivitäten, die nicht mehr zum Kernarbeitsgebiet der Ge-schäftseinheiten gehören, besser bei an-deren Gesellschaften aufgehoben sind. In diesem Zusammenhang hat Clariant über das Berichtsjahr 2011 hinweg mehrere klei-nere Aktivitäten wie etwa sein Geschäft mit Polysilazane-Beschichtungen oder die Fuss-bodenpflegemittel der Marke Licomer ver-

äussert. Diese Massnahmen unterstreichen die stetigen Bestrebungen von Clariant, den Konzern durch gezielte Portfolioopti mie-rungen zu einem weltweit führenden und überdurchschnittlich profitabel wachsenden Spezialitätenchemieunternehmen zu machen.

WAS IST DAS BESOnDERE An PRAIRIE PETRO-CHEM FÜR CLARIAnT?

Christopher oversby: Mit Prairie Petro-Chem haben wir uns einen wirklich wertvollen Zuwachs gesichert. Das Unternehmen beliefert bereits heute mehr als 7 000 Öl- und Gasförderstellen und ist ein führendes Unternehmen in der zukunftsträchtigen Region Saskat-chewan in Kanada. Dort befindet sich auch Bakken Shale, eines der Gebiete mit den grössten Ölreserven in Nordamerika – das bietet Prairie Petro-Chem gute Erfolgsaussichten für viele Jahre.

ABER MIT EInEM UMSATZ VOn RUnD 30 MIO. KAnADI-SCHEn DOLLAR IST DAS UnTERnEHMEn RECHT KLEIn.

Christopher oversby: Das mag auf den ersten Blick so sein, dabei vergisst man jedoch zum einen, dass das Unternehmen in den ver-gangenen Jahren sehr deutliche Wachstumsraten ausgewiesen hat und hochprofitabel ist. Zusätzlich zum aktuellen Potenzial hilft uns diese Akquisition dabei, unsere Geschäftsentwicklung in Nordame-rika und weltweit weiter zu beschleunigen.


Die fortschreitende Globalisierung zwingt die weltweit tätigen Unternehmen dazu, ihre Strukturen und Strategien an die sich immer schneller verändernden Rah-menbedingungen an zupassen. Clariant als weltweit führendes Unternehmen der Spezialitätenchemie hat in den vergangenen jahren seine hierfür notwendigen hausarbeiten gemacht und die Produktionsstrukturen konsequent auf die globalen Wirtschaftsströme ausgerichtet. Das Unternehmen ist auf allen Kontinenten mit eigenen Produktionsanlagen und 152 Standorten in 44 ländern präsent. Der Fo-kus, der sich auch in der Wachstumsstrategie des Clariant Konzerns wiederfindet, liegt für die zukunft auf dem Ausbau der Marktanteile in den wachstumsstarken Schwellenländern Asiens und lateinamerikas.

Besonders hervorzuheben ist der dynamisch gestiegene Beitrag Chinas zum Konzern-umsatz von Clariant. Dieser war vor sechs Jahren mit 3,4 Prozent noch vergleichswei-se niedrig. 2011 lag er jedoch bereits bei 6 Prozent. Entsprechend rückläufig waren die Umsätze, die aus den traditionellen In-dustrienationen Nordamerikas und Europas stammten. Diese lagen 2005 kumuliert noch bei 63,4 Prozent, 2011 waren sie bereits auf 54,1 Prozent zurückgegangen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass von dort ebenfalls ei-nige Umsätze in die genannten Schwellen-länder exportiert wurden.

In den vergangenen Jahren ist es innerhalb des Clariant Konzerns zu einer deutlichen Verschiebung der regionalen Umsatzbeiträ-ge gekommen. Getrieben von einem dynami-schen Wirtschaftswachstum in den Schwel-lenländern haben auch die Umsatzbeiträge gemessen am Konzernumsatz aus diesen Regionen deutlich zugelegt. Besonders stei-gen konnten in diesem Zusammenhang die Umsatzanteile aus Lateinamerika und Asi-en/Pazifik. Wurden 2005 nur 13,0 Prozent in Lateinamerika und 17,1 Prozent in Asien/Pazifik generiert, so waren es im Berichts-jahr 2011 bereits 15,5 Prozent in Latein-amerika und 21,7 Prozent in Asien/Pazifik.

Die Integration von Süd-Chemie wird das Wachstum von Clariant erheblich ankurbeln. 2011 hatte Süd-Chemie mehr als 30 Prozent des Umsatzes in Asien und dem Mittleren Osten erwirtschaftet (433 Mio. EUR).

Standortpolitik folgt globalen notwendigkeitenAuch in der Standortpolitik von Clariant haben die strukturellen Veränderungen des Welthandels nachhaltigen Niederschlag gefunden. Bereits 13 beziehungsweise 3 Prozent der 152 Standorte befinden sich derzeit in den Schwellenländern Asiens und Lateinamerikas. Zu dieser Verschiebung der regionalen Machtverhältnisse haben bei Clariant auch die im Zuge von Project Clariant angestossenen Optimierungen des Produktionsnetzwerks im Rahmen des Glo-bal Asset Network Optimization (GANO) Programms beigetragen. Weltweit werden bis zum Abschluss der Massnahmen Ende 2013 20 Clariant Standorte umstrukturiert. Insgesamt 14 Standorte werden bezie-hungsweise wurden geschlossen und an weiteren sechs wird sich GANO in Form

GLOBALE AUSRICHTUNG


„ Unternehmen, die ihre Strukturen nicht rechtzeitig an die Herausforderungen der Globalisierung anpassen, haben im zukünftigen Wettbewerbsumfeld kaum eine Chance.“

MAtHIAS lütGENDORF, MItGlIED DES EXECUtIVE COMMIttEE

GloBale aUfStellUnG

UMSATzAnTeIle nACh ReGIonen – VeRGleICh 2005 UnD 2011

%

nordamerika

europa

lateinamerika

Mittlerer osten & Afrika

Asien/Pazifik…

…davon China20051: 48,720051: 14,7

20051: 13,0

2011: 41,12011: 13,0

2011: 15,5

2011: 8,7

2011: 21,7

1 ohne Süd-Chemie

20051: 6,5

20051: 17,1

MITARBeITeR nACh ReGIonen 2011 In PRozenT DeR GeSAMTMITARBeITenDen (InKlUSIVe SüD-CheMIe)

%

Europa 45

Asien/Pazifik 25

Nordamerika 9

Lateinamerika 14


GeSAMTUMSATz nACh ReGIonen

%

Nordamerika 13

Lateinamerika 15

Europa 41


Asien/Pazifik 22

davon China 6

2011: 6,020051: 3,4


der Mitarbeitenden im Clariant Konzern sind bereits heute in den Schwellenländern Asiens und lateinamerikas beschäftigt.

39 %

Textile Chemicals näher am Markt

Mit der Eröffnung einer neuen Zentrale für die Region Südostasien & Pazifik hat Clariant auch den Hauptsitz der Geschäfts-einheit Textile Chemicals von Europa nach Asien verlagert. Damit wird die zentrale Bedeutung Asiens für die Textilindustrie unterstrichen. Über 60 Prozent der globalen Textilproduktion ist in der Region Asien/Pa-zifik angesiedelt, und Clariant erwirtschaftet bereits 43 Prozent seines Textile Chemicals Umsatzes dort. Nach der jetzt abgeschlos-senen Verlegung aus der Schweiz wird das

gesamte obere Management von Textile Chemicals fortan am neuen Hauptsitz arbei-ten. Dort hat die Geschäftseinheit ausser-dem ein globales Textilanwendungsteam zusammengestellt und ein hochmodernes Labor eröffnet.

Clariant Expertise für den chinesischen Markt

Clariant hat im Mai 2011 mit der Produktion in einem neuen Ethoxylierungswerk in China begonnen und ist somit in diesem Segment nun global präsent. Das Werk stellt eine

weitere wichtige Investition der Geschäfts-einheit Industrial & Consumer Specialties (ICS) im Land dar. Die neue Fabrik in Daya Bay im Südosten der Provinz Guangdong ist mit einer Fläche von 80 000 Quadratmetern das grösste Werk der Geschäftseinheit in der Region Asien/Pazifik. Es wird an fänglich über eine Produktionskapazität von rund 50 000 Tonnen Tensiden pro Jahr ver fügen. Ausserdem ist ihm ein Labor mit Autokla-ven angeschlossen, das eine schnelle Pro-duktentwicklung sowie die Anpassung der Produkte an die lokale Nachfrage ermöglicht.

Bitte Standorte liefern

ClARIAnT WelTWeIT

Länder, in denen Clariant vertreten ist


erheblicher Kostenreduzierungen auswir-ken. Bis Mitte 2013 rechnet Clariant mit jährlichen Kosteneinsparungen von rund 60 Mio. CHF.

Durch die Einbeziehung von Süd-Chemie in den Clariant Konzern kommen weitere 51 neue Produktionsstätten hinzu, von de-nen rund 16 Prozent in China, Indien und Brazilien angesiedelt sind. Der steigende Umsatz- und Standortanteil der Schwellen-länder betrifft auch die dort beschäftigten Mitarbeitenden. So waren Ende 2011 etwa 39 Prozent der Clariant Vollzeitkräfte in Asi-en/Pazifik und Lateinamerika tätig. Bei Süd-Chemie lag der vergleichbare Wert in einer ähnlichen Grössenordnung, ein Drittel der Belegschaft des Unternehmens arbeitet in der Region Asien/Pazifik.

Clariant stärkt 2011 Präsenz in AsienIm Berichtsjahr 2011 hat Clariant unter an-derem durch die Eröffnung einer neuen Zen-trale für die Region Südostasien & Pazifik im November die Präsenz in Asien weiter verstärkt. Die neue Zentrale für die Region Südostasien & Pazifik in Singapur ist die erste, die Clariant gemeinsam mit Süd-Che-mie nutzt. Die derzeit 200 Mitarbeitenden am Standort Singapur werden die Kunden in

der Region Südostasien & Pazifik betreuen. Damit folgt Clariant konsequent seiner Ex-pansionsstrategie in diese Region.

China und Indien versprechen grosses WachstumspotenzialDas Investitionsvolumen von Clariant belief sich in den vergangenen fünf Jahren allein in China auf über 200 Mio. CHF. Ende 2011 hatte Clariant dort 15 Produktionsstätten. Historisch gesehen bezog sich die Verlage-rung der Produktion nach China primär auf die etablierten Geschäftseinheiten Textile Chemicals, Leather Services und Pigments, da das Gros der Weltproduktion in diesen Bereichen aufgrund der günstigen Perso-nalkosten aus Asien stammte. Die steigen-den Lebensstandards und die zunehmende Nachfrage nach Industrie- und Konsumgü-tern in der Region haben jedoch in der jün-geren Vergangenheit zu deutlich verstärkten Aktivitäten und einem dynamischen Wachs-tum auch anderer Geschäftseinheiten von Clariant geführt. Dies gilt insbesondere für die Segmente Industrial & Consumer Spe-cialties, Masterbatches und Additives. Ziel ist es, den Umsatzbeitrag aus China im Clariant Konzern von 424 Mio. CHF im Jahr 2010 bis 2016/17 auf rund eine Milliarde Schweizer Franken mehr als zu verdoppeln. Dies soll durch einen gezielten Ausbau der Produktionskapazitäten und die Expansion in wachstumsstarke Segmente in dieser

Region, wie etwa im Bereich Pigmente oder Lacke für die Automobilindustrie Chinas, geschehen.

Ähnlich grosses Potenzial hat Clariant auch für den indischen Markt prognostiziert. Dort ist der Konzern bereits seit rund 40 Jahren präsent und verfügt mit derzeit vier Stand-orten über eine etablierte und effiziente Organisationsstruktur. Bislang werden rund 70 Prozent der Umsätze in den drei Seg-menten Textile Chemicals, Pigments und Leather Services generiert. Auch hier pro-fitiert das Unternehmen vom steigenden Lebensstandard und der hohen Dynamik des Wirtschaftswachstums. Wie im Fall von China fokussiert sich Clariant auch in Indien beispielsweise auf Zulieferungen für die Automobilindustrie sowie auf die Belie-ferung der dortigen Biotechnologieindustrie – beides schnell wachsende Branchen. So sollen die Clariant Umsätze in Indien von rund 205 Mio. CHF im Zeitraum 2010 bis 2016/17 verdreifacht werden. Neben dem organischen Wachstum und der Einfüh-rung neuer innovativer Produkte prüft das Unternehmen auch selektive Akquisitionen in Indien.

„ Die Expansion von Clariant in der schnell wachsenden asiatischen Region stellt einen wichtigen Pfeiler unserer auf profitables Wachstum ausgerichteten Strategie dar. Sie dokumentiert zudem das grosse Engagement für unsere Kunden und Märkte.“

HARIOlF KOttMANN, CHIEF EXECUtIVE OFFICER

GloBale aUfStellUnG

ClARIAnT UMSäTze In ChInA

Mio. CHF

2016 /17 ~ 1 000

2010 424

2005 273

0 250 500 750 1000


Innovationen sind bei Clariant ein wichtiger Motor für die Unternehmensentwick-lung auf dem Weg zu profitablem Wachstum. ohne neue, attraktive Produkte lassen sich bei einer starken internationalen Konkurrenz auf Dauer keine Absatzerfolge und damit auch kein Mehrwert generieren. ein hohes engagement in Forschung & entwicklung (F&e) ist bei einem Unternehmen der Spezialitätenchemie unerläss-lich für eine dauerhaft gute globale Positionierung. nur mit Kreativität und einer kontinuierlich hohen Innovationsfähigkeit lässt sich schnell auf veränderte Be-dürfnisse der Kunden reagieren. Mit einer grossen Anzahl von Innovationen kann Clariant die Anforderungen des Marktes immer wieder aufs neue erfüllen und eine nachhaltige entwicklung der Produkte und Produktionsverfahren gewährleisten. Sie sind zudem Garant für das frühzeitige Besetzen attraktiver Marktbereiche und lukrativer nischen.

seiner F&E-Aktivitäten auf Innovationen für die zukünftigen Wachstumsbereiche Energieeffizienz, Ressourcenmanagement, alternative Energien und nachwachsende Rohstoffe gelegt.

Aktuelle Beispiele hierfür kommuniziert Clariant unter Anderem mit Animationen über innovative Produkte und ihre Anwen-dungen, die quartalsweise auf der Un-ternehmenswebseite unter dem Namen „Innovation Spotlight“ publiziert werden. www. innovation.clariant.com

Die zunehmende Globalisierung und die sich immer schneller verändernden Rahmenbe-dingungen verlangen von den Unternehmen die Fähigkeit, zeitnah auf die Markterfor-dernisse und Kundenwünsche zu reagieren. Neben schlanken und effizienten Strukturen und dem optimalen Ressourceneinsatz liegt der Fokus von Clariant aber auch darauf, die zukünftigen Bedürfnisse im Rahmen von Megatrends zu erkennen und die entspre-chenden Produkte zu entwickeln. Daher hat das Unternehmen auch einen Schwerpunkt

Durch die Akquisition von Süd-Chemie im Berichtsjahr wurden Clariants Technolo-giefelder nochmals deutlich erweitert und umfassen nunmehr die Bereiche Chemie, Biotechnologie, Katalyse und Prozesstech-nologie. Hierdurch generiert das Unterneh-men weiteres Zukunftspotenzial, um das strategische Ziel nachhaltig profitablen Wachstums auch in konjunkturell schwie-rigeren Phasen weiter verfolgen zu können.

Von der Idee zum Markt: Clariants InnovationsprozessEine Innovation umfasst den gesamten kom-plexen Prozess von der Entwicklung einer Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung eines neuen Produkts. Clariant hat für die effiziente Umsetzung dieses Prozesses ein im gesamten Konzern verankertes Innova-tionsmanagement etabliert und die Organi-sationstruktur von F&E danach ausgerichtet. Auf dieser Grundlage werden die verfügba-ren Ressourcen effizient und zielgerichtet für die Entwicklung neuer Produkte und Anwendungen mit hohem Zukunftspotenzial eingesetzt.

INNOVATION, FORSCHUNG & ENTWICKLUNG


innovation, forSChUnG & entWiCklUnG

GloBAleS InnoVATIonSneTz Von ClARIAnT

Australien Lara

Belgien Louvain

Brasilien Jacarei Sao Paulo Resende Suzano

Kanada St. Bruno

Chile Maipú

China Jinshan Tianjin Shanghai Taoyuan Guangzhou

Deutschland Ahrensburg Knapsack Oberhausen Wiesbaden Leinfelden Gersthofen Bendorf Hilden Moosburg Unterneunkirchen

Frankfurt-Höchst Gendorf München Heufeld Lahnstein

Frankreich Cergy Choisy-le-Roi Lamotte

Indien Cochin Pune Baroda Kolshet Roha

Indonesien Cileungsi Tangerang

Italien Lomagna Palazzolo

Pogliano Novara Merate

japan Shizuoka Toyama

Malaysia Port Klang Shah Alam

Mexiko Puebla St. Clara

neuseeland Albany

Pakistan Karachi Korangi

Peru Lima

Russland St. Petersburg

Saudi Arabien Riyadh

Singapur Singapur

Südafrika Chloorkop Johannesburg Randburg

Südkorea Pohang

Spanien El Prat Castelbisbal St. Andreu Yuncos

Schweiz Muttenz Reinach

Thailand Phan Tong Bangpoo

Türkei Gebze

Grossbritannien Aberdeen

USA Little Ferry Needham Palo Alto Belen Alfred Station Minneapolis Holden Chicago Winchester Houston Charlotte Louisville Mount Holly

zentrale Funktionen:

R&D Center Chemistry and Process Technologies

R&D Center Biotechnology

R&D Center Catalysis & Energy

Funktionen der Geschäftseinheiten:

Technische Zentren (Applikationsentwicklung)


neuausrichtung der F&e-organisation für höhere effizienzDie bereits 2010 neu strukturierte F&E-Organisation besteht aus den Group R&D (Research & Development)-Centern Colo-rants, Surfactants & Alkoxylates, Effect Chemicals & Intermediates, Specialty Po-lymers und Formulation Technology und hat zu einer Bündelung von Know-how und der Stärkung der Technologiefelder geführt. In den R&D-Centern werden nicht nur neue Moleküle und Polymere entwickelt, sondern auch Formulierungen optimiert. Die Ab-teilung Intellectual Property Management arbeitet zusammen mit den Geschäftsein-heiten Patentstrategien aus und sichert so das Know-how von Clariant. In den an-wendungstechnischen Laboratorien der Geschäftseinheiten werden diese neuen Lö-sungen anschliessend auf ihre Praxistaug-lichkeit geprüft. Innovationen werden, bevor ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt bewilligt wird, auf ihre Wirtschaftlichkeit geprüft, indem Ausgaben für die Forschung, Produktion und Marketing den zu erwarten-den Erträgen gegenübergestellt werden.

Die Stärken in der Forschung – bei Clariant vor allem in der Chemie, und bei der neuen Tochtergesellschaft Süd-Chemie die Katalyse und Biotechnologie – werden zu erheblichen Synergieeffekten führen. Die

Erfahrung von Süd-Chemie in der Katalyse, in Enzymtechnologien, in der Fermentation und Stofftrennung verbunden mit der Erfah-rung von Clariant in der chemischen Modi-fizierung von nachwachsenden Rohstoffen und in der Polymertechnologie eröffnet zum Beispiel den Weg zu neuartigen oberflä-chenaktiven Substanzen (Surfactants) mit grossem Wachstumspotenzial.

Zu dem Bereich Group Technology Services gehören neben Group R&D auch die Orga-nisationseinheiten Group Process Develop-ment, Group Engineering, New Business Development und Intellectual Property Management. Group Process Development überführt mit innovativer Prozesstechnolo-gie chemische Verfahren in den Produkti-onsmassstab und steigert die Effizienz von bestehenden chemischen Prozessen. New Business Development ist für die Entwick-lung neuer Geschäfte ausserhalb der beste-henden Aktivitäten zuständig.

Innovation excellence 2011 gestartetDamit F&E noch leistungsfähiger und ef-fektiver wird, hat Clariant mit der Initiative Clariant Innovation Excellence (CIX) einen neuen „Idee zur Marktreife“-Prozess im Kon-zern eingeführt. CIX ist die vierte Säule von Clariant Excellence und wurde im Juli 2011 gestartet. In diesem Zusammenhang wird

der Prozess „von der Idee zur Marktreife“ im Konzern einheitlich umgesetzt und Innovations ideen werden schnellstmöglich erkundet, geprüft, umgesetzt und kommer-zialisiert, wobei zwischen den einzelnen Schritten jeweils ein Abgleich des Erreich-ten mit dem ursprünglichen Zielen und den Markterfordernissen erfolgt (stage gate), bevor grünes Licht für den nächsten Schritt gegeben wird.

Rund 1 100 Mitarbeitende in F&e tätigDurch die Konsolidierung von Süd-Chemie waren bei Clariant Ende 2011 rund 1 100 Mitarbeitende im Bereich F&E beschäftigt – und somit doppelt so viele wie im Jahr zuvor.

Dies führte zu einer Erhöhung der F&E-Ausgaben von 135 Mio. CHF im Jahr 2010 auf 176 Mio. CHF im Berichtsjahr. Dies entspricht bezogen auf den Konzernumsatz einem Anstieg von 1,9 Prozent in 2010 auf 2,4 Prozent. Ausschlaggebend hierfür sind die traditionell hohen F&E-Aufwendungen von Süd-Chemie. Diese lagen für die beiden durch die Übernahme neu hinzugekomme-nen Clariant Geschäftsfelder Functional Materials und Catalysis & energy (bezo-gen auf den Umsatz) bei deutlich über fünf Prozent.

investierte Clariant 2011 in die Forschung und die Entwicklung innovativer Produkte.

176 Mio. ChF

exzellenT In InnoVATIon: DeR ClARIAnT InnoVATIonSPRozeSS – Von DeR IDee zUR MARKTReIFe

SCoUT SCoPe exeCUTe CoMMeRCIAlIze

› Ideenfindung

› Scouting

› Bewertung

› Forschung

› Beweis des Konzepts

› Entwicklung

› Pilotphase

› Vorbereitung Markteinführung

› Markteinführung

› Projektabschluss



Interview mit Martin Vollmer, Chief Technology officer

WELCHE BEDEUTUnG HABEn InnOVATIOnEn FÜR CLARIAnT?

Martin Vollmer: Innovation ist die Grundlage für unseren Ge-schäftserfolg und profitables Wachstum. Innovation bedeutet, dem Markt neue Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die für unsere Kunden von Nutzen sind. Zunächst müssen wir die Bedürfnisse unserer Kunden verstehen und in die richtigen Produk-te oder Dienstleistungen übersetzen. Gleichzeitig besteht auch ein direkter Zusammenhang zwischen Innovationen und Nachhaltigkeit. Deshalb entwickelt Clariant sichere, ressourcenschonende und um-weltverträgliche chemische Verfahren als Basis für innovative, leis-tungsstarke Produkte.

SIE BAUEn MIT ERHEBLICHEn InVESTITIOnEn EIn GLOBALES FORSCHUnGS- UnD EnTWICKLUnGSZEnTRUM. WARUM HABEn SIE SICH FÜR FRAnKFURT EnTSCHIEDEn?

Martin Vollmer: Im Rahmen einer klassischen Standortbewertung konnte sich der Industriepark Höchst in Frankfurt an erster Stelle positionieren. Dafür gibt es mehrere Gründe: Zum einen haben wir

in Frankfurt schon eine kritische Grösse erreicht. Alle unsere Group R&D Center haben chemische Laboratorien in Frankfurt. Ausserdem betreibt unser Group Process Development Team dort die flexibelste Pilotanlage des Konzerns, die den Weg von der Forschung zur Pro-duktion wesentlich beschleunigen kann. Viele unserer Geschäfts-einheiten unterhalten in Frankfurt Laboratorien für Anwendungs-entwicklung, Produktprüfung und Analytik. Die Bündelung unseres fachlichen Know-hows unter einem Dach im neuen Innovation Center wird die Zusammenarbeit und die Kommunikation über organisato-rische Grenzen weiter verbessern und das Innovationsklima fördern. Auch das New Business Development Team und die Patentabteilung werden in das neue Center einziehen. Zum anderen bieten im Rhein-Main-Gebiet mehrere Universitäten und Forschungseinrichtungen gute Kooperationsmöglichkeiten. Und: Frankfurt als globale F&E-Drehscheibe von Clariant hat mit der Nähe zum Flughafen und dem dichten Schienennetz eine hervorragende Infrastruktur.

WIE SEHEn SIE DIE BEDEUTUnG DER ZUSAMMEnARBEIT MIT ExTERnEn PARTnERn WIE UnIVERSITäTEn UnD FORSCHUnGSEInRICHTUnGEn?

Martin Vollmer: Diese ist für uns sehr wichtig, weil sie uns einen Technologieschub bringt und hilft, die Forschungspipeline zu füllen. Kooperationen und hier insbesondere Open Innovation gewinnen immer mehr an Bedeutung. Die Bündelung der Kenntnisse und Fä-higkeiten unserer Partner führen zu neuen Ideen und kreativen Pro-duktkonzepten. Aufgabe des Industriepartners ist es, die Brücke zum Markt zu schlagen. Weltweit ist Clariant zurzeit an mehr als 140 Forschungsprojekten mit externen Partnern beteiligt. So kooperieren wir in Deutschland intensiv mit der Technischen Universität Mün-chen auf dem Gebiet der Katalyse. In der Schweiz arbeiten wir mit der ETH Zürich zusammen und sponsern ein Fellowship-Programm für Doktoranden. Dadurch erhalten wir Zugang zu jungen Talenten, die nach ihrer Ausbildung vielleicht zu Clariant kommen.

„ Innovation ist die Grundlage für unseren erfolg.“


Die F&E-Aktivitäten der fünf oben ge-nannten R&D-Center liegen in Frankfurt/Höchst und Gendorf (Deutschland), in Reinach (Schweiz), Lamotte (Frankreich) und in Suzano (Brasilien). Ein weiteres For-schungs- und Entwicklungszentrum in Asien soll auf absehbare Zeit hinzukommen. Ab dem Jahr 2013, nach Fertigstellung des Clariant Innovation Centers, wird Clariant in Frankfurt /Höchst eines der modernsten Forschungszentren weltweit zur Verfügung stehen. Von dort aus sollen alle globalen F&E-Aktivitäten des Konzerns koordiniert werden.

Um in den Regionen technischen Service zu bieten und technische Kundenprojekte zu begleiten, unterhalten die Geschäftsein-heiten darüber hinaus rund 65 technische Zentren in Asien, Europa, Lateinamerika und Nordamerika. Die Entwicklung neuer

und die Optimierung bestehender Produk-tionsprozesse findet hauptsächlich in den drei Prozessentwicklungszentren in Frank-furt/Höchst, Gendorf und Lamotte statt. Die Hauptstandorte für Forschung und Ent-wicklung von Süd-Chemie befinden sich in Deutschland (München, Heufeld und Moos-burg), USA (Louisville, Palo Alto) und Japan (Toyama).

Clariant besitzt zusammen mit Süd-Chemie über 9 500 Patente und ist in mehr als 140 wissenschaftlichen Projekten mit externen Forschungspartnern engagiert. Die For-schungs- und Entwicklungsaktivitäten des Konzerns werden somit durch ein interna-tionales Netzwerk von renommierten Hoch-schulen, öffentlichen Forschungseinrichtun-gen und Partnerfirmen ergänzt. Dies führt zu einer Stärkung der eigenen F&E. Über Sti-pendien an weltweit führenden Universitä-ten, wie z.B. der ETH Zürich, fördert Clariant den wissenschaftlichen Nachwuchs.

Das „Projektzentrum für nachwachsende Rohstoffe“ koordiniert alle weltweiten For-schungs- und Entwicklungsvorhaben von Clariant in diesem Bereich sowie entspre-chende externe Kooperationen. In einem zunächst auf drei Jahre angelegten For-schungsprogramm investiert Clariant mehr als 10 Mio. CHF in dieses interdisziplinäre Forschungsprogramm. Wesentliches Ziel ist der Ersatz petrochemischer durch erneuer-bare Rohstoffe. Im „Projektzentrum Advan-ced Materials“ werden neuartige Materi-alien wie zum Beispiel Keramikfasern und Kompositwerkstoffe entwickelt.

ClARIAnT InnoVATIon CenTeR In FRAnKFURT

› Fertigstellung geplant für 2013› Investitionen: 125 Mio. CHF› 500 Mitarbeiter› Koordination der weltweiten F&E-Aktivitäten

von Clariant



BEISPIELE FÜR AKTUELLE F&E-PROJEKTE UnD PRODUKTInnOVATIOnEn

Mit VitipureTM, zenvivoTM und Velsan® wurde ein umfangreiches Angebot von Chitosan-basierten Biopolymeren in Koope-ration mit der Firma KitoZyme entwickelt. Damit werden Haut- und Haarpflegemittel noch feuchtigkeitsspendender, schützender und sanfter.

Im Bereich der halogenfreien Flammschutz-mittel besetzt Clariant mit exolit® bereits eine weltweit führende Position. Besonde-ren Einsatz findet Exolit® im Elektro- und Elektronikbereich sowie in Bauanwendun-gen. Mit einem neuartigen Konzept sollen zukünftig auch Leiterplatten in der Elekt-ronikindustrie besser vor Feuer geschützt werden.

Unter dem Namen Synergen® entwickelt Clariant neue Hilfsmittel für den Pflanzen-schutz, die auf erneuerbaren Rohstoffen basieren. Das Besondere am Synergen®-Konzept besteht darin, dass der Rohstoff genau aus der Pflanzenart stammt, für die das Planzenschutzmittel formuliert wird. Synergen® steigert somit den Ernteertrag, ohne die Pflanzen mit unnatürlichen Stoffen zu belasten. Damit bedient dieses Produkt mit biobasierten Surfactants die Nachfrage des Marktes nach „grünem“ Pflanzenschutz.

Unter dem Namen Sunliquid® entwickelt Clariant ein integriertes Verfahren zur Produktion von Bioethanol aus Cellulose, die aus Stroh gewonnen wird, das bei der

Nahrungsmittelproduktion als Abfallprodukt übrig bleibt. Mit diesem Herstellungsverfah-ren für die zweite Generation von Biotreib-stoffen, das auf Enzymtechnologien beruht, vermeidet Clariant den Konflikt zwischen Nahrungsmitteln und Kraftstoff.

Das Know-how von Süd-Chemie in der se-lektiven Hydrierung fand Anerkennung, als das neueste Produkt der oleMax®-Reihe 2011 in die engere Auswahl für den ICIS In-novation Award kam. Bei OleMax 207 ist die Selektivität bei der Umwandlung von Acety-len in Ethylen in petrochemischen Prozessen von Kunden um 35 Prozent erhöht. Der Ka-talysator mit hoher Umwandlungsrate läuft bei niedrigeren Temperaturen und zeigt län-gere Zyklen im Vergleich zu konkurrierenden Materialien. Das bedeutet bei einer Ethylen-anlage mittlerer Grösse eine Einsparung von 1 Mio. EUR jährlich sowie eine entspre-chend geringere Umweltbelastung. Süd-Chemie begann im Dezember 2011 mit der kommerziellen Produktion ihres neuen Batteriematerials life Power® P2. Die neue Anlage in Candiac, Kanada, verwen-det einen geschützten Nassprozess, um ein Hochleistungs-Kathodenmaterial auf der Basis von Lithium-Eisenphosphat herzustel-len. Life Power® P2 bietet hohe Leistung, verbesserte Sicherheit und lange Lebens-dauer für Anwendungen wie Elektro- und Hybridfahrzeuge oder Energiespeichersyste-me für Privathaushalte.


Clariant hat im Geschäftsjahr 2011 nicht nur die operative und technologische Basis für profitables Wachstum weiter gestärkt, sondern diese auch konsequent an den nachhaltigkeitsaspekten ausgerichtet und trägt damit ihrer unternehme-rischen wie gesellschaftlichen Verantwortung Rechnung. Dies ist im wirtschaft-lichen Sinn in zweierlei hinsicht entscheidend. zum einen zeigt sich gerade in anspruchsvollen zeiten, dass Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften und ver-antwortlich handeln, langfristig erfolgreicher sein können. zudem generiert die Vielzahl der auf der Basis von nachhaltigkeit entwickelten Innovationen zusätzli-ches Umsatz- und ergebnispotenzial.

Das weltweite Bevölkerungswachstum, steigende Lebensstandards und die Globali-sierung haben zahlreiche Chancen eröffnet, gleichzeitig haben sie jedoch auch viele Herausforderungen mit sich gebracht. Denn immer mehr Menschen müssen mit immer weniger Rohstoffen und knapper werden-den Energiequellen auskommen. Ein ver-antwortungsvoller und effizienterer Umgang mit den vorhandenen Ressourcen ist für uns und umso mehr auch für künftige Generatio-nen unumgänglich.

Auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Wirt-schaften steigert massgeblich die Wettbe-werbsfähigkeit des Konzerns und schafft dadurch Werte, die auch die Anforderungen der Kapitalmärkte berücksichtigen. Auch deshalb ist Nachhaltigkeit in der Unterneh-mensstrategie von Clariant fest verankert.

nicht kurzfristig denken, sondern langfristig planen Clariant sieht es auch betriebswirtschaftlich als Pflicht, langfristig schonend mit den Res-sourcen umzugehen. Dazu gehört auch, für ein verträgliches und leistungsförderndes Arbeitsumfeld zu sorgen, einen respektvol-

len Umgang miteinander zu pflegen und sich im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten an Aktionen zur Verbesserung des sozialen Klimas zu beteiligen.

Konkret hat Clariant sich zum Ziel gesetzt, den relativen Verbrauch von Wasser und Energie stetig zu verringern sowie weniger Abfälle und Schadstoffemissionen zu pro-duzieren. Darüber hinaus sollen die Sicher-heit der Anlagen noch weiter erhöht und die Produkte durch permanente Forschung verbessert werden. Mit dem Umsetzen der Nachhaltigkeitsziele übernimmt Clariant Verantwortung für Umwelt, Mitarbeitende, Kunden und Gesellschaft. Dies geschieht in besonderem Masse auch durch eine intensi-vierte und transparente Kommunikation mit den relevanten Interessengruppen.

Der Fokus von Clariant auf Innovationen stärkt überdies die wirtschaftliche Zu-kunftsfähigkeit des Unternehmens. Denn

NACHHALTIGKEIT BEI CLARIANT


Verpflichtung und Clariant ExcellenceClariant verpflichtet sich bei allen Ge-schäftsaktivitäten zu einer ethischen und nachhaltigen Vorgehensweise. Dabei liegen allen Handlungen die Prinzipien der Respon-sible Care®-Initiative und des „Code of Con-duct“ von Clariant zugrunde. Clariant strebt eine Geschäfts kultur an, bei der stetige Verbesserungen, nachhaltige Wettbewerbs-fähigkeit und hervorragende Leistungen im Einklang mit unseren Ethikstandards stehen.

VerantwortungClariant übernimmt ethische Verantwor-tung für nachhaltige, wirtschaftliche, öko-logische und faire Geschäftspraktiken. Die soziale Verantwortung des Unternehmens ist daher ein integraler Bestandteil unserer Unternehmensphilosophie. Alle Mitarbei-tenden von Clariant werden deshalb darin geschult, entsprechend ihrer Funktion, Wei-sungsbefugnis und Qualifikation ihre Ver-antwortung wahrzunehmen.

Das Managementsystem von ClariantUnser zertifiziertes Managementsystem berücksichtigt alle internen und externen Standards, die für Clariant gelten. Es ver-leiht dem Unternehmen einen dokumentier-ten strukturellen Rahmen, auf dem unsere Zielsetzungen und Programme aufbauen. Das System ist nach ISO 9001, ISO 14001,

Innovation und Produktverantwortung Wir sind überzeugt, dass die Kenntnis der Bedürfnisse unserer Kunden entscheidend ist für unseren Erfolg. Innovation und Kun-denfokussierung sind der Schlüssel dazu. Wir entwickeln ständig bessere und neue Produkte und Dienstleistungen, um einen Mehrwert für unsere Kunden und unsere Umwelt zu schaffen. Gleichzeitig sorgen wir dafür, dass die Sicherheit unserer Produkte während ihres gesamten Lebenszyklus für Mitarbeitende, Kunden, Öffentlichkeit und Umwelt stets gewährleistet ist.

nachhaltige Betriebsabläufe und ProzesseWir ergreifen Massnahmen, um die Um-welt-, Sicherheits- und Gesundheitsrisiken bei der Produktion und Lagerung sowie beim Vertrieb und Einsatz unserer Produkte zu mi-nimieren und um Abfall zu vermeiden. Dazu zählen die effiziente Nutzung von Energie und Rohstoffen sowie die kontinuierliche Verbesserung unserer Prozesse, um die Aus-wirkungen unserer Tätigkeit auf die Umwelt zu minimieren.

Lieferanten- & Fremdfirmen-ManagementUnser Ziel ist es, mit externen Lieferanten und Vertragspartnern Partnerschaften zum gegenseitigen Nutzen aufzubauen, um un-

OHSAS 18001 und Responsible Care® zerti-fiziert. Unternehmerische Nachhaltigkeit be-deutet für uns, in allen Geschäftsbereichen, bei unseren ESH-bezogenen Massnahmen, bei unserer sozialen Verantwortung und be-züglich Responsible Care® eine hohe Quali-tät zu erreichen und zu bewahren.

ComplianceDie Einhaltung von Gesetzen, interna-tionalen Standards, internen Vorschriften und des Verhaltenskodex von Clariant ist eine Grundvoraussetzung bei all unseren Aktivitäten. Clariant begrüsst freiwillige Initiativen und bietet entsprechende Unter-stützung bei der Entwicklung wirksamer und effizienter Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltvorschriften.

Sicherheit und UmweltBei unseren weltweiten Aktivitäten zählen Sicherheit sowie der Schutz von Mensch und Umwelt zu den wichtigsten Zielen von Clariant. Wir setzen für den gesamten Kon-zern Schutzziele und überwachen und über-prüfen sämtliche Sicherheitsaspekte, die mit unserer Tätigkeit verbunden sind.

Risiko und notfallmanagementEine umfassende Risikobewertung unserer Betriebsabläufe und Produkte ist die Vor-aussetzung für unsere Geschäftsprozesse. Um ein umfassendes Notfallmanagement zu gewährleisten, verfügen wir über eine lokale und globale Krisenorganisation.

CLARIAnTS nACHHALTIGKEITSPOLITIK

Fortsetzung auf Seite 54

naChhaltiGkeit Bei Clariant


sere Geschäftsbereiche auf der Grundlage unserer internen ESHQ-Standards zu unter-stützen. Diese Standards decken auch die soziale Verantwortung des Unternehmens sowie Responsible Care® ab. Wir ermutigen unsere Lieferanten und Dienstleister, selbst Standards einzuführen, die mit den Richtli-nien von Clariant vergleichbar sind.

KommunikationClariant fördert eine Kultur der proaktiven und transparenten Kommunikation. Diese bildet für uns den Schlüssel zu vertrauens-vollen, zuverlässigen Beziehungen. Alle In-teressensgruppen werden regelmässig über unsere Aktivtäten, unsere Ziele und unsere ESHQ-Leistungen informiert. Zudem ermit-teln wir systematisch ihre Anliegen und Erwartungen.

Überwachung und ÜberprüfungWir überwachen und überprüfen in regel-mässigen Abständen alle Geschäftsaspekte und -prozesse, einschliesslich Fragen von Responsible Care®. Die Überwachung unse-rer Qualität und Leistungen ist ein integra-ler Bestandteil unserer Geschäftsprozesse und Strategieplanung und zählt zu unseren wichtigsten Prioritäten.

Fortsetzung von Seite 53

leBenSzYKlUSDenKen AUF PRoDUKTeBene

1

4

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3

ökologische Integration – bezieht sich auf das Umweltschicksal eines Produkts nach dem Gebrauch. Sie konzentriert sich auf die Umweltverträglichkeit eines Produkts.

Sichere und effiziente nutzung – hebt die Produktvorteile während des Gebrauchs, der Formulierung und der Anwendung hervor. Nicht nur die Produkteigenschaften und Leistungsvorteile werden berücksichtigt, sondern auch die Sicherheit der Menschen wird gewährleistet.

nachhaltige entwicklung – beruht auf dem Konzept grösserer Nachhaltigkeit schon während der Entwicklungsphase eines neuen Produkts. Ziel ist es, sicherere Produkte zu entwickeln, die durch biobasierte Rohstoffe inspiriert sind, um kritische Materialien zu ersetzen.

Verantwortliche Produktion – legt den Schwer-punkt auf Nachhaltigkeitsinitiativen während der Herstellung. Ziel ist eine effizientere chemische Reaktion, um Wasser und Strom zu sparen, sowie die Reduzierung der Treibhausgase, Abwässer und Abfälle.


Chancen bestehen für Clariant vor allem in der Entwicklung innovativer Produkte, auch auf Basis nachwachsender Rohstoffe.Zudem sollen innovative Produkte Risiken und Abfall in der Produktion minimieren. Die Optimierung der internen Prozesse ist auch im Interesse der Kunden, die von massge-schneiderten Lösungen profitieren.

Nachhaltigkeit hat bei Clariant eine hohe Bedeutung. Dies zeigt auch die Veröffent-lichung eines eigenen, umfangreichen Nachhaltigkeitsberichts, der für 2010 von der Global Reporting Initiative (GRI) für Be-richtsstandards zum Thema Nachhaltigkeit das GRI-Level „A“ erhalten hat. Clariant leistet mit seinen Produktinnova tionen und

dem Bekenntnis zur Nachhaltigkeit auch beim Prozessmanagement einen Beitrag zur Bewältigung der globalen Herausforde-rungen dieser Zeit: ausreichend Nahrung, Wasser und Energie, wirksamer Klima-schutz und Sicherung der Lebensqualität für eine weiter wachsende Weltbevölkerung. Neu eingeführte Produkte, die zu Energie- und Ressourceneinsparungen beitragen, und Marken wie z.B. EcoTain® sowie die unter CleanTech® firmierenden Produkte der Süd-Chemie-Aktivitäten, unterstreichen Clariants Ausrichtung auf nachhaltige Zu-kunftsmärkte.

Weitere Informationen zum Nachhaltig-keitsbericht von Clariant finden sich unter www.sustainability.clariant.com.

nachhaltigkeit mit System und ausgefeilten RegelungenClariant hat in den vergangenen Jahren erhebliche Anstrengungen unternommen, die betrieblichen Abläufe im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens noch stärker zu strukturieren, an ehrgeizigen Zielen aus-zurichten und kontinuierlich zu optimieren. Dies spiegelt sich auch im ESHA-Manage-mentsystem (environment, Safety, health Affairs), das Bestandteil der konzernweiten Prozess- und Strategieplanung ist.

Das Managementsystem umfasst eine peri-odische Übereinstimmungsprüfung (Compli-ance) von Regelwerk und tatsächlicher Ge-schäftsentwicklung sowie eine permanente Zielkontrolle. Clariant verfügt über ein glo-bales und lokales Notfallmanagement und kann unverzüglich und mit hoher Effektivität auf Schadenereignisse reagieren.

Im Geschäftsjahr 2011 wurde der Sustain -ability Council implementiert. In ihm sind Geschäftseinheiten, Konzernfunktionen so-wie die Geschäftsregionen vertreten. Das Gremium entwickelt mittel- bis langfristige Ziele und Standards und beurteilt die glo-balen Herausforderungen der nachhaltigen Entwicklung im Einklang mit Clariant’s Ak-tivitäten und Produktportfolio. Damit wird sichergestellt, dass Nachhaltigkeit bei Clariant gesamtheitlich beurteilt und ge-steuert wird.

„ Auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Wirtschaften ist bei Clariant fest in der Unternehmensstrategie verankert.“

CHRIStIAN KOHlPAINtNER, MItGlIED EXECUtIVE COMMIttEE


DIe SeChS MeGATRenDS: heRAUSFoRDeRUnG UnD ChAnCe

Gesellschaft› Urbanisierung und gesellschaftlicher Wandel› Neue Mobilitätskonzepte

Technologie› Konvergenz der Technologien› Bedeutungsgewinn der Bionik

Konsum› Neues Verbraucherverhalten› Prosperierender Gesundheitssektor

Globalisierung› Anwachsen der Handelsströme› Veränderung der ökonomischen Strukturen

Konkurrenz-situation

› Wissensbasierte Wirtschaft› Neue Bedürfnisse in der modernen Arbeitswelt

Umwelt› Umdenken bei Energie- und Ressourcenverbrauch› Klimawandel› Wirkungen auf die Umwelt


Interview mit joachim Krüger, Vice President Corporate eShA

CLARIAnT VERFOLGT EInE STRATEGIE nAMEnS SUSTAInABILITY@CLARIAnT. WELCHE ZIELE WERDEn DAMIT AnGESTREBT?

joachim Krüger: Sustainability@Clariant untermauert unsere ständigen Bemühungen um eine nachhaltige Chemieproduktion. Wir wollen damit die unerwünschten Effekte auf die Umwelt so gering wie möglich halten. Und wir wollen bei der Herstellung so wenig Stoffe und Energie wie möglich verbrauchen. Damit zielen wir vor allem darauf ab, bei unserem auf die sozialen und Umweltaspekte sowie Profitabilität ausgerichteten Drei-Säulen-Modell eine optima-le Balance zu finden und gleichzeitig die Bedürfnisse unserer Kunden zu befriedigen.

WELCHE FELDER DECKT SUSTAInABILITY@CLARIAnT AB?

joachim Krüger: Alle relevanten. Das heisst, wir beschäftigen uns nicht nur mit Umweltfragen, sondern auch mit der Sicherheit bei Herstellung, Transport und Nutzung unserer Produkte. Darüber hinaus befassen wir uns mit Aspekten des Gesundheitsschutzes im Produktionsprozess, wobei wir auch die Handhabung der Produkte durch unsere Kunden einbeziehen.

SUSTAInABILITY@CLARIAnT UMFASST ALSO AUCH DAS FELD PRODUKTVERAnTWORTUnG?

joachim Krüger: Ganz besonders sogar. Wir wollen verantwor-tungsbewusst mit unseren Produkten umgehen, und das auf allen Ebenen: zusammen mit unseren Lieferanten, in der eigenen Produkti-on und mit unseren Abnehmern. Hier findet ein intensiver Austausch über Anwendungen und mögliche Risiken statt, wobei wir letztere immer weiter reduzieren werden.

SETZT DABEI JEDE ABTEILUnG ODER PRODUKTIOnS-STäTTE DIESES PROGRAMM SELBST UM?

joachim Krüger: Natürlich müssen unsere Mitarbeiter vor Ort Sustainability@Clariant eigenverantwortlich realisieren. Doch die Leitlinien, Anforderungen und auch Anwendungsregeln sind kon-zernweit einheitlich und werden von Clariant durch Schulungen vermittelt. Unser „Sustainability Council“ gibt hier strenge Vorgaben und überwacht genau deren Einhaltung. Der Council arbeitet dabei mit Koordinatoren in den Regionen und Ländern, in den Geschäfts-einheiten und den jeweiligen Unternehmensfunktionen zusammen. Sustainability@Clariant ist schliesslich Teil des weltumspannenden Clariant Managementsystems und unserer Arbeitsweise.

„ Sustainability@Clariant untermauert unsere ständigen Be mühungen um eine nachhaltige Chemieproduktion.“


Mehr nachhaltigkeit durch internationale StandardsClariant als ein führendes Unternehmen der Spezialitätenchemie beschränkt sich nicht nur auf die Einhaltung gesetzlicher Vor-schriften, sondern nimmt darüber hinaus an verschiedenen freiwilligen Nachhaltigkeits-programmen teil – darunter die Selbstver-pflichtungen im Rahmen von „Responsible Care®“ entsprechend der „Global Respon-sible Care Charter“ und der „Global Product Strategy“.

Leitgedanke dieser Programme ist die kon-tinuierliche Verbesserung der Sicherheit, Gesundheit und des Umweltschutzes sowie der Qualität der Produkte auch im nachhal-tigen Sinn. Entsprechend wurde Clariant weltweit nach ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 zertifiziert. Alle Produktions-stätten müssen die entsprechenden Vor-schriften für eine umweltverträgliche und sichere Geschäftstätigkeit strikt einhalten.

Der lebenszyklusgedanke bringt weitreichende nachhaltigkeitUm Nachhaltigkeit von der ersten Produkt-idee über die Produktion bis hin zur An-wendung beim Kunden zu gewährleisten, hat Clariant das so genannte Lebenszyk-luskonzept auf die gesamte Prozesskette ausgedehnt. Bei Clariant beginnt der Um-weltschutz bereits beim Produktdesign und bei der Produktentwicklung. Unter Einbe-ziehung ökologischer und ökonomischer Gesichtspunkte werden die Rohstoffe, die

Herstellung und die Verteilung der Produkte sowie deren Gebrauch und Entsorgung ana-lysiert und Kriterien für die Ökoeffizienz be-rücksichtigt. Dadurch sollen Produkte in der Verarbeitung und Anwendung aus Gesund-heits- und Umweltsicht sicherer werden – vor allem auch durch den Ersatz knapper Ressourcen durch biobasierte, nachwach-sende Rohstoffe.

Auch bezogen auf das Ressourcenmanage-ment verfolgt Clariant eine klar definierte Philosophie. In einem weiteren Schritt wer-den mittels einer detaillierten Input-Output-Analyse entsprechend der Opera tional Excellence-Kriterien die zur Produktion be-nötigten Energiemengen ermittelt und in der Folge Optimierungspotenziale beim Prozess oder Produkt selbst eruiert.

Gleiches geschieht im Hinblick auf die Luft- und Wasserbelastung. Erst wenn nach dem aktuellen Stand der Technik das beste Verhältnis aller Anforderungen gefunden wurde, startet die Produktion. Diese Vor-gehensweise hat Clariant dabei geholfen,

sich in praktisch allen Umweltbereichen während der vergangenen Jahre messbar zu verbessern. Potenzielle Risiken, die von Produktionsanlagen ausgehen, werden sys-tematisch erfasst und analysiert, um Ver-besserungspotenziale festzustellen und zu realisieren.

Clariant arbeitet sehr eng mit den Kunden zusammen, um den sicheren und effizienten Umgang mit den Produkten sicherzustel-len. Dabei werden optimale Einsatzzwecke und Verarbeitungsprozesse besprochen. Berücksichtigt werden hier auch mögliche Wechselwirkungen mit weiteren eingesetz-ten Chemikalien. Schliesslich umfasst der Lebenszyklusgedanke auch die Beschäfti-gung mit der ökologischen Wirkung des von Clariant hergestellten Produktes nach dem Gebrauch. Dafür werden die Umweltver-träglichkeit und Wiederverwendbarkeit als Reststoff untersucht; negative Wirkungen sollen ausgeschaltet oder zumindest wei-testgehend reduziert werden.

ging der relative Kohlendioxid-Ausstoss in den letzten sechs Jahren im Clariant Konzern zurück.

50 %1


RelATIVeR KohlenDIoxID-AUSSToSS In RelATIon

zUM PRoDUKTIonSVolUMenkg/ t

250

200

150

100

50

0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 1

1 Vorläufig

236 227202 197 184

< 120154


Respektable erfolge in UmweltfragenClariant verzeichnete während der vergan-genen Jahre deutliche Verbesserungen in den umweltrelevanten Indikatoren. Der absolute Verbrauch von Energie und Res-sourcen sowie der Ausstoss von Schadstof-fen gingen – teils deutlich – zurück. Dies liegt einerseits an den immer effizienteren Produktionsverfahren und Prozessen bei Clariant, ist aber andererseits auch Folge davon, dass Absatz und Produktion in den Jahren 2008 und 2009 sanken.

Mit der Belebung der Weltwirtschaft in den Jahren 2010 und in der ersten Jahres-hälfte 2011 hat Clariant wieder erheblich mehr produziert, was sich unvermeidlich auch in den absoluten Zahlen der umwelt-relevanten Indikatoren zeigt. Der relative Verbrauch beziehungsweise die relative Belastung waren indes weiter rückläufig. Beispielsweise ging der Kohlendioxid-Aus-stoss pro Tonne produzierter Menge seit dem Jahr 2005 erheblich zurück, und zwar um etwa 50 Prozent auf weniger als 120 Kilogramm im Jahr 2011.

Dies alles hat zum Ziel, Aktionären langfris-tig eine angemessene Rendite auf ihr einge-setztes Kapital zu zahlen. Ein ausführlicher Überblick findet sich im Nachhaltigkeitsbe-richt 2011 mit einer Vielzahl von Daten und Fakten sowie Produktbeispielen.

zusätzliches Umsatz- und ergebnispotenzial durch Fokus auf nachhaltigkeitDas starke Bekenntnis aller im Clariant Konzern, nachhaltig zu wirtschaften und auch auf die Kundenbedürfnisse einzuge-hen, generiert auch ein hohes zusätzliches Umsatz- und Ergebnispotenzial. Schliesslich bieten eine Vielzahl der auf der Basis von Nachhaltigkeit entwickelten Innova tionen des Konzerns, Lösungen für Mega trends wie Umweltschutz, Energieeffizienz, Res-sourcenmanagement oder erneuerbare Energien.

ExOLIT®

Exolit® OP ist ein innovatives, patentiertes Flammschutzmittel auf Basis organischer Phosphorverbindungen (OP). Es wurde von Clariant speziell für technische Kunststoffe im elektrischen und elektronischen Sektor entwickelt. Es enthält keine Halogenverbin-dungen, die wegen möglicher Umwelt- und Gesundheitsschäden in die Kritik geraten sind. Im Brandfall unterdrückt Exolit® OP die che-mischen Reaktionen in der Flamme und bildet eine stabile Schutz-schicht aus verkohltem Material, das den Zutritt von Sauerstoff ver-hindert und gegen Hitze isoliert. Alle Produkte der Exolit®-OP-Reihe verfügen über ein hervorragendes Umwelt- und Gesundheitsprofil.

WelTMARKT FlAMMSChUTzMITTel (FSM) nACh WeRT

halogenisierte FSM

hochleistungs-FSM > 8 US-$/kg

Technische FSM4 – 8 US-$/kg

Standard-FSM> 4 US-$/kg

Jüngste Markttrends signalisieren ein Umdenken hin zu halogenfreien Produkten.

0,1

0,9

1,6

0,2

0,6

0,8

Die Dreiecksfläche entspricht dem wertmässigen Marktanteil. Alle Zahlen in Mrd. USD

halogenfreie FSM



ADVAnCED DEnIM

Traditionell wird Denim in sehr grossen Produktionsanlagen mit Indigo gefärbt. Die Anlagen verbrauchen nicht nur riesige Mengen Wasser für den Spül- und Reinigungsprozess, sondern auch sehr viel Elektrizität. Zudem fallen bei vielen konventionellen Prozessen grosse Mengen an Baumwollabfällen an. Beim Färben werden Chemikalien wie Hydro-sulfit, bei der Nachbehandlung und in der Auswaschphase Hypochlorit verwendet. Mit dem neuen Diresul Indicolor eröffnet Clariant eine neue Dimension in der Denim-Herstellung, das führende Technologien mit ökologischen Vorteilen verbindet.

EASYWHITE TAn-GERBVERFAHREn MIT GRAnOFIn® EASY F-90

Ausser Granofin® Easy F-90 benötigt man keine weiteren Gerbstoffe. Damit reduziert sich die Menge der eingesetzten Chemikalien um ein Drittel, entsprechend auch der Umwelteinfluss der Herstellung und des Transports dieser Chemikalien. Die Menge an Abwässern wird hal-biert – durch Optimierungen sind sogar weitere Wassereinsparungen möglich und sie sind weniger stark belastet, weil Chrom vollständig wegfällt. Die Belastung mit Salz sinkt um 80 Prozent, was ebenfalls der Umwelt zugutekommt.

VoRTeIle FüR UMWelT UnD PRoDUKTIon

Produktion› Prozessvereinfachung› Kostenreduktion› Bedienerfreundlichkeit› Weniger fehleranfällig

Umwelt› – 100 % Chrom› – 80 % Salzbelastung› – 50 % Abwasser

öKoloGISChe VoRTeIle

› 92 % weniger Wasser

› bis zu 87 % weniger Baumwollabfälle

› 30 % weniger Energie


Kontinuierliche Verbesserung verbun den mit einem kulturellen Wandel cha-rakterisieren die im jahr 2009 eingeführte Clariant excellence (Clnx) Initi ative. Ausgehend vom etablierten leanSigma-Ansatz dient diese ganzheitliche, alle Un-ternehmensbereiche betreffende Methode vor allem der Verbesserung der Wettbe-werbsfähigkeit durch effizienzgewinne und der Generierung von Mehrwert für die Clariant Kunden. Bereits nach drei jahren hat sich Clariant ex cel lence zu einem erfolgsmodell entwickelt, dessen Implementierung über alle Bereiche und Funkti-onen hinweg zu signifikanten ergebnissen geführt hat. So wurden aus den bislang mehr als 1 900 Clnx-Projekten bis ende 2011 Kosteneinsparungen von mehr als 140 Mio. ChF realisiert. Diese erfolgsgeschichte soll in den kommenden jahren weiter geschrieben werden.

ma entstand in den späten 80er Jahren des letzten Jahrhunderts und hat sich global als eine Methode zur Effizienzverbesserung und des Qualitätsmanagements mit den Kern-elementen Beschreibung, Messung, Ana-lyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mit-teln etabliert. Lean Management trägt dazu bei, Prinzipien, Methoden und Verfahrens-weisen zur effizienten Gestaltung der ge-samten Wertschöpfungskette industrieller Güter zu entwickeln.

Als ganzheitliche Initiative verändert und verbessert Clariant Excellence in einer sich immer dynamischer entwickelnden und komplexen Welt die Geschäftskultur und die internen Abläufe nachhaltig und führt so zu regelmässigen jährlichen Einsparungen. CLNX ist eine Kombination aus grundsätz-lichen, auf spezielle Bereiche ausgerichtete Systemansätze und LeanSigma als Verbes-serungsmethode für einzelne Geschäfts-vorgänge. Der LeanSigma-Ansatz entstand etwa zur Jahrtausendwende und kombiniert Six Sigma und Lean Management. Six Sig-

Clariant Excellence basiert auf den vier Säu-len Operational, Commercial, People und Innovation Excellence. Seit Anfang 2009 wurden insgesamt mehr als 1 900 CLNX-Projekte gestartet, davon im Berichtsjahr 2011 rund 500. Hieraus konnten bis Ende 2011 Verbesserungen von mehr als 160 Mio. CHF realisiert werden. 2012 und in den Folgejahren sollen durch den Einsatz von Clariant Excellence jedes Jahr weitere Verbesserungen in Höhe von 60 Mio. CHF erreicht werden. Nach der Einführung aller vier Säulen als individuelle Verbesserungs-initiativen ist es die klare Zielsetzung, durch die Vernetzung der vier Themengebiete untereinander eine noch effizientere Wert-schöpfung für den Clariant Konzern und sei-ne Kunden zu erzielen.

Mehr als 3 000 Mitarbeitende sind bereits direkt in Clariant excellence eingebundenClariant Excellence wird von speziell ausge-bildeten Mitarbeitern umgesetzt. Das Kon-zept beruht auf Rollendefinitionen, die sich in Anlehnung an asiatische Kampfsportarten

CLARIANT EXCELLENCE


Interview mit Bernd högemann und Michael Riedel. Michael Riedel ist seit Anfang 2012 leiter der Süd-Chemie-Integration. Die Initiative Clariant excellence hat er seit den Start im jahr 2009 bis ende 2011 erfolgreich geleitet und ausgebaut. Bernd högemann übernahm zum jahresbeginn 2012 die Verantwortung für Clariant excellence.

WARUM BRAUCHT CLARIAnT EInE ExCELLEnCE-InITIATIVE?

Michael Riedel: Clariant Excellence ist ein wichtiger Baustein zur Umsetzung unseres konzernweiten Strategiekonzepts zur Generie-rung nachhaltig profitablen Wachstums. Die Initiative bewirkt einen kulturellen Wandel bei Clariant. Dieser versetzt uns in die Lage, auf

„ Die Initiative Clariant excellence bewirkt einen kulturellen Wandel bei Clariant.“

Clariant exCellenCe

die dynamischen Veränderungen der globalisierten Welt flexibel re-agieren zu können. Dadurch verbessern wir unsere Wettbewerbsfä-higkeit und generieren Mehrwert für unsere Kunden.

WAS HAT SICH SEIT 2009 BEI CLARIAnT TATSäCHLICH VERänDERT?

Michael Riedel: Es ist uns gelungen, Clariant Excellence durch mittlerweile mehr als 1 900 Projekte in den Köpfen und der Hand-lungsweise unserer Mitarbeitenden zu etablieren. Mehr als 3 000 Mitarbeitende wurden zu so genannten „Belts“ geschult, die wiede-rum die Projekte leiten beziehungsweise umsetzen helfen.

UnD WAS HAT DIES KOnKRET GEBRACHT?

Michael Riedel: Die Verbesserungen können sich sehen lassen. Binnen dreier Geschäftsjahre beliefen sich die finanziellen Benefits, die sich direkt und indirekt auf Clariant Excellence-Projekte zurück-führen lassen, auf mehr als 160 Mio. CHF. Und dabei ist das Ende der Fahnenstange noch nicht erreicht.

WAS HABEn SIE SICH FÜR DIE KOMMEnDEn JAHRE VORGEnOMMEn?

Bernd högemann: Mit den bereits eingeleiteten und noch anzu-stossenden Projekten wollen wir zukünftig pro Jahr weitere durch-schnittliche Verbesserungen von 60 Mio. CHF realisieren. Dabei ist das zusätzliche Potenzial, das wir ab 2012 durch die konsequente Einführung von Clariant Excellence bei Süd-Chemie erzielen wollen, noch nicht einmal eingerechnet.


an den Rangkennzeichen in Form von „Gür-telfarben“ orientieren. Mehr als 3 000 aller Clariant Mitarbeitenden wurden binnen drei Jahren gezielt als so genannte „Belts“ – als Projektleiter oder Projektmitarbeiter – für Aufgaben im Rahmen des Excellence-Pro-gramms geschult und mit dessen Implemen-tierung im Konzern betraut. Die Süd-Chemie Mitarbeiter werden ebenfalls ab 2012 in diesen Prozess einbezogen. Um die Erfolge und möglichen Probleme bei der Einführung von CLNX überprüfen zu können, werden bei Clariant regelmässige Befragungen auf den jeweiligen Projektebenen durchgeführt.

Die vier Säulen von Clariant excellence

Operational Excellence – Fokus auf Effizienz und Produktivität In den Jahren 2009 und 2010 lagen die Schwerpunkte von Clariant Excellence auf den Bereichen Operational und Commercial Excellence, ab 2011 wurden dann Innova-tion und People Excellence angestossen. So wurde im Jahr 2010 im Rahmen von Opera-tional Excellence, bei der es um Effizienzver-besserungen in allen operativen Prozessen geht, zum Beispiel die Initiative Clariant Pro-

duction System (CPS) eingeführt. Ziel dieses Programms ist es, in allen Produktionsein-heiten sämtlicher Geschäftseinheiten die höchstmögliche Produktivität und finanzielle Performance zu erreichen. Nachdem 2010 die Grundlagen durch die Einführung von CPS an Pilotstandorten geschaffen wurden, lag und liegt der Fokus im Berichtsjahr 2011 und weiter in 2012 auf einer unternehmens-weiten Implementierung. Durch die Stan-dardisierung und die kontinuierliche Verbes-serung von Prozessen soll die Produktivität hierdurch um drei bis fünf Prozent pro Jahr gesteigert werden.

Zu Beginn des Geschäftsjahres 2011 hat Clariant zudem die Initiative Clariant Sup-ply Chain System (CSS) gestartet. Dabei wird die gesamte Wertschöpfungskette von den Zulieferern bis zu den Kunden analy-siert und nach Optimierungsmöglichkeiten durchleuchtet. Hierdurch werden bereits

kurzfristig Verbesserungen beim Nettoum-laufvermögen, beim Cash-Management und der Servicequalität sichtbar. CSS trägt entscheidend mit dazu bei, die konzernwei-ten Zielvorgaben zu erfüllen. Für Clariant Supply Chain Systems lauten diese kon-kret: Verbesserung der Lieferpünktlichkeit auf deutlich über 90 Prozent, Reduzierung des Anteils des Nettoumlaufvermögens am Umsatz auf unter 20 Prozent und Abbau der lieferkettenbezogenen Kosten um 10 bis 15 Prozent. Als Teil der Operational Excellence wird Clariant mittels CSS somit eine „Best-in-Class“-Lieferkette aufbauen.

Commercial Excellence – Fokus auf Vertrieb und MarketingIm Geschäftsjahr 2010 erfolgte auch der Kick-off für Clariant Commercial Excellence. Dabei wurden durch die Implementierung von Clariant Commercial System (CCS) wichtige Grundlagen im Konzern geschaf-fen, um die Verkaufs- und Marketingprozes-se zu optimieren. Hierdurch wird Clariant ihren Kunden zukünftig den besten Service und das attraktivste Preis-Leistungs-Ver-hältnis anbieten können. In diesem Zusam-menhang wurden in den Geschäftseinheiten erste Basismodule, unter anderem mit dem Fokus auf Margenverbesserungen und Ver-triebseffizienz, gestartet. 2011 konzentrierte sich das CCS-Team vor allem auf das Thema transaktionale Preisgestaltung. Bis 2013 werden die Themen Kunden- und Vertriebs-

Millionen Schweizer Franken betragen die finanziellen Verbesserungen, die auf Clariant Excellence-Projekte zurückzuführen sind.

> 160

DIe VIeR SäUlen Von leAnSIGMA

leanSigma

Innovation excellence:Förderung neuer Ideen und Lösungen für rentables Wachstum

Commercial excellence:Stärkung von Verkauf und Marketing für besten Kunden-service und optimalen Wert

operational excellence:Optimale Effizienz bei allen betrieblichen Verfahren

People excellence:Befähigung unserer Mitarbeitenden, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen

BeReITS eRzIelTe ReSUlTATe DURCh ClARIAnT exCellenCe

Mio. CHF

2012

2011 > 100

2010

2009

0 25 50 75 100


MASTER BLACK BELT

Neben den Yellow, Green und Black Belts gibt es bei Clariant derzeit auch 10 so genannte Master Black Belts, die die Um-setzung von LeanSigma-Projekten in den jeweiligen Regionen vorantreiben. Sunil Joshi, Master Black Belt in der Region Asi-en/Pazifik, umschreibt seine Tätigkeit wie folgt: „Wir Master Black Belts unterstützen vor allem unsere Black und Green Belts bei

der Umsetzung ihrer Projekte. Dies ist eine grosse Herausforderung angesichts des riesigen Arbeitsgebietes und der vielfälti-

gen Kulturen. Eine der Hauptaufgaben der Master Black Belts ist es, Best Practices zu identifizieren und weltweit zu implementie-ren. Wichtig ist es, die Potenziale Asiens für Clariant am effizientesten zu nutzen und die richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt mit höchster Qualität zum Nutzen unserer Kunden vor Ort zu haben. Alle Mitarbeiten-den in meiner Region müssen sensibilisiert und entsprechend geschult werden, um nachhaltige Verbesserungen zu erzielen.“

Clariant exCellenCe

AnTeIl DeR FüR ClARIAnT exCellenCe GeSChUlTen MITARBeITenDen (ohne SüD-CheMIe)1

noA

1 200 FTEs

5 BBs

88 (7,3 %) GBs

436 (36,3 %) YBs

lAT

2 777 FTEs

11 BBs

99 (3,6 %) GBs

932 (33,6 %) YBs

Welt

16 194 FTEs

78 BBs

563 (3,5 %) GBs

2 435 (15 %) YBs

eUR

7 853 FTEs

48 BBs

243 (2,9 %) GBs

693 (7,1 %) YBs

MeA

920 FTEs

1 BBs

17 (1,8 %) GBs

26 (2,8 %) YBs

GCn

1 203 FTEs

6 BBs

37 (1,8 %) GBs

46 (2,2 %) YBs

InD

869 FTEs

4 BBs

29 (4,5 %) GBs

106 (12,1 %) YBs

jAP

165 FTEs

1 BBs

15 (4,4 %) GBs

49 (14,5 %) YBs

SeA

1 207 FTEs

2 BBs

35 (2,0 %) GBs

147 (8,3 %) YBs

Full-time Employees (FTE)

Black Belt (BB): Leitender Projektmanager auf Vollzeitbasis.

Green Belt (GB): Teammitglied bei Projekten oder Leiter kleinerer Projekte.

Yellow Belt (YB): Teammitglied angesiedelt unter dem Green Belt ohne Projektleitungsaufgaben.

1 Süd-Chemie hat mit der Umsetzung dieser Initiative begonnen.


Beispiel Operational Excellence: Erste Erfolge in lateinameri-kani schen Werken bereits nach kurzer Zeit

Die Einführung von Clariant Production System (CPS) erfolgte in Lateinamerika im Juni 2010 in der Produktionsanlage der Geschäftseinheit Masterbatches in Cota, Kolumbien. Im Januar 2011 folgte die Ein-führung an den brasilianischen Standorten

der Geschäftseinheit. Der erste Implemen-tierungsschritt ist eine detaillierte Diag-nose. Bernd Hirschberg, Leiter CPS für die Chemiestandorte, beschreibt dies wie folgt: „Die Einführung des CPS an allen Standor-ten erfolgt anhand eines standardisierten Prozesses. Zuerst analysieren wir alle Berei-che und ermitteln gemeinsam mit den Mit-arbeitenden die Möglichkeiten für Produk-tivitätssteigerungen. Diese Ideen werden dann im Detail ausgearbeitet und unter der

Leitung des lokalen Managements und mit der Unterstützung des CPS-Teams umge-setzt.“ Für den brasilianischen Standort Su-zano bedeutet dies zum Beispiel eine Stan-dardisierung von Prozessen. Konkret schlägt sich dies zum Beispiel in einer signifikanten Reduzierung von Maintenance-Kosten und Verbesserungen der Produktivität nieder. „Der entscheidende Erfolgsfaktor besteht darin, dass die Verbesserungen für die Mitarbeitenden spürbar sind und dass sie sich verantwortlich für die kontinuierliche Verbesserung einer umgesetzten Lösung fühlen“, so Chris Hansen, CPS-Leiter für die Geschäftseinheit Masterbatches.

Beispiel Commercial Excellence:Was verbirgt sich hinter transaktionaler Preisgestaltung?

Transaktionale Preisgestaltung ist verein-facht gesagt das Basismodul für Clariant Commercial Excellence. Dabei geht es zu-nächst um die Definition der Kundengrup-pen, das Preis-Performance-Management und die Verknüpfung mit den bereits in den Arbeitsgebieten genutzten Preisgestal-tungsmechanismen. Konkret heisst dies, dass interne Preisrichtlinien für vergleich-

bare Kundengruppen festgelegt und die bisherigen Preise daran angepasst werden müssen. Zudem gilt die Vorgabe, Rohstoff-preisveränderungen an die Kunden wei-terzugeben. Dabei muss eine Rohstoff-preisplanung erfolgen, die wiederum die zukünftigen Absatzpreise definiert. Zu guter Letzt werden die sonstigen Kostenabflüsse überprüft und bezüglich der Kostenvermei-dung analysiert. Auf dieser Grundlage wer-den klar definierte und mit Terminvorgaben versehene Preisanpassungsprozesse und -werkzeuge entwickelt. Diese werden im

Rahmen eines gesonderten Performance-Management-Prozesses durch zentrale Leistungszielvorgaben unterstützt, die wiederum regelmässig überprüft werden. Abgerundet wird der Prozess der transakti-onalen Preisgestaltung durch regelmässige Schulungen des Vertriebspersonals, in de-nen Verhandlungsstrategie trainiert und so die Philosophie der Clariant Commercial Ex-cellence in den Köpfen der Mitarbeitenden verankert wird.


management sowie wertorientierte Preis-gestaltung und Absatz folgen. Hierbei findet eine enge Vernetzung mit den übrigen Säu-len der Clariant Excellence Initiative statt, zum Beispiel durch verstärktes Innovations-management über Innovation Excellence. Die drei Module versetzen Clariant in die Lage, einen integrierten Preisanpassungs-prozess zu gestalten, die Effektivität der Vertriebsmannschaft zu verbessern und sich noch stärker auf die Bedürfnisse der Kunden zu konzentrieren.

Innovation Excellence – Fokus auf Wachstum durch InnovationenEin weiterer strategischer Schwerpunkt im Jahr 2011 war das Thema Innovation Excellence. Ziel ist es, Clariant in den kom-menden Jahren als einen der weltweiten Innovationsführer im Bereich Spezialitäten-chemie zu etablieren. Dabei liegt der Fokus darauf, neue Produkte und Services zu ent-wickeln, neue Anwendungen bereits beste-hender Produkte zu finden und zu etablieren. Clariant wird sich in seinen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten dabei schwer-punktmässig auf die zukünftigen globalen Megatrends Umweltschutz, Rohstoff- und Energieeffizienz oder alternative Energien sowie die Verfügbarkeit von Nahrungsmit-teln konzentrieren. Nachhaltigkeit ist ein bedeutender Bestandteil der Konzernstrate-gie. Technologien auch zur Entwicklung von Produkten auf Basis nachwachsender Roh-stoffe stehen im Fokus. Gleichzeitig wird in-tensiv an ressourcenschonenden Verfahren gearbeitet.

Die Einführung von Innovation Excellence, mit der offiziell im Juli 2011 begonnen wur-de, erfolgt über einen mehrstufigen Prozess:1. Definition einer Innovationsstrategie:

Hierbei soll die gesamte Organisation über die strategischen Ziele und die Kern-arbeitsgebiete, auf denen der Schwer-punkt liegen soll, informiert werden.

2. Etablierung von Innovationsprozessen: Dabei steht das Prozessmanagement und die Gewährleistung effizienter Entwick-lung von Innovationen im Vordergrund, die der Innovationsstrategie entsprechen.

3. Aufbau einer Innovationskultur: Sensibi-lisierung aller Mitarbeitenden dafür, über den Tellerrand der aktuellen Produktport-folios hinauszuschauen, und vielmehr die stetige Weiterentwicklung der Absatzpo-tenziale durch die Entwicklung und Förde-rung neuer Produktideen und Technolo-gien im Blick zu haben.

4. Schulung der relevanten Mitarbeitenden: Systematische Weiterbildung und Befähi-gung, die Bedürfnisse der sich rasch ver-ändernden Rahmenbedingungen an den Absatzmärkten zu erkennen und die not-wendigen Verbesserungsprozesse durch Innovationen umzusetzen.

2012 soll der Umsetzungsprozess über alle Geschäftseinheiten begonnen werden. Nach erfolgreicher Implementierung der vier Stufen soll es Clariant gelingen, den Prozess des profitablen Wachstums um ein bis zwei Prozentpunkte pro Jahr allein durch Innova-tion Excellence voranzubringen. In diesem Zusammenhang hat Clariant das neue „Idea to Market“-Konzept im Konzern eingeführt, mit dem Innovationsideen in kürzester Zeit entdeckt, weiterentwickelt, umgesetzt und kommerzialisiert werden sollen.

Organisatorisch wurden im Jahr 2010 durch die Neuausrichtung der F&E und damit der Innovationskette bereits wichtige Grundla-gen geschaffen, um zusätzliche erhebliche Synergiepotenziale bei gleichzeitiger Effi-zienzsteigerung zu realisieren.

Weitere Informationen zu diesem Themen-gebiet finden sich auch in dem gesonderten Kapitel „Innovationen und Forschung & Ent-wicklung“ in diesem Geschäftsbericht.

People Excellence – Fokus auf Weiterentwicklung aller MitarbeitendenSeit dem Berichtsjahr 2011 steht bei Clariant Excellence nun auch zunehmend die Einführung von People Excellence neu im Fokus. Um Clariant zu einem weltweit führenden Unternehmen der Spezialitäten-chemie zu machen, ist es eine Grundvor-aussetzung, dabei auf eine gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende zurückgreifen zu können. In diesem Zusammenhang baut Clariant auf eine leistungsstarke Organisa-tion, die auf die Kernelemente Strategie, Strukturen und Prozesse sowie Werte und Verhalten ausgerichtet ist. Den erstge-nannten beiden Elementen hat sich das Un-ternehmen primär in den Jahren 2009 und 2010 gewidmet. Einer der ersten Implemen-tierungsschritte von People Excellence war die Definition neuer Unternehmenswerte bestehend aus sechs grundlegenden Prin-zipien:› Streben nach herausragenden Leistungen › Diszipliniertes Leistungsmanagement› Versprechen einhalten› Mutige und entschlussfreudige Führung› Gelebte Wertschätzung und› Unternehmerische Verantwortung

betrug die Produktivitäts-steigerung in einzelnen Werken infolge der systematischen Umsetzung des Clariant Production System.

10 %

Clariant exCellenCe


Interview mit Klementina Pejic, leiterin Senior Management Development

WER WIRD An DER SCHULUnG FÜR FÜHRUnGSKRäFTE TEILnEHMEn?

Klementina Pejic: An der Schulung für Führungskräfte werden alle Teamleiter teilnehmen, um ihre Kenntnisse im Bereich der täglichen Mitarbeiterführung zu verbessern und die Organisation für die Er-reichung von Spitzenleistungen zu coachen. In den regionalen und lokalen Schulungen für Führungskräfte wird detailliert behandelt, was die neuen Unternehmenswerte von Clariant für die Führungs-kräfte bedeuten. Diese Initiative ist der wichtigste Meilenstein für die Erreichung von People Excellence bei Clariant.

WIE WURDE DIE EInFÜHRUnG ORGAnISIERT?

Klementina Pejic: Führungskräfte aus Geschäftseinheiten und Funktionen in allen Regionen haben mit viel Leidenschaft und Be-geisterung an den verschiedenen Pilotschulungsprogrammen teil-genommen und das Kernteam bei der Erarbeitung der endgültigen Schulungsinhalte unterstützt. Die Einführung hat auf regionaler Ebene im Mai 2011 und auf Länderebene im Oktober 2011 begon-

„ Alle Teamleiter durchlaufen das leadership-Training.“nen. Wir wollen die Schulungen 2012 in der gesamten Organisation umsetzen. Die Schulungen für Führungskräfte werden ein laufender Bestandteil des Weiterbildungsangebots von Clariant sein.

WAS SInD DIE näCHSTEn SCHRITTE BEI DER EInFÜHRUnG VOn PEOPLE ExCELLEnCE?

Klementina Pejic: Wir haben die Grundlagen geschaffen, indem wir die neuen Unternehmenswerte von Clariant festgelegt und al-len Mitarbeitenden kommuniziert und sie diesbezüglich geschult haben. Die Umsetzung der Unternehmenswerte wurde in unseren Führungskräfteschulungen erläutert und geübt. Um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeitenden die Unternehmenswerte bei ihrer täg-lichen Arbeit und der Interaktion mit ihren Kollegen leben, haben wir für unsere Führungskräfte das 360°-Feedback eingeführt. Alle Führungskräfte der obersten vier Managementebenen erhalten von ihren Vorgesetzten, Kollegen und Teams allgemeines Feedback dazu, wie sie die Unternehmenswerte leben. Zudem wird die Bewertung der Unternehmenswerte Bestandteil unserer jährlichen Leistungsbe-urteilungsgespräche in der Organisation sein.

WOZU DIEnT DAS 360°-FEEDBACK?

Klementina Pejic: Durch das 360°-Feedback erhalten die Füh-rungskräfte der Managementebenen 1– 4 Rückmeldungen von ihren Vorgesetzten, Kollegen und unterstellten Mitarbeitenden. Die Fokusperson führt ausserdem eine Selbstbeurteilung durch. Das 360°-Feedback zeigt den Führungskräften, wie ihre Umsetzung der Unternehmenswerte von Clariant wahrgenommen wird, und hilft ihnen insbesondere dabei ihre Stärken sowie potenzielle Entwick-lungsbereiche zu erkennen. Wir möchten unsere Mitarbeitenden dazu ermuntern, ihre Beobachtungen offen und konstruktiv auszu-tauschen und sich durch ehrliches Feedback und Verbesserungs-vorschläge gegenseitig bei ihrer persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen. Denn wenn wir unsere Werte leben, wird uns dies ermöglichen, eine leistungsstarke Organisation aufzubauen und auf-rechtzuerhalten.


Ab 2012 wird dann ein People Performance Cycle eingeführt. Er setzt sich zusammen aus systematischem Leistungs- und Talent-management und der Anwendung eines so genannten 360°-Feedback-Prozesses, an dessen Ende die Qualifizierung und das permanente Entwicklungsmonitoring aller regionalen und lokalen Führungskräfte ste-hen. Im Oktober wurde die Pilotphase des neuen Local Leadership Trainings (lokale Führungskräfteschulung) in Frankfurt ge-startet, die ab November bis Ende 2012 über den gesamten Konzern ausgedehnt wird.

Resümee und AusblickDie Bilanz von Clariant Excellence nach drei Jahren:› Es ist gelungen, die Performance von

Clariant nachhaltig zu verbessern; dies zeigt sich unter anderem in den bereits realisierten Verbesserungen von mehr als 160 Mio. CHF.

› Clariant hat durch die Umsetzung einer Vielzahl von Projekten und den Start wei-terer Massnahmen eine solide Plattform für zusätzliche signifikante Verbesserun-gen geschaffen.

› Clariant hat die Unternehmensphilosophie und die Einstellung der Mitarbeitenden hinsichtlich einer nachhaltigen Wertstei-gerung neu definiert.

› Hierdurch ist es Clariant gelungen, die Art und die Kultur des Arbeitens im Konzern zu verändern.

Sämtliche Geschäftseinheiten und Service-funktionen sind angehalten, alle vier Säulen von Clariant Excellence und LeanSigma in ihren lokalen und regionalen Organisationen zu etablieren. Durch die bereits angestosse-nen Prozesse und die noch anstehenden Massnahmen ist Clariant überzeugt, weite-re nachhaltige Verbesserungen im Umfang von mehr als 60 Mio. CHF jährlich zu rea-lisieren. Hinterlegt ist diese Zahl durch die Zielvorgaben: Die Produktivität im Konzern und die operative Marge bezogen auf das EBIT sollen durch das Clariant Production System und durch das Clariant Commercial System erheblich gesteigert werden. Darü-ber hinaus werden das Nettoumlaufvermö-gen, die Servicequalität und die Kosten der Lieferkette durch die Implementierung und Umsetzung des Clariant Supply Chain Sys-tems deutlich verbessert.

Ohne deren Umsetzung im Unternehmens-alltag ist die nachhaltige Wertschöpfung innerhalb des gesamten Clariant Konzerns gar nicht möglich.

Unternehmenswerte müssen von allen gelebt werdenDie Unternehmenswerte werden seit Mit-te 2011 über regionale Workshops und Führungskräfte-Qualifizierungsprogramme in alle Geschäftseinheiten des Clariant Kon-zerns getragen. Dabei werden die Hinter-gründe und Konsequenzen in der täglichen Arbeit und die spezifischen Besonderheiten der Regionen und Aktivitäten mit in den Prozess integriert und weiterentwickelt.

„ Innovation Excellence trägt entscheidend dazu bei, dass unsere F&E-Ausgaben von 176 Mio. CHF in die richtigen Projekte investiert und diese schnellstmöglich umgesetzt werden.“

CHRIStIAN KOHlPAINtNER, MItGlIED DES EXECUtIVE COMMIttEE

Clariant exCellenCe

DIe UnTeRnehMenSWeRTe Von ClARIAnT

nAChhAlTIGe WeRTSChöPFUnG

CoRPoRATe ReSPonSIBIlITY

AneR-KennUnG

zeIGen

MUTIGe UnD enTSChlUSS-

FReUDIGe FühRUnG VeRSPReChen

eInhAlTen

leISTUnG KonSeqUenT eInFoRDeRn

nACh exzellenz STReBen


helmut Müller, Projektleiter Clariant Innovation Center

in frankfurt-höchst entsteht bis 2013 das neue Clariantinnovation Center. von dort werden zukünftig alle forschungs- & entwicklungsaktivitäten des konzerns gesteuert. insgesamt wurden 2011 176 Mio. Chf in die entwicklung von innovationen investiert, den Motor zukünftigen Wachstums bei Clariant.

69

Grundsätze der Corporate GovernanceUnsere Corporate-Governance-Grundsätze legen die Führungsstruk-tur, die Organisation und die Prozesse des Clariant Konzerns fest, um Stakeholder-Value und Transparenz sowie nachhaltigen und langfris-tigen Erfolg zu gewährleisten. Der Konzern ist schweizerischen und internationalen Corporate-Governance-Standards verpflichtet. Er be-folgt die Richtlinien des Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance und der SIX Swiss Exchange. Die Prinzipien und Regeln zur Corporate Governance sind im Schweizerischen Obligationen-recht, in den Statuten der Clariant AG sowie in den Organisationsre-glementen und im Verhaltenskodex („Code of Conduct“) von Clariant festgelegt. Der Verwaltungsrat überarbeitet diese Dokumente regel-mässig. Die Statuten, das Organisationsreglement des Verwaltungs-rats und der Verhaltenskodex von Clariant können im Internet unter www.governance.clariant.com eingesehen werden.

Konzernstruktur und Aktionäre

KonzernstrukturDer Firmensitz der Clariant AG befindet sich an der Rothausstrasse 61, CH-4132 Muttenz, Schweiz. Die Geschäftstätigkeit der Clariant AG wird von ihren Konzerngesellschaften ausgeübt. Die Clariant AG ist eine Holdinggesellschaft nach schweizerischem Recht und direk-te oder indirekte Eigentümerin sämtlicher Konzerngesellschaften weltweit. Mit Ausnahme der nachfolgend beschriebenen Fälle wer-den die Aktien der Konzerngesellschaften nicht öffentlich gehandelt. Die wichtigen Gesellschaften der Clariant AG sind in Erläuterung 34 des Anhangs zur Konzernrechnung aufgeführt (Seiten 154 bis 157). Der Konzern ist in zwölf Geschäftseinheiten gegliedert: Additives, Catalysis & Energy, Detergents & Intermediates, Emulsions, Func-tional Materials, Industrial & Consumer Specialties, Leather Servi-

ces, Masterbatches, Oil & Mining Services, Paper Specialties, Pig-ments sowie Textile Chemicals. Die Clariant AG hält 63,4 Prozent an Clariant Chemicals (India) Ltd mit Sitz in Thane, Indien, die an der Bombay Stock Exchange (ISIN-Nr. INE492A01029, Symbol: CLARICHEM) und an der National Stock Exchange of India (Symbol: CLNINDIA) kotiert ist, sowie 75 Prozent an Clariant (Pakistan) Ltd mit Sitz in Karachi, Pakistan, die an der Karachi Stock Exchange (ISIN-Nr. PK007670101) kotiert ist. Weiter hält die Clariant AG seit dem am 1. Dezember 2011 vorgenommenen Eintrag des an der ausserordent-lichen Hauptversammlung der Süd-Chemie AG vom 22. November 2011 beschlossenen Squeeze-out 100 Prozent an der am 21. April 2011 erworbenen Süd-Chemie AG mit Sitz in München, Deutschland.

Grössere Beteiligungen von drei Prozent oder mehr des GesamtaktienkapitalsZum 31. Dezember 2011 hielten ehemalige Aktionäre der Süd-Chemie AG, die ihre Aktien im April 2011 in Clariant Aktien getauscht hatten und familiär oder auf andere Weise mitei-nander verbunden sind (insbesondere die Familien Wams-ler, Winterstein, Schweighart und Stockhausen) zusammen 15,127 Prozent des Aktienkapitals von Clariant. Zusätzlich be-sassen die folgenden Aktionäre eine Beteiligung in Höhe von 3 Prozent oder mehr des Gesamtaktienkapitals: Fidelity Manage-ment & Research, Boston (USA), 5,23 Prozent (2010: 5,23 Prozent); Teachers Insurance and Annuity Association of America – College Retirement Equity Fund (TIAA-CREF), New York (USA), 3,097 Pro-zent (2010: < 3 Prozent); CS Asset Management Funds AG, Zürich (Schweiz), 3,0184 Prozent (2010: 3,04 Prozent). Es war kein ande-rer Aktionär mit einer Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des Ge-samtaktienkapitals registriert. Zum 31. Dezember 2010 besassen

Corporate Governance

Clariant ist den internationalen Compliance Standards verpflichtet und stellt so ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle zwischen Unternehmensleitung und Management sowie ein nachhaltiges Vorgehen zur Wertschöpfung sicher.


die folgenden Aktionäre eine Beteiligung in Höhe von 3 Prozent oder mehr des Gesamtaktienkapitals: AXA, Paris (Frankreich), 5,09 Prozent; Amundi, Paris (Frankreich), 3,07 Prozent. Es war kein an-derer Aktionär mit einer Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des Gesamtaktienkapitals registriert.

Diese Prozentangaben basieren auf Informationen, die wir von den betreffenden Aktionären erhielten.

Die gemäss Art. 20 Börsengesetz der Offenlegungsstelle der Bör-se gemeldeten Transaktionen sind auf der Meldeplattform der SIX Swiss Exchange einsehbar: http://www.six-exchange-regulation. com/obligations/disclosure/major_shareholders_de.html

KreuzbeteiligungenEs bestehen keine Kreuzbeteiligungen.

Kapitalstruktur

KapitalAm 31. Dezember 2011 belief sich das voll eingezahlte nomina-le Aktienkapital der Clariant AG auf 1 183 009 016 CHF, unterteilt in 295 752 254 Namenaktien mit einem Nennwert von jeweils 4,00 CHF. Die Aktien der Clariant AG sind seit 1995 an der SIX Swiss Exchange kotiert (Symbol: CLN, ISIN-Nr. CH0012142631). Die Clariant AG gibt keine Genussscheine aus. Auf Basis des Schluss-kurses der Clariant Aktie am 31. Dezember von 9,27 CHF lag die Markt kapitalisierung des Unternehmens zum Jahresende 2011 bei 2 742 Mio. CHF.

Bedingtes KapitalDas Aktienkapital der Gesellschaft kann durch die Ausgabe von maxi mal 39 998 831 Namenaktien mit einem Nennwert von je-weils 4,00 CHF um höchstens 159 995 324 CHF erhöht werden; diese Namenaktien sind in bar zu liberieren durch Ausübung von Wandel- oder Optionsrechten, die ihren Inhabern in Verbindung mit Anleihensobligationen der Gesellschaft oder einer ihrer Tochterge-sellschaften eingeräumt wurden. Details hierzu sind im Artikel 5b der Statuten zu finden. Die Statuten finden Sie auf unserer Website unter www.governance.clariant.com. Am 31. Dezember 2011 gingen 35 086 549 dieser 39 998 831 Aktien in eine vorrangige, unbesicherte

Wandelanleihe im Wert von 300 Mio. CHF über, die am 2. Juli 2009 ausgegeben wurde. Im Jahr 2011 wurden durch einzelne Ausübun-gen des Wandelrechts 1 169 Aktien ausgegeben. Die Laufzeit der Wandelanleihe endet am 7. Juli 2014, der Wandelpreis beträgt 8,55 CHF, und der Coupon von 3 Prozent p.a. ist halbjährlich nachträglich zahlbar.

KapitalveränderungenIm Kalenderjahr 2011 wurde das Aktienkapital durch eine am 31. März 2011 beschlossene Kapitalerhöhung um CHF 262 364 340 erhöht. Dabei wurden 65 591 085 neue Namenaktien mit einem Nennwert von 4,00 CHF ausgegeben. Und weitere 1 169 Aktien wurden durch eine einzelne Ausübung des Wandelrechts der 300 Mio. Wandelanleihe geschaffen. Eine Tabelle mit zusätzlichen In-formationen hierzu findet sich auf Seite 126 (Erläuterung 15) dieses Geschäftsberichts.

Übertragbarkeit von AktienDie Übertragung der Namenaktien bedarf der Genehmigung des Verwaltungsrats, die dieser delegieren darf. Die Genehmigung wird erteilt, wenn der Käufer/die Käuferin seine/ihre Identität offenlegt und bestätigt, dass die Aktien im eigenen Namen und auf eigene Rechnung gekauft werden.

nominee-Eintragungen und StimmrechteJede Namenaktie gewährt dem Inhaber an der Generalversammlung eine Stimme. Bei Clariant gilt gemäss Artikel 12 Absatz 1 der Sta-tuten eine Stimmrechtsbeschränkung auf 10 Prozent des Aktienka-pitals. Für Nominees, welche die Identität der von ihnen vertretenen Personen nicht offenlegen und deren Beteiligung über 2 Prozent liegt, gelten spezielle Regelungen.

Wandelanleihen und OptionenIm Jahr 2009 begab Clariant eine Wandelanleihe von 300 Mio. CHF. Nach dem Aussetzen des Clariant Optionsprogramms für Mitarbeiter aus wirtschaftlichen Gründen in 2009 wurden in den Jahren 2010 und 2011 wieder Optionen gewährt. Einzelheiten hierzu finden Sie auf Seite 149 (Erläuterung 29, „Mitarbeiterbeteiligung“).

Weitere Informationen zur Aktie von Clariant befinden sich auf Seite 29 diese Geschäftsberichts.

71CorPorate GovernanCe

Hariolf Kottmann (CEO)

Der VerwaltungsratDer Verwaltungsrat der Clariant AG besteht aus mindestens sechs und höchstens zwölf Mitgliedern. An der 16. Ordentlichen General-versammlung vom 27. März 2011 in Basel wurden Peter Isler, Rudolf Wehrli, Jürg Witmer, Hariolf Kottmann, Dominik Koechlin und Carlo G. Soave erneut in den Verwaltungsrat gewählt. Als neue Verwal-tungsräte wurden Dolf Stockhausen, Konstantin Winterstein und Günter von Au gewählt. Ihre Amtszeiten betragen je drei Jahre.

Mitglieder des Verwaltungsrats

Jürg Witmer, schweizerischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: Präsident, nicht exekutives Mitglied des Ver-waltungsrats

Beruflicher Werdegang: Jürg Witmer ist zurzeit Präsident des Ver-waltungsrats der Givaudan S.A. und Vizepräsident des Verwaltungs-rats der Syngenta AG. Von 1999 bis 2005 war er CEO der Givaudan- Gruppe. Davor war er von 1978 bis 1999 in verschiedenen leitenden Positionen im Management von Roche tätig, unter anderem als General Manager der Roche Austria, als Leiter von Corporate Com-munications und Public Affairs am Hauptsitz von Roche in Basel, als Regional General Manager von Roche Far East in Hong Kong und als Assistent des Verwaltungsratspräsidenten und CEO der Roche-Gruppe. Seit 2008 ist er Präsident der Clariant AG.

Jürg Witmer besitzt einen Doktortitel der Rechte der Universität Zü-rich und einen Abschluss in Internationalen Studien der Universität Genf.

Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: Givaudan S.A., Vernier/Genf (Verwaltungsratspräsident); Syngenta AG, Basel (Vizepräsident). Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: keine.

Rudolf Wehrli, schweizerischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: Vizepräsident, nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Nach seinem Studium an den Universitäten Zürich und Basel promovierte Rudolf Wehrli in Theologie sowie in Philosophie und Germanistik. Seine berufliche Laufbahn begann er

1979 bei McKinsey & Co. 1984 trat er als Direktionsmitglied in die Schweizerische Kreditanstalt (heute Credit Suisse) ein. 1986 wurde er zum Marketingleiter und Mitglied der Geschäftsleitung der Silent Gliss Gruppe ernannt. Fünf Jahre später übernahm Rudolf Wehrli die Position des Geschäftsführers der deutschen Tochtergesellschaft von Silent Gliss. 1995 stiess er als Mitglied der Konzernleitung zur Gurit-Heberlein-Gruppe, wo er 1998 zum Chief Operating Officer und 2000 zum Chief Executive Officer berufen wurde. Diese Position be-hielt er bis zur Aufspaltung des Unternehmens im Jahr 2006. Seit 2008 ist er Vizepräsident der Clariant AG.

Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: Berner Kantonalbank, Pre-cious Woods AG, Kambly AG und Rheinische Kunststoff-Werke SE, Präsident des Verwaltungsrates der Sefar Holding AG. Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Mitglied des Vorstands des Wirtschaftsdachverbandes economiesuisse; Mit-glied des Stiftungsrats von Avenir Suisse.

Hariolf Kottmann, deutscher StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: Chief Executive Officer (CEO) und exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Hariolf Kottmann erlangte 1984 den Doktor-titel in organischer Chemie an der Universität Stuttgart. 1985 be-gann er seine berufliche Laufbahn bei der ehemaligen Hoechst AG in Frankfurt, wo er verschiedene Führungspositionen innerhalb der chemischen Geschäftsbereiche und Funktionen des Unternehmens innehatte. 1996 wurde er zum stellvertretenden Leiter des Ge-schäftsbereichs Chemikalien der Hoechst AG und zum Leiter der Ge-schäftseinheit Anorganische Chemikalien ernannt. 1998 wechselte er als Mitglied des Executive Committee der Celanese AG nach New Jersey (USA), wo er die Geschäftseinheit Organische Chemikalien führte. Im April 2001 wurde er in den Vorstand der SGL Carbon AG berufen. Bis zum 30. September 2008 war er für den Bereich Advan-ced Materials sowie die Regionen Osteuropa und Asien zuständig. Zudem zeichnete er dort für die Konzernfunktionen SGL Excellence und Technology & Innovation verantwortlich. Hariolf Kottmann ist seit dem 1. Oktober 2008 Chief Executive Officer von Clariant.

Jürg Witmer (Präsident)Mitglieder des Verwaltungsrats:


Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: Plansee AG. Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Mitglied des Vorstands von scienceindustries. Seit dem 30. September 2011 Mitglied des Vorstands der CEFIC (Verband der Europäischen chemi-schen Industrie).

Prof. Peter Chen, US-amerikanischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Peter Chen studierte an der Universität von Chicago Chemie. Seinen Doktortitel erlangte er 1987 an der Yale University in New Haven, Connecticut. Anschliessend war er an der Harvard University in Cambridge, Massachusetts, als Assistenzpro-fessor (1988 bis 1991) und als ausserordentlicher Professor (1991 bis 1994) tätig. Seit September 1994 ist Peter Chen ordentlicher Pro-fessor für Physikalisch-Organische Chemie an der ETH Zürich. Von 2007 bis 2009 war er Vizepräsident für Forschung an der ETH Zürich.

Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: keine. Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Berater bei Givaudan, Gesellschaft zur Förderung von Forschung und Ausbil-dung im Bereich der Chemie (Zürich), Mitglied des Nationalen For-schungsrats des Schweizerischen Nationalfonds, Direktor von The Branco Weiss Fellowship.

Peter R. Isler, schweizerischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Peter R. Isler studierte Recht an der Uni-versität Zürich, wo er auch doktorierte. Danach absolvierte er ein Masterstudium an der Harvard Law School. Ab 1974 war er für zwei Schweizer Kanzleien tätig und wurde 1981 Partner in der Kanzlei Niederer Kraft & Frey AG in Zürich. Seit 1978 ist er zudem Lehr-beauftragter für Handels- und Wirtschaftsrecht an der Universität Zürich. Seit 1984 ist er Mitglied der Anwaltsprüfungskommission des Kantons Zürich.

Weitere Tätigkeiten: VR-Mandate: Clariden Leu AG, Zürich; Clariden Leu Holding AG, Zürich; Schulthess Group AG, Bubikon, sowie ver-schiedene kleinere Unternehmen. Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Anwalts-prüfungskommission des Kantons Zürich.

Klaus Jenny, schweizerischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Klaus Jenny absolvierte seine Studien der Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen, welche er dort mit dem Doktorat abschloss. Seine universitäre Ausbildung wurde sodann an der Juristischen Fakultät der Universität Zürich und später am Massachusetts Institute of Technology (MIT) er-weitert. 1972 trat Klaus Jenny der Schweizerischen Kreditanstalt (heute Credit Suisse) bei, wo er verschiedene Managementpositi-onen bekleidete, ab 1987 als Mitglied der Generaldirektion, später als Mitglied des Ausschusses der Generaldirektion und sodann als CEO Credit Suisse Private Banking und Mitglied der Konzernleitung der Credit Suisse Group. Seit 1999 ist Klaus Jenny selbstständiger Finanzberater für Unternehmungen und Privatpersonen.

Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate:. Bâloise Holding, Edmond de Rothschild Holding S.A., Banque Privée Edmond de Rothschild S.A., Maus Frères S.A., Téléverbier S.A., sowie verschiedene Stiftungen und kleinere Unternehmungen. Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: keine.

Dominik Koechlin, schweizerischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Dominik Koechlin promovierte in Rechts-wissenschaften an der Universität Bern und absolvierte ein MBA-Studium am INSEAD in Fontainebleau, Frankreich. Er begann seine berufliche Laufbahn 1986 als Finanzanalyst bei der Bank Sarasin. 1990 gründete er die Unternehmensberatung Ellipson. Von 1996 bis 2000 war Dominik Koechlin Mitglied des Executive Committee von Telecom PTT, der späteren Swisscom, wo er für die Konzernstrategie und das internationale Geschäft zuständig war. Seit 2001 ist er Ver-

Peter R. Isler Klaus JennyPeter ChenRudolf Wehrli (Vizepräsident)


waltungsratsmitglied der börsenkotierten Gesellschaften EGL AG, Swissmetal AG und Plant Health Care. Er ist Präsident des Verwal-tungsrats der Sunrise AG sowie Mitglied des Verwaltungsrats ver-schiedener Unternehmen im Privatbesitz. Daneben ist er als Mitglied im Universitätsrat der Universität Basel tätig.

Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: Mitglied des Stiftungsrats von LGT, Mitglied des Verwaltungsrats der EGL AG, Plant Health Care, Präsident des Verwaltungsrats der Sunrise AG, Mitglied des Verwaltungsrats verschiedener Unternehmen im Privatbesitz. Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Mitglied des Universitätsrats der Universität Basel.

Carlo G. Soave, britischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Carlo G. Soave studierte an der Heriot-Watt University in Edinburgh, Schottland, Sprach- und Wirtschaftswissen-schaften. Er begann seine berufliche Laufbahn 1982 bei Oerlikon-Bührle in der Schweiz und wechselte 1984 zu Procter & Gamble. Dort hatte er verschiedene Führungspositionen inne, darunter die des Vice President of Global Purchasing des Geschäftsbereichs Fabric and Home Care. Im Jahr 2004 gründete er das Beratungsunterneh-men Soave & Associates mit Sitz in Brüssel, Belgien. Carlo G. Soave ist zudem Mitglied des Verwaltungsrats von MonoSol LLC, einem in Delaware (USA) eingetragenen und in Indiana (USA) tätigen Unter-nehmen.

Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: MonoSol LLC, USA. Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: keine.

Dolf Stockhausen, österreichischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Dolf Stockhausen studierte Betriebs- und Volkswirtschaftslehre sowie Recht in Freiburg und Münster, bevor er an der Universität Münster in VWL promovierte. Er begann seine be-rufliche Karriere bei der Bayer AG und einigen ihrer Auslandstöchter.

Anschliessend war er in unterschiedlichen Funktionen bei der Che-mischen Fabrik Stockhausen GmbH in Krefeld tätig, zuletzt als deren Vorsitzender und Geschäftsführer. Von 1996 bis 2011 war Dolf Stock-hausen Mitglied des Aufsichtsrats von Süd-Chemie, zuletzt in der Funktion des Stellvertretenden Vorsitzenden des Aufsichtsrats. Dolf Stockhausen ist zudem Vorsitzender des Gesellschafterausschus-ses der EAT GmbH, und bis Mitte Februar 2012 war er Geschäfts-führer der Dr. Dolf Stockhausen Beteiligungsgesellschaft mbH (ab 22. Dezember 2011 „Dr. Dolf Stockhausen Beteiligungsgesellschaft s.à.r.l.“).

Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: keine.

Günter von Au 1, deutscher StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Nach einem Textil- und Polymerchemiestudium an der Fachhochschu-le Reutlingen und dem Chemiestudium an der Eberhard-Karls-Uni-versität Tübingen mit anschliessender Promotion startete Günter von Au 1980 seine Karriere bei der Wacker-Chemie AG in Burghausen. Für den Konzern war er bis 2001 in verschiedenen leitenden Funktio-nen in Deutschland, Brasilien und den USA tätig – zuletzt als Leiter des Geschäftsbereichs Wacker Polymere/Spezialchemie/Basische-mie in München. Gleichzeitig war er Vorsitzender der Geschäftsfüh-rung der Wacker Polymer Systems GmbH & Co. KG in Burghausen. Der Wechsel zur Süd-Chemie erfolgte im Jahr 2001, wo er als Präsi-dent und CEO die Süd-Chemie Inc. führte. Anfang 2004 wurde Gün-ter von Au zum Vorstandsmitglied der Süd-Chemie AG in München bestellt, Mitte 2004 übernahm er den Vorstandsvorsitz der Gesell-schaft. Diese Funktion wird er bis zum 31. März 2012 wahrnehmen.

Weitere Tätigkeiten: E.ON Bayern AG, Aufsichtsrat; Beirat der Gebr. Röchling KG; Vorsitzender des Vorstandes des Landesverband Bay-ern des Verbands der Chemischen Industrie e.V., München; Mitglied im Senat der Fraunhofer Gesellschaft, München; Mitglied des Vor-stands und Vizepräsident des Instituts der deutschen Wirtschaft, Köln.

Dominik Koechlin Dolf StockhausenCarlo G. Soave Günter von Au

1 Günter von Au wurde an der 16. Generalversammlung der Clariant AG als Verwaltungsrat gewählt. Der Antritt seiner Tätigkeit als Verwaltungsrat unterlag der Bedingung, dass er als Vorstandsvorsitzender der Süd-Chemie AG zurücktritt. Herr von Au wird per 31. März 2012 von seinem Amt bei der Süd-Che-mie AG zurücktreten und wird am 1. April 2012 Einsitz in den Verwaltungsrat der Clariant AG nehmen.


Konstantin Winterstein, deutscher StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats

Beruflicher Werdegang: Konstantin Winterstein studierte an der Technischen Universität Darmstadt und an der TU Berlin, wo er sei-nen Abschluss in Production Engineering machte. Er ist seit 1997 in verschiedenen Funktionen bei der BMW Group tätig – heute als Projektmanager im Bereich Supply Chain – und erwarb 2004 seinen MBA am INSEAD in Fontainebleau und Singapur. Von 2006 bis 2011 gehörte Konstantin Winterstein dem Aufsichtsrat der Süd-Chemie AG an.

Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: keine.

KreuzverflechtungenEs bestehen keine Kreuzverflechtungen.

Wahl und AmtszeitDie Mitglieder des Verwaltungsrats werden für maximal drei Jahre gewählt. An der Generalversammlung am 27. März 2012 werden kei-ne Verwaltungsräte zur Wiederwahl stehen.

Verwaltungsrat Jahrgang Erstmals gewählt Gewählt bis

Peter R. Isler 1946 2004 2014

Klaus Jenny 1942 2005 2012

Peter Chen 1960 2006 2013

Rudolf Wehrli 1949 2007 2014

Jürg Witmer 1948 2007 2014

Hariolf Kottmann 1955 2008 2014

Dominik Koechlin 1959 2008 2014

Carlo G. Soave 1960 2008 2014

Dolf Stockhausen 1945 2011 2014

Konstantin Winterstein 1969 2011 2014

Günter von Au1 1951 2011 2014

1 Günter von Au wurde an der 16. Generalversammlung der Clariant AG als Verwaltungsrat gewählt. Der Antritt seiner Tätigkeit als Verwaltungsrat unterlag der Bedingung, dass er als Vorstandsvorsitzender der Süd-Chemie AG zurücktritt. Herr von Au wird per 31. März 2012 von seinem Amt bei der Süd-Chemie AG zurücktreten und wird am 1. April 2012 Einsitz in den Verwaltungsrat der Clariant AG nehmen.

Interne organisation

Der Verwaltungsrat und seine AusschüsseDer Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, einem oder meh-reren Vizepräsidenten und den übrigen Mitgliedern. Kein nicht-exe-kutives Verwaltungsratsmitglied hat in den Jahren 2008 bis 2011 der Geschäftsführung der Clariant AG oder einer Konzerngesellschaft des Clariant Konzerns angehört und steht auch in keiner bedeuten-den Geschäftsverbindung zur Clariant AG oder zu anderen Konzern-gesellschaften des Clariant Konzerns. Die Anzahl der Mitglieder beträgt laut Statuten mindestens sechs und höchstens zwölf. Der Verwaltungsrat bildet aus seinen Mitgliedern folgende Ausschüsse:› Präsidium› Kompensationsausschuss› Auditausschuss› Technologie- und Innovationsausschuss

DeR VeRWAlTUnGSRAT – VeRAnTWoRTlIChKeITen DeR AUSSChüSSe

Mitglied des Verwaltungsrats

Präsidium Audit-ausschuss

Kompen-sations-ausschuss

Technologie- und Innovations-ausschuss

Jürg Witmer

Rudolf Wehrli

Peter Chen

Peter R. Isler

Klaus Jenny

Dominik Koechlin

Hariolf Kottmann

Carlo G. Soave

Dolf Stockhausen

Konstantin Winterstein

Präsident

Mitglied

Konstantin Winterstein


Der Verwaltungsrat ernennt den Präsidenten, den oder die Vize-präsidenten und die Mitglieder der Ausschüsse. Der Verwaltungsrat tritt mindestens einmal im Quartal zusammen. Auf Einladung des Präsidenten werden der CEO, der CFO und andere Mitglieder des Executive Committee und/oder weitere Mitarbeitende oder Dritte regelmässig als Berichts- oder Auskunftspersonen zu den Sitzun-gen des Verwaltungsrats hinzugezogen. Jeder Ausschuss hat seine Pflichten und Verantwortlichkeiten in einer eigenen Charta schriftlich festgelegt. Die Chartas der Ausschüsse sind auf der Website von Clariant (www.clariant.com/committees) veröffentlicht. Die Aus-schüsse berichten dem Verwaltungsrat über Tätigkeiten und Ergeb-nisse. Sie bereiten die Geschäfte des Verwaltungsrats in den ihnen zugewiesenen Arbeitsbereichen vor.

Das Präsidium besteht aus dem Präsidenten, dem Vizepräsidenten und einem dritten Mitglied des Verwaltungsrats. Das Präsidium be-reitet die Sitzungen des Verwaltungsrats vor und tritt nach Bedarf zusammen sowie in der Regel vor jeder Verwaltungsratssitzung. Es trifft finanzielle und andere vom Verwaltungsrat übertragene Entscheidungen gemäss dem Organisationsreglement des Verwal-tungsrats. Zusätzlich entscheidet das Präsidium über Angelegen-heiten, für die eigentlich der Verwaltungsrat zuständig ist, die aber nicht aufgeschoben werden können. Das Präsidium erarbeitet die Grundsätze für die Auswahl von Kandidaten zur Neu- und Wieder-wahl in den Verwaltungsrat sowie für das Amt des CEO und bereitet entsprechende Empfehlungen vor. Ausserdem begutachtet das Prä-sidium die Kandidatenvorschläge des CEO für das Executive Commit-tee und legt diese dem Verwaltungsrat vor.www.clariant.com/committees

Der Kompensationsausschuss setzt sich aus drei Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen. Der Vorsitzende muss ein unabhängi-ges, nicht exekutives Verwaltungsratsmitglied sein. Der Kompensa-tionsausschuss tagt mindestens zweimal im Jahr. Er stellt die Grund-sätze zur Vergütung der Verwaltungsratsmitglieder auf und legt sie dem Verwaltungsrat zur Genehmigung vor. Zudem genehmigt er die Arbeitsverträge des CEO und der Mitglieder des Executive Commit-tee. Der Kompensationsausschuss überprüft ausserdem Bonus-, Options- und Aktienpläne und gibt Empfehlungen an den Verwal-tungsrat ab. Darüber hinaus kontrolliert er Regelungen für Zusatz-leistungen sowie Kündigungs- und vertragliche Abgangsregelungen mit dem CEO, den Mitgliedern des Executive Committee, den Leitern der Globalen Funktionen und der Globalen Geschäftseinheiten sowie den Leiter der Regionen.www.clariant.com/committees

Der Auditausschuss (AUDA) setzt sich aus vier Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen. Der Vorsitzende muss ein unabhängi-ges, nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats sein. Die Mehr-heit der Mitglieder des AUDA muss über Erfahrung im Finanz- und Rechnungswesen verfügen. Der AUDA überprüft die Aktivitäten der externen Revisionsstelle, ihre Zusammenarbeit mit der internen Re-visionsstelle und ihre angemessene Organisation. Dabei überprüft er auch Leistung, Vergütung und Unabhängigkeit der externen Revi-sionsstelle sowie die Leistung der internen Revisionsstelle und be-richtet dem Verwaltungsrat entsprechend. Des Weiteren überprüft der AUDA die Systeme für die interne Kontrolle und das interne Risi-komanagement des Unternehmens sowie die Einhaltung von Geset-zen und internen Vorschriften, insbesondere des Verhaltenskodex. In Zusammenarbeit mit der externen und internen Revisionsstelle sowie der Finanz- und Rechnungslegungsabteilung des Konzerns überprüft der AUDA die Angemessenheit und Effektivität der Rech-nungslegungsrichtlinien und finanziellen Kontrollinstrumente sowie deren Übereinstimmung mit den geltenden Rechnungslegungsstan-

DIe AUSSChüSSe DeS VeRWAlTUnGSRATS

Anzahl Sitzungen Dauer/Std. CEO/CFO Sonstige Teilnehmer

Verwaltungsrat 11 6 – 8 Ja Executive Committee

Präsidium 4 4 – 8 Ja

Auditausschuss 7 3 – 4 CFO Revisoren, Risk Management und General Counsel

Kompensationsausschuss 3 2 – 3 Nein Leiter Group Human Resources

Technologie- und Innovationsausschuss 2 3 CEO Leiter Technology


dards. Der AUDA tagt mindestens sechsmal im Jahr. Der Ausschuss überprüft die Rechnungsabschlüsse der ersten drei Quartale eines jeden Jahres sowie die Veröffentlichung der Jahresergebnisse und empfiehlt diese dem Verwaltungsrat zur Bestätigung.www.clariant.com/committees

Der Technologie- und Innovationsausschuss (TIA) setzt sich aus vier Mitgliedern des Verwaltungsrats mit Erfahrung in Forschung, Innovationsmanagement und Technologie zusammen. Der TIA tagt gewöhnlich mindestens zweimal pro Jahr. Zu den Aufgaben des TIA gehört die Beurteilung der Innovationstätigkeit des Konzerns im Auftrag des Verwaltungsrats. Ausserdem überprüft der TIA Mass-nahmen zur Förderung von Forschung und Entwicklung und zur Opti-mierung des Innovationspotenzials und gibt entsprechende Empfeh-lungen an den Verwaltungsrat ab.www.clariant.com/committees

KompetenzregelungLaut Gesetz und Statuten hat der Verwaltungsrat die oberste Ent-scheidungskompetenz der Clariant AG in allen Angelegenheiten mit Ausnahme von Entscheidungen, die laut Gesetz oder Statuten den Aktionären vorbehalten sind. In Ausübung und Ergänzung von Artikel 716a des Schweizerischen Obligationenrechts (undelegierbare und unentziehbare Kompetenzen des Verwaltungsrats) und Artikel 23 der Statuten fallen insbesondere die folgenden Aufgaben in die aus-schliessliche Kompetenz des Verwaltungsrats (www.governance.clariant.com):› Vorgabe der strategischen Richtung des Konzerns;› Genehmigung der Grundzüge der Konzernorganisation und ihrer

Corporate Governance;› Überwachung sämtlicher Geschäftstätigkeiten;› Bewertung der Leistung des CEO und der Mitglieder des Executive

Committee;› Ernennung und Abberufung des CEO und der Mitglieder des Execu-

tive Committee, des Leiters der internen Revisionsstelle und ande-rer wichtiger Führungspositionen;

› Genehmigung des Rechnungslegungssystems in seinen Grundzü-gen sowie der Finanzplanung und -kontrolle;

› Genehmigung des Konzernjahresbudgets;

› Überprüfung und Genehmigung der vierteljährlichen Konzernrech-nung und Veröffentlichung der Ergebnisse der Clariant AG und des Konzerns;

› Verabschiedung der Konzernrechnung am Ende eines Geschäfts-jahres;

› Genehmigung bedeutender M&A-Transaktionen sowie umfang-reicher oder mit besonderen Risiken behafteter Finanzgeschäfte. Dies gilt insbesondere für Kapitalmarkttransaktionen und andere Finanztransaktionen (zum Beispiel Grosskredite) sowie für die Än-derung der Bedingungen solcher Transaktionen;

› Sicherstellung einer den Unternehmenszielen entsprechenden Füh-rungs- und Unternehmenskultur;

› Sicherstellung eines internen Kontrollsystems sowie eines hinrei-chenden Risiko- und Compliance-Managements, insbesondere für die Bereiche Finanzen, Corporate Governance und gesellschaftli-ches Engagement, Personal und Umweltschutz;

› Sicherstellung der Nachfolgeplanung und der Managementent-wicklung;

› Einberufung der Generalversammlung der Aktionäre, Festlegung der Traktanden und der an die Generalversammlung zu stellenden Anträge, Verabschiedung des Geschäftsberichts einschliesslich der Rechnungsabschlüsse der Clariant AG und der Konzernrechnung des Clariant Konzerns.

ArbeitsweiseDer Verwaltungsrat hat sich im Jahr 2011 siebenmal persönlich zu einer Sitzung im Corporate Center in Pratteln oder an einem anderen Ort, meist in der Schweiz, getroffen. Viermal hat der Verwaltungsrat die Sitzungen per Telefonkonferenz abgehalten. Einmal jährlich findet eine zweitägige Sitzung zur Überarbeitung und Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie statt. Mitglieder des Executive Commit-tee werden zur Teilnahme an Verwaltungsratssitzungen eingeladen. Im Rahmen der Sitzung im Oktober besuchte der Verwaltungsrat den türkischen Standort Gebze in Istanbul. Bei dieser Gelegenheit traf sich der Verwaltungsrat auch mit dem lokalen Managementteam. Bei besonders umfangreichen Projekten werden, wenn nötig, exter-ne und interne Berater hinzugezogen.


Leitung des KonzernsDer Verwaltungsrat hat den CEO und die anderen Mitglieder des Executive Committee mit der Führung des Clariant Konzerns beauf-tragt. Das Executive Committee ist vor allem für die Umsetzung und Überwachung der Konzernstrategie, die finanzielle und operative Führung des Konzerns sowie die Effizienz der Struktur und Organisa-tion des Unternehmens verantwortlich. Die Mitglieder des Executive Committee werden vom Verwaltungsrat auf Empfehlung des Präsi-diums ernannt. Unter Vorbehalt der Zuständigkeit des Verwaltungs-rats und der Generalversammlung sind der CEO und – unter dessen Aufsicht – das Executive Committee für die folgenden Aufgaben verantwortlich:› Erstellung strategischer Pläne und Richtlinien zur Genehmigung

durch den Verwaltungsrat;› Umsetzung der Konzernstrategie und der Konzernrichtlinien sowie

der Strategien und Aktionsprogramme der einzelnen Geschäftsein-heiten und Tochtergesellschaften;

› Führung der Geschäftseinheiten und Funktionen zur Gewährleis-tung effizienter Betriebsabläufe einschliesslich regelmässiger Be-urteilung der Erreichung von Zielen;

› Regelmässiger Bericht an den Verwaltungsrat und seine Ausschüs-se über alle Angelegenheiten, die für den Konzern und seine Ge-schäftsfelder von grundlegender Bedeutung sind;

› Einhaltung rechtlicher und interner Vorschriften;› Gestaltung einer dem Unternehmensziel dienenden Führungs- und

Unternehmenskultur;› Förderung einer aktiven internen und externen Kommunikations-

politik;› Ernennung und Abberufung des oberen Managements sowie eine

entsprechende Nachfolgeplanung.

Unterstützt wird das Executive Committee vom Corporate Center, das die Regelungen und Richtlinien für den gesamten Konzern fest-legt. Die zwölf Geschäftseinheiten stellen die obersten operativen Einheiten des Konzerns dar. Sie tragen für ihren jeweiligen Bereich die globale Verantwortung, insbesondere für Verkauf, Marketing, Produktmanagement und Produktion. Die Geschäftseinheiten tragen ausserdem die globale Verantwortung für die kurz- und langfristigen Umsätze und Erträge der ihnen zugeordneten Geschäftstätigkeiten und Vermögenswerte. Dazu gehören unter anderem die volle Nut-zung des bestehenden Geschäftspotenzials, die Ermittlung neuer

Geschäftsmöglichkeiten und das aktive Management ihrer Produkt-und Dienstleistungsportfolios. Die Geschäftseinheiten werden in ihrer Tätigkeit durch die globalen Konzernfunktionen (zum Beispiel Procurement, Finance, Information Technology, Legal, Human Re-sources und Group Technology Services), die als Service Center or-ganisiert sind, ergänzt und unterstützt.

Informations- und Kontrollinstrumente gegenüber dem Executive CommitteeDer Verwaltungsrat stellt sicher, dass er vom Executive Committee alle Informationen erhält, die er zur Wahrnehmung seiner Aufsichts-pflichten und Ausübung seiner Entscheidungsgewalt benötigt. Der Verwaltungsrat erhält die zur Erfüllung seiner Pflichten notwendigen Informationen auf unterschiedliche Weise:› Der CEO und der CFO informieren alle Mitglieder des Verwaltungs-

rats regelmässig über aktuelle Entwicklungen. Dies geschieht un-ter anderem durch regelmässige schriftliche Berichte, etwa über wichtige Leistungsindikatoren für die einzelnen Geschäftsbereiche;

› Die Protokolle der Ausschusssitzungen werden den Mitgliedern des Verwaltungsrats vorgelegt;

› Der CEO und die Mitglieder des Präsidiums halten nach Bedarf in-formelle Sitzungen und Telekonferenzen ab;

› Die Mitglieder des Executive Committee werden zu Verwaltungs-ratssitzungen eingeladen, um über ihre jeweiligen Geschäftsfelder zu berichten;

› Die Mitglieder des Verwaltungsrats sind berechtigt, von den Mit-gliedern des Executive Committee und allen anderen Führungskräf-ten der Clariant AG Informationen anzufordern.

Ausschüsse des VerwaltungsratsDas Präsidium des Verwaltungsrats kommt regelmässig mit Mitglie-dern des Executive Committee und anderen Mitgliedern des Senior Management zusammen, um den Geschäftsgang zu überprüfen, ein besseres Verständnis der konzernrelevanten Gesetze und politischen Vorgaben zu erlangen sowie das Executive Committee bei der Er-füllung der Anforderungen und Erwartungen der Anspruchsgruppen zu unterstützen. Der Technologie- und Innovationsausschuss lädt bei Bedarf Mitglieder des Executive Committee sowie Mitglieder des Senior Management ein, um ausgesuchte Aspekte der Inno-vationstätigkeit zu besprechen. Der CFO und Vertreter der externen Revisionsstelle werden zu den Sitzungen des Auditausschusses eingeladen. Darüber hinaus erstatten die Leiter der internen Revi-sionsstelle und des Risikomanagements sowie der General Counsel


von Clariant dem Auditausschuss regelmässig Bericht. Im Auftrag des Verwaltungsrats überprüft der Auditausschuss die Prozesse der Finanzberichterstattung. Ein internes Team überprüft die Rich-tigkeit und Vollständigkeit aller vierteljährlichen und jährlichen Fi-nanzinformationen und berichtet vor deren Veröffentlichung an den Auditausschuss. Das Compensation Committee trifft sich in der Re-gel dreimal pro Jahr, um – falls notwendig – die Entwicklung der Kompensationsstrukturen an sich verändernde Rahmenbedingungen anzugleichen. In diesem Zusammenhang werden auch die Long-Term Incentive Programme für das Executive Committee und das Senior Management-Team mit den aktuellen Markt- und Unternehmensent-wicklungen abgeglichen und gegebenenfalls entsprechende Anpas-sungen vorgeschlagen.

Interne RevisionDie interne Revisionsstelle führt Betriebs- und Systemprüfungen gemäss dem vom Auditausschuss verabschiedeten Revisionsplan durch. Mit ihrem unabhängigen Ansatz zur Bewertung, Verbesse-rung und Effektivität ihres internen Kontrollrahmens unterstützt sie die Organisationseinheiten bei der Erreichung ihrer Ziele. Die interne Revisionsstelle erstellt zudem Berichte über bereits durchgeführte Revisionen und informiert den Auditausschuss und den Präsidenten des Verwaltungsrats über festgestellte oder vermutete Unregelmä-ssigkeiten. Der Auditausschuss überprüft regelmässig den Umfang sowie die Pläne und Ergebnisse der internen Revision. Der Prü-fungsansatz des Konzerns ist risikoorientiert, eine Abstimmung der internen Revisionstätigkeit mit der Prüfungstätigkeit der externen Revisoren erfolgt regelmässig. Einzelheiten zum Risikomanagement-system von Clariant sind der Seite 82 dieses Berichts zu entnehmen.

Das executive CommitteeDas Executive Committee setzt sich aus dem CEO, dem CFO und drei weiteren Mitgliedern zusammen. Das Executive Committee trifft sich regelmässig zu Sitzungen im Corporate Center in Pratteln oder an anderen Standorten der Clariant auf der ganzen Welt. Das Exe-cutive Committee nutzt solche auswärtigen Sitzungen, um sich mit dem Management der lokalen Gesellschaften persönlich über den Geschäftsverlauf auszutauschen.

Mitglieder des Executive CommitteeEnde 2011 bestand das Executive Committee aus folgenden Mitglie-dern:

Hariolf Kottmann, deutscher StaatsangehörigerChief Executive Officer (CEO)Hariolf Kottmann erlangte 1984 den Doktortitel in organischer Che-mie an der Universität Stuttgart. 1985 begann er seine berufliche Laufbahn bei der ehemaligen Hoechst AG in Frankfurt, wo er ver-schiedene Führungspositionen innerhalb der chemischen Geschäfts-bereiche und Funktionen des Unternehmens innehatte. 1996 wurde er zum stellvertretenden Leiter des Geschäftsbereichs Chemikalien der Hoechst AG und zum Leiter der Geschäftseinheit Anorganische Chemikalien ernannt. 1998 wechselte er als Mitglied des Executive Committee der Celanese AG nach New Jersey (USA), wo er die Ge-schäftseinheit Organische Chemikalien führte. Im April 2001 wurde er in den Vorstand der SGL Carbon AG berufen. Bis zum 30. Septem-ber 2008 war er für den Bereich Advanced Materials und die Regi-onen Osteuropa und Asien zuständig. Zudem zeichnete er dort für die Konzernfunktionen SGL Excellence und Technology & Innovation verantwortlich. Hariolf Kottmann ist seit dem 1. Oktober 2008 Chief Executive Officer von Clariant.

Patrick Jany, deutscher StaatsangehörigerChief Financial Officer (CFO)Patrick Jany ist Ökonom und seit dem 1. Januar 2006 Chief Financial Officer von Clariant. Er trat 1990 bei Sandoz ein, einer Vorgängerfir-ma von Clariant. Bei Sandoz und Clariant übte er verschiedene Funk-tionen in den Bereichen Finanzen und Controlling aus, unter anderem als Chief Financial Officer für die ASEAN-Region und als Leiter Con-trolling der Division Pigments & Additives. Von 2003 bis 2004 war er für Clariant in Mexiko Leiter der Landesgesellschaft. Vor seiner Ernennung zum CFO war er bei Clariant als Leiter Corporate Deve-lopment für die Konzernstrategie und den Bereich M&A zuständig.

Christian Kohlpaintner, deutscher StaatsangehörigerChristian Kohlpaintner studierte an der Technischen Universität München Chemie, wo er 1992 auch den Doktortitel erwarb. Zwischen 1993 und 1997 war er für verschiedene Forschungsabteilungen der Hoechst AG in Deutschland und den USA tätig. 1997 wechselte er zur Celanese AG und übernahm dort verschiedene Führungspositio-nen bei der Celanese Chemicals Corporation. Im Jahr 2002 wurde


er zum Vice President Innovation der Celanese AG und zum Execu-tive Director der Celanese Ventures Corporation ernannt. Ab 2003 fungierte er als Mitglied des Executive Committee der Chemischen Fabrik Budenheim, wo er 2005 zum CEO berufen wurde. Seit dem 1. Oktober 2009 ist Christian Kohlpaintner Mitglied des Executive Committee von Clariant.

Mathias Lütgendorf, deutscher StaatsangehörigerMathias Lütgendorf studierte an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule in Aachen Chemie und erlangte 1984 den Doktortitel. Im selben Jahr begann er seine Tätigkeit in der For-schung und Entwicklung im Unternehmensbereich Feinchemikalien & Farben der Hoechst AG und übernahm ab 1990 Führungspositio-nen in verschiedenen, vor allem operativen Bereichen der Hoechst AG. Von 1995 bis 2008 war Mathias Lütgendorf bei DyStar tätig, einem Joint Venture von Bayer und Hoechst im Bereich der Textilfar-ben. Im Jahr 2000 integrierte auch BASF ihr Textilfarbengeschäft in die DyStar und wurde dritter gleichberechtigter Teilhaber des Unter-nehmens. Mathias Lütgendorf leitete dort die globalen Tätigkeiten der Geschäftseinheit Dispersionsfarbstoffe, später auch die Ge-schäftseinheit Spezialfarbstoffe. Ab 2000 war Mathias Lütgendorf Leiter Global Operations von DyStar und verantwortlich für Einkauf, Produktion und Supply Chain Management des Unternehmens. 2004 wurde er Mitglied der Geschäftsleitung. Mathias Lütgendorf ist seit dem 1. April 2009 Mitglied des Executive Committee von Clariant.

Hans-Joachim Müller, deutscher StaatsangehörigerNach Chemiestudium und Promotion an der Ludwig-Maximilians-Universität in München und einem Forschungsstipendium an der University of California in Los Angeles (UCLA) startete Hans-Joachim Müller 1989 seine berufliche Laufbahn in Ludwigshafen bei der BASF AG als Forschungsgruppenleiter in der Produkt- und Katalysatoren-entwicklung. Nach dem Aufbau des Bereichs Hydrier-Technologien verantwortete er ab 1996 in Hongkong das Katalysatorengeschäft für die Region Asien/Pazifik, bevor er die Marketing- und Vertriebs-leitung des weltweiten Katalysatorengeschäfts übernahm. 2001 wechselte er zur Süd-Chemie AG nach München, wo er das globale Katalysatorengeschäft leitete. 2007 wurde Hans-Joachim Mül-

ler zum Vorstandmitglied der Süd-Chemie AG bestellt. Mitte 2011 übernahm er zusätzlich zum Katalysatorenbereich (Geschäftseinheit Catalysis & Energy) auch das internationale Adsorbentiengeschäft (Geschäftseinheit Functional Materials) und verantwortet somit das gesamte operative Geschäft des Süd-Chemie Konzerns. Seit 1. Juli 2011 ist Hans-Joachim Müller Mitglied des Executive Committee von Clariant.

Weitere Tätigkeiten und FunktionenDie Mitglieder des Executive Committee üben keine weiteren Tätig-keiten, Beraterfunktionen oder Ämter aus.

Managementverträge mit DrittenEs bestehen keine Managementverträge mit Dritten.

Arbeitsverträge mit Mitgliedern des Executive CommitteeSämtliche Mitglieder des Executive Committee haben Arbeitsverträ-ge mit der Clariant International AG, der Managementgesellschaft des Clariant Konzerns. Die vertraglichen Vereinbarungen unterliegen ausschliesslich schweizerischem Recht. Die Verträge der Mitglieder des Executive Committee unterliegen einer einheitlichen Kündi-gungsfrist von zwölf Monaten. Diese Frist ist Bestandteil einer de-taillierten und abschliessenden Liste von Ansprüchen in Zusammen-hang mit einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Im Falle eines Wechsels der Eigentumsverhältnisse gelten besondere Vereinbarun-gen mit dem CEO und den Mitgliedern des Executive Committee. Sollte Clariant bei einem Wechsel der Eigentumsverhältnisse das Arbeitsverhältnis mit dem CEO bzw. mit Mitgliedern des Executive Committee beenden, besteht eine vertraglich erweiterte Kündi-gungsfrist von jeweils 18 Monaten.

Vergütung, Beteiligungen und DarlehenEntsprechende Angaben finden sich im Vergütungsbericht und in der Erläuterung 11 des Rechnungsabschlusses der Clariant AG.

Mitwirkungsrechte der AktionäreJede Namenaktie gewährt dem Inhaber an der Generalversammlung eine Stimme. Aktionäre haben Anspruch auf die Auszahlung von Di-videnden und verfügen über weitere Rechte nach Schweizerischem Obligationenrecht. Nur die im Aktienbuch von Clariant eingetrage-nen Aktionäre verfügen über ein Stimmrecht.


Stimmrechtsbeschränkung und -vertretungEin eingetragener Aktionär kann auf der Generalversammlung durch einen anderen Aktionär mit Stimmrecht, einen gesetzlichen Vertre-ter, einen Organvertreter von Clariant, einen unabhängigen Stimm-rechtsvertreter oder einen Depotvertreter vertreten werden; aller-dings dürfen die Aktien eines Aktionärs ausschliesslich durch einen Vertreter vertreten werden. Bei Clariant gilt nach Artikel 12 Absatz 1 der Statuten eine Stimmrechtsbeschränkung auf 10 Prozent des Ak-tienkapitals (www.governance.clariant.com). Es gibt keine speziel-len Regeln für die Aufhebung statutarischer Stimmrechtsbeschrän-kungen. Zudem gibt es keine statutarischen Regeln zur Teilnahme an der Generalversammlung, die vom Gesetz abweichen.

Statutarische QuorenDie statutarischen Quoren entsprechen dem Artikel 704 des Schwei-zerischen Obligationenrechts.

Einberufung der GeneralversammlungEs gibt keine statutarischen Regeln, die vom Gesetz abweichen.

Bestimmung der Traktanden für die Generalversammlung 2013 Es gibt keine statutarischen Regeln, die vom Gesetz abweichen. Ak-tionäre, die Aktien mit einem Nennwert von 1 Mio. CHF vertreten, können bis spätestens 45 Tage vor der Generalversammlung schrift-lich die Traktandierung eines Verhandlungsgegenstands für die 18. Generalversammlung verlangen. Zu traktierende Verhandlungs-gegenstände mit Bezug auf das Geschäftsjahr 2012, die in der 18. Gerneralversammlung am 26. März 2013 behandelt werden sollen, müssen bis zum 9. Februar 2013 eingereicht werden. Dabei sind die zu traktandierenden Verhandlungsgegenstände ebenso aufzuführen wie der vom Aktionär eingereichte Antrag, über den abgestimmt werden soll.

Eintragungen im AktienregisterEs gibt keine statuarischen Regeln bezüglich eines Stichtags der Eintragung ins Aktienregister. Aus praktischen Gründen bleibt das Aktienregister jedoch einige Tage vor einer Generalversammlung für Eintragungen geschlossen. Für das Geschäftsjahr 2012 gilt dies ab Donnerstag, den 21. März 2013. Aktionäre, welche bis Mittwoch, 20. März 2013, im Aktienregister eingetragen sind, können ihr Stimm-

recht an der Generalversammlung vom Dienstag, 26. März 2013, ausüben. Neben den oben aufgeführten gibt es keine weiteren Stimmrechtsbeschränkungen.

Kontrollwechsel und AbwehrmassnahmenDer Grenzwert für die Pflicht zur Unterbreitung eines Angebots ist identisch mit dem gesetzlichen Minimum von 33 Prozent. Es gibt keine Kontrollwechselklauseln (davon ausgenommen sind spezielle Vereinbarungen, die für den CEO und die Mitglieder des Executive Committee gelten, siehe Seite 80).

InformationspolitikBekanntmachungen erfolgen gemäss Artikel 29 der Statuten im Schweizerischen Handelsamtsblatt und in weiteren vom Verwal-tungsrat bestimmten Tageszeitungen (Basler Zeitung, Neue Zürcher Zeitung). Clariant informiert über das Jahresergebnis in Form eines Geschäftsberichts. Zudem werden jeweils im April/Mai, Juli/August und Oktober/November die detaillierten Geschäftszahlen zum ers-ten, zweiten und dritten Quartal veröffentlicht. Die Publikation von Geschäftsbericht und Quartalsabschlüssen erfolgt in gedruckter und elektronischer Form sowie im Rahmen von Medienanlässen. Die aktuellen Publikationsdaten sind im Internet (www.clariant.com/me-dia) in Englisch ersichtlich. Sämtliche Informationen und Dokumente zu Medienanlässen, Updates für Investoren sowie Präsentationen an Analysten- und Investorenkonferenzen sind im Internet (www.clariant.com) abrufbar oder können über folgende Kontaktadresse bezogen werden:

Clariant International AG, Investor Relations, Hardstrasse 61, CH-4133 Pratteln, [email protected], Tel. +41 61 469 67 66, Fax +41 61 469 67 67.

Weblinks:

Clariant Website:www.clariant.com

E-Mail-Verteiler (Push-System):www.clariant.com/investors/services/subscription


Ad hoc-Mitteilungen (Pull-System):www.clariant.com/investors/publications/mediareleases

Finanzberichte:www.clariant.com/investors/publications

Unternehmenskalender:www.clariant.com/investors/calendar

Revisionsstelle

Dauer des Mandats und Amtsdauer des leitenden RevisorsDie Revisionsstelle PricewaterhouseCoopers hat das Mandat seit der Gründung der Clariant AG im Jahre 1995. Für den leitenden Re-visor gilt das Rotationsprinzip. Im März 2011 wurde Dr. Daniel Suter zum leitenden Revisor ernannt. Der Auditausschuss stellt sicher, dass der leitende Revisor mindestens alle sieben Jahre wechselt.

RevisionshonorarPricewaterhouseCoopers erhielt für die Revision der Jahresab-schlüsse 2011 ein Honorar von 5,1 Mio. CHF (2010: 5,9 Mio. CHF).

Zusätzliche HonorarePricewaterhouseCoopers erhielt für zusätzliche Leistungen ein Ho-norar von insgesamt 4,2 Mio. CHF (2010: 3,7 Mio. CHF). Diese Leis-tungen umfassen prüfungsbezogene Dienstleistungen insbesondere in Bezug auf Rechnungslegungsfragen in Höhe von 0,6 Mio. CHF, Steuerdienstleistungen von 2,9 Mio. CHF und andere Dienstleistun-gen von 0,7 Mio. CHF.

Aufsichts- und Kontrollinstrumente gegenüber der RevisionsstelleDer Auditausschuss des Verwaltungsrats überwacht und beurteilt die Leistung der externen Revisionsstelle im Auftrag des Verwal-tungsrats und empfiehlt diesem, ob PricewaterhouseCoopers an der Generalversammlung zur Wiederwahl vorgeschlagen werden soll. Die Kriterien, die zur Beurteilung der Leistung von Pricewaterhouse-Coopers herangezogen werden, umfassen technische und operative

Kompetenz, unabhängige und objektive Sicht, Einsatz ausreichen-der Ressourcen, Fokus auf Bereiche mit bedeutenden Risiken für Clariant, Präsentation wirksamer und praktischer Empfehlungen sowie offene und wirksame Kommunikation und Koordination mit dem Auditausschuss, Corporate Auditing und dem Management. Im Berichtsjahr fanden zu diesem Zweck sieben gemeinsame Sitzungen mit den Vertretern der externen Revisionsstelle statt. Diese Sitzun-gen dauerten im Durchschnitt drei bis vier Stunden. In der Regel nahmen alle Mitglieder des Auditausschusses, der Partner und der Senior Manager der Revisionsstelle, der CFO und ein zusätzliches Mitglied des Executive Committee, der Group Accountant, der Leiter der internen Revisionsstelle und der General Counsel teil. In Abhän-gigkeit der anstehenden Themen nahm auch der Group Risk Mana-ger an den Sitzungen teil. Gemäss Artikel 728b des Schweizerischen Obligationenrechts kommuniziert die Revisionsstelle Revisionspläne und Prüfungsergebnisse an den Auditausschuss und erstellt Berichte für den Verwaltungsrat. Für sämtliche Dienstleistungen von Price-waterhouseCoopers in Höhe von über 0,2 Mio. CHF ist die Geneh-migung des Auditausschusses erforderlich. Diese Dienstleistungen können Prüfungs- oder prüfungsbezogene Dienstleistungen sowie Steuer- und andere Dienstleistungen umfassen. Pricewaterhouse-Coopers und die Konzernleitung erstatten dem Auditausschuss über den Umfang der im Rahmen dieser Genehmigung erbrachten Dienst-leistungen regelmässig Bericht.

enterprise Risk Management (eRM): Identifikation, Bewertung und Verwaltung. Die für Clariant geltenden Bestimmungen zum Risikomanagement basieren auf dem Standard des Institute of Risk Management. Im Rahmen dieser Bestimmungen kommt ein spezielles Tool für die jährliche Risikobewertung zum Einsatz. Die Geschäftseinheiten, Business Services und Regionen liefern dabei vierteljährliche Up-dates, für die sie die Gefahren und Chancen im Zusammenhang mit den allgemeinen Geschäftszielen von Clariant beurteilen. Diese Zie-le gehen aus der vom Verwaltungsrat festgelegten Gesamtstrategie des Unternehmens hervor, die vom Executive Committee umgesetzt wird.


Das „Investment Sub-Committee“ des Executive Committee ist ver-antwortlich dafür, die Bewertungsergebnisse auf Relevanz und Kon-sistenz zu prüfen.

Die Festlegung der Geschäftsziele wird im letzten Quartal des Jah-res abgeschlossen. Diese Ziele und die damit verbundenen Gefahren und Chancen werden vom Executive Committee während Sitzungen mit jeder Geschäftseinheit eingehend untersucht. Dabei werden auch die vorgeschlagenen Massnahmen zur Chancenoptimierung und zur Reduktion oder Begrenzung von Gefahren geprüft und be-sprochen.

Der Konzern und die Regionen müssen anhand dieser Kriterien eben-falls Risikobewertungen vornehmen. Von allen Geschäftseinheiten, Funktionen und Business Services wird verlangt, dass sie wesentli-che Veränderungen bei identifizierten Risiken sowie neue Gefahren und Chancen melden.

Risikoregister werden anhand der Bewertung möglicher Folgen für die Finanzlage, die Reputation und den Geschäftsbetrieb sowie de-ren Eintrittswahrscheinlichkeit geführt. Bei der Bewertung werden die Massnahmen zur Verwaltung der identifizierten Risiken einbezo-gen und Fristen für deren Umsetzung festgelegt. Auch die Wirksam-keit der Massnahmen wird beurteilt.

Gefahren und Chancen sind identifiziert, quantifiziert und an be-nannte Verantwortliche delegiert worden, die ein wirksames Risi-komanagement sicherstellen müssen. Das Konzept der Risikoklas-sifizierung verlangt, dass beim Risikomanagement verschiedene Kompetenzen genutzt werden. Die Bewertungen werden an die anderen Geschäftseinheiten, Business Services und relevanten Ein-zelpersonen weitergegeben und vierteljährlich aktualisiert.

Konsolidierte Risikobewertungen werden dem Auditausschuss und dem Verwaltungsrat präsentiert. Zudem ist ein Prozess vorhanden, der die Berichterstattung über neue oder veränderte Risiken be-schleunigt.

Zusammenfassungen der Risikobewertungen der Geschäftseinhei-ten, Regionen und Business Services werden innerhalb von Clariant zugänglich gemacht, sodass eine konzernweite Zusammenfassung für alle wichtigen Führungskräfte erstellt werden kann.

Um ihre funktionale Verantwortung wahrnehmen zu können, haben gewisse Funktionen Zugang zu Risikobewertungen, die sie bei ih-ren Aufgaben unterstützen. Dies gilt unter anderem für die Funktion Environmental Safety & Health Affairs (ESHA), damit sie die wich-tigsten Standorte für ihr Überwachungsprogramm für Sachrisiken identifizieren kann, sowie für die interne Revision und die Beschaf-fungsfunktion des Konzerns.

Die konsolidierte Risikobewertung wird mit publizierten Umfragen zum Thema Risikomanagement verglichen. Zudem werden auch branchenspezifische und unternehmensweite Umfragen mit grosser ökonomischer Bandbreite in den Benchmarking-Prozess einbezogen.

Beispiele für identifizierte Risiken im Risikoregister:

Regulierung & Compliance: Clariant muss zahlreiche Regelungen und Richtlinien sowie Compliance-Standards beachten. Dazu zählen Vorschriften, die von der Chemieindustrie, Ländern, Regierungen und Kunden erlassen wurden, und insbesondere die EU-Verordnung über die Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung chemi-scher Stoffe (REACH). Group Responsible Care ist für diese Risiken verantwortlich, wobei spezifische Aufgaben an HR, Legal, ESHA und die Logistik delegiert wurden.

Werke & Standorte: Dies umfasst Standorte, Anlagen und Aus-rüstungen, die für die Herstellung der vermarkteten Produkte von Clariant von wesentlicher Bedeutung sind. Ein weiterer Punkt sind länder- und kulturspezifische Aspekte, aus denen sich Gefahren und Chancen für die Geschäftsziele von Clariant ergeben könnten. Es wird angestrebt, eine qualitativ hochwertige Produktion an den wichtigen Standorten aufrechtzuerhalten. Die Verwaltung der ent-sprechenden Risiken ist an ESHA und Regional Services delegiert.

Aktivitäten der Konkurrenz: Zu den identifizierten Risiken zählen hier Fusions- und Akquisitionsaktivitäten, welche die Art und den Umfang des Konkurrenzumfelds verändern könnten. Clariant ist ein führender Akteur in den Industriesektoren, in denen das Unterneh-men tätig ist. Diese Sektoren werden alle genau überwacht, um Ver-änderungen bei Kunden und Mitbewerbern zu registrieren und als Reaktion darauf entsprechende Massnahmen zu ergreifen.


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dekorative Wandfarben können heute noch brillanter und intensiver sein als je zuvor, wie hier zu sehen im Museum für Moderne kunst in frankfurt – dank innovativer, von der Clariant Geschäftseinheit Pigments entwickelter leicht dispergierbarer (easily dispersible) Pigmente.


VergütungssystemDieser Vergütungsbericht soll einen ganzheitlichen Überblick über das Vergütungskonzept und die Vergütungsprogramme von Clariant geben. Zusätzlich enthält er Angaben zur Vergütung des Verwal-tungsrats und des Executive Committee, sodass sich einige Informa-tionen aus der Erläuterung 11, Seite 165 bis 168 des Rechnungsab-schlusses der Clariant AG hierin wiederholen.

1. Mitglieder und Verantwortlichkeiten des Kompensationsausschusses des VerwaltungsratsDer Kompensationsausschuss setzt sich derzeit aus drei nicht exe-kutiven Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen: Rudolf Wehrli (Präsident), Jürg Witmer und Klaus Jenny. Sekretär des Kompensati-onsausschusses ist der Leiter Corporate Human Resources. Der Prä-sident kann den CEO zu Beratungen über einzelne Traktanden einla-den. Dabei sind mögliche Interessenkonflikte zu berücksichtigen, die eine Enthaltung des CEO erforderlich machen könnten.

Der Kompensationsausschuss stellt Grundsätze für die Vergütung der Verwaltungsratsmitglieder auf und lässt diese vom Verwaltungs-rat genehmigen. Ferner genehmigt er die Arbeitsverträge mit dem CEO und den Mitgliedern des Executive Committee (EC) und nimmt die Arbeitsverträge für die Leiter der Globalen Funktionen und der

Globalen Geschäftseinheiten sowie für die Leiter der Regionen und deren jeweilige Vergütung zur Kenntnis. Alle Ernennungen und Ab-berufungen, die in die Kompetenz des Verwaltungsrats fallen, sind im Vorfeld dem Kompensationsausschuss vorzulegen, der hinsicht-lich der Vergütungen eine Empfehlung an den Verwaltungsrat abgibt.

Der Kompensationsausschuss überprüft ausserdem Bonus-, Options- und Aktienpläne und gibt Empfehlungen an den Verwaltungsrat ab. Darüber hinaus kontrolliert er Regelungen für Zusatzleistungen so-wie Kündigungs- und vertragliche Abgangsregelungen mit dem CEO, den Mitgliedern des Executive Committee, den Leitern der Globalen Funktionen und der Globalen Geschäftseinheiten sowie den Leitern der Regionen.

In der Regel tritt der Kompensationsausschuss mindestens dreimal im Jahr zusammen: a) Frühjahr: Beratung über die Mittelzuweisung an den Executive Bonus Plan, Festlegung der Bonuszahlungen für die Mitglieder des Executive Committee. b) Sommer: Besprechung grundlegender Fragen im Zusammenhang mit den HR-Prioritäten des Konzerns.c) Herbst: Ausarbeitung des Geschäftsberichts und Planung von Än-derungen in der Vergütung im kommenden Jahr.

Daneben trifft sich der Kompensationsausschuss nach Bedarf. Im Jahr 2011 trat er insgesamt dreimal zusammen und hielt mehrere bilaterale Gespräche und Telefonkonferenzen ab.

Vergütungsbericht

Die Vergütungsphilosophie von Clariant hat zum Ziel, die Qualität und das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und zu verbessern.


b) Die Struktur der Gesamtvergütung sollte sehr leistungs- und er-folgsorientiert sein, um sicherzustellen, dass sich die Interessen der Aktionäre und des Managements decken. Erfolg im Sinne von Bonuszahlungen wird in der Regel ausschliesslich anhand rele-vanter finanzieller Leistungskennzahlen des Konzerns gemessen (nur wenn Clariant erfolgreich ist, teilen wir den Gewinn mit un-seren Mitarbeitenden; Einzelheiten dazu in Kapitel 3). Die persön-liche Leistung wirkt sich auf die berufliche Entwicklung und die jährliche Gehaltsüberprüfung aus. Die Leistung jedes einzelnen Managers oder Mitarbeitenden wird in den jährlichen Gesprächen behandelt und führt zusammen mit anderen Faktoren wie etwa den internen und externen Marktbedingungen zu transparenten und nachvollziehbaren Gehaltsentscheidungen. Im Allgemeinen gelten dabei das Vier-Augen-Prinzip (z.B. Mitwirkung des Linien-vorgesetzten und des Vorgesetzten der nächsten Ebene) und die Leitlinien durch globale oder lokale HR-Prozesse.

c) Die Vergütungskomponenten sollten für alle Beteiligten (Aktio-näre, Verwaltungsratsmitglieder, CEO und Mitglieder des Execu-tive Committee) klar, transparent und zielgerichtet sein, um ein Höchstmass an Unmissverständlichkeit und Zielorientierung zu gewährleisten.

Im Sinne dieser Grundsätze analysiert und diskutiert der Kompen-sationsausschuss regelmässig die Marktentwicklung und erörtert deren Auswirkungen auf Clariant.

2. VergütungskonzeptClariant möchte als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden, der weltweit qualifizierte Mitarbeitende und Spezialisten gewinnen und halten kann. Die Vergütungspolitik des Unternehmens für Füh-rungskräfte beruht auf drei Grundsätzen:a) Die Höhe der Vergütung sollte wettbewerbsfähig und marktge-

recht sein und es Clariant ermöglichen, erfahrene Führungskräfte und Spezialisten aus dem In- und Ausland anzuwerben und ihr dauerhaftes Engagement zugunsten des Konzerns zu sichern. Un-ser Verständnis von Wettbewerbsfähigkeit ist in der Erklärung zu unserer Positionierung definiert. Wir streben bei der Gesamtver-gütung in den jeweiligen lokalen Märkten eine Position zwischen dem mittleren und oberen Quartil an. Mit Hilfe dieses laufenden Benchmarking können wir lokale Vergütungsstrukturen festlegen (z.B. jährliche Gehaltsbandbreiten), die als wichtiger Faktor in alle Gehaltsentscheidungen einfliessen. Damit wir uns immer an den aktuellen und korrekten Marktbedingungen orientieren, nehmen wir in allen grossen Ländern an lokalen Vergütungsvergleichen teil und stimmen alle Aktivitäten durch globale Verträge mit welt-weit agierenden Vergütungsberatern ab (Hay Group und Mercer, wobei Mercer auch auf anderen Gebieten für Clariant tätig ist, z.B. bei den Zusatzleistungen). Darüber hinaus fördern wir die Be-teiligung der lokalen HR Manager an Vergütungsnetzwerken und brancheninternen Benchmarks in der chemischen Industrie, um den Zugang zu relevanten Marktinformationen zu gewährleisten.

eRKläRUnG zUR PoSITIonIeRUnG zUSAMMenSeTzUnG DeR BezüGe (RelATIVe STRUKTUR)

zusatzleistungen Die zusätzlichen Arbeitgeberleistungen orientieren sich an den lokalen Gepflogenheiten und entsprechen der Marktpraxis.

langfristige Anreize (long-Term Incentives – lTI) (nur ML 1–4)

Die Investition richtet sich nach dem langfristigen Engage-ment und stützt unseren entschlossenen Einsatz für eine nachhaltige Unternehmensperformance.

Kurzfristige An-reize (Short-Term Incentives – STI)

Es werden aggressivere Zielvorgaben für den Barbonus angestrebt als im Markt üblich.

Grundvergütung (Base Salary – BS)

Im Allgemeinen versuchen wir, in unseren jeweiligen Märkten im Marktdurchschnitt zu liegen und ziehen dazu Vergütungsdaten aus verschiedenen Quellen heran (länderorientiert, von externen Beratungsfirmen durchge-führt, unter Berücksichtigung der Referenzunternehmen aus dem Chemie- und/oder Industriebereich).

in % der Gesamtvergütung

ML 4

ML 3

ML 2

ML 1

EC

CEO

0 25 50 75 100

Grundvergütung Kurzfristige Anreize Langfristige Anreize

65

50

43

39

24

20

26 9

18 32

21 36

23 38

29 47

30 50

87verGütUnGSBeriCht

3. Übersicht über die bestehenden Bonuspläne In den beiden letzten Jahren wurden alle relevanten Bonuspläne für kurzfristige Anreize (Short-Term Incentives, STI) und langfristige An-reize (Long-Term Incentives, LTI) überprüft und neu gestaltet, um den Abschluss des Project Clariant und eine einheitliche Ausrichtung am neuen Geschäftsmodell sicherzustellen. Die wesentlichen Grundsät-ze waren dabei die Reduzierung der Komplexität, die Verbesserung der Transparenz und die Gewährleistung eines einheitlichen „One Clariant“-Ansatzes in allen Ländern und Mitarbeitergruppierungen.

Derzeit sind bei Clariant die folgenden variablen Programme im Einsatz:

3.1. STI: Short-Term-Incentive Plans (Barbonus)a) Group Management Bonus Plan (GMBP) – neu seit 2010b) Group Employee Bonus Plan (GEBP) – neu seit 2010/2011c) Global Sales Incentive Program (G-SIP) – neu seit 2011

3.2. LTI: Long-Term-Incentive Plans (aktiengebundener Bonus)a) Tradable Option Plan (TOP@Clariant) – neu seit 2008b) Group Senior Management – Long-Term-Incentive Plan

(Matching Share) – neu seit 2010

Der leistungszyklus von Clariant basiert auf einem wiederkeh-renden zwölfmonatigen zyklischen Prozess, der im November jedes Jahres mit Zielvereinbarungsgesprächen für das nächste Geschäfts-jahr beginnt. Dabei werden die Leistungskennzahlen des Konzerns (Group Performance Indicators – GPI), die Top-Prioritäten und damit verbundene Projekte berücksichtigt. Im Mittelpunkt der Überlegun-gen steht der Unternehmenserfolg. Im Januar finden Ausrichtungs-konferenzen mit den wichtigsten Führungskräften des Unterneh-mens statt, um eine Anordnung der GPI-Ziele und -Prioritäten des neuen Jahres zu erstellen.

3.1. Short-Term-Incentive Plans (Barbonus)a) Der Group Management Bonus Plan (GMBP) ist in den Ge-samtleistungszyklus von Clariant eingebettet. Dieser Zyklus stellt durch intensive Diskussionen und systematische Ausrichtungskon-ferenzen eine geschäftsspezifische und anspruchsvolle Zielvereinba-rung für alle Geschäftseinheiten sicher.

Der Einzelbetrag der in einem Jahr generierten Boni ist abhängig vom Ergebnis des Clariant Konzerns gemessen an klar definierten Zielsetzungen. Die erzielte Leistung wird anhand von drei Elemen-ten gemessen: dem finanziellen Ergebnis des Konzerns, den finan-ziellen Ergebnissen der Geschäftseinheiten und den festgelegten Top-Prioritäten (Leistungskennzahlen des Konzerns und strategische Projekte).

jan

Feb

Mär

Apr

Mai

junjul

Aug

Sep

okt

nov

Dez

DeR leISTUnGSzYKlUS Von ClARIAnT

Geschäfts- prüfung


Zielvereinbarungs- gespräch

Ausrichtungs- konferenz

Strategie- diskussion


Strategie- prüfung

BonUS-lAnDSChAFT

lTISTI

TOP@

Clariant

MatchingShare

GEBP & G-SIP

GMBP eC

Ml2 1 –3

Ml2 4

Ml2 5

lokale Manager,

Fachkräfte, Mitarbeitende

~ 600 Positionen1

~ 15 300 Positionen1

~ 200 Positionen1

~ 100 Positionen1

1Anzahl der Positionen ohne Süd-Chemie2ML: Management Level


Da die auf dem Leistungszyklus beruhenden Vereinbarungen von Clariant mit den einzelnen Geschäftseinheiten zu anspruchsvollen geschäftsspezifischen Zielvorgaben führen und dadurch „Zufallsge-winne“ oder „versteckte Puffer“ ausgeschlossen werden sollen, ist die maximale Bonuszahlung ausdrücklich auf 100 Prozent begrenzt (= Zielvorgabe). Wie in unserem Vergütungskonzept dargelegt, stre-ben wir eine aggressivere Auszahlungskombination als die interna-tionalen Märkte an. Deshalb wird diese Zielvorgabe von 100 Prozent eine angemessene Positionierung im Vergleich zu unserer Konkur-renz sicherstellen. Aufgrund der festen Begrenzung auf 100 Prozent haben wir – wo nötig – den Anteil des Barbonus in den Ländern ausgeweitet.

Bonusrelevante Zielerreichung 2011:› Leistung des Konzerns: 60 Prozent› Leistung der Geschäftseinheit: 14 bis 100 Prozent› Top-Prioritäten: 60 bis 100 ProzentDie entsprechenden Bonuszahlungen variieren von 44 bis 90 Prozent.

Individuelle Bonuszahlungen können grundsätzlich nur auf Basis kol-lektiv oder im Managementteam erreichter Ziele berechnet werden. Die individuelle Leistung der Mitarbeitenden wird im Rahmen der jährlichen Überprüfung der Gesamtvergütung und ihrer beruflichen Entwicklung honoriert. Der Kompensationsausschuss nimmt im Feb-ruar die jährliche Beurteilung der Zielerreichung und die Zuweisung der Mittel für den GMBP für das vorausgegangene Geschäftsjahr vor, die dann abschliessend vom Verwaltungsrat genehmigt wird. Dieses Vorgehen stellt sicher, dass die Bonuszahlungen an die Mit-arbeitenden unmittelbar auf das Gesamtergebnis des Konzerns ab-gestimmt sind.

b) Der Barbonus für Mitarbeitende unterhalb der Management-Ebene: Der Group employee Bonus Plan (GeBP) gewährleistet eine weitere Standardisierung und Abstimmung mit allen lokalen Bonusplänen der jeweiligen Unternehmen weltweit. Generell wird der Bonuszahlung in allen juristischen Einheiten (soweit dies recht-lich möglich ist und den Vorschriften entspricht) der globale Konzer-nerfolg oder eine Kombination aus dem Konzernerfolg (75 Prozent) und lokalen Top-Prioritäten (25 Prozent) zugrunde gelegt.

c) Für Vertriebsmitarbeitende: Der Global Sales Incentive Plan (G-SIP) hat zum Ziel, spezielle, global abgestimmte lokale Sales Incentive Plans (SIPs) für alle Sales Reps, Sales Managers und Key Account Managers mit klar zugeordneten jährlichen Ver-kaufsbudgets und kommerziellen Verantwortlichkeiten einzurichten (ausgenommen ML 1 – 4). Der Fokus des G-SIP liegt auf der indi-viduellen Verkaufsleistung, wobei die grundlegenden Leistungs-kennzahlen (KPIs) in den Bereichen Umsatz (40 Prozent), Marge (40 Prozent) und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (20 Prozent) liegen. Ein Verkaufsberater erhält z.B. auf ihn persönlich zugeschnittene Ziele für die ihm zugeteilten Kunden, d.h. ein kon-kretes Umsatzziel in lokalen Währungen, ein „Deal Score“-Ziel als wichtige Kennzahl für die Messung der Marge sowie Vorgaben für

GMBP 2011 – DIe DReI SäUlen eIneS AUSGeGlIChenen BonUSPlAnS

leistung des KonzernsWie schneiden wir als Konzern im Vergleich zu unseren Zielen ab?

+

leistung der Geschäftseinheit Welches sind die Ge-schäftsergebnisse/Bei-träge meiner Einheit?

+

Top-Prioritäten Haben wir die Priori-täten unserer Einheit beachtet?

ROIC 50 % EBIT vor Einmal- effekten ROS % 50 %

Vorgeschrieben:1) Steigerung der

Bruttomarge 2) Steigerung der

Produktivität 3) Verbesserung

des Nettoumlauf-vermögens

Operativer Cashflow 50 %

Cashflow der Geschäftseinheit 50 %

Geschäftseinheiten/ Business Services*:4) Förderung von

Clariant Excellence5) Leistung gegenüber

Kunden6) Verbesserung des

EHS-Systems

Geschäfts- einheiten: 25 %EC/Services: 60 %

Geschäfts- einheiten: 35 %

EC/Geschäfts- einheiten/ Services: 40 %

Kennzahl Prozentualer Anteil * Beispiel: EC

Glossar:ROIC = Rendite auf das investierte Kapital (Return On Invested Capital)EBIT = Operatives Ergebnis (Ergebnis vor Zinsen und Steuern; Earnings Before Interest and Taxes)ROS % = Umsatzrendite (Return On Sales) in %EHS = Environment, Health & Safety (Umwelt, Gesundheit & Sicherheit)


Forderungen und überfällige Aussenstände als Kennzahl für die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Jedes Ziel wird ge-wichtet und kann in den vorhandenen Berichtssystemen überwacht werden. So können die direkten Auswirkungen des persönlichen Erfolgs auf die Vergütung leicht berechnet werden. Die globa-le Einführung begann 2011 mit ca. 800 Beschäftigten; Japan und Lateinamerika folgen 2012. Mitarbeitende können nur bei einem Bo-nusplan (G-SIP oder GMBP/GEBP) teilnehmen.

3.2. Long-Term Incentives (aktiengebundener Bonus)Clariant verwendet für etwa 300 der Führungskräfte in aller Welt (EC und ML 1 – 4) eine aktienbasierte Vergütungskomponente. a) Der Tradable option Plan („ToP@Clariant“) wurde im Jahr 2008 für alle Führungskräfte eingeführt, um die Schaffung von zu-sätzlichem Shareholder Value attraktiver zu machen.

Der Aktienoptionsplan von Clariant hat eine Laufzeit von fünf Jah-ren. Die Teilnahme ist dem Executive Committee sowie ausgewähl-ten Topmanagern aus Management-Level 1 – 4 vorbehalten (etwa 1,8 Prozent aller Mitarbeitenden). Die Verwaltungsratsmitglieder werden im Jahr 2011 letztmals einbezogen. Die Laufzeit der Opti-onen gliedert sich in eine „Sperrfrist“ (erste zwei Jahre) und eine „Ausübungsfrist“ (letzte drei Jahre). Basierend auf einem erwar-teten, vom Verwaltungsrat bestimmten Wert erhalten die Teilnah-meberechtigten eine festgelegte Anzahl Optionen. Grundsätzlich legt der Verwaltungsrat den Ausübungspreis der Optionen so fest, dass dieser weit über dem Marktpreis zum Ausgabedatum der Op-tion liegt („Out-of-the-Money-Optionen“). Anspruchsberechtigung und Höhe des Anspruchs werden während der Laufzeit des Aktien-optionsplans jährlich überprüft. Im Februar wurde beschlossen, für das Jahr 2011 Optionen zu vergeben. Der Ausübungspreis wurde auf 18,00 CHF und mit einem Marktwert von 4,15 CHF festgelegt. Die Vergabe wurde am 31. März 2011 genehmigt.

Verlässt ein Mitarbeitender vor Ablauf der Sperrfrist aus freien Stücken das Unternehmen, verfallen sämtliche Ansprüche auf Ak-tien und Optionen, die bis dahin noch nicht übertragen wurden. Im Fall der Pensionierung erfolgt eine sofortige Übertragung an die Mitarbeitenden nach Massgabe der jeweiligen publizierten Bestim-mungen.

b) Group Senior Management – long-Term-Incentive Plan (GSM-lTIP) = Matching Share PlanDer Matching Share Plan erfordert eine persönliche Anlageentschei-dung und fördert das Engagement der wichtigsten Manager (etwa 100 Positionen EC und ML 1 – 3) für den langfristigen Erfolg von Clariant. Im Rahmen dieses Plans können die betreffenden Manager hohe Vergütungsbeträge in Aktien von Clariant anlegen. Somit un-terstützt dieser Plan die Führungskräfte bei der Erfüllung ihrer Pflicht, je nach Management-Ebene dauerhaft mindestens 20 000 und bis zu 100 000 Aktien (per Ende des Kalenderjahrs 2013) zu halten. Zur Unterstützung der Anlage in Aktien von Clariant werden 50 Prozent ihrer variablen Vergütung (aus dem GMBP) garantiert, solange sie gemäss den Bedingungen des Matching Share Plan in Aktien von Clariant investieren.

Die teilnahmeberechtigten Führungskräfte sind im Rahmen des Plans berechtigt, einen bestimmten Mindestanteil (Mindestan-lagequote 20 Prozent) ihres jährlichen Barbonus für das jeweilige Bonusjahr in Form von Anlageaktien zu beziehen. Zusätzlich haben sie die Möglichkeit, den in Aktien zu zahlenden Anteil auf maximal 40 Prozent (maximale Anlagequote) zu erhöhen. Das Eigentum an den Aktien wird bei der Zuteilung der Anlageaktien übertragen. Die-se Anlageaktien werden dann gesperrt und für drei Jahre in einem Aktiendepot gehalten. Am Ende der Sperrfrist ist der Teilnehmer berechtigt, für jede Anlageaktie kostenfrei eine zusätzliche Aktie (Matching Share) zu erhalten. Voraussetzung für diesen Anspruch ist die Weiterbeschäftigung bei Clariant während der gesamten Sperr-frist. Wird das Beschäftigungsverhältnis vor dem Ende der Sperrfrist beendet, verfällt der Anspruch auf Matching Shares, und an deren Stelle wird ein zeitanteiliger Barbetrag gezahlt (entsprechend der Beschäftigungsdauer während der Sperrfrist).


Führungskräfte, die nicht an diesem Plan teilnehmen oder nicht ge-mäss den Planbestimmungen investieren, verlieren 50 Prozent ihres jährlichen Barbonus und ihre Teilnahmeberechtigung an allen lang-fristigen Incentive-Programmen (darunter auch TOP@Clariant).

Die Entscheidung zur Einrichtung dieses Plans wurde getroffen, um eine starke und nachhaltige Verbindung zwischen dem Geschäfts-zyklus von Clariant und der Wertentwicklung des Unternehmens zu schaffen. Die Führungskräfte stärken daher den Unternehmergeist und den Wertschöpfungsgedanken des Clariant Konzerns.

4. Zusammensetzung der Vergütung der VerwaltungsratsmitgliederDie Vergütungsstruktur für Mitglieder des Verwaltungsrats folgt dem festgelegten Vergütungskonzept und wird für das Leistungsjahr 2011 beschlossen.

Entsprechend setzt sich die Vergütung wie folgt zusammen:a) Jährliche Grundvergütungb) Entschädigung für die Mitgliedschaft in einem Ausschussc) Aktienbasierte Vergütung

Für das Leistungsjahr 2011 hat der Verwaltungsrat entschieden, sei-nen Mitgliedern keine aktienbasierte Vergütung mehr anzubieten. Stattdessen werden gesperrte Aktien zugeteilt, durch die der Ver-waltungsrat an der langfristigen Wertschöpfung des Unternehmens teilhaben kann.

Die folgende Darstellung veranschaulicht die relative Struktur dieser drei Komponenten für 2011:

jähRlIChe VeRGüTUnG DeR VeRWAlTUnGSRATSMITGlIeDeR

CHF Präsident des

Verwaltungsrats

Mitglied des

Präsidiums

Mitglied des

Verwaltungsrats

Total

2011

Total

2010

Barvergütung:

Honorar* 500 000 250 000 100 000 1 475 000 1 400 000

Ausschussvergütung* Vorsitz: 40 000/Mitgliedschaft: 20 000 235 000 220 000

Sozialbeiträge: Je nach individueller Situation

optionen:

Anzahl Optionen 60 241 30 120 24 096 216 865 222 400

Wert (bei Vergabe) 250 000 125 000 100 000 900 000 700 000

* Honorar und Vergütung werden zu gleichen Teilen jeweils im März und September bar ausgezahlt; da die Amtszeit von neuen Mitgliedern Mitte Mai 2011 begann, sind entsprechende zeitanteilige Zahlungen berücksichtigt.

RelATIVe STRUKTUR DeR GeSAMTVeRGüTUnG (VeRWAlTUnGSRAT)

% der Gesamtvergütung

Mitglieder des Verwaltungsrats

Mitglieder des Präsidiums

Präsident des Verwaltungsrats

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Honorar Ausschussvergütung (Basierend auf der Tätigkeit – min. CHF 20 000) Option (Wert bei Vergabe)

5

3

32

32

63

65

9 4546


Um einen ganzheitlichen Überblick über das Leistungsjahr zu geben, ist neben der üblichen Darstellung nach IFRS (Zuteilung der Aufwen-dungen im Lauf der Sperrfrist) auch der Gesamtmarktwert der ver-gebenen Aktien und Optionen in der folgenden Tabelle angegeben.

jähRlIChe VeRGüTUnG – BezüGe DeR VeRWAlTUnGSRATSMITGlIeDeR (IFRS)

CHF Jürg

Witmer

Rudolf

Wehrli

Peter

Isler

Peter

Chen

Klaus

Jenny

Dominik

Koechlin

Carlo G.

Soave

Hariolf

Kott-

mann1

Dolf

Stock-

hausen2

Konstantin

Winter-

stein

Total

2011

Total

2010

Barvergütung

Honorar 500 000 250 000 100 000 100 000 250 000 100 000 100 000 0 37 500 37 500 1 475 000 1 400 000

Ausschussvergütung 20 000 40 000 20 000 40 000 60 000 20 000 20 000 0 7 500 7 500 235 000 220 000

Sozialbeiträge 37 878 22 719 8 626 13 640 20 678 9 228 9 228 0 2 884 0 124 881 148 694

optionen

Anzahl Optionen 60 241 30 120 24 096 24 096 30 120 24 096 24 096 0 0 0 216 865 222 400

Marktwert (IFRS) 194 110 97 228 75 410 75 410 97 228 75 063 75 063 0 0 0 689 513 389 636

Total 2011 (auf 2011

entfallender Markt-

wert gemäss IFRS)

751 988

409 947

204 036

229 050

427 906

204 291

204 291

0

47 884

45 000

2 524 394

Total 2010 (auf 2010

entfallender Markt-

wert gemäss IFRS)

678 563

374 312

175 307

191 566

394 726

168 062

168 062

7 733

k.A.

k.A.

2 158 330

jähRlIChe VeRGüTUnG – BezüGe DeR VeRWAlTUnGSRATSMITGlIeDeR (GeSAMTMARKTWeRT BeI DeR VeRGABe 2011)

CHF Jürg

Witmer

Rudolf

Wehrli

Peter

Isler

Peter

Chen

Klaus

Jenny

Dominik

Koechlin

Carlo G.

Soave

Hariolf

Kott-

mann1

Dolf

Stock-

hausen2

Konstantin

Winter-

stein

Total

2011

Total

2010

Total 2011 (Gesamt-

marktwert bei der

Vergabe 2011)

807 878

437 719

228 626

253 640

455 678

229 228

229 228

0

47 884

45 000

2 734 881

Total 2010 (Gesamt-

marktwert bei der

Vergabe 2010)

767 784

416 491

208 971

225 230

436 211

207 283

207 283

0

k.A.

k.A.

2 469 254

1 Nach der Übernahme der Funktion des CEO werden keine weiteren Verwaltungsratsvergütungen gezahlt; siehe hierzu die Tabelle für das Executive Committee.2 Aufgrund vertraglicher Vereinbarung wird die Auszahlung 2012 erfolgen.


Die nachstehenden Tabellen enthalten die Angaben zu den Aktien und Optionen im Eigentum des Verwaltungsrats.

Die Vergütung der Verwaltungsratsmitglieder unterliegt den Schweizer Steuer- und Sozialversicherungsgesetzen, wobei Clariant die jeweils fälligen Arbeitgeberanteile zahlt. Die Verwal-tungsratsmitglieder erhalten über die tatsächlichen Aufwendungen

Von MITGlIeDeRn DeS VeRWAlTUnGSRATS GehAlTene AKTIen

Anzahl zugeteilter

Aktien für 2011

Anzahl zugeteilter

Aktien für 2010

Anzahl Aktien

innerhalb Sperrfrist

für 2011

Anzahl Aktien


für 2010

Anzahl Aktien

in Privatbesitz

für 2011

Anzahl Aktien

in Privatbesitz

für 2010

Jürg Witmer 0 0 0 1 323 137 628 61 305

Rudolf Wehrli 0 0 0 1 323 12 490 7 305

Peter Isler 0 0 0 1 323 29 554 16 908

Peter Chen 0 0 0 1 323 5 931 4 087

Klaus Jenny 0 0 0 1 323 77 019 41 422

Dominik Koechlin 0 0 0 0 11 100 10 100

Carlo G. Soave 0 0 0 0 15 100 15 100

Hariolf Kottmann –1 –1 –1 –1 –1 –1

Dolf Stockhausen 0 k.A. 0 k.A. 11 461 304 k.A.

Konstatin Winterstein 0 k.A. 0 k.A. 5 000 k.A.

Total 0 0 0 6 615 11 755 126 156 227

Von MITGlIeDeRn DeS VeRWAlTUnGSRATS GehAlTene oPTIonen

Anzahl zugeteilter

Optionen für 2011

Anzahl zugeteilter

Optionen für 2010

Anzahl Optionen


für 2011

Anzahl Optionen


für 2010

Anzahl Optionen

in Privatbesitz

für 2011

Anzahl Optionen

in Privatbesitz

für 2010

Jürg Witmer 60 241 63 500 123 741 63 500 80 000 80 000

Rudolf Wehrli 30 120 31 750 61 870 31 750 40 000 40 000

Peter Isler 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000

Peter Chen 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000

Klaus Jenny 30 120 31 750 61 870 31 750 40 000 40 000

Dominik Koechlin 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000

Carlo G. Soave 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000

Hariolf Kottmann –1 –1 –1 –1 –1 –1

Dolf Stockhausen 0 k.A. 0 k.A. 0 2 k.A.

Konstatin Winterstein 0 k.A. 0 k.A. 0 k.A.

Total 216 865 222 400 439 265 222 400 240 000 240 000

1 Siehe Überblick EC auf Seite 95.2 Besitz von 20 700 Verkaufsoptionen.

für Geschäftsreisen hinaus keine pauschale Erstattung von Bewir-tungskosten. Einzelheiten zur Vergütung der Verwaltungsratsmitglie-der sind der Erläuterung 11 des Rechnungsabschlusses der Clariant AG auf den Seiten 165 bis 168 zu entnehmen.


5. Vergütung der Mitglieder des Executive CommitteeDer Kompensationsausschuss überprüft regelmässig die Höhe und Zusammensetzung der Vergütung der Mitglieder des Executive Com-mittee. Wir haben im Jahr 2010/2011 für das Executive Committee und den Verwaltungsrat in ausgewählten Märkten Vergleiche zu gleichrangigen Managern aus der chemischen Industrie angestellt und unsere Umfrageaktivitäten auf alle globalen Positionen welt-weit ausgeweitet. In unserer Analyse für die Chemiebranche lag der Schwerpunkt auf Unternehmen, die hinsichtlich Grösse und Komplexi tät vergleichbar sind (globale Reichweite; durchschnittli-cher Umsatz: 8 200 Mio. CHF mit einer Bandbreite zwischen 2 000 und 20 000 Mio. CHF; durchschnittliche Personalstärke: 17 600 mit einer Bandbreite zwischen 4 000 und 55 000 Mitarbeitenden).

Im Mittelpunkt des Interesses stehen a) Vergleich der Managerver-gütung in europäischen Chemieunternehmen mit globaler Reich-

weite sowie b) Vergleich der Managervergütung bei in der Schweiz ansässigen multinationalen Konzernen.Die Bonusanteile an der Gesamtvergütung werden im Verhältnis zu den Ergebnissen ausbezahlt, die im jeweiligen Geschäftsjahr erzielt worden sind. Die tatsächliche Höhe der Bonuszahlung kann zwischen null und bestimmten Zielvorgaben für das entsprechende Geschäftsjahr variieren.

Grundvergütung und variable Vergütung Es sei darauf hingewiesen, dass das Executive Committee an den gleichen Bonusprogrammen teilnimmt wie die Führungskräfte des Unternehmens. Seine Mitglieder nehmen somit in der Regel am GMBP, TOP@Clariant und GSM-LTIP teil.

Infolge der vergleichenden Untersuchung wurde die Zusammenset-zung der Vergütung des Executive Committee wie folgt angepasst: Der CEO erhält eine Grundvergütung von 1 000 000 CHF und einen

jähRlIChe VeRGüTUnG DeR MITGlIeDeR DeS exeCUTIVe CoMMITTee

Hariolf Kottmann Übrige5 Total 2011 (CHF) (auf 2011 entfal-

lender Marktwert gemäss IFRS2)

Total 2010 (CHF) (auf 2010 entfal-

lender Marktwert gemäss IFRS2)

Total 2011 (CHF) (Gesamtmarktwert bei der Vergabe in

2011)

Total 2010 (CHF) (Gesamtmarktwert bei der Vergabe in

2010)

Grundvergütung 1 000 000 2 450 000 3 450 000 3 100 000 3 450 000 3 100 000

Barbonus1 1 020 150 2 094 708 3 114 858 4 092 000 3 114 858 4 092 000

Aktienbasierter Bonus1

Anzahl Anlageaktien 68 010 123 780 (191 790)

Anzahl Matching Shares 68 010 123 780 (191 790)

Anzahl zusätzlicher Aktien 2 – 125 000 (125 000)

Total Anzahl Aktien 136 020 372 560 (508 580) 290 338 (Korrektur von 287 118)4

(508 580) 290 338 (Korrektur von 287 118)4

Marktwert 1 279 209 2 345 756 3 624 965 3 309 822 (Korrektur von 3 264 787)4

4 782 133 4 966 277

optionen

Anzahl Optionen 120 482 180 723 (301 205) 322 900 (301 205) 322 900

Marktwert 412 568 564 750 977 318 461 853 1 250 001 1 017 135

Sonstige leistungen 3 1 490 805 1 424 630 2 915 435 2 636 920 2 915 435 2 636 920

Total 5 202 732 8 879 844 14 082 576 13 600 595 (Korrek-tur von 13 555 560)4

15 512 427 15 812 332 (Korrek-tur von 15 399 561)4

1 Verpflichtung zur Anlage von 20 – 40 % des Barbonus in Aktien. Annahmen: Aktienkurs bei der Vergabe = 10 CHF (noch nicht festgelegt; der endgültige Aktienkurs wird im April 2012 festgesetzt, weshalb sich die Aktienanzahl noch ändern kann.); Barbonus = 68 %

2 Special Management Grant an ein EC-Mitglied bereits im Jahr 2008 und an ein EC-Mitglied im Jahr 2011 in Form von Aktien mit Sperrfrist.3 Unter die übrigen Leistungen fallen Pensionskassenbeiträge und aufgelaufene Pensionsleistungen (73 %), Sozialleistungen (26 %) und sonstige Vergünstigungen (1 %).4 Erforderliche Korrektur aufgrund von Anpassungen des endgültigen Aktienkurses bei Vergabe: Zuteilung von Aktien zu 16,794 CHF. Buchung nah IFRS zu 17,15 CHF (Investment shares)

und zu 16,72 CHF (Matching shares). Daher weichen die Zahl der Aktien und die Kosten-Allokation nach IFRS leicht von einander ab.5 Weitere Einzelheiten zu neuen Mitgliedern des Executive Committee finden sich in Erläuterung 11 auf den Seiten 165 – 168.


angestrebten Barbonus von 2 500 000 CHF. Ein Mitglied des Execu-tive Committee erhält eine Grundvergütung von 700 000 CHF und einen angestrebten Barbonus von 1 400 000 CHF. Diese Bedingungen wurden für 2011 und 2012 festgelegt.

Sonstige LeistungenDie Mitglieder des Executive Committee nehmen an den Pensions-plänen des Clariant Konzerns teil. Konkret sind dies die Pensionskas-se des Konzerns, in der Einkommen bis 200 000 CHF pro Jahr versi-chert sind, und der Management-Pensionsplan, in dem Einkommen bis zu weiteren 620 800 CHF pro Jahr versichert sind. Die im Rahmen der Pensionspläne versicherten Einkommen betragen daher maximal 820 800 CHF pro Jahr. Auch der CEO nimmt an den Pensions- und Versicherungsplänen von Clariant teil. Darüber hinausgehende Pen-sionsrückstellungen werden im Laufe der Zeit gebildet, um vertrag-lich festgelegte Pensionszusagen zu erfüllen.

Die Pensionspläne von Clariant entsprechen den gesetzlichen Anfor-derungen des Bundesgesetzes über die berufliche Alters-, Hinterlas-senen- und Invalidenvorsorge (BVG). Künftig erfolgt die dynamische Anpassung des Höchstbeitrags gemäss Artikel 79c BVG. Als versi-chertes Einkommen gilt für die Mitglieder des Executive Committee und alle anderen Mitarbeitenden von Clariant die Grundvergütung zuzüglich 50 Prozent des Barbonus. Der aktiengebundene Anteil der Vergütung ist nicht anrechenbar. Die Pensionspläne von Clariant umfassen ferner die gängigen Todesfall- und Berufsunfähigkeitsver-sicherungen. Im Fall der Clariant Pensionskasse beträgt der Arbeit-geberanteil rund 11 Prozent des versicherten Einkommens, im Fall des Clariant Management-Pensionsplans etwa 22 Prozent. Dieser An teil umfasst sowohl die Beiträge zur Bildung von Rentenkapital als auch die Beiträge zur Deckung der Risikokomponenten. Beide Pensions pläne sind beitragsabhängig. Im Rahmen des Management-Pensions plans erhalten die Mitglieder bei Eintritt in den Ruhestand aus schliesslich ein Rentenkapital, Pensionszahlungen sind nicht vorgesehen.

Von MITGlIeDeRn DeS exeCUTIVe CoMMITTee GehAlTene AKTIen

Anzahl zugeteilter Aktien für 2011

Anzahl zugeteilter Aktien für 2010

Anzahl Aktien innerhalb Sperrfrist

für 2011


für 2010

Anzahl Aktien in Privatbesitz

für 2011


für 2010

Hariolf Kottmann 136 020 95 274 (Korrektur von 94 118)2

131 637 84 000 479 637 452 000

Patrick Jany 76 172 56 688 (Korrektur von 56 000)2

59 909 40 613 102296 39 904

Christian Kohlpaintner 76 172 56 688 (Korrektur von 56 000)2

28 344 0 90 000 60 000

Mathias Lütgendorf 151 172 81 688 (Korrektur von 81 000)2

44 094 15 750 211 844 108 500

Hans-Joachim Müller 69 044 k.A. 50 000 k.A. 0 k.A.

Total 508 580 290 338 (Korrek-tur von 287 118)2

313 984 140 363 883 777 660 404

Von MITGlIeDeRn DeS exeCUTIVe CoMMITTee GehAlTene oPTIonen

Anzahl zugeteilter Optionen für 2011

Anzahl zugeteilter Optionen für 2010

Anzahl Optionen innerhalb Sperrfrist

für 2011


für 2010

Anzahl Optionen in Privatbesitz

für 2011

Anzahl Optionen in Privatbesitz

für 2010

Hariolf Kottmann 120 482 142 900 263 382 142 900 128 0001 128 0001

Patrick Jany 60 241 60 000 120 241 60 000 100 000 100 000

Christian Kohlpaintner 60 241 60 000 120 241 60 000 0 0

Mathias Lütgendorf 60 241 60 000 120 241 60 000 0 0

Hans-Joachim Müller 0 k.A. 0 k.A. 0 k.A.

Total 301 205 322 900 624 105 322 900 228 000 228 000

1 Beinhaltet 20 000 Optionen, 2008 zuerkannt als Mitglied des Verwaltungsrats2 Erforderliche Korrektur aufgrund von Anpassungen des endgültigen Aktienkurses bei Vergabe: Zuteilung von Aktien zu 16,794 CHF. Buchung nah IFRS zu 17,15 CHF (Investment shares)

und zu 16,72 CHF (Matching shares). Daher weichen die Zahl der Aktien und die Kosten-Allokation nach IFRS leicht von einander ab.


javorka Tovey, Commercial Black Belt

Speziell ausgebildete Projektleiter, die so genannten Black Belts steuern den kontinuierlichen verbesserungsprozess von Clariant excellence. von 2009 bis 2011 kamen durch eine vielzahl von Clariant excellence-Projekten bereits vorteile von über 160 Mio. Chf zusammen.

97

Inhalt

Konsolidierter Rechnungsabschluss des Clariant Konzerns Seite 99

99 Konzern-Bilanzen 100 Konzern-Erfolgsrechnungen 100 Konsolidiertes Gesamtergebnis 101 Aufstellung über die Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals 102 Konzern-Geldflussrechnungen 103 Anhang zur Konzernrechnung 158 Bericht der Revisionsstelle

Statistischer Konzern Überblick Seite 159 159 Fünfjahresübersicht

Rechnungsabschluss der Clariant AG, Muttenz Seite 160

160 Bilanzen der Clariant AG 161 Erfolgsrechnungen der Clariant AG 162 Anhang zur Jahresrechnung der Clariant AG 170 Verwendung des verfügbaren Jahresgewinns 171 Bericht der Revisionsstelle 172 Vorausschauende Aussagen


99FINANZBERICHT

KONSOLIDIERTER RECHNUNGSABSCHLUSS DES CLARIANT KONZERNS

Konsolidierter Rechnungsabschluss des Clariant KonzernsKonzernbilanzen per 31. Dezember 2011 und 2010

AKTIVEN Erläuterungen 1

31.12.2011

Mio. CHF

%

31.12.2010 Mio. CHF

%

Anlagevermögen

Sachanlagen 5 2 494 1 669

Immaterielle Anlagen 6 1 762 269

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 7 563 224

Finanzanlagen 8 28 18

Vorauszahlungen für Personalvorsorge 17 139 117

Latente Steuerguthaben 9 192 119

Total Anlagevermögen 5 178 57.0 2 416 40.8

Umlaufvermögen

Vorräte 10 1 151 800

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 11 1 134 985

Übrige kurzfristige Vermögenswerte 12 341 264

Steuerguthaben 41 26

Kurzfristige Festgelder 13 35 703

Flüssige Mittel 14 1 199 716

Total Umlaufvermögen 3 901 43 0 3 494 59.0

Zum Verkauf stehendes Anlagevermögen 22 2 0.0 11 0.2

Total Aktiven 9 081 100. 0 5 921 100. 0

PASSIVEN Erläuterungen 1

31.12.2011

Mio. CHF

%

31.12.2010 Mio. CHF

%

Eigenkapital

Aktienkapital 15 1 183 921

Eigene Aktien (Nennwert) 15 – 51 – 36

Reserven 1 047 275

Zurückbehaltene Gewinne 754 599

Total den Aktionären zurechenbares Kapital und Reserven 2 933 1 759

Anteil Minderheitsaktionäre 93 47

Total Eigenkapital 3 026 33.3 1 806 30.5

Fremdkapital

Langfristige Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten 16 1 835 1 305

Latente Steuerverbindlichkeiten 9 289 85

Verpflichtungen für Personalvorsorge 17 538 443

Rückstellungen für langfristige Verbindlichkeiten 18 242 320

Total langfristige Verbindlichkeiten 2 904 32.0 2 153 36.4

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten 19 1 325 1 170

Finanzielle Verbindlichkeiten 20 1 139 240

Steuerverbindlichkeiten 323 242

Rückstellungen für kurzfristige Verbindlichkeiten 18 364 310

Total kurzfristige Verbindlichkeiten 3 151 34.7 1 962 33.1

Total Fremdkapital 6 055 66.7 4 115 69.5

Total Passiven 9 081 100.0 5 921 100.0

1 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung.


Konzernerfolgsrechnungen für die Jahre 2011 und 2010

Erläuterungen 1

2011

Mio. CHF

%

2010 Mio. CHF

%

Umsatz 21 7 370 100. 0 7 120 100. 0

Herstellkosten der verkauften Waren – 5 402 – 5 133

Bruttoergebnis 1 968 26. 7 1 987 27. 9

Vertrieb, Administration und Gemeinkosten – 1 176 – 1 177

Forschung und Entwicklung – 176 – 135

Erträge von assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 7 47 21

Ertrag aus der Veräusserung von Aktivitäten,

die nicht als nicht fortgeführte Aktivitäten ausgewiesen werden

23 5 1

Restrukturierung und Wertminderung 25 – 161 – 331

Operatives Ergebnis 507 6. 9 366 5. 1

Finanzertrag 26 19 15

Finanzaufwand 26 – 192 – 138

Ergebnis vor Steuern 334 4.5 243 3.4

Steuern 9 – 83 – 52

Konzernergebnis 251 3. 4 191 2. 7

zurechenbar zu:

Aktionären der Clariant AG 227 180

Minderheitsaktionären 24 11

Konzernergebnis 251 3. 4 191 2. 7

Ergebnis je Aktie, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (CHF/Aktie) 27 0.86 0.81

Verwässertes Ergebnis je Aktie, den Aktionären der Clariant AG

zurechenbar (CHF/Aktie) 27 0.79 0.73


Konsolidiertes Gesamtergebnis für die Jahre 2011 und 2010

Erläuterungen 1

2011

Mio. CHF

2010 Mio. CHF


Sonstiges Ergebnis

Hedges von Nettoinvestitionen 28 25 132

Wechselkursdifferenzen – 102 – 334

Sonstiges Ergebnis der Periode nach Steuern – 77 – 202

Konsolidiertes Gesamtergebnis 174 – 11

zurechenbar zu:

Aktionären der Clariant AG 150 – 17

Minderheitsaktionären 24 6


Marktwertveränderungen von Finanzanlagen, die als „zur Veräusse rung verfügbar” klassifiziert werden, betrugen weniger als 1 Mio. CHF

in den Jahren 2011 und 2010.

101FINANZBERICHT


Aufstellung über die Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals per 31. Dezember 2011 und 2010

Mio. CHF Andere Reserven

Total

Aktien-

kapital

Eigene

Aktien

(Nennwert)

Agio Kumulierte

Umrech-

nungs-

reserve

Total

andere

Reserven

Zurück-

behaltene

Gewinne

Total den

Aktionären

zurechenbares

Eigenkapital

Minder-

heits-

anteile

Total

Eigen-

kapital

Stand 31. Dezember 2009 921 – 17 798 – 326 472 468 1 844 52 1 896

Konzernergebnis – 180 180 11 191

Hedges von Nettoinvestitionen 132 132 132 132

Wechselkursdifferenzen – 329 – 329 – 329 – 5 – 334

Total Gesamtergebnis – – – – 197 – 197 180 – 17 6 – 11

Dividenden an Minderheitsaktionäre – – – 11 – 11

Verpflichtung zum Kauf von Aktien der Clariant AG,

die als Eigenkapital klassifiziert sind.

(siehe Erläuterung 1.23 und Erläuterung 20)

– – 8 – 8 – 8

Aktien- und Optionsplan für Mitarbeiter:

Effekt der Arbeitsleistung – 21 21 21

Transaktionen mit eigenen Aktien – 19 – – 62 – 81 – 81

Stand 31. Dezember 2010 921 – 36 798 – 523 275 599 1 759 47 1 806

Konzernergebnis – 227 227 24 251

Hedges von Nettoinvestitionen 25 25 25 25

Wechselkursdifferenzen – 102 – 102 – 102 – 102

Total Gesamtergebnis – – – – 77 – 77 227 150 24 174

Kapitalerhöhung (siehe Erläuterung 15) 262 849 849 1 111 1 111

Dividenden an Minderheitsaktionäre – – – 17 – 17

Erwerb von Minderheitsanteilen aus Unternehmens-

zusammenschluss (siehe Erläuterung 24)

70 70

Erwerb von Minderheitsanteilen

(siehe Erläuterung 15)

– – 52 – 52 – 31 – 83

Aktien- und Optionsplan für Mitarbeiter:

Effekt der Arbeitsleistung – 22 22 22

Transaktionen mit eigenen Aktien – 15 – – 42 – 57 – 57

Stand 31. Dezember 2011 1 183 – 51 1 647 – 600 1 047 754 2 933 93 3 026


Konzerngeldflussrechnungen für die Jahre 2011 und 2010

Erläuterungen 1

2011

Mio. CHF

2010 Mio. CHF


Berichtigung für:

Abschreibungen auf Sachanlagen 5 219 195

Wertminderungen und Auflösung von Wertminderungen 25 21 75

Abschreibungen auf immateriellen Anlagen 6 39 10

Wertminderung auf dem Nettoumlaufvermögen 89 41

Erträge von assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 7 – 47 – 21

Steueraufwand 83 52

Nettofinanzaufwand 125 79

Gewinn aus der Veräusserung von Aktivitäten,

die nicht als nicht fortgeführte Aktivitäten ausgewiesen werden 23 – 5 – 1

Übrige nicht geldwirksame Veränderungen 27 – 68

Total Auflösungen nicht geldwirksamer Veränderungen 551 362

Dividenden von assoziierten Gesellschaften 7 25 31

Bezahlte Zinsen – 122 – 75

Erhaltene Zinsen 14 13

Bezahlte Ertragssteuern – 145 – 116

Zahlungen für Restrukturierung 25 – 155 – 155

Geldfluss vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens und Rückstellungen 419 251

Veränderung Vorräte – 152 – 78

Veränderung Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 13 – 1

Veränderung Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 17 172

Veränderung sonstiger kurzfristiger Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – 183 54

Veränderung Rückstellungen (exkl. Zahlungen für Restrukturierung) 92 244


Investitionen in Sachanlagen 5 – 370 – 224

Investitionen in Finanzanlagen, assoziierte Gesellschaften und Joint Ventures – 15 – 3

Investitionen in immaterielle Anlagen 6 – 17 – 18

Veränderung kurzfristige Finanzanlagen und kurzfristige Festgelder 695 – 732

Veräusserungen von Sach- und immateriellen Anlagen 96 12

Akquisitionen von Firmen, Aktivitäten und Anteilen 24 – 1 137 –

Einnahmen aus Veräusserungen von Tochtergesellschaften,

assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 23 7 4

Geldfluss aus Investitionsaktivitäten – 741 – 961

Einnahmen aus Kapitalerhöhung 356

Erwerb von Minderheiten – 83 –

Kauf von eigenen Aktien – 69 –79

Veräusserung von eigenen Aktien 1 –

Aufnahme von Finanzschulden 1 485 209

Rückzahlung von Finanzschulden – 640 – 181

Dividenden an Minderheitsaktionäre – 17 – 11

Geldfluss aus Finanzierungsaktivitäten 1 033 – 62

Währungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln – 15 – 43

Nettoveränderung der flüssigen Mittel 483 – 424

Flüssige Mittel am Anfang der Periode 14 716 1 140

Flüssige Mittel am Ende der Periode 14 1 199 716


103FINANZBERICHT


Anhang zur Konzernrechnung

1. Grundsätze für die Konzernrechnungslegung

1.01 – Allgemeine Informationen

Die Clariant AG (die „Gesellschaft“) einschliesslich ihrer konsoli-

dierten Tochtergesellschaften (zusammen der „Konzern“) ist ein

weltweit führendes Unternehmen im Bereich der Spezialitätenche-

mie. Der Konzern entwickelt, produziert, vertreibt und verkauft ein

breites Spektrum an Spezialchemikalien, die eine wichtige Rolle

in den Herstellungs- und Verarbeitungsprozessen seiner Kunden

spielen oder deren Endprodukte veredeln. Die Gesellschaft verfügt

weltweit über Produktionsstätten und vertreibt ihre Produkte vor-

wiegend in Europa, Amerika und Asien.

Die Gesellschaft ist eine in der Schweiz eingetragene und ansäs-

sige Aktiengesellschaft. Der Firmensitz befindet sich an der Rot-

hausstrasse 61, CH-4132 Muttenz, Schweiz. Die Gesellschaft ist an

der SIX Swiss Exchange kotiert.

Der Konzernabschluss wurde am 13. Februar 2012 vom Verwal-

tungsrat zur Veröffentlichung freigegeben. Seine Genehmigung

durch die auf den 27. März 2012 terminierte Generalversammlung

steht noch aus.

1.02 – Grundlagen des Konzernabschlusses

Der Konzernabschluss des Clariant Konzerns wurde gemäss den

Vorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS)

erstellt und entspricht den nachfolgend dargestellten wesentlichen

Grundsätzen für die Konzernrechnungslegung. Der konsolidierte

Konzernabschluss wurde auf Basis historischer Werte und unter

Berücksichtigung etwaiger Wertänderungen von Finanzanlagen

und -verbindlichkeiten – einschliesslich erfolgswirksam zum beizu-

legenden Zeitwert bewerteter derivativer Instrumente („derivative

instruments at fair value through profit or loss“) – erstellt.

Die Erstellung des Konzernabschlusses nach den Vorschriften von

IFRS verlangt, dass zu einem gewissen Grad Schätzungen vorge-

nommen und Annahmen getroffen werden. Diese haben Einfluss

auf die bilanzierten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die

Angabe von Eventualforderungen und Eventualverbindlichkeiten

am Bilanzstichtag sowie den Ausweis von Erlösen und Aufwen-

dungen während der Berichtsperiode. Obwohl diese Schätzungen

auf den jüngsten Erkenntnissen des Managements über aktuelle

Entwicklungen und Ereignisse basieren, können die tatsächlichen

Ergebnisse von diesen Schätzungen abweichen. Bereiche mit

besonderer Komplexität oder solche, in denen umfangreichere

Schätzungen notwendig sind oder deren getroffene Annahmen

und Schätzungen wesentliche Auswirkungen auf den Konzernab-

schluss haben, sind in der Erläuterung 4 dargestellt.

1.03 – Im Jahr 2011 in Kraft getretene

Inter national Financial Reporting Standards

Es bestehen keine IFRS oder IFRIC Interpretationen, die erstmals

für jährliche Rechnungslegungsperioden beginnend am 1. Januar

2011 oder später, in Kraft traten, die eine wesentliche Auswirkung

auf die Rechnungslegung des Konzerns haben.

1.04 – Noch nicht in Kraft getretene International Financial

Reporting Standards

Die übrigen Standards, Interpretationen und Anpassungen, die vom

IASB bereits verabschiedet wurden, aber noch nicht in Kraft getre-

ten sind, wurden vom Konzern nicht vorzeitig übernommen.

IAS 19, Leistungen an Arbeitnehmende, wurde im Juni 2011 ange-

passt. Dieser angepasste Standard tritt für Rechnungslegungs-

perioden, die am 1. Januar 2013 oder später beginnen, in Kraft.

Für den Konzern wird der angepasste Standard den Wegfall der

Korridormethode bedeuten und damit die unmittelbare Erfassung

aller versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste im kon-

solidierten Gesamtergebnis. Es wird ebenso erforderlich sein, Ver-

pflichtungen aus Vorsorgeansprüchen aus früheren Perioden sofort

zu erfassen. Der bisher errechnete Zinsaufwand und der erwartete

Ertrag auf den Vermögenswerten werden durch den Nettozinsauf-

wand ersetzt, der sich durch die Anwendung des Diskontsatzes

auf die Nettoverpflichtung oder das Nettoguthaben aus der Pen-

sionsverpflichtung mit Leistungsprimat errechnet. Es wird damit

gerechnet, dass die Einführung dieses angepassten Standards das

konsolidierte Eigenkapital des Konzerns mit 235 Mio. CHF und das

Konzernergebnis mit 11 Mio. CHF belasten wird.

Die Auswirkungen aller übrigen Standards, Interpretationen und

Anpassungen, die schon veröffentlicht wurden, aber noch nicht in

Kraft getreten sind, werden zur Zeit noch überprüft. Diese Stan-

dards werden übernommen sobald diese in Kraft gesetzt werden.

1.05 – Konsolidierungskreis

›Tochtergesellschaften: Als Tochtergesellschaften gelten all

diejenigen Gesellschaften, bei denen der Konzern mit mehr als

der Hälfte der Stimmrechte beteiligt ist oder über beherrschen-

den Einfluss auf die Finanz- und Geschäftspolitik verfügt. Diese

Gesellschaften werden gemäss IAS 27, Konzern- und Einzelab-

schlüsse konsolidiert.

›Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften: Als assozi-

ierte Gesellschaften gelten solche Einheiten, an denen der Kon-

zern zwischen 20 und 50 Prozent der Stimmrechte hält oder auf

die er anderweitig bedeutenden Einfluss hat, ohne sie jedoch

zu beherrschen. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften

werden anfänglich zu Anschaffungskosten bewertet und danach

nach der Equity-Methode bilanziert, wie sie von IAS 28, Anteile

an assoziierten Unternehmen, vorgeschrieben wird.


›Anteile an Joint Ventures: Joint Ventures sind diejenigen Ge-

sellschaften, an denen der Konzern nur einen Anteil hält, und für

die eine Vereinbarung mit den übrigen Anteilseignern über die ge-

meinsame Kontrolle besteht. Anteile an Joint Ventures werden ge-

mäss IAS 31, Anteile an Joint Ventures, nach der Equity-Methode

bilanziert. Alle Joint Ventures verwenden dieselben Rechnungsle-

gungsprinzipien wie der Konzern.

1.06 – Konsolidierungsgrundsätze

Bilanzstichtag aller Einzelabschlüsse ist jeweils der 31. Dezem-

ber. Die Abschlüsse werden nach einheitlichen Bilanzierungs- und

Bewertungsvorschriften erstellt.

Die Ergebnisse von Minderheitsbeteiligungen werden in der

Erfolgsrechnung und in der Bilanz gesondert ausgewiesen.

1.07 – Erfassung von Erlösen

Umsatzerlöse für Waren und Erzeugnisse, Zinserträge und Dividen-

den werden in Übereinstimmung mit IAS 18, Erträge. erfasst.

1.08 – Wechselkursdifferenzen

Wechselkursdifferenzen werden in Übereinstimmung mit IAS 21,

Auswirkungen von Wechselkursdifferenzen, erfasst. Der Kon-

zernabschluss wird in Schweizer Franken erstellt, der Funktional-

und Berichtswährung der Muttergesellschaft.

Die Erfolgs- und Geldflussrechnungen von ausländischen Gesell-

schaften werden mit umsatzgewichteten Jahresdurchschnittskur-

sen und ihre Bilanzen mit den Stichtagskursen zum 31. Dezember

umgerechnet.

1.09 – Sachanlagen

Sachanlagen werden zu historischen Anschaffungs- bzw. Herstel-

lungskosten bewertet und auf Basis der Konzernrichtlinien über

folgende maximale Nutzungsdauern linear zulasten der Erfolgs-

rechnung abgeschrieben:

›Gebäude 15 bis 40 Jahre

›Betriebseinrichtungen, Maschinen 10 bis 16 Jahre

›Mobiliar, Fahrzeuge, EDV-Anlagen 3 bis 10 Jahre

›Auf Grundstücken erfolgt keine Abschreibung

Finanzierungskosten im Zusammenhang mit Erwerb, Bau oder Her-

stellung von qualifizierenden Vermögenswerten werden als Teil der

Kosten dieses Vermögensgegenstands aktiviert, wenn sie direkt

auf diesen allozierbar sind und die Aktivierung des Vermögens-

gegenstands nach dem 1. Januar 2009 begonnen hat.

1.10 – Immaterielle Anlagen

Der Goodwill wird gemäss den Erfordernissen von IFRS 3, Unter-

nehmenszusammenschlüsse, IAS 38, Immaterielle Vermögens-

werte, und IAS 28, Anteile an assoziierten Gesellschaften, erfasst.

Der Goodwill wird jährlich auf seine Werthaltigkeit gemäss IAS 36,

Wertminderung von Vermögenswerten, geprüft.

Marken und Lizenzen werden zu historischen Werten aktiviert und

über die voraussichtliche Nutzungsdauer, längstens aber über zehn

Jahre, erfolgswirksam linear abgeschrieben.

Erworbene Softwarelizenzen werden auf Basis der Anschaffungs-

und Inbetriebnahmekosten der jeweiligen Software aktiviert

und über die voraussichtliche Nutzungsdauer der Software (drei

bis fünf Jahre) erfolgswirksam linear abgeschrieben. Kosten im

Zusammenhang mit der Entwicklung und Wartung von Software

werden in der Periode, in der sie anfallen, als Aufwand verbucht.

Kosten, die im direkten Zusammenhang mit der Erstellung separat

identifizierbarer einzelner Softwareprodukte entstehen, die vom

Konzern kontrolliert werden und voraussichtlich für länger als ein

Jahr einen Nutzen erwirtschaften, werden als immaterielle An-

lagen erfasst. Die direkten Kosten beinhalten die Personalkosten

für die Softwareentwicklung sowie einen angemessenen Anteil

der relevanten Gemeinkosten.

Immaterielle Anlagen, die im Zusammenhang mit einem Unterneh-

menszusammenschluss erworben wurden, werden über die fol-

gende Nutzungsdauer linear abgeschrieben:

› Technologien 3 bis 15 Jahre

›Kundenbeziehungen 13 bis 20 Jahre

›Markenzeichen 10 Jahre

›Schürfrechte 19 Jahre

›Auftragsbestand 2 Jahre

Am 1. Juni 2007 trat ein Gesetz der europäischen Gemeinschaft

über Chemikalien und deren sichere Verwendung in Kraft. Es behan-

delt die Neuregelung, Registrierung, Zulassung und Beschränkung

von chemischen Substanzen (REACH).

105

ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG

FINANZBERICHT

REACH gelangt zur Anwendung für alle Substanzen, die in der euro-

päischen Gemeinschaft hergestellt, gehandelt und verwendet wer-

den, sei es in reiner Form, als Mischung, oder als Bestandteil von

Produkten. REACH verlangt die Registrierung von gewissen Subs-

tanzen mit einem Volumen von mehr als 1 000 Tonnen pro Jahr bis

Ende 2010 und von verschiedenen weiteren Substanzen, abhängig

von deren Klassifizierung, bis 2018.

Da Clariant in der chemischen Industrie tätig ist, entstehen dem

Konzern Kosten im Zusammenhang mit REACH. Diese Kosten

werden im Kontext von IAS 38, Immaterielle Vermögenswerte,

betrachtet. Die in Frage kommenden Werte werden aktiviert und

als immaterielle Anlagen ausgewiesen. Die erste Phase, welche

die Registrierung von Chemikalien mit einem Verbrauch von mehr

als 1 000 Tonnen pro Jahr betraf, wurde per 31.12. 2010 abge-

schlossen. Die in dieser Phase erfassten immateriellen Vermö-

genswerte werden seit dem 1. Januar 2011 über ihre geschätzte

Nutzungsdauer von zwölf Jahren linear über die Erfolgsrechnung

abgeschrieben.

1.11 – Wertminderung von Vermögens gegenständen

Wertminderungen von Vermögenswerten werden gemäss IAS 36,

Wertminderung von Vermögenswerten, erfasst und ausgewiesen.

1.12 – Vorräte

Gekaufte Produkte werden zu Anschaffungskosten, selbst gefer-

tigte Produkte zu Herstellkosten inkl. entsprechender Produk-

tionsgemeinkosten bewertet. Die Bewertung der Vorräte zum

Bilanzstichtag basiert auf Standardkosten, die in der Regel den

effektiven Kosten auf gewichteter Durchschnittsbasis entspre-

chen. Dieser Bewertungsansatz wird auch für die Bemessung der

Herstellkosten in der Erfolgsrechnung herangezogen. Bei Vorräten

mit einem niedrigeren Nettoveräusserungswert wird eine entspre-

chende Anpassung vorgenommen. Unverkäufliche Waren werden

vollständig wertberichtigt. Diese Anpassungen werden in Form von

Wertberichtigungen verbucht und in der Bilanz direkt vom Vorrats-

wert in Abzug gebracht. Die Wertberichtigungen werden wieder

aufgelöst, wenn die betreffenden Vorräte entweder verkauft oder

vernichtet werden und deswegen aus der Bilanz abgehen.

1.13 – Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden gemäss den

Erfordernissen von IAS 39, Finanzinstrumente: Ansatz und Bewer-

tung, erfasst.

1.14 – Flüssige Mittel

Die flüssigen Mittel enthalten Kassenbestände, Sicht- und Depo-

sitengelder, sowie kurzfristige Anlagen mit einer ursprünglichen

Laufzeit von 90 Tagen oder weniger. Kontokorrentkredite sind in

der Bilanz als Finanzverbindlichkeiten im Rahmen der kurzfristigen

Verbindlichkeiten ausgewiesen.

1.15 – Derivate Finanzinstrumente und Hedging

Derivative Finanzinstrumente und Sicherungsgeschäfte werden

gemäss den Erfordernissen von IAS 39, Finanzinstrumente: Ansatz

und Bewertung, erfasst.

1.16 – Leasing

Der Konzern unterscheidet Verbindlichkeiten aus Finanzleasing und

solche aus operativem Leasing. Die Verbuchung erfolgt gemäss

IAS 17, Leasingverhältnisse.

1.17 – Laufende Ertragssteuern

Die steuerbaren Gewinne (Verluste) der Konzerngesellschaften

werden gemäss den Steuergesetzen des jeweiligen Landes, in dem

die betreffende Gesellschaft tätig ist, ermittelt. Sie bilden die Basis

für die Berechnung der Ertragssteuerzahlungen (-erstattungen) der

Berichtsperiode anhand der geltenden nationalen Steuersätze. Die

Verbuchung erfolgt gemäss den Erfordernissen von IAS 12, Ertrags-

steuern.

1.18 – Latente Ertragssteuern

Zur Berechnung latenter Ertragssteuern gelangt die Comprehen-

sive Liability Method zur Anwendung, wie sie von IAS 12, Ertrags-

steuern, vorgeschrieben ist. Für temporäre Differenzen im Zusam-

menhang mit Beteiligungen an Tochtergesellschaften werden keine

latenten Steuern ermittelt, sofern der Anteilseigner (Muttergesell-

schaft) den zeitlichen Verlauf der Umkehrung der temporären Dif-

ferenz steuern kann und gleichzeitig eine Umkehr der temporären

Differenz in absehbarer Zeit unwahrscheinlich ist.

1.19 – Rückstellungen für Vorsorge und ähnliche

Verpflichtungen

Die verschiedenen Konzerngesellschaften unterhalten unter-

schiedliche Vorsorgeprogramme. Der Konzern verfügt sowohl über

leistungs- als auch beitragsorientierte Pensionspläne. Die Ver-

pflichtungen für Leistungen an Arbeitnehmer werden gemäss den

Erfordernissen von IAS 19, Leistungen an Arbeitnehmer, ermittelt

und verbucht.

Beitragsorientierte Vorsorgepläne: Beiträge an beitragsorien-

tierte Vorsorgepläne werden in der Erfolgsrechnung der jeweiligen

Periode ausgewiesen.

Leistungsorientierte Vorsorgepläne: Zur Bestimmung des Rück-

stellungsbetrags für leistungsorientierte Vorsorgepläne wird das

Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected Unit Credit Method)

herangezogen. Die Bewertungen erfolgen auf regelmässiger Basis,

mindestens jedoch alle drei Jahre, durch unabhängige Versiche-

rungsexperten.


Der Konzern wendet die Korridormethode an. Hierbei wird der zu

verbuchende Aufwand oder Ertrag aus versicherungsmathema-

tischen Gewinnen oder Verlusten wie folgt ermittelt: Es wird die

Differenz des Saldos der kumulierten, nicht erfassten versiche-

rungsmathematischen Gewinne und Verluste zum Ende der vor-

herigen Berichtsperiode und dem höheren der folgenden Beträge

berechnet: 10 Prozent des Barwerts der Verpflichtung zu diesem

Zeitpunkt und 10 Prozent des Marktwerts des entsprechenden

Planvermögens zu diesem Zeitpunkt. Dieser Betrag wird dividiert

durch die erwartete durchschnittliche Restdienstzeit der vom Plan

erfassten Mitarbeitenden.

Einige Konzerngesellschaften bieten ihren Pensionären eine medi-

zinische Vorsorgeeinrichtung. Voraussetzung für die Berech-

tigung zu diesen Leistungen ist normalerweise, dass der Mitarbei-

tende bis zum Pensionsalter im Unternehmen tätig ist und seine

Unternehmenszugehörigkeit eine bestimmte Mindestdauer über-

schreitet. Die erwarteten Kosten für diese Leistungen werden über

den Zeitraum der Unternehmenszugehörigkeit hinweg zurückgestellt.

Dazu wird eine ähnliche Bilanzierungsmethode wie für leistungsori-

entierte Vorsorgepläne herangezogen. Versicherungsmathematische

Gewinne und Verluste aufgrund erfahrungsbedingter Anpassungen

sowie etwaige Veränderungen der versicherungsmathematischen

Annahmen werden über die erwartete durchschnittlich verbleibende

Lebensarbeitszeit der betroffenen Mitarbeitenden in der Erfolgsrech-

nung verbucht. Diese Verpflichtungen werden auf jährlicher Basis

von unabhängigen qualifizierten Versicherungsexperten bewertet.

Die Aufwendungen für leistungs- und beitragsorientierte Pensi-

onspläne sowie für Abgangsentschädigungen sind im Personalauf-

wand der Funktionsbereiche der betroffenen Mitarbeitenden oder

in den Aufwendungen für Restrukturierungen und Wertminderun-

gen enthalten.

Sonstige langfristige Ansprüche von Mitarbeitenden sind

Ansprüche (mit Ausnahme von Leistungen nach Beendigung des

Arbeitsverhältnisses und Abgangsentschädigungen), die nicht

innerhalb von zwölf Monaten nach der entsprechenden Leistungs-

erbringung durch die Mitarbeitenden in voller Höhe fällig werden.

Dazu zählen zum Beispiel Lohnfortzahlung bei längerer Abwesen-

heit wie zum Beispiel Sabbaticals oder aufgrund der Dauer des

Dienstverhältnisses erworbene Abwesenheitsansprüche sowie

Jubiläumszulagen und sonstige aus der Dauer des Dienstverhält-

nisses erwachsende Zahlungsansprüche. Die Bilanzierungsgrund-

sätze für sonstige langfristige Ansprüche von Mitarbeitenden

gleichen denen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsver-

hältnisses. Der einzige Unterschied besteht darin, dass versiche-

rungsmathematische Gewinne und Verluste sowie in früheren Peri-

oden erworbene Vorsorgeansprüche unmittelbar erfolgswirksam

verbucht werden.

Kurzfristige Ansprüche von Mitarbeitenden sind Ansprüche

(mit Ausnahme von Abgangsentschädigungen), die innerhalb von

zwölf Monaten nach der entsprechenden Leistungserbringung

durch die Mitarbeitenden in voller Höhe fällig werden.

1.20 – Rückstellungen

Rückstellungen werden gemäss den Erfordernissen von IAS 37,

Rückstellungen, Eventualverbindlichkeiten und Eventualforderun-

gen, erfasst und ausgewiesen.

1.21 – Forschung und Entwicklung

Der Aufwand für Entwicklung wird so weit aktiviert, wie die Krite-

rien von IAS 38, Immaterielle Vermögenswerte, erfüllt sind.

Der Konzern geht davon aus, dass Unsicherheiten im Zusammen-

hang mit der Entwicklung von wichtigen neuen Produkten eine Akti-

vierung von Entwicklungskosten ausschliessen. Zum Bilanzstichtag

hat keines der Forschungs- und Entwicklungsprojekte die Kriterien

zur Aktivierung erfüllt. Die in den Sachanlagen berücksichtigten

Laborgebäude und -einrichtungen werden über die geschätzte Nut-

zungsdauer abgeschrieben. Die Erfahrung hat gezeigt, dass für die

Forschung und Entwicklung in den Geschäftsfeldern in denen Cla-

riant tätig ist, eine Zuordnung des künftigen wirtschaftlichen Nut-

zens auf bestimmte immaterielle Güter (Patente), kaum möglich ist.

1.22 – Segmentberichterstattung

Die Offenlegung der Segmentinformationen erfolgt auf dieselbe

Weise wie in der internen Berichterstattung an den obersten

operativen Entscheidungsträger. Der oberste operative Entschei-

dungsträger ist das Executive Committee, das für strategische Ent-

scheide, die Leistungsbeurteilung der Segmente und die Zuteilung

der Ressourcen an die Segmente verantwortlich ist.

Mit Wirkung ab 1. Januar 2010 änderte Clariant die operative

Struktur von vier Divisionen auf zehn Business Units, die volle

Verantwortung für ihr operatives Ergebnis haben. In der Folge der

Akquisition der Süd-Chemie im April 2011 fügte Clariant mit den

Business Units Catalysis & Energy und Functional Materials zwei

neue Segmente hinzu. In Übereinstimmung mit den Kriterien von

IFRS 8, Geschäftssegmente, werden die Aktivitäten dieser zwölf

Business Units in den folgenden acht Geschäftssegmenten offen-

gelegt:

› Industrial & Consumer Specialties

›Masterbatches

› Pigments

› Functional Materials

› Textile Chemicals

›Catalysis & Energy

›Oil & Mining Services

› Leather Services

107


FINANZBERICHT

Die restlichen Business Units Additives, Detergents & Intermedia-

tes, Emulsions und Paper Specialties, werden im Segment Perfor-

mance Chemicals zusammengefasst.

Diese Business Units lassen sich folgendermassen beschreiben:

Die Business Unit Industrial & Consumer Specialties produ-

ziert Spezialitätenchemikalien für den Konsumgüter- und Indus-

triebedarf. Die Produkte finden u.a. in den folgenden Geschäfts-

bereichen Anwendung: Personal Care, Pflanzenschutz, Farben und

Schutzbeschichtungen für Bauchemikalien, industrielle Schmier-

mittel, Metallbearbeitung und Luftfahrtindustrie.

Die Business Unit Masterbatches bedient in erster Linie Verar-

beiter von Kunststoffprodukten mit Farb- und Additivkonzentraten.

Die Produkte dieser Business Unit finden in den verschiedensten

Geschäftszweigen Anwendung, die von Inhalationsgeräten bis

zu Trinkflaschen aus rezyklierten Materialien und Zubehör für die

Automobilindustrie reichen.

Die Business Unit Pigments produziert organische Pigmente, Pig-

mentaufbereitungen und Farbstoffe für Beschichtungen, Druckfar-

ben, Kunststoffe und andere Spezialanwendungen. Das Portfolio

beinhaltet Hochleistungs-Pigmente für die Automobil-, Bau- und

Kunststoffindustrie, daneben auch Farbmittel für Tintenstrahl- und

Laserdrucker.

Die Business Unit Functional Materials umfasst die Aktivitä-

ten der früheren Division Adsorbentien der Süd-Chemie. Diese

Business Unit beliefert mit ihren Spezialprodukten die Märkte für

Speiseöle, die Giesserei- und Pharmaindustrie sowie das Logistik-

geschäft und die Wasseraufbereitung.

Die Business Unit Textile Chemicals ist Anbieterin von Far-

ben und Chemikalien für die Textilindustrie, welche die Sparten

Bekleidung, Polsterung, Stoffe und Teppiche umfasst. Sie liefert

Chemikalien für die Vorbehandlung, Einfärbung, Bedruckung und

Veredelung von Textilien sowie optische Aufheller und Chemikalien

für die funktionale Behandlung von technischen Textilien. Daneben

werden auch Farben, wie zum Beispiel Polymerdispersionen, anio-

nische und Schwefelfarben hergestellt.

Die Business Unit Catalysis & Energy beinhaltet die Aktivitäten

der früheren Division Catalysts der Süd-Chemie. Diese Business

Unit produziert Katalysatoren zur Steigerung der Energieeffizienz

von Prozessen in der chemischen-, petrochemischen-, Polymer- und

Raffinerieindustrie. Ebenso dienen sie der effizienten Energiespei-

cherung und tragen so zur Verbesserung der Umweltbilanz der

Fahrzeugindustrie und von anorganischen Materialien bei.

Die Business Unit Oil & Mining Services liefert Produkte und

Dienstleistungen für den Erdölsektor, die Raffinerie- und die Berg-

bauindustrie. Oil Services ist von der Bohrung über die Exploration

bis hin zum Transport und zur Raffinierung in allen Gebieten der

Erdöl- und Gasindustrie tätig. Mining Services liefert Chemikalien

und umfassende Dienstleistungen für den Bergbau, die Spreng-

stoff- und die Düngemittelindustrie.

Die Business Unit Leather Services ist Anbieterin von Chemi-

kalien und Dienstleistungen für die weltweite Schuh-, Automobil-

und Bekleidungsindustrie. Es werden Chemikalien und technische

Lösungen für den gesamten Prozess der Lederverarbeitung von der

Gerbung bis zur Veredelung angeboten.

Die Business Unit Additives bietet halogenfreie Flammschutzmit-

tel, Wachse und Polymeradditive an, welche die Funktionalität von

Kunststoffen, Schutzbeschichtungen und anderen Anwendungen

verbessern. Die Produkte machen Kunststoffe sicherer, optisch

attraktiver und dauerhafter.

Die Business Unit Detergents & Intermediates ist Anbieter von

zentralen Ausgangsstoffen für Wasch- und Reinigungsmittel. Sie

produziert auch chemische Zwischenprodukte zur Herstellung von

Agrochemikalien und Pharmazeutika.

Die Business Unit Emulsions produziert wasserbasierte Emulsi-

onen und Polymerdispersionen für Farben, Beschichtungen, Kleb-

stoffe, Dichtungsmittel sowie für die Textil-, Leder- und Papierin-

dustrie.

Die Business Unit Paper Specialties ist Anbieterin von Produkten

und Dienstleistungen zur Verbesserung von Weissheitsgrad, Fär-

bung, Beschichtung und Stärke jeglicher Art von Papieren.

Corporate: Aufwand und Ertrag auf der Ebene von Corporate

umfassen die Kosten für die Konzernzentrale sowie die Koordinati-

onsfunktionen in den wichtigsten Ländern. Darüber hinaus sind hier

bestimmte Ertrags- und Aufwandsposten eingeschlossen, die den

Business Units nicht direkt zuzuordnen sind.


Die Business Units des Konzerns sind operative Segmente, die

jeweils verschiedene Produkte anbieten. Diese Segmente wer-

den unabhängig geführt, da sie jeweils eigenständige Produkte

herstellen und vertreiben, die unterschiedliche Technologien und

Marketingstrategien erfordern, sowie spezifischen Chancen und

Risiken unterliegen, die sich von denen der übrigen Segmente

unterscheiden.

Segmenterlöse sind die in der Erfolgsrechnung des Konzerns dar-

gestellten Umsätze, die einem Segment direkt zugeordnet werden

können, sowie der relevante Anteil der Erlöse, der sich sinnvoll

einem Segment zuweisen lässt, unabhängig davon, ob es sich

dabei um Verkäufe an externe Kunden oder Transaktionen mit

anderen Segmenten handelt.

Segmentaufwendungen sind Aufwendungen aus der betrieblichen

Tätigkeit eines Segments, die dem Segment direkt zugeordnet

werden können, sowie der relevante Anteil der Aufwendungen,

der sich sinnvoll einem Segment zuweisen lässt, einschliesslich der

Aufwendungen, die sich auf Verkäufe an externe Kunden und auf

Transaktionen mit anderen Segmenten beziehen.

Umsätze zwischen Segmenten erfolgen zu marktüblichen Kon-

ditionen, wie sie auch für Transaktionen mit Dritten angewendet

werden.

Das Nettobetriebsvermögen der Business Units besteht vorwie-

gend aus Sachanlagen, immateriellen Anlagen, Vorräten sowie

Forderungen, abzüglich betrieblicher Verbindlichkeiten. Im Nor-

malfall werden Aktiven und Passiven von Corporate nicht auf

die Segmente alloziert. Die Aktiven und Passiven von Corporate

setzen sich in erster Linie aus der Nettoliquidität (flüssige Mittel,

kurzfristige Geldanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens

abzüglich finanzieller Verbindlichkeiten) sowie den latenten und

laufenden Steuern zusammen.

Das Executive Committee beurteilt die Leistung der operativen

Segmente vornehmlich aufgrund von Kennzahlen, die auf der

Erfolgsrechnung beruhen. Dies sind u.a. der Umsatz mit Drit-

ten, EBITDA und das operative Ergebnis. Zinsaufwendungen und

-erträge, sowie Steuern werden nicht auf die Segmente zugeord-

net. Die Kapitalrendite der Segmente wird aufgrund des Return on

Invested Capital (ROIC) beurteilt.

1.23 – Aktienkapital und Reserven

Alle ausgegebenen Aktien sind Stammaktien und somit Bestand-

teil des Eigenkapitals.

Kosten, die der Emission neuer Aktien oder Optionen direkt zu-

rechenbar sind, werden – abzüglich anfallender Steuern – als ent-

sprechende Minderung des Agios im Eigenkapital ausgewiesen.

Geschriebene Put-Optionen auf Clariant Aktien als Basiswert wer-

den als Verpflichtung zum Kauf von Clariant Aktien ausgewiesen,

falls die Anzahl der Aktien fixiert ist und die physische Abwicklung

zu einem festen Preis verlangt wird, wenn die Option ausgeübt

wird. Zu Beginn wird die Verbindlichkeit zum Barwert des Aus-

übungspreises der Option erfasst und gleichzeitig im Eigenkapital

als Verpflichtung zum Kauf von Clariant Aktien verbucht.

Die Verbindlichkeit wird danach zu fortgeführten Anschaffungs-

kosten und nach der Effektivzinsmethode bewertet. Nachdem

solche geschriebenen Put-Optionen ausgeübt wurden, wird die

Verbindlichkeit aufgelöst und die Belastung aus dem Eigenkapital

als eigene Aktien reklassifiziert.

Clariant Aktien, die als Basiswerte solcher Put-Optionen dienen,

werden nicht mit in die Berechnung des Gewinns pro Aktie ein-

bezogen, aber zur Berechnung des Verwässerungseffekts, sofern

notwendig.

Die Reserven beinhalten die folgenden Elemente:

›Agio: Das Agio umfasst den Teil des Aktienpreises, der bei Aus-

gabe des Aktienkapitals über den Nennwert der Aktien hinaus

bezahlt wurde. Das Agio umfasst zusätzlich auch den Teil der

2009 begebenen Wandelanleihe, welcher als Eigenkapital ver-

bucht wurde.

›Kumulierte Umrechnungsreserve: Dieser Posten beinhaltet

die Umrechnungsdifferenzen, die bei der Umrechnung der Bilan-

zen derjenigen ausländischen Tochtergesellschaften entstanden,

deren Rechnungslegung in einer anderen Währung als der Funk-

tionswährung der Muttergesellschaft erfolgt. Daneben werden

auch diejenigen Währungsdifferenzen darin erfasst, die bei der

Umrechnung von Finanzverbindlichkeiten entstehen, welche in

einer anderen Währung als der Funktionalwährung der Mutterge-

sellschaft aufgenommen wurden und die gleichzeitig als Hedge

der Nettoinvestition in eine ausländische Tochtergesellschaft

designiert sind.

109


FINANZBERICHT

1.24 – Eigene Aktien

Eigene Aktien werden zu ihrem Nennwert von 4.00 CHF je Aktie

vom Eigenkapital abgezogen. Unterschiede zwischen diesem

Betrag und dem bei Erwerb bzw. Veräusserung eigener Aktien

bezahlten beziehungsweise erhaltenen Betrag werden in den

zurückbehaltenen Gewinnen ausgewiesen.

1.25 – Finanzielle Verbindlichkeiten

Finanzielle Verbindlichkeiten werden gemäss den Erfordernissen

von IAS 39, Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung, erfasst.

1.26 – Finanzanlagen

Die Finanzanlagen werden gemäss den Erfordernissen von IAS 39,

Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung, gegliedert, erfasst,

bewertet und, falls notwendig, wertberichtigt. Erwerbe und Ver-

käufe von Finanzanlagen werden zum Erfüllungstag verbucht, das

heisst an dem Tag, an dem der Konzern die Finanzanlage entweder

erhält oder überträgt.

2. Unternehmensweites Risikomanagement Identifizierung, Bewertung und Management

Mit dem unternehmensweiten Risikomanagement, basierend auf

den Standards des Institute of Risk Managers, wird ein Instrumen-

tarium verwendet, mit dem der Konzern die eingegangenen Risi-

ken jährlich in ihrem Ausmass für jede Business Unit, Funktion und

Region eindeutig identifiziert, quartalsweise aktualisiert und ihre

Auswirkungen auf die Zielsetzungen im gesamten Konzern über-

prüft. Diese Zielsetzungen sind das Ergebnis der Gesamtstrategie

des Konzerns, die vom Verwaltungsrat beschlossen und vom Exe-

cutive Committee (EC) umgesetzt werden.

Das Investment Sub-Commitee des Executive Commitee ist verant-

wortlich für die Untersuchung und Überwachung der Risiken bezüg-

lich deren Relevanz und Konsistenz.

Die Zielsetzungen werden jeweils im vierten Quartal getroffen.

Es werden auch Massnahmen zur bestmöglichen Ausnützung der

Chancen und zur Reduktion oder Einschränkung der Risiken geprüft

und diskutiert. Das Executive Committee (EC) nimmt diese Ziel-

setzungen zusammen mit den Chancen und Risiken anlässlich der

Zusammenkünfte mit den Business Units (BU) unter die Lupe.

Der Konzern und auch die Regionen sind verpflichtet nach einheit-

lichen Kriterien Risikobeurteilungen vorzunehmen. Alle Business

Units, Funktionen und Dienstleistungsstellen sind verpflichtet

wesentliche Veränderungen der bestehenden Risiken und neue

Chancen und Bedrohungen zu melden, sobald sie eintreten.

Zur Bewertung und Einstufung der Risiken werden Risikokataster

geführt und die finanziellen, operativen und Reputationsauswir-

kungen und die Eintretenswahrscheinlichkeiten der Risiken bewer-

tet. Diese Bewertung umfasst auch die Massnahmen zum Manage-

ment der identifizierten Risiken, sowie deren zeitlichen Bezug. Die

Effektivität der Massnahmen wird ebenfalls bewertet.

Wenn Chancen und Bedrohungen identifiziert und quantifiziert

worden sind, übernimmt jeweils eine dafür qualifizierte Person die

Verantwortung für das effektive Risikomanagement. Je nach Art

des identifizierten Risikos sind dafür bisweilen spezielle Fähigkei-

ten notwendig. Die Bewertungen werden unter den verschiedenen

Business Units, Dienstleistungsstellen und Personen ausgetauscht

und quartalsweise überarbeitet.


Die konsolidierte Risikobewertung wird dem Auditkommittee und

dem Verwaltungsrat zur Begutachtung vorgelegt. Im Fall von neuen

oder sich verändernden Risiken wird ein Verfahren beschleunigter

Berichterstattung angewendet. Zusammenfassungen der Risiko-

bewertungen von Business Units, Regionen und Dienstleistungs-

stellen werden innerhalb des Kaders von Clariant in Form eines

Konzernüberblicks in Umlauf gebracht.

Um sie in ihrer Arbeit zu unterstützen haben gewisse Funktionen

Zugang zu den Risikobewertungen. Ein Beispiel dafür ist Environ-

mental, Safety & Health Affairs (ESHA) zur Identifizierung von

wichtigen Standorten hinsichtlich ihrer Überwachungsprogramme,

ebenso Internal Audit und Group Procurement.

Die konsolidierte Risikobewertung wird mit öffentlich zugängli-

chen Benchmark-Studien zum Risikomanagement verglichen. Die

Berücksichtigung von Studien mit industriespezifischem Hinter-

grund aber auch mit breitem wirtschaftlichem Spektrum ist in die-

sen Prozess eingeschlossen.

Beispiele von identifizierten Risiken im Risikokataster:

2.1 – Regulation und Compliance:

Clariant ist zahlreichen Vorschriften und Standards unterworfen.

Diese umfassen Vorschriften für die chemische Industrie, Länder-,

Regierungs- und Kundenvorschriften, sowie Vorschriften der Euro-

päischen Union (EU) bezüglich der Registrierung, Evaluation, Bewil-

ligung und Beschränkung von chemischen Substanzen (REACH).

Group Responsible Care ist für das Management dieses Risikos

verantwortlich. Gewisse Aufgaben werden an HR, Legal, ESHA

und die Logistik delegiert.

2.2 – Standortrisiken

Dies betrifft für die Produktion wichtige Standorte und Produkti-

onseinrichtungen. Ebenfalls eingeschlossen sind länderspezifische

und kulturelle Fragen, welche Chancen und Bedrohungen für die

Geschäftsziele darstellen könnten. Das Ziel ist die Gewährleistung

von optimalen Produktionseinrichtungen an den wichtigen Stand-

orten. Das Risikomanagement dafür ist an ESHA und die regionalen

Servicefunktionen delegiert.

2.3 – Aktivitäten der Konkurrenz

Dies betrifft Risiken aus Übernahmeaktivitäten der Konkurrenz,

welche die Wettbewerbssituation beeinflussen könnten. Clariant

ist in der Branche ein führender Wettbewerber. Alle Teilbereiche

der Branche werden überwacht, um Veränderungen im Kunden-

und Konkurrentenumfeld möglichst schnell zu erkennen und ent-

sprechende Massnahmen einleiten zu können.

3. Finanzrisikomanagement

3.1 – Finanzielle Risikofaktoren

Der Konzern ist bei seinen Aktivitäten einer Reihe finanzieller Risi-

ken ausgesetzt: Marktrisiko (einschliesslich Wechselkursrisiko,

Zinsrisiko und Preisrisiko), Kreditrisiko, Liquiditätsrisiko und Erfül-

lungsrisiko. Der allgemeine Risikomanagementansatz des Konzerns

konzentriert sich auf die Unvorhersehbarkeit der Finanzmärkte und

verfolgt das Ziel, potenziell nachteilige Auswirkungen auf die finan-

zielle Leistungsfähigkeit des Konzerns zu angemessenen Hedging-

kosten zu minimieren. Zur Absicherung bestimmter Risikokatego-

rien verwendet Clariant derivative Finanzinstrumente.

Das Finanzrisikomanagement ist in der zentralen Treasury-Abtei-

lung (Corporate Treasury) angesiedelt und wird nach Richtlinien,

die von der Konzernleitung und vom Verwaltungsrat verabschie-

det wurden, gehandhabt. In enger Zusammenarbeit mit den ope-

rativen Konzerneinheiten identifiziert und bewertet Corporate

Treasury Finanzrisiken und sichert diese ab. Es bestehen schrift-

liche Grundsätze bezüglich des allgemeinen Wechselkursrisikos,

des Kreditrisikos sowie der Nutzung derivater und nichtderivater

Finanzinstrumente und der Verwendung überschüssiger Liquidität

(Gegenparteienrisiko).

Marktrisiko

Wechselkursrisiko

›Abhängigkeit von Wechselkursrisiken: Der Konzern ist inter-

national tätig und somit durch das Engagement in verschiedenen

Währungen einem Wechselkursrisiko ausgesetzt. Dies gilt insbe-

sondere in Bezug auf den Euro und den US-Dollar sowie zunehmend

in Bezug auf Währungen in Schwellenländern. Das Wechselkurs-

risiko ergibt sich aus künftigen Geschäftstransaktionen, verbuch-

ten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie ausländischen

Nettoinvestitionen, wenn diese nicht in der Funktionswährung der

jeweiligen Tochtergesellschaft denominiert sind.

›Steuerung des Wechselkursrisikos: Zur Reduzierung des

Wechselkursrisikos aus künftigen Geschäftstransaktionen und

verbuchten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten nutzen die

Konzerngesellschaften Kassageschäfte, Devisentermingeschäf-

te, Devisenoptionen und Devisenswaps in Übereinstimmung

mit den Konzerngrundsätzen zu Wechselkursrisiken. Corporate

Treasury ist in enger Abstimmung mit den operativen Konzernge-

sellschaften dafür verantwortlich, die Höhe der Nettopositionen

aller ausländischen Währungen durch geeignete Absicherungs-

geschäfte zu steuern.

111


FINANZBERICHT

Es ist die Politik des Konzerns, selektiv gewisse Nettofremdwäh-

rungspositionen aus Transaktionen in allen Hauptwährungen ent-

sprechend einem festgelegten Hedgingquotienten abzusichern.

Fremdwährungspositionen, die sich aus dem Nettovermögen

der Auslandaktivitäten ergeben, werden vornehmlich durch die

Aufnahme von Finanzschulden in der entsprechenden Währung

gesteuert.

Weitere Informationen zum Fremdwährungsmanagement siehe

Erläuterung 28.

›Sensitivität gegenüber Wechselkursrisiken: Die geschätz-

ten prozentualen Veränderungen der folgenden Wechselkurse

basieren auf der Wechselkursvolatilität, die für eine vorausschau-

ende Dauer von 360 Tagen am 31. Dezember 2011 beobachtet

wurde.

Wäre der Euro am 31. Dezember 2011 unter Konstanthaltung aller

anderen Variablen gegenüber dem Schweizer Franken 10 Prozent

(2010: 10 Prozent) stärker/schwächer geworden, hätte sich das

Vorsteuerergebnis des Konzerns um 72 Mio. CHF erhöht/ver-

ringert (2010: 15 Mio. CHF); dies hauptsächlich als Ergebnis der

Wechselkursveränderungen auf den auf Euro lautenden flüssigen

Mitteln, konzerninternen Finanzierungen und Forderungen aus

Lieferungen und Leistungen.

Das Eigenkapital wäre 85 Mio. CHF tiefer/höher gewesen (2010:

65 Mio. CHF), hauptsächlich aufgrund der Wechselkursveränder-

ungen in den auf Euro lautenden Absicherungsgeschäften.

Wäre der US-Dollar am 31. Dezember 2011 unter Konstanthal-

tung aller anderen Variablen gegenüber dem Schweizer Franken

16 Prozent (2010: 11 Prozent stärker/schwächer geworden, hätte

sich das Vorsteuerergebnis des Konzerns um 37 Mio. CHF erhöht/

verringert (2010: 21 Mio. CHF); dies hauptsächlich als Ergebnis

der Wechselkursveränderungen in den auf US-Dollar lautenden

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.

Zinsrisiko

›Abhängigkeit vom Zinsrisiko: Finanzschulden, die zu variablen

Zinssätzen begeben werden, sowie die flüssigen Mittel setzen

den Konzern einem Cashflow-Zinssatzrisiko aus. Das Ausmass

dieses Risikos war zum 31. Dezember 2011 unwesentlich. Finanz-

schulden, die zu fixen Zinssätzen begeben werden, setzen den

Konzern keinem Marktwert-Zinssatzrisiko aus, da diese zu fortge-

führten Anschaffungskosten bewertet werden. Ende 2011 betrug

der Anteil der fix verzinslichen Nettofinanzschulden 100 Prozent

(2010: 100 Prozent).

›Steuerung des Zinssatzrisikos: Es ist die Politik des Konzerns,

den Zinsaufwand unter Verwendung von variabel- und festver-

zinslichen Schulden und zinsbasierenden Derivaten zu steuern.

Corporate Treasury überwacht fortlaufend das Verhältnis der

fest- und variabel verzinslichen Nettoschulden.

Sensitivität gegenüber dem Zinssatzrisiko: Für die Berech-

nung der Auswirkung einer möglichen Zinssatzveränderung auf

das Ergebnis wurde eine gewichtete durchschnittliche Zinssatz-

veränderung bestimmt, die auf den Konditionen der variabel ver-

zinslichen Finanzverbindlichkeiten, der flüssigen Mittel und den

Veränderungen in den entsprechenden Zinssätzen basiert (Ver-

gleich der Zinssätze von Ende 2011 gegenüber 2010).

Wären per 31. Dezember 2011 die CHF-Zinssätze der variabel ver-

zinslichen kurzfristigen Nettofinanzschulden unter Konstanthal-

tung aller anderen Variablen um 71 Basispunkte höher/tiefer

gewesen, hätte sich das Vorsteuerergebnis um 2.0 Mio. CHF ver-

ringert/erhöht (2010: 0.5 Mio. CHF bei einer Zinssatzveränderung

um 7 Basispunkte).

Wären per 31. Dezember 2011 die US-Dollarzinsen auf den kurz-

fristigen variabel verzinslichen Nettofinanzschulden unter Kons-

tanthaltung aller anderen Variablen 3 Basispunkte höher/tiefer

gewesen, wäre das Vorsteuerergebnis nicht tiefer/höher ausge-

fallen (2010: 0.01 Mio. CHF Veränderung bei einer Veränderung

des US-Dollar Zinssatzes um 3 Basispunkte).

Wären per 31. Dezember 2011 die Eurozinssätze der variabel ver-

zinslichen kurzfristigen Nettofinanzschulden unter Konstanthal-

tung aller anderen Variablen um 12 Basispunkte höher/tiefer

gewesen, wäre das Vorsteuerergebnis 0.2 Mio. CHF tiefer/höher

ausgefallen (2010: 0.1 Mio. CHF bei einer Zinssatzveränderung

um 23 Basispunkte).


Übrige Preisrisiken

In Bezug auf den Konzernabschluss per 31. Dezember 2011 war der

Konzern keinen anderen Preisrisiken im Sinn von IFRS 7, Financial

Instruments: Disclosures, ausgesetzt.

Kreditrisiko

›Abhängigkeit von Kreditrisiken: Kreditrisiken erwachsen auf

den flüssigen Mitteln, derivativen Finanzinstrumenten und Einla-

gen bei Banken und anderen Finanzinstitutionen sowie auf Kre-

diten an Grosshandels- und Endabnehmern, einschliesslich aus-

stehender Forderungen und eingeganger Lieferverpflichtungen.

Kundenrisiken entstehen hauptsächlich durch Ausfallrisiken und

Länderrisiken. Aufgrund der sehr breiten Kundenbasis mit mehr als

55 000 (2010: 50 000) (jeweils exkl. Süd-Chemie) aktiven Kunden-

konten wies der Konzern am Bilanzstichtag sowie im Vorjahr keine

signifikante Konzentration von Kundenrisiken resp. von Länderri-

siken auf.

›Steuerung der Kreditrisiken: Der Konzern verfolgt eine Kre-

ditrisikopolitik, um sicherzustellen, dass Verkäufe nur an Kunden

getätigt werden, für die eine angemessene Prüfung der Kredit-

würdigkeit, einschliesslich der Vergabe einer Kreditlinie, vorge-

nommen wurde. Mittels zweckmässig gesetzter Limiten wird

die Kreditwürdigkeit regelmässig überwacht. Die Abläufe sind

standardisiert und in einer Corporate Customer Credit Risk Policy

geregelt. Die Überwachung wird von bestehenden IT-Systemen

unterstützt und mit Credit Management Tools kontrolliert. Kre-

ditrisiken sind teilweise durch eine Kreditrisikoversicherung

abgedeckt. Süd-Chemie verfügt über Richtlinien zum Kreditrisi-

komanagement. In einigen Niederlassungen wird das Kreditrisi-

komanagement aktiv IT-mässig unterstützt. Kredit-Ratings und

Prozesse werden harmonisiert werden.

Fälligkeitsstruktur 31.12.2011 31.12.2010

Nicht fällig 88 % 92 %

Überfällig 12 % 8 %

– weniger als 30 Tage 10 % 7 %

– mehr als 30 Tage 2 % 1 %

Kundenforderungen nach konzerninternen

Risikokatergorien

31.12.2011 31.12.20010

A – geringes Risiko 29 % 23 %

B – geringes bis mittleres Risiko 38 % 38 %

C – mittleres bis hohes Risiko 25 % 28 %

D – hohes Risiko 8 % 9 %

N – neue Kunden, deren Rating noch

in Prüfung ist

0 % 2 %

Finanzinstrumente beinhalten ein Risikoelement, dass die Gegen-

partei nicht in der Lage ist, entweder die Wertpapiere zu begeben

oder die vertragliche Leistung zu erbringen. Aus diesem Grund

arbeitet Clariant nur mit Banken und Finanzinstituten als Gegen-

partei, die mindestens über ein „A-“ Rating verfügen. Das kumu-

lierte Risiko gegenüber diesen Gegenparteien wird von der Kon-

zernleitung laufend überwacht. Deswegen sind auch zukünftig

keine wesentlichen Verluste aus Gegenparteirisiken zu erwarten.

Der Konzern unterhält eine Cash-Pooling-Struktur mit einer füh-

renden europäischen Bank, über welche die meisten europäischen

Tochtergesellschaften ihren Zahlungsverkehr in Euro abwickeln.

Als Ergebnis dieses Cash-Pools hat der Konzern zu gewissen Zeiten

substanzielle kurzfristige Guthaben und zu anderen Zeiten subs-

tanzielle kurzfristige Finanzverbindlichkeiten. Im Hinblick darauf,

dass die betreffende Bank ein „AA-“ Rating (2010: „AA“ Rating)

der wichtigsten Ratingagenturen aufweist, ist Clariant der Ansicht,

dass auch dies kein wesentliches Gegenparteirisiko darstellt.

Nachstehende Tabelle zeigt in Prozent der gesamten flüssigen

Mittel den Anteil, der zum Bilanzstichtag bei jeder der jeweils drei

grössten Gegenparteien (ohne Euro-Cash-Pool-Bank) angelegt ist:

Gegenpartei Rating 31.12.2011

Bank 1 AA 12 %

Bank 2 A 11 %

Bank 3 A- 11 %

Gegenpartei Rating 31.12.2010

Bank A AA+ 0 %

Bank B AA 15 %

Bank C A+ 17 %

Bank D A 12 %

Liquiditätsrisiko

›Steuerung des Liquiditätsrisikos: Die Cashflow-Planung wird

von den Konzerngesellschaften vorgenommen und von Corporate

Treasury aggregiert. Corporate Treasury überwacht die Planung

des Liquiditätsbedarfs, um sicherzustellen, dass dem operativen

Geschäft jeweils genügend finanzielle Mittel zur Verfügung ste-

hen und gleichzeitig genügend Spielraum bei den zugesicherten

und nicht zugesicherten, nicht beanspruchten Kreditlinien be-

halten wird. Der Konzern achtet darauf, dass die von den Kre-

ditgebern gemachten Auflagen (Covenants) jederzeit eingehalten

werden. Die Konzernleitung berücksichtigt dabei die Finanzie-

rungspläne und allfällige Alternativen.

113


FINANZBERICHT

Flüssige Mittel, die nicht in den operativen Aktivitäten des Kon-

zerns benötigt werden, werden in kurzfristigen Geldmarktforderun-

gen oder handelbaren Wertpapieren angelegt. Am 31. Dezember

2011 hatte der Konzern Geldmarktanlagen im Betrag von 724 Mio.

CHF in Geldmarktforderungen angelegt (2010: 836 Mio. CHF), davon

35 Mio. CHF in Geldmarktforderungen mit initialer Laufzeit von

mehr als 90 Tagen (2010: 703 Mio. CHF).

Die nachstehende Tabelle zeigt das Fälligkeitsprofil der Finanz-

verbindlichkeiten des Konzerns. Die ausgewiesenen Beträge sind

die vertraglich festgelegten, undiskontierten Geldflüsse und wei-

chen deshalb von den in der Bilanz ausgewiesenen Finanzverbind-

lichkeiten ab.

31. Dezember 2011

Mio. CHF

Wenigerals 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 5 Jahre

Später als5 Jahre

Finanzverbindlichkeiten 1 137 751 934 102

Zinsen auf Finanz-

verbindlichkeiten

82 73 55 3

Verbindlichkeiten aus

Finanzleasing

4 4 5 12


Lieferungen und Leistungen

und übrige Verbindlichkeiten

1 033 – – –

Derivative Finanzinstrumente 3 29 2 –

31. Dezember 2010

Mio. CHF

Wenigerals 1 Jahr

1 bis 2 Jahre

2 bis 5 Jahre

Später als5 Jahre

Finanzverbindlichkeiten 238 250 1 019 –

Zinsen auf Finanz-

verbindlichkeiten

54 49 50 –

Verbindlichkeiten

aus Finanzleasing

2 3 3 13


Lieferungen und Leistungen

und übrige Verbindlichkeiten

809 – – –

Derivative Finanzinstrumente 35 – 37 –

Der Konzern deckt seine Verbindlichkeiten aus dem operativen

Geldfluss, aus Liquiditätsreserven in Form der flüssigen Mittel,

Festgelder und Geldmarktanlagen (31. Dezember 2011: 1 234 Mio.

CHF gegenüber 1 419 Mio. CHF per 31. Dezember 2010), nicht zuge-

sicherten offenen Cash-Pool-Limiten (31. Dezember 2011: 219 Mio.

CHF, 31. Dezember 2010: 175 Mio. CHF), nicht fest zugesagten Kre-

ditlimiten und durch die ausgewählte Ausgabe von Kapitalmarkt-

instrumenten.

3.2 – Bestimmung des Marktwerts

IFRS 7 verlangt, dass für Finanzinstrumente, die in der Bilanz zum

Marktwert bewertet sind, die Marktwerte gemäss untenstehender

Marktwerthierarchie offengelegt werden:

› Level 1: Effektive (unbereinigte) Marktpreise in aktiven Märkten

gehandelter identischer Finanzinstrumente.

› Level 2: Andere Preise als die Marktpreise in Level 1, die für das

betreffende Finanzinstrument festgestellt werden können, entwe-

der direkt (als Preise) oder indirekt (aus Preisen abgeleitet).

› Level 3: Bewertungen, die nicht auf feststellbaren Marktdaten

beruhen (d.h. nicht im Markt erfassbare Daten)

Die nachstehende Tabelle zeigt diejenigen finanziellen Aktiva und

Passiva des Konzerns, die per 31. Dezember 2011, resp. 31. Dezem-

ber 2010 zu Marktwerten bewertet werden:

31. Dezember 2011

Mio. CHF

Level 1 Level 2 Level 3 Total

Aktiva

Zur Veräusserung

verfügbare Finanzanlagen

20 – 16 36

Finanzinstrumente*/** – 13 – 13

Total Aktiva 20 13 16 49

Passiva

Devisenterminkontrakte*/** – – – – 46

Total Passiva – – – – 46

31. Dezember 2010

Mio. CHF

Level 1 Level 2 Level 3 Total

Aktiva

Zur Veräusserung

verfügbare Finanzanlagen

8 – 18 26

Finanzinstrumente*/** – – – –

Total Aktiva 8 – 18 26

Passiva

Devisenterminkontrakte*/** – – 63 – – 63

Total Passiva – – 63 – – 63

** Der Marktwert der Devisenterminkontrakte wird unter Verwendung von Devisenterminkursen zum Bilanzstichtag ermittelt.

** Einzelheiten siehe Erläuterung 28


3.3 – Steuerung des Kapitalrisikos

Mit der Steuerung des investierten Kapitals versucht der Konzern

sicherzustellen, dass die Fortführung der Geschäfte gewährleis-

tet ist, um Gewinn für die Aktionäre und Nutzen für die übrigen

Anspruchsparteien zu erzielen. Daneben soll die Kapitalstruktur

so optimiert werden, dass die Kapitalkosten möglichst gering

gehalten werden können.

Um die Kapitalstruktur zu erhalten oder anzupassen, kann der Kon-

zern die an die Aktionäre ausbezahlte Ausschüttung anpassen,

Eigenkapital an die Aktionäre zurückbezahlen, neue Aktien aus-

geben oder Vermögen veräussern, um Schulden zurückzubezahlen.

Der Konzern überwacht das Kapital auf der Basis des investierten

Kapitals als Teil des Return-on-Invested-Capital-Konzepts. Das

investierte Kapital ergibt sich aus der Summe des Eigenkapitals

gemäss der konsolidierten Bilanz, kurz- und langfristigen Finanz-

verbindlichkeiten gemäss der konsolidierten Bilanz und geschätz-

ten Verbindlichkeiten aus operativen Leasings, abzüglich der im

operativen Geschäft nicht benötigten flüssigen Mittel und kurz-

fristigen Festgelder und zum Verkauf gehaltenen Nettoaktiven

gemäss der konsolidierten Bilanz.

Der Konzern unterlag hinsichtlich der zur Akquisition von Süd-Che-

mie eingegangenen Kreditzusage gewissen Auflagen in Bezug auf

den Verschuldungsgrad im Verhältnis zum Eigenkapital (Leverage

und Gearing). Diese wurden jederzeit eingehalten. Die Kredit-

zusage wurde per 30. Januar 2012 gekündigt und vollumfänglich

zurückbezahlt.

Das investierte Kapital setzte sich per Ende 2011 und 2010 wie

folgt zusammen:

Mio. CHF 2011 2010

Total Eigenkapital 3 026 1 806

Kurz- und langfristige

Finanzverbindlichkeiten

2 974 1 545

Geschätzte Verbindlichkeiten

aus operativem Leasing

457 432

Abzüglich flüssige Mittel und

kurzfristige Festgelder*

– 1 234 – 1 419

Betrieblich notwendige flüssige Mittel 147 142

Investiertes Kapital 5 370 2 506

* kurzfristige Festgelder mit einer Laufzeit von mehr als 90 Tagen

Per Ende 2011 erachtet Clariant das investierte Kapital als

ausreichend.

4. Kritische Schätzungen und Bewertungen im Rahmen der Bilanzierung

Schätzungen und Bewertungen werden kontinuierlich überprüft

und basieren u.a. auf Vergangenheitswerten. Daneben berücksich-

tigen sie auch Erwartungen bezüglich künftiger Ereignisse, deren

Eintreten unter den gegebenen Umständen für wahrscheinlich

gehalten wird.

Der Konzern macht Schätzungen und trifft Annahmen im Hinblick

auf künftige Entwicklungen. Die resultierenden geschätzten Buch-

werte entsprechen per definitionem nur selten den später tatsäch-

lich eintreffenden Ergebnissen. Die Schätzungen und Annahmen,

die im folgenden Geschäftsjahr zu weit reichenden Anpassungen

der Buchwerte von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten führen

können, werden im Folgenden dargestellt.

4.1 – Geschätzte Wertminderung des Goodwills und der

Sachanlagen

Der Konzern prüft gemäss IAS 36, Wertminderung von Vermö-

genswerten, den Goodwill einmal jährlich auf potenzielle Wert-

minderungen. Die für die CGUs erzielbaren Erträge werden auf der

Grundlage von Nutzwertberechnungen ermittelt, ausser für die

CGUs Functional Materials und Catalysis & Energy, für welche der

erzielbare Ertrag durch den Marktwert abzüglich Verkaufskosten

ermittelt wurde.

Mit dem gleichen Verfahren wird auch der erzielbare Betrag von

Sachanlagen unter Anwendung der gleichen Vorschriften ermittelt.

Diese Berechnungen erfordern die Anwendung von Schätzungen,

speziell in Bezug auf die erwartete Entwicklung von Umsätzen, Dis-

kontierungssätzen, Rohstoffpreisen und auf den Erfolg von Restruk-

turierungsmassnahmen, die im Zusammenhang mit dem Restruktu-

rierungsprogramm eingeführt wurden (siehe Erläuterungen 5 und 6).

4.2 – Umweltverbindlichkeiten

Der Konzern unterliegt in einer Vielzahl von Ländern unterschied-

lichen Umweltvorschriften. Zur Festlegung der Rückstellung für die

weltweiten Umweltschutzmassnahmen sind umfangreiche Schät-

zungen erforderlich. Die Standorte des Konzerns werden laufend

auf Einhaltung der geltenden Rechtsvorschriften überwacht. Dar-

über hinaus werden kontinuierlich die Verbindlichkeiten evaluiert,

die sich aus der Anpassung an neue Rechtsvorschriften ergeben.

Der Konzern verbucht diese Verbindlichkeiten für Umweltschutz-

massnahmen auf der Grundlage der jüngsten Beurteilung der

Umweltsituation der einzelnen Standorte und der jeweils aktuell

geltenden Rechtsvorschriften. Weichen die tatsächlichen Aufwen-

dungen für Umweltschutzmassnahmen von den ursprünglich ange-

setzten Beträgen ab, wird der Differenzbetrag in der Periode, in der

die Abweichung festgestellt wird, erfolgswirksam verbucht (siehe

Erläuterungen 18 und 32).

115


FINANZBERICHT

4.3 – Ertrags- und andere Steuern

Der Konzern ist in einer Vielzahl von Ländern steuerpflichtig. Zur

Festlegung der Rückstellung für die weltweit fälligen Ertragssteu-

ern sind umfangreiche Schätzungen erforderlich. Für viele Trans-

aktionen und Berechnungen ist die Bestimmung des endgültigen

Steuerbetrags im Rahmen der laufenden Geschäfte nicht genau

möglich. Der Konzern erfasst die notwendigen Rückstellungen

für erwartete Steuerprüfungsfragen auf Basis einer Abschätzung

der Frage, ob eine zusätzliche Steuer belastung anfallen wird.

Unterscheidet sich das endgültige steuer liche Ergebnis von den

ursprünglich erfassten Beträgen, werden in der Periode, in der die

Abweichung festgestellt wird, die Rückstellungen für Ertragssteu-

ern und latente Steuern in der Höhe des ermittelten Differenzbe-

trags erfolgswirksam angepasst.

Einige Gesellschaften generieren steuerliche Verluste. Oft können

diese dazu verwendet werden, steuerliche Gewinne von späteren

Perioden auszugleichen. Der Konzern überwacht die Entwick-

lung solcher Verlustsituationen fortlaufend. Basierend auf den

Geschäftsplänen der betroffenen Gesellschaften wird die Werthal-

tigkeit solcher Verlustvorträge ermittelt. Im Falle der festgestellten

Werthaltigkeit wird ein latentes Steuerguthaben für solche Ver-

lustvorträge aktiviert. Der Zeithorizont ist dabei derselbe, welcher

der Mittelfristplanung des Konzerns zugrunde liegt.

4.4 – Schätzungen für die Erfassung von

Leistungen an Mitarbeitenden

Gemäss IAS 19, Leistungen an Arbeitnehmende, müssen zur

Ermittlung des Betrags, der für Vorsorgeverpflichtungen und Pen-

sionspläne – insbesondere für leistungsorientierte Vorsorgepläne

– zu verbuchen ist, bestimmte Annahmen getroffen werden. Es

handelt sich dabei hauptsächlich um versicherungsmathematische

Annahmen wie erwartete Inflationsraten, die langfristige Kosten-

entwicklung im Gesundheitswesen, die Mitarbeiterfluktuation,

die erwartete Rendite auf das Vermögen der Vorsorgepläne sowie

Diskontierungsfaktoren. Deutliche Veränderungen der für diese

Variablen angenommenen Entwicklungen können beträchtliche

Auswirkungen auf Vorsorgeverpflichtungen und das Vermögen der

Pensionspläne haben (siehe Erläuterung 17).

4.5 – Verbuchung von Akquisitionen

Die nach der Übernahme des Süd-Chemie Konzerns im Jahr 2011

verwendete Konsolidierungsmethode hatte wesentliche Auswirkun-

gen auf die konsolidierte Konzernrechnung. Die konsolidierte Kon-

zernrechnung zeigt die übernommenen Geschäftseinheiten seit dem

Tag der Übernahme. Die Verwendung der Erwerbsmethode verlangt,

dass die übernommenen Aktiven und geschätzten Passiven am Tag

der Übernahme zu ihren Marktwerten verbucht werden. Die Diffe-

renz zwischen dem bezahlten Übernahmepreis und dem Marktwert

der übernommenen Nettoaktiven wird als Goodwill in der Bilanz

erfasst und einer geeigneten Cash Generating Unit (CGU) zugeord-

net. Zur Bestimmung des Marktwertes der übernommen Aktiven und

der geschätzten Passiven werden geeignete Bewertungsmethoden

verwendet. Die Schätzung der Marktwerte der übernommenen Akti-

ven und Passiven basiert auf Erwartungen und Annahmen bezüg-

lich erwarteter Wachstumsraten, Diskontierungszinssätze und der

verbleibenden Nutzwertdauer, die vom Management als plausibel

betrachtet wurden.


Am 31. Dezember 2011 betrugen die Abnahmeverpflichtungen für

Sachanlagen 58 Mio. CHF (2010: 53 Mio. CHF).

5. Sachanlagen

Mio. CHF Grund- stücke

Gebäude Betriebs- einrichtungen

Maschinen

Mobiliar Fahrzeuge

EDV-Anlagen

Anlagen im Bau

Total Versicherter Wert am

31. Dezember

Stand 1. Januar 2010

Anschaffungskosten 493 2 189 3 925 403 20 7 030

Abschreibungen und Wertminderungen kumuliert – 153 – 1 570 – 3 018 – 346 – 16 – 5 103

Buchwert 340 619 907 57 4 1 927

Zugänge 6 23 34 12 149 224

Umbuchungen 2 14 43 4 – 63 –

Umbuchungen zu „zum Verkauf stehend” – 10 – 1 – 11

Abgänge – 1 – 3 – 4 – 1 – 9

Abschreibungen – 49 – 129 – 17 – 195

Wertminderung – 4 – 27 – 34 – 2 – 67

Wechselkursdifferenzen – 39 – 52 – 90 – 2 – 17 – 200

Stand 31. Dezember 2010 294 524 727 51 73 1 669



Buchwert 294 524 727 51 73 1 669 6 989

Zugänge 3 62 75 20 210 370

Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 109 213 330 62 75 789

Umbuchungen – 35 119 8 – 162 –

Umbuchungen zu „zum Verkauf stehend” – 6 – 2 – 1 – – – 9

Abgänge – 4 – 5 – 4 – 1 – 1 – 15

Abschreibungen – – 53 – 142 – 24 – – 219

Wertminderung – 1 – 25 – 15 – 1 – – 42

Auflösung von Wertminderungen 2 1 2 – – 5


Stand 31. Dezember 2011 388 725 1 078 113 190 2 494



Buchwert 388 725 1 078 113 190 2 494 7 873

Die in den Jahren 2011 und 2010 erfassten Wertminderungen ent-

standen aufgrund der Restrukturierungsmassnahmen und der dar-

aus resultierenden Werkschliessungen (siehe auch Erläuterung 25).

Die Auflösung der Wertminderungen im Jahr 2011 stammt aus der

Wiederaufholung durch Verkauf.

117


FINANZBERICHT

Grundstücke, Gebäude, Betriebseinrichtungen und Maschinen

umfassen die folgenden Beträge, bei welchen Clariant als Leasing-

nehmer in einem Finanzleasingverhältnis auftritt:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Anschaffungskosten geleaster Anlagegüter 30 20

Abschreibungen kumuliert – 12 – 11

Buchwert 18 9

Verbindlichkeiten aus Finanzleasing – Minimum der Leasingzah-

lungen:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Weniger als ein Jahr 4 2

Ein bis fünf Jahre 9 6

Später als fünf Jahre 12 13

Minimum der Leasingzahlungen 25 21

Zukünftige Zinsbelastungen aus Finanzleasing – 10 – 11

Barwert der Verbindlichkeiten aus Finanzleasing 15 10

Barwert der Verbindlichkeiten aus Finanzleasing:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Weniger als ein Jahr 4 1

Ein bis fünf Jahre 6 4

Später als fünf Jahre 5 5

Barwert der Verbindlichkeiten aus Finanzleasing 15 10

Die langfristigen Verbindlichkeiten aus Finanzleasingverträgen sind

in der Erläuterung 16 dargestellt.


6. Immaterielle Anlagen

Mio. CHF Goodwill Technologien Kunden- beziehungen

Markenzeichen Übrige Total

Stand 1. Januar 2010

Anschaffungskosten 417 198 615

Abschreibungen und Wertminderungen kumuliert – 209 – 112 – 321

Buchwert 208 – – – 86 294

Zugänge 18 18

Abgänge – 3 – 3

Abschreibungen – 10 – 10

Wertminderung – 8 – 8

Wechselkursdifferenzen – 5 – 17 – 22

Stand 31. Dezember 2010 203 – – – 66 269

Anschaffungskosten 412 191 603

Abschreibungen und Wertminderung kumuliert – 209 – 125 – 334

Buchwert 203 – – – 66 269

Zugänge 17 17

Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 1 084 184 195 86 64 1 613

Umbuchungen 3 – 3 –

Abschreibungen – 13 – 8 – 6 – 12 – 39

Wertminderung – 5 – 5


Stand 31. Dezember 2011 1 223 161 180 76 122 1 762

Anschaffungskosten 1 432 174 188 82 262 2 138

Abschreibungen und Wertminderung kumuliert – 209 – 13 – 8 – 6 – 140 – 376

Buchwert 1 223 161 180 76 122 1 762

Die Amortisation der immateriellen Anlagen wird in der Zeile der

Erfolgsrechnung ausgewiesen, zu deren Funktion die jeweilige

Anlage gehört.

Die immateriellen Anlagen, welche für 2011 unter „Akquisitionen“

ausgewiesen werden, stammen aus den Akquisitionen von Süd-

Chemie, Prairie Petro-Chem, Octagon Process und Italtinto S.r.l.

Per Ende 2011 enthielten „Übrige Immaterielle Anlagen“ akti-

vierte Kosten in Höhe von 41 Mio. CHF (2010: 34 Mio. CHF) die im

Zusammenhang mit der Gesetzgebung zu REACH anfielen.

Wertminderungstest für Goodwill. Der Goodwill wird den iden-

tifizierten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (Cash generating

Units, CGUs) des Konzerns zugeordnet. CGUs bestehen aus den

Business Units, nach denen das Segment-Berichterstattung Kon-

zerns gegliedert ist.

119


FINANZBERICHT

Der Goodwill wird wie folgt den einzelnen CGUs zugeordnet:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Industrial & Consumer Specialties 34 1

Masterbatches 45 45

Pigments 19 11

Functional Materials 1 291

Catalysis & Energy 1 674

Oil & Mining Services 19 5

Leather Services 141 141

Nettobuchwert 1 223 203

1 Die CGUs Functional Materials und Catalysis & Energy wurden durch die Akquisition von Süd-Chemie hinzugefügt.

Die erzielbaren Erträge aller CGUs mit Ausnahme von Functional

Materials und Catalysis & Energy werden auf der Grundlage von

Nutzwertberechnungen ermittelt.

Die Nutzwertberechnungen erfolgen anhand von Cashflow-Projekti-

onen auf Basis des vom Verwaltungsrat genehmigten Fünfjahresbud-

gets. Über diesen Fünfjahreszeitraum hinaus wird kein Wachstum

angenommen. Die wichtigsten im Rahmen der Cashflow-Projekti-

onen getroffenen Annahmen betrafen den prozentualen EBITDA-

Anteil am Umsatz, sowie das angenommene Umsatzwachstum.

Diese Annahmen werden beide auf Basis der Vergangenheitserfah-

rungen der Konzernleitung sowie der von ihr erwarteten künftigen

Geschäftsentwicklung getroffen. Die angesetzten Diskontierungs-

sätze (vor Steuern) basieren auf den gewichteten durchschnittlichen

Kapitalkosten des Konzerns und wurden um länderspezifische Risi-

ken angepasst, die aus den Cashflow-Prognosen hervorgehen. Der

angenommene Diskontierungssatz (vor Steuern) betrug für alle CGUs

11.60 Prozent (2010: 11.40 Prozent).

Für alle diese CGUs wurde angenommen, dass ihre Umsätze ent-

sprechend dem Marktdurchschnitt oder darüber zunehmen werden

aufgrund der gezielten strategischen Pläne dieser CGUs, und dass

infolge der durchgeführten Restrukturierungsmassnahmen künftig

das EBITDA in Prozenten vom Umsatz gegenüber heute steigen

wird. Für alle diese CGUs wurde ermittelt, dass der Barwert der

erwarteten Cashflows den Buchwert des allozierten Betriebsver-

mögens auf Basis des Nutzwerts übersteigt.

Der geschätzte Barwert der erzielbaren Erträge der CGU Leather

Services auf Basis des Nutzwertes übersteigt deren Buchwert ein-

schliesslich Goodwill. Der geschätzte Barwert der erzielbaren Erträge

wäre gleich hoch wie der Buchwert, wenn das angenommene Umsatz-

wachstum um 2.9 Prozent reduziert würde, oder alternativ, wenn die

operative Marge um 5.2 Prozent vom Umsatz reduziert würde.

Wenn die angenommene jährliche Wachstumsrate um einen Pro-

zentpunkt reduziert würde, so würde der Barwert der erzielbaren

Erträge den Buchwert des Nettovermögens der CGU um 104 Mio.

CHF übersteigen. Unter der Annahme dass die Rohmaterialkosten

um ein Prozent vom Umsatz steigen würden, würde der Barwert

der erzielbaren Erträge den Buchwert des Nettovermögens um 132

Mio. CHF übersteigen.

Der Barwert der CGUs Functional Materials und Catalysis &

Energy, welche im Rahmen der Akquisition von Süd-Chemie zum

Konzern stiessen, wurde als Marktwert abzüglich beim Verkauf

anfallender Kosten ermittelt. Der Marktwert dieser CGUs wird

unter Zuhilfenahme der abdiskontierten erwarteten Geldflüsse

ermittelt. Diese werden für eine Zehnjahresperiode geplant. Geld-

flussprojektionen über diese Periode hinaus werden extrapoliert,

wobei jährlich 2.8 Prozent Umsatzwachstum angenommen werden.

Die in dieser Berechnung verwendeten Annahmen basieren auf

Vergangenheitswerten und Erwartungen bezüglich der zukünftigen

Geschäftsentwicklung.

Die Geldflüsse werden mit einem Vorsteuerzinssatz von 11.6 Pro-

zent diskontiert. Beim Verkauf anfallende Kosten werden geschätzt

und und vom ermittelten Marktwert in Abzug gebracht.

Der Barwert der CGUs Functional Materials und Catalysis & Energy

übersteigt den Buchwert der diesen CGU‘s zugeordneten Vermö-

genswerten.

Der Barwert der geschätzten erzielbaren Erträge der CGU Func-

tional Materials auf Basis des Marktwertes abzüglich beim Ver-

kauf anfallender Kosten übersteigt deren Buchwert einschliesslich

Goodwill. Der Barwert der erzielbaren Erträge wäre gleich hoch

wie der Buchhwert wenn das angenommene jährliche Umsatz-

wachstum um 1.1 Prozent reduziert würde, oder alternativ, wenn

die operative Marge um 8.5 Prozent vom Umsatz reduziert würde.

Wenn die angenommene jährliche Wachstumsrate um einen Pro-

zentpunkt reduziert würde, so würde der Barwert der erzielbaren

Erträge den Buchwert des Nettovermögens der CGU um 103 Mio.

CHF übersteigen. Unter der Annahme dass die Rohmaterialkosten

um ein Prozent vom Umsatz steigen würden, würde der Barwert

der erzielbaren Erträge den Buchwert des Nettovermögens um

729 Mio. CHF übersteigen.


7. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures

Mio. CHF 2011 2 010

Jahresanfang 224 273

Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 334

Zugänge 8 1

Anteil am Gewinn 47 21

Erhaltene Dividenden – 25 – 31


Jahresende 563 224

Aufgrund des spezialisierten Charakters dieser Gesellschaften

besteht kein aktiver Markt, in welchem diese Beteiligungen gehan-

delt werden können. Deshalb ist kein Marktwert ermittelbar. Es

besteht jedoch kein Anlass zur Annahme, dass der erzielbare Wert

tiefer als der Buchwert wäre.

Die Joint Ventures mit dem ASK Konzern, der Scientific Design

Company Inc. und der Süd-Chemie India Private Limited, wurden im

Zuge der Akquisition von Süd-Chemie erworben (siehe Erläuterung

24). Clariant besitzt 50 Prozent der Anteile an diesen Joint Ven-

tures, mit der Equity Methode bewertet werden.

Finanzkennzahlen der wesentlichen assoziierten Gesellschaften

und Joint Ventures des Konzerns:

Mio. CHF Sitz der Gesellschaft

Aktiven Verbind- lichkeiten

Umsatz Gewinn/ (Verlust)

Beteiligung %

2010

Assoziierte Gesellschaften:

Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Deutschland 1 377 978 1 598 10 32

Infraserv GmbH & Co. Gendorf KG Deutschland 184 104 315 11 50

Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG Deutschland 161 64 219 19 21

Übrige Deutschland 99 25 113 8

Total 1 821 1 171 2 245 48

2011

Assoziierte Gesellschafte:

Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Deutschland 1 398 1 036 1 422 23 32

Infraserv GmbH & Co. Gendorf KG Deutschland 195 104 327 22 50

Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG Deutschland 140 55 201 16 21

Übrige 146 43 138 9

Joint Ventures:

ASK Konzern Deutschland 525 277 523 8 50

Scientific Design Company Inc. USA 96 56 32 – 3 50

Süd-Chemie India Pvt Ltd. Indien 73 17 52 13 50

Total 2 573 1 588 2 695 88

Im Jahr 2011 bestanden am Bilanzstichtag akkumulierte nicht ver-

buchte Verluste in Höhe von weniger als 1 Mio. CHF (2010: 0 Mio.

CHF).

Die Infraserv-Gesellschaften wurden vom damaligen Hoechst-

Konzern vor 1997 gegründet, um die Infrastrukturbedürfnisse der

Tochtergesellschaften abzudecken. Die Beteiligungen, die unter

„Übrige” subsumiert sind, betreffen Gesellschaften, die sich auf

den Vertrieb von Clariant Produkten spezialisiert haben.

121


FINANZBERICHT

8. Finanzanlagen

Mio. CHF 2011 2010

Jahresanfang 18 19


Zugänge 13 2

Wertminderung – 2

Auflösung von Wertminderungen 23

Rückzahlungen und Veräusserungen – 23

Jahresende 28 18

Die Finanzanlagen werden zu Anschaffungskosten erfasst, da sie

im Wesentlichen geringfügige Beteiligungen an Gesellschaften,

überwiegend in Deutschland, beinhalten, welche in Aktivitäten

engagiert sind, die mit denjenigen von Clariant eng verwandt sind.

Aufgrund der spziellen Ausrichtung dieser Gesellschaften besteht

kein aktiver Markt, in welchem diese Beteiligungen gehandelt wer-

den könnten, weswegen kein Marktwert offengelegt wird. Es gibt

jedoch keinen Hinweis, dass der erzielbare Wert unter dem Buch-

wert liegen könnte.

Die Finanzanlagen umfassen auch Derivate mit einem positiven

Marktwert, deren Restlaufzeit zwölf Monate übersteigt.

Die Finanzanlagen lauten auf folgende Währungen:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

EUR 27 15

CHF 1 3

Total 28 18

Die Buchwerte dieser Positionen sind vollumfänglich als „zur

Veräu sserung verfügbar“ klassifiziert.

Ein Darlehen in der Höhe von 23 Mio. CHF, welches 2009 voll-

ständig wertberichtigt worden war, wurde 2011 in vollem Umfang

zurückbezahlt, was zu einer entsprechenden Auflösung der Wert-

berichtigung führte. Diese wurde unter „Restrukturierung und

Wertminderung“ in der Erfolgsrechung erfasst und dem Segment

„Corporate“ zugeordnet, in Übereinstimmung mit der Verbuchung

der Wertberichtigung in 2009.

9. Steuern

Mio. CHF 2011 2010

Laufende Ertragssteuern – 164 – 123

Latente Ertragssteuern 81 71

Total – 83 – 52

Folgende sind die wesentlichen Faktoren, die zur Differenz zwi-

schen dem erwarteten Steueraufwand/-satz und dem effektiven

Steueraufwand/-satz der Geschäftsaktivitäten des Konzerns bei-

getragen haben:

2011

Mio. CHF

%

2010 Mio. CHF

%

Gewinn vor Steuern 334 243

Erwarteter Steueraufwand /

Steuersatz 1 – 110 32.9 – 81 33.3

Effekt von steuerlich nicht abzugs-

fähigen Aufwendungen

– 61 18.4 – 88 36.2

Effekt aus Realisierung und Neu-

bewertung von steuerlichen

Verlustvorträgen und Steuerguthaben

103 – 30.8 98 – 40.3

Effekt aus den im aktuellen Jahr nicht

berücksichtigten steuerlichen Verlust-

vorträgen und Steuerguthaben

– 26 7.8 – 13 5.4

Effekt aus Anpassungen laufender

Steuern aus früheren Perioden

6 – 1.8 5 – 2.1

Effekt von steuerfreien Erlösen 29 – 8.7 31 – 12.7

Übrige Positionen – 24 7.2 – 4 1.6

Effektiver Steueraufwand/-satz – 83 24. 9 – 52 21.4

1 Basierend auf dem Gewinn vor Steuern aller Tochtergesellschaften (gewichteter Durchschnitt).


Die Nettoposition der latenten Steuern entwickelte sich wie folgt:

Mio. CHF Sach- anlagen

und imma-terielle

Anlagen

Rückstel-lungen für Pensions- verpflich-

tungen

Steuerliche Verlust-

vorträge und Steuer-

guthaben

Übrige Abgren- zungen

und Rück- stellungen

Total Davon saldiert mit Steuer-

verbindlichkeiten in der

selben Steuer- hoheit

Total

Latente Steuerguthaben am 1. Januar 2010 31 52 36 106 225 – 150 75

Latente Steuerverbindlichkeiten

am 1. Januar 2010

– 228 – 1 – – 33 – 262 150 – 112

Saldo latente Steuern am 1. Januar 2010 – 197 51 36 73 – 37 – – 37

Erfolgswirksam verbucht 8 4 77 – 18 71

Währungsdifferenzen 21 – 6 – 13 – 2 –

Saldo latente Steuern am 31. Dezember 2010 – 168 49 100 53 34

Latente Steuerguthaben am 31. Dezember 2010 35 50 100 97 282 – 163 119


am 31. Dezember 2010 – 203 – 1 – – 44 – 248 163 – 85

Saldo latente Steuern am 31. Dezember 2010 – 168 49 100 53 34 – 34

Saldo latente Steuern am 1. Januar 2011 – 168 49 100 53 34 – 34

Erfolgswirksam verbucht 12 – 1 69 1 81

Auswirkung von Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) – 225 23 22 – 50 – 230

Währungsdifferenzen 20 – 2 – 1 1 18

Saldo latente Steuern am 31. Dezember 2011 – 361 69 190 5 – 97

Latente Steuerguthaben am 31. Dezember 2011 41 69 190 140 440 – 248 192


am 31. Dezember 2011 – 402 – – – 135 – 537 248 – 289

Saldo latente Steuern am 31. Dezember 2011 – 361 69 190 5 – 97 – – 97

Von den aktivierten latenten Steuerguthaben entfallen 9 Mio. CHF

auf Steuerverluste der französischen Tochtergesellschaften (2010:

22 Mio. CHF), 10 Mio. CHF auf Steuerverluste der italienischen

Tochtergesellschaften (2010: 16 Mio. CHF), 77 Mio. CHF auf Steu-

erverluste der Tochtergesellschaften in den Vereinigten Staaten

(2010: 26) und CHF 57 Mio. auf Steuerverluste des Süd-Chemie

Konzerns, welcher 2011 akquiriert wurde. Der Konzern erachtet die

Wiedereinbringung der latenten Steuern auf aktivierten steuerli-

chen Verlustvorträgen als sehr wahrscheinlich.

Die Summe der temporären Differenzen im Zusammenhang mit

Beteiligungen an Konzerngesellschaften, für die keine latenten

Steuern erfasst wurden, belief sich zum 31. Dezember 2011 auf

1 021 Mio. CHF (31. Dezember 2010: 390 Mio. CHF).

Es wurde keine latente Steuerverpflichtung für Quellen- und

andere Steuern berechnet, welche auf den unverteilten Gewinnen

von gewissen Tochtergesellschaften zu bezahlen wären, da diese

Beträge zur Zeit als dauerhaft investiert eingestuft werden. Diese

unverteilten Gewinne beliefen sich per Ende 2011 auf 2 234 Mio.

CHF (2010: 1 599 Mio. CHF).

Die steuerlichen Verluste, auf welchen keine latenten Steuern

erfasst werden, werden zu jedem Bilanzstichtag auf ihre Aktivier-

barkeit überprüft. Der grösste Teil dieser steuerlichen Verluste

fiel in der Schweiz (gewichtete durchschnittliche Steuerrate von

14.6 Prozent) und in den Vereinigten Staaten (Steuerrate von 39.9

Prozent) an. Gegenwärtig kann deren Nutzbarkeit nicht zuverlässig

beurteilt werden.

Steuern (Fortsetzung)

123


FINANZBERICHT

Steuerliche Verluste, auf welchen keine latenten Steuern erfasst

wurden:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Verfall bis:

2011 6

2012 14 4

2013 1 1

2014 3 5

2015 19

Nach 2015 (2010: nach 2014) 703 687

Total 740 703

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Nicht bilanzierte Steuergutschriften 20 47

Die Steuergutschriften in der Höhe von 2 Mio. CHF verfallen zwi-

schen 2012 und 2015 (2010: Die Steuergutschriften in der Höhe von

12 Mio. CHF verfallen zwischen 2011 und 2014). Die verbleibenden

Steuergutschriften in Höhe von 18 Mio. CHF verfallen per 2016 und

später (2010: Die verbleibenden Steuergutschriften in Höhe von 35

Mio. CHF verfallen per 2015 und später).

10. Vorräte

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Rohmaterial, Verbrauchsmaterial,

Ware in Arbeit

493 329

Fertigprodukte 658 471

Total 1 151 800

Mio. CHF 2011 2010

Veränderungen der

Bestandsabwertungen

Jahresanfang 38 65

Zugänge 28 38

Auflösungen – 31 – 60


Jahresende 33 38

Zum 31. Dezember 2011 waren Vorräte im Wert von 15 Mio. CHF

als Sicherung für Verbindlichkeiten verpfändet (2010: 15 Mio. CHF).

Die Kosten für Roh- und Verbrauchsmaterialien, die als Aufwand

verbucht und in die Herstellkosten eingerechnet wurden, beliefen

sich auf 3 347 Mio. CHF (2010: 3 246 Mio. CHF).

11. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Forderungen brutto gegenüber Dritten 1 162 1 018

Forderungen brutto gegenüber

assoziierten Gesellschaften und Joint

Ventures

13 10

Abzüglich Wertberichtigung

von Forderungen – 41 – 43

Total 1 134 985

Veränderung der Wertberichtigung von Forderungen:

Mio. CHF 2011 2010

Am 1. Januar – 43 – 54

In der Erfolgsrechnung verbucht – 10 – 18

Verbrauchte Wertberichtigungen 6 11

Akquisitionen – 3

Auflösung nicht mehr benötigter

Wertberichtigungen

6 12

Wechselkursdifferenzen 3 6

31. Dezember – 41 – 43

Von der Wertberichtigung betrafen die folgenden Beträge Forderun-

gen, welche individuell wertberichtigt wurden:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Forderungen bis zu 6 Monaten alt – 3 – 7

Forderungen über 6 Monate alt – 28 – 29

Total – 31 – 36

Es besteht kein erhöhtes Kreditrisiko in Bezug auf Forderungen

aus Lieferungen und Leistungen, da der Konzern über eine grosse

Anzahl von über verschiedene Länder verteilte Kunden verfügt.

Der Konzern erfasst Wertminderungen für Forderungen aus Lie-

ferungen und Leistungen in der Erfolgsrechnung unter „Vertrieb,

Administration und Gemeinkosten”.

Der für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen angesetzte

Betrag entspricht dem Marktwert der betreffenden Lieferungen

und Leistungen.


Das maximale Kreditrisiko auf Forderungen aus Lieferungen und

Leistungen entspricht ihrem Marktwert. Sicherheiten werden nur

in seltenen Fällen verlangt (2011: 5 Mio. CHF; 2010: 6 Mio. CHF).

Die Buchwerte der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

lauten auf folgende Währungen:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Währung

CHF 14 5

EUR 456 435

USD 278 221

JPY 72 57

BRL 65 58

CNY 58 35

INR 1 22

Übrige 190 152

Total 1 134 985

Per 31. Dezember 2011 waren Forderungen aus Lieferungen und Leis-

tungen im Betrag von 135 Mio. CHF (2010: 83 Mio. CHF) überfällig,

ohne dass sie wertberichtigt wurden. Diese betrafen eine Anzahl

Kunden, für welche es in der jüngeren Vergangenheit keine Forde-

rungsausfälle zu verzeichnen gab. Die Altersstruktur dieser Forde-

rungen sieht wie folgt aus:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Bis zu drei Monaten überfällig,

ohne Wertberichtigung

123 78

Drei bis sechs Monate überfällig,

ohne Wertberichtigung

8 2

Mehr als sechs Monate überfällig,

ohne Wertberichtigung 4 3

Total 135 83

12. Übrige kurzfristige Vermögenswerte

Die übrigen kurzfristigen Vermögenswerte enthalten:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Übrige Forderungen 258 192

Kurzfristige Finanzanlagen 32 46

Rechnungsabgrenzungen 51 26

Total 341 264

Die übrigen Forderungen enthalten u.a. Mitarbeiterdarlehen,

geleistete Anzahlungen, Mehrwertsteuer- und Verkaufssteuergut-

haben.

Zu den kurzfristigen Finanzanlagen zählen Wertpapiere und Darlehen

an Dritte, welche als „zum Verkauf gehalten“ klassifiziert sind.

Der für übrige kurzfristige Vermögenswerte angesetzte Betrag ent-

spricht ihrem Marktwert.

Das maximale Kreditrisiko der übrigen kurzfristigen Vermögens-

werte zum Bilanzstichtag entspricht deren Marktwert.

Die übrigen kurzfristigen Vermögenswerte unterlagen keinen

Wertminderungen in den Jahren 2011 und 2010.

Die übrigen Forderungen lauten auf folgende Währungen:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

CHF 8 4

EUR 88 78

USD 20 11

JPY 22 14

BRL 21 24

CNY 20 8

INR 7 8

Übrige 72 45

Total 258 192

Die kurzfristigen Finanzanlagen lauten auf folgende Währungen:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

CHF 4 4

EUR 18 14

BRL 1

INR 2 –

JPY 1

USD 1

Übrige 5 28

Total 32 46

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (Fortsetzung)

125


FINANZBERICHT

13. Kurzfristige Festgelder

Die kurzfristigen Festgelder umfassen Anlagen mit einer ursprüng-

lichen Laufzeit von zwischen 90 und 365 Tagen.

Die kurzfristigen Festgelder lauten auf folgende Währungen:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

CHF 640

EUR 63

GBP 34 –

Übrige 1 –

Total 35 703

Am 1. Januar 2010 bestanden keine kurzfristigen Festgelder.

14. Flüssige Mittel

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Bankguthaben und Kassenbestand 510 583

Kurzfristige Depositengelder 689 133

Total 1 199 716

Der effektive Zinssatz auf kurzfristigen Depositengeldern in CHF

betrug 0.31 Prozent (2010: 0.22 Prozent). Diese Einlagen haben eine

durchschnittliche Laufzeit von 44 Tagen (2010: 45 Tage).

Der effektive Zinssatz auf kurzfristigen Depositengeldern in EUR

betrug 1.09 Prozent (2010: 0.59 Prozent). Diese Einlagen haben eine

durchschnittliche Laufzeit von 30 Tagen (2009: 79 Tage).

In der Berichtsperiode bestanden keine wesentlichen kurzfristigen

Depositengelder in anderen Währungen als in CHF und in EUR.

Das maximale Kreditrisiko auf den flüssigen Mitteln entspricht

deren Buchwert.

Die flüssigen Mittel lauten auf folgende Währungen:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

CHF 398 163

EUR 439 225

USD 121 134

JPY 6 5

BRL 10 15

CNY 21 18

INR 49 41

Übrige 155 115

Total 1 199 716


15. Entwicklung des Aktienkapitals und der eigenen Aktien

Namenaktien mit einem Nennwert

von je 4.00 CHF (2010: 4.00 CHF)

Anzahl Aktien

2011

Nennwert

2011

Mio. CHF

Anzahl Aktien 2010

Nennwert 2010

Mio. CHF

Stand 1. Januar 230 160 000 921 230 160 000 921

Kapitalerhöhung 65 592 254 262 – –

Stand 31. Dezember 295 752 254 1 183 230 160 000 921

Eigene Aktien – 12 622 649 – 51 – 9 002 210 – 36

Ausstehendes Aktienkapital per 31. Dezember 283 129 605 1 132 221 157 790 885

Eigene Aktien (Anzahl) 2 011 2 010

Bestand am 1. Januar 9 002 210 4 269 387

Zu Marktpreisen gekaufte Aktien 3 440 953 5 320 084

Durch ausgeübte Put-Optionen gekaufte Aktien 1 200 000 –

Zu Marktpreisen veräusserte Aktien – 174 000 –

An Mitarbeitende abgegebene Aktien – 846 514 – 587 261

Bestand am 31. Dezember 12 622 649 9 002 210

Alle Aktien sind zum Handel zugelassen und voll einbezahlt.

Die Dividende wird zum Zeitpunkt der Beschlussfassung und zu

gleichen Teilen auf alle Aktien ausgeschüttet, eigene Aktien aus-

geschlossen.

Gemäss Artikel 5 der Gesellschaftsstatuten besteht für die Ein-

tragung von Namenaktien, die in eigenem Namen und auf eigene

Rechnung erworben werden, keine Beschränkung. Für Nominees

gelten besondere Regelungen.

Gemäss Artikel 12 der Gesellschaftsstatuten berechtigt jede Aktie

zu einer Stimme. Ein Aktionär kann jedoch für eigene und vertre-

tene Aktien zusammen höchstens die Stimmen von 10 Prozent des

Aktienkapitals abgeben.

Die angegebenen Prozentsätze basieren auf Informationen der ent-

sprechenden Aktionäre. Am 31. Dezember 2011 hielten die früheren

Aktionäre der Süd-Chemie AG, welche ihre Aktien gegen Clariant

Aktien eingetauscht hatten, insgesamt 15.127 Prozent des Aktien-

kapitals von Clariant. Diese Aktionäre sind einander familiär oder

auf andere Weise verbunden. Zusätzlich hielten am 31. Dezember

2011 die folgenden Aktionäre eine Beteiligung von 3 Prozent oder

mehr am Aktienkapital: Fidelity Management & Research, Boston

(USA) 5.23 Prozent (2010: 5.23 Prozent), Teachers Insurance and

Annuity Association of America – College Retirement Equity Fund

(TIAA-CREF), New York (United States), 3.097 Prozent (2010: < 3

Prozent); CS Asset Management Funds AG, Zürich (Switzerland),

3.0184 Prozent (2010: 3.04 Prozent). Kein weiterer Aktionär hielt

zum Bilanzstichtag eine Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des

Aktienkapitals. Gemäss den uns zur Verfügung stehenden Infor-

mationen waren am 31. Dezember 2010 im Besitz von 3 Prozent

oder mehr der Clariant Aktien: AXA, Paris (France), 5.09 Prozent;

Amundi, Paris (France), 3.07 Prozent. Kein weiterer Aktionär hielt

zum Bilanzstichtag eine Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des

Aktienkapitals.

Kapitalerhöhung Am 31. März 2011 genehmigte die Generalver-

sammlung der Clariant AG eine Kapitalerhöhung, womit im April

2011 65 591 085 Namenaktien mit einem Nominalwert von je CHF

4.00 (die neuen Aktien) ausgegeben wurden. Der Zweck dieser

Kapitalerhöhung war die Finanzierung der Akquisition des Süd-

Chemie Konzerns.

127


FINANZBERICHT

Die neuen Aktien ergaben sich aus einer Kapitalerhöhung in zwei

Tranchen aus dem genehmigten Kapital der Gesellschaft. Die erste

Tranche besteht aus 42 575 085 neuen Aktien (die Tauschaktien),

welche im Rahmen der Akquisition des Süd-Chemie Konzerns als

Austausch für die Sacheinlage von 4 816 187 Inhaberaktien der

Süd-Chemie AG herausgegeben wurden (siehe Erläuterung 24).

Die zweite Tranche besteht aus 23 016 000 neuen Aktien (die

Rights Issue) welche zu einem Zeichnungspreis von CHF 16.00 pro

Aktie herausgegeben wurden.

Diese Begebung von neuen Aktien erhöhte das Aktienkapital der

Clariant AG um 262 Mio. CHF. Das Agio erhöhte sich um 849 Mio.

CHF, nach Abzug von 13 Mio. CHF der im Zusammenhang mit der

Kapitalerhöhung anfallenden Kosten.

Zusätzlich zu der beschriebenen Kapitalerhöhung gab die Clariant

AG im Juli 2011 1 169 neue Namenaktien zur Wandlung zweier

Wandelobligationen aus.

Minderheitsanteile 2011 erhöhte der Konzern seinen Anteil

am Masterbatchproduzenten Colex Spolka z.o.o. in Polen auf 100

Prozent. Die noch ausstehenden Minderheitsanteile mit einem

Buchwert von weniger als CHF 1 Mio. wurden für den Betrag von

11 Mio. CHF erworben. Ebenso erwarb Clariant zusätzliche 3.85

Prozent mit einem Buchwert von 31 Mio. CHF am Süd-Chemie Kon-

zern im Nachgang zur Akquisition für einen Betrag von 72 Mio. CHF

(siehe Erläuterung 24). Der den Buchwert der Minderheitsanteile

übersteigende Anteil des Kaufpreises wurde direkt im Eigenkapital

erfasst.


16. Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

Mio. CHF Zinssatz in %

Laufzeit Nominal-

betrag

Nettobetrag

31.12.2011

Nettobetrag 31.12.2010

Obligationenanleihe 3.125 2007 – 2012 250 Mio. CHF 250 250

Obligationenanleihe 4.375 2006 – 2013 600 Mio. EUR 716 736

Schuldscheindarlehen mixed 2008 – 2011 100 Mio. EUR 125

Wandelanleihe 3.000 2009 – 2014 300 Mio. CHF 279 271

Obligationenanleihe 2.750 2011 – 2015 200 Mio. CHF 199

Obligationenanleihe 3.125 2011 – 2017 100 Mio. CHF 99



Total Obligationenanleihen und Schuldscheindarlehen 1 987 1 382

Verbindlichkeiten gegenüber Banken und anderen Finanzinstituten 1 87 39

Leasingverbindlichkeiten 11 9

Zwischentotal 2 085 1 430

Abzüglich des kurzfristigen Teils – 250 – 125

Total 1 835 1 305

Der Fremdkapitalanteil der in der Bilanz verbuchten Wandelanleihe wurde wie folgt bewertet:

Nominalwert 300 300

Eigenkapitalanteil – 31 – 31

Fremdkapitalanteil bei erstmaliger Verbuchung am 2. Juli 2009 269 269

Transaktionsgebühren – 4 – 5

Zinsaufwand 32 16

Bezahlter Zins – 18 – 9

Total 279 271

Fälligkeitsstruktur 2012 – 250

2013 803 775

2014 576 271

2015 201

2016 150

Nach 2016 (2010: nach 2014) 105 9

Total 1 835 1 305

Währungsstruktur CHF 618 521

EUR 1 173 780

Übrige 44 4

Total 1 835 1 305

Vergleich mit Marktwerten (inkl. kurzfristiger Anteile)

Obligationenanleihe 1 281 1 018

Schuldscheindarlehen 444 125

Wandelanleihe 350 617

Übrige 99 47

Total 2 174 1 807

Gesamtwert der belehnten Vermögenswerte als Sicherung für Finanzverbindlichkeiten 44 40

Total gesicherte finanzielle Verbindlichkeiten 9 13

1 Davon waren nicht zinstragende Devisenterminkontrakte mit negativem Marktwert von 41 Mio. CHF (2010: 37 Mio. CHF). Durchschnittlicher Zinssatz der zinstragenden Verbindlichkeiten im Jahr 2011: 1.72 Prozent (Japan, Pakistan, Türkei) (2010: 8.73 Prozent – Pakistan, GB und Deutschland).

129


FINANZBERICHT

Im März 2011 unterzeichnete Clariant mit einer Gruppe von sieben

Banken eine Kreditzusage für die Akquisition von Süd-Chemie in

der Höhe von 1 120 Mio. CHF Die ursprüngliche Laufzeit der Kre-

ditzusage betrug ein Jahr ab 21. April 2011, mit der Möglichkeit zur

Verlängerung um ein weiteres Jahr. Alle Inanspruchnahmen dieser

Kreditzusage sind für die teilweise Finanzierung der Akquisition

von Süd-Chemie vorgesehen (siehe Erläuterung 24). 2011 wurden

eimmal 120 Mio. CHF dieser Kreditzusage in Anspruch genommen,

welche wieder zurück bezahlt wurden, sowie nochmals 400 Mio.

CHF, welche per Jahresende noch geschuldet und als kurzfristige

finanzielle Verbindlichkeiten ausgewiesen sind (siehe Erläute-

rung 20). Für diese Kreditzusage bestanden gewisse finanzielle

Covenants, deren Einhaltung halbjährlich überprüft wurde. Die Kre-

ditzusage wurde zurückbezahlt und per 30. Januar 2012 gekündigt.

Im Mai und Juni 2011 gab der Konzern zwei neue Obligationen im

Betrag von 200 Mio. CHF und 100 Mio. CHF mit einer Laufzeit von

4.5 bzw. 6 Jahren heraus.

Im Juni 2011, nach der Akquisition von Süd-Chemie zahlte Clariant ein

von privaten Investoren in US Dollar gehaltenes Darlehen in der Höhe

von 117 Mio. CHF vollumfänglich zurück. Clariant beglich ebenso die

aufgelaufenen Zinsen und löste die Währungs- und Zinsswaps ab,

welche im Zusammenhang mit diesem Darlehen bestanden. Die mit

dieser Rückzahlung verbundenen Einmalkosten in der Höhe von 16

Mio. CHF wurden im 2. Quartal 2011 in den Finanzkosten erfasst. Die-

ser Betrag umfasste eine Entschädigungszahlung, sowie die Kosten

für die Auflösung der bestehenden Derivate.

Im Oktober 2011 wurde ein Schuldscheindarlehen mit einem Nomi-

nalwert von 100 Mio. EUR zurückbezahlt. Einschliesslich der auf-

gelaufenen Zinsen belief sich die Rückzahlung auf 124 Mio. CHF.

Im Oktober 2011 begab der Konzern in Deutschland zwei Schuld-

scheindarlehen im Betrag von 365 Mio. EUR. Die zwei Darlehen wei-

sen eine Laufzeit von 3 Jahren (242 Mio. EUR) und 4.5 Jahren (123

Mio. EUR) auf und sind jeweils teilweise fix und teilweise variabel ver-

zinslich. Der zu entrichtende Zins basiert auf dem 6-Monats-EURIBOR

(variabler Teil) oder mid-swap (fixer Teil) zuzüglich einer Risikoprämie.

Im Dezember 2011 wurde die sich erneuernde syndizierte Mehrwäh-

rungskreditfazilität der Süd-Chemie gekündigt. Der im Rahmen die-

ser Kreditfazilität gezogene Betrag von 183 Mio. EUR (einschliess-

lich aufgelaufener Zinsen) wurde vollumfänglich zurückbezahlt.

Bewertung. Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten werden

anfänglich zum Marktwert abzüglich angefallener Transaktionskos-

ten erfasst und in der Folge zu fortgeschriebenen Anschaffungs-

werten angesetzt. Es existieren keine langfristigen finanziellen

Verbindlichkeiten, die zum Marktwert über die Erfolgsrechnung

verbucht werden.

Der Wert des Fremdkapital- und des Eigenkapitalanteils der Wan-

delanleihe wurde bei Ausgabe der Anleihe bestimmt. Der Markt-

wert des Fremdkapitalanteils, ausgewiesen in den langfristigen

Finanzverbindlichkeiten, wurde mittels des Marktzinssatzes einer

gleichwertigen Anleihe ohne Wandelrechte berechnet. Der Resi-

dualwert, welcher den Wert des Wandeloption darstellt, ist in den

Reserven im Eigenkapital ausgewiesen.

Die Marktwerte, die für die Obligationenanleihen und die Wandel-

anleihe offengelegt werden, entsprechen den gehandelten Prei-

sen zum Bilanzstichtag. Die Marktwerte der übrigen langfristigen

finanziellen Verbindlichkeiten, die ihren Buchwerten entsprechen,

werden aufgrund des errechneten Barwerts der Mittelflüsse

ermittelt.

Covenants. Per Ende 2011 unterlag der Konzern keinen Covenants

auf langfristigen Finanzverbindlichkeiten.

Zinssensitivität der Konzernschulden

›Anleihen: Alle Anleihen, einschliesslich der Wandelanleihe, un-

terliegen einer festen Verzinsung.

›Verbindlichkeiten gegenüber Banken und anderen Finanzinstitu-

tionen: vorwiegend Konsortialkredite mit variabler Verzinsung

(Libor plus massgebliche Marge auf Basis einer festgelegten

Preisspanne in Abhängigkeit der Performance des Konzerns).

›Übrige Finanzschulden: vorwiegend kurzfristige Verbindlichkeiten

mit variablen Verzinsung

›Das Schuldscheindarlehen in der Höhe von 242 Mio. EUR mit ei-

nem fixen Zinssatz von 3.740 Prozent und einem variablen Zins-

satz von 3.783 Prozent. Mit Zinssatz-Swaps wurde der variable

Zins gegen einen fixen getauscht.

›Das Schuldscheindarlehen in der Höhe von 123 Mio. EUR mit ei-

nem fixen Zinssatz von 4.24 Prozent und einem variablen Zinssatz

von 3.983 Prozent. Mit einem Zinssatzswap wurde der variable

Zinssatz gegen einen fixen getauscht.

Sicherheiten. Gewisse asiatische Tochtergesellschaften verpfän-

den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Lager als

Sicherheiten für Dispositionskredite. Im Fall, dass die Kreditnehmer

ihre Verpflichtungen nicht wahrnehmen können, ist der Kreditgeber

berechtigt, diese Aktiven in Besitz zu nehmen und zu verwerten.

Die Aktiven werden zu den üblichen Marktkonditionen verpfändet.


17. Personalvorsorgeeinrichtungen

Neben den gesetzlich geregelten Sozialversicherungen bestehen

im Konzern mehrere unabhängige Personalvorsorgeeinrichtungen.

Deren Vermögen wird vorwiegend ausserhalb der Gesellschaften

gehalten. Einige Konzerngesellschaften führen keine unabhängi-

gen Pläne. Wo dies der Fall ist, werden für die Vorsorgeleistungen

Rückstellungen gebildet, die Bestandteil der langfristigen Verbind-

lichkeiten in der Bilanz sind.

Leistungsorientierte Vorsorgeeinrichtungen. Die Mehrheit

der Konzernangestellten ist durch leistungsorientierte Vorsorge-

pläne gedeckt. Die zukünftigen Verpflichtungen und entsprechen-

den Vermögenswerte der nach IAS 19 als leistungsorientiert gel-

tenden Einrichtungen werden jährlich aktualisiert und mindestens

alle drei Jahre von einer unabhängigen Stelle neu ermittelt. Das

Vermögen wird zu Marktwerten bewertet. Die in den USA aus dem

Geschäftsbereich Spezialchemikalien von Hoechst zu Clariant über-

getretenen Mitarbeitenden bleiben für ihre bis zum 30. Juni 1997

erworbenen Ansprüche bei Hoechst versichert.

Die grössten leistungsorientierten Vorsorgeeinrichtungen befinden

sich in der Schweiz, in Deutschland, Grossbritannien und in den

Vereinigten Staaten. Sie umfassen mehr als 90 Prozent der gesam-

ten Verpflichtungen aus leistungsorientierten Vorsorgeplänen.

Die deutsche Vorsorgeeinrichtung weist keine Kapitaldeckung

auf und umfasst die Zusatzversicherung aller deutschen Mitar-

beitenden, deren Saläre das Maximalniveau der obligatorischen

deutschen Sozialversicherung übersteigt. Alle übrigen Vorsorgean-

sprüche von deutschen Mitarbeitenden werden durch einen Multi-

Employer-Plan mit Kapitaldeckung wahrgenommen, welcher als

beitragsorientierter Vorsorgeplan ausgewiesen wird.

Die Vorsorgeeinrichtung in Grossbritannien ist ein leistungsori-

entierter Vorsorgeplan mit Kapitaldeckung, welcher die Vorsor-

geansprüche aller britischen Mitarbeitenden abdeckt, die vor dem

31. Dezember 2003 in die Firma eintraten. Die Vorsorgeansprüche

von Mitarbeitenden, welche nach diesem Datum eingetreten sind,

werden durch einen Vorsorgeplan mit Beitragsprimat abgedeckt.

In den Vereinigten Staaten unterhält Clariant einen leistungsori-

entierten Vorsorgeplan mit Kapitaldeckung, welcher die Ansprü-

che der amerikanischen Mitarbeitenden abdeckt, welche vor dem

31. Dezember 2000 in die Firma eintraten. Die Vorsorgeansprüche

von Mitarbeitenden, welche nach diesem Datum eingetreten sind,

werden von einem Vorsorgeplan mit Beitragsprimat abgedeckt. Für

Mitglieder des Managements, deren Jahressalär den Betrag von

245 000 USD übersteigt, besteht ein zusätzlicher leistungsorien-

tierter Vorsorgeplan ohne Kapitaldeckung für den diesen Betrag

übersteigenden Teil.

In der Schweiz unterhält Clariant einen leistungsorientierten

Vorsorgeplan mit Kapitaldeckung, welcher die Ansprüche aller

schweizerischen Mitarbeitenden bis zum einem Jahressalär von

200 000 CHF abdeckt. Für Mitarbeitende, deren Jahressalär die-

sen Betrag übersteigt, besteht ein zweiter Vorsorgeplan mit Kapit-

aldeckung für den diesen Betrag übersteigenden Teil.

Für die Mitglieder des Executive Committee besteht eine leis-

tungsorientierte Vorsorgerückstellung ohne Kapitaldeckung für

denjenigen Teil der gemachten Vorsorgezusagen, der durch diese

beiden Vorsorgepläne nicht abgedeckt ist.

Zusätzlich erwarb Clariant in 2011 den Süd-Chemie Konzern (siehe

Erläuterung 24), dessen wichtigste Vorsorgepläne sich in Deutsch-

land und in den USA befinden.

Medizinische Personalvorsorgeeinrichtungen. Der Konzern

unterhält in den Vereinigten Staaten, in Kanada und in Frankreich

Programme für die medizinische Versorgung nach Pensionseintritt.

Die Bilanzierungsmethode für die mit diesen Programmen verbun-

denen Verbindlichkeiten entspricht weitgehend der Methode, die

für leistungsorientierte Vorsorgeprogramme angewendet wird. Für

diese Verpflichtungen bestehen keine externen Vermögenswerte.

Sie sind als Rückstellungen in den Bilanzen der betreffenden Kon-

zerngesellschaften enthalten.

Die Aufwendungen für Nettoleistungen werden in derselben Zeile

und Funktion verbucht wie die Personalkosten.

131


FINANZBERICHT

Veränderungen der Verpflichtungen der leistungsorientierten Vor-

sorgeeinrichtungen:

Mio. CHF Personal- vorsorgeeinrichtungen

(mit und ohne Kapitaldeckung)

Medizinische Vorsorgeeinrichtungen (ohne Kapitaldeckung)

2011 2010 2011 2010

Anfangsbestand 1 959 1 933 78 78

In der laufenden Periode erworbene Vorsorgeansprüche 44 61 1 2

Zinsaufwand auf dem Barwert der Vorsorgeansprüche 81 84 4 4

Arbeitnehmerbeiträge 14 13

Auszahlungen an Berechtigte in der Berichtsperiode – 106 – 104 – 3 – 4

In der laufenden Periode entstandene versicherungsmathematische Verluste/Gewinne 40 112 2 8

Aufwendungen aus früheren Perioden 1 2

Verpflichtungen aus Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 158 7

Abgangsentschädigungen 2

Auswirkungen von Plankürzungen 1 –

Auswirkungen von Abgeltungen – 5 – 1

Wechselkursdifferenzen – 12 – 139 – 9

Schlussbestand 2 180 1 959 89 78

Veränderung der Vermögenswerte der Vorsorgepläne:

Mio. CHF 2011 2010

Anfangsbestand 1 475 1 461

Vermögenswerte aus Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 60

Erwartete Gewinne auf den Vermögenswerten 72 73

Arbeitnehmerbeiträge 14 13

Arbeitgeberbeiträge 56 55

Auszahlungen an Berechtigte in der Berichtsperiode – 83 – 85

In der laufenden Periode entstandene versicherungsmathematische Gewinne/Verluste – 56 32

Auswirkungen von Abgeltungen – 3

Wechselkursdifferenzen 6 – 71

Schlussbestand 1 544 1 475

Der Konzern wird im Jahr 2012 voraussichtlich 95 Mio. CHF in seine

leistungsorientierten Vorsorgepläne einzahlen.

Am 31. Dezember 2011 und 2010 umfasste das Vermögen den Vor-

sorgeeinrichtung keine direkt gehaltenen von der Gesellschaft aus-

gegebenen Namenaktien oder Obligationen.


Personalvorsorgeeinrichtungen (Fortsetzung)

In der Bilanz sind folgende Werte enthalten:

Mio. CHF Leistungsorientierte Vorsorgeeinrichtungen

Medizinische Vorsorgeeinrichtungen

Total

31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010

Barwert gedeckter Vorsorgeansprüche – 1 742 – 1 569 – 1 742 – 1 569

Marktwert der Vermögenswerte 1 544 1 475 1 544 1 475

Unterdeckung/Überschuss – 198 – 94 – – – 198 – 94

Barwert ungedeckter Vorsorgeansprüche – 438 – 390 – 89 – 78 – 527 – 468

Nicht verbuchte versicherungsmathematische

Verluste (Gewinne)

336 250 2 2 338 252

Nicht verbuchte Vorsorgeansprüche aus früheren

Perioden (Gewinne)

– – – 1 – – 1

In der Bilanz als Verpflichtung

verbuchte Vorsorgeansprüche – 300 – 234 – 87 – 77 – 387 – 311

Diese sind in den folgenden Bilanzpositionen verbucht:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010

Verpflichtungen für Personalvorsorge – 439 – 351 – 87 – 77 – 526 – 428

Vorauszahlungen für Personalvorsorge 139 117 139 117

Netto in der Bilanz als Verpflichtung

verbuchte Vorsorgeansprüche – 300 – 234 – 87 – 77 – 387 – 311

In der Konzernerfolgsrechnung sind folgende Werte enthalten:

Mio. CHF 2011 2010 2011 2010 2011 2010

In der laufenden Periode erworbene Vorsorge-

ansprüche

– 44 – 61 – 1 – 2 – 45 – 63

Zinsaufwand – 81 – 84 – 4 – 4 – 85 – 88

Erwarteter Gewinn auf den Vermögenswerten 72 73 72 73

In der laufenden Periode verbuchtes

versicherungsmathematisches Ergebnis

1 – 14 – 2 – 1 – 14

Ansprüche aus früheren Perioden – 1 1 3 – 3

Abgangsentschädigungen – 2 – – 2

Auswirkung von Plankürzungen – 1 – 1 –

Auswirkung von Abgeltungen 1 1 – 2

Gesamtaufwand – 54 – 87 – 6 – 2 – 60 – 89

Mio. CHF 2011 2010 2011 2010 2011 2010

Tatsächlicher Ertrag auf den Vermögenswerten 16 105 – – 16 105

133


FINANZBERICHT

Überleitung zu den in der Bilanz aufgeführten Werten für Verpflich-

tungen und Vorauszahlungen für die Personalvorsorge:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Pensionsverpflichtungen mit Leistungsorientierung – 526 – 428

Pensionsverpflichtungen mit Beitragsorientierung – 12 – 15

Verpflichtung aus Personalvorsorge – 538 – 443

Vorauszahlungen für Personalvorsorge 139 117

Bilanzierte Nettoverpflichtung aus Personalvorsorge – 399 – 326

Die wichtigsten Kategorien von Anlagen der Vermögenswerte in

Prozenten des Totalvermögens der Vorsorgeeinrichtungen:

31.12.2011

%

31.12.2010 %

Aktien 31 31

Festverzinsliche Wertpapiere 39 34

Flüssige Mittel 6 6

Immobilien 16 16

Alternative Anlagen 8 13

Die wichtigsten versicherungsmathematischen Annahmen in Prozent

2011

%

2010

%

Konzern Die wichtigsten Länder Konzern Die wichtigsten Länder

Gewichte-ter Durch-

schnitt

Schweiz Grossbri-tannien

USA Deutsch-land

Gewichte-ter Durch-

schnitt

Schweiz Grossbri-tannien

USA Deutsch-land

Diskontierungszinssatz 3.9 2.8 4.8 4.8 4.9 4.0 2.8 5.5 5.4 4.8

Erwartete langfristige Rendite auf

den Vermögenswerten

4.6 3.8 4.7 7.5 – 4.8 3.8 6.0 7.5 –

Erwartete Inflationsrate 1.7 0.5 3.1 2.8 2.0 1.7 0.5 3.6 3.0 2.0

Zukünftiger Anstieg der Gehälter 2.9 2.0 4.4 4.0 2.5 2.9 2.0 4.9 4.0 2.5

Erwarteter langfristiger Anstieg der

medizinischen Versorgungskosten

8.2 – – 8.9 – 8.8 – – 10.0 –

Gegenwärtige durchschnittliche in Jahren

Lebenserwartung für einen

65 jährigen Mann

17 19 21 19 18 17 18 22 18 18

Gegenwärtige durchschnittliche

Lebenserwartung für eine

65 jährige Frau

in Jahren 21 21 24 20 23 20 21 24 20 22


anderer Unternehmen unterworfen sind, die am selben Pensionsplan

beteiligt sind. Es gibt keine zuverlässige bzw. einheitliche Grundlage

für die Zuordnung von Vorsorgeverpflichtungen, Planvermögen und

Kosten auf die einzelnen am Plan beteiligten Unternehmen.

Auf Basis der im Jahr 2010 erfolgten gesetzlich vorgeschriebenen

versicherungsmathematischen Berechnung ist die Kapitaldeckung

der Vorsorgeverpflichtungen des Plans gewährleistet. Es wird davon

ausgegangen, dass auch im Jahr 2011 eine Deckung der Vorsorge-

verpflichtungen durch das Planvermögen gegeben ist.

Personalvorsorgeeinrichtungen (Fortsetzung)

Der gewichtete Durchschnitt der erwarteten langfristigen Erträge

auf Vermögenswerten entspricht dem Ertrag, der im Zeitraum der

Fälligkeit der Leistungen aus Vorsorgeverpflichtungen im Durch-

schnitt erwartet wird. Zur Ermittlung der erwarteten Erträge zieht

Clariant für jede Vermögenskategorie die im Marktdurchschnitt

erzielten langfristigen annualisierten Erträge der Vergangenheit

sowie die historischen Erträge des Konzerns auf den Vermögens-

werten der eigenen Vorsorgeeinrichtungen heran. Auf Basis dieser

Referenzdaten ermittelt der Konzern für jede Vorsorgeeinrichtung

eine durchschnittliche gewichtete langfristige Ertragsquote.

Eine Veränderung der erwarteten medizinischen Versorgungskos-

ten um einen zusätzlichen Prozentpunkt hätte folgende Auswirkun-

gen auf die Verpflichtungen für medizinische Personalvorsorgeein-

richtungen:

Mio. CHF Anstieg um einen

Prozentpunkt

Rückgang um einen

Prozentpunkt

Auswirkung auf in der Periode erworbene Vorsorgeansprüche und Zinskosten 1 – 1

Auswirkung auf die Gesamtverpflichtung 7 – 6

Beträge für die Berichtsperiode und die Vorperioden:

Pensionsverpflichtungen mit Leistungsprimat

Mio. CHF

2011 2010 2009 2008 2007

Pensionsverpflichtungen mit Leistungsorientierung, mit und

ohne Kapitaldeckung

– 2 180 – 1 959 – 1 933 – 1 765 – 2 012

Marktwert der Vermögenswerte 1 544 1 475 1 461 1 294 1 743

Unterdeckung – 636 – 484 – 472 – 471 – 269

Anpassung zwischen erwarteten und effektiv eingetroffenen

Werten der Pensionsverpflichtungen

– 1 8 25 27 – 23


Werten der Vermögenswerte

– 56 32 95 – 394 – 24

Medizinische Personalvorsorgeeinrichtungen

Mio. CHF

2011 2010 2009 2008 2007

Verpflichtungen für medizinische Personalvorsorgeeinrich-

tungen mit Leistungsorientierung

– 89 – 78 – 78 – 80 – 88


Werten der Vorsorgeverpflichtungen

2 1 – 7 – 2 – 2

Beitragsorientierte Vorsorgepläne. Im Jahr 2011 wurden in

den Erfolgsrechnungen der Konzerngesellschaften 27 Mio. CHF

als Beiträge für beitragsorientierte Vorsorgepläne verbucht (2010:

28 Mio. CHF).

In Deutschland sind rund 6 700 Mitarbeitende von Clariant in einem

Pensionsplan versichert, der als Multi-Employer-Plan strukturiert

ist und als beitragsorientierter Vorsorgeplan behandelt wird. Der

Grund für diese Bilanzierungsregelung besteht darin, dass die an

dem Plan beteiligten Konzerngesellschaften versicherungsmathe-

matischen Risiken in Bezug auf aktuelle und frühere Mitarbeitende

135


FINANZBERICHT

Falls die Vorsorgeverpflichtungen des Multi-Employer-Plans das

vorhandene Planvermögen übersteigen, kann entweder durch eine

Erhöhung der Arbeitgebereinzahlungen in den Plan oder durch eine

entsprechende Reduzierung der an die Anspruchsberechtigten

ausgezahlten Leistungen Abhilfe geschaffen werden. Bei einer

Reduzierung der Leistungen muss geprüft werden, ob dadurch eine

Einschusspflicht für den Arbeitgeber entsteht. Die Entscheidung dar-

über liegt im Ermessen des Führungsgremiums des Pensionsplans,

das sich aus Vertretern der am Multi-Employer-Plan beteiligten

Unternehmen und deren Arbeitnehmervertretern zusammensetzt.

Die von Clariant in den Pensionsplan eingezahlten Beiträge beliefen

sich im Berichtsjahr auf 12 Mio. CHF (2010: 15 Mio. CHF).

Der Multi-Employer-Plan geht auf den Pensionsplan der deutschen

Tochtergesellschaften des ehemaligen Hoechst-Konzerns zurück,

dem ein Teil der heutigen Clariant Aktivitäten bis zum Jahr 1997

angehörte. Mehrere dieser früher zum Hoechst-Konzern gehören-

den Gesellschaften sind nach wie vor am Multi-Employer-Plan

beteiligt.

18. Entwicklung der Rückstellungen

Mio. CHF Rückstellungen für Umwelt-

schutz

Rückstellungen für Personal

Rückstellungen für Restruktu-

rierungen

Sonstige Rückstellungen

Total Rück-

stellungen

2011

Total Rück- stellungen

2010

Stand 1. Januar 120 139 261 110 630 636

Zugänge 13 124 160 36 333 534

Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 15 1 6 22 –

Verbrauch von Rückstellungen – 15 – 118 – 155 – 32 – 320 – 433

Auflösung nicht benötigter Rückstellungen – 2 – 3 – 20 – 21 – 46 – 54

Diskontierungseffekte 4 1 1 6 8


Stand 31. Dezember 132 138 242 94 606 630

Davon:

– kurzfristig 30 109 186 39 364 310

– langfristig 102 29 56 55 242 320

Total Rückstellungen 132 138 242 94 606 630

Fälligkeit der Verbindlichkeiten

bis ein Jahr 30 109 186 39 364 310

ein bis drei Jahre 56 22 53 27 158 223

drei bis fünf Jahre 22 2 3 5 32 42

mehr als fünf Jahre 24 5 – 23 52 55

Total Rückstellungen 132 138 242 94 606 630

Rückstellungen für Umweltschutz. Rückstellungen für Umwelt-

schutzverpflichtungen werden gebildet, wenn eine gesetzliche

oder faktische Verpflichtung des Konzerns besteht, die zu einem

Mittelabfluss führt. Der von Clariant in Zukunft zu leistende Auf-

wand, um die Auswirkungen früherer Ablagerungen oder Emissio-

nen chemischer Substanzen durch Clariant oder Dritte gemäss den

Umweltgesetzen und -verordnungen zu beseitigen, sowie die damit

verbundenen Kosten lassen sich nur schwer abschätzen.

Die wesentlichen Komponenten der Umweltschutzrückstellungen

umfassen Sanierung und Rekultivierung kontaminierter Standorte

sowie die Behandlung und Eindämmung von Kontaminierungen

an Standorten, an denen die Umweltbeeinträchtigung weniger

schwerwiegend ist. Die künftigen Sanierungskosten des Konzerns

hängen von einer Reihe von Faktoren ab, zu denen – keinesfalls

ausschliesslich – Art und Umfang der Sanierung und der im Ver-

hältnis zu anderen Parteien auf Clariant entfallende prozentuale

Materialanteil an den betroffenen Standorten gehören.


Entwicklung der Rückstellungen (Fortsetzung)

Die in der Bilanz ausgewiesenen Umweltschutzrückstellungen

betreffen eine Anzahl verschiedener Verpflichtungen, in erster

Linie in der Schweiz, den Vereinigten Staaten, in Deutschland, Bra-

silien und Italien.

Rückstellungen werden in denjenigen Fällen gebildet, in denen eine

Verpflichtung zur Sanierung von Umweltschäden besteht, sowie

für Eindämmungsmassnahmen, sofern Umweltbestimmungen dies

erfordern. Sämtliche Rückstellungen betreffen Umweltverpflich-

tungen im Zusammenhang mit Aktivitäten, die vor dem Zeitpunkt

lagen, zu dem Clariant die Kontrolle über den betreffenden Stand-

ort übernommen hat. Zu jedem Bilanzstichtag überprüft Clariant

alle Rückstellungen und nimmt, falls notwendig, Anpassungen vor.

Rückstellungen für Personal. Personalrückstellungen betreffen

u.a. Vorsorge für Lohnfortzahlungen bei Abwesenheit wie etwa

Sabbaticals, Jubiläumszulagen oder sonstige aus der Dauer des

Dienstverhältnisses erwachsende Ansprüche sowie Gewinnbe-

teiligungen und Bonuszahlungen. Diese Rückstellungen werden

proportional zu den von den jeweiligen Mitarbeitern erbrachten

Dienstleistungen gebildet.

Rückstellungen für Restrukturierungen. Rückstellungen für

Restrukturierungen werden gebildet, wenn eine gesetzliche oder

faktische Verpflichtung des Konzerns vorliegt, die zu einem Mit-

telabfluss führt. Der Begriff Restrukturierung bezieht sich auf

Massnahmen, in deren Folge es zu einem Stellenabbau und zur

Stilllegung von Produktionsbereichen oder ganzen Standorten

kommt. Eine Restrukturierungsrückstellung wird gebildet, wenn

ein Restrukturierungsplan beschlossen wurde und entweder seine

Umsetzung begonnen oder seine wesentlichen Eigenschaften der

Öffentlichkeit vorgestellt wurde. Die Restrukturierungsrückstellun-

gen, welche im 2011 neu gebildet wurden, betrafen Werkschlies-

sungen und Personalabbaumassnahmen in verschiedenen Ländern,

wobei die grössten Beträge in Deutschland, in der Schweiz, in

Frankreich und in den Vereinigten Staaten anfielen. Für weitere

Informationen zu den Restrukturierungsmassnahmen siehe auch

Erläuterung 25.

Sonstige Rückstellungen. Die sonstigen Rückstellungen decken

u.a. Verpflichtungen aus steuerlichen und rechtlichen Verfahren in

verschiedenen Ländern, für welche noch keine Rechnung eingegan-

gen ist und/oder für welche lediglich eine verlässliche Schätzung

gemacht werden kann.

Alle langfristigen Rückstellungen werden, falls wesentlich, diskon-

tiert, um den Zeitwert des Geldes abzubilden. Die Diskontierungs-

sätze widerspiegeln die jeweilige Marktbewertung des Zeitwerts

des Geldes und des Risikos des spezifischen Landes und der Art der

Rückstellung.

137


FINANZBERICHT

19. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 782 622

Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 61 31

Passive Rechnungsabgrenzung 292 361

Sonstige Verbindlichkeiten 190 156

Total 1 325 1 170

Der verbuchte Wert für Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leis-

tungen entspricht dem Marktwert.

20. Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Banken und andere Finanzinstitute 889 107

Verpflichtung aus geschriebenen Put-Optionen auf Aktien der Clariant AG – 8

Kurzfristiger Anteil an langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten 250 125

Total 1 139 240

Fälligkeitsstruktur:

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

Bis zu drei Monate nach dem Bilanzstichtag 824 107

Drei bis sechs Monate nach dem Bilanzstichtag 296 3

Sechs bis zwölf Monate nach dem Bilanzstichtag 19 130

Total 1 139 240

Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten werden anfänglich zum

Marktwert abzüglich angefallener Transaktionskosten erfasst und

in der Folge zu fortgeschriebenen Anschaffungswerten angesetzt.

Es existieren keine kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten, die

zum Marktwert über die Erfolgsrechnung verbucht werden.

2011 wurden Beträge von 120 Mio. CHF und 400 Mio. CHF aus

der Kreditzusage für die Akquisition von Süd-Chemie in Anspruch

genommen, von denen 120 Mio. CHF im Laufe des Jahres 2011

zurückbezahlt wurden (siehe Erläuterung 16). Der Betrag von 400

Mio. CHF, der am Jahresende ausstehend war, ist in den kurzfristi-

gen finanziellen Verbindlichkeiten gegenüber Banken und anderen

Finanzinstituten eingeschlossen. Für diese Akquisitionsfinanzie-

rung wurden gewisse finanzielle Covenants eingegangen, die halb-

jährlich überprüft werden. Diese Kreditfazilität wurde gekündet

und per 30. Januar 2012 beendet.

2010 entstand die Verpflichtung zum Kauf von Aktien der Clariant

AG aus geschriebenen Putoptionen. Sie umfasst 500 000 Aktien

der Clariant AG mit einem Ausübungspreis von CHF 17.00. Ein ent-

sprechender Effekt aus diesen Optionen wurde 2011 im Eigenkapi-

tal verbucht (siehe auch Erläuterung 1.23)

Der Marktwert der kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten,

abgesehen vom kurzfristigen Anteil an langfristigen finanziellen

Verbindlichkeiten, entspricht aufgrund des kurzfristigen Charakters

dieser Instrumente annähernd ihrem Buchwert.


SEGMENTEMio. CHF

Industrial & Con-sumer Specialities

Masterbatches Pigments Functional Materials 1

2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010

Umsatz der Segmente 1 479 1 544 1 124 1 260 988 1 191 456

Umsätze mit anderen Segmenten – 6 – 18 – – – 15 – 23 –

Umsatz 1 473 1 526 1 124 1 260 973 1 168 456

Betriebsaufwand – 1 268 – 1 325 – 1 022 – 1 141 – 809 – 974 – 430

Erträge von assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 10 5 – 1 20 8 6

Gewinn aus der Veräusserung von Tochtergesellschaften und assoziierten

Gesellschaften – – – – – 1 –

Restrukturierung und Wertminderungen – 3 – 25 – 4 – 16 – 22 – 63 – 1

Operatives Ergebnis 212 181 98 104 162 140 31

Finanzertrag

Finanzaufwand

Ergebnis vor Steuern

Steuern

Nettoergebnis

Aktiven der Segmente 856 719 560 570 757 738 1 077

Verbindlichkeiten der Segmente – 159 – 154 – 87 – 88 – 71 – 79 – 74

Nettobetriebsvermögen 697 565 473 482 686 659 1 003

Aktiven Corporate ohne flüssige Mittel

Fremdkapital Corporate ohne Finanzverbindlichkeiten

Nettoschulden 4

Nettovermögen 697 565 473 482 686 659 1 003

Darin enthalten:

Investitionen der Periode in Sachanlagen und immaterielle Anlagen 97 72 31 25 34 26 18

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 54 46 2 2 138 136 158


zuzüglich laufender Abschreibungen auf Sachanlagen 35 37 26 29 25 34 19

zuzüglich Wertminderung 5 12 2 5 6 30 1

zuzüglich Abschreibungen auf immateriellen Anlagen 1 – 1 2 1 – 8

EBITDA 3 253 230 127 140 194 204 59

zuzüglich Restrukturierung und Wertminderungen 3 25 4 16 22 63 1

abzüglich Wertminderung

(ausgewiesen unter Restrukturierung und Wertminderung) – 5 – 12 – 2 – 5 – 6 – 30 – 1

abzüglich Gewinn aus der Veräusserung von Tochtergesellschaften und assoziierten

Gesellschaften – – – – – – 1 –

zuzüglich: Zusätzliche Belastung des Warenaufwandes durch den Verkauf der Lager

von Süd-Chemie, welche bei der Akquisition zum Marktwert abz. Verkaufskosten

bewertet wurden

EBITDA vor Restrukturierung und Veräusserungen 251 243 129 151 210 236 59


zuzüglich Restrukturierung und Wertminderungen 3 25 4 16 22 63 1

abzüglich Gewinn aus der Veräusserung von Tochtergesellschaften und

assoziierten Gesellschaften – – – – – – 1 –

zuzüglich: Zusätzliche Belastung des Warenaufwandes durch den Verkauf der Lager

von Süd-Chemie, welche bei der Akquisition zum Marktwert abz. Verkaufskosten

bewertet wurden

Operatives Ergebnis vor Restrukturierung, Wertminderung und Verkäufen 215 206 102 120 184 202 32

1 Die Segmente „Catalysis & Energy” und „Functional Materials” umfassen die Aktivitäten von Süd-Chemie,konsolidiert für die Periode von Mai bis Dezember 2011.

2 Performance Chemicals umfasst alle anderen Business Units (Additives, Detergents & Intermediates, Emulsions and Paper Specialties)

3 EBITDA ist der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation.

Berechnung der NettoschuldenMio. CHF

31.12.2011 31.12.2010

Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 1 835 1 305

Zuzüglich kurzfristiger finanzieller

Verbindlichkeiten 1 139 240

Abzüglich flüssiger Mittel – 1 199 – 716

Abzüglich kurzfristiger Festgelder – 35 – 703

Nettoschulden 1 740 126

Die Vermögenswerte der Segmente bestehen aus Sachanlagen,

Goodwill, immateriellen Anlagen, Vorräten, Forderungen sowie

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften. Sie beinhalten keine

latenten Steuerguthaben, Finanzanlagen oder flüssigen Mittel aus

betrieblichen Aktivitäten. Bei den Verbindlichkeiten der Segmente

21. Segmentinformationen

Transaktionen zwischen den Segmenten erfolgen zu marktüblichen

Bedingungen, welche auch im Geschäftsverkehr mit Dritten gelten

würden.

4

139


FINANZBERICHT

Textile Chemicals Catalysis & Energy 1 Oil & Mining Sevices

Leather Services Performance Chemicals 2

Total Segmente fortgeführte

Geschäfts- aktivitäten

Corporate Total Konzern

2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010

676 823 491 620 606 265 326 1 314 1 440 7 413 7 190 – – 7 413 7 190

– 1 – 2 – – – 2 – – – 21 – 25 – 43 – 70 – – – 43 – 70

675 821 491 620 604 265 326 1 293 1 415 7 370 7 120 – – 7 370 7 120

– 663 – 776 – 430 – 555 – 534 – 243 – 288 – 1 156 – 1 258 – 6 576 – 6 296 – 178 – 149 – 6 754 – 6 445

1 1 6 2 2 – – 4 4 49 21 – 2 – 47 21

– – – – – – – 5 – 5 1 – – 5 1

– 10 – 78 – 1 – – 1 – 1 – 1 – 2 – 15 – 44 – 199 – 117 – 132 – 161 – 331

3 – 32 66 67 71 21 37 144 146 804 647 – 297 – 281 507 366

19 15

– 192 – 138

334 243

– 83 – 52

251 191

474 501 1 771 263 195 283 290 749 748 6 790 3 761 6 790 3 761

– 52 – 66 – 109 – 59 – 50 – 21 – 25 – 113 – 118 – 745 – 580 – 745 – 580

422 435 1 662 204 145 262 265 636 630 6 045 3 181 – – 6 045 3 181

1 057 741 1 057 741

– 2 336 – 1 990 – 2 336 – 1 990

– 1 740 – 126 – 1 740 – 126

422 435 1 662 204 145 262 265 636 630 6 045 3 181 – 3 019 – 1 375 3 026 1 806

27 20 50 9 7 4 4 57 47 327 201 60 41 387 242

5 1 169 11 11 – – 25 27 562 223 1 1 563 224

3 – 32 66 67 71 21 37 144 146 804 647 – 297 – 281 507 366

21 23 25 5 4 4 5 35 40 195 172 24 23 219 195

13 8 1 – 1 – – 2 10 30 66 – 9 9 21 75

– – 15 – – – – 1 – 27 2 12 8 39 10

37 – 1 107 72 76 25 42 182 196 1 056 887 – 270 – 241 786 646

10 78 1 – 1 1 1 2 15 44 199 117 132 161 331

– 13 – 8 – 1 – – 1 – – – 2 – 10 – 30 – 66 9 – 9 – 21 – 75

– – – – – – – – 5 – – 5 – 1 – – – 5 – 1

54 54

34 69 107 72 76 26 43 177 201 1 065 1 019 – 90 – 118 975 901

3 – 32 66 67 71 21 37 144 146 804 647 – 297 – 281 507 366

10 78 1 – 1 1 1 2 15 44 199 117 132 161 331

– – – – – – – – 5 – – 5 – 1 – – – 5 – 1

54 54

13 46 67 67 72 22 38 141 161 843 845 – 126 – 149 717 696

handelt es sich um Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistun-

gen. Nicht darin enthalten sind Positionen wie Steuerverbindlich-

keiten, Rückstellungen, Pensionsverpflichtungen oder Darlehen

des Konzerns.

Als Investitionen werden Erweiterungen der Sachanlagen und der

immateriellen Anlagen erfasst.

Der Konzern weist keine Umsätze mit einzelnen Kunden auf, welche

10 % des Konzernumsatzes übersteigen.Überleitung vom Betriebsvermögen zum Total der Aktiven Mio. CHF

31.12.2011 31.12.2010

Aktiven der Segmente 6 790 3 761

Aktiven Corporate ohne flüssige Mittel 1 057 741

Flüssige Mittel 1 199 716

Kurzfristige Festgelder 35 703

Total der Aktiven 9 081 5 921


Segmentinformationen (Fortsetzung)

Informationen nach geographischen Regionen

Mio. CHF

Umsatz 1 Anlagevermögen 2

2011 2010 2011 2010

EMEA 3 671 3 529 3 345 1 447

davon Deutschland 1 039 996 2 303 741

davon Schweiz 95 110 177 189

davon MEA 642 552 78 49

Nordamerika 958 860 807 152

davon USA 848 777 730 146

Latin America 1 144 1 199 323 319

davon Brazil 535 579 199 211

Asia/Pacific 1 597 1 532 372 262

davon China 442 424 151 119

davon India 170 205 29 33

Total 7 370 7 120 4 847 2 180

1 Verteilt nach Regionen der Empfänger.2 Das Anlagevermögen schliesst die latenten Steuerguthaben und die Vorauszahlungen aus Personalvorsorge aus.

Alle Segmente des Konzerns generieren ihre Erträge weitestge-

hend aus dem Verkauf von Produkten. Diese präsentieren sich in

einer derartigen Vielfalt, dass eine aussagekräftige Gruppierung

unterhalb der Segmentinformation nicht möglich ist.

22. Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten und zum Verkauf stehendes Anlagevermögen

In den Jahren 2011 und 2010 hatte Clariant keine „Nicht fortge-

führte Geschäftsaktivitäten“ zu verzeichnen.

Das zum Verkauf stehende Anlagevermögen betrug per 31. Dezem-

ber 2011 2 Mio. CHF und betrifft ein Grundstück in den USA, wel-

ches dem Segment „Corporate“ zugeordnet ist. Der Verkauf dieses

Grundstücks wird 2012 erwartet.

Das per 31. Dezember 2010 zum Verkauf stehende Anlagevermögen

im Betrag von 11 Mio. CHF betrifft Grundstücke in Indien und in den

Vereinigten Staaten und ist dem Segment „Corporate“ zugeordnet.

Das Grundstück in Indien wurde per 1. Februar 2011 verkauft zum

Betrag von 51 Mio. CHF. Der Verkauf erzielte einen Gewinn von

43 Mio. CHF und wurde unter „Vertrieb, Administration und

Gemeinkosten“ 2011 in der Erfolgsrechnung verbucht.

Other Disposals Am 10. Juni 2011 verkaufte der Konzern ein

Gebäude in Tsuen Wan, Hongkong für einen Betrag von 17.4 Mio.

CHF. Der Verkauf ergab einen Gewinn von 16.9 Mio. CHF, welcher

unter „Vertrieb, Administration und Gemeinkosten“ 2011 im Seg-

ment „Corporate“ in der Erfolgsrechnung erfasst wurde.

Am 9. Dezember 2011 verkaufte Clariant Land und ein Gebäude

in Onsan, Süd Korea für den Betrag von 24 Mio. CHF. Der Verkauf

ergab einen Gewinn von 17 Mio. CHF, welcher unter „Vertrieb,

Administration und Gemeinkosten“ 2011 im Segment „Pigments“

in der Erfolgsrechnung erfasst wurde.

141


FINANZBERICHT

23. Verkauf von Aktivitäten, welche nicht als nicht fortgeführte Aktivitäten ausgewiesen werden

In diesem Abschnitt werden Veräusserungen von Tochtergesell-

schaften, assoziierten Gesellschaften und Aktivitäten ausgewie-

sen, welche keine nicht fortgeführten Aktivitäten im Sinne von

IFRS 5 sind. Die folgenden Veräusserungen fanden in den Jahren

2011 und 2010 statt.

Am 4. Oktober 2011 verkaufte Clariant das Polysilazan-Beschich-

tungsgeschäft, das dem Segment Performance Chemicals ange-

hörte. Am 11. November 2011 verkaufte Clariant die Produk-

tepalette der Licomer Wachsemulsionen und die akrylischen

Polymeridispersionen zur Bodenpflege, welche der Business Unit

Additives angehörten.

Am 4. Januar 2010 verkaufte Clariant India den Geschäftsbereich

Diketene sowie Zwischenprodukte, die zur Business Unit Pigments

gehören.

Der Geldfluss 2010, welcher in dieser Erläuterung ausgewiesen

wird, umfasst auch die Einkünfte aus dem Verkauf der Industriepark

Dienstleistungen in Griesheim, Deutschland, der 2009 erfolgte.

Ergebnis und Geldfluss aus dem Verkauf von Aktivitäten

Mio. CHF

2011 2010

Erhaltener Verkaufserlös 7 3

Total Verkaufserlös 7 3

Nettobuchwert der verkauften Aktiven und Passiven, inkl. verkaufsbezogener Aufwendungen:

Sach- und immatrielle Anlagen 1 2

Vorräte 1 –

Nettobuchwert der verkauften Aktiven und Passiven 2 2

Verkaufsbezogene Aufwendungen – –

Nettobuchwert der verkauften Aktiven und Passiven, inkl. verkaufsbezogener Aufwendungen 2 2

Gewinn aus Verkauf 5 1

Nettogeldfluss 7 4

24. Akquisitionen

Akquisition des Süd-Chemie Konzerns. Am 21. April 2011

erwarb Clariant einen 96.15 Prozent Anteil am deutschen Herstel-

ler von Spezialitätenchemikalien Süd-Chemie für einen Preis von

1 790 Mio. CHF. Die Transaktion wurde offiziell am 16. Februar 2011

angekündigt.

Clariant übernahm 11 384 093 Aktien der Süd-Chemie teilweise

direkt und teilweise indirekt, einerseits durch eine Barzahlung von

1 034 Mio. CHF und andererseits durch den Tausch von neu ausge-

gebenen Aktien der Clariant AG gegen Aktien der Süd-Chemie im

Verhältnis von 1:8.84, was einen Betrag von 756 Mio. CHF ergab

(siehe Erläuterung 15).

Mit dieser Akquisition ist Clariant bestrebt das Portfolio mit Aktivi-

täten mit hohem Wachstum zu erweitern, die Zyklizität zu reduzie-

ren und Zugang zu neuen attraktiven Märkten zu gewinnen.

Süd-Chemie ist seit dem Akquisitionsdatum im Konzernabschluss

der Clariant vollkonsolidiert. Nachstehend ein Überblick über die

bilanziellen Auswirkungen der Konsolidierung der Süd-Chemie im

Akquisitionzeitpunkt. Es wurden die vorläufigen Marktwerte der

übernommenen Aktiven und Passiven zugrunde gelegt:

Für einige der Werte ist die Festsetzung noch nicht abgeschlos-

sen. Deshalb sollte diese Darstellung als provisorisch betrachtet

werden.


Mio. CHF 2011

Total Mittelabfluss aufgrund der Akquisition 1 034

Erwerb von Süd-Chemie Aktien von den Aktionärsfamilien im Austausch gegen Clariant Aktien (siehe Erläuterung 15) 756

Gesamtkaufpreis für den Erwerb von 96,15 Prozent der Anteile an der Süd-Chemie 1 790

Verbuchte Werte der übernommenen Aktiven und Passiven:

Sachanlagen 785

Immaterielle Anlagen 482

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 334

Vorräte 301

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 228

Flüssige Mittel 25

Finanzielle Verbindlichkeiten – 646

Verpflichtungen für Personalvorsorge – 104

Übrige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – 345

Latente Steuerverbindlichkeiten – 227

Provisorischer Marktwert des akquirierten Nettovermögens – 833

Minderheitsanteile (einschliesslich berichteter Minderheiten) 70

Goodwill 1 027

Der aus der Übernahme von Süd-Chemie entstandene Goodwill ist

auf verschiedene Faktoren zurückzuführen, so etwa das zukünf-

tige Wachstumspotential, Kostensynergien und die übernommene

Belegschaft. Die steuerliche Abzugsfähigkeit des Goodwills wird

zur Zeit noch geprüft. Die Minderheitsanteile wurden proportional

ermittelt und es wurde ihnen kein Goodwill zugeordnet.

Im Zusammenhang mit dieser Uebernahme wurden im Jahr 2011

M&A Kosten, Anwalts-, Steuerberatungs- und andere Beratungs-

kosten in der Höhe von 26 Mio. CHF unter „Vertrieb, Administration

und Gemeinkosten“ erfolgswirksam erfasst.

Vom Akquisitionszeitpunkt bis Ende 2011 erwirtschaftete Süd-

Chemie einen Umsatz von 948 Mio. CHF und einen Nettoverlust

von 75 Mio. CHF. Dieses Ergebnis beinhaltet eine Anzahl von Ein-

malaufwendungen, welche im Zusammenhang mit der Übernahme

durch Clariant anfielen. Das operative Ergebnis entsprach den

Erwartungen. Wäre die Akquisition zum 1. Januar 2011 erfolgt, so

wäre der Konzernumsatz um 404 Mio. CHF höher und das Konzern-

ergebnis 2 Mio. CHF tiefer ausgefallen.

Die Aktivitäten der Süd-Chemie sind seit dem Akquisitionsdatum

in den zwei neuen Business Units Catalysis & Energy und Functio-

nal Materials zusammengefasst.

Im Nachgang zu der Akquisition des 96.15 Prozent Anteils an der

Süd-Chemie lancierte Clariant ein öffentliches Übernahmean-

gebot, um die noch verbleibenden 455 907 Aktien zu erwerben,

welche einen 3.85 Prozentigen Minderheitsanteil darstellten. Ende

2011 hatte Clariant alle diese Aktien für einen Preis von insgesamt

72 Mio. CHF erworben. Derjenige Anteil des Kaufpreises, welcher

den Buchwert der erworbenen Aktien überstieg, wurde direkt mit

dem Eigenkapital verrechnet.

Akquisitionen (Fortsetzung)

143


FINANZBERICHT

Acquisition – Prairie Petro-Chem. Am 1. April 2011 erwarb

Clariant das Betriebsvermögen der kanadischen Gesellschaft

Prairie Petro-Chem, einem führenden Produzenten von Chemikalien

für die Oel-und Gasförderung und Industriechemikalien. Mit dieser

Akquisition beabsichtigt Clariant die Präsenz in Bakken Shale zu

verstärken, einer der wichtigsten Oel-und Gasförderregionen in

Nordamerika. Der Preis für diese Akquisition betrug 35 Mio.CHF.

Das übernommene Nettovermögen belief sich auf 20 Mio. CHF und

der Goodwill auf 15 Mio. CHF. Der Umsatz und das Nettoergebnis

von Prairie Petro-Chem vom Akquisitionszeitpunkt bis Ende Jahr

betrugen 25 Mio. CHF, resp. 4 Mio. CHF. Wäre die Akquisition schon

am 1. Januar 2011 erfolgt, so wäre der Konzernumsatz 8 Mio. CHF

und das Nettoergebnis 2 Mio. CHF höher gewesen.

Acquisition – Octagon Process. Am 19. März 2011 erwarb

Clariant aus Privatbesitz 100 Prozent der Anteile der US-ameri-

kanischen Octagon Process L.L.C. und deren Servicegesellschaft

Katapullt L.L.C. für einen Preis von 75 Mio. CHF in bar. Octagon

Process L.L.C. ist auf die Produktion und den Vertrieb von Entei-

sungsmitteln für die Luftfahrtindustrie spezialisiert. Mit dieser

Akquisition erweitert Clariant die Kapazitäten im nordamerikani-

schen Markt für Enteisungsmittel. Die Zuordnung des Kaufpreises

zu den erworbenen Aktiven und Passiven ist noch provisorisch. Es

wird geschätzt, dass diese einen Marktwert von 41 Mio. CHF auf-

weisen und folglich der Goodwill 34 Mio. CHF beträgt. Vom Akquis-

tionszeitpunkt bis Ende 2011 betrug der Umsatz der erworbenen

Gesellschaft 27 Mio. CHF und der Nettoverlust 3 Mio. CHF. Wäre

die Akquisition zum 1. Januar 2011 erfolgt, so wäre der Konzernum-

satz 54 Mio. CHF höher gewesen und der Gewinn 1 Mio. CHF höher.

Acquisition – Italtinto S.r.l. Am 15. April 2011 erwarb Clariant

100 Prozent der Anteile der italienischen Italtinto S.r.l. für einen

Preis von 22 Mio. CHF in bar. Italtinto S.r.l. ist auf die Produktion

und den Vertrieb von integrierten Farbmischsystemen für Anstrich-

farben und Farbstoffe, automatischen Abgabemaschinen, Farb-

abstimmungssoftware und Farbmischer spezialisiert. Mit dieser

Akquisition verschafft sich Clariant Zugang zu attraktiven Märkten

im Bereich der Farboptimierungssysteme. Es wird geschätzt, dass

die Nettoaktiven einen Marktwert von 14 Mio. CHF aufweisen

und folglich der Goodwill 8 Mio. CHF beträgt. Vom Akquisitions-

zeitpunkt bis Ende 2011 betrug der Umsatz der erworbenen Gesell-

schaft 5 Mio. CHF. Der Nettoverlust betrug in diesem Zeitraum

weniger als 1 Mio. CHF. Wäre die Akquisition zum 1. Januar 2011

erfolgt, so wäre der Konzernumsatz 2 Mio. CHF höher gewesen und

der Gewinn weniger als 1 Mio. CHF höher.

Nachstehend ein Überblick über die bilanziellen Auswirkungen

der Konsolidierung der Prairie Petro-Chem, Octagon Process und

Italtinto S.r.l. im Akquisitionzeitpunkt. Es wurden die proviso-

rischen Marktwerte der übernommenen Aktiven und Passiven

zugrunde gelegt:

Mio. CHF 2011

Mittelabfluss aufgrund der Akquisition 132

Total Kaufpreis 132

Verbuchte provisorische Werte der übernommenen Aktiven und Passiven:

Sachanlagen 4

Immaterielle Anlagen 47

Vorräte 19

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 24

Flüssige Mittel 4

Verpflichtungen für Personalvorsorge – 1

Uebrige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – 19

Latente Steuerverbindlichkeiten – 3

Provisorischer Marktwert des akquirierten Nettovermögens – 75

Goodwill 57

Im Jahr 2010 tätigte Clariant keine Akquisitionen.


Im Juni 2010 kündigte Clariant die Schliessung eines Produktions-

standorts in Onsan, Korea, an, der zur Geschäftseinheit Pigments

gehört. Diese Schliessung führt zu einem Abbau von ungefähr 130

Stellen und zu Aufwendungen für Restrukturierung und Wertmin-

derung in der Höhe von 50 Mio. CHF. Im Jahr 2010 wurden für diese

Massnahmen 17 Mio. CHF aufgewendet.

Im Oktober 2010 kündigte Clariant die Schliessung von Standor-

ten und die Verlegung von Aktivitäten vorwiegend in der Schweiz,

in Frankreich und den Vereinigten Staaten an. Die daraus entste-

henden Restrukturierungs- und Wertminderungsaufwendungen

werden in Übereinstimmung mit den Anforderungen von IFRS über

die Zeitdauer dieser Massnahmen bis zu deren Abschluss im 2013

verbucht.

Wertminderung: Die im 2011 und 2010 erfassten Wertminderun-

gen entstanden aufgrund der Restrukturierungsmassnahmen und

der daraus resultierenden Werkschliessungen.

Durch die Rückzahlung eines wertberichtigten Darlehens in Höhe

von 23 Mio. CHF im 2011 konnten die Wertminderungen teilweise

entlastet werden (siehe Erläuterung 8).

25. Restrukturierung und Wertminderung

Aufwendungen für Restrukturierung und Wertminderung für die Jahre 2011 und 2010

Mio. CHF

2011 2010

Restrukurierungsaufwendungen (Mio. CHF) 140 256

Zahlungen für Restrukturierung 155 155

Wertminderungen (Mio. CHF) 21 75

davon den Sachanlagen belastet (siehe Erläuterung 5) 37 67

davon den immateriellen Anlagen belastet (siehe Erläuterung 6) 5 8

davon den Finanzanlagen belastet (siehe Erläuterung 8) – 21 0

Total Restrukturierung und Wertminderung 161 331

Zur nachhaltigen Steigerung der Ertragskraft setzt Clariant tief

greifende Massnahmen ein, mit welchen die Performance des Kon-

zerns verbessert werden soll. Ziele dieser Anstrengungen sind die

Erhöhung des operativen Konzernergebnisses und eine Reduzierung

des Nettoumlaufvermögens. Die zur Zielerreichung erforderlichen

Veränderungen bei Abläufen und Strukturen führen konzernweit zu

einem erheblichen Abbau von Arbeitsplätzen.

Restrukturierung: Im Jahr 2011 verbuchte Clariant einen Restruk-

turierungsaufwand in der Höhe von 140 Mio. CHF. Dies betraf einer-

seits Werksschliessungen, andererseits jedoch auch Restrukturie-

rungsmassnahmen bei Tochtergesellschaften in Deutschland und in

den Vereinigten Staaten, welche mit Süd-Chemie erworben wurden.

Im Jahr 2010 verbuchte Clariant einen Restrukturierungsaufwand

in der Höhe von 256 Mio. CHF, hauptsächlich für Projekte in der

Schweiz, in Frankreich, in Korea, in China, in den Vereinigten Staa-

ten und in Spanien, wo Standorte geschlossen wurden und Stellen

abgebaut wurden.

Im Februar 2010 kündigte Clariant die Schliessung von Produktions-

standorten in Muttenz, Schweiz und in in Thane, Indien an, wel-

che zu den Geschäftsbereichen Textile Chemicals, Paper Special-

ties und Pigments gehören. Diese Schliessungen führen zu einem

Abbau von ungefähr 500 Stellen und haben Aufwendungen für

Restrukturierung und Wertminderung in Höhe von 150 Mio. CHF zur

Folge. Im Jahr 2010 wurden für diese Massnahmen 104 Mio. CHF

aufgewendet.

145


FINANZBERICHT

26. Finanzertrag und Finanzaufwand

Finanzertrag

Mio. CHF

2011 2010

Zinsertrag 14 12

davon Zinsertrag auf Darlehen und Forderungen 6 7

davon Zinsertrag auf finanziellen Aktiven bis zum Verfall gehalten 7 5

Übriger Finanzertrag 5 3

Total Finanzertrag 19 15

Finanzaufwand

Mio. CHF

2011 2010

Zinsaufwand – 122 – 74

davon Diskontierungseffekt auf langfristigen Rückstellungen – 6 – 8

Übriger Finanzaufwand – 22 – 20

Nettowährungsergebnis – 48 – 44

Total Finanzaufwand – 192 – 138

Im übrigen Finanzaufwand sind Verluste aus dem Verkauf von Wert-

papieren, Bankgebühren und sonstige Finanzkosten enthalten.

2011 wurden Währungsgewinne von 6 Mio. CHF, welche den inef-

fektiven Teil eines Hedges einer Nettoinvestition betrafen, erfolgs-

wirksam verbucht (2010: 7 Mio. CHF)

Die Zinsaufwendungen, welche nicht den Diskontierungseffekt

auf langfristigen Rückstellungen betreffen, sind den Finanzver-

bindlichkeiten zuzuordnen, welche zu fortgeschriebenen Anschaf-

fungswerten bewertet sind. Die Zinsaufwendungen im Jahr 2011

umfassen auch Aufwendungen in der Höhe von 12 Mio. CHF für

die Kreditfazilität, welche für die Akquisition von Süd-Chemie in

Anspruch genommen wurde und einen Einmaleffekt in der Höhe

von 16 Mio. CHF aus der Rückzahlung eines US Dollar Private Place-

ments der Süd-Chemie.

Die Zinskosten welche auf den dazu in Frage kommenden Inves-

titionen aktiviert wurden, betrugen in 2011 4 Mio. CHF (2010:

1 Mio. CHF).

Die Zinserträge auf wertberichtigten Finanzanlagen betrugen in

2011 weniger als 1 Mio. CHF (2010: weniger als 1 Mio. CHF).


27. Gewinn pro Aktie (EPS)

Der Gewinn pro Aktie wurde aus dem Nettoergebis und der durch-

schnittlichen Anzahl ausstehender Aktien (ausgegebene Aktien

abzüglich Aktien im Eigenbesitz) ermittelt.

2011 2010

Konzernergebnis, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (Mio. CHF) 227 180

Verwässertes Ergebnis, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (Mio. CHF)


Effekt der angenommenen Wandlung der Wandelanleihe auf das Konzernergebnis 12 10

Total 239 190

Aktien


Auswirkungen der Kapitalerhöhung und der Aktienrückkäufe/-verkäufe auf die gewichtete durchschnittliche Anzahl ausste-

hender Aktien

41 041 968 – 2 360 469

Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien 264 586 754 223 544 786

Anpassung für zugesagte Clariant Aktien 2 248 782 1 959 325

Anpassung für Verwässerungseffekt aus Aktienoptionen 181 127 383 194

Anpassung für Verwässerungseffekt aus der angenommenen Umwandlung der Wandelanleihe 35 086 549 35 087 718

Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien inklusive Verwässerung 302 103 212 260 975 023

Ergebnis pro Aktie, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (CHF/Aktie) 0.86 0.81

Verwässertes Ergebnis pro Aktie, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (CHF/Aktie) 0.79 0.73

Der Verwässerungseffekt ist auf unterschiedliche Faktoren zurück-

zuführen. Der erste Effekt besteht darin, dass im Rahmen des akti-

enbasierten Vergütungsplans Aktien zugesagt werden, die zunächst

noch gesperrt sind. Zur Berechnung des Verwässerungspotenzials

wird angenommen, dass ab 1. Januar der Berichtsperiode keine die-

ser Aktien gesperrt wäre.

Der zweite Effekt bezieht sich darauf, dass im Rahmen des aktien-

basierten Vergütungsplans Optionen gewährt werden, die zunächst

noch gesperrt sind. Zur Berechnung dieses Verwässerungspoten-

zials wird angenommen, dass alle bis zum Ende der Berichtsperi-

ode insgesamt ausgegebenen Optionen die ausübbar, resp. „in the

money“ sind, am 1. Januar ausgeübt worden sind. Die Auswirkung

der während der Sperrfrist noch zu erbringenden Dienstleistungen

wurde berücksichtigt.

Der dritte Verwässerungseffekt entsteht aus der Wandelanleihe,

welche im Jahr 2009 ausgegeben worden ist. Zur Berechnung des

verwässerten Ergebnisses 2011 wird angenommen, die Wandel-

anleihe sei zu Beginn der Berichtsperiode gewandelt worden. Das

Nettoergebnis wird um die Auswirkung dieser angenommenen

Wandlung bereinigt.

Der verwässerte Gewinn pro Aktie wird berechnet, indem die

gewichtete durchschnittlich ausstehende Zahl an Aktien so ange-

passt wird, dass alle potenziell verwässernden Aktien als konver-

tiert angenommen werden.

2011 und 2010 wurden keine Dividenden an Aktionäre ausbezahlt.

147


FINANZBERICHT

Management der Wechselkursrisiken. Zum Schutz vor einer

Wertminderung der Geldflüsse in Fremdwährung erfolgt eine par-

tielle Absicherung der Bilanz- und Einkommenspositionen. Diese

umfassen Termingeschäfte und Währungsswaps in verschiedenen

Währungen. Aus Kostengründen werden jedoch nicht alle Positio-

nen permanent abgesichert.

Die nachfolgende Tabelle zeigt, nach Kategorien gegliedert, Kon-

traktwerte bzw. die den Finanzinstrumenten zugrunde liegenden

Nominalbeträge sowie den jeweils entsprechenden Wiederbeschaf-

fungswert der einzelnen Finanzinstrumente zum Bilanzstichtag.

Die Kontraktwerte bzw. die den Finanzinstrumenten zugrunde lie-

genden Nominalbeträge stellen das ausstehende Transaktionsvo-

lumen zum Bilanzstichtag dar. Sie geben keine Auskunft über das

jeweilige Marktrisiko.

Finanzinstrumente

Mio. CHF

Kontraktwert oder Nominalbetrag

Positiver Wieder- beschaffungswert

Negativer Wieder- beschaffungswert

31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010

Rohstoffinstrumente

Rohstoffkontrakte 24 1 0

Zinsinstrumente

Zinsswaps 468 – 3

Währungsinstrumente

Devisenterminkontrakte 567 451 12 0 – 43 – 63

Total Finanzinstrumente 1 059 451 13 0 – 46 – 63

Der Marktwert dieser Instrumente wird in „Übrige kurzfristige Ver-

mögenswerte“ verbucht, falls der Wert positiv ist, oder als passive

Rechnungsabgrenzung in „Verbindlichkeiten aus Lieferungen und

Leistungen und sonstigen Verbindlichkeiten“, falls der Wert nega-

tiv ist und falls die Restlaufzeit weniger als zwölf Monate beträgt.

Dauert die Restlaufzeit länger als zwölf Monate, wird der Wert

28. Finanzinstrumente

Instrumente des Risikomanagements (Absicherung) und

Ausserbilanzrisiken. Clariant nutzt Devisentermin- und Opti-

onskontrakte, Zinssatz- und Währungsswaps, Rohstoffkontrakte

sowie andere Finanzinstrumente, um Währungs-, Zins- und Preis-

risiken des Konzerns abzusichern und die Rendite auf den liquiden

Vermögenswerten zu steigern. Risikopositionen, die aus bestehen-

den Vermögens- und Verbindlichkeitsposten sowie aus erst künfti-

gen Transaktionen resultieren, werden zentral verwaltet.

Management der Zinsrisiken. Gemäss den Konzerngrundsätzen

werden Zinssicherungsgeschäfte abgeschlossen, um die Finanzie-

rungskosten oder Zinsrisiken zu senken.

unter „Finanzanlagen“ verbucht, falls er positiv ist, oder unter den

„langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten“, falls er negativ ist.

Rohstoffkontrakte beziehen sich auf Preisrisiken von Rohmateria-

lien, welche durch Süd-Chemie Gesellschaften abgesichert wur-

den. Es ist geplant, diese Kontrakte 2012 auslaufen zu lassen.

Finanzinstrumente nach Fälligkeiten

Mio. CHF

31.12.2011 31.12.2010

Fälligkeiten:

Bis ein Monat nach dem Bilanzstichtag 9 8

Über ein bis drei Monate nach dem Bilanzstichtag 15 15

Über drei bis zwölf Monate nach dem Bilanzstichtag 277 146

Über ein bis fünf Jahre nach dem Bilanzstichtag 758 282

Total Finanzinstrumente 1 059 451


Finanzinstrumente (Fortsetzung)

Finanzinstrumente nach Währungen

Mio. CHF

31.12.2011 31.12.2010

USD 60 43

EUR 998 408

JPY 1

Total Finanzinstrumente 1 059 451

Absicherungsgeschäfte

Mio. CHF

31.12.2011 31.12.2010

Kontrakte zur Absicherung von Investitionen in Tochtergesellschaften: 274 188

Kontrakte mit positivem Wert 61 –

Kontrakte mit negativem Wert 213 188

Darlehen in ausländischer Währung – 1 160 – 861

Am 6. April 2006 nahm Clariant eine auf Euro lautende Anleihe

in der Höhe von 600 Mio. EUR auf (siehe Erläuterung 16), die zur

Absicherung von Nettoinvestitionen in einige europäische Toch-

tergesellschaften von Clariant bestimmt ist. Der nicht realisierte

Wechselkursgewinn aus der Umrechung der Anleihe in Schweizer

Franken zum 31. Dezember 2011 in der Höhe von 22 Mio. CHF (2010:

140 Mio. CHF Gewinn) wurde in den kumulierten Umrechnungsre-

serven im Eigenkapital erfasst. 2011 wurden Devisenterminkon-

trakte im Betrag von 225 Mio. EUR (2010: 150 Mio. EUR), sowie

Rückkäufe von Teilen der auf Euro lautenden Anleihe im Betrag

von 11 Mio. EUR (2010: 11 Mio. EUR) als Absicherungsgeschäft als

Teil einer Absicherung von Nettoinvestitionen, bestimmt. Ein Wäh-

rungsverlust in Höhe von 5 Mio. CHF (2010: 24 Mio. CHF Verlust)

wurde in den kumulierten Umrechnungsreserven im Eigenkapital

erfasst.

Am 17. Juli 2008 nahm Clariant einen auf Euro lautenden Schuld-

schein in der Höhe von 100 Mio. EUR auf (siehe Erläuterung 16),

der zur Absicherung von Nettoinvestitionen in einige europäische

Tochtergesellschaften von Clariant bestimmt ist. Der realisierte

Wechselkursgewinn per 31. Dezember 2011 aus der Umrechnung

des Schuldscheindarlehens in Schweizer Franken in der Höhe von

1 Mio. CHF (31.12.2010: 23 Mio. CHF unrealisierter Gewinn) wurde

in den kumulierten Umrechnungsreserven im Eigenkapital erfasst.

2011 wurde kein realisiertes Währungsergebnis, welches den

ineffektiven Teil der Absicherung von Nettoinvestitionen betrifft,

erfolgswirksam verbucht (2010: 7 Mio. CHF Gewinn).

Am 21. Oktober 2011 gab Clariant zwei auf Euro lautende Schuld-

scheindarlehen im Betrag von 365 Mio. EUR heraus (siehe Erläu-

terung 16). Diese Schuldscheindarlehen wurden als Hedge von

Nettoinvestionen in einigen europäischen Tochtergesellschaften

des Konzerns designiert. Der nicht realisierte Währungsgewinn per

31.12.2011 im Betrag von 7 Mio. CHF, welcher aus der Umrechnung

der Schuldscheindarlehen in Schweizer Franken entstand, wurde in

den Währungsdifferenzen im Eigenkapital erfasst.

2010 ging Clariant keine Cash Flow Hedges ein. 2011 wurden einige

Cash Flow Hedges im Rahmen der Akquisition von Süd-Chemie

übernommen, aber vor dem Jahresende 2011 aufgelöst.

Verbriefung von Forderungen aus Lieferungen und Leistun-

gen. 2011 unterhielt Süd-Chemie Factoring-Arrangements.

Deren Umfang ist in untenstehender Tabelle dargestellt.

Verbriefte Forderungen aus Lieferungen

und Leistungen

Mio. CHF

31.12.2011

Forderungen auf Euro lautend 18

Forderungen auf US-Dollar lautend 8

Übrige 13

Total 39

Zugehörige Verbindlichkeiten in der

Bilanz auf Euro lautend

7

Total 7

149


FINANZBERICHT

Aktienoptionen für Mitglieder des Verwaltungsrates (nicht geschäftsführende Mitglieder) 1

Basisjahr Ausgabejahr Gesperrt bis Laufzeit bis Ausübungs- preis

Aktienkurs im Ausgabejahr

Anzahl

31.12.2011 Anzahl

31.12.2010

2008 2008 2010 2013 12.50 8.58 260 000 260 000

2010 2010 2012 2015 15.50 12.74 222 400 222 400

2011 2011 2013 2016 18.00 15.02 216 865

Total 699 265 482 400

1 Ehemalige und gegenwärtige Mitglieder.

29. Mitarbeiterbeteiligung

2010 wurde der Clariant Executive Bonus Plan (CEBP) durch den

Group Senior Management Long Term Incentive Plan (GSM-LTIP)

ersetzt.In diesem neuen Programm wird den Teilnehmern ein

gewisser Prozentsatz des Bonus in Form von registrierten Aktien

der Clariant AG ausbezahlt (Investment Shares). Diese Aktien

werden unmittelbar bei Zuteilung fällig, sind jedoch einer dreijäh-

rigen Sperrfrist unterworfen. Nach Ablauf dieser Frist erhalten

die Programmteilnehmer kostenlos für jede gehaltene Aktie eine

weitere zugeteilt (Share matching). Diese Aktien wurden erstmals

2011 aufgrund der 2010 erzielten Performance zugesprochen. Die

Anzahl der noch in der Sperrfrist befindlichen Aktien, die im Fol-

genden für diese Periode offengelegt wird, betrifft demnach die

Matching Shares.

Der im 2005 eingerichtete CEBP läuft weiter, bis alle zugesproche-

nen Aktien fällig geworden sind. Die in diesem Programm zugeteil-

ten registrierten Aktien der Clariant AG werden nach drei Jahren

fällig. Optionen wurden im Rahmen des CEBP nicht zugeteilt.

Die im Rahmen des 1999 eingerichteten Programms CESOP

gewährten Optionen berechtigen den Halter zum Bezug einer

Namenaktie der Clariant AG pro Option zu einem im Voraus festge-

legten Ausübungspreis. Diese Optionen sind für drei Jahre gesperrt

und haben eine Laufzeit von zehn Jahren.

IIm April 2008 richtete Clariant einen neuen Aktienoptionsplan für

Mitglieder des Kaders und der Konzernleitung ein. Die in diesem

Plan 2011, 2010 und 2008 ausgegebenen Optionen berechtigen den

Inhaber zum Erwerb von registrierten Aktien der Clariant AG (eine

Aktie pro Option) zu einem festgesetzten Ausübungspreis. Der Plan

wurde so aufgesetzt, dass eine externe Bank damit beauftragt

wurde, in Übereinstimmung mit den Planbestimmungen handel-

bare Optionen an die Planteilnehmer abzugeben. Die Planteilneh-

mer können diese Optionen, sobald sie ausübbar geworden sind,

an diese Bank verkaufen. Die Bank hat dann das Recht, für jede

Option, welche ihr von Planteilnehmern verkauft wurde bei Cla-

riant eine Aktie zum Ausübungspreis zu erwerben. Sie sind nach

zwei Jahren ausübbar und verfallen nach fünf Jahren. Der Markt-

wert der Optionen zum Datum der Ausgabe wurde mit 4.15 CHF

(2010: 3.15 CHF) berechnet, mit einem Aktienpreis von 15.02 CHF

(2010: 12.74 CHF) und einem Ausübungspreis von 18.00 CHF (2010:

15.50 CHF). Die erwartete Volatilität wurde auf 32.0 Prozent (2010:

35.5 Prozent) festgelegt, basierend auf Markteinschätzungen. Die

erwarteten Dividenden bewegen sich zwischen 0.10 CHF und

0.30 CHF (2010: zwischen 0.10 CHF und 0.30 CHF) für die späteren

Perioden. Der risikofreie Zinssatz wurde auf 1.69 Prozent (2010:

1.85 Prozent) festgelegt. Zur Bestimmung des Marktwerts wurde

das Black-Scholes Bewertungsmodell verwendet.

Durch die Verbuchung des Aufwands in der Erfolgsrechnung wer-

den die Kosten für jede Zuteilung gleichmässig über die Bemes-

sungsperiode von einem Jahr und die Laufzeit von drei Jahren

für Aktien, respektive die Laufzeit von zwei Jahren für Optionen

verteilt. Hinsichtlich der Verfallsrate werden Annahmen getroffen,

die während der Laufzeit angepasst werden, so dass zum Ende der

Laufzeit nur eine Belastung in der Höhe der tatsächlich erworbe-

nen/berechtigten Beträge besteht.

Im Lauf des Jahres 2011 wurden 22 Mio. CHF (2010: 21 Mio. CHF)

für in Aktien und Optionen beglichene Vergütungen und weniger als

1 Mio. CHF (2010: 1 Mio. CHF) für in flüssigen Mitteln beglichene

aktienbasierte Vergütungen in der Erfolgsrechnung erfasst.

Am 31. Dezember 2011 betrug der Buchwert der Verbindlichkeiten

für in Aktien und Optionen beglichene Vergütungen insgesamt

41 Mio. CHF (2010: 26 Mio. CHF). Davon wurden im Eigenkapital

39 Mio. CHF (2010: 24 Mio. CHF) für die in Aktien und Optionen

beglichenen Vergütungen und in langfristigen Verbindlichkeiten

2 Mio. CHF (2010: 2 Mio. CHF) für die in flüssigen Mitteln begliche-

nen aktienbasierten Vergütungen verbucht.


Mitarbeiterbeteiligung (Fortsetzung)

Aktienoptionen für Mitglieder des obersten Kaders und des Executive Committee 1


Aktienkurs im Ausgabe-

zeitpunkt

Anzahl

31.12.2011 Anzahl

31.12.2010

2000 2001 2004 2011 41.80 42.02 – 7 229

2001 2002 2005 2012 27.20 26.87 166 354 166 354

2002 2003 2006 2013 14.80 14.88 87 352 87 352

2003 2004 2007 2014 12.00 18.74 49 326 49 326

2003 2004 2007 2014 16.30 18.74 53 479 53 479

2004 2005 2008 2015 19.85 19.85 146 237 146 237

Total 502 748 509 977

Aktienoptionen für Mitglieder des oberen Kaders und des Executive Committee 1


Aktienkurs im Ausgabe-

zeitpunkt

Anzahl

31.12.2011 Anzahl

31.12.2010

2008 2008 2010 2013 12.50 8.58 954 675 1 102 731

2010 2010 2012 2015 15.50 12.74 2 764 000 2 823 300

2011 2011 2013 2016 18.00 15.02 2 328 807

Total 6 047 482 3 926 031

1 Ehemalige und gegenwärtige Mitglieder.

Per 31. Dezember 2011 betrug die gewichtete durchschnittliche ver-

tragliche Laufzeit aller ausstehenden Aktienoptionen 2.86 Jahre.

(2010: 3.28 Jahre).

Aktien für Mitglieder des Verwaltungsrates (nicht geschäftsführende Mitglieder)

Basisjahr Ausgabejahr Gesperrt bis Aktienkurs im Ausgabe-

zeitpunkt

Anzahl

31.12.2011 Anzahl

31.12.2010

2008 2008 2011 9.45 – 6 615

Total – 6 615

Aktien für Mitglieder der Geschäftsleitung und des Executive Committee

Basisjahr Ausgabejahr Gesperrt bis Aktienkurs im Ausgabe-

zeitpunkt

Anzahl

31.12.2011 Anzahl

31.12.2010

2007 2008 2011 9.45 318 789

2008 2009 2012 7.45 634 306 738 881

2009 2010 2013 12.50 862 518 895 040

2010 2011 2014 17.15 447 018

2011 2011 2016 16.60 50 000

Total 1 993 842 1 952 710

151


FINANZBERICHT

Gewichteter

durchschnitt-

licher Aus-

übungspreis

Optionen

2011

Aktien

2011

Gewichteter durchschnitt-

licher Aus- übungspreis

Optionen 2010

Aktien 2010

Ausstehende Aktien/Optionen per 1. Januar 15.08 4 918 408 1 959 325 15.08 3 139 397 1 645 807

Zugeteilt 2 549 998 944 036 3 045 700 979 339

Ausgeübt/ausgegeben* 16.45 – 179 956 – 898 770 14.42 – 1 154 269 – 664 946

Eingezogen/verfallen – 38 955 – 10 749 – 112 420 – 875

Ausstehend per 31. Dezember 16.21 7 249 495 1 993 842 15.08 4 918 408 1 959 325

Ausübbar per 31. Dezember 14.77 1 717 423 – 6.94 1 872 708

Marktwert der Aktien/Optionen in CHF 5 741 883 18 482 915 32 197 421 37 109 616

* Die ausgeübten bw. ausgegebenen Optionen umfassen auch

134 456 Optionen (2010: 942 269) aus den Plänen aus den Jahren

2008 und 2010, welche von den Planteilnehmern im Markt ver-

kauft wurden und gegenwärtig von Dritten gehalten werden. Das

Total der Optionen aus diesen Plänen welche am Markt verkauft

wurden, betrug am 31. Dezember 2011 1 362 225 (31. Dezember

2010: 1 227 769) mit einem Marktwert von CHF 946 315 zum Zeit-

punkt der Zuteilung (31. Dezember 2010: CHF 9 367 877).

Der Marktwert der im Geschäftsjahr 2011 insgesamt zugeteilten

Aktien betrug 16 Mio. CHF (2010: 12 Mio. CHF). Die Berechnung

dieses Wertes basiert auf dem Marktwert der Aktien zum Ausga-

bedatum.

Der Marktwert der im Geschäftsjahr 2011 insgesamt zugeteilten

Optionen betrug 11 Mio. CHF (2010: 20 Mio. CHF). Die Berechnung

dieses Wertes basiert auf dem Black-Scholes Bewertungsmodell.

30. Personalaufwand

Mio. CHF 2011 2010

Löhne und Gehälter – 1 186 – 1 234

Lohnnebenkosten – 327 – 273

Aktien und Optionen für Verwaltungsräte und Mitarbeiter – 23 – 22

Personalvorsorgeaufwand – beitragsorientierte Einrichtungen – 27 – 28

Personalvorsorgeaufwand – leistungsorientierte Einrichtungen – 54 – 87

Übriger Personalvorsorgeaufwand – 6 – 2

Total – 1 623 – 1 646


Forderungen und Verbindlichkeiten

mit assoziierten Gesellschaften

Mio. CHF

31.12.2011 31.12.2010

Forderungen aus Lieferungen

und Leistungen an verbundene Parteien

13 11

Verbindlichkeiten aus Lieferungen

und Leistungen an verbundene Parteien

31 32

Darlehen an verbundene Parteien 3 –

Darlehen von verbundenen Parteien 31 –

Garantien gegenüber Dritten für

verbundene Parteien

46 –

Transaktionen

mit dem Topmanagement

Mio. CHF

2011 2010

Gehälter und sonstige

kurzfristige Leistungen

9 9

Vorsorgeleistungen 3 3

Aktienvergütungen 5 4

Total 17 16

Es bestehen keine Darlehen an Mitglieder des Verwaltungsrats und

des Executive Committee.

32. Verpflichtungen und Eventual verbindlichkeiten

Leasingverpflichtungen. Der Konzern unterhält Mietverträge

für Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Betriebseinrichtungen und

Fahrzeuge. Für diese Mietverhältnisse gelten unterschiedliche

Laufzeiten, Gleitklauseln und Verlängerungsoptionen.

Verpflichtungen aus befristeten operationellen Leasings betreffen

hauptsächlich Gebäude in der Schweiz und in Deutschland. Wich-

tigster Partner bei operationellen Leasings von Gebäuden sind

die Infraserv-Gesellschaften in Deutschland. Es existieren keine

besonderen Verlängerungsoptionen, abgesehen von den jährli-

chen Verlängerungen, im Fall dass ein Leasekontrakt nicht explizit

gekündigt wird.

31. Transaktionen mit verbundenen Parteien

Clariant unterhält Geschäftsbeziehungen zu verbundenen Parteien.

Eine Gruppe besteht aus den assoziierten Gesellschaften, von denen

die wichtigsten unter Erläuterung 7 aufgeführt sind. Die wichtigsten

Transaktionen mit diesen Gesellschaften sind der Bezug von Leistun-

gen (z.B. Energie, Grundstücks- und Gebäudeanmietung) durch Clari-

ant in Deutschland.

Die zweite Gruppe verbundener Parteien ist das Topmanagement,

das die Mitglieder des Verwaltungsrats (nicht geschäftsführende

Mitglieder) und des Executive Committee umfasst. Die von Art.

663b bis des Schweizerischen Obligationenrechts verlangten Infor-

mationen bezüglich der Vergütungen an die Mitglieder des Verwal-

tungsrats und der Konzernleitung sind im Statutarischen Abschluss

der Clariant AG auf Seiten 165 bis 168 dieses Berichts ausgewie-

sen. Weitere Einzelheiten über die Beziehungen zu Mitgliedern des

Verwaltungsrats finden sich im Kapitel Corporate Governance

(ungeprüft).

Die dritte Gruppe von verbundenen Parteien sind die Vorsorgeein-

richtungen grosser Tochtergesellschaften. Clariant erbringt Leis-

tungen für Vorsorgeeinrichtungen in der Schweiz, in Grossbritan-

nien und in den USA, darunter in erster Linie Administrations- und

Treuhandservice. Die Gesamtkosten für diese Leistungen belaufen

sich auf 1 Mio. CHF (2010: 1 Mio. CHF), von denen rund die Hälfte

an die Vorsorgeeinrichtungen rückverrechnet wird. Diese Kosten

entsprechen einer Anzahl von rund acht Vollzeitangestellten (2010:

fünf).

Transaktionen mit

assoziierten Gesellschaften

Mio. CHF

2011 2010

Ertrag aus Verkauf von Gütern 37 23

Ertrag aus erbrachten Dienstleistungen 4 9

Aufwand für Kauf von Gütern – 62 – 51

Aufwand für bezogene

Dienstleistungen

– 208 – 254

153


FINANZBERICHT

Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010

2011 46

2012 48 29

2013 31 16

2014 20 11

2015 14 9

2016 10

Danach 20 20

Total 143 131

Garantien zugunsten Dritter 215 39

Die Aufwendungen aus Mietverträgen (operationelles Leasing)

beliefen sich 2011 auf 74 Mio. CHF (2010: 79 Mio. CHF).

Abnahmeverpflichtungen. Im Rahmen der normalen Geschäfts-

tätigkeit unterhält Clariant Beziehungen zu Lieferanten, gegenüber

denen sich der Konzern zur Nutzung besserer Preiskonditionen zur

Abnahme bestimmter Mindestmengen verpflichtet. Diese Ver-

pflichtungen übersteigen nicht die gegenwärtigen Marktpreise und

widerspiegeln normale Geschäftstätigkeiten. Gegenwärtig belau-

fen sich die Abnahmeverpflichtungen aus derartigen Verträgen auf

rund 210 Mio. CHF (2010: 200 Mio. CHF).

Hängige Verfahren, pendente Rechtsfälle. Clariant ist in Län-

dern tätig, in denen politische, wirtschaftliche, soziale, rechtliche

und gesetzgeberische Entwicklungen Einfluss auf die Geschäfts-

tätigkeit haben können. Die Auswirkungen derartiger, im Rahmen

der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auftretender Risiken auf die

Ergebnisse der Gesellschaft sind nicht vorhersehbar und daher im

vorliegenden Abschluss nicht berücksichtigt.

Im Nachgang des Verfahrens zur Übernahme der nach der Akquisi-

tion von Süd-Chemie noch im Besitz von Dritten befindlichen 1.36

Prozent der ausstehenden Aktien des Konzerns (Squeeze-out),

stellte ein Anwaltsbüro Antrag auf gerichtliche Feststellung einer

angemessenen Barabfindung an die Minderheitsaktionäre. Clari-

ant ist der Ansicht, dass die vereinbarte Barabfindung angemessen

bestimmt und allen gesetzlichen und wirtschaftlichen Erfordernis-

sen gerecht wird. Es ist zur Zeit nicht abzusehen, ob und in wel-

chem Ausmass dieser Antrag zu weiteren finanziellen Verpflichtun-

gen führen wird.

Bei der Ausübung der normalen Geschäftstätigkeit hat es Clariant

mit Klagen, Ansprüchen, Untersuchungen und Verfahren zu tun. Sie

erstrecken sich u.a. auf Fragen der Produkthaftung, des geistigen

Eigentums sowie auf kommerzielle, ökologische, gesundheits- und

sicherheitsrelevante Aspekte. Obwohl sich der Ausgang gericht-

licher Verfahren nicht mit Sicherheit voraussehen lässt, geht das

Management davon aus, dass es, abgesehen vom oben erwähnten

Fall, derzeit keine anhängigen Verfahren gibt, die erheblich nega-

tive Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage

des Konzerns haben könnten.

Umweltrisiken. Aufgrund von Aktivitäten in der Vergangenheit unter-

liegt Clariant gewissen Umweltschutzrisiken und -verpflichtungen,

hauptsächlich in Bezug auf Instandstellungskosten. Rückstellungen für

einmalige Instandstellungskosten werden gebildet, wenn eine gesetz-

liche Verpflichtung besteht oder die Erfordernisse der Geschäftstätig-

keit dies notwendig machen und die Kosten verlässlich geschätzt wer-

den können. Die von Clariant in Zukunft gemäss den Umweltgesetzen

und -bestimmungen zu erbringenden Leistungen zur Beseitigung der

Auswirkungen früherer Ablagerungen oder Emissionen chemischer

Substanzen durch Clariant oder Dritte sowie die damit verbundenen

Kosten lassen sich nur schwer abschätzen. Die wesentlichen Ele-

mente der Umweltschutzrückstellungen umfassen die Sanierung und

die Rekultivierung kontaminierter Standorte sowie die Behandlung

und Eindämmung von Kontaminierungen an Standorten, an denen die

Umweltbeeinträchtigung weniger schwerwiegend ist.

33. Kurse für Währungsumrechnung

Kurse für Konzernbilanzen, am Bilanzstichtag:

31.12.2011 31.12.2010

1 USD 0.94 0.94

1 EUR 1.22 1.25

1 BRL 0.50 0.56

1 CNY 0.15 0.14

100 INR 1.76 2.09

100 JPY 1.21 1.15

Umsatzgewogene Durchschnittskurse für die Konzern-Erfolgsrech-

nungen und die Konzern-Geldflussrechnungen:

2011 2 010

1 USD 0.89 1.04

1 EUR 1.24 1.38

1 BRL 0.53 0.59

1 CNY 0.14 0.15

100 INR 1.91 2.28

100 JPY 1.11 1.19


34. Wichtigste Konzerngesellschaften

Land Name der Gesellschaft Beteiligung

%

Holding

Finanzen/Service

Verkauf Produktion Forschung

Ägypten The Egyptian German Company for Dyes & Resins SAE, Kairo 100. 0

Argentinien Clariant (Argentina) SA, Lomas de Zamora, Buenos Aires 100. 0

Australien Clariant (Australia) Pty. Ltd, Glen Waverley 100. 0

Süd-Chemie Australia Pty Ltd, Penrith 100. 0

Belgien Clariant Masterbatches Benelux SA, Louvain-La-Neuve 100. 0

Bermuda Clariant Reinsurance Ltd, Hamilton 100. 0

Brasilien Clariant S.A., São Paulo 100. 0

Clariant Administração de Bens Ltda., São Paulo 100. 0

Süd-Chemie do Brasil Ltda, Jacarei 100. 0

Britische Jung-

ferninseln Clariant Finance (BVI) Ltd, Tortola 100. 0

Clearwater Technologies Ltd, Tortola 100. 0

Chile Clariant Colorquímica (Chile) Ltda., Maipú-Santiago de Chile 100. 0

China Baotou Süd-Chemie Chemical Materials Co., Ltd, Baotou 100. 0

Clariant (China) Ltd, Hongkong 100. 0

Clariant (Tianjin) Ltd, Tianjin 94. 8

Clariant Bohai Pigments Preparations (Tianjin) Ltd 90. 0

Clariant Chemicals (China) Ltd, Shanghai 100. 0

Clariant Chemicals (Guangzhou) Ltd, Guangzhou 100. 0

Clariant Chemicals (Huizhou) Ltd, Daya Bay, Huizhou 100. 0

Clariant Masterbatches (Beijing) Ltd, Beijing 100. 0

Clariant Masterbatches (Shanghai) Ltd, Shanghai 100. 0

Clariant Pigments (Tianjin) Ltd, Tianjin 60. 0

Clariant Specialty Chemicals (Zhenjiang) Co., Ltd, Zhenjiang 100. 0

Jiangsu Süd-Chemie Chemical Materials Co., Ltd, Zhenjiang 100. 0

Jiangsu Süd-Chemie Performance Packaging Material Co., Ltd, Changshu 100. 0

Panjin Süd-Chemie Liaohe Catalyst Co., Ltd, Panjin City 60. 0

Shanghai Süd-Chemie Catalysts Co., Ltd, Shanghai 100. 0

Süd-Chemie Catalysts (Nanjing) Co., Ltd, Nanjing 100. 0

Süd-Chemie China Holding Limited, Hongkong 100. 0

Süd-Chemie Investment Management (Shanghai) Co., Ltd, Shanghai 100. 0

Süd-Chemie Redhill Bentonite (Liaoning) Co., Ltd, Jianping 100. 0

Deutschland Clariant Advanced Materials GmbH, Frankfurt-Höchst 100. 0

Clariant Beteiligungs GmbH, Frankfurt-Höchst 100. 0

Clariant Masterbatches (Deutschland) GmbH, Lahnstein 100. 0

Clariant Produkte (Deutschland) GmbH, Frankfurt-Höchst 100. 0

Clariant Vertrieb (Deutschland) GmbH und Co. KG, Frankfurt-Höchst 100. 0

Clariant Verwaltungsgesellschaft mbH, Frankfurt-Höchst 100. 0

Clariant SE, Frankfurt-Höchst 100. 0

Phostech Lithium GmbH, München 100. 0

SC Beteiligungsgesellschaft mbH, Bensheim 100. 0

Süd-Chemie AG, München 100. 0

Süd-Chemie Alvigo Catalysts GmbH, München 60. 0

Süd-Chemie Finance GmbH, München 100. 0

Süd-Chemie IP GmbH & Co KG, München 100. 0

Süd-Chemie Verwaltungs GmbH, München 100. 0

Süd-Chemie Zeolites GmbH, Bitterfeld-Wolfen 100. 0

155


FINANZBERICHT

Finnland Clariant Masterbatches (Finland) Oy, Vantaa 100. 0

Frankreich Airsec S.A.S., Choisy Le Roi 100. 0

Bentofrance S.A.S., Portes-les-Valence 100. 0

Clariant Masterbatches (France), Trosly Breuil 100. 0

Clariant Production (France), Trosly Breuil 100. 0

Clariant Services (France), Trosly Breuil 100. 0

Clariant Specialty Fine Chemicals (France), Trosly Breuil 100. 0

K.J. Quinn, Graulhet 100. 0

Société Française des Bentonites et Dérivés S.A.S., Le Tréport 100. 0

Süd-Chemie France S.A.S., Choisy Le Roi 100. 0

Griechenland Süd-Chemie Hellas Monoprosopi E.P.E., Adamas, Milos 100. 0

Grossbritannien Clariant Distribution UK Limited, Yeadon, Leeds 100. 0

Clariant Horsforth Limited, Yeadon, Leeds 100. 0

Clariant Masterbatches UK Ltd, Yeadon, Leeds 100. 0

Clariant Oil Services UK Ltd, Yeadon, Leeds 100. 0

Clariant Production UK Ltd, Yeadon, Leeds 100. 0

Clariant Services UK Ltd, Yeadon, Leeds 100. 0

Süd-Chemie (UK) Limited, Northwich 100. 0

Guatemala Clariant (Guatemala) SA, Guatemala Stadt 100. 0

Clariant Trading (Guatemala) SA, Guatemala Stadt 100. 0

Honduras Clariant Honduras S.A. de C.V., San Pedro Sula 100. 0

Indien Clariant Chemicals (India) Ltd, Thane 63. 4

Italtinto India Private Limited, Mahape Navi Mumbai 100. 0

Süd-Chemie Adsorbents Pvt. Ltd, New Delhi 100. 0

Indonesien PT Clariant Indonesia, Tangerang 100. 0

P.T. Süd-Chemie Indonesia, Cileungsi, Bogor West Java 100. 0

Irland Clariant Masterbatches Ireland Limited, Naas 100. 0

Italien Clariant (Italia) S.p.A., Mailand 100. 0

Clariant Masterbatches (Italia) S.p.A., Mailand 100. 0

Clariant Prodotti (Italia) S.p.A., Mailand 100. 0

Italtinto S.r.l., Carasco 100. 0

Società Sarda di Bentonite S.r.l., Santa Giusta 100. 0

Süd Chemie Catalysts Italia S.r.l., Novara 100. 0

Süd-Chemie Imic Italia S.r.l., Silvano Pietra 75. 0

Japan Clariant (Japan) K.K., Tokyo 100. 0

San-Ai Co., Ltd, Osaka 100. 0

Süd-Chemie Catalysts Japan, Inc., Tokyo 61. 4

Kanada Clariant (Canada) Inc., Toronto 100. 0

Phostech Lithium Inc., St. Bruno de Montarville 100. 0

Katar Süd-Chemie Qatar W.L.L., Mesaieed 65. 0

Kolumbien Clariant (Colombia) SA, Cota-Cundinamarca 100. 0

Korea Clariant (Korea) Ltd, Seoul 100. 0

Süd-Chemie Korea Co., Ltd, Pohang, Gyeongbuk 94. 8

Liechtenstein Clariant Insurance AG, Triesen 100. 0

Luxemburg Clariant Finance (Luxembourg) S.A., Luxemburg 100. 0

Malawi Süd-Chemie Water and Process Technologies (Malawi) (Pty) Ltd, Blantyre 100. 0


%

Holding/

Finanzen / Service




%

Holding/

Finanzen / Service


Malaysia Chemindus Sdn. Bhd., Kuala Lumpur 55. 0

Clariant (Malaysia) Sdn. Bhd., Petaling Jaya 100. 0

Clariant Masterbatches (Malaysia) Sdn Bhd, Petaling Jaya 60. 0

Marokko Clariant (Maroc) S.A., Casablanca 100. 0

Mexiko Clariant (Mexico) S.A. de C.V., Ecatepec de Morelos 100. 0

Clariant Productos Químicos S.A. de C.V., Ecatepec de Morelos 100. 0

Minera Sumex, S.A. de C.V., Mexico-Stadt, DF 100. 0

Süd-Chemie de México, S.A. de C.V., Puebla 100. 0

Niederlande Clariant Participations (The Netherlands) B.V., Maastricht 100. 0

Neuseeland Clariant (New Zealand) Ltd, Albany-Auckland 100. 0

Norwegen Clariant Oil Services Scandinavia AS, Bergen 100. 0

Österreich Clariant (Österreich) GmbH, Wien 100. 0

Pakistan Clariant Pakistan Ltd, Karachi-Korangi 75. 0

Peru Clariant (Perú) SA, Lima 90. 8

Minera Doña Herminia S.A., Callao 100. 0

Süd-Chemie Perú S.A., Callao 100. 0

Polen COLEX Spolka z o.o., Zgierz 100. 0

Süd-Chemie Polska Sp. z o.o., Gdansk 100. 0

Russland Süd-Chemie Alvigo Catalysts LLC, Moskau 60. 0

Süd-Chemie CIS LLC, Moskau 100. 0

Saudi Arabien Clariant Masterbatches (Saudi Arabia) Ltd, Riyadh 93. 0

Schweden Clariant (Sverige) Holding AB, Göteborg 100. 0

Clariant Masterbatches Norden AB, Malmö 100. 0

Schweiz Clariant Beteiligungen AG, Muttenz 100. 0

Clariant Chemiebeteiligungen AG, Muttenz 100. 0

Clariant Consulting AG, Muttenz 100. 0

Clariant International AG, Muttenz 100. 0

Clariant Produkte (Schweiz) AG, Muttenz 100. 0

EBITO Chemiebeteiligungen AG, Muttenz 100. 0

LiFePO4+C Licensing AG, Muttenz 100. 0

Singapur Clariant (Singapore) Pte. Ltd, Singapur 100. 0

Süd-Chemie South East Asia Pte. Ltd, Singapur 100. 0

Spanien Clariant Ibérica Producción S.A., El Prat de Llobregat, Barcelona 100. 0

Clariant Ibérica Servicios S.L., El Prat de Llobregat, Barcelona 100. 0

Clariant Masterbatch Ibérica S.A., Sant Andreu de la Barca 100. 0

Süd-Chemie España, S.L., Yuncos-Toledo 100. 0

Südafrika Clariant Southern Africa (Pty) Ltd, Weltevreden Park, Johannesburg 100. 0

Süd-Chemie SA (Proprietary) Limited, Chloorkop, Gauteng 100. 0

Süd-Chemie-Sasol Catalysts (Proprietary) Limited, Chloorkop, Gauteng 80. 0

Taiwan Clariant Chemicals (Taiwan) Co., Ltd, Taipei 100. 0

Thailand Clariant (Thailand) Ltd, Klongton, Bangkok 100. 0

Clariant Masterbatches (Thailand) Ltd, Chonburi 100. 0

Süd-Chemie (Thai) Co., Ltd, Bangkok 100. 0

Türkei Clariant (Türkiye) A.S., Gebze 100. 0

Süd-Chemie (TR) Madencilik Sanayi ve Ticaret A.S., Balikesir 100. 0

Ukraine Süd-Chemie Alvigo Catalysts Ukraine LLC, Severodonetsk 60. 0

Uruguay Clariant (Uruguay) SA, Montevideo 100. 0

157


FINANZBERICHT



%

Holding/

Finanzen / Service


USA Clariant Corporation, Charlotte, NC 100. 0

Katapullt LLC, Albany, NY 100. 0

Octagon Process, L.L.C., Las Vegas, NV 100. 0

Süd-Chemie & Co. Limited Partnership, Wilmington, DE 100. 0

Süd-Chemie Corporation of America, Wilmington, DE 100. 0

Süd-Chemie Inc., Wilmington, DE 98. 8

Süd-Chemie North America Inc., Wilmington, DE 100. 0

Tecpro Holding Corporation Inc., Wilmington, DE 100. 0

VAE Clariant (Gulf) FZE, Jebel Ali, Dubai 100. 0

Venezuela Clariant Venezuela S.A., Maracay 100. 0

35. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

Am 17. Januar 2012 gab Clariant Finance (Luxembourg) S.A. eine

auf Euro lautende Obligation in der Höhe von 500 Mio. EUR heraus,

welche von der Clariant AG garantiert wird. Diese festverzinsliche

Obligation mit einer Stückelung von mindestens EUR 100 000 und

einem Coupon von 5.625 Prozent pro Jahr wird am 24. Januar 2017

fällig. Die aus dieser Obligation zufliessenden Mittel werden für

allgemeine Konzernzwecke verwendet und tragen dazu bei, das

Schuldenfälligkeitsprofil des Konzerns zu verbessern.

Per 30. Januar 2012 wurde die letzte Tranche der Kreditzusage zur

Akquisition von Süd-Chemie (400 Mio. CHF am 31. Dezember 2011)

vollumfänglich zurückbezahlt. Alle Verpflichtungen unter dieser

Kreditzusage waren zu diesem Zeitpunkt gekündigt. Die Kreditzu-

sage besteht deshalb nicht mehr.


Prüfungsurteil

Nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung für das

am 31. Dezember 2011 abgeschlos-sene Geschäftsjahr ein den

tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-,

Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International

Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweize-

rischen Gesetz.

Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher VorschriftenWir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die

Zulassung gemäss Revisionsaufsichts-gesetz (RAG) und die Unab-

hängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen und keine mit

unserer Unabhängigkeit nicht vereinbare Sachverhalte vorliegen.

In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem

Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass ein gemäss

den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kont-

rollsystem für die Aufstellung der Konzernrechnung existiert.

Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Dr. Daniel Suter Ruth Sigel

Revisionsexperte Revisionsexpertin

Leitender Revisor

Basel, 13. Februar 2012

Bericht der Revisionsstelle an die Generalversammlung der Clariant AG, Muttenz

Bericht der Revisionsstelle zur Konzernrechnung Als Revisionsstelle haben wir die Konzernrechnung der Clariant

AG, bestehend aus Konzernbilanz, Konzernerfolgsrechnung, kon-

solidiertem Gesamtergebnis, Aufstellung über die Veränderung

des konsolidierten Eigenkapitals, Konzerngeldflussrechnung und

Anhang (Seiten 99 bis 157), für das am 31. Dezember 2011 abge-

schlossene Geschäftsjahr geprüft.

Verantwortung des Verwaltungsrates

Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Konzernrechnung in

Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Stan-

dards (IFRS) und den gesetzlichen Vorschriften verantwortlich.

Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Implemen-

tierung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems

mit Bezug auf die Aufstellung einer Konzernrechnung, die frei von

wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder Irr-

tümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl

und die Anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden

sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.

Verantwortung der Revisionsstelle

Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prü-

fungsurteil über die Konzernrechnung abzugeben. Wir haben

unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen

Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards sowie den Internati-

onal Standards on Auditing vorgenommen. Nach diesen Standards

haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir

hinreichende Sicherheit gewinnen, ob die Konzernrechnung frei von

wesentlichen falschen Angaben ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen

zur Erlangung von Prüfungsnachweisen für die in der Konzernrech-

nung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Aus-

wahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen

des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung der Risiken wesentlicher

falscher Angaben in der Konzernrechnung als Folge von Verstössen

oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt

der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung

der Konzernrechnung von Bedeutung ist, um die den Umständen

entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein

Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems

abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Ange-

messenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der

Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdi-

gung der Gesamtdarstellung der Konzernrechnung. Wir sind der Auf-

fassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine ausrei-

chende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.

159FINANZBERICHT

STATISTISCHER ÜBERBLICK KONZERN

Statistischer KonzernüberblickFünfjahresübersicht

Fünfjahresübersicht 2007–2011 2011 2010 2009 2008 2007

Umsatz Segmente Mio. CHF 7 413 7 190 6 716 8 189 8 660

Veränderung gegenüber Vorjahr

in Schweizer Franken % 3 7 – 18 – 5 5

in Lokalwährung % 16 13 – 16 1 4

Umsatz 1 Mio. CHF 7 370 7 120 6 614 8 071 8 533

Veränderung gegenüber Vorjahr

in Schweizer Franken % 4 8 – 18 – 5 5

in Lokalwährung % 16 13 – 14 1 4

Operatives Ergebnis vor Einmaleffekten Mio. CHF 717 696 270 530 539

Veränderung gegenüber Vorjahr % 3 158 – 49 – 2 – 9

in Prozenten vom Umsatz 9.7 9.8 4.1 6.6 6.3

Operatives Ergebnis Mio. CHF 507 366 – 20 229 278

Veränderung gegenüber Vorjahr % 39 – – 109 – 18 – 28

in Prozenten vom Umsatz 6.9 5.1 – 0.3 2.8 3.3

EBITDA Mio. CHF 786 646 263 691 628

Veränderung gegenüber Vorjahr % 22 146 – 62 10 – 21

in Prozenten vom Umsatz 10.7 9.1 4. 0 8.6 7.4

Konzernergebnis Mio. CHF 251 191 – 194 – 37 5

Veränderung gegenüber Vorjahr % 31 – 424 – 840 – 106

in Prozenten vom Umsatz 3.4 2. 7 – 2.9 – 0.5 0. 1

Investitionen in Sachanlagen Mio. CHF 370 224 135 270 306

Veränderung gegenüber Vorjahr % 65 66 – 50 – 12 – 6

in Prozenten vom Umsatz 5 3 2 3 4

Personalaufwand Mio. CHF 1 623 1 646 1 757 1 759 1 930

Veränderung gegenüber Vorjahr % – 1 – 6 – – 9 6

in Prozenten vom Umsatz 22 23 27 22 23

Personalbestand am Jahresende Anzahl 22 149 16 176 17 536 20 102 20 931

Veränderung gegenüber Vorjahr % 37 – 8 – 13 – 4 – 4

1 Inklusive Handel.


Rechnungsabschluss der Clariant AG, MuttenzBilanzen der Clariant AG per 31. Dezember 2011 und 2010 AKTIVEN 31.12.2011

CHF

%

31.12.2010 CHF

%

Anlagevermögen

Beteiligungen an Konzerngesellschaften 2 059 579 865 1 725 063 497

Darlehen an Konzerngesellschaften 2 278 400 300 241 734 360

Immaterielles Anlagevermögen 15 333 895 7 097 697

Total Anlagevermögen 4 353 314 060 84.0 1 973 895 554 62.0

Umlaufvermögen

Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften 48 899 273 85 902 866

Forderungen gegenüber Dritten 886 832 1 289 474

Aktive Rechnungsabgrenzungen 5 489 206 1 384 696

Wertschriften 127 661 512 182 312 477

Kurzfristige Depositengelder – 702 590 000

Flüssige Mittel 647 726 281 237 464 536

Total Umlaufvermögen 830 663 104 16.0 1 210 944 049 38.0

Total Aktiven 5 183 977 164 100.0 3 184 839 603 100.0

PASSIVEN 31.12.2011

CHF

%

31.12.2010 CHF

%

Total Aktienkapital 1 183 009 016 920 640 000

Reserven

Allgemeine Reserven 1 454 963 681 648 346 529

– davon aus Kapitaleinlagen 1 2 719 261 672 –

– davon aus Gewinnreserven 2 – 1 264 297 991 –

Reserve für eigene Aktien 181 148 697 124 032 351

– davon aus Kapitaleinlagen 1 181 148 697 –

– davon aus Gewinnreserven

Freie Reserven 236 981 551 141 761 615

Total Reserven 1 873 093 929 914 140 495

Bilanzgewinn

Jahresgewinn 124 436 035 95 219 936

Total Bilanzgewinn 124 436 035 95 219 936

Total Eigenkapital 3 180 538 980 61.4 1 930 000 431 60.6

Fremdkapital

Langfristige Verbindlichkeiten

Anleihen 300 000 000 –

Obligationenanleihen – 250 000 000

Wandelanleihe 299 990 000 300 000 000

Schuldscheindarlehen 451 831 100 160 400 000

Darlehen von Konzerngesellschaften 24 886 683 35 040 674

Total langfristige Verbindlichkeiten 1 076 707 783 20.8 745 440 674 23.4

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Obligationenanleihen 250 006 544

Rückstellungen 1 282 113 862 512

Verbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften 208 040 184 419 753 075

Verbindlichkeiten gegenüber Dritten 443 399 342 45 437 289

Passive Rechnungsabgrenzungen 24 002 218 43 345 622

Total kurzfristige Verbindlichkeiten 926 730 401 17.8 509 398 498 16.0

Total Fremdkapital 2 003 438 184 38.6 1 254 839 172 39.4

Total Passiven 5 183 977 164 100.0 3 184 839 603 100.0

1 Die Höhe dieser Kapitaleinlage-Reserven muss von der Eidg. Steuerverwaltung bestätigt werden. Bisher hat die Eidg. Steuerverwaltung Kapitaleinlage-Reserven in der Höhe von rund 1.6 Mia. CHF vorläufig bestätigt. Vgl. weitergehend auch Erläuterung 8 der Jahresrechnung der Clariant AG.

2 Dieser Betrag reflektiert Kapitaleinlage-Reserven, die früher mit Verlusten verrechnet wurden. Vgl. weitergehend auch Erläuterung 8 der Jahresrechnung von Clariant AG.

161FINANZBERICHT

RECHNUNGSABSCHLUSS DER CLARIANT AG, MUTTENZ

Erfolgsrechnungen der Clariant AG für die Jahre 2011 und 2010

31.12.2011

CHF

31.12.2010

CHF.

Ertrag

Beteiligungsertrag und Zinsen auf Darlehen 351 946 174 156 835 981

Ertrag aus flüssigen Mitteln, Wertschriften und kurzfristigen Geldanlagen 14 033 296 4 117 099

Realisierte Kursgewinne 164 908 886 116 340 100

Auflösung Wertberichtigungen auf Finanzanlagen 155 716 157 209 920 000

Übrige Erträge 32 595 452 9 793 378

Total Ertrag 719 199 965 497 006 558

Expenses

Finanzaufwand 475 682 354 217 830 934

Verwaltungsaufwand 118 462 800 80 485 748

Wertberichtigungen auf Finanzanlagen – 52 847 000

Übriger Aufwand (einschliesslich Steuern) 618 776 622 940

Sonderaufwand – 50 000 000

Total Aufwand 594 763 930 401 786 622

Jahresgewinn 124 436 035 95 219 936


2. Finanzanlagen

Aufgrund einer routinemässigen Überprüfung der Werthaltigkeit

der Buchwerte der Tochtergesellschaften der Clariant AG, konn-

ten Wertberichtigungen auf einige dieser Beteiligungen (inklusive

langfristiger Darlehen) in Höhe von 156 Mio. CHF aufgelöst werden

(2010: Auflösung von Wertberichtigungen auf Beteiligungen von

210 Mio. CHF und Wertberichtigung auf Darlehen von 53 Mio. CHF).

Die wichtigsten direkten und indirekten Beteiligungen der Clariant

AG sind auf den Seiten 154 bis 157 des Finanzberichts des Clariant

Konzerns dargestellt.

3. Flüssige Mittel, Wertschriften und kurzfristige Finanzanlagen

In den Wertschriften sind eigene Aktien zum Marktwert von 117

Mio. CHF (Vorjahr 171 Mio. CHF) enthalten (siehe auch Erläuterung

5). Auf Grund des tieferen Aktienkurses wurde eine Abwertung von

111 Mio. CHF vorgenommen.

Anhang zur Jahresrechnung der Clariant AG

1. Grundsätze für die Rechnungslegung

Einleitung. Die Rechnungslegung der Clariant AG erfolgt in Über-

einstimmung mit dem schweizerischen Aktienrecht.

Wechselkursdifferenzen. Bilanzpositionen in Fremdwährung

werden zu Jahresendkursen in Schweizer Franken umgerechnet.

Die daraus resultierenden realisierten Gewinne oder Verluste aus

Fremdwährungsumrechnungen sowie die nicht realisierten Ver-

luste aus Fremdwährungsumrechnungen werden in der Erfolgs-

rechnung erfasst.

Finanzanlagen. Diese sind zum Anschaffungswert abzüglich

Wertminderungen bilanziert.

Rückstellungen. Die Rückstellungen dienen der Deckung beste-

hender Verpflichtungen.

4. Aktienkapital

Ausgegebenes Kapital 31.12.2011 31.12.2010

Anzahl Namenaktien mit einem Nennwert von je 4.00 CHF (2010: 4.00 CHF) 295 752 254 230 160 000

In CHF 1 183 009 016 920 640 000

Bedingtes Kapital 31.12.2011 31.12.2010

Anzahl Namenaktien mit einem Nennwert von je 4.00* CHF (2010: 4.00 CHF) 40 000 000 40 000 000

In CHF 160 000 000 160 000 000

* Davon 1 169 Stück mit einem Nennwert von 4‘676 CHF bereits gewandelt.

An der Generalversammlung 2011 wurde eine Kapitalerhöhung

im Betrag von 262 Mio CHF genehmigt, welche in zwei Schritten

vorgenommen wurde. In der ersten Tranche wurden 23 016 000

neue Aktien zum Verkaufspreis von 16.00 CHF ausgegeben. Im

zweiten Schritt wurden 42 575 085 Aktien im Tausch gegen Süd-

Chemie Aktien ausgegeben. Der kalkulierte Austauschpreis betrug

17.80 CHF. Der Nennwert je Aktie beträgt 4.00 CHF. 864 Mio. CHF

wurden als Agio in die gesetzlichen Reserven erfasst. Zusätzlich

wurden 1 169 Aktien der Wandelanleihe gewandelt.

163FINANZBERICHT

ANHANG ZUR JAHRESRECHNUNG DER CLARIANT AG

5. Eigene Aktien, Anzahl mit einem Nennwert von je 4.00 CHF (2010: 4.00 CHF)

2011 2010


Zu Marktpreisen gekaufte Aktien 3 440 953 5 320 084

Mit ausgeübten Put-Optionen erworbene Aktien 1 200 000 –

Zu Marktpreisen veräusserte Aktien – 174 000 –

Aktien an Mitarbeitende – 846 514 – 587 261

Bestand 31. Dezember 12 622 649 9 002 210

Der Durchschnittspreis der 2011 gekauften Aktien betrug 14.94

CHF (2010: 15.05 CHF).

Der Durchschnittspreis der im 2011 verkauften Aktien betrug 9.31

CHF (2010: 7.82 CHF).

6. Veränderung des Eigenkapitals

Aktienkapital Allgemeine Reserven Reserven für eigene Aktien Freie Reserven Bilanzverlust/-gewinn

Total

CHF aus Kapital-

einlagen 1

aus Gewinn-

reserven 2

aus Kapital-

einlagen 1

aus Gewinnre-serven

Stand 31. Dezember 2010 920 640 000 648 346 529 124 032 351 – 141 761 615 95 219 936 1 930 000 431

Transaktionen mit

eigenen Aktien

– 57 116 346 57 116 346 –

Zuweisung des Gewinn-

vortrags zu den Reserven

95 219 936 – 95 219 936 –

Umb. Kapital-

einlage reserven

1 264 297 991 – 1 264 297 991 –

Kapitalerhöhung 262 369 016 863 733 498 1 126 102 514

Jahresgewinn 124 436 035 126 898 678

Stand 31. Dezember 2011 1 183 009 016 2 719 261 672 – 1 264 297 991 181 148 697 – 236 981 551 124 436 035 3 180 538 980

1 Die Höhe dieser Kapitaleinlage-Reserven muss von der Eidg. Steuerverwaltung bestätigt werden. Bisher hat die Eidg. Steuerverwaltung Kapitaleinlage-Reserven in der Höhe von rund 1.6 Mia. CHF vorläufig bestätigt. Vgl. weitergehend auch Erläuterung 8 der Jahresrechnung der Clariant AG.

2 Dieser Betrag reflektiert Kapitaleinlage-Reserven, die früher mit Verlusten verrechnet wurden. Vgl. weitergehend auch Erläuterung 8 der Jahresrechnung von Clariant AG.

318 538 980

124 436 035


7. Anleihen und Schuldscheindarlehen

Tsd. CHF Zinssatz Laufzeit Betrag 31.12.2011 Betrag 31.12.2010

Obligationenanleihe 3.125 2007 – 2012 250 000 250 000

Wandelanleihe 3.000 2009 – 2014 299 990 300 000

Schuldscheindarlehen 6.211 2008 – 2011 – 32 080

Schuldscheindarlehen 2.461 2008 – 2011 – 128 320

Schuldscheindarlehen 3.740 2011 – 2014 299 160 –

Schuldscheindarlehen 4.240 2011 – 2016 152 671 –

Obligationenanleihe 2.750 2011 – 2015 200 000 –

Obligationenanleihe 3.125 2011 – 2017 100 000 –

Total 1 301 821 710 400

Der im 2007 herausgegebene 250 Mio. CHF Bond wurde vom lang-

fristigen Fremdkapital ins kurzfristige Fremdkapital umgegliedert.

Im Mai und Juni 2011 gab die Clariant AG zwei neue Obligationen

im Betrag von 200 Mio. CHF, respektive 100 Mio. CHF, mit einer

Laufzeit von 4.5 und 6 Jahren heraus.

Im Oktober 2011 wurde ein Schuldscheindarlehen mit einem Nomi-

nalwert von 100 Mio. EUR zurückbezahlt. Die Rückzahlung belief

sich auf 124 Mio. CHF Gegenwert.

Im Oktober 2011 begab die Clariant AG in Deutschland zwei Schuld-

scheindarlehen im Betrag von 365 Mio. EUR. Die zwei Darlehen wei-

sen eine Laufzeit von 3 Jahren (242 Mio. EUR) und 4.5 Jahren (123

Mio. EUR) auf und sind teilweise fix und teilweise variabel verzins-

lich. Der zu entrichtende Zins basiert auf dem 6-Monats-EURIBOR

(variabler Teil) oder mid-swap (fixer Teil) zuzüglich einer Risikoprämie.

8. Allgemeine Reserven

Die allgemeinen Reserven müssen gemäss Schweizerischem Obli-

gationenrecht mindestens 20% des Aktienkapitals der Clariant AG

betragen.

Seit 1. Januar 2011 erlaubt das schweizerische Steuerrecht unter

gewissen Voraussetzungen die verrechnungssteuerfreie Aus-

schüttung von Kapitaleinlage-Reserven, welche die Aktionäre der

Gesellschaft (Clariant AG) seit 1997 eingelegt haben.

10. Eventualverbindlichkeiten

Mio. CHF Ausstehende

Verbindlich-

keiten

31.12.2011

Ausstehende Verbindlich-

keiten 31.12.2010

Garantien zugunsten von Konzerngesellschaften 789 984

Garantien zugunsten Dritter 184 –

Die Bilanz von Clariant AG wurde angepasst, um die möglichen

Kapitaleinlage-Reserven gemäss den Anforderungen der Eidg.

Steuerverwaltung (ESTV) in separaten Unterkonti (Reserven aus

Kapitaleinlagen und Reserve für eigene Aktien aus Kapitaleinlagen)

der Allgemeinen Reserve auszuweisen.

Bisher hat die ESTV Kapitaleinlage-Reserven in der Höhe von rund

1.6 Mia. CHF provisorisch bestätigt. Die bereits provisorisch bestä-

tigten Kapitaleinlage-Reserven können jedoch nicht ohne Verrech-

nungssteuerrisiko ausgeschüttet werden, bis die ESTV einer sol-

chen Ausschüttung ausdrücklich zugestimmt hat (Anfrage bei der

ESTV per 13. Februar 2012 noch pendent).

Zur Zeit vertritt die ESTV die Auffassung, dass Kapitaleinlage-Reser-

ven, die früher mit Verlusten (1.26 Mia. CHF) verrechnet worden

sind, definitiv vernichtet wurden (selbst, wenn diese später wieder

mit neu erwirtschafteten Gewinnen kompensiert werden können).

Clariant AG teilt diese Auffassung jedoch nicht vorbehaltslos, wes-

halb die Kapitaleinlage-Reserven in diesem Umfang ebenfalls in der

Bilanz 2011 als Kapitaleinlage-Reserven ausgewiesen sind.

9. Reserve für eigene Aktien

Die Clariant AG erfüllt die gesetzlichen Auflagen für eigene Aktien

gemäss Schweizerischem Obligationenrecht.

165FINANZBERICHT


11. Vergütungen an Verwaltungsräte und Mitglieder des Executive Committee

1. Verwaltungsrat

Vergütungen an Verwaltungsräte

Name Mitglied des

Verwaltungsrates

Barvergütung Sozialbeiträge Cash Summe

2011

Cash Summe

2010

Mitgliedschaft in 2011

Honorar in CHF

Ausschuss-vergütung in CHF

in CHF in CHF in CHF

Jürg Witmer Ganzjährig 500 000 20 000 37 878 557 878 567 759

Rudolf Wehrli Ganzjährig 250 000 40 000 22 719 312 719 316 479

Peter Isler Ganzjährig 100 000 20 000 8 626 128 626 133 844

Peter Chen Ganzjährig 100 000 40 000 13 640 153 640 150 103

Klaus Jenny Ganzjährig 250 000 60 000 20 678 330 678 336 198

Dominik Koechlin Ganzjährig 100 000 20 000 9 228 129 228 132 156

Carlo G. Soave Ganzjährig 100 000 20 000 9 228 129 228 132 156

Hariolf Kottmann 1 Ganzjährig – – – – –

Dolf Stockhausen 2 seit 15.05.2011 37 500 7 500 2 884 47 884 NA

Konstantin Winterstein seit 15.05.2011 37 500 7 500 – 45 000 NA

Total 1 475 000 235 000 124 881 1 834 881 1 768 695

1 Nach Übernahme der CEO-Funktion entfallen weitere Verwaltungsrat-Vergütungen.2 Auf Grund einer vertraglichen Vereinbarung wird die Auszahlung erst 2012 stattfinden.

Name Aktien

basierte

Vergütung

2011 3

Aktien basierte

Vergütung 2010 3

Jürg Witmer 194 110 110 804

Rudolf Wehrli 97 228 57 833

Peter Isler 75 410 41 463

Peter Chen 75 410 41 463

Klaus Jenny 97 228 58 528

Dominik Koechlin 75 063 35 906

Carlo G. Soave 75 063 35 906

Hariolf Kottmann – 7 733

Dolf Stockhausen – NA

Konstantin Winterstein – NA

Total 689 513 389 636

3 Die Beträge sind nach den Erfordernissen von IFRS bewertet.


Vergütungen an Verwaltungsräte und Mitglieder des Executive Committee (Fortsetzung)

Gehaltene Aktien

Name Anzahl

zugesprochener

Aktien

Anzahl zugesprochener

Aktien

Anzahl Aktien

innerhalb

Sperrfrist


Anzahl Aktien

in Privatbesitz


31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010

Jürg Witmer – – – 1 323 137 628 61 305

Rudolf Wehrli – – – 1 323 12 490 7 305

Peter Isler – – – 1 323 29 554 16 908

Peter Chen – – – 1 323 5 931 4 087

Klaus Jenny – – – 1 323 77 019 41 422

Dominik Koechlin – – – – 11 100 10 100

Carlo G. Soave – – – – 15 100 15 100

Hariolf Kottmann 1 siehe EC Übersicht

Dolf Stockhausen – NA – NA 11 461 304 NA

Konstantin Winterstein – NA – NA 5 000 NA

Total – – – 6 615 11 755 126 156 227

Gehaltene Optionen

Name Anzahl

zugesprochener

Optionen


Optionen

Anzahl

Optionen

innerhalb

Sperrfrist


Anzahl

Optionen

ausübbar

Anzahl Optionen ausübbar

31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010

Jürg Witmer 60 241 63 500 123 741 63 500 80 000 80 000

Rudolf Wehrli 30 120 31 750 61 870 31 750 40 000 40 000

Peter Isler 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000

Peter Chen 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000

Klaus Jenny 30 120 31 750 61 870 31 750 40 000 40 000

Dominik Koechlin 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000

Carlo G. Soave 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000

Hariolf Kottmann 1 siehe EC Übersicht

Dolf Stockhausen 2 – NA – NA – NA

Konstantin Winterstein – NA – NA – NA

Total 216 865 222 400 439 265 222 400 240 000 240 000

1 Nach Übernahme der CEO-Funktion wurden keine Verwaltungsrat-Vergütungen mehr gewährt.Bitte entnehmen Sie weitere Informationen der Tabelle Executive Committee.2 Zusätzlich haltend 20700 Verkaufs Optionen.

167FINANZBERICHT


2. Executive Committee

Hariolf Kottmann

Übrige Total 2011 Total 2010

Jährliche Vergütung

Grundsalär 1 000 000 2 450 000 3 450 000 3 100 000

Bar vergüteter Bonus 1 020 150 2 094 708 3 114 858 4 092 000

Aktienbasierender Bonus:

Wert 1 279 209 2 345 756 3 624 965 3 264 787

Optionen

Wert 412 568 564 750 977 318 461 853

Sonstige Leistungen 1 490 805 1 424 630 2 915 435 2 636 920

Total Jährliche Vergütung 5 202 732 8 879 844 14 082 576 13 555 560

Total Vergütungen 5 202 732 8 879 844 14 082 576 13 555 560

Am 1. Juli 2011 trat Dr. Hans-Joachim Müller dem Executive Com-

mittee bei. Aufgrund seines vertraglichen Verhältnisses mit Süd-

Chemie erhielt er für seine Tätigkeit eine weitere Vergütung von

Süd-Chemie, welche nicht in der Aufstellung über die Vergütun-

gen an das Executive Committee enthalten ist. Diese Vergütung

umfasst Tantiemen für 2010 (810 990 EUR), die Anspruchsberechti-

gung auf Tantiemen für 2011, sowie eine Barvergütung im Rahmen

eines langfristigen Bonus im Betrag von 530 145 EUR (Auszahlung

2011 und 2012).

Die Beträge sind nach den Erfordernissen von IFRS bewertet. Die

sonstigen Leistungen umfassen Beiträge zur Pensionskasse (73

Prozent), Sozialversicherungen (26 Prozent) und sonstige Vergünsti-

gungen (1 Prozent). Die Gesamttotale der obigen Tabelle zusammen

mit der Vergütung an den Verwaltungsrat ergeben das Gesamttotal

der in Erläuterung 31. Transaktionen mit verbundenen Parteien des

konsolidierten Abschlusses ausgewiesenen Transaktionen mit dem

Topmanagement.


Gehaltene Aktien

Name Anzahl

zugesprochener

Aktien 2


Aktien 2

Anzahl Aktien

innerhalb

Sperrfrist


Anzahl Aktien

in Privatbesitz


für 2011 für 2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010

Hariolf Kottmann 1 136 020 95 274 131 637 84 000 479 637 452 000

Patrick Jany 76 172 56 688 59 909 40 613 102 296 39 904

Christian Kohlpaintner 76 172 56 688 28 344 – 90 000 60 000

Mathias Lütgendorf 151 172 81 688 44 094 15 750 211 844 108 500

Hans-Joachim Müller 3 69 044 NA 50 000 NA NA

Total 508 580 290 338 313 984 140 363 883 777 660 404

Gehaltene Optionen

Name Anzahl

zugesprochener

Optionen


Optionen

Anzahl

Optionen

innerhalb

Sperrfrist


Anzahl

Optionen

ausübbar

Anzahl Optionen ausübbar

31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010

Hariolf Kottmann 120 482 142 900 263 382 142 900 128 000 1 128000 1

Patrick Jany 60 241 60 000 120 241 60 000 100 000 100 000

Christian Kohlpaintner 60 241 60 000 120 241 60 000 –

Mathias Lütgendorf 60 241 60 000 120 241 60 000 –

Hans-Joachim Müller 3 – NA – NA – NA

Total 301 205 322 900 624 105 322 900 228 000 228 000

1 Inklusive erhaltene Aktien.2 Die Anzahl der im Rahmen des Matching Share Programms zugeteilten Aktien wird nach dem Bilanzstichtag bestimmt. Die veröffentlichte Anzahl basiert auf der Zielerreichung, auf der geschätzen

variablen Vergütung und auf dem geschätzten Marktwert der Aktien zum Zeitpunkt der Zusprache. Aus diesem Grund wurden auch die Zahlen für 2010 korrgiert.3 Mitglied des Executive Committee seit dem 01.07.2011

Vergütungen an Verwaltungsräte und Mitglieder des Executive Committee (Fortsetzung)

169FINANZBERICHT


14. Risikomanagement

Der Verwaltungsrat und die Konzernleitung nehmen jährlich eine

umfassende konzernweite Risikobeurteilung vor, in der die Risiken

der Clariant AG einbezogen sind. In diesem Zusammenhang wer-

den die unternehmensweiten Risiken und deren Entwicklungen

analysiert und sichergestellt, dass die erforderlichen Massnah-

men zu ihrer Begrenzung getroffen werden. Besondere Aufmerk-

samkeit kommt den Risiken der Finanzberichterstattung zuteil.

Eine weitergehende Beschreibung der Risikobeurteilung findet

sich im Anhang des Konzernabschlusses in Erläuterung 2. „Unter-

nehmensweites Risikomanagement“auf der Seite 109.

12. Eintragungs- und Stimmrechts beschränkungen

Gemäss Artikel 5 der Statuten besteht für die Eintragung von

Namenaktien, welche in eigenem Namen und auf eigene Rech-

nung erworben werden, keine Beschränkung. Für Nominees gelten

be sondere Regelungen.

Gemäss Artikel 12 der Statuten berechtigt jede Aktie zu einer

Stimme. Ein Aktionär kann jedoch für eigene und vertretene Aktien

zusammen höchstens die Stimmen von 10 Prozent des Aktienkapi-

tals abgeben.

13. Aktionäre mit 3 Prozent oder mehr des Aktienkapitals

Diese Prozentsätze beruhen auf Angaben, welche von den jewei-

ligen Aktionären selbst gemacht wurden. Am 31. Dezember 2011

hielten die ehemaligen Aktionäre von Süd-ChemieAG, welche ihre

Aktien gegen solche von Clariant eingetauscht hatten insgesamt

15.127 Prozent des Aktienkapitals von Clariant. Diese Aktionäre

sind einander familiär oder auf andere Weise verbunden. Zusätzlich

hielten die folgenden Aktionäre 3 Prozent oder mehr des gesamten

Aktienkapitals: Fidelity Management & Research, Boston (USA)

5.23 Prozent (2010: 5.23 Prozent Teachers Insurance and Annuity

Association of America – College Retirement Equity Fund (TIAA-

CREF), New York (United States), 3.097 Prozent (2010: < 3 Prozent);

CS Asset Management Funds AG, Zürich (Switzerland), 3.0184 Pro-

zent (2010: 3.04 Prozent). Kein weiterer Aktionär hielt zum Bilanz-

stichtag eine Beteiligung 3 Prozent oder mehr des Aktienkapitals.

Gemäss den uns zur Verfügung stehenden Informationen waren am

31. Dezember 2010 im Besitz von 3 Prozent oder mehr der Clariant

Aktien: AXA, Paris (France), 5.09 Prozent; Amundi, Paris (France),

3.07 Prozent. Kein weiterer Aktionär hielt zum Bilanzstichtag eine

Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des Aktienkapitals.


Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinns

Der Verwaltungsrat beantragt, den Jahresgewinn 2011 in der Höhe

von 124 436 035 CHF den freien Reserven zuzuweisen.

Bilanzgewinn CHF

Vortrag aus dem Vorjahr –

Jahresgewinn 124 436 035

Total Bilanzgewinn 124 436 035

Ergebnisverwendung CHF

Zuweisung zu den freien Reserven – 124 436 035

Vortrag auf neue Rechnung –

Beantragte Ausschüttung in Form einer NennwertreduktionDer Verwaltungsrat schlägt vor, je Namenaktie 0.30 CHF durch

Herabsetzung des Nennwertes von 4.00 CHF auf 3.70 CHF aus-

zuschütten. Durch diese Ausschüttung reduziert sich das Akti-

enkapital um 88 725 676 CHF. Es ist vorgesehen, den Betrag der

Nennwertreduktion von 0.30 CHF je Namenaktie voraussichtlich

Ende Juni 2012 auszuzahlen, vorbehältlich der Zustimmung der

Generalversammlung der Aktionäre, der Erfüllung der erforderli-

chen Vorschriften und der Eintragung der Kapitalherabsetzung im

Handelsregister des Kantons Basel-Landschaft.

171FINANZBERICHT

Prüfungsurteil

Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung für das

am 31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschäftsjahr dem schwei-

zerischen Gesetz und den Statuten.

Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher VorschriftenWir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die

Zulassung gemäss Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) und die Unab-

hängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen und keine mit

unserer Unabhängigkeit nicht vereinbare Sachverhalte vorliegen.

In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem

Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass ein gemäss

den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kont-

rollsystem für die Aufstellung der Jahresrechnung existiert.

Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des

Bilanzgewinnes dem schweizerischen Gesetz und den Statuten

entspricht und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu

genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Dr. Daniel Suter Ruth Sigel

Revisionsexperte Revisionsexpertin

Leitender Revisor

Basel, 13. Februar 2012

Bericht der Revisionsstelle an die General-versammlung der Clariant AG, Muttenz

Bericht der Revisionsstelle zur Jahresrechnung Als Revisionsstelle haben wir die Jahresrechnung der Clariant AG,

bestehend aus Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang (Seiten 160 bis

169), für das am 31. Dezember 2011 abgeschlossene Geschäftsjahr

geprüft.

Verantwortung des Verwaltungsrates

Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Jahresrechnung in

Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften und den Statu-

ten verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestal-

tung, Implementierung und Aufrechterhaltung eines internen Kon-

trollsystems mit Bezug auf die Aufstellung einer Jahresrechnung,

die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Ver-

stössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat

für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer Rechnungsle-

gungsmethoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen

verantwortlich.

Verantwortung der Revisionsstelle

Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prü-

fungsurteil über die Jahresrechnung abzugeben. Wir haben unsere

Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und

den Schweizer Prüfungsstandards vorgenommen. Nach diesen

Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen,

dass wir hinreichende Sicherheit gewinnen, ob die Jahresrechnung

frei von wesentlichen falschen Angaben ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen

zur Erlangung von Prüfungsnachweisen für die in der Jahresrech-

nung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Aus-

wahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen

des Prüfers. Dies schliesst eine Beurteilung der Risiken wesentli-

cher falscher Angaben in der Jahresrechnung als Folge von Ver-

stössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken

berücksichtigt der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es

für die Aufstellung der Jahresrechnung von Bedeutung ist, um die

den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen,

nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen

Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beur-

teilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungs-

methoden, der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen

sowie eine Würdigung der Gesamtdarstellung der Jahresrechnung.

Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnach-

weise eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser

Prüfungsurteil bilden.



Vorausschauende Aussagen

Es können bestimmte Ereignisse eintreten, die zu einer materiel-

len Abweichung der tatsächlichen Ergebnisse von den in diesem

Bericht gemachten Voraussagen führen könnten; deswegen sind

sämtliche in diesem Bericht enthaltenen vorausschauenden Aus-

sagen eingeschränkt. Investoren werden darauf hingewiesen,

dass alle vorausschauenden Aussagen Risiken und Unsicherhei-

ten unterworfen sind. Verschiedene Umstände können zu mate-

riellen Abweichungen in den tatsächlichen Ergebnissen führen.

Dazu gehören auch der Zeitpunkt und die Bedeutung neuer Pro-

dukteinführungen, Preisstrategien von Konkurrenten, die Fähig-

keit des Konzerns, weiterhin von den Lieferanten adäquate Pro-

dukte zu akzeptablen Bedingungen zu erhalten, die Fähigkeit, die

Finanzierungs bedürfnisse zu befriedigen und die Liquidität sicher-

zustellen, Veränderungen der gesetzlichen Vorschriften oder im

politischen und sozialen Umfeld, in dem sich der Konzern bewegt,

oder wirtschaftliche und technische Trends oder Bedingungen ein-

schliesslich Währungsschwankungen, Inflation und Konsumverhal-

ten auf globaler, regionaler und natio naler Ebene.

173financial report

Impressum

HerausgeberClariant International AG, Muttenz

FinanzredaktionPhilipp Baberschke

Kontaktleiter Group Communications & Investor Relations Ulrich SteinerTel. +41 61 469 67 45Fax +41 61 469 67 67

leiter Corporate CommunicationsUlrich NiesTel. +41 61 469 61 58Fax +41 61 469 75 49

Websitewww.clariant.com

Bestelladresse Bestellungen sind über die Website von Clariant: www.clariant.com möglichoder schriftlich an die folgende Adresse zu richten:Clariant International AGInvestor RelationsRothausstrasse 614132 MuttenzSchweiz

® Von Clariant in zahlreichen Ländern geschützte Produkt- und Servicemarken

®* Von Clariant in zahlreichen Ländern lizenzierte Produkt- und Servicemarken

© 2011 Clariant International AG, Rothausstrasse 61, 4132 Muttenz, Switzerland

Inhaltliches Konzept und RedaktionGFD Finanzkommunikation, Frankfurt

Gestaltung, Grafik und LayoutKuhn, Kammann & Kuhn GmbH, Köln

FotografienJo Röttger, Hamburg

DruckNeidhart + Schön, Zürich

Hinweis für zukunftsgerichtete AussagenDieser Bericht enthält zukunftsgerichtete Aussagen, die auf aktuel-len Erwartungen und Prognosen der Konzernleitung basieren. Solche Aussagen unterliegen bekannten und unbekannten Risiken, Unsi-cherheiten und anderen Faktoren, die dazu führen können, dass die tatsächlichen Ergebnisse und Leistungen der Clariant International AG von denjenigen abweichen, die in diesen zukunftsgerichteten Aussagen ausdrücklich oder implizit genannt bzw. von ihnen proji-ziert werden. Die Informationen in diesem Bericht werden von der Clariant International AG bereitgestellt und entsprechen dem Stand zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses Berichts.

DisclaimerDie Clariant International AG publiziert Geschäftsberichte in engli-scher und deutscher Sprache. Die englische Fassung ist bindend.

Energieeffizient gedruckt und CO2 kompensiertklimaneutral gedrucktSC2012022003 - swissclimate.ch


Fünf-jahresübersicht 2007 – 2011Mio. CHF 2011 2010 2009 2008 2007

Konzernumsatz 7 370 7 120 6 614 8 071 8 533

Veränderung zum Vorjahr

in CHF (%) 4 8 – 18 – 5 5

in lokalen Währungen (%) 16 13 – 14 1 4

operatives ergebnis vor einmaleffekten 717 696 270 530 539

operatives ergebnis 507 366 – 20 229 278

eBITDA vor einmaleffekten 975 901 495 783 812

eBITDA 786 646 263 691 628

Konzernergebnis 251 191 – 194 – 37 5

ergebnis pro Aktie 0,86 0,81 – 0,91 – 0,2 0,0

eBITDA-Marge vor einmaleffekten (%) 13,2 12,7 7,5 9,7 9,5

Geldfluss aus betrieblichen Aktivitäten 206 642 757 391 540

Investitionen in Sachanlagen 370 224 135 270 306

F&e Investitionen 176 135 150 184 211

Rendite auf das eingesetzte Kapital (RoIC) (%) 13,1 18,1 5,7 9,0 8,3

Abschreibungen 258 205 225 253 273

nettoumlaufvermögen1 1 442 1 132 1 396 1 923 2 176

in % vom Umsatz 19,6 15,9 21,1 23,8 25,5

Bilanzsumme 9 081 5 921 6 092 5 946 7 285

eigenkapital (inklusive Minderheitenanteile) 3 026 1 806 1 896 1 987 2 372

eigenkapitalquote (%) 33,3 30,5 31,1 33,4 32,6

nettofinanzschulden 1 740 126 545 1 209 1 361

Verschuldungsgrad (%) 58 7 29 61 57

zahl der Mitarbeitenden 22 149 16 176 17 536 20 102 20 931

1 Auf Basis des annualisierten Umsatzes der neuen Geschäftseinheiten

www.clariant.com

Clariant International AGRothausstrasse 614132 MuttenzSchweiz

© Clariant International AG, 2012 SAP-

Nr.

1100

241

geschaeftsbericht clariant 2011

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