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Ficha Técnica

Realização: Project BuilderSupervisão: Project BuilderProdução e Direção Editorial: Juliana SampaioRevisão: Raphael Ferreira Design, diagramação e ilustrações: Renato Paixão

Abril 2016

1. Introdução ............................................................................................................................ 42. As fases do gerenciamento de escopo ................................................................. 53. A arte de negociar: escopo ....................................................................................... 104. Quais os desafios e as dificuldades de projetos de escopo fechado? .. 145. Mudanças no escopo: Um Guia de Sobrevivência ........................................... 186. Conclusão ........................................................................................................................... 22

SUMÁRIO

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1. INTRODUÇÃO

O sucesso da gestão de um projeto não é causado por sorte. Na verdade, isso é a soma de

vários fatores que convergem para este objetivo, dentre os quais podemos citar planejamen-

to, organização, dedicação do time, acompanhamento de métricas, um cronograma bem de-

finido e tantas outras coisas.

Por outro lado, muitos empresários não percebem que o cerne da gestão de um projeto é o

gerenciamento do seu escopo. É o escopo que define todo o trabalho que precisará ser de-

senvolvido e, também, é através dele que se consegue ter uma visão do todo do projeto, bem

como entender se ele está alinhado aos objetivos da empresa.

Para municiar você de todas as informações necessárias para trabalhar o escopo do seu pro-

jeto com maestria é que desenvolvemos este e-book. Esperamos que seja de grande ajuda!

Boa leitura!Equipe Project Builder

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O escopo é o que define todo o trabalho a ser

desenvolvido no projeto, determinando desde os

objetivos e metas até os requisitos necessários, as

premissas e restrições do projeto, o cronograma e os

marcos, entre outros. Por isso que é tão importante

que as 6 fases do gerenciamento do escopo estejam

bem alinhadas com as melhores práticas do PMBOK.

Mas antes de avançarmos, você conhece quais são

as fases do Gerenciamento do Escopo? São elas:

1. Planejar o Gerenciamento do Escopo2. Coletar os requisitos3. Definição do escopo4. Criar EAP5. Verificação do escopo6. Controle do escopo

AS FASES DO GERENCIAMENTODE ESCOPO2.

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Agora vamos nos aprofundarmos em cada um deles.

Planejar o Gerenciamento do Escopo

Nessa fase, o gerente de projeto deve criar um “Plano de gerenciamento do escopo do

projeto” que vai documentar como o escopo será definido, validado e controlado; bem como

cada uma das etapas a seguir. O ideal é reunir essas informações em documento ou mesmo

usar um software de gerenciamento de projetos que vai tornar mais fácil a documentação,

comunicação e preenchimento de informações.

Um planejamento mal feito irá impactar em todo o resto do projeto, dessa forma não se

preocupe com o tempo gasto na fase de construção e nas diversas reuniões. O fundamental

aqui é chegar em um resultado que deixe todo o time bem orientado e integrado ao início do

projeto.

Coletar os Requisitos

Com o Plano de gerenciamento do escopo do projeto iniciado, chega o momento de começar

a definir o escopo através da coleta dos requisitos necessários ao projeto. Nessa fase, deve-se

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determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas (e

stakeholders) a fim de atender aos objetivos do projeto.

Definir o Escopo

O passo seguinte é traçar, de fato, o escopo do projeto: Uma descrição detalhada do projeto e

do produto a ser desenvolvido. Lembre-se, vale o que está escrito (e acordado)! Se, por algum

motivo, um item precisar ser incluído posteriormente isso vai alterar todo o projeto pois pode

impactar em orçamento, alocação de equipe e na experiência do cliente.

Durante essa fase, é comum que os gerentes e profissionais envolvidos nele compliquem

algumas questões que poderiam ser tratadas de forma mais simples e clara, aumentando

as chances de a execução exigir mais recursos e tempo que o planejamento inicial. Para

contornar esses obstáculos, manter a simplicidade em foco na hora de redigir o escopo pode

ser o grande diferencial entre o sucesso ou o fracasso de um projeto. Um aliado nessa etapa

é o KISS (Keep it Simple, Stupid).

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Criar a EAP (Estrutura Analítica de Projetos)

EAP é a sigla para Estrutura Analítica do Projeto, um recurso que tem como principal objetivo

a divisão do projeto em partes menores (também chamadas tarefas ou pacotes de trabalho)

e, consequentemente, mais fáceis de serem entendidas e gerenciadas.

A estrutura é organizada como a raiz de uma árvore, onde as entregas mais abrangentes são

posicionadas no topo e as mais específicas na parte inferior, agrupadas por níveis hierárquicos.

Mas é preciso entender que a EAP está longe de ser o cronograma do projeto.

Junto à Estrutura Analítica, é preciso desenvolver, ainda, o dicionário da EAP, um importante

documento auxiliar que traz informações detalhadas sobre cada pacote de trabalho e seus

critérios de aceitação no momento da entrega.

Quer uma mãozinha para compor sua EAP? Então leia o artigo 5 dicas para facilitar a criação de uma Estrutura Analítica de Projeto.

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Validar o escopo

Nessa etapa é chegada a hora de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto (era

chamado de Verificar o Escopo na 4ª edição do PMBOK). Conferir cada entrega do projeto, a

qualidade do produto, e as justificativas para atrasos, mudanças e demais ocorrências durante

a execução do projeto. Nessa validação, podem ser encontrados motivos para mudanças no

escopo.

Controlar o Escopo

Esse passo é um dos mais sensíveis, pois é aqui que é feito o monitoramento do escopo e o

controle das mudanças e suas motivações. Incrementar o projeto com esse tipo de controle

facilitará a entrega de melhores resultados, seja na forma do projeto em si ou de outros

objetivos estabelecidos no escopo.

Da mesma forma, as melhorias servirão como pequenas correções ao escopo original para

que o resultado final esteja de acordo com os objetivos da empresa.

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Negociação é parte do papel de um gerente de projetos?

Eu diria que sem dúvida é. De fato, sem perceber, o ato

de negociar provavelmente vai permear cada parte do

processo, mas é na função de gerente de projetos que

essa tarefa tem um peso maior.

Há várias razões para que uma negociação seja

necessária. Vamos dar uma olhada no que pode surgir

em um projeto de TI, por exemplo.

• Trabalho fora do escopo que precisa ser incluído no

cronograma atual;

• Solicitação do cliente para um recurso diferente ou

para um conjunto de habilidades;

• Treinamento do cliente;

A ARTE DE NEGOCIAR: ESCOPO3.

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• Problemas de orçamento que chocam com problemas no cronograma;

• Funcionalidades necessárias antes do esperado;

• Problemas de gestão de dados.

Se você já passou por um projeto como esse, sabe que essa lista pode ser bem maior. As

questões normalmente se encaixam em três diferentes categorias: escopo, cronograma ou

orçamento. Todas as situações listadas acima, se analisadas em detalhe, podem ser inseridas

em uma dessas três categorias.

Negociações de escopo

Todos sabemos que problemas de escopo podem surgir em qualquer projeto – especialmente

se algumas pontas soltas não foram devidamente presas durante o processo de vendas.

Honestamente, em qualquer projeto sempre haverá problemas de escopo.

Quando o cliente diz: “mas eu pensei que estava incluído”, você tem de olhar tanto do ponto de

vista dele quanto do seu. Investigue. Talvez o setor de vendas tenha dito que algum benefício

estava incluído. Talvez tenha ocorrido alguma falha na comunicação. Ou de repente você

possa ter percebido um trabalho maior surgindo no projeto, e então será a hora de negociar.

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De qualquer forma, ao negociar é preciso adotar a reciprocidade – sim, a negociação é um

via de mão dupla. Para a maioria dos problemas de escopo, você vai elaborar um pedido

de alteração, identificar os acertos do orçamento e do cronograma e apresentar ao cliente

o quanto vai custar um escopo adicional. Se o cliente recusar, pode haver alguma margem

para negociação – por exemplo; precifique a implementação da nova funcionalidade, mas

ofereça o treinamento gratuitamente. É claro, você pode precisar da aprovação da gerência

sênior para isso e, nesse caso, será outra forma de negociação. Explique a necessidade de

satisfação e retenção do cliente ou possivelmente a oportunidade para algum grande trabalho

complementar em um futuro próximo.

Outro problema que pode exigir a necessidade de negociar é a ausência de processos de

negócios de clientes que estavam previamente definidos. Se a Fase de Exploração estiver em

curso, esse problema realmente poderá vir à tona. Como gerente de projetos, é preciso olhar

para a oportunidade de negociar com o cliente em termos de criação de receita adicional. É

importante estar atento para a organização da entrega, quando há um pedido de alteração.

É óbvio que, nesses casos, uma Exploração de duas semanas poderá não cobrir tudo que

é necessário. Explique ao cliente que documentar corretamente os requisitos e criar um

significativo Documento de Requisitos de Negócio, um Documento de Concepção Funcional

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e finalmente um Documento de Concepção Técnico exigirá mais tempo e esforço, resultando

em horas e orçamentos adicionais sob a forma de uma ordem de mudança.

Explique que o maior esforço acrescentado agora, ajudando o cliente a definir seus processos

e requisitos de negócios, resultará em uma solução mais sólida sendo implantada para o

cliente no final do projeto.

Seguindo esses passos, não deverá ficar difícil “vender”. Muitos escolhem a área de gerenciamento

de projetos sem saber que precisarão negociar. Se você ainda não tinha pensado nisso, agora

já sabe, que como um gerente de projetos você precisa – e deve – ser um bom negociador.

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Em um universo paralelo e utópico, existente

somente nos sonhos mais otimistas dos gerentes de projetos, novos empreendimentos são concluídos

a todo momento dentro do escopo, do prazo e

do orçamento acordados com os clientes. Mas os

gestores que mantêm os pés no chão sabem que a

realidade não é bem assim, não é mesmo?

E é no meio desse caos que entram os schedule-

driven projects — projetos de escopo fechado —,

que surgiram como uma tentativa de contornar

esse obstáculo por meio da descrição de todas as

funcionalidades e os requisitos necessários para o

produto final, exigindo o fechamento de um preço

fixo e a transferência total do risco para quem

QUAIS OS DESAFIOS E AS DIFICULDADES DE PROJETOS DE ESCOPO FECHADO?4.

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executa o projeto. Ainda que seja a alternativa ideal para o cliente, esse tipo de projeto pode

resultar em grandes desafios e dificuldades para os fornecedores.

Cumprimento de acordos

Quando um gerente se compromete a entregar um projeto dentro de determinado prazo

e com um orçamento mais rígido, qualquer problema que se apresenta entre o kick-off e

o deadline será de sua responsabilidade. E, cá entre nós, as mudanças e os imprevistos em

projetos não são nem um pouco raras!

Nesse cenário, os projetos de escopo fechado podem exigir recursos extras — geralmente

em relação às horas de trabalho extra da equipe ou à falta de materiais —, cujas despesas

adicionais são totalmente absorvidas pela empresa que respectivamente os executam.

Mudança de expectativas

Ainda que clientes e fornecedores costumem passar semanas — ou até meses — desenvolvendo

o escopo, é natural que alguns requisitos não consigam ser previstos, não concorda? Isso

acontece porque, com o desenrolar das etapas do projeto, o cliente começa a visualizar o

produto sob uma outra perspectiva, reavaliando algumas das decisões tomadas durante a

fase de planejamento.

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Dessa forma, para não precisar desistir do projeto, é preciso fazer a renegociação do contrato

durante sua execução, o que também representa um grande desafio aos envolvidos, pois essa

medida muda radicalmente as expectativas tanto de prazo como de orçamento de ambas as

partes.

Desalinhamento entre equipes

Quando um projeto de escopo fechado se depara com frequentes solicitações de mudança

por parte do cliente, é comum o surgimento da falta de alinhamento entre os funcionários e as

equipes, o que também pode influenciar a execução das etapas do projeto dentro do prazo,

uma vez que são necessárias mais reuniões para atingir o consenso, normalmente resultando

no overhead.

Ainda que apresentem tantos desafios, os projetos de escopo fechado seguem como a

alternativa mais atrativa para a maioria dos clientes. Porém, como contraponto existem os

projetos por hora técnica, em que o cliente paga somente as horas realmente gastas pelos

profissionais de execução. No entanto, esse tipo de empreendimento também apresenta seus

riscos, já que se o número de horas cresce demais, fugindo ao controle, é o cliente quem deve

assumir todo o custo adicional.

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Nesse complexo cenário, clientes e gestores de projeto devem sempre procurar entrar em

um consenso sobre modelos mais flexíveis entre os tipos de contratação, buscando fechar

um escopo mínimo, mas tornando a execução um pouco mais dinâmica para evitar grandes

impactos em caso de mudanças. Somente assim será possível eliminar os desgastes durante

a execução do projeto e se aproximar um pouco mais daquele utópico mundo dos sonhos.

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Dentro do gerenciamento de escopo visualizamos

5 fases: planejamento, definição, EAP, verificação e

controle. Determinados os 4 primeiros itens, cabe ao

gerente de projetos e à sua equipe controlar o escopo

até que ele mude. Sim, ele irá mudar, mais cedo ou mais

tarde.

O Scope Change, ou mudança de escopo, é o termo

utilizado quando por razões internas ou externas é preciso

alterar algo dentro do projeto, o que gera impactos em

todas as demais áreas envolvidas, em especial no prazo,

5 PASSOS PARA EVOLUIR SUA MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS5.

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custo, qualidade e riscos do projeto, o que pode afetar até a viabilidade econômica do mesmo. E

gerir todas essas mudanças é, sem dúvida, um grande desafio para a gestão de projetos.

Impactos do Scope Change

Quando é necessário alterar o escopo de um projeto, é preciso verificar quais os impactos imediatos

da alteração, como aumento do custo total do projeto; alargamento do prazo de conclusão do

projeto; a manutenção da qualidade do produto final e os riscos inerentes ao projeto que podem

ser aumentados ou diminuídos em consequência da alteração solicitada.

Verificados os impactos, é preciso comunicar com clareza ao patrocinador do projeto e ao cliente

do projeto todas as situações encontradas, visando conscientizá-los e obter sua aprovação nas

mudanças solicitadas.

Este é um momento delicado, pois muitos clientes não compreendem que uma alteração “mínima”

solicitada em um projeto de software, por exemplo, possa acarretar em mais 15 dias de trabalho

ou ainda em um aumento de 10% no orçamento total do projeto. Cabe ao gerente de projetos

realizar essa intermediação e atender ao que for solicitado dentro de suas limitações.

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Um Scope Change pode ser visto como um novo investimento

Uma possibilidade para que o escopo inicial seja mantido é tratar a mudança solicitada como um

segundo investimento, quem sabe ganhando até um novo projeto e um novo escopo. A adição de

ferramentas em um software ou em um produto como um carro pode ser levada para um momento

posterior, garantindo à empresa que ela terá o seu produto final, mas com entregas separadas, o

que é muito comum na área de tecnologia da informação.

No desenvolvimento de softwares ERP, por exemplo, existe o desenvolvimento em blocos, onde

cada módulo do ERP é criado, testado e implantado para então passar-se ao segundo, que será

integrado à solução assim que estiver finalizado. Isso permite que a equipe do projeto esteja focada

em cada parte do projeto, desenvolvendo-o com maestria e também dá ao cliente a oportunidade

de pensar em outras modificações e realizar um novo investimento algum tempo à frente, poupando

seu fluxo de caixa imediato.

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Impactos negativos X impactos positivos

Nem sempre as mudanças de escopo trazem os benefícios imaginados pelo cliente. Para evitar

frustrações é possível confrontar os impactos negativos causados pelas modificações, como

aumento do custo, alargamento do prazo e aumento dos riscos com os benefícios auferidos com

essas modificações. Será que elas são tão importantes?

Após estas análises, o gerente de projetos deve chegar a um senso comum com o cliente e assim

determinar os caminhos a serem seguidos pela equipe, vencendo mais um dos desafios comuns

da gestão de projetos.

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6.CONCLUSÃO

Agora que você conhece tudo o que precisa para fazer um bom gerenciamento de escopo de

projetos, das teorias às dicas para sair das furadas do dia a dia, está na hora de arregaçar as

mangas.

E lembre-se, cada uma das etapas tem papel fundamental para o sucesso do seu projeto. Por

isso, não negligencie nenhuma delas ao fazer o gerenciamento do escopo. Entender todo

esse cenário é papel do gestor, mas isso só será possível se todo o trabalho estiver embasado

em um bom escopo.

Além de uma atenção minuciosa às etapas do gerenciamento de escopo de projeto, sabe

o que mais ajudaria? Um software de gestão de projetos como o da Project Builder. Teste gratuitamente por 15 dias!

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Gerir projetos é considerado por muitos uma arte e, portanto, exige técnica. Os fatores envolvidos e os diversos ajustes necessários no decorrer de um desenvolvimento são capazes de fazer com que os critérios de sucesso sejam alcançados. Clientes satisfeitos com o resultado, prazos efetivamente cumpridos como acordado, ausência de desvios no orçamento, produtos dentro das especificações técnicas são alguns dos pontos que definem o êxito de um projeto. É importante ainda ressaltar que tais parâmetros estarão sujeitos a variações no ambiente e riscos que podem não ser previstos.

Existem barreiras para que os projetos não atinjam um resultado pleno. Porém, não só problemas externos surgem. Outras dificuldades podem surgir como:

• Falta de clareza ao comunicar o que precisa ser feito; • Basear o plano em informações insuficientes ou inadequadas; • Estimar pouco tempo para que as atividades aconteçam adequadamente; • Superestimar o conhecimento dos envolvidos para execução das atividades; • Estabelecer metas imprecisas e impossíveis de serem alcançadas; • Desconsiderar a percepção de pessoas não envolvidas, como o usuário final.

Assim, cada gerente de projeto deve observar e buscar maneiras de resolver da melhor forma seus riscos e dificuldades para que o sucesso seja obtido. Com esse intuito, foram desenvolvidos padrões e modelos específicos

SOBRE A PROJECT BUILDER

Há mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar empresas de

diversos portes a entender e aproveitar os benefícios da Gestão de Projetos, conseguindo

assim atingir a alta performance em seus negócios. Para isto, trabalhamos três formas

principais:

Nossa solução, o Project Builder, foi testado e aprovado por milhares de gerentes de

projetos e, por isso, se tornou uma plataforma indispensável para o ganho de eficiência

e a alta performance em projetos.

Temos uma metodologia passo a passo de implementação da Gestão de Projetos.

Oferecemos pacotes de consultoria para ajudar a sua empresa a ganhar mais produtividade,

aumentar seu faturamento e reduzir custos.

Produzimos muito conteúdo educativo na área de Gestão de Projetos, estratégia e

desenvolvimento de produto. Eles são disponibilizados como posts no blog, eBooks,

webinars gratuitos e palestras presenciais na Academia Project Builder.

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