gerencia estratÉgica
DESCRIPTION
Universidad Nacional José Faustino Sánchez CarriónAutores: Timoteo Solano Armas, Viviana Inés Vellón Flores, Elvis Richar Sánchez García, Damaris Faviola Medina PalmaTRANSCRIPT
Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN
Oficina Central de Investigación
GERENCIA ESTRATÉGICA
Autores:
Dr. Timoteo Solano Armas
Dra. Viviana Inés Vellón Flores
Mg. Elvis Richar Sánchez García
Bach. Damaris Faviola Medina Palma
HUACHO – PERÚ
2013
LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Primera Edición: 2013
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú
N° 2013-14125
Autores:
o Solano Armas, Timoteo. o Vellón Flores, Vivian Inés o Sánchez García, Elvis Richar o Medina Palma, Damaris Faviola
Prohibida la reproducción total y parcial de esta obra sin la
autorización escrita de los titulares del copyright ©
Impreso en:
Impresora de inyección de tinta
Pasaje Lobitos 185. Distrito: Hualmay. Provincia: Huaura
Octubre 2013
DEDICATORIA
A los Gerentes, de
las empresas y organizaciones del Norte Chico.
Los autores
INDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 15
CAPÍTULO I: GERENCIA
Hacia la epistemología de la Gerencia ........................................................... 19
Acción Empresarial ......................................................................................... 25
Estratega o Gerente ....................................................................................... 27
Gerente ........................................................................................................... 37
Paradigmas de la Gerencia ............................................................................ 38
Gerencia y Gerente ........................................................................................ 43
Roles del Estratega y del Gerente .................................................................. 57
Gerencia Integral ............................................................................................ 60
¿Qué maneja el Gerente Integral? ................................................................. 61
Toma de Decisiones ....................................................................................... 63
La esencia de la decisión ............................................................................... 64
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento....................................................... 64
La Competitividad ........................................................................................... 71
Habilidades del gerente integral actual .......................................................... 72
RESUMEN ...................................................................................................... 75
CAPÍTULO II: GERENCIA ESTRATÉGICA
Generalidades sobre Gerencia Estratégica .................................................... 79
Origen, evolución, concepto ¿Qué es Gerencia Estratégica? ........................ 80
Naturaleza de la Gerencia Estratégica. .......................................................... 82
Elementos de la Gerencia Estratégica............................................................ 83
Alcance de Gerencia Estratégica. .................................................................. 85
Importancia y beneficios de la Gerencia Estratégica ...................................... 85
Proceso de la Gerencia Estratégica ............................................................... 94
El Proceso Estratégico de la Gerencia .......................................................... 97
Los nueve pasos de la Gerencia Estratégica ................................................. 100
Modelos de la Gerencia Estratégica ............................................................... 109
Retos de la Gerencia Estratégica ................................................................... 116
RESUMEN ...................................................................................................... 127
CAPÍTULO III: HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN GERENCIAL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 131
Antecedentes .................................................................................................. 131
Inicios de la Planeación Estratégica................................................................ 132
¿Qué es la Planeación Estratégica? ............................................................... 139
La planeación Estratégica ............................................................................... 145
Proceso de Planificación Estratégica .............................................................. 148
Características de la Planeación ..................................................................... 151
Modelo de Planeación Estratégica .................................................................. 153
RESUMEN ...................................................................................................... 159
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Fundamentos teóricos de la Dirección Estratégica ......................................... 161
Fundamento conceptual sobre la Dirección Estratégica ................................. 163
Enfoque teórico de la Dirección Estratégica. .................................................. 163
Justificación del enfoque teórico ..................................................................... 167
De la planificación estratégica a la Dirección Estratégica. .............................. 176
La Dirección Estratégica. Su evolución y conceptualización........................... 178
Etapas o fases de la Dirección Estratégica ..................................................... 183
Integración Estratégica ................................................................................... 186
RESUMEN ...................................................................................................... 189
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Administración Estratégica .............................................................................. 191
Surgimiento de la administración estratégica .................................................. 193
Definición de administración estratégica ......................................................... 195
Etapas de la administración estratégica ......................................................... 196
Integrar la intuición y el análisis ...................................................................... 199
Adaptarse al cambio ....................................................................................... 200
Las cinco tareas de la administración estratégica ........................................... 202
Modelo de la administración estratégica ......................................................... 202
Beneficios de la administración estratégica .................................................... 205
Necesidad de aplicar la administración estratégica ........................................ 209
RESUMEN ...................................................................................................... 213
GERENCIA ESTRATÉGICA
Definición ........................................................................................................ 215
Modelo de Gerencia Estratégica .................................................................... 219
Gerencia Estratégica, Enfoque Integral .......................................................... 221
Modelo de Proceso de Gerencia Estratégica ................................................. 223
Implementación de la Estrategia .................................................................... 228
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles .............................. 229
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio ................................................ 229
El ciclo de la retroalimentación: ...................................................................... 230
RESUMEN ...................................................................................................... 235
CAPÍTULO IV: LA ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 239
Concepto de Estrategia .................................................................................. 239
Diferentes Enfoques y Definiciones ................................................................ 247
Definiciones de Estrategias ............................................................................ 247
La Estrategia Competitiva ............................................................................... 249
Barreras de ingreso - salida (barreras Hard – Soft) ....................................... 251
Estrategia, decisiones y futuro ........................................................................ 254
La Estrategia de una Empresa ....................................................................... 255
Estrategia Implícita versus Estrategia Explícita ............................................. 257
Niveles de la estrategia .................................................................................. 258
La Estrategia y el Pensamiento Estratégico ................................................... 261
Las Estrategias son tanto planes para el futuro como
Patrones del pasado ....................................................................................... 262
Enfoque de Preferencia .................................................................................. 262
Enfoque Prospectivo ....................................................................................... 262
El Aprendizaje Estratégico .............................................................................. 264
Perfil del Estratega ......................................................................................... 265
¿Qué es la Estrategia Empresarial? ............................................................... 266
Formulación de la Estrategia Empresarial ...................................................... 267
Implementación de la Estrategia Empresarial ................................................. 269
Decisión Estratégica ....................................................................................... 269
La Estrategia en la Administración .................................................................. 270
Elementos de una Estrategia Eficaz .............................................................. 271
Implantación de la estrategias ........................................................................ 273
Evaluación de los recursos y la posición competitiva de una Empresa .......... 273
Marco de referencia para la puesta en práctica de la
Estrategia ........................................................................................................ 277
Principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia ........................... 278
Guía del proceso de la puesta en práctica ..................................................... 280
Análisis del entorno de la empresa ................................................................. 282
Determinación del entorno inmediato .............................................................. 286
Creación de escenarios futuros ...................................................................... 289
Análisis interno de la empresa ........................................................................ 290
Como identificar los puntos fuertes ................................................................. 292
Modelos aplicables para el análisis interno de la empresa ............................. 292
Las estrategia competitiva .............................................................................. 300
Barreras de ingreso – salida (BARRERAS HARD – SOFH) ........................... 301
RESUMEN ..................................................................................................... 303
EPÍLOGO ........................................................................................................ 305
APÉNDICE ...................................................................................................... 313
GLOSARIO ..................................................................................................... 325
LISTADO DE ABREVIATURAS ...................................................................... 335
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 337
AGRADECIMIENTO
A los alumnos de la Facultad de Ciencias
Empresariales; en especial a nuestros alumnos de
las Escuelas Académicos Profesionales de
Administración y Negocios Internacionales por su
entusiasmo en la difusión de las Ciencias
Administrativas.
INTRODUCCIÓN
La administración es una de las actividades humanas más importantes desde
que los seres humanos comenzaron a formas grupos para cumplir propósitos
que individualmente no podían alcanzar.
En efecto, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de
los esfuerzos, tanto individuales como grupales.
A medida que crecía el esfuerzo grupal, las organizaciones tendieron a crecer y
la tarea de los administradores se volvió más importante.
En este escenario, surge la importancia de la Gerencia en tres aspectos claves:
en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la
ejecución de funciones gerenciales y tercero, establecer el propósito del
proceso gerencial; es decir dónde queremos llegar o que es lo que deseamos
lograr. En ese sentido, la Gerencia es responsable del éxito o fracaso de una
empresa.
Partiendo de este enfoque, la Gerencia Estratégica, permite que una
organización sea capaz de su propio futuro, a través de formulación, ejecución y
su evaluación de acciones que permiten a una determinada organización el
logro de sus objetivos.
Es preciso señalar, que las decisiones estratégicas que adopte el Gerente
determinan el rumbo futuro, y la posición competitiva de la empresa.
Debemos señalar, que las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y
tamaño de organización.
El presente trabajo, se ha diseñado en cuatro capítulos debidamente
estructurados.
El primer Capítulo, trata acerca de la gerencia, en ella, entre otros se toman en
cuenta, el trabajo gerencial, las funciones, las habilidades y roles del Gerente.
En el segundo Capítulo, trata de la Gerencia Estratégica. Su
conceptualización, el proceso, modelo y beneficios.
En el tercer Capítulo se habla de las herramientas estratégicas de Gestión
Gerencial, entre ellos la planificación estratégica, la Administración Estratégica,
la Dirección Estratégica y la Gerencia Estratégica.
En el cuarto Capítulo se refiere ampliamente a la Estrategia como acciones
que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos.
Cada Capítulo cuenta con su resumen respectivo.
Además presentamos el Epílogo, así como el Apéndice, el Glosario respectivo,
e Listado de Abreviatura y la Bibliografía correspondiente.
Los Autores.
CAPÍTULO I:
GERENCIA
OBJETIVO:
Al término del capítulo, el lector deberá conocer el conjunto de fenómenos y reflexionar sobre las nociones de la epistemología de la Gerencia, Teorías que respaldan y conforman modelos del saber y del conocimiento en el área de Gerencia.
Capítulo I Gerencia
HACIA LA EPISTEMOLOGÍA DE LA GERENCIA
Epistemología
Las raíces etimológicas de epistemología provienen del griego
(episteme), conocimiento, y (logía), estudio. La epistemología estudia
la naturaleza y validez del conocimiento. El propósito de la
epistemología es distinguir la ciencia auténtica de la seudociencia, la
investigación profunda de la superficial, la búsqueda de la verdad de
sólo un modus vivendi. También debe ser capaz de criticar
programas y aun resultados erróneos, así como de sugerir nuevos
enfoques promisorios.
En el desarrollo de la teoría general del conocimiento cabe distinguir
varias formas:
Una primera epistemología analítica o descriptiva que tiene como
objeto el conocimiento vulgar o pre-científico y como medio de
análisis los juicios de presencia.
Una segunda epistemología crítica que, una vez ha establecido los
datos constitutivos de la conciencia humana, discierne los diversos
modos de conocimiento en cuanto a su valor o importancia mediante
juicios de valor.
Una tercera epistemología lógica encargada de establecer las reglas
del progreso del pensamiento; una lógica que encadena los actos del
pensar y los revaloriza en una actividad discursiva.
Una cuarta epistemología que involucra uno de los rasgos más
centrales de los nuevos paradigmas de este tercer milenio es que
comparten una visión holística del mundo, extensiva a todos los
niveles de la realidad, desde el cosmológico hasta el de la persona.
Gerencia Capítulo I
20
El holismo es una filosofía doctrinaria que su raíz holos, procede del
griego y cuyo significado es entero, todo, íntegro y el sufijo ismo
permite designar una doctrina global o integral. Barrera (2004) define
la holística como “un fenómeno social enraizado en las distintas
disciplinas humanas y orientada hacia la búsqueda de una
cosmovisión basada en preceptos comunes al género humano”. La
epistemología holística busca complementar esta tendencia, entre
otros mediante el planteo metodológico de la transdisciplinariedad.
Lo transdisciplinario es un paso más que lo interdisciplinario. Intenta
trascender las fronteras estrictas de cada campo y generar una
instancia de diálogo más allá de esos límites. No apunta al dominio
de un determinado saber, sino al desarrollo de una mentalidad
necesaria para la apertura y las nuevas formas de interacción, que
requieren abordar por ejemplo, la creciente complejidad de los
fenómenos. Uno de los objetivos de la transdisciplinariedad se
relaciona con la necesidad de elaborar instancias de unificación
semántica eficaces para la comunicación entre diferentes disciplinas
y enfoques, lo cual en otra dimensión, es también la necesidad del
diálogo entre diferentes culturas, religiones, sexos, políticas, etc.
Epistemología de la gerencia
La Gerencia es el criterio clave para guiar el estudio de las
organizaciones sociales y el talento humano. La controversia en
torno del concepto de Gerencia en los círculos académicos de todo el
mundo nos remite a la filosofía de la ciencia, la política del
conocimiento, el modelo de sociedad y el concepto de ser humano
como actor individual y social. La definición de Gerencia responde a
una antropología filosófica concebida a partir de los valores éticos y
las opciones políticas de la sociedad civil en su diario quehacer. La
definición de Gerencia debe retratar también una filosofía social
elaborada a partir de la perspectiva cultural y política en el contexto
global de la nueva realidad transdisciplinaria de la Gerencia.
Capítulo I Gerencia
21
A partir de distintas tradiciones filosóficas, es posible pensar en
distintos tipos o dimensiones o sinergias de la Gerencia, como por
ejemplo, calidad instrumental frente a calidad sustantiva, y calidad
individual frente a calidad colectiva. En este trabajo se adopta un
concepto integral de Gerencia, de tal forma que calidad sustantiva
incluya calidad instrumental, y calidad colectiva comprenda calidad
individual. Para los objetivos del presente trabajo, dicho concepto de
Gerencia está asentado en la intersección correcta de los principios
de libertad y equidad tal como son interpretados históricamente por
los actores sociales en su medio cultural.
Esta definición implica una filosofía social según la cual el ser
humano busca integrarse en su sociedad concreta, con la misión de
participar en su organización y funcionamiento sobre la base de un
concepto de bien común. El primer valor del bien común sobre el cual
se asienta la Gerencia es la libertad, lo cual implica el desarrollo de la
personalidad humana libre. Sin embargo, el ejercicio de la libertad
individual está socialmente vinculado, lo cual introduce el segundo
principio en el que se asienta la calidad de vida humana: la equidad.
Es en este sentido que la construcción de una sociedad libre y
equitativa basada en la Gerencia implica, por parte de los actores
sociales, la combinación correcta del interés individual con el
compromiso social.
La estrategia por excelencia para la construcción de una forma
cualitativa de Gerencia es la participación, comprometida con la
promoción de la democracia política y la práctica efectiva de la
democracia social capaz de enfrentar las desigualdades económicas,
políticas y culturales que amenazan la Gerencia. Esta estrategia se
fundamenta en la premisa que la participación democrática favorece
la definición justa de los espacios de contribución y beneficio
individual del esfuerzo humano colectivo. La estrategia se basa,
Gerencia Capítulo I
22
además, en la convicción que la participación democrática favorece
la solidaridad y el ejercicio efectivo de la justicia social. Asimismo, la
participación democrática favorece la conciencia política y la
organización social para la autogestión de la comunidad y la
preservación de la naturaleza.
Finalmente, la participación democrática hace posible la adopción de
opciones existenciales relevantes y significativas para los actores
sociales que tratan de construir la civilización humana a la luz de la
intersección correcta de los principios de libertad y equidad. En la
educación, que tiene por función construir y distribuir el conocimiento,
el razonamiento es que la participación democrática favorece la
construcción libre y solidaria del conocimiento y su distribución
equitativa y efectiva.
A la luz de estos antecedentes, es posible estudiar la Gerencia, uno
de los temas centrales que se señala más frecuentemente en la
bibliografía pedagógica especializada producida y utilizada por
pensadores, educadores y científicos de distintas corrientes
filosóficas y sociológicas.
La Epistemología de la Gerencia se puede deducir desde dos puntos
de vista que permiten estudiar el mismo de forma clara:
Para referirse a la disposición del conocimiento que se logra cuando
se lleva a cabo un proceso donde se involucra la Gerencia y que es
frecuentemente presentado como un concepto que se fundamenta e
implica otros conceptos tales como paradigma, modelo, escuela o
mapa. La primera de estas referencias considera el fundamento
epistemológico de la Gerencia donde se analiza el conocimiento que
el sujeto adquiere del objeto apropiado para su investigación (el ser
humano). Ante tal situación, el problema epistemológico consiste en
Capítulo I Gerencia
23
determinar si, para encuadrar a la Gerencia como disciplina
científica, debe considerarse al sujeto al que se dirige el proceso
investigativo solamente como objeto, o si, por el contrario, es
necesario afrontar el problema con una metodología esencialmente
distinta de la empleada en las ciencias sociales.
Se presenta mediante la consideración de la observación del objeto a
través de sus actos cognitivos y afectivos a través de los cuales
conoce el mundo del objeto. La postura del objeto, ofrece un punto
de vista en el cual puede compartir observaciones que son diferentes
a aquellas generadas por el sujeto, debido a que él objeto y aunque
no puede trascender la interesubjetividad que conduce al desarrollo
de una perspectiva distinta. Así, la subjetividad del sujeto crea un
nuevo saber que se encuentra dentro de la transdisciplinariedad.
Al respecto, Popper (1974) nos señala que el ser humano conoce la
realidad mediante el contraste de sus anticipaciones. Estas se basan
en experiencias previas y en último extremo, en reacciones o
respuestas automáticas, como por ejemplo la intuición, y entre ellas
las que se adaptan a los acontecimientos inminentes. Resulta
imposible no leer en Popper la importancia implícita de los conceptos
de contratransferencia, empatía e intuición, los cuales guían la
observación selectiva del objeto.
Según Popper (1974), el conocimiento se origina en un número finito
de expectativas e intereses, que se van ampliando y definiendo como
respuesta a su cumplimiento o incumplimiento, en un proceso de
conjetura y refutación similar a la selección natural.
El objeto de estudio de la epistemología de la gerencia
El objeto de estudio que el ser humano presenta una necesidad de
ampliar su potencial o tiene un conflicto en su entorno representado
Gerencia Capítulo I
24
por sentimientos, necesidades, etc., que se presentan en cualquier
estadio o ubicación del objeto de estudio. La relación social y
científica entre el sujeto y el objeto, tienen como base común el
hecho de que en las dos se producen relaciones interpersonales y en
ambas se produce un intercambio, es decir, un proceso emocional
que, cuando es positivo, acelera la experiencia de cambio en uno o
en ambos participantes de esa relación. Esto es ciertamente
independiente del contenido específico de la relación, de las técnicas
utilizadas, o del hecho de que la relación esté comprendida en la vida
cotidiana o profesional.
El problema fundamental que ocupa a la epistemología es el de la
relación sujeto-objeto. En esta teoría se le llama sujeto al ser
cognoscente y objeto a todo proceso o fenómeno sobre el cual el
sujeto desarrolla su actividad cognitiva. De este modo, el problema
se presenta en la relación de quien conoce y lo que es cognoscible.
En esencia, se trata de la naturaleza, carácter y las propiedades
específicas de la relación cognoscitiva, así como de las
particularidades de los elementos que intervienen en esta relación.
Gerencia como disciplina enmarcada en un contexto social
La Gerencia tiene gran importancia en el campo laboral, debido a
que sus efectos pueden ser caracterizados como un medio de
establecer la justicia, el bienestar social del individuo y por ende el
desarrollo de la organización y del entorno en general. El ser humano
reconoce en su proceso de crecimiento una amplia gama de
necesidades. Las cuales dependen tanto de la individualidad del
hombre como del sistema de necesidades sociales. Por lo tanto, las
necesidades están en relación con todas las actividades humanas y
no siempre son idénticas.
Capítulo I Gerencia
25
Según algunos teóricos, hay necesidades cuantitativas y cualitativas.
Estas últimas plantean la lucha por una mejor calidad de vida. La
satisfacción requiere de valores que caracterizan a una sociedad. Tal
es, por ejemplo, la organización del trabajo. Si estas necesidades
son adecuadamente satisfechas, el individuo contará con las
condiciones necesarias para su desarrollo integral, Este desarrollo
integral podrá tener como consecuencia, un mayor bienestar social y
una mejor calidad de vida. Por el contrario, sí las respuestas son
insatisfactorias, sobrevendrán carencias, frustraciones, etc., que
derivarán en problemas de insatisfacción y desmejoramiento de la
calidad de vida.
La Gerencia ha sido definida por diversos autores, quienes abordan
el tema desde puntos de vista generales y específicos, centrando sus
enfoques en la satisfacción de las necesidades, limitadas a ciertos y
determinados factores laborales, tomando como punto de partida
importante, mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfacción
de una amplia gama de necesidades personales. El rango de
necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con
seguridad interactúan unas con otras, verbigracia tener una
sensación personal de ser útil, ser reconocido por los logros
obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y
conocimientos.
ACCIÓN EMPRESARIAL
Para entender la Acción Empresarial, se basa en cinco
proposiciones.
Proposición 1: Principio de fragmentación del conocimiento.
La Acción Empresarial admite siempre, tres interpretaciones o
planteamientos.
1) El Planteamiento Estratégico.
2) El Planteamiento Organizacional.
Gerencia Capítulo I
26
3) El Planteamiento Psicosociológico.
Proposición 2: Principio de isofinalidad
a. No hay un planteamiento mejor.
b. No todos los planteamientos son igualmente válidos.
Proposición 3: Principio de comprensión mínima.
El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la
que le permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias (aunque
no necesariamente óptimas).
Proposición 4: Principio de contingencia.
El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.
Depende de:
El momento del estudio.
La experiencia de quien la estudia.
Los conocimientos de quien la estudia.
Las motivaciones de quien lo estudia.
Las fuentes de información.
La utilización anticipada del conocimiento.
Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión.
La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:
A Nivel Conceptual: Comprensión de los principios que
guiaron la Acción.
A Nivel Técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los
principios que permitieron formular la Acción Empresarial.
A Nivel Práctico: Comprensión de las herramientas
administrativas que fueron utilizadas para realizar la Acción
Empresarial.
Capítulo I Gerencia
27
Cada día hay empresas que se hunden por el peso de factores
estratégicos, económicos, sociales.
ESTRATEGA O GERENTE
Quizás el más grande estratega de todos los tiempos no fue un
ejecutivo de negocios, sino Helmut von Moltke, Jefe del Ejército
Prusiano desde 1858 a 1888, quien ingenió las estrategias que
respaldaron las victorias militares de Otto von Bismark que
permitieron unir un conjunto de estados alemanes independientes
en lo que llegó a ser un gran imperio.
Dos características hacen a un gran estratega:
La habilidad para entender el significado de los eventos sin
dejarse influenciar por la opinión ajena, los cambios de
actitud, o sus propios prejuicios.
La habilidad para tomar decisiones rápidamente, y a
ejecutar la acción indicada sin ceder ante un riesgo
percibido.
Estas dos características se apoyan una a otra y se aplican tanto a
los gerentes y empresarios como a los generales y a los líderes de
las naciones. Jack Welch de General Electric solía decir: "La
Estrategia sigue a la gente; la persona correcta lleva a la estrategia
correcta". No existe una prueba que pueda determinar en forma
precisa la capacidad estratégica de un gerente, pero hay algunas
preguntas claves que pueden evaluar su nivel de competencia
estratégica. Este método facilita la selección de personal gerencial,
y es un instrumento para ayudar a los gerentes a desarrollar sus
propias personalidades.
Estrategia no puede ser enseñada.
Se decía de Helmut von Moltke En lugar de dar órdenes específicas,
daba "directivas" - guías para la toma autónoma de decisiones.
Gerencia Capítulo I
28
Lejos de decirles todo lo que tenían que hacer, Moltke esperaba se
sus generales mostraran iniciativa personal.
De acuerdo a von Moltke, estrategia es sentido común aplicado y
no puede enseñarse. La concepción general de estrategia de Moltke
- ver todos los elementos obvios en la perspectiva correcta - no
puede ser enseñada en ninguna institución educativa porque cada
escuela esencialmente apunta hacia la mediocridad, hacia el
estudiante promedio. Los monasterios de laedad media producían
monjes promedios, no santos. Las escuelas de negocios de hoy en
día raramente producen un Bismark o un Moltke.
Lo mejor que una escuela de negocios puede hacer es ofrecer a los
futuros gerentes formas de desarrollarse ellos mismos - y evitar
crear obstáculos o dirigir a los estudiantes por el camino
equivocado. La diferencia en el mundo real se basa menos en el
conocimiento adquirido que en carácter esencial del individuo.
¿Qué hace entonces a un estratega, o determina nuestro nivel de
competencia estratégica? Un examen de 10 preguntas que Ud.
puede hacerse o hacer determina un perfil que lo ayudará a
contestar esa pregunta.
Pregunta No. 1:
¿TENGO YO UNA VISIÓN EMPRESARIAL?
Hay siempre una visión detrás de cualquier actividad empresarial,
detrás de cualquier proceso de reestructuración de una empresa, en
cualquier fase de la vida de las personas. Es como la Estrella del
Norte, ella orienta al guía en el desierto donde tormentas de arena
cambian constantemente el paisaje. Las estrellas no son el destino
pero apuntan hacia dónde vamos; no obstante, todo Beduino sabe
que no puede descuidar los obstáculos en el camino y evitar las
Capítulo I Gerencia
29
arenas movedizas; pero confía en el sentido de orientación de su
líder para llegar al Oasis.
Como la Estrella del Norte, la Visión del gerente no es la meta, más
bien es la orientación que guía a la Empresa para moverse en una
dirección específica. Toda persona emprendedora que diga
poseer capacidad estratégica de gerencia debe poder comunicar su
Visión claramente, en unas pocas frases. Esa visión debe ser
realizable y atractiva para sus empleados, de forma que integre y
dirija la Empresa en la dirección correcta.
Una Visión puede ser más o menos importante para distintas
organizaciones y gerentes. El intento de una empresa exitosa de
modificar su curso actual puede requerir de la habilidad de cambiar
el foco de su actividad, más que la habilidad de crear una Visión.
Pregunta No. 2:
¿TENGO YO UNA FILOSOFÍA CORPORATIVA?
Cuando una Visión se pone en términos concretos, ella se convierte
en una Filosofía Corporativa: El Credo Ideológico del empresario y
su alta gerencia. Es como el "Grito de Guerra". Frank Stronach, el
empresario que fundó Magna Internacional, una empresa fabricante
de autopartes en Ontario, Canadá, basa su visión en la idea de una
"Economía Justa", las bases fundamentales de su filosofía son:
10% de la utilidad antes de impuestos va a los empleados: 3%
como bonos en efectivo y7% en acciones.
6% de los beneficios antes de impuestos va a la Gerencia en la
forma de bonos en efectivo.
2% de las utilidades antes de impuestos va a obras benéficas,
políticas, educacionales y culturales.
7% de las utilidades después de impuestos va a Investigación y
Desarrollo
Gerencia Capítulo I
30
20% de las utilidades después de impuestos se reparte como
dividendos para los accionistas.
El resto es reinvertido.
De acuerdo a la filosofía corporativa de Stronach, el Equipo
Gerencial Guía debe ser reestructurado si no genera utilidades
dentro de cualquier período de tres años.
Un empresario involucrado en una pelea a muerte con un
competidor debería conocer un poco más sobre los productos y
recursos de este; pero sobre todo acerca de su Filosofía
Corporativa; y analizar sus intenciones a largo plazo. Por ejemplo,
la industria automotriz alemana debería considerar más
profundamente la filosofía corporativa de sus competidores
japoneses, en lugar de desestimar su amenaza con una
racionalización como: "Ellos carecen del estilo de diseño europeo".
Los Retadores cambian, pero su filosofía se mantiene
imperturbable.
Pregunta No. 3:
¿TENEMOS VENTAJAS COMPETITIVAS?
Moltke destacaba que estrategia es "la evolución de la idea
guía original, conforme a circunstancias que cambian
constantemente." En los negocios, la idea guía es asumir una
posición única en el segmento de mercado en el cual opera la
Empresa, fundamentada en ventajas competitivas mantenidas
en forma permanente.
Pero una Empresa puede capturar una posición prominente en el
mercado solamente si ofrece un mejor producto o una mejor
solución a un problema a un precio favorable. El elemento central de
toda estrategia consiste en crear ventajas competitivas
permanentes, que en casos ideales, establecen un monopolio
Capítulo I Gerencia
31
virtual en el mercado; tales como: La relación precio/desempeño, un
diseño único de un producto, un servicio consistente y confiable.
Clientes que desean el éxito también quieren un producto exitoso.
Frank Voekl, un exitoso fabricante de skys para nieve desarrolló su
Visión bajo la idea que "quien fabrica los skys más lentamente,
fabrica los skys más rápidos". Después que los skys de Voekl
ganaron dos medallas de oro mundiales, brincó del puesto 15 a uno
de los primeros en la industria mundial.
Artur Dopplemayer, un fabricante austríaco de sistemas de
transporte aéreo, fundamenta su ventaja competitiva en su sistema
de servicio; atiende a sus clientes en cualquier parte del mundo en
menos de 24 horas; basado en la gerencia de calidad total,
estandarización, reducción de componentes, un sistema mundial de
almacenes y personal entrenado para moverse inmediatamente en
caso de emergencias.
Estos dos ejemplos demuestran estrategias que tienen efectos
indirectos. En el caso de una estrategia directa, como puede ser
tomar la iniciativa en una guerra de precios, los recursos materiales
y financieros determinan el éxito; en lugar de los factores sicológicos
o el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos. Pero
cuando una empresa adopta una estrategia indirecta, como un plan
de mercadeo que se enfoca en el beneficio global que un producto
brinda al cliente, o excluir a la competencia con una inteligente
política de alianzas; los recursos materiales y financieros se
desvanecen manteniendo solo una importancia relativa. La gerencia
debe aprender a utilizar estrategias indirectas.
Gerencia Capítulo I
32
Pregunta No. 4:
¿UTILIZAN MIS EMPLEADOS SU HABILIDAD PARA ACTUAR
LIBREMENTE EN EL INTERÉS DE LA COMPAÑÍA?
Una Empresa gerenciada estratégicamente es una confederación de
empresarios (Nota: El término empresario en el texto se refiere no
solamente a la creación de empresas, sino a trabajadores con
mentalidad emprendedora y capacidad de decisión), con
responsabilidad gerencial investida en unidades estratégicas de
negocio, centros de acción integrados a la Empresa y respaldados
por ella, y encabezados por gerentes con mentalidad empresarial.
De acuerdo al ejemplo de von Moltke, la Alta Gerencia emite
directivas a sus gerentes responsables, sin llegar al nivel de detalle;
directivas que son guía para la toma de decisiones que deben ser
tomadas en forma autónoma y por lo general tienen un efecto
estimulante. Directivas efectivas combinan la intención estratégica
de la Alta Gerencia con la iniciativa y creatividad del gerente
individual.
Por ejemplo, la Alta Gerencia puede dar la siguiente directiva a su
gerente de producción: "Logre mayor flexibilidad aumentando la
automatización, y lógrelo en un lapso de tiempo determinado y
dentro del presupuesto que se ha estimado".
Directivas requieren del coraje del gerente que las implementa así
como del coraje de la Alta Gerencia para no inmiscuirse o interferir
en el proceso. Por consiguiente; la Alta Gerencia debe permitir que
las directivas sean modificadas y ofrecer un rango razonable para
su interpretación. Para ello, las unidades estratégicas de negocio
deben estar familiarizadas con la Visión Corporativa, la Filosofía
Empresarial, y las intenciones estratégicas de la organización, para
Capítulo I Gerencia
33
poder actuar conforme a ellas, aún si una situación competitiva
particular lo obliga a desviarse del acuerdo original.
Este principio representa el más alto nivel de gerencia moderna, y
claramente promueve el mayor grado de iniciativa empresarial. Pero
de ningún gerente de una unidad estratégica de negocio se puede
esperar que actúe independientemente y tome iniciativa en el interés
de su Empresa si desconoce la Visión corporativa, su Filosofía y sus
Directivas.
Pregunta No. 5:
¿HE CONSTRUIDO UNA ORGANIZACIÓN QUE IMPLEMENTE MI
VISIÓN?
Una Alta Gerencia capaz debería mantener un cierto grado de
elasticidad e incertidumbre en el sistema organizacional para
permitir a empleados capaces tomar acciones autónomamente.
Pregunta No. 6:
¿ESTÁN LOS GERENTES DE LÍNEA INVOLUCRADOS EN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
Planificación Estratégica es el trabajo de aquellos gerentes de línea
responsables por la implementación de la estrategia. Por ello, el
secreto de una implementación exitosa de un proceso estratégico se
basa en involucrar temprano a los gerentes de línea en el proceso
de planificación. Esto eleva tres preguntas:
¿Cómo pueden los gerentes de línea transformarse
temporalmente en planificadores a largo plazo?
¿Cómo puede la Alta Gerencia utilizar efectivamente el Staff de
Planificación?
¿Cómo deberían los gerentes monitorear la ejecución de las
estrategias?
Gerencia Capítulo I
34
Empresas exitosas familiarizan a sus gerentes de línea con los
instrumentos estratégicos en cursos, y se aseguran que ellos
conocen las intenciones estratégicas de sus superiores.
Tanto los gerentes de línea como los del área de planificación
monitorean el progreso en la ejecución de las estrategias.
Pregunta No. 7:
¿ESTÁ LA CULTURA CORPORATIVA EN ARMONÍA CON LAS
ESTRATEGIAS?
Mientras más armónicas sean las estrategias del negocio con la
cultura corporativa, mayor será el nivel de Competencia Estratégica
Gerencial. Algunas empresas solamente logran crear un clima de
máxima creatividad si reducen los elementos jerárquicos a un
mínimo.
Un Empresa puede ser una Escuela de Gerencia o una Escuela de
la Vida. Es una Escuela de Gerencia cuando la alta gerencia se
dedica a afirmar la filosofía corporativa a todos los niveles de la
organización.
Es una Escuela de la Vida si la Visión y el Carisma de la gerencia, el
tamaño de la empresa y sus divisiones; permiten la gerencia cara a
cara.
Pregunta No. 8:
¿MUESTRO NUEVAS DIRECCIONES Y TOMO ENFOQUES
NOVEDOSOS?
El conocimiento de ciertos hechos no es tan importante. Lo que más
importa es la comprensión de la persona de lo que él o ella es.
Cuando evaluemos si nuestros gerentes son buenos estrategas,
preguntémonos:
Capítulo I Gerencia
35
¿Son estos gerentes y empresarios capaces de indicar
nuevas direcciones?
¿Son capaces de crear interrogantes?
¿Son capaces de iniciar acciones, escoger nuevas rutas?
¿Pueden atraer a los empleados de forma que logren
resultados duraderos?
¿Son capaces de lograr mejorar la rentabilidad y el
crecimiento de la Empresa con vigencia en el largo plazo?
Tener Integridad significa ser totalmente honesto con uno mismo y
con otros, nunca pretender ser lo que uno no es, y actuar conforme
a la esencia de nuestra personalidad. Ultimadamente, un gerente
que es un buen estratega debe tener tal integridad.
Pregunta No. 9:
¿HE TENIDO SUERTE EN LA VIDA HASTA AHORA?
Mucha gente emprendedora logra poco por sí solo, su éxito requiere
numerosos eventos que convergen con sus escogencias
profesionales y producen la "suerte" que ellos necesitan.
Suerte no es mera casualidad. Significa que las dificultades
inherentes de los retos acometidos tienden a estimular y fortalecer
precisamente aquellas características necesarias para el éxito. Es
posible evaluar el nivel de Competencia Estratégica Gerencial por el
número de retrocesos y golpes de destino que un gerente ha podido
absorber sin hacerlo abandonar su idea.
Pregunta No. 10:
¿CONTRIBUYO AL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD Y A MI
DESARROLLO PERSONAL?
Empresarios y gerentes con alta capacidad de gerencia estratégica
cometen errores, pero no se permiten a sí mismos a ser desviados
Gerencia Capítulo I
36
de su Visión, Filosofía Corporativa o el despliegue continuado de su
idea original. También son afectados más conscientes y
directamente por la visión global que por eventos individuales.
Gerentes, empresarios o simplemente gente emprendedora
deberían hacerse la siguiente pregunta: "¿Qué hemos hecho para
hacer de nuestro mundo un lugar mejor de lo que era?".
¿Qué significa ser gerente?
Las responsabilidades gerenciales, la forma en que se realiza la
función gerencial y el modo de evaluar la efectividad de un
gerente
En muchas organizaciones, particularmente en las pequeñas y
medianas, con frecuencia encontramos un denominador común:
tareas gerenciales que no son desarrolladas adecuadamente,
directivos disconformes con los resultados obtenidos por sus
gerentes, y gerentes que no comprenden claramente cuál es su
trabajo.
La falta de comprensión de cuál es realmente el trabajo de un
gerente está tan extendida que vale la pena analizar esta
situación.
La supervisión
Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas.
Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los
cuales es ganar dinero, en las organizaciones con fines de
lucro.
Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definición clara del
negocio, una estrategia adecuada para cada negocio
emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa
Capítulo I Gerencia
37
estrategia, y personas competentes que realicen del modo
apropiado las tareas para las cuales han sido contratados.
En las organizaciones más simples no existe la función de
supervisión. Constan de una sola persona que ejecuta todas las
funciones; éste es el caso de un puesto callejero de venta de
"hotdogs".
Cuando en la organización trabaja más de una persona existe la
función de supervisión, probablemente la más importante en
organizaciones complejas.
Un supervisor es una persona que no solo es responsable
por su propio trabajo, sino también por el trabajo realizado
por sus subordinados. El cargo formal de un funcionario
puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o
presidente. Pero si tiene personas a su cargo y debe responder
por el trabajo de ellos, esa persona es un supervisor.
GERENTE
Habilidades de un Gerente
Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el
conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios
necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para
el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante
educación formal o a través de la experiencia personal o de
otros.
Gerencia Capítulo I
38
La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente
para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y
lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir
a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna
parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás
elementos.
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las
tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un
individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia
a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles
bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos
técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variará en relación inversa a los
conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a
medida que se ascienda en la escala jerárquica.
PARADIGMAS DE LA GERENCIA
Las características de los actuales escenarios que involucran
transformaciones, cambios, oportunidades, muestran a muchas
empresas exitosas, que han conquistado mercados, satisfacen
plenamente a sus consumidores, apoyadas de una gerencia, que se
ha actualizado e identificado con ellos, dando paso a nuevos
paradigmas que la ciencia administrativa ha propiciado en las
funciones operativas de las organizaciones, en su estructura,
liderazgo, cultura organizacional.
No se puede negar, como alguien señalaba, que la economía
moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en
sus procesos de producción, comercialización, inversión, flujos
Capítulo I Gerencia
39
financieros y desarrollo tecnológico, en donde las empresas tienen
crecientes exigencias de productividad, además de que las leyes del
mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y políticas,
a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptación,
velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades
futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y complejo
entorno.
Las empresas que se destacan en el presente, muestran una
gerencia eficaz, con un liderazgo participativo que ha generado
nuevos paradigmas de gestión, de cómo operar una empresa,
especialmente, escenarios turbulentos y altamente competitivos.
Aspecto que desafortunadamente muchas de las empresas
venezolanas, especialmente las pymes en sus distintos rublos, no lo
han sabido hacer, y ello le ha perjudicado seriamente en su
operatividad, participación y competitividad. Agregándose a todo
ello además, un factor que ha incidido en su desarrollo, como es la
poca colaboración que las universidades nacionales, especialmente
sus escuelas de Administración han propiciado, al no actualizar el
perfil del administrador que el país requiere de acuerdo a las
exigencias de su entorno. Todavía se mantienen ancladas en los
conocimientos, herramientas administrativas tradicionales, aspecto
que las ha afectado seriamente en su comportamiento, en su
compromiso.
Es necesario para ser competitivo, participativo en los actuales
escenarios, contar con los nuevos conocimientos de las ciencias
administrativas y que se generen nuevos paradigmas que permitan
participar más exitosamente, especialmente, ante las nuevas
oportunidades que el escenario nacional está ofreciendo, con una
nueva apertura de Comercio Exterior que le favorezca en la
conquista y penetración de mercados.
Gerencia Capítulo I
40
Alexis Codina nos recuerda ante estos cambios que se han dado, la
necesidad de evaluarlos, y determinar, que tanto las empresas se
han identificado con sus alcances y repercusiones, así como han
contribuido en la aparición de nuevas herramientas administrativas,
no olvidando lo que el desaparecido consultor Peter Drucker decía
que: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos
sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los
gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan
rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”.
Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más
dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los
noventa, expresan 'Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. Casi todo está errado”.
Definitivamente, se han dado muchos cambios en los escenarios
modernos, cambios que han incidido en el proceso administrativo,
en las funciones de la empresa, en su operatividad, haciendo que
ellos den oportunidad a que aparezca un nuevo paradigma de la
gestión empresarial con nuevos tópicos gerenciales y que permitan
a la gerencia adentrarse en los escenarios altamente competitivos,
usando adecuadamente no solo los conocimientos que la ciencia
administrativas ha aportado, sino sus herramientas y garantizando
una eficaz participación.
Lo cierto, como nos lo recuerda Codina, los cambios que se han
producido en el entorno impactan en todos los componentes del
trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los
enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de
existencias, (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así
como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.
Capítulo I Gerencia
41
En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los
años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma
industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la
Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la
producción en masa, la concentración en grandes unidades, la
integración vertical, asegurarse el suministro interno, la
fragmentación de funciones, (preparación, producción, control de
calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras
prácticas.
La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida
obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los
productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en
masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no
posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado.
En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la
“producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez
sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes.
Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes
informáticos, como el CAD-CAM, (Computer Aid Design-Computer
Aid Machinery), que tuvieron mucha difusión.
Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años
70, la concebían como una actividad de inspección y control; su
determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea
“independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la
organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y
resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia
es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la
define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos,
a los clientes externos se sumaron los clientes internos.
Gerencia Capítulo I
42
En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70,
enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar
costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia
del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las 4 Pes,
(Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una etapa
en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más
información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes
y selectivos.
Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades, (más que
vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el
de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se
pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing
estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de
los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como
factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de
postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa
surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing
relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el mercadeo uno
por uno.
En conclusión, la gerencia si quiere garantizar un desempeño
positivo en pro de la conquista, permanencia en los mercados
conquistados, debe identificarse, no solamente con los nuevos
paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino generar
nuevos paradigmas, especialmente ante escenarios turbulentos
como el nacional, así como en aquellos que son emergentes y
ofrecen una buena oportunidad para participar.
No pueden seguir las empresas bajo una gerencia que actúe de
acuerdo a los conocimientos tradicionales, en donde mucho de
estos, no están adaptados a las exigencias competitivas del
Capítulo I Gerencia
43
presente, se necesita dar paso a nuevos paradigmas, aportando
conocimientos que se identifiquen con los retos, se sepan enfrentar
y que se susciten los cambios que le ayuden a obtener resultados
beneficiosos.
GERENCIA Y GERENTE
La gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran". Es un
cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una
organización. El término gerencia se puede definir como un proceso
que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una
organización, para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos previamente
establecidos.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la
gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos
de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o
también llamadas administrativas como medio de lograr la
coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso
gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que
deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por
qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.
La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que
exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo.
Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta
cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo.
Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al
qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una
disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el
Gerencia Capítulo I
44
cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones
fundamentales.
En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y
estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada
una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin
embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser
bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone
discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos
en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones:
planeamiento, organización, dirección y control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son
presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la
organización y proveen una base para estimar el grado de éxito
probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica
y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es
necesario crear una organización la cual señale una estructura de
funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes elaborados. La clase de organización que
se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función
gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene
que ver con los factores humanos de la organización la cual
envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones,
motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencia es
el control, la cual tiene como propósito inmediato medir,
Capítulo I Gerencia
45
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen
la ejecución en línea con las normas establecidas.
Diferencias entre administración tradicional y gerencia
moderna
El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por
Fermín y Rubino (1997):
ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL
GERENCIA MODERNA
Viene del latín "AD" y "MINISTRARE" servicio (a servicio de)
Viene del latín "GENERE" que significa dirigir
Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control.
Para el uso eficaz de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos.
Para el uso eficiente de los mismos recursos.
Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales.
Con la finalidad de lograr objetivos económicos y generar beneficios sociales.
Está ligada al concepto de eficacia.
Está ligada a conceptos como:
Eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.
Gerencia Capítulo I
46
El gerente
Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufeminsmo
para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se
hagan, dar y ejecutar órdenes.
Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para
ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de que
esta misión varía según las características del contexto donde
actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la
esencia de su acción a saber: (1) incrementar el estado de la
tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3)
darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad;
(5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora
descrito, es al que comúnmente llamamos gerente. De allí que
podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un
individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce
como gerentes a aquellas personas en una organización que
cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y
que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
Liderazgo, Gerencia y Carisma
Según Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación
del liderazgo, señala que tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su
Capítulo I Gerencia
47
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo serían irrelevantes.
En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual
del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros
del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo en distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James McGregor
Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes
morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo
peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca
a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe señalar, que aunque el liderazgo guarda una gran relación
con las actividades administrativas y gerenciales y el primero es
muy importante para lo segundo, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración o gerencia. Warren Bennis, al escribir
Gerencia Capítulo I
48
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que
la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y
sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen
planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las
habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean
líderes eficaces que desatan entusiasmo por doquier, pero carente
de las habilidades administrativas o gerenciales para canalizar la
energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tienen habilidades de líderes, por ello
hablaremos a continuación de la gerencia, pero ilustraremos antes
las características que debiera tener un líder.
Características de un líder
Tener dominio de sí mismo
Avanzar seguro de sus pasos
Realizar sus objetivos
No negar que tiene errores y tener la capacidad de superarlos
Pensar en sus compañeros y amigos
Entregarse al trabajo sin límite de tiempo
No olvidar a nadie y acordarse de sus nombres
Servir con pasión y ser siempre humildes
Permitir a todos que desarrollen sus potencialidades
Tener vocación de servicio
Capacidad de convencer a los demás
Dar ejemplo con sus actos
Escuchar a los demás
Saber compartir con los demás, y
Otras muchísimas más.
Capítulo I Gerencia
49
¿Qué es gerencia?
El término “Gerencia” es difícil de definir: significa cosas diferentes
para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores; otros lo
refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los
trabajadores la gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo. De allí que, en muchos casos la
gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. etc. Por ello, la dificultad
de establecer una definición concreta de ese término. Sin embargo,
basándonos en el ya fenecido Dr. Peter Drucker, gurú de la
gerencia del siglo XX y XXI, la gerencia o administración deben
basarse en decisiones empresarias básicas que necesitan cada
vez más tiempo para dar fruto. Como nadie puede pronosticar el
futuro, los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades,
destrezas y conocimientos para que en conjunto con sus
colaboradores alcancen objetivos determinados para un momento
dado.
Para el desarrollo de la gerencia y administración actual se hace
necesario la responsabilidad de los gerentes de las empresas
frente a la sociedad. El gerente individual necesita desarrollarse,
exactamente como la empresa y la sociedad. En primer lugar, debe
mantenerse atento y mentalmente despierto. Necesita afrontar
problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán
efectividad mañana. Por otra parte, necesita desarrollarse como
persona aún más de lo que necesita desarrollarse como
administrador.
Los gerentes deben estar centrados en la acción y en la obtención
de resultados. El desarrollo de la gerencia no es un medio para
transformar al hombre, modificando su personalidad. Su propósito
Gerencia Capítulo I
50
es conferir afectividad a un individuo. Se trata de capacitar a un
hombre o mujer para que utilice cabalmente sus cualidades y para
que se desempeñe de acuerdo con sus modalidades reales y no
ajustándose a lo que alguien cree que debería ser.
La gerencia es un proceso que debe ser compartido
responsablemente entre el gerente o los gerentes y sus
colaboradores para que de una forma planificada y organizada
alcancen los objetivos que se propongan, lográndose diferentes y
variadas satisfacciones para todos, aumentado su productividad
personal y competitiva, y haciendo que el negocio dé resultados
medibles financieramente y puedan ser revertidos, en parte, a la
compañía y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el
mayor número de integrantes de la empresa (trabajadores), sus
ejecutivos y los accionistas.
¿Qué es carisma?
El carisma es un don que, según algunos autores, nace con ciertos
individuos. Es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser
agradable a los ojos de las personas. Se cree más en estos
momentos que el carisma tal como se entiende hoy en día, es una
técnica de liderazgo que cualquiera puede alcanzar. El carisma
puede ser adquirido si se conocen las disciplinas del liderazgo.
“El carisma es en realidad una fuerza irresistible que todo
verdadero líder posee. Los griegos la llamaban simpatía o atracción
divina. Es fácil de adquirir, pero lo difícil es mantenerlo en forma
permanente”
Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y
demostrar verdadero interés en ella. En realidad, en el carisma está
Capítulo I Gerencia
51
la excelencia. Se alimenta con excelencia porque es lo más alejado
del egoísmo.
Todas las formas de carisma dan poder al líder, pero lo tumban si
hay incongruencia. Si el líder no puede enseñar con el ejemplo,
entonces pierde su carisma ya que el carisma es la congruencia
misma del liderazgo, por ello los verdaderos líderes ejercen
conductas ejemplares y esto aumenta, vitaliza y alimenta su
carisma.
EL TRABAJO GERENCIAL
Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de
analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.
Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas
por Fayol en la década de los veinte a saber: planificación,
organización, coordinación y control.
Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra
en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden
resumir en cuatro categorías: (a) personales: distribuir su tiempo,
desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de
interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en:
directivas (gerente, enlace, líder), informacionales (monitor,
diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos,
solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de
decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de
papeles y documentos, evaluación de políticas y procedimientos y
la preparación y administración del presupuesto; (d) técnicas:
envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades
técnicas para la solución de problemas.
Gerencia Capítulo I
52
Funciones del gerente
Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de
funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea
más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que
rinda más que la suma de los recursos incorporados a la
misma.
Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y
todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo
plazo.
Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en
cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y
personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a sí mismo.
En consecuencia, efectividad de una organización depende
directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente
ejecute sus funciones así como también de su habilidad para
manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo,
generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes,
y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la
organización.
Un gerente efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades
de su departamento y de la organización.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus
colaboradores.
Estimula la participación de sus colaboradores en la
planificación, toma de decisiones y solución de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
Capítulo I Gerencia
53
Busca medios para que los colaboradores se comprometan,
de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la
organización.
Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los
logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las
posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y
objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer
control, les presta el apoyo necesario para que puedan
realizar eficientemente sus tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar
decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus
colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos
no para buscar culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una
oportunidad para aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un
individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr
objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización
y el del grupo que está dirigiendo. De allí que resulte necesario
que además de una formación gerencial, el individuo que actúe
como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara
de la administración, de la concepción del hombre y una
ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y
partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y
transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990).
Las tareas del jefe
¿Qué esperan las organizaciones de los capataces,
supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan?
Gerencia Capítulo I
54
Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo
jefe incluyen:
1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el
que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar
adecuadamente tareas a sus subordinados.
2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.
3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus
capacidades, dándoles límites para su desempeño, y
especificando los parámetros necesarios: qué tienen que
hacer, para cuando, en qué marco de políticas,
procedimientos, etc., y qué recursos podrán emplear.
4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de
las tareas encomendadas.
5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados.
6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados.
7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus
colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en
los casos pertinentes.
8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus
subordinados, ante sus superiores.
Estos ocho puntos aluden a responsabilidades. Y en efecto, a
los supervisores se les paga por hacerse responsables de que
el trabajo se realice de modo adecuado, en tiempo y forma.
La claridad en la tarea
Nadie puede hacer su trabajo adecuadamente si no tiene en
claro cuál es ese trabajo. El encargado de clarificar cual es el
trabajo de una persona es su jefe, y esta responsabilidad es
indelegable. Cuando el jefe no explica adecuadamente el marco
de las tareas o no las asigna del modo adecuado, el
Capítulo I Gerencia
55
subordinado suele terminar haciendo lo que mejor puede o
quiere. Y la efectividad de la organización se resiente
significativamente.
La planificación
El concepto de planeamiento es simple: un plan es la forma en
que una persona cree que se puede alcanzar un objetivo. A
partir de la misión de la organización y de la función, de los
objetivos generales del área y de los recursos disponibles, el
supervisor establece cómo pretende alcanzar esos objetivos, y
asigna recursos y responsabilidades. Para esto se requiere
tener en cuenta las capacidades de los subordinados. La tarea
de planificación no puede ser delegada a los subordinados.
La asignación de tareas
Esta es otra capacidad básica de cualquier supervisor. Todo
jefe debe ser capaz de asignar claramente tareas a sus
subordinados definiendo qué hay que hacer, para cuándo,
cómo, con qué recursos y dentro de qué límites. Los
subordinados no pueden hacer algo distinto a lo asignado por el
jefe, a menos que lo discuta previamente con él por algún
motivo razonable.
El control
El supervisor debe controlar adecuadamente las tareas
asignadas. Para esto se requiere información confiable que le
permita ver cómo van las cosas, y corregir sobre la marcha los
errores si fuera necesario.
El desarrollo de los subordinados
Todo jefe es responsable de que sus subordinados se
desarrollen cotidianamente. Esta responsabilidad no es
Gerencia Capítulo I
56
asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus
subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y
conductas. La palabra adecuada para describir esta
responsabilidad gerencial es la de "coaching", al estilo de los
entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al
crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo.
Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los
subordinados es una de las más importantes.
La evaluación de los subordinados
La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus
subordinados es un aspecto clave del trabajo de un jefe.
Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las
que se lo realizó, la iniciativa y creatividad, la capacidad para
trabajar grupalmente y otros aspectos. Esta es la primera mitad
de la responsabilidad de evaluación.
La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la
retroalimentación que se brinda a los subordinados sobre la
forma en que están haciendo su trabajo. Este feedback, que es
realmente la base del desempeño de un buen gerente, se
relaciona con múltiples aspectos de la relación entre superior y
subordinado.
La responsabilidad
A los gerentes se les paga, en última instancia, por hacerse
responsables de su propia tarea - y de la de sus subordinados -
ante sus superiores.
Capítulo I Gerencia
57
Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que "ellos
no quieren aprender" o "no entienden razones", son
inaceptables en el estrato gerencial.
Los problemas en el desempeño de subordinados son
responsabilidad del gerente a cargo... siempre que, además de la
responsabilidad por este desempeño, este gerente tenga la autoridad
necesaria para poder asumirla.
Evaluando gerentes
Se evalúa la efectividad del trabajo gerencial, sus principales
responsabilidades y principales desafíos actuales para la posición.
Luego se analizan tres aspectos esenciales del rol:
- La calidad del proceso gerencial,
- La calidad de la asignación de tareas, y
- La forma en que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados.
En conjunto, esta evaluación permite ver si los gerentes de la
organización comprenden claramente cuál es su trabajo, si las tareas
gerenciales son llevadas a cabo adecuadamente, y si hay
impedimentos importantes para que la organización obtenga
resultados de calidad.
Cuando el desempeño de los jefes y gerentes continúa dejando
disconformes a los directivos, un análisis de procesos gerenciales
será la herramienta adecuada para que los directivos de la
organización comprendan qué está fallando, y puedan generar
alternativas para mejorar la efectividad y la productividad de la
organización.
ROLES DEL ESTRATEGA Y DEL GERENTE
El mercado se transformará en una nueva jungla que todavía nadie
conoce, por lo que se necesitará a alguien que lleve a toda la
Gerencia Capítulo I
58
compañía a un nuevo territorio. Por lo tanto, el estratega debe saber
sicología, sociología, antropología, desempeño, finanzas y sobre la
logística y filosofía de la empresa. El nuevo estratega tendrá roles
muy similares al de un centinela, porque será el agente de cambio
que necesitan las empresas.
El rol del estratega es muy importante, y a veces será alguien que
puede sintetizar todas estas fuerzas en el lugar de trabajo, dar un
vistazo a la forma cambiante del mundo y luego producir el mejor
escenario posible para la empresa. Es un rol muy difícil. Por suerte
ese estratega también será un CEO, pero si él o la CEO no pueden
hacerlo solos, deben contar con una red de consejeros para no estar
solos en esta tarea y para poder recibir los consejos de los mejores
en todo momento. Estas personas tendrán que trabajar juntas
durante una cantidad de años para poder compartir la misma visión
del futuro, la misma visión de la empresa para desarrollar una
estrategia. Considero que el rol de este grupo en el sentido de
ayudar al CEO no podría ser más importante. Éste es el momento
más importante para que ejerciten sus capacidades.
La función del estratega es maximizar la contribución de los costos
fijos de ventas y marketing. La estrategia a largo plazo debe tender a
modificar estos costos fijos de manera que con el tiempo se
transformen en costos variables.
Un sistema de negocios del siglo XXI podría ser así: la ingeniería de
detalle podría realizarse en Bangalore, en la India; la producción se
podría hacer en Vietnam o en Dalian, en China, y por supuesto,
marketing debería ser una de las capacidades centrales, pero
algunos de los clientes podrían llegar a través de Internet. Los pagos
se harían con tarjetas de crédito y las compañías telefónicas serían
un elemento muy importante. La capacidad central de la empresa
Capítulo I Gerencia
59
consiste en administrar en forma armoniosa todas estas funciones
diseminadas.
El rol del gerente del siglo XXI es clave porque tiene que tener la
capacidad de administrar en forma equilibrada a la gente, la
tecnología y las finanzas. Y esto tiene que estar a cargo de una o dos
personas, porque es muy difícil lograr el equilibrio con gente que ha
tenido experiencias muy diferentes. Tendrá que convertirse tanto en
emisores como en receptores de información, tener capacidad de
síntesis y creatividad.
El planificador de estrategias de la empresa debe "limpiar su
memoria", desaprender todo lo aprendido, rediseñar la forma de
hacer negocios. También debe pensar como si fuera el CEO, porque
sólo desde arriba se pueden ver estas cosas y se pueden hacer
cosas. La tecnología y la geografía son elementos clave para esto;
por lo tanto, hay que conocerlas.
Perfil de un buen Gerente
Cuando pensamos en el Perfil Profesional en Administración,
Gerente que necesitan las organizaciones para lograr sus objetivos,
necesariamente pretendemos que éste sea un EJECUTIVO, capaz
de planificar, dirigir, organizar, evaluar y que constantemente éste
tomando decisiones dentro del quehacer diario de la empresa.
Aplicando todos los valores éticos-humanos que garanticen el éxito
sin pretensiones de lograr lo máximo con el mínimo esfuerzo ni de
aprovecharse especialmente de las personas más débiles.
Podemos resumir que el GERENTE debe tener los siguientes valores
y actitudes:
Gerencia Capítulo I
60
Alto grado de autoestima y responsabilidad
Disposición para el uso y manejo de equipo y tecnología
Motivación para la búsqueda y el logro de metas
Integridad y honestidad
Normas de conducta, principios y Ética en la práctica profesional
Independencia, con una actitud crítica y constructiva
Sensibilidad social y humanística
Trabajo en equipo
Reconocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa y
sus representantes.
Asegurar entrenamiento para el desarrollo del liderazgo
Responsabilidad para alcanzar el bienestar común
1. Gerencia Integral
La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del
manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:
Estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
La Organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La Cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente.
El éxito de una empresa se mide en comparación con otras
empresas, a través de índices tales como la participación en el
mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor.
Es un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa, a
la vez experto en su área funcional y adepto del manejo global de la
empresa.
Capítulo I Gerencia
61
¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL?
Solo sabemos manejar cinco recursos:
Recursos Gerencias
Recursos humanos
Recursos físicos
Recursos financieros
Recursos tecnológicos
Tiempo
Personal
Producción, marketing.
Financiera.
Investigación & Desarrollo.
Planificación.
El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, es
“bilingüe”: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que
desempeña actualmente en la empresa y domina, además, el
lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones
óptimas a nivel de la empresa global. Reúne en su modo de pensar y
actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organización y
cultura. Es a la vez estratega, organizador y líder.
El gerente estratega
No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que
podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de
la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus
objetivos esenciales.
El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logró sus
metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la
más económica (eficiencia).
El Gerente Estratega aprovecha las oportunidades, es un
competidor. El gerente integral es un ganador.
Gerencia Capítulo I
62
El gerente organizador
El Gerente Integral es responsable del desempeño global de la
empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la
estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la
congruencia entre los dos.
El gerente líder
Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en
una forma más eficaz.
El gerente integral
Las funciones se sitúan en tres esferas.
Interpersonal:
Asegurar la representación de la empresa en el exterior.
Dirigir a los subalternos.
Asegurar el enlace entre los públicos.
Informacional:
Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos de la organización.
Controlar la implementación de la estrategia.
Decisional:
Iniciar el cambio en la organización.
Resolver los problemas cuando se presentan.
Asignar los recursos de la empresa.
Negociar con los públicos.
Capítulo I Gerencia
63
Clientes proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores,
banqueros, empleados - en fin, todos aquellos a quienes hemos
denominado los públicos de la empresa. El gerente de hoy negocia y
convence.
Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL:
Saber.
Entender.
Habilidades.
TOMA DE DECISIONES
La calidad de un gerente se refleja en la peor de las decisiones.
Para tomar decisiones, elaborar planes y estrategias, necesitamos
basarnos en una realidad construida estable y predecible, sin azar.
Las tres ilusiones del gerente
1) La ilusión de controlar.
Tiene que estar convencido de controlar la situación (“Si no
controlo, no soy el jefe, y no tengo para qué mandar”).
2) La ilusión de pertenecer.
La ilusión de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente
en la empresa: la necesidad de identificación con la
organización y la de afiliación al grupo social, siendo la empresa
a la vez una entidad formal (organización) y humana (grupo
social).
3) La ilusión de dirigir.
La ilusión de dirigir orienta la acción del gerente sin limitar su
libertad de acción y de pensamiento; es esencial a la acción
empresarial.
Gerencia Capítulo I
64
LA ESENCIA DE LA DECISIÓN
Una decisión es un fenómeno que resulta de un proceso, los tres
polos de influencia de la decisión:
El individuo (el decisor)
La estructura (organizacional y social)
La cultura (valores compartidos)
“La esencia de la decisión final escapa siempre al observador, y a
menudo a quien toma la decisión [...] En el proceso de toma de
decisiones quedará siempre un rincón oscuro y misterioso”.
SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO
“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de
sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”.
Supervivencia
La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la
supervivencia de la organización de la cual es responsable.
El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de
los seis factores de supervivencia amenazan la perennidad de la
organización.
Los seis factores de supervivencia de la empresa son:
Capítulo I Gerencia
65
SUPERVIVENCIA
MERCADO
TECNOLOGÍA
PRODUCTO
CAPITAL
COMPETENCIA
PERSONAL
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
Políticos - Tipos Refuerzo
Factores de
supervivencia.
Producto.
Mejora del producto o servicio.
Análisis de valor. Publicidad
del producto.
Mercado.
Segmentación del mercado.
Búsqueda de nuevos usos
para el producto.
Tecnología.
Investigación y desarrollo.
Concesión de licencia.
Fusión, sociedades en
copropiedad.
Gerencia Capítulo I
66
MODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIA
Políticos - Tipos Refuerzo
Competencia
Control de costos.
Imitación.
Control de los canales de distribución.
Inversión en capacidad de producción.
Capital
Emisión de acciones.
Préstamos
Aplazamiento de cuentas por pagar.
Disminución de los dividendos.
Participación de sociedades
Personal
Renegociación de la convención colectiva.
Fórmulas de participación.
Jubilación
RENTABILIDAD
La rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad con un
aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje.
Existen nociones fundamentales de rentabilidad.
La rentabilidad sobre ventas.
La rentabilidad económica.
La rentabilidad financiera.
La rentabilidad de un proyecto (o de un producto).
1) La Rentabilidad sobre Ventas.
Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o
sea, por la relación entre las utilidades netas y las ventas netas.
Capítulo I Gerencia
67
Utilidad neta significa la utilidad obtenida después del pago de
intereses e impuestos.
¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras
evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el
precio promedio neto del producto o disminuyendo su costo.
2) La Rentabilidad Económica.
El primer deber del gerente general, es mantener la rentabilidad
económica de su empresa. Se mide por la tasa de rentabilidad
del activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo
total (pasivo + patrimonio).
Se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para
perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa: la
mejora del margen de ventas, y la mejora de la tasa de rotación
del activo.
El fin estratégico de una empresa es rentabilizar el capital
invertido. Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo,
se debe corregir esta deficiencia o reconvertirse en una
actividad más favorable.
3) La Rentabilidad Financiera.
La Rentabilidad Financiera de la Empresa es igual al producto
de su rentabilidad económica por su apalancamiento financiero.
Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana
dentro de una coyuntura de expansión, siempre y cuando que
se observen las siguientes reglas esenciales:
1.- Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la
deuda a corto plazo financie los activos circulantes;
2.- Que la tasa de interés del préstamo sea inferior a la tasa de
rentabilidad esperada del activo.
Gerencia Capítulo I
68
4) Rentabilidad de un Proyecto (o de un producto).
Se mide por la relación entre la utilidad - proyectada o real - y la
inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para
comercializar el producto.
El principal factor determinante de las utilidades es la
participación en el mercado.
EL TRIÁNGULO DE LA RENTABILIDAD.
La rentabilidad se logra utilizando simultáneamente tres llaves:
La creación de valor
La eficiencia en las operaciones.
La ventaja competitiva.
Puestas en las manos de un gerente capaz, las tres llaves le
permiten abrir el triángulo de la rentabilidad.
La Creación de Valor.
Todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a agregarle
valor al producto.
Concepción del Producto.
El primer paso hacia la concepción del producto es la investigación
del comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial,
de manera que se diseñe un producto en función de sus requisitos - y
no de los deseos de los ingenieros que desarrollaron el producto
inicialmente.
Posicionamiento.
Posicionar un producto quiere decir presentárselo en la mejor forma
posible al consumidor, lo cual atribuirá más valor al producto.
Capítulo I Gerencia
69
Valor agregado de marketing.
Todas las empresas debieran dirigir más esfuerzos hacia el
fortalecimiento de la marca, cuyo rendimiento se mide en:
Incrementos de valor agregado de marketing.
Mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atracción
de consumidores).
Mayor lealtad de los clientes.
Más utilidades.
¿Cuáles son las mezclas de marketing posibles que optimizan el
valor de marketing?
Es decir, ¿cómo combinar las variables de marketing (concepción del
producto, precio, publicidad, distribución) para obtener el mejor
posicionamiento posible?
Posicionamiento N° 1.
Los consumidores reconocen valor en la mezcla buena imagen / alta
calidad.
Es la mezcla desarrollada por compañías como Mercedes - Benz,
Parker o Chanel.
Posicionamiento N° 2.
También se reconoce valor en la mezcla precio bajo / producto
funcional. Al comprar un bolígrafo kilométrico de Papermate, no se
compra un Parker, sino un instrumento funcional a un precio
cincuenta veces inferior al de un Parker.
Posicionamiento N° 3.
Finalmente, hay la mezcla producto funcional / alta calidad.
La Eficiencia en las Operaciones.
¿Cómo ser más eficiente en la operación de la compañía?
Gerencia Capítulo I
70
La compañía es como un motor que hay que poner a punto,
ajustando simultáneamente varios tornillos:
La tecnología de producción.
La productividad de la mano de obra.
Los inventarios.
La Ventaja Competitiva.
La ventaja competitiva es el resultado de dos políticas.
Una política de marketing orientada a obtener mayor
creación de valor.
Una política de productividad hacia la búsqueda de mayor
eficiencia en las operaciones.
Crecimiento
El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la
empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades
comerciales y técnicas.
La dinámica competitiva
La capacidad de competencia de una empresa se basa en el
aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser
de cuatro clases (armas, imaginación, fuerza, agilidad), pero lo que
cuenta, al fin y al cabo, es el uso de una ventaja potencial, la
aplicación ordenada de los recursos; en una palabra, La estrategia.
La ventaja competitiva.
Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja
estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura
financiera, de su organización, e incluso de las condiciones
ambientales, sociales, políticas o económicas en que opera.
Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una
ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance
tecnológico, eficacia del sistema de distribución, etc.
Capítulo I Gerencia
71
LA COMPETITIVIDAD
La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor
prefiera sus productos y los compre.
La esencia de la competitividad es la creación de valor.
Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad.
NO HAY COMPETITIVIDAD POSIBLE SIN MERCADOS
COMPETITIVOS.
La competitividad durable a cualquier nivel - nacional o empresarial
no es fruto de una bonanza sino de una estrategia. Y toda estrategia
implica escoger; mercados, tecnologías, productos, canales de
distribución, formas de pago, etc.
Todas esas elecciones conducen a lo que en marketing llamamos un
posicionamiento.
La competitividad no depende únicamente de las políticas de la
empresa. Es un fenómeno global que resulta de la interacción entre
la política industrial de un país - o de un bloque regional - y las
estrategias empresariales.
El gerente integral es aquel que debe dominar un sin número de
funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con
eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia
dónde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser líder.
A. ¿Qué maneja el gerente integral?
1. Recursos Humanos: Personas
2. Recursos Físicos: Planta, equipos, productos
3. Recursos Financieros: Dinero
4. Recursos Tecnológicos: Tecnologías
5. Tiempo
B. Funciones del empresario
1. Preservar su empresa
Gerencia Capítulo I
72
2. Controlar las relaciones de la organización cuando los
eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos
que habían sido fijados no se logran
3. Concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que
lograr.
4. Se requieren las cualidades de un líder
C. Papeles del gerente integral
1. Interpersonal Asegurar la representación de la empresa en el
exterior, Dirigir a los subalternos, Asegurar el enlace entre
los públicos.
2. Informacional Actuar como vocero, Comunicar objetivos de
la organización, Controlar la implementación de estrategias.
3. Decisional Iniciar el cambio en la organización, Resolver
problemas cuando se presenten, Asignar los recursos de la
empresa, Negociar con los públicos.
D. Los empresarios se interesan en: Satisfacción del cliente;
Calidad de los productos; Habilidades de la fuerza de trabajo, la
Tecnología, Macroeconomía y Política; la Ecología
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL Maestro Líder de
grupo Comunicador Colaborador Motivador Analista Innovador
Planeador Visionario Creador Evaluador Compañero de equipo
Amigo Tomador de decisiones Psicólogo Estratega Organizador
Pronosticador Juez Consejero etc.
HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL
Habilidad Técnica Posesión de conocimientos y destrezas en
actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y
procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y
técnicas específicas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con
Capítulo I Gerencia
73
herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de
enseñarnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican
técnicas específicas en sus labores.
Habilidad Humana Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo
cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las
personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
Habilidad De Conceptualización Capacidad para percibir el
panorama general, distinguir los elementos más significativos de una
situación y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad De Diseño Capacidad para resolver problemas en
beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los
niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser
capaces de hacer mucho más que advertir un problema.
Gerencia Capítulo I
74
Capítulo I Gerencia
75
RESUMEN
En el presente trabajo se escribe a manera de una introducción la
corriente del Pensamiento Complejo, orientado hacia la Gerencia. Se
hace un recorrido por los expositores de teorías relacionadas con el
tema así como la interrelación de las mismas, igualmente se hace con
los forjadores del marco teórico del Conocimiento Administrativo. Una
vez realizada esta generalidad, se lleva el análisis hacia la complejidad,
sus teóricos, sus fundamentos y la concreción de la misma en los
hechos cotidianos de la Gestión Gerencial.
Finalmente se trata de señalar la armonía que debe existir entre la
tecnología de la información, los sistemas de información y la estructura
organizacional, todos ellos dentro del Plan Estratégico, sirviendo lo que
ha sido mencionado como mecanismo regulador para absorber la
variedad de Complejidad que se origina en las organizaciones y por
ello la necesidad de concientizar al respecto.
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados
de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de
una empresa. El término también permite referirse al cargo que ocupa el
director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas
funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía
frente a terceros y controlar las metas y objetivos.
Se supone que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los
integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar
los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo,
conducción y capacidad de coordinación.
Gerencia Capítulo I
76
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el
planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para
cumplir con los objetivos), la organización (se determina cómo se llevará
adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la
dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación)
y el control (su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la
ejecución de los planes y su éxito).
Los escenarios comerciales en el presente presentan características
muy importantes que no pueden ser ignoradas por la gerencia si
pretende conquistar nuevos mercados o permanecer en los ya
alcanzados.
Estas características deben ser analizadas en su alcance y
repercusiones a fin de determinar las acciones como afrontarlas de tal
forma que le genere beneficios y sobre todo, garantizar una participación
exitosa.
Para ello, la gerencia debe estar plenamente identificada con su rol,
funciones que exigen en la actualidad nuevos conocimientos, visión y
sobre todo identificación de las oportunidades que se derivan en cada
escenario en donde se quiere actuar.
Se debe tener una visión empresarial, pensamiento creativo y
razonamiento crítico que le permita ser verdadero líder.
Palabras Claves: Estrategia, gerencia, administración, complejidad,
variedad, epistemología, organización, sistemas de información,
tecnología, estructura organizacional, paradigma, dialogística,
hologramático, recursividad.
CAPÍTULO II:
GERENCIA ESTRATÉGICA
OBJETIVO:
Al término del capítulo, el lector será capaz de lograr los fundamentos
teóricos de la gerencia estratégica, así como la filosofía y fijación de
modelos y la aplicación del diagnóstico, para que las organizaciones logren
sus objetivos.
Capítulo II Gerencia Estratégica
79
GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATÉGICA
Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual
se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una
organización logre los objetivos
La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la
fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de
dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de las
estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas,
motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La
evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la
formulación.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe
ocurrir en el ámbito individual y organizacional.
La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organización para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite
organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para
la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de
incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a
cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con retos
enormes. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo
continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se
desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y
buscando un crecimiento sustentado. Además la Gerencia Estratégica
proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de
las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las
Gerencia Estratégica Capítulo II
80
situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se
deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que
la gerencia estratégica permite que los líderes de las organizaciones liberen
la energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la
convicción de que pueden llevar a cabo la visión.
La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma
constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
ORIGEN, EVOLUCIÓN, CONCEPTO ¿QUÉ ES GERENCIA
ESTRATÉGICA?
Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o
ciencia de ser General. Stone (1994.2006) afirma que “cada tipo de objetivo
requería un despliegue distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejército
podría también definirse como el patrón de acciones que se realizan para
responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico.
Evolución
Según Porter (1992) la primera etapa de la gerencia estratégica se
denomina formulación estratégica y el proceso en el cual los
administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación
estratégica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten
determinar la importancia de lo que se denomina configuración interna de la
organización y se denominó según Porter planeación de habilidades, donde
se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos
ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y
tecnológicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una
Capítulo II Gerencia Estratégica
81
respuesta estratégica oportuna a lo que se denominó respuesta
administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta última
administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la
organización en su medio ambiente.
Concepto
La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los
cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el
liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en
vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la
identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el
desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y
la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la
firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas
a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los
resultados de la ejecución y formulación.
La gerencia estratégica como concepto se ha desarrollado en un cierto
plazo y continuará desarrollándose. Pues el resultado allí es una variedad
de significados y de interpretaciones dependiendo del autor y fuentes. Por
ejemplo, algunos eruditos y médicos el planeamiento estratégico del término
connote las actividades estratégicas totales de la gerencia. Por otra parte,
Gerencia Estratégica Capítulo II
82
los encargados utilizan a veces la gerencia estratégica de los términos, el
planeamiento estratégico, y el planeamiento de largo alcance permutable.
Finalmente, algunas de las frases se utilizan alternativamente con la
gerencia estratégica son formulación de la estrategia y de la política, y
política de negocio.
Las declaraciones siguientes sirven como un número de definiciones
realizables de la gerencia estratégica:
La gerencia estratégica es el proceso de manejar la búsqueda de la misión
de organización mientras que maneja la relación de la organización a su
ambiente (James M. Higgins).
Definen a la gerencia estratégica como el sistema de decisiones y las
acciones dando por resultado la formulación y puesta en práctica de las
estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de la organización (Juan
A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.).
La gerencia estratégica es el proceso de examinar ambos ambientes
presentes y futuros, formulando los objetivos de organización, y la
fabricación, poner en ejecución, y las decisiones que controlan centradas en
la realización de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry
D. Smith, Danny R. Arnold, bobby G. Bizzell).
La gerencia estratégica es un proceso continuo que implica tentativas de
emparejar o de caber la organización con su ambiente que cambia de la
manera más ventajosa posible (Lester A. Digman).
NATURALEZA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA.
La gerencia estratégica es un proceso que se determina si una organización
sobresale, sobrevive, o muere.
Las organizaciones emplean generalmente uno de los tres procedimientos
de toma de decisión generales:
Capítulo II Gerencia Estratégica
83
1. Los encargados desean resolver problemas actuales. De las firmas
problemas de la cara a menudo resultando de ventas descendentes, de
tarifas bajas del beneficio, o de ineficacias de la producción. Los
encargados intentan identificar las fuentes de esos problemas y
resolverlos como pueden lo más mejor posible.
2. Los encargados desean solucionar problemas actuales y prevenir los
problemas futuros. Por ejemplo, hecho frente con costes de producción
de levantamiento, los encargados pueden aplicar técnicas estadísticas
para crear una solución óptima.
3. Los encargados desean diseñar o crear una relación mejor entre la firma
y su funcionamiento y ambientes generales. Eso implica la firma en la
toma de decisión estratégica.
Tres factores distinguen decisiones estratégicas de otras consideraciones
del negocio:
1. Las decisiones estratégicas se ocupan de las preocupaciones que son
centrales al sustento y a la supervivencia de la organización entera e
implican generalmente una porción grande de los recursos de la
organización.
2. Las decisiones estratégicas representan nuevos actividades o motivos
de ediciones de la preocupación y típicamente de la dirección que sean
inusuales para la organización más bien que las decisiones que se
prestan a la toma de decisión rutinaria.
3. Se hacen las decisiones estratégicas que tienen repercusiones para las
decisiones de nivel inferior en la organización.
ELEMENTOS DELA GERENCIA ESTRATÉGICA
La gerencia estratégica, como mínimo, incluye el planeamiento estratégico y
el control estratégico. El planeamiento estratégico describe las actividades
periódicas emprendidas por organizaciones para hacer frente a los cambios
en sus ambientes externos (Lester A. Digman) que implica el formular y el
evaluar de estrategias alternativas, seleccionando una estrategia, y
Gerencia Estratégica Capítulo II
84
desarrollando los planes detallados para poner la estrategia en práctica. El
planeamiento estratégico consiste en el formular de las estrategias de las
cuales los planes totales para poner la estrategia en ejecución se
desarrollan. El control estratégico consiste en el asegurarse de que la
estrategia elegida se está poniendo en ejecución correctamente y de que
está produciendo los resultados deseados.
De acuerdo con el marco de Roberto Anthony, tres tipos de planeamiento y
el control son requeridos por organizaciones:
Planeamiento estratégico y control - el proceso de decidir sobre
cambios en objetivos de organización, en los recursos que se utilizarán
en lograr estos objetivos, en las políticas que gobiernan la adquisición y
el uso de estos recursos, y en los medios (estrategias) de lograr los
objetivos. El planeamiento estratégico y el control implican las acciones
que cambian el carácter o la dirección de la organización.
Planeamiento y control - el proceso de la gerencia de asegurarse de
que los recursos estén obtenidos y utilizados eficientemente en la
realización de los objetivos de organización. El planeamiento y el control
de la gerencia se continúa dentro del marco establecido por el
planeamiento estratégico y es análogos al control de funcionamiento.
Planeamiento y control técnicos - el proceso de asegurar la
adquisición y el uso eficientes de recursos, con respecto a esas
actividades para las cuales la relación óptima entre las salidas y los
recursos puede ser estimada exactamente (e.g., financiero, contabilidad,
y los controles de calidad).
Otro término importante en el estudio de la gerencia estratégica es
planeamiento de largo alcance. El planeamiento de largo alcance,
planeamiento para los acontecimientos más allá del año actual, no es
sinónimo con la gerencia estratégica (o el planeamiento estratégico). No
todo el planeamiento de largo alcance es estratégico. Las ciertas acciones y
reacciones estratégicas pueden ser gama relativamente corta y pueden
incluir más que apenas aspectos que planean. Es perfectamente razonable
Capítulo II Gerencia Estratégica
85
tener el funcionamiento de largo alcance o planes técnicos que no son
estratégicos. Sin embargo, debe ser observado que la mayoría de las
decisiones estratégicas tienen ramificaciones a largo plazo.
ALCANCE DE GERENCIA ESTRATÉGICA.
El área tratada por la gerencia estratégica como "los procesos de la
gerencia y las decisiones que determinan la estructura y las actividades a
largo plazo de la organización". Incorpora cinco temas dominantes:
Proceso de la gerencia. Proceso de la gerencia como se relacionan con
cómo se crean y se cambian las estrategias.
Decisiones de gerencia. Las decisiones deben relacionarse claramente
con una solución de problemas percibidos (cómo evitar una amenaza;
cómo capitalizar en una oportunidad).
Escala de tiempo. El horizonte estratégico del tiempo es largo. Sin
embargo, para la compañía en apuro verdadero puede ser muy corto.
Estructura de la organización. Una organización es manejada por la
gente dentro de una estructura. Las decisiones que resultan de la
manera que los encargados trabajan juntos dentro de la estructura
pueden dar lugar a cambio estratégico.
Actividades de la organización. Éste es un campo de estudio
potencialmente ilimitado y nos centraremos normalmente sobre todas las
actividades que afecten la organización.
Los estos cinco temas son fundamentales a un estudio del campo
estratégico de la gerencia.
IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes,
¿pero cuál es su importancia en las empresas pequeñas? El proceso de
gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes
como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización
posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las
Gerencia Estratégica Capítulo II
86
operaciones cotidianas. Otros problemas que a menudo se aportan al
aplicar los conceptos de gerencia estratégica a las pequeñas industrias son:
falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un
marco de referencia cognoscitivo cotidiano. Las investigaciones recientes
sacan en conclusión que:
El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más
informal que en las empresas grandes.
Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un
mejor desempeño que las que no lo hacen.
Beneficios de la gerencia estratégica:
Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio,
en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre
su destino.
Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la
asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que
pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para
decisiones importantes.
Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el
medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar
las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.
Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de
las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño /
recompensa.
La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en
cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Capítulo II Gerencia Estratégica
87
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un
sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Examen del modelo de gerencia estratégica.
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales. Este proceso
comienza con la identificación de las estrategias, objetivos y misiones de
una organización. Este es el punto de partida lógica, pues las misiones,
objetivos y técnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategas
opcionales y aun dar lugar a nuevos cursos de acción futura.
Realizar auditorías externas. Esta comprende la identificación y
evaluación de tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos,
económicos y tecnológicos claves. En la gerencia estratégica la auditoria
interna y externa puede realizarse en forma simultánea, en razón de que
cada actividad se enfoca e integra con variables diferentes.
Generalmente las tendencias y hechos externos son factores que una
organización no puede controlar, mientras que los factores internos sí.
Realizar auditorías internas: Deberá tener una intención clara de
aprovechar sus fortalezas internas y vencer o minimizar el efecto de sus
debilidades. Tener una política empresarial interna, basando en una
predicción y la corrección de sus debilidades y fortalezas, ellas deben
ser evaluadas con respecto a su importancia y tamaño relativo.
Establecer la misión de la empresa: Él comienza con dimensiones
básicas de la formulación, se basa en una serie de creencias de que una
organización puede ofrecer algún producto o servicio a algunos clientes,
en algún área geográfica, aun precio estable. A medida que una
empresa nueva crece, se vuelve necesario reformular su misión, pero los
elementos de esas ideas empresariales originales generalmente se
reflejan en la misión ya revisada.
Fijar los objetivos: Los objetivos deben ser claramente formulados y
comunicados porque son de vital importancia para el éxito, debido a
muchas razones. Los objetivos dan a empleados, acreedores,
proveedores, distribuidores y accionistas una visión más clara de su
papel en el futuro de una organización. Estos proporcionan coherencia
en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y
Gerencia Estratégica Capítulo II
88
actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a objetivos
durante las actividades de formulación de estrategias, puede una
organización reducir a un mínimo los conflictos posteriores en la
ejecución.
Fijar estrategias: Son los medios por los cuales una organización
pretende lograr sus objetivos. La adquisición y la fusión son dos métodos
usados comúnmente con el fin de lograr varias estrategias, pero la
reorganización interna puede ser una forma más económica para lograr
el mismo objetivo de la empresa.
Implementación de la estrategia: Se requiere traducir las ideas
estratégicas a la acción. Se necesita cambios de resignación de
recursos a departamentos, fijación de normas de desempeño, instalación
de sistema de información, fijación de sistemas de recompensa, cambios
en la estructura de una organización, creación de nuevos territorios de
ventas, etc.
Evaluación de estrategias: Es una valoración sobre la forma en que se
desempeña una empresa. Demostrar de forma concluyente que una
estrategia particular resulta optima o aún garantizar que ella surtirá
efecto y va en busca de efectos críticos.
Marco para redactar y evaluar la formulación de la misión:
La importancia de la formulación de misión es para producir una gerencia
estratégica efectiva bien respaldada. Una empresa debe asegurarse de que
su formulación de misión incluya todos los componentes esenciales.
Comunica sentimientos que quieran y motivarán a los interesados en la
acción. Es posible que necesite redactar una declaración de misión para la
organización que se estudia, que suministre el objeto de desarrollar
declaraciones de misión claras y significativas, sobre todo un marco para
evaluar su efectividad. Sus componentes son: clientes, productos o
servicios, mercados, tecnología, preocupación por supervivencia, filosofía,
etc. Debe tener responsabilidad social, formulaciones reales de misiones,
etc.
Capítulo II Gerencia Estratégica
89
Fuentes claves de información ambiental.
Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales
claves, sigue la realización de una auditoria externa consiste en escoger
fuentes claves de información ambiental. Hay un gran cúmulo de
información estratégica a la disposición de las organizaciones. Dicha
información proviene de fuentes publicadas o inéditas. La información
ambiental se puede obtener de información inédita contenida en
investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones
de profesionales, conversaciones con personas vinculadas a la firma,
entrevistas y fotografías aéreas. Las fuentes impresas de información
estratégicas incluyen publicaciones periódicas diarias, informes,
documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios y manuales.
Con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes impresas de
información, hay varios índices excelentes que muestran la ubicación de
información estratégica por tema, fuente, autor, compañía e industria.
La motivación dentro de la gerencia estratégica.
Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica porque algunas
personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las
estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los
empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las
estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia
incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la
dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo. Un
factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la
necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y
externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La
tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el
transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización.
Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el
cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las
personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad.
Gerencia Estratégica Capítulo II
90
La auditoría de mercadeo en la gerencia estratégica.
El mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las
necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Las
funciones básicas son: el análisis de la clientela, la compra, la venta, la
planificación de servicio y productos, la investigación de mercado, el análisis
de oportunidad y la responsabilidad social. Estas funciones de mercadeo se
analizan después de identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de
mercado al preparar los análisis de caso de política empresarial.
La auditoría financiera en la gerencia estratégica para la pequeña y
mediana industria.
La situación financiera con frecuencia se considera como la mejor y única
medida de la posición competitiva de una industria y de su atractivo global
con respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades
financieras de una organización es de vital importancia para la formulación
efectiva de estrategias. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo,
la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo del efectivo y la estructura del
capital de una industria pueden causar la eliminación de algunas estrategias
como alternativas válidas. Los factores financieros con frecuencia conducen
al cambio en las estrategias existentes y en los planes de ejecución.
La auditoría de producción en la gerencia estratégica.
La función de producción o de operaciones de una industria consiste en
todas las civilidades que transforman insumos en bienes o servicios. Los
tipos de insumos, transformaciones y productos finales que forman la
gerencia de producción varían en las diferentes industrias y ambientes. Una
operación de manufactura, por ejemplo; transforma o convierte insumos
tales: materias primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en
productos terminados. Un restaurante emplea insumos tales: carnes, papas,
verduras, productos lácteos y chef para producir desayuno, almuerzos y
comidas.
Capítulo II Gerencia Estratégica
91
Funciones operacionales de la Gerencia Estratégica
La gerencia orientada en un enfoque estratégico, concierne a quienes
encabezan la gestión, es decir, a los gerentes, directivos, líderes de los
procesos. Por tanto, es importante para toda la organización las estrategias
que estos definan, estén referidas a decisiones direccionales básicas y
acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la
ruta hacia los fines que deben alcanzar y cómo lograrlos.
Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a
malos resultados.
Gerencia Estratégica Capítulo II
92
BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
La utilización de los conceptos y técnicas de gerencia estratégica puede
dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que
una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
El proceso de gerencia estratégica permite a una organización
aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el
impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones
puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de
equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente
puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un
negocio fracasado.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha
encontrado una relación negativa significativa entre la dirección
estratégica y el desempeño, que es el de las empresas que no
planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban
planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio
fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto
son muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden
producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las
organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de
gerencia estratégica a su proceso de toma de decisiones.
También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más
clara de las relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de
gerencia estratégica acrecientan las capacidades de una empresa en
cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque
para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la
Capítulo II Gerencia Estratégica
93
empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el
comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha
encontrado una relación negativa significativa entre la dirección
estratégica y el desempeño de empresas, que las quienes no
planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban
planificación en el área de las industrias de servicios.
La gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente
sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas
y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas.
Esto es resultado de la búsqueda del éxito, una mejor calidad de producto y
respuesta, una mayor efectividad y eficiencia dentro de las labores de la
empresa. Todo esto vine a dar el desarrollo de una planificación
estratégica.
Los beneficios que esta produce:
Prepara al ente con una capacidad de influir sobre su medio, en vez de
permitir ser dominado bajo el mismo. Esto mediante el control que
obtiene gracias al estudio y planificación de todo tipo de factores.
Reduce en gran número los conflictos que se puedan suscitar
imprevistamente.
Ayuda a identificar las debilidades y promueve a vencer las amenazas
internas. Esto desarrolla una mayor rentabilidad y éxito.
Desarrolla una conciencia preventiva ante cualquier posible
inconveniente que se pueda suscitar a corto, mediano o largo plazo.
Genera un gran sentido de orden y disciplina entre quienes están
implicados en su desarrollo y crea un sistema de gerencia eficiente y
efectivo.
Gerencia Estratégica Capítulo II
94
PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
“La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto
conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales,
sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave
La complejidad del entorno empresarial actual, ha traído como consecuencia
que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una
visión funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente.
Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos
funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia
los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por
supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las
herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y
necesarias, para responder adecuadamente por la gestión empresarial.
En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y
desarrollar competencias específicas de gestión gerencial, humana,
financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la
conducción estratégica de la organización”.
Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la
falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al
enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales,
en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos.
No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para
solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean.
En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos,
referencias conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el
proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la
conducción estratégica de la organización.
Capítulo II Gerencia Estratégica
95
De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción
que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la
arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un
buen desempeño del negocio”.
Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia
representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión
organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a
conducir la gestión exitosa de la organización.
El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de
decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo
adecuado a las necesidades, con base en información, generalmente
incompleta.
Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, porque identificar y
seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles
es complejo,
No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones
que se pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el
mejor camino para posicionar a la organización.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia
estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones
viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado
(teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación
definidos.
Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en
el proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades
gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:
1. Formular la Visión Está relacionada con la definición estructura
funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse, para.
Gerencia Estratégica Capítulo II
96
identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo
plazo, para la definición del tipo de empresa y estimular internamente
una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero
propósito estratégico.
Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión
para la organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué
clase de empresa es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor
se adecue
La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es
un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino
y la posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario
desarrollar.
2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia
la obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea
alcanzar la organización.
Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y
de la misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma
que puedan ser utilizados para medir el desempeño de la organización.
Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de
la organización, por periodos de tiempo definidos;
3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los
resultados deseados.
Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y
enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el
desempeño organizacional satisfactorio.
La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad
prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos
para toda la organización.
4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la
acción que la ponga en movimiento, para que produzca resultados
efectivos y eficientes.
Capítulo II Gerencia Estratégica
97
Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los
clientes internos y la valorización de los recursos; financieros, técnicos,
materiales y logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia
produzca los resultados esperados de manera oportuna.
El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia
gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y
oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia,
ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados
esperados.
5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento
estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados
obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los
procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado.
La evaluación proactiva permanente, es necesaria; porque la visión, la
misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el
enfoque de la empresa a la implantación nunca terminan de evolucionar
EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA GERENCIA
El negocio que existe en forma corporativa tiene una junta directiva, elegida
por los accionistas y últimas autoridad y responsabilidad dadas.
Los tableros eligen típicamente a presidente que es responsable de
supervisar negocio del tablero, y forman a comisiones permanentes que
satisfacen regularmente para dirigir su negocio. Un comité de la estrategia
es un comité del tablero que trabaja con el CEO para desarrollar proceso
estratégico de la gerencia.
Es práctica común para que las organizaciones tengan juntas directivas que
consisten en forasteros e iniciados. Un acercamiento reconciliaba el papeles
que diferenciaban de directores exteriores y los fabricantes de decisión
estratégicos del interior son teoría de la agencia.
Gerencia Estratégica Capítulo II
98
La teoría de la agencia define como nexo de relaciones contractuales entre
varios tenedores de apuestas, incluyendo accionistas, encargados,
empleados, y clientes, cada uno motivado por el interés propio. En esta
visión, una firma existe para explotar las ventajas potenciales del
comportamiento cooperativo entre tenedores de apuestas, y la consolidación
del acoplamiento entre la compañía y sus ambientes.
Junta directiva desempeña un papel importante en el proceso estratégico de
la gerencia. Un comité de la estrategia revisa comúnmente varios
componentes del proceso estratégico de la gerencia de una organización
para hacerla más eficaz y eficiente. Por ejemplo, el tablero puede exigir el
reexamen de la misión de compañía, de sus metas a largo plazo, de su
estrategia corporativa, y de su acercamiento a la competición.
Para cotizar Kenneth Andrews, "un tablero responsable y eficaz debe
requerir de su gerencia un único y la estrategia corporativa durable, lo
repasa periódicamente para su validez, utiliza su como el punto de
referencia para el resto de la decisión del tablero.
Etapas de la gerencia estratégica
El proceso estratégico de la gerencia representa un acercamiento lógico,
sistemático, y objetivo para determinar la dirección futura de una empresa.
Sin embargo, una separación clara es necesaria entre el proceso directivo
por el cual una organización formula, evalúa, los instrumentos, y los
controles las relaciones entre sus objetivos, sus estrategias, y su ambiente.
Los investigadores distinguen generalmente tres etapas en el proceso de la
gerencia estratégica: formulación de la estrategia, puesta en práctica de la
estrategia, y evaluación y control.
a) Formulación de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a
cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que
comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias
Capítulo II Gerencia Estratégica
99
para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de
forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus
debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y
evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades
importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. La
investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar
encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como:
el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas
analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción,
etc .En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por
seguir.
La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los
objetivos, y elegir de la organización entre estrategias alternativas. A
veces la formulación de la estrategia se llama "planeamiento
estratégico."
b) Ejecución de estrategias:
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de
metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el
proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere
disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la
ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial
para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se
considera más un arte que una ciencia.
La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la
gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar
nueva estrategia o para reforzar estrategia existente. La estrategia
básica - las actividades de la puesta en práctica están estableciendo
objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La puesta en
práctica de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con
Gerencia Estratégica Capítulo II
100
respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización;
presupuestos que se convierten, y sistemas de motivación.
c) Evaluación y control de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las
bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen:
¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; ¿Siguen siendo
debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades
externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el
desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el
progreso real con el progreso previamente planificado de la industria,
con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.
La etapa final en la gerencia estratégica es evaluación y control de la
estrategia. Todas las estrategias están conforme a la modificación futura
porque los factores internos y externos están cambiando
constantemente. En estrategia los encargados de proceso de la
evaluación y del control se determinan si la estrategia elegida está
alcanzando los objetivos de organización.
Las actividades fundamentales de la evaluación y del control de la
estrategia son: repasando los factores internos y externos que son las
bases para las estrategias actuales, funcionamiento que mide, y tomar
acciones correctivas.
LOS NUEVE PASOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES.
Sugerencias preliminares para el consultor estratégico.
Brindar apoyo, otorgar conocimientos teóricos al empresario cuando sea
necesario.
Capítulo II Gerencia Estratégica
101
Sugerencias preliminares para el empresario.
Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden
determinar el éxito del negocio.
Los nueve pasos de la gerencia estratégica:
Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes
cinco años.
Personales:
Ingresos
Seguridad
Tiempo libre
Oportunidades
Relaciones familiares
Otros anhelos
Profesionales:
Estabilidad deseada
Grado de crecimiento
Nuevos productos o diversificación de ellos
Otras aspiraciones
- Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para
la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
- Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.
- Repetir el proceso de revisión varias veces.
- Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una
de las metas que establezca.
- Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero
factibles.
Gerencia Estratégica Capítulo II
102
- Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
- Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las
condiciones externas.
- Establecer posibles relaciones entre las metas personales y
profesionales.
Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las
metas.
Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como
comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las
operaciones dentro de la industria.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus
características.
Elaborar una lista en base a la distinción anterior.
Determinar dónde están las fuerzas y debilidades internas de la
empresa.
Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.
Valorar los factores externos.
Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos,
Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc.) en relación con la situación
actual de la empresa.
Determinar qué factores constituyen una amenaza y cuales una
oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede
ser muy beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la
organización y como se puede defender esta de las amenazas.
Capítulo II Gerencia Estratégica
103
Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.
Conocer la situación competitiva general de la compañía.
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuáles son los
obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.
¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su
tamaño y capacidad?
¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre
los competidores?‟
¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?
¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que
hacen surgir la tentación de recordar los precios?
¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el
negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la
necesidad de una completa línea de productos?
¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a
las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo
abandonaría?
¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser
utilizados fácilmente en otra industria?
¿La capacidad de producción está fuertemente vinculada a otras unidades
de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio específico
sin trastornar el sistema de producción?
¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono
de una industria en particular?
Gerencia Estratégica Capítulo II
104
¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?
Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a
las siguientes preguntas:
¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la
cuál presta sus servicios?
¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen
pueden ser sustituidos fácilmente?
¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y
convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales;
contestando estas preguntas:
¿Los compradores están más concentrados que las empresas que
surten el producto?
¿Los compradores adquieren los productos en volúmenes
considerables?
¿Los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que
ofrecen otros fabricantes?
¿Los compradores obtienen bajas utilidades?
¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose
hacia atrás?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las
siguientes preguntas:
Capítulo II Gerencia Estratégica
105
¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la
industria; por medio de estas preguntas:
¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?
¿Existen significativas economías de escala?
¿Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a
eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela?
¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la
industria?
¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales
adecuados para la distribución de sus productos?
Identificar la competencia distintiva de la organización:
¿En qué consiste la singular combinación de ventajas internas que le
permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).
Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero
que tampoco están tan cerca como para intervenir directamente en la
propia evaluación estratégica es un buen método para evitar errores de
interpretación.
Gerencia Estratégica Capítulo II
106
Sexto Paso: Formulación de la estrategia.
Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada
en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y
orientados a alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para
conseguir las metas, por lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para
darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al
momento de desarrollar las alternativas estratégicas.
Estrategias Genéricas:
De crecimiento
De reducción
Ofensiva
Defensiva
Analítica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciación
De concentración (de nicho)
Tratar de determinar qué estrategia genérica utilizan los competidores.
Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas
desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si
coincide con la competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole
calificaciones:
- Prueba de consistencia con las metas
- Prueba de marco de referencia
Capítulo II Gerencia Estratégica
107
- Prueba de competencia
- Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.
Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para
elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como
empresariales.
Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.
Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan
disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que
permite alcanzar los resultados previstos.
Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la
implementación.
Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los
objetivos.
Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para
el programa de instrumentación.
Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el
programa está procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura,
recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las
funciones involucradas.
Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son
necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este
desarrollo.
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el
estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por
confundirlos y perjudicar la moral en general.
Gerencia Estratégica Capítulo II
108
Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la
estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la
estrategia.
Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qué áreas son
las que representan una ventaja y cuáles son las áreas débiles que
necesitan de acciones correctivas.
Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
Elaborar un diagrama de Gantt, estableciendo prioridades, para
organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las
necesidades y urgencias.
Ejecutar la instrumentación.
Noveno Paso: Control estratégico.
Monitorear tanto el proceso como el producto.
Establecer un calendario de control en el que queden claramente
indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el
cumplimiento del objetivo.
Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan
estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las
que no se haya pensado originalmente.
Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos
involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se
puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
Corregir las desviaciones que ocurran.
Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo
requieran.
Capítulo II Gerencia Estratégica
109
MODELOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La gerencia estratégica es un término más amplio que incluye no
solamente las etapas identificadas ya pero también los pasos anteriores
de determinar la misión y los objetivos de una organización dentro del
contexto de su ambiente externo. Los pasos básicos de la gerencia
estratégica se pueden examinar con el uso del modelo estratégico de la
gerencia.
El modelo estratégico de la gerencia identifica conceptos de la estrategia y
los elementos necesarios para el desarrollo de una estrategia permitiendo
a la organización satisfacer su misión. Históricamente, se han avanzado
un número de armazones y de modelos que proponen diversos
acercamientos normativos a la determinación de la estrategia. Sin
embargo, una revisión de los modelos estratégicos principales de la
gerencia indica que todos incluyen los elementos siguientes:
1. Ejecución de un análisis ambiental.
2. Establecer la dirección de organización.
3. Formular estrategia de organización.
4. Poner estrategia en ejecución de organización.
5. Estrategia de evaluación y que controla.
La gerencia estratégica es un proceso continuo y dinámico. Por lo tanto,
debe ser entendido que cada elemento obra recíprocamente con los otros
elementos y que sucede esta interacción a menudo simultáneamente.
Los modelos principales diferencian sobre todo el grado de explicidad, de
detalle, y de complejidad. Estas diferencias derivan de las diferencias en
fondos y experiencias de los autores.
1. Modelo de Russel Ackoff.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender
la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual
se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con
los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la
planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar
Gerencia Estratégica Capítulo II
110
que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o
ser planeado.
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres
principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso
de la planeación interactiva es que los miembros de una organización
pueden desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser
pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente.
Principios holísticos: El principio de coordinación e integración
relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para
conseguir mejores resultados.
A continuación se describen las fases del modelo de planeación
interactivo propuesto por Ackoff:
a) Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y
oportunidades que enfrentaría la organización si continúa
comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su
dirección significativamente. Esta fase comprende:
Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que
se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su
medio ambiente.
Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de
las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo
en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y
administran los conflictos con los participantes externos y otros
del medio ambiente.
Capítulo II Gerencia Estratégica
111
b) Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones
desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas
sobre las que se basan las expectativas de la empresa y
proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los
recursos críticos, con esta información se prepara el escenario
idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la
conducta actual y las suposiciones de la empresa.
c) Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a
través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los
últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera
o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseño
son:
- Selección de la misión.
- Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
- Diseño del sistema.
d) Planeación delos medios: En esta etapa se planean los medios
para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario
de referencia para detectar las brechas.
e) Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y
como se obtendrán?
f) Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la
retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su
medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y
como se va a controlar la implementación y sus consecuencias.
g) Modifique si es necesario.
h) El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier
organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en
el pasado.
2. Modelo de Fred R. David
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización, se organiza
información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas
Gerencia Estratégica Capítulo II
112
en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas:
Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.
a. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades
fundamentales:
o Investigación interna y externa
o Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición
estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran
estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA)
matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
o Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por
fijar y las estrategias por seguir.
b. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades
esenciales:
o Fijación de metas
o Fijación de políticas
o Asignación de recursos
c. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades
básicas:
o Analizar los factores internos y externos que representan las
bases de las estrategias actuales.
o Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
o Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa,
se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda
una interrelación entre los componentes más importantes del proceso
de la administración estratégica en forma dinámica y continua.
El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes
pasos:
Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales
Capítulo II Gerencia Estratégica
113
Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, políticas,
económicas, tecnológicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la
estrategia), organización, motivación y selección de personal
(ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la
estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta el área de
mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y
desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno
mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más
importantes de las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misión de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias
3. Modelo De H. Igor Ansoff
Este modelo representa una estructura conceptual para la
administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para
la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para
guiar la implementación.
H. Igor comienza su modelo con:
a) Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las
organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-
mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio
ambiente socio-político externo.
b) Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta
cuatro distintivos en la evolución:
Administración por control del desempeño, adecuado para
cambios lentos.
Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido
pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
Gerencia Estratégica Capítulo II
114
Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el
cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una
respuesta anticipada y a tiempo.
Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida
cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido
que no permiten una anticipación adecuada.
c) Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la
organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible
que también lo haga la estrategia de la organización, sus
habilidades funcionales y las de la administración general.
d) El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la
vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la
organización, que impacten en las habilidades y logros de la
empresa.
4. Modelo de Michael E. Porter
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no
solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en
las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del
mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la
dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones.
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y
que esta es la combinación de los fines por los cuales se está
esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a
ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para
acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia
competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos
como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de
los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa
Capítulo II Gerencia Estratégica
115
oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son
influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente
con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues
determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades
estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de:
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada
presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el
nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del
producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los
canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en
costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través
de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos
productos e incremento en el servicio al cliente.
Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el
desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más
firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores
compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios,
negociando una calidad superior o más servicio.
Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que
hacen poderosos a los compradores.
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificación
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Gerencia Estratégica Capítulo II
116
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia
RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario
que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de
marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la
supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la
intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento
promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias
orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.
Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en
la gestión gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su
nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre,
su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada
uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y
contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que
nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al
interior de las organizaciones.
Han pasado casi tres décadas desde que Macklelland propuso su modelo
de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado,
enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al punto que hoy día
sería difícil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra
competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo,
entendiendo que los tres pilares básicos que) permanecen en la base
epistemológica del término (conocimiento, habilidad y actitud). Un grupo
de competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la
agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán
sin duda asociadas al desarrollo de ellas.
Capítulo II Gerencia Estratégica
117
Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse,
consideramos, que las competencias que marcaran la diferencia en el
siglo XXI son:
Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la
actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La
normatividad internacional que se orienta a promover en las
organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe
ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales
empresariales que promuevan en la organización comportamientos que
vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente,
se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus
tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones
ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros.
Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a
los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad
del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto
por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de
estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y
Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el
cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll
empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la
gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos
prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de
estas competencias; se trata de un proceso que apenas comienzan a ser
valorado en su justa dimensión.
Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos
específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son
muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de
administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones,
un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El
nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo
Gerencia Estratégica Capítulo II
118
menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos
en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí
donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en
las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este
reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la
aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los
resultados finales.
El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a
empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se
comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad
suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de
trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea Peter Senge,
como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces
en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el
reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una
contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en
cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo
situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin
embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la
búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en
equipo.
Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de
los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser
humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de
sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de
trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de
la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que
aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus
resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque
anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan
para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión,
cualquiera que sea en la organización.
Capítulo II Gerencia Estratégica
119
Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro,
de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes
aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial
aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros
equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el
talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos.
Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también
que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo
colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen
por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es
importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al
clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o
procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos
que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación
de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen
valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.
Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de
afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta
competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los
colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que
descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que
puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las
relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral.
En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a
entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento
personal, social y grupal.
Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa
implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y
asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la
diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia
amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas
que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar
Gerencia Estratégica Capítulo II
120
oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es
así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación
asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes
piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas
alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia
descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos
jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas
y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la
gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados
organizacionales.
Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que
las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales.
Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la
diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es
bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a
reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar
nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos
caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta
competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos
escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se
apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que
pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad
introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de
trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el
reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas
posibilidades.
La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están
en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar
nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El
camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo
desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible
que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las
Capítulo II Gerencia Estratégica
121
nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van
adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar
de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades
empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que
cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica.
Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a
una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la
sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO
26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de
identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y
por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes,
los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las
comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por
presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el
desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los
stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus
expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la
dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su
acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para
enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas.
La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia
empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer
soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que
intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones
egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones
que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta
nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta
competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las
corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance
que tienen en términos de productividad empresarial.
Gerencia Estratégica Capítulo II
122
El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo
condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los
colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el
impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la
gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las
organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos
dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y
las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las
grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto
plazo.
El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los
colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la
organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios,
aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la
organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron
exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El
cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes
deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán
de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras
para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda
la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes.
Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la
organización es solamente una estación más en su vida profesional y que
los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá
más exigentes que el actual.
Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la
capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para
favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las
organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom
Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo
anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con
pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando
Capítulo II Gerencia Estratégica
123
en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de
modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en
la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser
espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de
penetración de mercado, de publicidad de bajo costo.
Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda
la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se
van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar
el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el
idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos
de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta
nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener
oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta
competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos
ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión.
En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados,
conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre
este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende
entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos
usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.
Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones
la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar
los valores corporativos. Esta es una época de crisis que no parece
terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han
dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor
utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales
que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco
claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros
ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la
dimensión ética en la organización.
Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como
fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se
trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que
Gerencia Estratégica Capítulo II
124
corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la
expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que
invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en
Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas,
en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio
que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se
pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que
la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la
identidad corporativa.
La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga
de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta
competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de
trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión
donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo
camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia
requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y
es entonces una misión posible.
Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a
fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y
relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los
gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de
modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los
contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de
trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos
pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en
las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores.
El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que
podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso
incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la
organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el
comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder
de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su
Capítulo II Gerencia Estratégica
125
libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde
vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena
invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios
que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado
a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia
gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de
contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas
de los equipos de trabajo.
Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre
muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me
parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades
gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una
de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y
en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales
que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán
el destino corporativo.
Capítulo II Gerencia Estratégica
127
RESUMEN
La Gerencia Estratégica es un proceso o una etapa apasionante que permite a
una determinada organización su proactiva en vez de reactiva en la formulación
de su futuro, además que se produce formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permiten que las empresas logren sus objetivos.
La Gerencia Estratégica es de gran importancia ya que permite a una empresa
o una organización a que establezcan metas, diseñar políticas, recursos
disponibles para llevarlos a cabo.
El Gerente Estratega es aquel que está dispuesto a aprender diariamente de las
experiencias, proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo
óptimamente en el desarrollo de su gerencia.
En consecuencia la Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar
y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se
establecen estrategias para lograrlos.
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
129
CAPÍTULO III:
HERRAMIENTAS
ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
GERENCIAL
OBJETIVO:
Al término del capítulo, el lector estará, en condiciones de conocer y
manejar filosofías, enfoques, modelos, técnicas y herramientas de Gestión
en las empresas, para una correcta Gestión Empresarial a fin de alcanzar
el éxito.
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
130
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
131
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA:
Griego stategos: "Un general" = > "ejercito", acaudillar.
Verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón
eficaz de los recursos".
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario
con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
Antecedentes
SunTzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el
término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el
Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la
Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la
situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está
vinculado a procedimientos determinados."
Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio
ChalitaSfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse
la atención del gobernante: 1)"...analizar cuidadosamente los hechos
pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y
perjuicios que le han traído.."; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la
situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar
las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar
pérdidas y fracasos" y 3)"…la tercera de estas cosas reside en el estudio del
futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien
para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que
teme".
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
132
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la
necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque
hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una
muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento
estratégico.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables:
la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificación (planeación) estratégica.
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos
remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos,
principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra
concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y
alcanzar lo deseado.
Inicios de la Planeación Estratégica
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la
misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del
medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para
determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la
planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en
los impulsos y capacidades estratégicas.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a
los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
133
juego>; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situación concreta".
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados
de 1950. Así mismo las primeras formas de negocios y, otros tipos de
organizaciones de producción de servicios y productos, empezaron a
preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó
a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como
originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la
firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la
solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis
racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos
fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso
(estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma.
Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido
conseguida y la firma podía proceder a implementarla. En los años
intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando
cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la
naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos
incorporados para obtener una solución.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las
que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados
sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación
estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad
todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este
sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está
siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimiento de este tema. El propósito de este libro es recopilar la esencia
de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y
conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
134
fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directo a
cualquier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del
concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en
un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en
los negocios.
En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes
analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber
que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener".
1962 Alfred Chandler: "el elemento que determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar las metas" (1ra definición moderna de
estrategia <strategyandstructure>)
Henry Mintzberg: "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo" en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la
empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aun
cuando hicieran planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo
entre varias dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, una estrategia
multidoméstica busca maximizar el desempeño mundial mediante la
masificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeño
mundial a través de la participación y la integración.
Década de los 60': Se comenzó a usar el término; "Planeación a largo
plazo". Subsecuentemente se han creado los términos:
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
135
· Planeación corporativa completa
· Planeación directiva completa
· Planeación general total
· Planeación formal
· Planeación integrada completa
· Planeación corporativa
· Planeación Estratégica.
· Más reciente aun Gerencia Estratégica.
Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista:
· El porvenir de las decisiones actuales
· Proceso
· Filosofía
· Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación Estratégica,
observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al
escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes
detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es
continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para
actuar con base en la observación del futuro y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. "El no hacerlo bien
no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es". Ackoff A
concept of Corporate Planning.
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
136
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la
planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del
cambio. Como resultado desde su generalizada introducción en la década
del 60', el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por varias fases:
Década del 60'
Planeación para un período de estabilidad y crecimiento
Década 70'
Planeación para empresas en situación de ataque.
Principios 80'
Planeación para recortes y racionalización.
Década de los 90´
Planeación para:
1. Crecimiento rentable
2. Desnormatizacion y privatización
3. Mercados mundiales
Principales aspectos de los estilos de planificación estratégica dados
en las últimas décadas:
1. Proyecciones Largo Plazo
2. Presupuestos 5 años
3. Presupuestos Operativos detallados
4. Estrategias para el crecimiento y la diversificación Estrategias
explícitas
5. Divisiones en unidades empresariales estratégicas
6. Proyección explorativa
7. Planeación para el cambio sociopolítico
8. Simulación de estrategias alternativas
9. La alta Gerencia está a cargo de la estrategia.
10. Enfoque total del negocio
11. Elaboración y puesta en marcha de la Estrategia
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
137
12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia.
13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles
14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologías
15. Alta importancia a los factores del entorno
16. Uso de tecnologías informáticas
17. Incremento del cálculo de riesgos
18. Altas velocidades en la renovación del conocimiento
19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
20. Principales técnicas por década
21. Proyección tecnológica
22. Planeación de fuerza laboral
23. Presupuesto del programa
24. Análisis de vacíos
25. Matriz de producto mercado Planeación de escenarios
26. Apreciación del riesgo político
27. Proyección social
28. Evaluación de impacto ambiental
29. Análisis de portafolio de negocios
30. Curvas de experiencia
31. Análisis de sensibilidad y riesgo
32. Presupuesto base cero Creación de escaños competitivos
33. Filosofías y objetivos empresariales explícitos
34. Portafolios de tecnologías y recursos
35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios
36. Programas de mejoramiento a la calidad
37. Bases de datos internas y externas Formación de Liderazgo
38. Benchmarking
39. Holística gerencial
40. Inteligencia emocional
41. Mejoras continuas
42. Cuadro de indicadores
La Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los
instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
138
proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo
mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el
entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en
beneficio de éstas.
Sin embargo la Planeación Estratégica no es un fin en sí misma, al
contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco
referencial consensado, que motive y movilice a todos los integrantes
de la organización. Una conceptualización precisa es la siguiente,
elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID: "Planificar
significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad
de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación
deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una
secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática
y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planificación"
Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de
gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados
natural de la evolución del concepto de Planificación.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que
desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer"
(estrategias) .Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse
en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su
libro Strategy Formulatión: Analytical Concepts, escribieron sobre el
proceso de la administración estratégica, describiéndolo como
compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o
planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
139
El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la
medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que
enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.
Tres etapas se han identificado en ésta evolución.
1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se
basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del
producto y su tasa de participación relativa en el mercado. Todos
los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz
general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u
ordeñados.
2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan
estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la
empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad
estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria.
3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico
comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la
unidad estratégica de negocios (UEN) en la industria, del análisis
de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas.
¿Qué es la planeación Estratégica?
La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas
y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o
intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también
observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al
escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar
decisiones presentes.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
140
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar
las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso
por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratégicos de la empresa". La Planificación Estratégica
tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo,
el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión),
mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
141
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan
estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la
dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica
no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba
en la organización; la dirección general marca metas generales para la
empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad,
de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados,
etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a
todos los niveles de la organización.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que
considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.
Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
Planeación Estratégica, Incluye la aplicación de la intuición y el análisis
para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa
debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -
y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de
planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación
táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena
de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas
con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar
y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
142
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan
en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas
realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso de planeación
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de
mercadeo (Kotler, 1990).
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación
actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la
empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un
proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para
identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos
con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia
oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es
decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un
potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá)
precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en
su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de
una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los
productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de
estos en el mercado.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
143
También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación
deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo,
y qué se hará con los resultados. La Planeación estratégica es sistemática
en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una
serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico,
durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse
como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los
directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la
planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo
mejor posible.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con
divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada
plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos
elaborados en las oficinas generales y los planes de la división.
Mediante estas uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en
las decisiones actuales.
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
144
El concepto de una estructura de planes también se expresa en la
siguiente definición: La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y
más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos,
objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así
lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Por supuesto que existen numerosas características más de la planeación
estratégica, pero es importante comentar brevemente lo que no es la
planeación estratégica.
Lo que no es la Planeación Estratégica:
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que
éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige
que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las
decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo
pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas,
pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la
realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras
de material, instalaciones, mano de obra etc.
La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de
productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho más
fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son
nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos
actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para
la mayoría de la empresa existe una brecha entre un pronóstico objetivo
de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en
cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la
planeación estratégica.
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
145
La importancia de la planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la
gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué
es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza
o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se
convierte en un ejercicio útil.
Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la
organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall
Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias
organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran
para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son
accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual
de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.
La planeación estratégica
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación
de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica
se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia
militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para
proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia
empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de
recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la
información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo
algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia
variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones
deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera
la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su
contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha
deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están
formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
146
están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y
magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción,
prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos
son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan
estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con
dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los
propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar
el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el
plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política,
social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de
acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser
(Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios
actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La
congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con
cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos
para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la
introducción de un propósito dentro de otro.
Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los
propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo
encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo
plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de
propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para
alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue
con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de
propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar
coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una
parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
147
individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser
compatibles con los objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una
organización y competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja
competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes.
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se
declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa
y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en
objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que
afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y
genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su
totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser
proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años,
aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a
un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el
mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás
planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por
lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
148
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible,
cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran
necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los
miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados en alcanzar los objetivos.
Proceso de planificación estratégica
a) Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende
convertirse.
La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
b) Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón
de ser de la empresa.
La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una
empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de
la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
c) Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y
tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de
conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas,
sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia,
los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que
podrían existir (tendencias).
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
149
d) Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos
o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin
de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y
detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una
empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos,
etc.
e) Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el
rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa,
se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión,
y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas
internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
f) Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la
empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las
estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,
dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el
siguiente:
se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del
entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los
recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
150
de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan
las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan
tenido o no buenos resultados.
se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo
en cuenta la información analizada en el punto anterior.
se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las
ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada
una.
se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por
orden de su atractivo.
g) Diseño de planes estratégicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que
vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que
consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se
van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo
se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar
los objetivos generales.
Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que
se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos
específicos.
Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a
distribuir.
Quiénes serán los encargados o responsables de la
implementación o ejecución de las estrategias.
Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en
qué tiempo se obtendrán los resultados.
Cuánto será la inversión requerida para la implementación o
ejecución de las estrategias.
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
151
Importancia de la planeación
Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental
para el éxito de ésta debido a las siguientes razones:
Sirve de base para las demás funciones
La planeación sirve como base paras las demás funciones
administrativas (organización, coordinación y control), sirve para
organizar recursos, sirve para coordinar tareas o actividades, y
sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los
resultados obtenidos con los planificados).
Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos
La planeación permite reducir la incertidumbre y minimizar los
riesgos, al analizar la situación actual, los posibles sucesos futuros,
proponer objetivos y trazar cursos de acción.
Genera compromiso y motivación
La planeación genera el compromiso y la identificación de los
miembros de la empresa con los objetivos y, por tanto, los motiva
en su consecución.
Características de la planeación
Toda buena planeación debe contar con las siguientes características:
Es precisa
La planeación debe contemplar objetivos específicos, es decir, no
objetivos generales sino objetivos que puedan medidos;
igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que
permitan alcanzar dichos objetivos.
Es factible
La planeación, antes de ser realizada, debe considerar los recursos
y la verdadera capacidad de la empresa, y no debe proponer
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
152
objetivos o estrategias que estén fuera del alcance de las
posibilidades de la empresa.
Es coherente
La planeación debe tener en cuenta todos los planes de la
empresa, sean de largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente
con todos los demás planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su
ejecución.
Es evaluada constantemente
La planeación debe ser evaluada constantemente, se debe
controlar y evaluar permanentemente su desarrollo y sus
resultados.
Es flexible
La planeación no debe estar escrita en piedra, debe ser lo
suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones
cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario
adaptarla a los cambios repentinos del mercado.
Genera participación
La planeación debe comprometer la participación de todos los
miembros de la empresa, todos deben aportan en su elaboración y
desarrollo.
Genera motivación
La planeación debe identificar y comprometer a todos los miembros
de la empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo,
motivarlos en su consecución.
Es permanente
La planeación es un proceso permanente y continuo, una vez
cumplido los objetivos, debe propone nuevas metas.
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
153
Para conocer el proceso o los pasos necesarios para realizar una
planeación, te invitamos a leer el artículo la planeación de una
empresa.
Modelo de planeación estratégica
Estos cinco elementos interactúan estática y dinámicamente. Así, el
análisis de fortalezas y debilidades se realiza respecto de las
oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del
diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a la misión y
visión de la organización.
Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras
organizacionales necesarias para su logro y deben ser evaluados
permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente
reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a
una nueva formulación de la filosofía de la organización.
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
154
MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
FASES INSTRUMENTOS/ METODOLOGÍAS
RESULTADOS
Visión y misión Diagrama de Aboll Declaración de visión y misión
Análisis externo Macroambiente Microambiente
Identificación de oportunidades y amenazas
Análisis interno Recursos / Capacidades /Aptitudes
Identificación de fortalezas y debilidades
Formulación de objetivos y estrategias
Matriz FODA Determinación de los objetivos y selección de estrategias
Sistema de monitoreo y evaluación
Indicadores de desempeño.
Control de resultados y evaluación de impacto.
MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO
Plan estratégico como in ciclo. Partiendo de la visión, misión y
objetivos actuales, se realizan revisiones del ambiente externo e
interno que enfrenta la organización.
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
155
MODELO BÁSICO DE LA ESCUELA DE DISEÑO
MODELO BÁSICO DE LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
156
MOMENTOS DEL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1
EXPLICATIVO
Es
Análisis de
Situación
2
ENUNCIATIVO
MISIÓN
(Para qué
existimos)
Visión
¿Cómo
debemos
ser?
3
NORMATIVO
Debe ser
Definición
de Objetivos
4
ESTRATÉGICO
Como hacer
Estrategias
5
TÁCTICO OPERACIONAL
Hacer
Actividades
Estratégicas
EL PLAN
ESTRATÉGICO
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
157
PROCESO METODOLÓGICO
VISIÓN
MISIÓN
EVALUACIÓN
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
IDENTIFICACIÓN ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
PROGRAMAS Y
ACTUACIONES
PRESUPUESTO
1 2 3 4 5
¿Qué somos?
¿Dónde estamos?
¿Qué queremos ser?
¿Cómo vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?
SISTEMA DE CONTROL
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
158
Capítulo III Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial
159
RESUMEN La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se
declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e
interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y
estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran
variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su
totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada
a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la
práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5
años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás
planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que
un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.
Los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:
1. Declaración de la visión
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
3. Análisis externo de la empresa
4. Análisis interno de la empresa
5. Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de
la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Capítulo III
160
En el plan estratégico se debe señalar:
cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los
objetivos generales.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
7. Diseño de planes estratégicos
La planificación estratégica se ha convertido en uno de los instrumentos de
gerencia más usados, y probablemente también más abusado. Por lo que en la
sesión, considerando el tiempo disponible, procederemos a considerar tanto las
bases teóricas como los elementos logísticos de la herramienta, que son dos de
los factores menos entendidos y que frecuentemente provocan problemas de
abuso o de baja calidad o pertinencia en la aplicación de la herramienta.
El objetivo de la sesión consiste en que los gerentes participantes diseñen un
proceso de planificación estratégica que les permita construir tanto las
imágenes de futuro como decidir sobre las condiciones para hacerlas viables.
Al finalizar este breve resumen de la metodología de elaboración de planes
estratégicos es preciso reiterar que, mientras la clave para su correcta
formulación se sintetiza en la frase “miras hacia adelante y razonar hacia atrás”,
el principio fundamental de una implementación exitosa es la concentración de
las fuerzas en unos muy pocos objetivos prioritarios.
Capítulo III Dirección Estratégica
161
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA1
1. Fundamentos teóricos de la Dirección Estratégica
Origen y Concepto de Estrategia
Casi todos los estudios realizados en los últimos treinta años coinciden en la
afirmación de que los orígenes de la estrategia empresarial se localizan en
las dos siguientes fuentes:
- En el "arte de hacer la guerra": desde "strategos" a los manuales
modernos de estrategia militar.
- En la situación de juego: de la Teoría Matemática de los Juegos a la
Teoría de la Decisión actual.
Conviene recordar que estrategia proviene de la palabra griega "strategos",
significado de general y de sus funciones o "el arte del general". En un
sentido estrictamente militar las estrategias son las "estratagemas o planes
de acción frente al enemigo en campaña y que señalan los caminos para
mover y disponer las fuerzas en guerra, mientras que las tácticas
representan el arte de ejecutar aquéllas y de cómo manejar las fuerzas
durante la batalla". Según Poirier (1987) en este sentido el concepto de
estrategia se entiende como la "ciencia y el arte de maniobrar las fuerzas
para cumplir con los fines de la política".
Es de destacar, por su influencia moderna, el libro Ping Fa o El arte de la
guerra de SunTzu, verdadera obra maestra que ofrece sobre la guerra y sus
estrategias.
SunTzu daba gran importancia a la base racional y planificada de la
conducta de las operaciones militares, superando a la gran mayoría de los
pensadores griegos y romanos. Lo fundamental era partir de una
información completa sobre el enemigo, para así poder adoptar una decisión
rápida. El autor chino relacionaba la guerra y la economía, indicando que la
inflación de precios es algo inevitable con la guerra, por lo que es malo para
1 BUENO, E. (1991): Dirección Estratégica de la Empresa. Pirámide. Madrid. 3º Edición.
Dirección Estratégica Capítulo III
162
el país que ésta sea prolongada. También señaló que una estrategia hábil
debía ser capaz de dominar al enemigo sin combatir, de ganar sin destruir,
lo importante era lograr el objetivo con el menor esfuerzo y daño posible.
Como dice SunTzu, "se engaña al enemigo mediante la creación de
'apariencias'" o como diría uno de los estrategas y discípulos del mismo del
siglo XX, Mao Tse Tung, de "ilusiones". Para éste las cualidades del
estratega o del general son "el valor, la sabiduría, junto a la capacidad para
saber reaccionar a los cambios de las circunstancias".
La otra fuente influyente proviene del estudio de los "juegos de estrategia",
llamados así por las situaciones de conflicto o de competencia que se
producen en los jugadores o participantes, caso del ajedrez, del bridge y del
poder. En este sentido se desarrolla la Teoría Matemática de los Juegos,
iniciada en 1928 por John Von Neumann, quien junto a Oskar Morgenstern
publican en 1944 una importante obra que servirá para que la Economía y la
Teoría de la Decisión avancen de forma importante en la resolución de
situaciones asimiladas alas del "juego".
Para este enfoque la estrategia del jugador representa el "conjunto completo
de instrucciones que le indican la manera exacta de actuar en todas las
circunstancias concebibles de la partida o, más correctamente, en cualquier
situación concebible de información que pueda poseer en cada momento de
una partida" (McKinsey, 1960), Esta estrategia es la manera hábil de
proceder o el plan, arte o traza para dirigir en la situación de antagonismo.
El jugador, según la citada Teoría, aplicará un criterio de prudencia en la
elección de sus estrategias, como haría un buen general.
Con estos antecedentes y con unas evidentes connotaciones se ha ido
incorporando y adaptando toda la terminología y los enfoques de la
"estrategia militar" y de la "estrategia del jugador", para ir construyendo el
nuevo paradigma o el nuevo programa de investigación que desarrolla la
moderna Economía de la Empresa. El enfoque de la Dirección Estratégica
Capítulo III Dirección Estratégica
163
representa el sistema actual para dirigir con eficiencia los negocios de la
empresa en competencia.
2. Fundamento conceptual sobre la Dirección Estratégica
La Dirección Estratégica en la práctica
En la práctica, la D.E. es un proceso de análisis y reflexión hoy, que tiene
como fin promover acciones que permitan alcanzar unos objetivos a medio o
largo plazo.
Este proceso puede ser muy formalizado, poco formalizado o, incluso, nada
formalizado. Puede hacerse en equipo, con o sin ayudas de profesionales
externos, o de un modo personalista por parte del empresario o gerente.
Toda empresa, lo sepa o no, tiene una estrategia pues compite de una
manera determinada y la experiencia demuestra que un proceso formal y en
equipo lleva a mejores resultados que los procesos informales y
personalistas. La formalización es más necesaria a medida que aumenta el
tamaño de la empresa.
No obstante, no nos queda más remedio que reconocer que los resultados
de la D.E. formal están siendo tan sólo discretos. Oscilan entre ser un
impulso decisivo para el progreso de la empresa y la absoluta inutilidad o,
incluso, la desestabilización, con el consiguiente perjuicio.
En mi opinión, la esencia de una buena Dirección Estratégica es que sea un
cauce a lo largo del cual se vitalice la actitud emprendedora e innovadora
del equipo directivo de la empresa y sirva para motivar al personal,
especialmente a directivos y mandos.
3. Enfoque teórico de la Dirección Estratégica.
La evolución del entorno empresarial, con un constante incremento de su
complejidad, de su incertidumbre, en el que se vienen produciendo cambios
profundos y novedosos. En dicho entorno, la competencia se ha ido
Dirección Estratégica Capítulo III
164
incrementando con lo que las empresas se ven ante la necesidad de
adoptar comportamientos que les permitan sobrevivir y desarrollarse.
La Dirección Estratégica, basada en la actitud estratégica que implica una
actitud extrovertida, voluntarista, anticipadora, crítica y abierta al cambio y
que centra la preocupación de los directivos, no sólo en la eficiencia, sino
también en la eficacia, utiliza la estrategia como principal elemento de
concreción de los objetivos empresariales y de las líneas de acción a seguir
para alcanzarlos.
El concepto de estrategia, en el ámbito del Management, surge hacia
mediados de los sesenta siendo relevantes aquí los trabajos de Chandler
(1962); Ansoff (1965); Learned, Christensen, Andrews y Guth (1965); y de
Andrews (1971). La estrategia empresarial explícita los objetivos
empresariales y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
recursos actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción
óptima de ésta en su entorno socioeconómico (Menguzzato y Renau 1984).
A partir del concepto de estrategia y de la adopción de una actitud
estratégica es como se va gestando la Dirección Estratégica. En efecto, la
Dirección Estratégica como enfoque de Management es el resultado de un
proceso evolutivo al que ya se ha hecho referencia, que comienza a
explicitarse a mediados de los años setenta y que puede ser considerado
como el último estadio en ese proceso evolutivo, como una alternativa a la
Planificación Estratégica.
Ansoff, Declerck y Hayes (1976) recogen la serie de trabajos que se
presentaron en 1973 a la International Conferenceon Strategic Management
(la primera que se celebraba sobre tal enfoque), organizada por el Gradúate
School of Management de la Universidad Vanderbilt. En dicho trabajo
sugieren que al nuevo enfoque que proponen se le debería llamar Dirección
Estratégica.
Capítulo III Dirección Estratégica
165
Dicho enfoque se plantea como una alternativa que trata de dar respuesta a
las necesidades de la empresa en relación con el entorno turbulento en el
que se actúa a la vez que trata de corregir las deficiencias que presenta la
Planificación Estratégica.
Desde dicha Conferencia hasta la actualidad, mucho se ha escrito y varios
son los diferentes planteamientos que de la Dirección Estratégica se han
hecho. Así, en 1979, Schendel y Hoffer sostenían que la Dirección
Estratégica es un proceso que se ocupa esencialmente del desarrollo y
utilización de la estrategia, que es la guía de las operaciones de la empresa.
Dicho proceso estaba constituido por las fases de formulación de la
estrategia y la implementación y control de la misma, si bien se ponía el
énfasis en la formulación de la estrategia, quedando, por lo tanto, relegadas
tanto la implementación como el control.
Es desde comienzo de los 80 cuando empiezan a aparecer diversos
enfoques o planteamientos en relación con el alcance y contenido de la
Dirección Estratégica, enfoques que algunos autores, como por ejemplo
Mintzberg, denominan escuelas.
El proceso de formulación, en la etapa inicial de la Dirección Estratégica, es
concebido y desarrollado según el diseño que del mismo efectuó la
Planificación Estratégica. Esta concepción del proceso de formulación, que
se podría denominar como “proceso clásico”, presenta sin embargo una
serie de limitaciones de entre las que cabe resaltar: su visión tecnócrata de
la estrategia, considerando a la empresa sólo como una unidad técnico-
económica; la actuación de un actor único y racional, capaz de utilizar
métodos analíticos a fin de optimizar sus esfuerzos. Todo ello implica el
ignorar las dimensiones “organizacional” y “política”.
El proceso de formulación revisado, que podemos denominar “enfoque
sociopolítico" (Menguzzato y Renau 1991), incorpora estas dos dimensiones
a la “económica”, única presente en el proceso “clásico”.
Dirección Estratégica Capítulo III
166
La dimensión “organizacional” implica el considerar que la formulación de la
estrategia y su posterior implementación tiene lugar en una organización
dotada de una estructura organizativa, con un sistema de dirección, con un
conjunto de procedimientos y normas, todo lo que ha de ser considerado a
la hora de diseñar las estrategias alternativas y sobre todo, cuando se haya
de elegir la estrategia a implementar, habrá que considerar qué cambios hay
que introducir en la estructura organizativa, en el sistema de dirección, etc.
La dimensión “política” supone considerar al hombre como actor, o sea,
como agente que interviene activamente, tanto a nivel individual como
formando parte de grupos, tanto desde el exterior de la empresa como
desde dentro de la misma, en su funcionamiento, lo que se concreta en
actuaciones, ya sea a la hora de elegir los objetivos, como cuando se
analizan las estrategias alternativas, o cuando se elige una estrategia
concreta, y también, por supuesto, a la hora de implementarla, actuaciones
que pueden obstaculizar o favorecer el proceso de formulación y/o el de
implementación.
Con la incorporación de estas dos dimensiones, lo que realmente se está
haciendo es dar al factor humano la relevancia que tiene en el
funcionamiento de la empresa.
En cuanto a los cambios surgidos en relación con la implementación y el
control de la estrategia, éstos se concretan en situar a ambos dentro de la
Dirección Estratégica en el lugar que les corresponde.
La evolución de la Dirección Estratégica, en su constante adaptación a los
cambios surgidos en el entorno de las empresas, además de los cambios
descritos, que afectan al núcleo de la misma, se han producido otros, que en
la mayoría de los casos han supuesto, bien incorporación de factores
nuevos cuya importancia así lo exige, bien la introducción de instrumentos o
apoyos que faciliten la correcta implantación de la Dirección Estratégica.
La aplicabilidad, ya contrastada, de la Dirección Estratégica a todo tipo de
organizaciones y no solamente a las grandes empresas. En efecto,
cualquier organización ya sea ésta con o sin ánimo de lucro, y de pequeño o
Capítulo III Dirección Estratégica
167
gran tamaño, puede adoptar como enfoque de Management a la Dirección
Estratégica, lógicamente, con los necesarios cambios y ajustes a la realidad
de cada organización.
4. Justificación del enfoque teórico
Chandler, Ansoff, Andrews y otros, entre 1962 y 1965. Pero, ¿qué ha
cambiado en la dirección de la empresa para que surja este nuevo enfoque
de gestión? El cambio estructural y la dinamicidad del entorno en dicha
década, propio de los países industrializados, justifica la necesidad de una
"respuesta sistemática", como dice Ansoff, o "sistema de dirección" para
enfrentarse a las condiciones cambiantes del entorno.
La confluencia de los factores políticos, sociales y económicos citados, así
como la excesiva regulación del mercado norteamericano llevó a las
grandes empresas de dicho país a salir a Europa, en unos momentos de
gran crecimiento de su economía. En consecuencia surge el "paradigma de
la estrategia empresarial" como una forma de dirigir el crecimiento o de
hacer frente a la complejidad derivada de la nueva demanda.
Estos cambios fueron influyendo en el pensamiento organizativo para
configurar el nuevo enfoque. Respuesta que parte de la aceptación de unas
ideas que modificaron los sistemas de dirección vigentes, dando lugar al
conocido por "sistema de planificación estratégica" (Bueno, 1991).
Posiblemente el elemento diferenciador que justifica el nacimiento del
enfoque estratégico sea la forma de pensar del "sistema de dirección":
global respecto al entorno y corporativo en relación a la organización.
Pensamiento coincidente con el "enfoque sistemático" que en aquellos años
estaba influyendo en la ciencia de la empresa.
La justificación del enfoque estratégico viene dada tanto en situaciones de
gran expansión o fuerte crecimiento económico y de la empresa, en
productos y mercados, como en situaciones de crisis económica y de
cambios rápidos y discontinuos del entorno, que amenazan la supervivencia
Dirección Estratégica Capítulo III
168
de la empresa. En unas u otras situaciones se produce un denominador
común: la complejidad y dinamicidad del medio competitivo. En suma, la
estrategia se configura como un curso de acción de la empresa frente a un
entorno complejo y dinámico o altamente competitivo.
Ha sido precisamente la citada complejidad, variedad y ambigüedad de los
cambios de las variables que integran el entorno o el mercado las que han
provocado la reformulación del paradigma en su versión actual, es decir,
como Dirección Estratégica.
La Dirección Estratégica se configura como un "sistema de planificación", en
el que tan importante como la formulación es la implantación de la
estrategia. En consecuencia, el nuevo sistema de dirección representa un
proceso menos estructurado, de naturaleza flexible y oportunista, por lo
tanto creativa. En el Cuadro se recogen las diferencias entre ambos
sistemas estratégicos.
La Dirección Estratégica parte de las siguientes consideraciones:
1. La complejidad, diversidad, dinamicidad y ambigüedad del entorno,
creador de unos retos nuevos para la dirección de la empresa.
2. La propia complejidad interna de la organización, que se acrecienta por
su interrelación con las amenazas y oportunidades del entorno, lo que
lleva a una exigencia de flexibilidad y de creatividad en el proceso
directivo.
3. La mayor necesidad de "servicios directivos" en cada una de las fases o
funciones del proceso. Los cuales requieren de una integración total,
horizontal y vertical, entre los elementos de la organización.
Capítulo III Dirección Estratégica
169
DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y DE
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Conceptos
Sistema de
planificación
estratégica
Sistema de dirección
estratégica
Naturaleza del entorno
Época de desarrollo
Tipo de proceso
directivo
Horizonte económico
Formulación de la
estrategia
Estilo de dirección
Orientación de los
cambios
Carácter del sistema
Estable-adaptativo
Años sesenta y
setenta
Estructurado y
previsional
A largo plazo
Centralizada
Tecnocrático
Unidireccionales o
técnico-
económicas
De planificación
Inestable-discontinuo
A partir de los años
ochenta
No estructurado, flexible y
oportunista
A corto, medio y largo
plazo
Descentralizada y
participativa
Creativo Multidireccionales
o abiertas en la múltiple
naturaleza del entorno
De planificación-acción
La Dirección Estratégica se estructura en tres partes netamente
diferenciadas, en las que deberán participar agentes y expertos externos
e internos, de staff y de línea, los primeros irán perdiendo papel en
dichas partes, en la medida que lo irán ganando los segundos. Éstas
son:
DEE = [Análisis Estratégico] + [Planificación Estratégica] + [Implantación
y Control Estratégico]
La primera representa el proceso de diagnóstico externo e interno o
típico análisis DAFO, es decir, de estudio cruzado de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fuerzas y debilidades de la
organización. La segunda atiende a la función característica de la
formulación y elección de la estrategia, típica del enfoque estratégico de
Dirección Estratégica Capítulo III
170
las décadas anteriores y la tercera responde al "sistema de acción
estratégica", integrando la gestión, la puesta en práctica, con su
correspondiente coordinación, así como el consiguiente control de los
problemas estratégicos y de las soluciones alcanzadas.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS EMPRESAS
En las últimas tres décadas del siglo XX vimos, en el campo de la
administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y
modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las
compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir
la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas
perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.
En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena
en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría
administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y
económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron
sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en
diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido:
El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el
análisis de lo probable (1970-1983).
El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la
imaginación de lo posible (1984-1991).
El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de
pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual
(1992-2000).
El Estilo de Planeación
En la década de los 60's y a principios de los 70 's había un sentimiento
general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas
de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades
unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley).
Capítulo III Dirección Estratégica
171
Rowan Gibson describe a las empresas de esas décadas, como viajando
por una autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían
que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto
automático.
No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de
herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis
del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-
participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres
por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a
McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las
economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y
predecible. La estrategia se abordaba como el armado de un
rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se
basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de
planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las
escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se
enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la
práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos
financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero
eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.
En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas,
estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se
estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del
mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la
desestabilización de las economías y de los mercados, situación que ocurrió
a mediados de la década de los setentas.
El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis
petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam
(1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón
Dirección Estratégica Capítulo III
172
como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva
técnica japonesa de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder
de los sindicatos.
En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la
realidad, especialmente con sus clientes.
El Estilo Visionario
La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora,
por las desregularización, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del
empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica cayeron
en desgracia (1983) las organizaciones más exitosas fueron aquellas que
rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el
presente sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión
inspiradora fue el lema de la época. Los líderes visionarios fueron la
inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y
no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les delineaban
detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas
laborales sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de
la década anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían
un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus
aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeación, muchos
gerentes fueron superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le
prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender
fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre la misión
de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada.
Muchos de los líderes visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones
o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el
abismo. Esa ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta
como la producida por la inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo.
Capítulo III Dirección Estratégica
173
El Estilo Del Aprendizaje
En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos
líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las
demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de
competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros
impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías que
respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y
procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales,
dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de líderes y
aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y
mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron
en una trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los
cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una
variedad cambiante de medicinas:
centralizar/descentralizar
función/proceso
controlar/delegar
precio/calidad
precio/servicio
orden/caos
Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochenta que
la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años
noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo
para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas
empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir
solamente con precios.
Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la
producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control,
muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades
Dirección Estratégica Capítulo III
174
cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el
atascamiento produjo el fracaso empresarial.
Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y
de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia
zigzagueante, que sin mayor análisis de situación, pasaron de una moda a
otra: siguieron hoy a los gurús de la excelencia y después a los de la
calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio,
la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la
virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación.
Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler,
EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del
aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje
Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las
personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa
y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente
incendios a medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar en
otra.
Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad
de líderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar
líderes de línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas
ideas, también líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural,
enlaces internos que se desplacen por la organización difundiendo y
fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas. La creación de
comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeñado en
desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el mejoramiento de
las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en
equipo para lograr resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos.
Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y
reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el
espíritu de la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la
innovación, la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas
Capítulo III Dirección Estratégica
175
maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill
University, Canadá) llamó el enfoque del aprendizaje de la gerencia
estratégica.
1. Desarrollo de una visión y de una misión
Lo primero que debemos hacer para saber cuál es el camino de nuestra
empresa, es preguntamos cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser.
La respuesta debe ser pensada y desarrollada con mucho detenimiento,
porque lo primero que hay que diseñar es una dirección significativa que
la organización debe seguir y establecer una fuerte identidad
organizativa.
2. Elaboración de una visión estratégica
Alcanzar una visión exige planificación. Una visión estratégica es un plan
general para alcanzar una meta general. Es el “impulso estratégico” de
una organización y representa una meta medianamente amplia y
estable.
3. Determinación de objetivos
“El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la
misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de
actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la
organización”.
“Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los resultados
inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plazo empujan a
los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar la
fortaleza y resultado de la organización”
4. Objetivos
Financieros
Son necesarios porque conservan la viabilidad y bienestar de la
empresa. El resultado financiero debe ser aceptable.
Dirección Estratégica Capítulo III
176
Estratégicos
Son necesarios para proporcionar una dirección consistente que
pueda fortalecer a la empresa. Estos objetivos se relacionan más
directamente con la situación de competencia del mercado, e
incluyen patrones de resultado, como crecer con más rapidez que el
promedio y aumentar la participación en el mercado, que en este
caso serían los usuarios.
Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no
sólo debe tener un buen resultado financiero, sino que también debe
fortalecer la posición competitiva y empresarial de la organización a
largo plazo.
5. De la planificación estratégica a la Dirección Estratégica.
Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad
requerida, debe existir una correspondencia entre la complejidad de un
sistema y la complejidad del sistema encargado de gobernarlo o dirigirlo.
El hilo conductor de nuestro análisis es el pensamiento estratégico en el
contexto evolutivo del Management.
Ya en los años "70 puede decirse que entra en escena la Planificación
Estratégica. Se enfatiza en los análisis del entorno, pero lo que ocurre "
afuera" hace que se descuide la atención a lo de " adentro". El principal
determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del sector.
El fracaso en esta etapa está dado por el desconocimiento del papel del
" adentro" en la formulación de la estrategia.
Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino más bien
rasgos principales de un proceso evolutivo porque ya en esta etapa la
Planificación Estratégica (P.E) se concibe como un " análisis racional de
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa,
de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a ese entorno, y la
selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos, que
mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la
Capítulo III Dirección Estratégica
177
empresa" . Las ideas básicas que aquí resaltan, según Menguzzato y
Renau son las siguientes:
- Análisis sistemático y riguroso, tanto del ámbito interno, como de su
entorno en busca de aspectos positivos y negativos, así como de una
compatibilización de dichos ámbitos.
- Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al
rol que se quiere jugar en el entorno socioeconómico en el que se
está inmerso.
- La Alta Dirección está consciente de que es la que mejor conoce y
puede expresar dicha misión, y se responsabiliza con ello.
Por tanto, se observa aquí un avance notable en relación con los
intentos precedentes de planificación a largo plazo, toda vez que
introduce el análisis sistemático del entorno dentro del diagnóstico
estratégico y la participación de la Alta dirección, que contrastan con la
extrapolación de tendencias pasadas proyectadas por analistas. Sin
embargo, estudiosos del tema al preocuparse por los resultados de la
aplicación de la P.E y las posibles causas de sus deficiencias, señalan
las siguientes:
- Mayor complejidad del sistema empresa-entorno.
- Falta de comprensión de lo que son las estrategias.
- Implantación descuidada de la estrategia formulada.
- Subestimación de la complejidad del problema estratégico.
Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau,
plantean que la Planificación Estratégica es sólo un ataque parcial al
problema por cuanto:
- El análisis del entorno obvia las variables sociopolíticas, las cuales
son cada vez más importantes.
- Se enfoca el análisis del sistema empresa-entorno bajo la
consideración de que la configuración estructural de la empresa
permanecerá inalterable, en lugar de plantear los cambios
Dirección Estratégica Capítulo III
178
estructurales necesarios. (Se enfatizan virtudes y se minimizan
defectos).
- Se hace énfasis en la formulación estratégica pero se descuida la
fase de implementación y control, tal y como si la sola formulación
resolviese el problema.
Los especialistas estiman que la Dirección Estratégica es una nueva
etapa del Pensamiento Estratégico que resuelve los problemas antes
enumerados, es decir, es un nuevo peldaño que se asciende en el
conocimiento de la Estrategia como herramienta sistémica en la
dirección de organizaciones. Se enmarca esta nueva etapa a partir de la
década de los "80. Algunos autores consideran que sus rasgos
distintivos son:
- Interdependencia de estrategia y organización.
- Importancia básica de la implantación para alcanzar el éxito.
- énfasis en el cambio y los valores y cultura de la organización.
- Formulación de una Estrategia corporativa y de estrategias por
negocios.
- Articulación de las fases de formulación con la de implementación y
control.
Pero ya en 1993, en un artículo de la revista Alta Dirección se dice que
la etapa de Dirección estratégica " fracasa pues (los responsables) ven
el dentro únicamente en el momento de la implantación".
6. La Dirección Estratégica. Su evolución y conceptualización
Se señala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha
mediado de los años 70, planteara el término de "Strategic Management"
(Dirección Estratégica), y que a partir de la dinámica de los
acontecimientos que tienen lugar a fines de los años 70 y en los 80 en
la economía mundial, y en la economía de EE.UU., como centro de la
expansión de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores
como Andrews y Porter entre los más destacados. Así, como sistema de
dirección que permitía hacer frente a las nuevas condiciones de cambios
Capítulo III Dirección Estratégica
179
estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teoría de la
administración, y adoptado como un enfoque innovador de la dirección
en la práctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atención en la aparición de la
Dirección Estratégica como un enfoque de management, el cual tiene
como antecedente a la Planificación Estratégica, se señala a la primera
como un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema
estratégico, de tal manera que supera las deficiencias de la segunda, en
específico al recoger un análisis del entorno en el que no sólo se somete
a la consideración a las variables económicas y tecnológicas, sino
también aquellas relacionadas con el entorno sociopolítico; se destaca,
como la Dirección Estratégica incorpora los cambios estructurales que
son necesarios al interior de la empresa como resultado de su
interacción con las exigencias del entorno, superando así la tendencia
inmovilista al concebir el análisis interno de la organización presente en
la Planificación Estratégica; y además, a la atención que se le concede
en la Dirección Estratégica, a la ejecución de la estrategia formulada, así
como a los elementos que condicionan tanto la formulación como la
realización y control de la misma.
La Dirección Estratégica aparece así con el fin de superar las
deficiencias de la Planificación Estratégica y de proveer a la empresa de
un enfoque de dirección, que le permitiera formular los propósitos y
objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores
externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a
través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto
bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones
y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables y
plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es
concebido a partir de presuponer que tanto en la formulación como en la
implementación de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal
en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde
Dirección Estratégica Capítulo III
180
todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos
proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalúan.
Según K.J. Hatten. En su libro Strategic Management. Analysis and
Action.1987." Dirección estratégica es el proceso a través del cual una
organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los
mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos
de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno
y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los
recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia
exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los
competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en
la dirección estratégica."
Según R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada
en la elección de una estrategia, se denomina "Planeamiento
Estratégico". Después de pensar en qué se va a hacer, hay que hacerlo
(implementación estratégica) y monitorear lo que se realiza (control
estratégico). Esa gestión (planeamiento, implementación y control)
centrada en aspectos estratégicos se denomina " Administración
Estratégica".
La dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia
de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
Evolución de la Dirección Estratégica
Podemos definir la planificación estratégica como el análisis racional de
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa
(de los .puntos fuertes y débiles de la empresa frente al entorno) y de la
selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que
mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la
empresa.
Capítulo III Dirección Estratégica
181
La planificación estratégica aborda solo parte del problema estratégico,
luego hay algunas partes que no se están considerando (hablamos de
las deficiencias).
Ansoff y Hayes resumen las deficiencias de la planificación estratégica
en tres puntos:
1º En el análisis del entorno no considera variables psico-socio-
políticas, sino que se centra en variables económicas y tecnológicas.
2º La planificación estratégica enfoca su atención en la relación
empresa entorno. Al enfocar su atención en este sentido considera la
configuración interna de la organización como algo constante, es
decir, que hace balance de las fortalezas y debilidades, fortaleciendo
las primeras y reduciendo al mínimo las ultimas, sin hacer ningún
cambio interno para lograrlo.
3º Se centra en la fase de formulación de la estrategia, obviando la
parte de implementación y control de la misma.
Su carácter de deficiencia se debe a que la base de la planificación
estratégica descansa en la creencia de que una estrategia bien diseñada
va a tener éxito, y esto no es así, pues hay que tener en cuenta otros
factores como es el de su ejecución. (Una empresa puede tener una
estrategia muy bien diseñada y sin embargo no ser adecuada a
determinadas características del entorno).
Como solución a todos estos problemas surge la dirección estratégica, la
cual cubre todas las deficiencias de la planificación estratégica, es más,
podemos decir que esta última es una parte de la dirección estratégica.
La dirección estratégica es un proceso que está articulado en dos
grandes fases interrelacionadas:
Dirección Estratégica Capítulo III
182
1º Formulación de la estrategia: Se centra cien por cien en la
planificación, y además cubre las deficiencias de ésta. Permite definir
qué estrategia (conjunto de acciones que la empresa debe llevar a
cabo para alcanzar sus objetivos) vamos a seguir.
La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la
empresa en un futuro es el resultado de la conjugación de tres
elementos:
- Capacidades internas (puntos fuertes y débiles)
- Análisis del entorno
- Misión de la compañía y aspiraciones de la dirección.
2º Implementación y control: La puesta en práctica de la estrategia
elegida es el objetivo de esta fase. Para ello es necesario diseñar las
líneas de acción y plantearlas en los distintos planes estratégicos,
tácticos, programas y presupuestos.
Después de esto es necesario evaluar las estrategias; es decir,
controlarlas, puesto que puede que la estrategia, aun siendo
correcta, llegue en un momento en que empieza a desviarse debido
a las turbulencias del entorno.
* ¿Por qué es necesario controlar?
«Porque el éxito de hoy no asegura el éxito de mañana».
* ¿Por qué es importante que la dirección estratégica sea la
forma de dirigir una empresa?
Para ir por delante de la competencia.
Una de las características que toda estrategia debe cumplir es la
flexibilidad frente a los cambios del mercado.
Capítulo III Dirección Estratégica
183
7. Etapas o fases de la Dirección Estratégica
Para Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Dirección Estratégica, 1997, la
administración estratégica es un proceso continuado, reiterativo y
transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto
acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se
desenvuelve. Esta definición pone de relieve la serie de etapas que un
director debe seguir:
La elaboración de un análisis ambiental,
La fijación de una dirección organizativa,
La formulación de la estrategia de la organización,
La ejecución de esta estrategia
El ejercicio del control estratégico.
Si bien la definición de administración estratégica parece
suficientemente clara, la puesta en práctica de la misma no lo es tanto.
La implantación de este proceso en una organización muchas veces
supone un esfuerzo sumamente complejo que absorbe gran parte del
tiempo de la alta dirección. La participación de administradores y
empleados se ha ido extendiendo cada vez más en todas las
organizaciones.
Este paso comprende las acciones necesarias para la realización de las
estrategias lógicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas
del proceso de administración estratégica. Sin una ejecución eficaz, la
estrategia de la organización no aportará los beneficios que se
esperaban al realizar el análisis ambiental, al fijar una dirección para la
organización y al formular una estrategia organizativa.
Para ejecutar con éxito la estrategia de la organización los directivos han
de adoptar posiciones claras respecto a varios temas específicos: cómo
manejar el cambio dentro de la organización conforme se vaya
ejecutando la nueva estrategia, cuál es la mejor manera de tratar la
Dirección Estratégica Capítulo III
184
cultura de la organización a fin de asegurar una implementación de la
misma.
Según Rafael Muñiz, La dirección estratégica puede ser dividida en tres
fases:
• Definición de objetivos estratégicos:
- Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y
futuras de una organización.
• Planificación estratégica:
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más
adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de
la empresa.
- Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
• Implementación estratégica:
- Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se
cumpla con efectividad.
- Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de
la organización.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación,
un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado
qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
La Dirección Estratégica como un enfoque integrador del Management
tiene las siguientes características que le sitúan por encima de la
Planificación Estratégica:
Capítulo III Dirección Estratégica
185
1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratégico a lo operativo. La
formulación forma parte de la planificación, en tanto que la
implementación y el control forman parte de la dirección.
2) Subraya la interfase "Factores internos - Dirección - Entorno",
otorgando prioridad al equilibrio y la interacción dialéctica de los
eslabones del sistema, más que a sus elementos por separado. La
evaluación del posible impacto de las decisiones sobre el sistema es
una de las preocupaciones permanentes de la Alta Dirección.
3) En la fase de formulación constituye un instrumento de la Alta
Dirección, pero cuenta con la participación consensuada de todos los
niveles.
4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el
adoctrinamiento en la misión y la filosofía de la empresa, que integra
los valores empresariales e individuales, que concede gran
importancia a la capacitación de los recursos humanos y desplaza su
eje central hacia la creatividad como mejor forma de comprender,
interpretar, resolver los problemas y detectar oportunidades de
crecimiento y mejora.
La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral
de una organización, inmersa en un medio ambiente; es un proceso
continuo de interrelación entre las influencias externas e internas, para
lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias
del entorno.
La Dirección ha de convertirse en la brújula, en la luz y guía que indique
hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al
destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tácticas
ante situaciones puntuales y los obstáculos que puedan anteponerse se
convierten en aspectos a saldar por la Dirección por Objetivos.
La Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura
organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia
indica cambios, elaborando una visión, convenciendo de la necesidad de
Dirección Estratégica Capítulo III
186
un análisis de la situación actual que revele los aspectos fuertes y
débiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la
construcción de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como
principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un
intento serio de mejorar la gestión de la organización.
8. Integración Estratégica
La Dirección Estratégica se propone integrar en una estructura teórica
el problema estratégico en toda su dimensión. Salvando los anteriores
escollos trata de evitar las dicotomías entre variables soft y hard, entre
prioridades de atención y enfoques hacia el entorno o la empresa. En
resumen, aspira a sustituir los enfoques parciales por un enfoque de
Management que integre todos los aspectos internos, externos,
técnico-económicos y sociopolíticos. Se propone entonces, con un
enfoque integrador aplicando la Teoría de sistemas, abarcar todas las
interacciones dialécticas dentro del sistema empresa-entorno. El paso
de lo estratégico a lo operativo y la interacción y correspondencia entre
los aspectos de un mismo problema también competen a la Dirección
Estratégica.
Capítulo III Dirección Estratégica
187
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: David, Fred (2003)
Desarrollo de las declaraciones de
la visión y la misión
Realización de una auditoría
externa
Establecimiento de objetivos a
largo plazo
Creación, evaluación y selección de estrategias
Implantación de estrategias,
asuntos relacionados
con la gerencia.
Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la investigación y
desarrollo, además de los sistemas de
información
Medición y evaluación
del rendimiento
Realización de una auditoría
interna
Implantación de la Estrategia
Formulación de la
Estrategia
Evaluación de la Estrategia
Dirección Estratégica Capítulo III
188
Capítulo III Dirección Estratégica
189
RESUMEN
La Dirección Estratégica es un proceso que se encamina hacia la consecución y
mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar
en el mercado. Además, esta ventaja tiene que ser conseguida por una
organización, la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos,
procesos, culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno
que le rodea, por ello, la dirección de la empresa debe primero conocer hacia
qué objetivos encaminarse y después dirigir y coordinar todos los esfuerzos
para alcanzar dichas metas.
Este proceso debe realizarse de forma periódica y revisarse cada vez que un
cambio importante se produzca en cualquiera de los múltiples aspectos que
afectan a la empresa. Además es fundamental que se implique en él a todo el
equipo directivo para que sea un proyecto asumido por todos sin reticencias,
resulte ilusionante y sirva como guía ante los diversos avatares en los que la
empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para el contraste de las
diversas opciones posibles.
Otro aspecto fundamental es su plasmación en planes operativos que indiquen
con claridad las acciones derivadas y permitan realizar su seguimiento y
análisis de las desviaciones, para modificar y ajustar estrategias si fuese
necesario de forma que la empresa siempre se dirija hacia su objetivo.
La Dirección Estratégica constituye un enfoque de administración que se basa
en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del
hombre y de la entidad para elegir libremente el futuro de ésta; que apuesta por
la reflexión, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al
cambio y la creatividad en aras de fortalecer la capacidad de adaptación y de
innovación que proporciona un marco para las decisiones esenciales de la
entidad, en base a una metodología que invita a la reflexión sistematizada, y
una actitud activa y orientada al futuro. Se puede considerar como un proceso
Dirección Estratégica Capítulo III
190
global de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y
funcionamiento de la organización, en busca de unos resultados y un desarrollo
satisfactorio. La misma se pone de manifiesto como un sistema de
management, en cuanto a proceso cubre todas las funciones básicas de éste a
través de dos grandes fases interrelacionadas: la formulación de estrategias, y
su implementación y control.
La Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y
las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando
una visión, convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual
que revele los aspectos fuertes y débiles internos, las oportunidades y
amenazas del entorno, la construcción de escenarios futuros, aumentando la
flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio.
Es un intento serio de mejorar la gestión de la organización.
Capítulo III Administración Estratégica
191
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
1. Administración Estratégica
En una acción la administración expresa que "entre todas las
trayectorias y acciones que habríamos podido elegir, hemos decidido
seguir esta dirección, centrarnos en estos mercados y en estas
necesidades de los clientes, competir de esta forma, asignar nuestros
recursos y energías de estas maneras y confiar en estas formas
particulares de hacer negocios" Por consiguiente, una estrategia implica
elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el
compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques
competitivos y formas de operar.
La creación, la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia son
funciones administrativas esenciales por dos razones. Una es la
necesidad de modelar en forma proactiva cómo se llevarán a cabo los
negocios de una compañía. Es responsabilidad de la administración
ejercer un liderazgo emprendedor y comprometer a la empresa para que
lleve a cabo sus negocios en una determinada forma en vez de otra. La
segunda razón es también una imperiosa necesidad de modelar las
decisiones y acciones independientes iniciadas por las diversas
visiones, departamentos, administradores y grupos de toda la compañía
en un plan de acción coordinado completamente compatible.
Que es una estrategia y porque es importante
Retomemos la raíz etimológica griega de la palabra estrategia para
definir a los que conocían los caminos. Seamos estrategas, sentemos
las bases que nos llevarán al éxito para evitar caminar sin rumbo.
Antes de emprender un viaje hay que conocer el camino.
Llega un momento en que hay que parase a analizar la situación interna
y externa de la empresa, marcarse unos objetivos y accionar los
métodos para su consecución.
Administración Estratégica Capítulo III
192
Analicemos el punto de partida, hagamos una reflexión acerca del
escenario presente en el que estamos y hacia donde nos dirigimos.
Estudiemos el entorno económico, los cambios que se han producido en
nuestro mercado, en qué situación está nuestra empresa y qué está
haciendo la competencia. Este análisis es fundamental para saber el
punto de partida antes de empezar a caminar a nuestro destino.
Conocer dónde estamos nos dará las claves para saber hacia
dónde avanzar y cómo hacerlo.
Determinemos el objetivo. Debemos plantearnos dónde queremos ir.
Hay que saber concentrar los esfuerzos en determinada dirección y
poder tener un elemento de control que nos permita saber si nos
desviamos de las metas marcadas. Debe ser un objetivo alcanzable y
que permita cumplir el fin último de la empresa: generar beneficios.
Estos objetivos se suelen plantear a tres o cinco años, que es el tiempo
mínimo necesario para poder realizar cambios con una asignación y
esfuerzo económico importante. La empresa debe tener visión a largo
plazo y vocación de permanencia.
Tracemos el itinerario y optimicemos los recursos disponibles. ¿Cómo
podemos cumplir nuestros objetivos? De nada sirve que el objetivo sea
el más óptimo si no trazamos el camino a seguir para conseguirlo. A qué
velocidad vamos en cada parte del trayecto, asignación de recursos,
acciones a realizar... Cómo recorremos el sendero hacia nuestra meta es
lo más importante dentro de la estrategia empresarial.
Para resumir, necesitamos saber de dónde partimos, dónde queremos
llegar y qué hacemos para conseguirlo.
El entorno económico actual está generando, en algunas empresas, un
estado de “shock” ante una situación que puede parecer impredecible e
incontrolable, ante la turbulencia de la economía y los mercados. Se
busca la forma de reconducir las empresas ante un futuro que
evoluciona rápidamente. Por ello se tiende a solicitar ayuda de entidades
Capítulo III Administración Estratégica
193
externas que les permitan analizar de forma más objetiva la situación de
la empresa, su entorno y la fijación de objetivos para posicionarse en
segmentos de mercados, en los que quizás la empresa no ha pensado.
Es momento de innovar, de probar nuevos métodos, de encontrar
nuevos mercados y de imaginar nuevas fórmulas de comercialización.
Es momento de sacar provecho del momento económico y no de
centrarnos en cómo hemos llegado a esta situación, sino qué hacer para
cambiarla.
La empresa tiene la ardua tarea de adaptarse al entorno y crear
sinergias para volver a relanzar la economía, necesita estrategias que
dirijan los esfuerzos hacia la dirección correcta. Ahora, cuando muchos
empresarios creen que la mejor manera de afrontar las dificultades
macroeconómicas es estructurar planes a corto plazo, es momento de
tener visión a largo plazo y ser estrategas.
En definitiva, es imprescindible contar con una estrategia a través del
estudio de los entornos complejos, dinámicos e incluso turbulentos en
que nos encontramos. Sólo siendo proactivos, es decir, anticipándonos a
los posibles cambios, en vez de reactivos, actuando una vez que los
cambios se hayan producido, podremos obtener una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y defendible ante la competencia.
2. Surgimiento de la administración estratégica
Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido
buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que
los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un
factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento
se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos
desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).
Administración Estratégica Capítulo III
194
Enfoque de la formulación de las políticas
Cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o servicios a
un grupo reducido de clientes, las áreas funcionales de la empresa
pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero
cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los
territorios de venta se extienden, las áreas funcionales aumentan.
La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de
procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las
actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales básicas. Así
surge el "Enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto
de implantación de las guías de orientación cotidianas que establecen la
delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no hacer.
Enfoque de estrategia inicial (1962-1975)
Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la
determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a
emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto."
El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son:
1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los
objetivos, mismos.
2. La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de
implantar las políticas basándose en una sola idea que podía o no
necesitar una consideración.
3. Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué
resultara de ella.
4. Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su
entorno era más o menos estable y previsible. Chandler A. desarrolló
sus ideas usando el método histórico, analizando el crecimiento y
desarrollo de la empresa.
Capítulo III Administración Estratégica
195
La definición de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y
Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en
lugar de indicaciones fijas (las políticas).
Pronto se hicieron evidentes dos factores:
1. La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo
organizacional.
2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeación
estratégica no estaba muy claro.
Enfoque de la administración estratégica (1974-1990)
Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración
estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una
organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos"
se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores
claves en el proceso de la administración estratégica.
Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la
administración estratégica, que son:
1. El establecimiento de objetivos
2. La actividad de la formulación de la estrategia
3. La implantación de la estrategia
4. Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los
objetivos predeterminados.
Los factores claves son los procesos "políticos" y las reacciones
individuales internas de la organización, que pueden forzar la revisión de
la estrategia. La actividad final, el control estratégico, proporciona a los
administradores una retroalimentación negativa que puede, por
supuesto, afectar un nuevo proceso de planeación estratégica.
3. Definición de administración estratégica
Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que
una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su
uso."
Administración Estratégica Capítulo III
196
Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a
ellos."
Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia
apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una
organización en un momento determinado.
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le
permitan a una organización lograr sus objetivos, Como la misma
definición implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción
y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como
los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la
organización.
El término administración estratégica se utiliza para referirse a la
formulación, implementación y evaluación de la estrategia, mientras que
planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia.
La finalidad de 1a administración estratégica es aprovechar las
oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro;
en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar para el mañana
las tendencias de hoy.
4. Etapas de la administración estratégica
El proceso de administración estratégica consta de tres etapas:
formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La
formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión,
identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización,
determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
particulares qué se habrán de seguir. Entre los temas de la formulación
Capítulo III Administración Estratégica
197
de la estrategia están decidir qué nuevos negocios emprender, cuáles
abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir las
operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados
internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y
cómo evitar una toma de poder hostil.
En virtud de que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados,
los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas beneficiarán
más a la empresa. Las decisiones relacionadas con la formulación de la
estrategia vinculan a una organización con productos, mercados,
recursos y tecnologías específicos durante un amplio periodo. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo y, para
bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen importantes
consecuencias multifuncionales y efectos duraderos en una
organización. Los ejecutivos son quienes cuentan con la mejor
perspectiva para comprender por completo las ramificaciones de las
decisiones de formulación de la estrategia, además de que tienen la
autoridad para asignar los recursos necesarios para su implementación.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca
objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y. destine
recursos para llevar a la práctica las estrategias. La implementación de
la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una
estructura organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos
de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de
información y vincular la remuneración de! empleado con el desempeño
de la organización;
A la implementación de la estrategia suele denominársele la “etapa de
acción” de la administración estratégica. Implementar la estrategia
significa movilizar a los empleados y gerentes para que pongan en
práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como, la
etapa más difícil dentro de la administración estratégica, la
implementación de la estrategia requiere de disciplina personal,
Administración Estratégica Capítulo III
198
compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la
capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual
constituye más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero
qué jamás se ponen en práctica no cumplen con ningún propósito útil.
Las habilidades interpersonales son esenciales para la exitosa
implementación de la estrategia. Las actividades de implementación de
la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de una
organización. Cada división y departamento debe decidir qué respuesta
dar a preguntas como: “¿qué debemos hacer para implementar la parte
que nos corresponde de la estrategia de la organización?”, y “¿qué tan
bien podemos hacer el trabajo?” El reto de la implementación es motivar
a los gerentes y empleados de una organización a que trabajen con
orgullo y entusiasmo para conseguir los objetivos planteados.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración
estratégica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas
estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia
es el principal medio para obtener esta información. Todas las
estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los
factores tanto externos como internos cambian de manera constante.
Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son: 1.
revisar los factores externos e internos que son la base de las
estrategias actuales, 2. medir el desempeño y 3. Realizar acciones
correctivas. La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡el
éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre genera
problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran
indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer.
En las grandes organizaciones las actividades de formulación,
implementación y evaluación de la estrategia ocurren en tres niveles
jerárquicos: corporativo, divisional (o de las unidades estratégicas de
negocios) y funcional. Gracias a qué fomenta la comunicación e
interacción entre los gerentes y los empleados en los distintos niveles
Capítulo III Administración Estratégica
199
jerárquicos, la administración estratégica ayuda a que una empresa
funcione como un equipo competitivo. La mayoría de las pequeñas
empresas, e incluso algunas de las grandes, no cuentan con divisiones o
unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con los niveles
corporativo y funcional. Sin embargo, los gerentes y empleados de estos
dos niveles deben participar activamente en las actividades de
administración estratégica.
Peter Drucker afirma que la principal tarea de la administración
estratégica es pensar en la misión general de una empresa.
5. Integrar la intuición y el análisis
El proceso de la administración estratégica puede describirse como un
enfoque objetivo, lógico y sistemático para tomar decisiones importantes
en una organización. Tiene como fin organizar información cualitativa y
cuantitativa de forma tal que permita tomar decisiones adecuadas en
condiciones de incertidumbre. Pese a lo anterior, la administración
estratégica no es una ciencia pura que reduzca los problemas a una
simple ecuación de A + B = C.
La mayoría de las personas reconocen, con base en experiencias
pasadas, su buen juicio y sus sentimientos, que la intuición es esencial
para tomar buenas decisiones estratégicas. La intuición es
particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran
incertidumbre o. que no tienen precedente. También es útil cuando
existen variables altamente interrelacionadas o cuando es necesario
elegir entre varias alternativas factibles. Algunos gerentes y dueños de
negocios se dicen poseedores de una extraordinaria capacidad de
elaborar brillantes estrategias con el sólo uso de la intuición.
Aunque algunas organizaciones de la actualidad logran sobrevivir y
prosperar gracias a que sus administradores son verdaderos genios
intuitivos, muchas otras no tienen esa fortuna. La mayoría de las
Administración Estratégica Capítulo III
200
organizaciones pueden gozar de los beneficios de la administración
estratégica, que actúa integrando la intuición y el análisis dentro de la
toma de decisiones. En la toma de decisiones, escoger entre un enfoque
intuitivo u otro analítico no es una elección excluyente. Los gerentes en
todos los niveles de una organización imprimen su intuición y juicio
personales en los análisis de administración estratégica. El pensamiento
analítico y el intuitivo se complementan.
No obstante, actuar con la actitud de “ya tomé la decisión, no me
molesten con los hechos” no es administrar por intuición; es administrar
por ignorancia. Drucker señala: “Creo en la intuición sólo cuando uno le
imparte disciplina. Esos artistas de la „inspiración‟, que hacen
diagnósticos sin investigar los hechos, son los mismos que en medicina
matan personas, y en la administración acaban con las empresas”.
Como apunta Henderson:
El acelerado ritmo de cambio de la actualidad está generando un mundo
empresarial en el que los hábitos administrativos comunes en las
organizaciones son cada vez más inadecuados. Guando los cambios se
podían ejecutar a pasos pequeños, la sola experiencia fue la guía más
conveniente. Pero las filosofías de administración intuitivas y basadas en
la experiencia son realmente inadecuadas cuando las decisiones son
estratégicas y conllevan consecuencias importantes e irreversibles.
En cierto sentido, el proceso de administración estratégica es un intento
por duplicar lo que sucede en la mente de una persona brillante e
intuitiva que conoce el negocio y fundirlo con el análisis.
6. Adaptarse al cambio
El proceso de administración estratégica se basa en la certeza de que
las organizaciones deben hacer un seguimiento continuo de los sucesos
y las tendencias tanto internos como externos para ser capaces de
realizar cambios oportunos justo cuando sea necesario. El ritmo y la
Capítulo III Administración Estratégica
201
magnitud de los cambios que afectan las organizaciones están
aumentando de manera drástica. El proceso de la administración
estratégica tiene como objetivo permitir que las organizaciones se
adapten eficazmente, al cambio en el largo plazo. Como afirmó
Waterman:
En el entorno empresarial de hoy, más que en cualquier otra época, la
única constante es el cambio. Las organizaciones de éxito son las que
manejan con eficacia el cambio al adaptar continuamente sus
burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a
los impactos y prosperar gracias a las fuerzas que diezman a la
competencia.
El comercio electrónico y la globalización son cambios externos que
están transformando los negocios y la sociedad del mundo actual. En el
mapa político, las fronteras entre los países son muy claras, pero en el
mapa competitivo, que muestra el verdadero flujo de la actividad
financiera e industrial, hace mucho que las fronteras dejaron de existir.
El rápido flujo de información ha borrado las fronteras nacionales, al
grado que la gente en todo el mundo puede ver con sus propios ojos
cómo vive el resto de la humanidad. En la actualidad la gente viaja más
al extranjero: cada año, 10 millones de japoneses visitan países distintos
al suyo. Las personas también emigran más: los alemanes que emigran
a Inglaterra y los mexicanos que se van a Estados Unidos.
La necesidad de adaptarse a los cambios hace que las organizaciones
se planteen preguntas clave de la administración estratégica como
éstas: “¿en qué tipo de empresa nos debemos convertir?”, “¿nos
encontramos en el (los) campo(s) correcto(s)?”, “¿debemos re-diseñar
nuestra empresa?”, “¿qué nuevos competidores están entrando en
nuestra industria?”, “¿qué estrategias debemos seguir?” “¿cómo están
cambiando nuestros clientes?”, “¿se están desarrollando nuevas,
tecnologías que puedan dejarnos fuera del negocio?”
Administración Estratégica Capítulo III
202
7. Las cinco tareas de la administración estratégica
El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de esta se
compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1. Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la
organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo,
delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la
compañía.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión en resultados
específicos de desempeño que deberá lograr la compañía.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera
eficiente y efectiva.
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, los
objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la
experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas
y de las nuevas oportunidades.
Fuente: "Administración Estratégica" Thompson y Strickland
8. Modelo de la administración estratégica
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración
estratégica es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo
de proceso. El diagrama que se ilustra en la figura es un modelo muy
completo y de gran aceptación del proceso de administración
estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un
planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación,
implementación y evaluación.
Las relaciones entre los principales componentes del proceso de
administración estratégica que se indican en el modelo irán apareciendo
en los capítulos posteriores, donde las áreas relacionadas adoptarán la
forma necesaria para mostrar el enfoque particular de cada capítulo.
Capítulo III Administración Estratégica
203
Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una
organización es el punto de partida lógico de la administración
estratégica, ya que la situación y las condiciones actuales de la empresa
pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento
específico a seguir. Cada organización posee una visión, misión,
objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que
los componen no se hayan diseñado, redactados o comunicados de
manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige la organización
hay que tener conocimiento de dónde ha estado antes.
FIGURA
Modelo completo de la administración estratégica
Realizar auditoria externa
Capítulo 3
Elaborar las declaraciones de visión
y misión
Capítulo 2
Establecer objetivos a largo plazo
Capítulo 5
Generar, evaluar y
seleccionar estrategias
Capítulo 6
Implementar estrategias –
Temas de administración
Capítulo 7
Implementar estrategias – Temas
de marketing, finanzas,
contabilidad, I & D y sistemas de información
gerencial (MIS) Capítulo 8
Mediar y evaluar el
desempeño Capítulo 9
Realizar auditoria interna
Capítulo 4
Formulación de la
estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación de la estrategia
Administración Estratégica Capítulo III
204
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo.
Un cambio en cualquiera de los componentes principales del
modelo hace necesario cambiar cualquiera de los otros
componentes. Por ejemplo, un cambio en la economía podría
representar una gran oportunidad y requerir un cambió en los
objetivos y las estrategias a largo plazo; un fracaso en alcanzar los
objetivos anuales podría requerir de un cambio en la política; un
cambio importante en la estrategia de los competidores tal vez
implique un cambio en la misión de la empresa.
Por estas razones, las actividades de formulación, implementación
y evaluación de la estrategia deben llevarse a cabo de manera
continua, no sólo a finales del año o cada seis meses. En realidad,
el proceso de la administración estratégica nunca termina.
En la práctica, la administración estratégica no es un proceso que
se divide tan claramente ni que se realice con tanta precisión como
sugiere el modelo de la administración estratégica. Los estrategas
no llevan a cabo el proceso al pie de la letra. Por lo general, existe
una retroalimentación entre los niveles jerárquicos de la
organización. Muchas organizaciones realizan semestralmente
juntas formales para analizar y actualizar la visión y misión, las
oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, las
estrategias, los objetivos, las políticas y el desempeño de la
empresa.
Estas juntas, por lo general, se realizan fuera de las instalaciones y
se les conoce como retiros. La razón para realizar de manera
periódica juntas de administración estratégica lejos del lugar de
trabajo es que, de esta forma, los participantes se sienten
estimulados para mostrarse más creativos y abiertos. A lo largo de
todo el proceso de administración estratégica son esenciales la
buena comunicación y la retroalimentación.
Capítulo III Administración Estratégica
205
El proceso de aplicación de la administración estratégica es
generalmente más formal en organizaciones más grandes y bien
establecidas. Por formalidad se entiende el grado en que se
específica quiénes serán los participantes y cuáles serán las
responsabilidades, ¡a autoridad, los deberes y el enfoque. Las
pequeñas empresas tienden a ser menos formales. Las compañías
que compiten en ambientes complejos y en rápido cambio, como
ocurre con las de tecnología, tienden a ser más formales en la
planeación estratégica. Las empresas que cuentan con muchas
divisiones, productos, mercados y tecnologías también tienden a
ser más formales en la aplicación de los conceptos de la
administración estratégica. En general, en todo tipo y tamaño de
organizaciones un grado mayor de formalidad al aplicar el proceso
de la administración estratégica se asocia positivamente con el
costo, la extensión, la precisión y el éxito de la planeación.
9. Beneficios de la administración estratégica
La administración estratégica permite a una organización ser más
productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le
permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder
a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Los
dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y
gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y
son conscientes de los beneficios de la administración estratégica. .
Históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha
sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias
utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección
estratégica. Ésta sigue siendo una de las mayores ventajas de la
administración estratégica, pero los estudios más recientes indican que
su contribución más importante es el proceso en sí, más que las
decisiones o los documentos. La comunicación es la clave para una
administración estratégica exitosa. A través de la participación en el
Administración Estratégica Capítulo III
206
proceso, los gerentes y empleados se comprometen más en apoyar a la
organización. El diálogo y la participación son ingredientes esenciales.
Por eso, la manera de llevar a cabo la administración estratégica es
excepcionalmente importante. El objetivo fundamental del proceso es
lograr la comprensión y el compromiso de todos los gerentes y
empleados. La comprensión es el beneficio más importante de la
administración estratégica, seguida por el compromiso.
Cuando los gerentes y empleados comprenden lo que la organización
hace y por qué lo hace, a menudo se sienten parte de 1a empresa y se
comprometen más a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando los
empleados también comprenden la relación que existe entre su
remuneración y el desempeño de la organización.
Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e
innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa. De esta manera, un gran beneficio de la
administración estratégica es la oportunidad de que el proceso otorgue
más facultades de decisión a los individuos. Otorgar facultades de
decisión o empowerment es el acto de fortalecer el sentido de eficacia
de los empleados animándolos a participar en la toma de decisiones, a
ejercer su iniciativa e imaginación, y recompensarlos por hacerlo.
Cada vez son más las organizaciones que están descentralizando el
proceso de administración estratégica, al reconocer que la planeación
debe incluir a los gerentes y empleados de niveles más bajos. La noción
de la planeación centralizada del personal está cediendo el paso a la
planeación descentralizada a cargo del gerente de línea en las
organizaciones.
Beneficios financieros
Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los
conceptos de la administración estratégica son más rentables y exitosas
Capítulo III Administración Estratégica
207
que aquellas que no lo hacen.17 Las empresas que utilizan esos
conceptos muestran una mejoría significativa en las ventas, la
rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no
llevan a cabo actividades de planeación sistemática. Las compañías de
alto desempeño tienden a realizar la planeación sistemática para
prepararse frente a futuros cambios en sus ambientes, tanto en el
externo como en el interno. Las empresas cuyos sistemas de planeación
se asemejan más a la teoría de la administración estratégica, por 1o
general, registran un rendimiento financiero superior a largo plazo en
relación con los promedios de su industria.
Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la
administración estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como tener
una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor
productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y la
comprensión más clara de las relaciones entre desempeño y
recompensas. La administración estratégica mejora las capacidades de
prevención de problemas de una organización porque fomenta la
interacción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y
funcionales. Las empresas que cuidan y educan a sus gerentes y
empleados, que comparten con ellos los objetivos de la organización,
que les otorgan facultades de decisión para ayudar a mejorar los
productos o servicios y que reconocen sus contribuciones seguramente
podrán contar con ellos, gracias a esta interacción, cuando necesiten su
ayuda.
Además de otorgar facultades de decisión a los gerentes y empleados,
la administración estratégica a menudo impone orden y disciplina en las
empresas que, de otra manera, estarían a la deriva. Esto es el inicio de
un sistema administrativo eficiente y eficaz. La administración estratégica
puede renovar la confianza en la actual estrategia empresarial o apuntar
a la necesidad de realizar acciones correctivas. El proceso de
Administración Estratégica Capítulo III
208
administración estratégica sienta las bases para que los gerentes y
empleados de la compañía puedan identificar y racionalizar la necesidad
de cambio; les ayuda a entender el cambio como una oportunidad más
que como una amenaza.
Greenlay afirma que la administración estratégica ofrece los siguientes
beneficios:
1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las
actividades.
4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los
objetivos establecidos.
6. Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las
oportunidades identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir
decisiones erróneas o tomadas en el momento.
8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un
esfuerzo total.
10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades
individuales.
11. Fomenta el pensamiento proactivo.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para
enfrentar los problemas y las oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una
empresa.
Capítulo III Administración Estratégica
209
10. Necesidad de aplicar la administración estratégica
La "administración estratégica" se define como el proceso que se sigue
para asegurar de que una organización posea una estrategia
organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
Tal como se emplea en esta definición, una estrategia adecuada es
aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en
un momento determinado.
Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la
administración estratégica. En la práctica, más temprano o más tarde,
la mayoría de las empresas pierden energía, alcanzan una meta,
yerran su camino. A primera vista existen decenas de razones para
que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha
crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede
hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inició la
empresa se retira dejando un vacío en la dirección, etcétera. Sin
embargo, las razones anteriores y otras más para que una empresa no
funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres:
1. La empresa ya no tiene un claro objetivo.
2. El propietario no sabe cómo alcanzar el objetivo general.
3. Hace falta una dinámica dirección.
Puesto que las dos razones de estos problemas de administración son
las que la administración estratégica está destinada a resolver, sobre
todo en dicha posición, pueden adoptar de manera provechosa esta
práctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas
administrativos, resulta necesario introducir la administración
estratégica "antes" de que una empresa comience a estancarse.
Empresas de todos tipos (industriales, comerciales, etcétera) y
tamaños (pequeñas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo
mínimo que la administración estratégica alcanzaría para una empresa
sería prevenir el estancamiento, y tal vez rendiría mucho más.
Administración Estratégica Capítulo III
210
Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa
pequeña o mediana como para una grande. Entre el plan de una
pequeña y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de
nivel, de volumen y de complejidad. En definitiva, se trata siempre de
responder a la pregunta ¿a quién vender? Esta pregunta lleva
aparejadas otras cuatro: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?
Además, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener
presente otros aspectos, como:
¿Cómo alcanzó su empresa la situación actual?
¿Por qué produce esos bienes o servicios en concreto?
¿Por qué se ha ubicado ahí?
¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado?
¿Por qué se ha organizado la empresa de esta manera específica?
¿Cómo es que tiene este grupo de gerentes en particular?
Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero
interrelacionados de una empresa, y todos esos aspectos se unen e
influyen en la eficacia (logro de objetivos). Las decisiones sobre bienes
o servicios, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes
son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen
consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar
estas decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas
en práctica es lo que define el proceso de la administración
estratégica.
Capítulo III Administración Estratégica
211
Administración Estratégica Capítulo III
212
Capítulo III Administración Estratégica
213
RESUMEN
El estudio y surgimiento de la Administración Estratégica se produjo hace sólo
algo más de cuatro décadas y debe entenderse como parte del avance de la
Administración Científica. El presente artículo estudia el proceso identificado
con de la Administración Estratégica, tanto en sus conceptos iniciales, como en
el devenir y dirección que esta disciplina ha tomado. Sin pretender agotar la
materia, incluye la identificación de las principales hitos en su desarrollo, así
como el aporte de investigadores y autores connotados en la materia, modelos
más aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empresarial, y por
último se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y
aportes a las decisiones del equipo directivo, en la formulación e
implementación de la Estrategia de una empresa.
214
Capítulo III Gerencia Estratégica
215
GERENCIA ESTRATÉGICA
Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar
por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las
decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva
de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratégicas.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de
organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La
existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las
decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia
misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres
grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde
se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.
Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio
académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las
estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la
posibilidad del fracaso.
Definición
En el capítulo II del presente trabajo se ha dedicado ampliamente a la
Gerencia estratégica. Sin embargo presentamos adicionamos otros
conceptos para la mejor comprensión sobre la Gerencia Estratégica.
La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La
formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas de una organización, la determinación de las
oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de
misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias
Gerencia Estratégica Capítulo III
216
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales
escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser
proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia
pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata
más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa,
de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias
de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y
análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del
pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones
puramente intuitivas.
¿QUÉ ES GERENCIA ESTRATÉGICA?
La gerencia estratégica como concepto se ha desarrollado en cierto plazo y
continuará desarrollándose. Pues el resultado allí es una variedad de
significados y de interpretaciones, algunos eruditos mencionan el
planeamiento estratégico del término connote las actividades estratégicas
totales de la gerencia. Por otra parte, los encargados utilizan a veces la
gerencia estratégica de los términos, el planeamiento estratégico, y el
planeamiento de largo alcance permutable. Finalmente, algunas de las
frases se utilizan alternativamente con la gerencia estratégica son
formulación de la estrategia y de la política y política de negocio.
La gerencia estratégica es el proceso de manejar la búsqueda de la misión
de organización mientras que maneja la relación de la organización a su
ambiente (James M. Higgins).
Definen a la gerencia estratégica como el sistema de decisiones y las
acciones dando por resultado la formulación y puesta en práctica de las
estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de la organización (Juan
A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.).
Capítulo III Gerencia Estratégica
217
La gerencia estratégica es el proceso de examinar ambos ambientes
presentes y futuros, formulando los objetivos de organización, y la
fabricación, poner en ejecución, y las decisiones que controlan centradas en
la realización de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry
D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzel).
La gerencia estratégica es un proceso continuo que implica tentativas de
emparejar o de caber la organización con su ambiente que cambia de la
manera más ventajosa posible (Lester A. Digman).
Un número de razones son dadas por los autores a como porqué las
organizaciones deben enganchar a la gerencia estratégica. Muchos estudios
de la investigación demuestran ventajas financieras y no financieras cuál se
puede derivar de un acercamiento del estratégico – gerencia a la toma de
decisión.
Es el proceso a través del cual la Gerencia establece la Dirección a largo
plazo de la organización para ello debe:
1. Definir el negocio, la visión y los valores.
2. Analizar su entorno competitivo.
3. Establecer la estrategia genérica.
4. Formular los objetivos y por medio del despliegue, el plan de acción
para alcanzarlos.
5. Implementar y ejecutar el plan estratégico.
6. Hacer seguimiento y evaluar la ejecución.
7. Formular las medidas correctivas cuando sea necesario y
retroalimentar el proceso.
Importancia
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de
planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas
organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios
Gerentes Estrategas encargados de sus gerencias.
Gerencia Estratégica Capítulo III
218
Un gerente estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe, es
importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran
(visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite
disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra
razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es
que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto
plazo).
Una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia
estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las
organizaciones.
Beneficios
La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a
numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una
organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar
a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades
claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas
externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre
un negocio con éxito y un negocio fracasado.
Elementos
Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al
cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el
fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y
amenazas.
Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se
rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo
Capítulo III Gerencia Estratégica
219
gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y
evaluadas.
La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la
competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y
audaz.
Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados;
Algunas empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de
la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos
productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las
estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y
posibles al mercado objetivo.
Modelo de gerencia estratégica
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar
uno de sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito,
pero si representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de
estrategias en situaciones reales. En él se presenta una interrelación entre
los componentes más importantes del proceso.
El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales
pueden ayudarle a preparar un análisis:
Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
Fijar la misión de la empresa.
Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas.
Fijar políticas.
Gerencia Estratégica Capítulo III
220
Asignar recursos.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente
sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas
y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades
de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que
una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
a) Formulación de estrategias.
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa,
llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando análisis que comparen factores internos, y externos y
fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las
amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes;
investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar
encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como:
el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción,
etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas
analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de
acción, etc.
Capítulo III Gerencia Estratégica
221
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por
seguir.
b) Ejecución de estrategias.
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de
metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en
el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere
disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con
frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
c) Evaluación de estrategias.
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las
bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen:
¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; ¿Siguen siendo
debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades
externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los
estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las
metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los
factores internos como externos sufren cambios.
Gerencia Estratégica, enfoque integral
Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilización
de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organización,
labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen
en tres categorías: estratégicas, administrativas y operativas.
Gerencia Estratégica Capítulo III
222
Las decisiones estratégicas, esto es, las pertinentes a la dirección de la
empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos
relativos a la selección de la mezcla de productos y servicios, sus
respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son:
cuál es la ventaja competitiva que se va a explotar? Cuáles son los objetivos
y metas de la compañía y cuál la estrategia para lograrlos? Debería la
empresa buscar la diversificación? En qué áreas? Qué tan vigorosamente?
Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el
mercado?
Decisiones "estratégicas" no quiere necesariamente decir "importantes".
Hay decisiones de operación más importantes que algunas estratégicas.
Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos
de la firma de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución.
Tienen que ver con la estructura de autoridad y relación de
responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios, adquisición y
desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y
financiación y adquisición de equipos entre otras.
Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a
la estructura entre otras cosas, organizar la administración de la empresa de
tal forma que se logre un adecuado balance de asignación de recursos para
soportar las decisiones estratégicas y operativas.
Las decisiones operativas absorben el grueso de la energía y atención de la
gerencia.
Su objetivo es maximizar las utilidades de la operación. Las principales
áreas de decisión son: asignación de recursos (presupuesto), programación
de la operación, supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de
control.
Capítulo III Gerencia Estratégica
223
Para atender estos tipos de decisiones, la administración actualmente está
estructurada con tres componentes básicos: Administración Diaria,
Administración Interfuncional y Administración Estratégica.
Modelo de proceso de gerencia estratégica
El proceso de Gerencia Estratégica se puede dividir en cinco componentes
diferentes, los cuales son:
1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas.
2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar oportunidades y amenazas;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organización;
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja
de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementación de las estrategias.
Misión y metas principales:
La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué
debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría
definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de
negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los
principales centros del país.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de
mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro
operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la
maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta
secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se
compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante
colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca
Gerencia Estratégica Capítulo III
224
Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un
conjunto más diverso de metas.
Análisis externo:
El segundo componente del proceso de administración estratégica es el
análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar
las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres
ambientes interrelacionados:
1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización,
2. El ambiente nacional, y
3. El macroambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva
de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de
desarrollo industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este
ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la
competencia dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro
del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en
el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el
desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países
donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que
puedan afectar la organización.
Capítulo III Gerencia Estratégica
225
Análisis interno:
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de
la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organización.
En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas
fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y
sostenimiento de la venta competitiva de la firma.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja
competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que
las debilidades se traducen en desempeño inferior.
Selección estratégica:
El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas
estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías,
junto con sus oportunidades y amenazas externas.
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis
FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar
oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA,
la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección
estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que
Gerencia Estratégica Capítulo III
226
mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial
y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
Estrategia a nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para
lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacción al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como:
fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de
recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de
manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total,
sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y
técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por
una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de
posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes
industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de
negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciación,
En enfoque a un nicho particular de mercado.
Capítulo III Gerencia Estratégica
227
Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una
empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia,
una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda
seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se
examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global
y transnacional.
También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos
de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos
modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un
mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir
en la selección de la estrategia global de una compañía.
Estrategia a nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta:
¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo
plazo de la organización? Para la mayoría de las empresas competir en
forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia
atrás en la producción de insumos para la principal operación de la
compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la
operación.
Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al
establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están
generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión
dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la
utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas
áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los
costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.
Gerencia Estratégica Capítulo III
228
Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como
alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar
los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la
integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y
nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías
diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de
mejorar su desempeño.
Implementación de la estrategia:
El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes
principales:
Diseño de estructuras organizacionales apropiadas,
Diseño de sistemas de control,
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles,
Manejo del conflicto, la política y el cambio.
Diseño de la estructura organizacional:
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si
ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la
estructura correcta.
Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen:
cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
y cómo lograr la integración entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe
funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o
descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo
para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o
Capítulo III Gerencia Estratégica
229
departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas
subunidades.
Diseño de sistemas de control:
Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe
establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir
cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de
las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado
y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de
la cultura organizacional.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas
respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia
de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de
manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por
sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las
actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de
control que premien la creatividad técnica.
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:
Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por
una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional
desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones.
Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una
organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por
tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor
participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales
conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder
Gerencia Estratégica Capítulo III
230
entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la
necesidad relativa.
De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en
discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas
de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la
administración estratégica.
El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición
toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro
de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y
conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar
inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario.
Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los
conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentación:
El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse
monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se
logran realmente los objetivos estratégicos.
Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de
retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen
objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación
puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la
Capítulo III Gerencia Estratégica
231
implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la
administración estratégica puede concentrarse más en la implementación.
Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional,
éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda
estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible,
implementar un Tablero de Control.
Un Modelo Integral de Gestión Estratégica
Gerencia Estratégica Capítulo III
232
Retroalimentación
Realizar auditoria
externa
Elaborar las
declaraciones de visión y
misión
Establecer objetivos a largo plazo
Generar, evaluar y
seleccionar
estrategias
Implementar estrategias –
Temas de
administración
Implementar estrategias – Temas
de marketing, finanzas,
contabilidad, I & D y sistemas de información
gerencial (MIS)
Medir y evaluar el desempeño
Realizar auditoria
interna
Capítulo III Gerencia Estratégica
233
Fija
r O
bjet
ivos
Fija
r
Est
rate
gias
Iden
tific
ar
Deb
ilida
des
Iden
tific
ar F
orta
leza
s
Iden
tific
ar la
vis
ión,
m
isió
n y
obje
tivos
actu
ales
Dia
gnós
tico
de la
Rea
lidad
Ext
erna
Fija
r M
isió
n de
la
Mun
icip
alid
ad
Dia
gnós
tico
de la
Rea
lidad
Int
erna
Iden
tific
ar
Am
enaz
as
Iden
tific
ar
Opo
rtun
idad
es
Asi
gnar
Rec
urso
s
Fija
r In
dica
dore
s -
Dire
cció
n -
Ser
vici
os
-F
inan
zas
-P
rodu
cció
n
-in
vest
igac
ión
Cur
sos
de A
cció
n -
Dire
cció
n -
Ser
vici
os
-F
inan
zas
-P
rodu
cció
n -
inve
stig
ació
n
FO
RM
ULA
CIÓ
N D
E
ES
TR
AT
EG
IA
EJE
CU
CIÓ
N D
E
ES
TR
AT
EG
IA
EV
ALU
AC
IÓN
DE
E
ST
RA
TE
GIA
RE
TR
OA
LIM
EN
TA
CIO
N
Med
ir y
Eva
luar
Res
ulta
dos
Gerencia Estratégica Capítulo III
234
Capítulo III Gerencia Estratégica
235
RESUMEN
La actividad de las organizaciones, así como sus técnicas para el control de
gestión se han visto sometidas a una serie de cambios en las últimas décadas
debido a la globalización de los mercados y el incremento de la competitividad
de las empresas.
Es por ello, que el dominio de estas técnicas para el control de la gestión está
pasando a ser un elemento esencial de la diferenciación competitiva en el
mercado mundial, debido a que es uno de los factores que determinan el ganar
o el perder, con la misma importancia que la tecnología del producto o el
proceso de producción.
De hecho, se trata de un nuevo estado del arte de la gestión que se está
elaborando a nivel internacional, a través de la re-concepción de los
instrumentos de medida. Efectivamente, más allá de las técnicas propias de la
actividad particular que constituye el control de la gestión estratégica
organizacional, se está convirtiendo en un cambio rotundo en la filosofía de
gestión empresarial.
Razón por la cual, la presente obra tiene como propósito caracterizar el control
de gestión estratégica que debe ser empleado en las organizaciones. Para ello,
se realiza un recorrido teórico sobre aspectos relacionados con la gestión
estratégica empresarial, control de gestión estratégica, indicadores de gestión,
sistemas de control de gestión, cuadro de mando integral y consideraciones
finales relacionadas con el tema.
236
237
CAPÍTULO IV:
LA ESTRATEGIA
OBJETIVO:
Al término del capítulo, el lector podrá conocer un patrón o modelo que
determina o revela sus objetivos, propósitos o metas, así como lograr el curso,
guía o ruta para alcanzar las decisiones estratégicas.
238
Capítulo IV La Estrategia
239
INTRODUCCIÓN
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a
nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso
para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los límites del
combate.
No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico,
ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un
modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que
siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son
mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito
de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los
que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las
soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro
humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en
el pensamiento lineal.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos,
jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones
guerreras. En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de
manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de
administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada
“administración estratégica”. El empleo del término estrategia en administración
significa mucho más que las acciones militares del mismo. Para los militares, la
estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de
una nación para conseguir fines determinados por sus dirigentes.
La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La
palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por
tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de
La Estrategia Capítulo IV
240
muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por
tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan,
pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo
algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. Es decir, las
cinco Ps de la estrategia de acuerdo a Management Review en 1987 y
adaptado por Henry Mintzberg en 1993.
La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos
autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de
estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Los últimos 20 años fueron
5 veces más turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios tecnológicos,
políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman que el mundo
plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo está lleno de
incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más
preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de
interpretar. Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la
gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no
programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de
los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y
metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no
controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo
comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propósito estratégico
implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir,
explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos
ser?, ¿Adónde queremos llegar?. Una de las claves empresarias es tener claro
el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adónde se quiere
llegar.
La Estrategia como Plan
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una
especie de curso de acción .conscientemente determinado, una guía (o
Capítulo IV La Estrategia
241
una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene
una "estrategia" para brincar de un lugar a otro, una corporación tiene
también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta
definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se
elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan
de manera consciente y con un propósito determinado.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas, Existe
una acepción del término en el sentido específico que es conveniente
definir. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de
acción, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o
competidor.
La estrategia como Patrón
Si bien las estrategias pueden ser intencional es (ya sea como planes
generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden
elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como
plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento
que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera
definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un
flujo de acciones.
Tal definición quizás parezca un tanto extraña, más tratándose de una
palabra que ha permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío
("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejército). Lo cierto
es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma,
mucha gente en una u otra ocasión suele enunciarla como si así la
definiera.
Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón
pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar
desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de
surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, .las estrategias pueden ser
resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos.
La Estrategia Capítulo IV
242
Figura 2: Formas de Estrategia
Fuente: Adaptado por Mintzberg
Estrategias deliberadas y emergentes
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya
asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que
venir de los altos mandos.
Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con
antelación por los directivos de la organización: quienes tendrían que
haber sido aceptados por, todos los demás, y después asumidos sin
interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias
tecnológicas, políticas u otras.
De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden
de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin
intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia
de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida conscientemente.
Algunas estrategias no obstantes, se acercan bastante a una u otra de
estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en
medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como
emergentes. Se presentan diferentes clases de estrategias que se
encuentran en dicha situación.
Capítulo IV La Estrategia
243
Diversos tipos de estrategias, desde las deliberadas hasta las
emergentes.
La Estrategia Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y
articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante
controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en
un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar
que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas
estrategias son muy deliberadas.
La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen como una
visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a
las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control
personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno;
estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también
pueden surgir de manera espontánea.
La Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o aparecen
formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de
la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos
acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su
entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.
La Estrategia Sombrilla: un liderazgo en control parcial de las
acciones de la organización es quien define los objetivos
estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás
(por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a
precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando
en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como
resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y
parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta
estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente
La Estrategia Capítulo IV
244
debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la
flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los
parámetros establecidos.
El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los
aspectos del proceso estratégico, por ejemplo, quién es o será
controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la
estrategia, de decir qué estructura se trabajará, etc., dejando el
contenido verdadero de la estrategia a otros; aquí las estrategias
son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en
parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente
emergentes.
La estrategia Desarticulada: Los miembros o sub unidades no
mantienen una cohesión real con el resto de la organización y
generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o
en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de
la organización en general; las estrategias pueden ser en este
momento deliberadas para aquellos que las hacen.
La estrategia de consejo: A través de ajustes mutuos, varios
miembros convergen en patrones que penetran la organización en
ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son
en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.
La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de
acción mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un
propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a
través de decisiones o disposiciones organizacionales
implícitamente llevadas a cabo (como podría suceder en una gran
línea aérea que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa);
estas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun
cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma
deliberada.
Capítulo IV La Estrategia
245
La Estrategia como Posición
Establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para
ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen
llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definición, la estrategia
viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organización y
medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En
términos ecológicos, la estrategia representa un "nicho"; en términos
económicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos
de] un lugar "único"; en términos de administración formales, un
"dominio" del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente
donde se concentran los recursos.
Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con
cualquiera de las anteriores (o con todas); Se puede aspirar incluso a
una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también
puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta a
través de un patrón de comportamiento.
La Estrategia como Perspectiva
Aquí la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la
selección de una posición, sino una menara particular de percibir el
mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y
construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM);
otra la Hewlett Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado
en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald's se ha hecho
famosa con base en su énfasis en la '"calidad, el servicio y la limpieza".
En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la
personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros
y más influyentes escritores sobre estrategia (al menos así lo reflejan sus
ideas en varios escritos ampliamente conocidos) Philip Selznick, quien
escribió en relación a "el carácter" de una organización, “compromisos
sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados
que se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos
provenientes de otros campos también captan esta noción: los
La Estrategia Capítulo IV
246
antropólogos hacen referencia a la "cultura " de una sociedad y los
sociólogos a su "ideología ", los teóricos militares se ocupan y escriben
acerca de la "gran estrategia " de los ejércitos; y los teóricos de la
administración han recurrido a términos tales como "la teoría de los
negocios" y su "fuerza impulsora "; y son los alemanes quizá quienes
capten mejor esta noción con su famosa palabra "Weltanschauung", en
términos literales "Visión del mundo", lo que significa la intuición
colectiva de cómo funciona el mundo.
Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene
una implicación particular, que todas las estrategias son abstracciones
que existen solo en la mente de las partes interesadas. Es importante
recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia
constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya
sean estrategias concebidas con la intención de regular un
comportamiento determinado antes que tenga lugar, o conceptual izadas
como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido.
Interrelación de las P's
La estrategia, ya sea como posición o como perspectiva, resulta
compatible con la estrategia como plan o como patrón. Empero, las
relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho
más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la
perspectiva es un plan (La Pierre, 1980, describe a las estrategias como
sueños en busca de la realidad), otros las describen como las que dan
origen los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen
en una especie de jerarquía implícita). Sin embargo, el concepto de
estrategia emergente implica que un patrón puede surgir y ser reconocido
de modo tal que origine un plan formal, quizás con una perspectiva global.
La Necesidad de Eclecticismo en la Definición
Aunque entre la diferente definiciones existen varias relaciones, ni una
sola relación como tampoco ninguna definición en particular predomina
Capítulo IV La Estrategia
247
sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas
pueden sustituir a otras), pero lo más interesante son las diversas formas
en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como
no todos los modelos, que se desarrollan fueron planeados; algunas
pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras
estrategias son más que posiciones y menos que perspectivas. Cada
definición añade elementos importantes a nuestra comprensión de la
estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales
acerca de las organizaciones en general.
Como patrón, la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar
establecer direcciones específicas para las organizaciones, y así
encauzarlas en cursos de acción predeterminados. La estrategia como
plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción,
primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y
qué significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al
infierno puede pavimentarse con aquellos que, al pie de la letra, toman las
intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante
de alguna manera que entremos en la mente del estratega, para así saber
lo que en realidad pretende.
La estrategia nos lleva, como pauta de acción, al plano de la competencia
directa, donde las amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son
empleadas para obtener ventajas. Esto ubica al proceso de desarrollo de
la estrategia en su escenario más dinámico, donde los movimientos de
una parte provocan los contra-movimientos de la otra y así sucesivamente.
Sin embargo, por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto
enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones
establecidos.
DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES
1. Definiciones de estrategias
La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenómenos
objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de
La Estrategia Capítulo IV
248
las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si
se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio
que no vale la pena definirlo.
La estrategias es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más
importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado
de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la
configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios
que generen riqueza, a proponer enfoque estratégicos audaces para
mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que
constantemente tenemos que explorar y analizar.
PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término
estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización
era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué
debería ser?
ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la
determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la
empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura
sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la
relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento
(sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura)
planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en
su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos,
propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de
negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o
quiere ser.
Capítulo IV La Estrategia
249
IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo común entre las actividades
de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la
esencia naturaleza de los negocios en que esta la organización y los
negocios que la organización planea para el futuro.
HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definición más completa de
estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de
variadas representaciones del término.
a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acción que
funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan
precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una
maniobra para ganar a un oponente.
c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un
flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo
tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea
ésta intencional o no.
d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición
con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como
mediadora entre la organización y su medio ambiente.
e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como
perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no
solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el
mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente
de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida
por y entre los miembros de la organización, a través de sus
intenciones y acciones.
La Estrategia competitiva
El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del
retorno de la inversión en el largo plazo.
La Estrategia Capítulo IV
250
Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su
medio ambiente, en el que interactúan variables referidas a:
-La competencia.
-Los consumidores. (Demanda)
- El contexto tanto local como nacional e internacional.
La rentabilidad en cualquier empresa es una función de cinco factores
básicos según Michael Porter:
(1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la
competencia para crear nuevos productos, bajar precios e
incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la
rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es
muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo.
(2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de
compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de
un negocio.
(3) El poder de negociación de los proveedores: De la misma
manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y
hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar
ganancias.
(4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas
pueden entrar fácilmente a competir en su sector, la torta se
achicará, y la rentabilidad también se verá afectada.
(5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos
sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un
nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los
productos sustitutos no se refieren solamente a productos o
servicios con una tecnología diferente. También se puede hablar de
sustitución en el caso, por ejemplo de un mismo producto
comercializado de manera diferente: ya sea a través de canales
diferentes de distribución, packaging no convencional, etc. Por
Capítulo IV La Estrategia
251
ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio
por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras
personales.
Tomando estas cinco fuerzas como base de análisis podemos
determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y
amenazas provenientes de éste.
Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector
y otro.
Dentro del análisis del grado de rivalidad de un sector, el cual está
relacionado a la rentabilidad, debemos considerar como colaboran
en ello las barreras de ingreso y salida del mismo.
Barreras de ingreso - salida (barreras Hard – Soft)
Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo
constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado.
Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de
fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como
economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración
vertical, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de
R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en
general).
Las barreras Soft, son de tipo dinámico, es decir se mantienen con el
tiempo.
Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector
farmacéutico y el de transporte terrestre? Ello se debe a los distintos
tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector
farmacéutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al
sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de
La Estrategia Capítulo IV
252
precios, y la rivalidad entre competidores existentes también ha sido
modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad
de los médicos. En cambio en la industria del transporte terrestre, los
consumidores han negociado con gran poder los precios porque los
servicios de transporte son críticos para la fabricación y distribución de
productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son
muy altos.
El enfoque actual, trata de lograr una masa crítica mínima del hard con
el máximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan
fácilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la
mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la
firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de
gran turbulencia, como la actual.
El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado
hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si
juega en forma positiva o negativa.
Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura
determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector
industrial.
La cadena de valor
Porter para completar la idea de estrategia competitiva basada en la
diferenciación o en costos, diseñó "la cadena del valor", que se utiliza para
identificar las capacidades competitivas de la empresa (fortalezas y
debilidades), y en base a esto realizar un análisis de cómo lograr ventajas
competitivas. La cadena de valor se conforma de nueve actividades
estratégicas más relevantes; cada una de las nueve se puede a su vez
dividir en x actividades según del sector industrial de que se trate, o de la
estrategia particular de la empresa. Siendo una empresa " más" que otro si
tiene más ventajas competitivas. Estas actividades (todas) contribuyen a
incrementar el valor para el comprador. Las ventajas competitivas
Capítulo IV La Estrategia
253
aparecen en cada una de las actividades que se llevan a cabo en la
empresa.
Cadena de valor (Michael Porter) Strategic Management
Se trata de cinco actividades primarias y otras cuatro de tipo secundarias,
igualmente necesarias (de apoyo, a su vez cada una de estas puede
dividirse en x actividades).
Actividades Primarias:
1) Logística de entrada: Son las actividades asociadas a la recepción,
almacenamiento, distribución de materia prima, control de inventarios,
pago a proveedores; etc.
2) Operaciones: Actividades relacionadas a la transformación de la
materia prima en producto terminado.
3) Logística de salida: Actividades de cobranzas, distribución, etc.
4) Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la información que
detalla cuáles son los compradores que podrían comprar el producto y
cuáles son los mecanismos para inducirlos a la compra. Ej. :
Publicidad, Promoción, Fuerza de ventas, selección de canales, etc.
5) Service: Actividades relacionadas con proveer servicios para
acrecentar o mantener el valor del producto luego de que fue
comprado. Ej. : Instalación, reparación, ajuste, etc.
ACTIVIDADES DE SOPORTE: son las que se necesitan para que las
cinco actividades primarias se realicen. Son cuatro:
1) Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento, la
dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las
finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar físico donde
funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas, etc.
2) Manejo de R.R.H.H.: Consiste en las actividades relacionadas a la
contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo. Actividades
todas relacionadas al manejo de personal.
La Estrategia Capítulo IV
254
3) Tecnología: Toda actividad que produzca valor requiere una
tecnología para ser realizada.
4) Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar los inputs que se
necesiten en la cadena de valor. No solo la actividad de compra de
materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de
una empresa: maquinarias, muebles y útiles, etc.
La idea es que las empresas crean valor para sus compradores a través
de su desempeño y de las actividades que realizan. El valor definitivo que
crea una empresa se mide por el precio que los compradores están
dispuestos a pagar por los productos o servicios.
Cada uno de los sectores de la cadena de valores es un " proveedor"
potencial de ventajas competitivas. El concepto de "margen" es una idea
global más cualitativa que cuantitativa. Se trata de la diferencia entre el
valor total generado, y el costo en generar dicho valor total.
A través del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un diagnóstico
de la performance competitiva comparándonos con la competencia, y
estableciendo acciones para mejorar en cada una de las actividades. Es
decir se mide por un lado la eficiencia operativa en cada una de las
actividades, como también la diferenciación respecto de los consumidores.
ESTRATEGIA, DECISIONES Y FUTURO
La dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un
conflicto, incertidumbre, especulación. De ser así, la decisión estratégica
básica es la misión. La misión dice que hacer y muy poco acerca de cómo.
La misión es la definición del negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión
estratégica la ampliación de una planta industrial, la incorporación del
personal?. Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones
tiene que ver con un parámetro que es la definición del negocio. Están en
un estadio por debajo de la estrategia.
Capítulo IV La Estrategia
255
El propósito de una empresa es bastante más sofisticado que un simple
grito de guerra. Un propósito estratégico es un verdadero sueño, que debe
tener consistencia tal que, permita orientar, descubrir y cohesionar.
La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la
exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la
alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de
abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos.
La estrategia de una empresa
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar
determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en
su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas,
requieren de cierto esfuerzo.
Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaríamos
refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se
llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que
presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución.
Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser el desarrollar nuevos
productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.
Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos
estaríamos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal de la
empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos
relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de
dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de
recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el utilizar
nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de nuevos programa de
capacitación, etc.
La Estrategia Capítulo IV
256
El término estratégico hace referencia al más alto nivel de la empresa, por
lo que se suele pensar que las estrategias sólo se deciden ahí, pero en
realidad, éstas se toman en todos los niveles de la empresa.
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes
características:
deben ser los medios o las formas que permitan lograr los
objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los
medios” que permitan alcanzarlos.
deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de
recursos, y en el menor tiempo posible.
deben ser claras y comprensibles para todos.
deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y
cultura de la empresa.
deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
deben representar un reto para la empresa.
deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:
para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de
la empresa.
para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para
neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia.
para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.
para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa.
Tipos de estrategias
Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en
estrategias generales y estrategias específicas:
Capítulo IV La Estrategia
257
Estrategias generales
Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa
como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de
la empresa.
Algunos ejemplos de estrategias generales:
diversificar los productos.
diversificar los mercados.
competir en base a los costos.
competir en base a la diferenciación.
enfocarse en un segmento de mercado específico.
fusionarse con otra empresa.
Estrategias específicas
Las estrategias son específicas cuando sirven de ayuda para llevar a
cabo las estrategias generales. Ejemplo: estrategias de marketing;
Aumentar el número de vendedores.
Disminuir precios.
Agregar nuevas promociones
ESTRATEGIA IMPLÍCITA VERSUS ESTRATEGIA EXPLÍCITA
Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia, esta puede
ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o implícita
(solo conocida por el estratega o por el empresario).
Para quienes creen no tener estrategias, se daría la paradoja de que esa
situación es en sí una estrategia: "la estrategia de no tener estrategia", o de
hacer siempre lo mismo, repitiendo acciones pasadas.
La estrategia implícita surge por accidente a lo largo del tiempo, y se va
adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan
sus tareas operativas urgentes de todos los días.
La Estrategia Capítulo IV
258
La estrategia explícita implica para su formulación, desarrollar un proceso
analítico por todo el tema gerencial en conjunto.
Nadie podrá tomar decisiones o ejecutar acciones sino está de acuerdo con
la estrategia elegida.
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Niveles de estrategia
La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a
las necesidades prácticas de mejorar el management frente a un
entorno cada vez más turbulento, y sobre todo en empresas
multiactividad.
En una empresa que desarrolle una sola actividad o negocio
(monoactividad), en el contexto además de un negocio simple y
estable, puesto que la estrategia de empresa y la estrategia de
negocio se fundan en una sola. Estos dos niveles son:
1. Estrategia de empresa (corporativa)
2. Estrategia funcional.
En un entorno turbulento será necesaria la identificación de tres
niveles de estrategia, pues el desarrollo cuidadoso de unos recursos
y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas
competitivas y sinergia se hacen mucho más imperativo, dada la
mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias
funcionales deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la
estrategia de la actividad.
Cuando se trata de una empresa diversificada (multiactividad), esta
se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y además
de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de
los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la
estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea
Capítulo IV La Estrategia
259
el problema de una combinación acertada de las distintas
actividades.
Los tres niveles son:
1. Estrategia de empresa (corporativa)
2. Estrategia de negocio.
Unidad Estratégica de negocio 1
Unidad Estratégica de negocio 2
Marketing
RR.HH.
Producción
Finanzas
3. Estrategia funcional
A continuación vamos a ver las características de los tres niveles de
la estrategia empresarial.
1. La estrategia de empresas
A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su
entorno, plantándose en qué actividades se quiere participar y
cuál es la combinación más apropiada de éstas.
En este primer nivel de actividad cobran mayor importancia
relativa el ámbito de la actividad y las capacidades distintivas, al
tratarse de acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar
las capacidades entre los distintos negocios que configuran el
ámbito.
El cuarto componente (sinergia) se entiende entonces como la
búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración
adecuada y complementariedad de las distintas actividades; en
efecto, es fundamental poner el énfasis en la complementariedad
y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, así como el peso
de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y
competencias.
La Estrategia Capítulo IV
260
2. La estrategia de negocio
A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor
posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad
estratégica, o sea en un entorno competitivo, cómo competir
mejor en un negocio u otro. El problema concierne al segundo y
tercer componentes (capacidades distintivas y ventajas
comparativa). En el cuarto componente (sinergia), el énfasis se
pone en la sinergia que produce la integración acertada de las
distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.
4. La estrategia funcional
En este tercer nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada
actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Los componentes clave son el
segundo y el cuarto componente (capacidades distintivas y
sinergia), este último correspondiendo al efecto sinérgico que se
deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas
políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área
funcional.
Las estrategias funcionales deben contribuir a que alcancen los
objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia
corporativa (de empresa), a la vez que inicia ya acciones a nivel
funcional.
La unidad estratégica de negocio es un conjunto homogéneo de
negocios para los cuales es posible definir una estrategia común,
luego poder ser un negocio, dos, tres, si éstos son comunes
podremos utilizar una estrategia común.
Las unidades estratégicas de negocio permiten definir estrategias
comunes que serán autónomas a otras unidades estratégicas de
negocio pero no independientes, puesto que todas son la misma
empresa.
Capítulo IV La Estrategia
261
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel más alto. Es la que decide
los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
Nivel 2: estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada
negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a
desarrollar la empresa, etc.
Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a
las áreas funcionales. Estrategias de marketing, de producción, de
finanzas. Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el
gerente general.
LA ESTRATEGIA Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Según Porter la estrategia es una única y valida posición, considerando un
sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y qué no hacer, en
que mercados entrar y en cuáles no. No se puede abarcar todos los
mercados y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la
estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones.
Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad
operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de
los procesos que llevamos a cabo (a través de métodos como reingeniería,
calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador.
Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen
un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos
compiten de la misma manera y en la misma dimensión. La estrategia debe
ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no
de productos.
Lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente.
Por ejemplo: algo diferente puede ser complementarse para poder
competir. Un caso de complementos son los cines de pilar con los videos
La Estrategia Capítulo IV
262
Blockbaster, de la misma localidad, donde ambos están ubicados en un
radio de no más de 3 Km. Tomando la teoría clásica de estrategia serían
productos sustitutos, y compitiendo por los mismos clientes. Pero al sacar
una entrada para el cine, se entrega un cupón de descuento para el video
club, de esta forma comparten el mercado.
Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender
el concepto de migración de valor, saber hacia que mercados migra el
valor, que es lo que gana y pierde valor, a partir de los cambios en las
preferencias de los consumidores.
LAS ESTRATEGIAS SON TANTO PLANES PARA EL FUTURO COMO
PATRONES DEL PASADO
Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un
"proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse
mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar
todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho
estado."
De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan
puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total
prescindencia del pasado.
Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la
existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales
estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
ENFOQUE DE PREFERENCIA:
Afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la
prolongación del pasado".
ENFOQUE PROSPECTIVO:
Según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del
pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.
Capítulo IV La Estrategia
263
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de
impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia
de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran
medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las
acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir,
proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le
ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento
profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas
se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el
futuro de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias
pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica,
para arribar al primer concepto clave:
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del
pasado
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que
tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el
método deductivo y el método inductivo.
Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de
expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la
acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus
modelos.
Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden
nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a
la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la
importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento
– acción – pensamiento ....-".
La Estrategia Capítulo IV
264
Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de
"estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites
de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que
se "modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se
actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al
momento de ejecutarse las ideas se produzcan un proceso de aprendizaje
a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja
una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse
como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en
forma deliberada.
EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO
Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto
del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja
otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción"
sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une.
Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la
organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que
debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la
actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración
estratégica convencional.
Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje
una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y
estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha...
Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias
deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma
exclusivamente emergente impide el control.
"Las estrategias más eficaces son aquellas que combinan la deliberación y
el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"
Capítulo IV La Estrategia
265
PERFIL DEL ESTRATEGIA
El rol del "modelador" de estrategias
El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en
continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y
las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera
deliberada.
La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el
sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los
ingredientes básicos para el éxito del estratega.
En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener
en cuenta:
Administración de la estabilidad
Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que
obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben
mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y
reforzar la identidad y las características distintivas.
Detección de discontinuidades
Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho
de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda
sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en
detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la
necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener
la mente ágil y una clara comprensión de la situación.
Conocimiento del negocio
El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de
su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se
encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y
aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos.
La Estrategia Capítulo IV
266
Administración de patrones
La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino
también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la
organización e intervenir cuando sea necesario.
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL?
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir
a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas
correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el
campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer
las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o
estrategia de negocio).
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa,
pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles
gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a
medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada
día más en forma estratégica.
Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es
la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia,
memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para
tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred
Nichols.
Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce
Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que
desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas
de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una
empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás.
Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente.
Capítulo IV La Estrategia
267
Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han
seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso
dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluación y ajustes.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como
externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como
la matriz DOFA.
Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,
visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de
unidad de negocio.
Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la
serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
- Qué productos y servicios ofrecer
- Qué demandas del mercado satisfacer
- A qué segmento de clientes atender
- Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
- Qué método de ventas utilizar
- Qué forma de distribución utilizar
- Qué área geográfica atacar
ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
• Formulación de estrategias
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando
a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis
que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y
estrategias para la industria.
La Estrategia Capítulo IV
268
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las
amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes;
investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar
encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como:
el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción,
etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas
analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de
acción, etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por
seguir.
• Ejecución de estrategias
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para
llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de
metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en
el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere
disciplina personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con
frecuencia se considera más un arte que una ciencia
• Evaluación de estrategias
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las
bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen:
¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo
Capítulo IV La Estrategia
269
debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades
externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los
estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las
metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los
factores internos como externos sufren cambios.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a
cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:
Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos,
tiempo, tecnología, etc.
Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica
de comando, equipos multifuncionales, etc.
Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipo.
Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes
necesarios.
DECISIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué es estrategia? No hay ninguna definición universalmente aceptada,
sin embargo el origen de la palabra es anterior a la experiencia de
Alejandro de Macedonia, se remonta a los griegos que fueron conquistados
por Alejandro y su padre. La palabra strategos inicialmente se refería al
nombramiento del General en Jefe del Ejército, más tarde pasó a significar
“El arte general”, es decir las habilidades psicológicas y el carácter con lo
que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.C.) vino a
definir habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria,
poder) en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el término hacía
referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear
un sistema de gobierno global.
La Estrategia Capítulo IV
270
En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. En los pasos
anteriores desarrollamos una visión, que incluye nuestra percepción de los
nuevos escenarios, en concordancia con dicha visión definimos la misión,
como el tipo de empresa que queremos ser, sin embargo la decisión
estratégica que adaptemos dependerá de cuán bien podemos contestarnos
las siguientes preguntas:
1. ¿Podemos establecer un sistema capaz de predecir a tiempo los
cambios del futuro y las probabilidades de su ocurrencia?
2. ¿Podemos estudiar estos cambios en toda su dimensión?
3. ¿Podemos determinar cuáles de estos cambios nos van a afectar
directa o indirectamente?
4. ¿Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para aprovechar
estos cambios de manera ventajosa y evitar sus efectos negativos?
5. ¿Podemos organizar una empresa de avanzada, con gerencia de
avanzada para responder en forma positiva?
6. ¿Podemos provocar los cambios más convenientes para nuestros
objetivos; es decir nos limitamos a soñar nuestro futuro sino a
construirlo?
LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIÓN
Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un
determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se
refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de
sus metas y objetivos.
En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia
adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base
tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de
una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así
Capítulo IV La Estrategia
271
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo
serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.
Todas las organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas
principales que son aquellas que afectan a la dirección general y la
viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que
debe ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman
políticas estratégicas.
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ
Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mínimo
los siguientes factores y elementos estructurales:
a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades
subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin
embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades
deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que
proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas
durante el horizonte temporal de la estrategia.
No todas las metas requieren ser escritas o precisadas
numéricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es
decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la
empresa frente a sus competidores.
b) Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e
incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible,
y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
La Estrategia Capítulo IV
272
c) Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor
corroborarlos.
d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción
planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los
contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.
Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear
los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en
diferentes momentos.
También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más
recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay
menor asignación de recursos propios para propósitos defensivos.
e) Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser
seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y
valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la
estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en
momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes.
Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un
éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede
cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y
demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe
también desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para
prevenir sorpresas por parte de los competidores.
Capítulo IV La Estrategia
273
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIAS
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación
auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de
trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación de la estrategia
como un proceso continuo de despertar organizacional.
El equipo empeñado en llevar adelante y contagiar la visión estratégica
tendrá que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones
significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una
estrategia sin este proceso de revolución del frente interno es letra muerta.
EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LA POSICIÓN COMPETITIVA DE
UNA EMPRESA
Evaluar los recursos y la posición competitiva de una empresa.
Para evaluar el ambiente externo de una empresa y sentar las bases para
ajustar su estrategia a la situación externa, hay que analizar las técnicas de
evaluación de las capacidades de recursos, posición relativa de costos y
fortaleza competitiva de una empresa respecto de sus rivales, el foco de
atención se centra en cinco preguntas.
1. ¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa?
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa
y cuáles son sus oportunidades y amenazas externas?
3. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
4. Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus
principales rivales?
5. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la
directiva?
¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa?
Estrategias funcionales esenciales para construir capacidades y fortalezas
de recursos competitivamente valiosos:
La Estrategia Capítulo IV
274
I&D
Tecnología estrategia de ingeniería
Estrategia de administración de la cadena de abastecimiento
Estrategia de producción
Estrategia de ventas de marketing , promoción y distribución
Estrategia de recursos humanos
Estrategia financiera
Otros componentes:
Ventaja competitiva
Acciones plenarias y proactivas para vencer a los rivales
Medidas para responder y reaccionar ante condiciones cambiantes en
el macroambiente y a las condiciones competitivas de la industria
Alcance de la cobertura geográfica
Sociedades de colaboración y alianzas estratégicas.
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la
empresa y cuáles sus oportunidades y amenazas externas?
El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para
ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa,
sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de su bienestar
futuro.
La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos
competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y
capacidad de tener éxito en el mercado
Una competencia es una actividad que la empresa aprendió a desempeñar
bien; Una competencia básica es una actividad competitivamente
importante que una empresa desempeña mejor que otras actividades
Una competencia distintiva es una actividad competitivamente importante
que una empresa desempeña mejor que sus rivales, es importante por 1)
Capítulo IV La Estrategia
275
da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales
no poseen, 2) destaca y añade poder a la estrategia y 3) es la base de una
ventaja competitiva sustentable.
La capacidad de una empresa de tener éxito en el mercado depende en
gran medida del poder competitivo de sus recursos: el conjunto de
competencias, capacidades, y activos competitivos de que disponga.
Las debilidades representan los pasivos competitivos.
Una empresa hace bien al dejar pasar una oportunidad comercial
particular a menos que tenga o pueda adquirir los recursos para
aprovecharla.
La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las
perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para
neutralizar o mitigar sus efectos
Tres pasos del análisis FODA: identificar, llegar a conclusiones y
traducirlas a acciones estrategias.
¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias
que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas.
Consta de dos categorías de actividades:
1. Actividades y costos primarios:
Manejo de la cadena de abastecimiento
Operaciones
Distribución
Ventas y marketing
Servicio
Margen de ganancias
La Estrategia Capítulo IV
276
2. Actividades de costos y soporte, que apoyan desde el manejo
hasta los servicios:
I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas
Manejo de recurso humanos
Administración gerencial
La competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los
costos de sus actividades internas, sino también de la cadena de valor de
sus proveedores, y aliados en etapas más adelantadas de su canal de
distribución.
Una vez que se determinan las principales actividades de la cadena de
valor se realiza un costeo basado en actividades (herramienta para
evaluar la competitividad de una empresa) y un benchmarking
(herramienta para evaluar si los costos de la cadena de valor de una
empresa son adecuados).
Para traducir el desempeño eficiente de las actividades de la cadena de
valor en ventajas competitivas es posible mediante:
Vencer a los rivales en el desempeño más eficiente de actividades de
la cadena de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en
mejores competencias y capacidades
Vencer a los rivales en el desempeño más barato de actividades de la
cadena de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en
menores costos que los rivales
Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus
principales rivales?
Un análisis ponderado de fortalezas competitivas tiene mayor fuerza
conceptual que uno sin ponderación a causa de la debilidad inherente de
suponer que todas las mediaciones de fortaleza son por igual importante.
Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una
posición competitiva fuerte y la posesión de ventajas competitivas; las
clasificaciones bajas, una posición débil y desventajas competitivas.
Capítulo IV La Estrategia
277
Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus
rivales y señalan directamente las clases de acciones de
ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas
y reducir sus vulnerabilidades competitivas.
¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de
la directiva?
Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y
compilar una “lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea un
plan estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la
administración.
Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones
específicas es el paso siguiente, después de elaborar la lista de aspectos
y problemas estratégicos que merecen toda la atención de la directiva.
Una buena estrategia debe de contener formas de abordar todos los
aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y
competitivo de la empresa en los siguientes años.
1. MARCO DE REFERENCIA PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA
ESTRATEGIA
Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en
práctica y la ejecución del plan estratégico de la empresa.
Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente
cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner en práctica el
plan estratégico y qué debo hacer para lograrlo? En este sentido todos
los administradores se convierten en encargados de la puesta en
práctica de la estrategia en las áreas que les competen y todos los
empleados son participantes.
La Estrategia Capítulo IV
278
Una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que la
administración comunique el motivo del cambio organizacional con
tanta claridad y en una forma tan persuasiva que surja un compromiso
decidido en todos los niveles para llevar a cabo la estrategia y cumplir
con los objetivos de desempeño.
No existen lista de verificación de diez pasos ni trayectorias
comprobadas, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el
trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte menos
planeada y más abierta de la administración estratégica.
La puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una ciencia.
Las prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los
ambientes y las culturas de trabajo, las políticas, los incentivos de
compensación y las mezclas de personalidades y de historias
organizacionales diferentes requieren un enfoque ajustado según las
necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basado en las
situaciones y circunstancias de las compañías individuales y en el
mejor criterio y la capacidad del encargado para utilizar en forma
experta las técnicas del cambio particular.
PRINCIPALES TAREAS DE LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA
ESTRATEGIA
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la
situación, es necesario cubrir ciertas bases, sin importar cuales sean las
circunstancias de la organización:
• Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y
fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
• Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia aquellas
actividades de la cadena de valor que son decisivas para el éxito
estratégico.
• Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
Capítulo IV La Estrategia
279
• Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro de mejoramientos
continuos en la forma en la cual se desempeñan las actividades de la
cadena de valor.
• Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que
permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar con éxito
sus papeles estratégicos, día tras día.
• Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos
del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
• Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a
la estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica
y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Estas tareas administrativas surgen repetidas veces en el proceso de
puesta en práctica de la estrategia, sin importar los aspectos específicos de
la situación.
Una o dos de estas tareas por lo común son más decisivas o llevan más
tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los
cambios de estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones
financieras y las capacidades competitivas de la organización, de sí hay
debilidades de recursos importantes que se deban corregir o nuevas
competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la
compañía ya es capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para
crear una ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de
conducta arraigados que se deban cambiar, de las relaciones personales y
organizacionales en la historia de la empresa, de cualesquiera presiones
para lograr resultados rápidos y mejoramientos financieros a corto plazo y
tal vez de otros factores importantes.
Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta en
práctica deben empezar con una evaluación para sondear que es lo que la
organización debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con éxito
la estrategia y después considerar como hacer los cambios internos
La Estrategia Capítulo IV
280
necesarios tan rápidamente como sea posible. Las acciones del encargado
de la puesta en práctica de la estrategia se deben centrar en ajustar la
forma en la cual la organización desempeña sus actividades de la cadena
de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere para
una ejecución optima de la estrategia.
GUÍA DEL PROCESO DE LA PUESTA EN PRÁCTICA
Un factor determinante de una puesta en práctica exitosa de la estrategia
es lo bien que la administración guía el proceso. Los administradores
pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el
proceso de la puesta en práctica.
La forma en la cual los administradores guía la tarea de la puesta en
práctica tiende a ser una función de:
1. - Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
2. - Si son nuevos en el trabajo o veteranos.
3. - Su red de relaciones personales con otros en la organización.
4.- Sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas,
interpersonales y de resolución de sus problemas.
5. - La autoridad que les han conferido.
6. - El estilo de liderazgo con el cual se sienten cómodos.
7. - Su punto de vista del papel que necesitan desempeñar para lograr que
se hagan las cosas.
Aun cuando el director ejecutivo y otros funcionarios senior por lo común
deben guiar las iniciativas, los administradores a nivel superior deben
confiar en el apoyo y la cooperación activos de los administradores a
niveles medio e inferior para impulsar los cambios en la estrategia y
cerciorase de que las actividades clave se desempeñen bien sobre una
base diaria.
Capítulo IV La Estrategia
281
Los administradores a nivel medio e inferior no solo son responsables de
iniciar y supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de
competencia, sino que también deben ayudar a que sus subordinados
mejoren continuamente la forma en la cual se desempeñan las actividades
de la cadena de valor decisivas para la estrategia y que produzcan
resultados en la línea del frente que permitan cumplir con los objetivos de
la compañía. Lo exitosos que son los administradores a niveles medio e
inferior determina la eficiencia con que la compañía ejecuta la estrategia
sobre una base diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la
estrategia de ninguna manera es mínimo.
La agenda para la acción de los encargados de la puesta en práctica a
nivel senior en especial en las grandes organizaciones con unidades de
operación geográficamente dispersas, implica en su mayor parte
comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un consenso de cómo
proceder, instalar a aliados poderosos en posiciones en las que puedan
impulsar la puesta en práctica en las unidades organizacionales clave,
instar a los empleados para que sigan adelante con el proceso y delegar en
ellos cierta autoridad, establecer medidas del progreso y límites de tiempo,
reasignar recursos y presidir personalmente el proceso del cambio
estratégico.
Por consiguiente mientras más grande es la organización, el éxito del
principal encargado de la puesta en práctica depende más de la estrategia
de cooperación y de las habilidades de puesta en práctica de los
administradores de la operación que puedan impulsar los cambios
necesarios en los niveles organizacionales más bajos.
La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es ser
competente para averiguar qué es lo que se necesita para ejecutar la
estrategia de una manera efectiva.
La Estrategia Capítulo IV
282
ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
El ambiente donde se desarrolla una empresa es el patrón de todas las
decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su desarrollo. Las
influencias importantes para la decisión estratégica operan en el sector
donde se influencias puedan ser: económicas, tecnológicas, sociales,
políticas, etc. (ver gráfico 1). En todas estas influencias el cambio puede
tener diferentes velocidades: muy rápido en la tecnología, más lento en
política. Dichos cambios en el medio ambiente de las empresas obligan a
un monitoreo continuo, de manera que no se cometen errores y se aleje la
posibilidad de adolescencia. Como la formulación de la estrategia vislumbra
el futuro, la gerencia general deberá estar consciente de las clases de
cambio que pueden afectar el futuro de la empresa.
Toda empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de la
voluntad de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos
tres objetivos deben diseñarse en el esquema global de la estrategia
empresarial.
En efecto no se puede adquirir una visión de síntesis de la Acción
Empresarial, toda empresa busca por lo menos perpetuarse
(supervivencia), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidades), y
mediante el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas
(crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades para consolidar su
supervivencia a largo plazo.
Capítulo IV La Estrategia
283
GRÁFICO 1. Factores de tomar en cuenta para el desarrollo de la
estrategia
CONDICIONES Y TENDENCIAS
AMBIENTALES Económicas Técnicas Físicas Políticas Sociales Comunidad Nación
Mundo
COMPETENCIA O CAPACIDAD DISTINTIVA
Capacidad Técnica Administrativa Organizacional Reputación
Historia
OPORTUNIDADES Y RIESGOS
Identificación Investigación Evaluación de Riesgos
RECURSOS CORPORATIVOS
Como ampliación o restricción de la oportunidad. Identificación de puntos fuertes y de debilidades. Programas para acrecentar la capacidad.
Consideración de todas las combinaciones
Evaluación para determinar la mejor coincidencia de
oportunidad de recursos
Elección de Servicios a Afiliados
La Estrategia Capítulo IV
284
FACTORES DE SUPERVIVIENCIA
El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los factores
amenaza la perennidad de la organización, dichos factores son:
1. El Producto
Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y muere
con su único producto, dura lo que dura el producto. Algunas veces el
ciclo de vida es largo, otras es corto, los productos de primera
necesidad corresponden al primer caso, los electrónicos al segundo.
La vida útil de un producto depende de una combinación de factores
difíciles de prever, tales como: la moda, la evolución tecnológica, las
reglamentaciones, la innovación de la competencia, etc. (Ver gráfico 2)
GRÁFICO 2. Ciclo de vida del producto en función del tiempo
Ventas
Introducción
?
crecimiento
estancamiento
madurez
Peso Muerto
Tiempo
Capítulo IV La Estrategia
285
2. El Mercado
Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la
supervivencia de la empresa, un aumento inesperado de la
demanda atrae a la competencia y la empresa se arriesga a
enfrentar una crisis de Capital de Trabajo.
Por otro lado una disminución repentina de la demanda, bien sea
por recesión o por sustitución por otros productos (cambio de
gustos del consumidor), priva a la empresa de los ingresos
indispensable para su supervivencia. (Ver Gráfico 3)
GRÁFICO 3. Ciclo de Mercadeo
Fuente: Adaptado de Boston Consulting Group.,
Perspectives on Experience
Participación en el Mercado
Alta Baja
?
Alto
Crecimiento de
la demanda
Bajo
Requerimiento de
efectivo
+ o - Modesto
Cuestionable
Fuertes requerimientos
de efectivo
“Vaca” Sujeta a ser
ordeñada
Generador
de Efectivo
Perro
Crecimiento de
Efectivo
+ o - Modesto
20
- 20
0
1.0 0.50 0.0
1 2
3 4
La Estrategia Capítulo IV
286
3. La competencia
En determinado momento los costos de los factores benefician a los
productores del país, dicha ventaja se reduce cuando los
productores de otros países se vuelven competitivos, como
consecuencia de la evolución económica o monetaria. Una empresa
no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo permita la
estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera. Es
preciso tener en cuenta todos los tipos de competencia; la
competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos
similares, y la invisible, la de los productos sustituidos.
DETERMINACIÓN DEL ENTORNO INMEDIATO
Aun cuando existen diversos factores que constituyen el entorno de cada
empresa en particular, existen algunos factores clave que se mencionan a
continuación:
1. Tecnología
Los desarrollos tecnológicos no sólo son los más rápidos, sino los de
mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades de una
empresa determinada, dicho desarrollo incluyen los descubrimientos
científicos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos
dramáticas mejoras en maquinaria y procesos, el avance de la
automatización, el procedimiento de datos, etc.
No se puede recuperar una demora tecnológica en un sector intensivo
en capital, puede requiere el mismo tiempo de inversiones en
investigación y desarrollo y en la adquisición de equipos de
producción. Si la tecnología deseable está protegida por una patente,
puede ser más difícil para una empresa atrasada tener acceso a ella.
Capítulo IV La Estrategia
287
2. Economía
Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear
tendencias económicas, es poco probable que se vean sorprendidas
por cambios drásticos, sin embargo existirán algunos factores
económicos a los que la empresa mostrará especial sensibilidad.
3. Ecología
Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto
sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se
vuelve esencial y a menudo un requisito legal, considerar la expansión
planificada e incluso la operación continua, bajo parámetros variables.
4. Sociedad
El desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de
igualdad de oportunidades, el desempleo, la pobreza, el
reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la
seguridad ciudadano, el aumento de la población mundial, la
educación para el trabajo, etc.
5. Política
Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en
su extensión y complejidad, las relaciones entre la empresa Privada y
el Gobierno, la legislación nacional, el impacto de la planificación
gubernamental sobre la planificación corporativa, la globalización de
las economías, la privatización de las empresas, etc.
6. Industria
A pesar que la mayoría de los empresarios cree conocer al detalle las
características y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y
riesgos que se encuentran en él, no siempre son interpretados
debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptación sin
La Estrategia Capítulo IV
288
GRÁFICO 3. Elementos de la estructura de la industria
PARTICIPANTES
NUEVOS
INDUSTRIA COMPETITIVA
Intensidad de la rivalidad
S U S T I T U T O S
COMPARADORES
P R O V E E D O R E S
Barreras de entrada Crecimiento de la industria Costos Fijos: Costo de Almacenamiento Relación, costo/valor agregado Capacidad excesiva intermitente Diferencias en productos Identidad de marca Costos flutuarios Concentración y equilibrio Complejidad informativa Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras de salida.
Determinantes del poder del comprador Apalancamiento de la Negociación Concentración del comprador vs. Concentración de la empresa Volumen del comprador Costos fluctuantes comprador vs. Costos fluctuantes empresa Información del comprador Habilidad de integración Sustitución de productos
Sensibilidad de los precios Precio / Total de compras Diferencias de los productos Identidad de marca Impacto en calidad/desempeño Utilidades del comprador Incentivos para los que deciden
Desempeño relativo en precios de los sustitutos Costos fluctuantes Propensión del comprador al sustituto.
Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de los insumos Costos fluctuantes de proveedores y empresas en la industria Presencia de insumos o sustitutos Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo al total de compras en la industria. Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciación Riesgos de integración directa Riesgo de integración inversa
Barreras de Entrada Economías de Escala Política Gubernamental Acceso a la Distribución Identidad de marca Necesidad de capital Costos fluctuarios Diferencias patentadas Ventajas absolutas de costos en productos. Curva de aprendizaje de patentes Acceso a insumos necesarios Diseño patentado de bajo costo
Riesgos de participantes
nuevos
Riesgos de participantes nuevos
Capítulo IV La Estrategia
289
elementos críticos, de la relativa posición establecida por sus
competidores (deformación profesional). (Ver gráfico 3)
CREACIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS
La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la
última década, debido a situaciones imprevistas tales como: precios
fluctuantes en las materias primas, cambios en los mercados financieros,
desreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la
competencia internacional. Sin embargo el análisis de los factores del
entorno se basa en gran medida en que el pasado se repetía en el futuro.
Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios
radicales o discontinuos que podrían ser poco probables, pero que podrían
alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva
de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan
a utilizar escenarios como herramientas. Un escenario es un punto de
vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir
múltiples escenarios, una empresa puede explotar sistemáticamente las
posibles consecuencias de la incertidumbre para su elección de
estrategias.
Los escenarios enfatizan los factores macroeconómicos y macropolíticos,
sin embargo los macroescenarios son demasiado generales para
desarrollar una estrategia en una empresa en particular. En la industria,
los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la
incertidumbre a sus implicaciones estratégicas, para un sector industrial en
particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres
macroeconómicas, políticas, tecnológicas y de otros tipos no se analizan
por sí misma. Sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la
competencia, los escenarios incluyen en implicaciones para los
competidores.
La Estrategia Capítulo IV
290
Un escenario industrial, es un panorama internamente consistente de la
estructura futura de un sector industrial y está basado en un conjunto de
suposiciones sobre los factores que podrían influir en la estructura del
sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja
competitiva. Esto no es un pronóstico sino una estructura futura posible. El
conjunto de escenarios, en lugar del más probable se aplica para diseñar
una estrategia competitiva.
El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios,
empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes.
Incertidumbres Independientes, son aquellos elementos de la
estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos,
las fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de
competidores), o en otros sectores (precios de la energía).
Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que serán
determinados en gran parte por las incertidumbres independientes.
Sólo las incertidumbres independientes son una base apropiada para
construir escenarios, es necesario identificar los factores causales de
los elementos inciertos de la estructura.
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El primer paso para validar una elección tentativa entre varias
oportunidades, consiste en determinar si la empresa posee la capacidad de
emprenderla con éxito. Dicha capacidad se define como la habilidad actual
potencial, en contra de la oposición de la competencia, de realizar lo
previsto. Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y
minimizar las debilidades. Es por lo tanto muy necesario que la empresa
pueda identificar con la mayor precisión posible sus puntos fuertes
principales y su vulnerabilidad crítica. Ver Grafico
Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el
crecimiento y la diversificación, se acrecientan principalmente por la
experiencia de fabricar y comercializar la línea de productos o la prestación
Capítulo IV La Estrategia
291
de un servicio. Son igualmente importantes a los puntos fuertes y las
debilidades de desarrollo de cada uno de los integrantes de la
organización, el grado en que la capacidad individual es eficazmente
aplicada a la labor de conjunto, y la calidad de coordinación entre el
esfuerzo individual y el grupal.
GRÁFICO 4
FORMULACIÓN
(Decidir qué hacer)
IMPLANTACIÓN
(Lograr resultados)
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Patrón de propósitos y políticas que definen a la Organización y a su campo de
acción
1. Identificación de oportunidad y riesgo
2. Determinar los recursos materiales técnicos financieros y administrativos de la organización.
3. Valores personales y aspiraciones de los administradores de alto nivel.
4. Reconocimiento de la responsabilidad no económica ante la
sociedad.
1. Estructura y relaciones de la organización. División del trabajo Coordinación de la responsabilidad dividida Sistema de información
2. Procesos y comportamiento organizacionales. Normas y cuantificaciones Sistemas de motivación e incentivos Sistema de control Reclutamiento y desarrollo de administradores.
3. Liderazgo de alto nivel Estratégico Organizacional
Personal
La Estrategia Capítulo IV
292
COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES
La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer
particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes que no son tan
evidentes, podemos comenzar por analizar los productos de la
organización y definir las funciones que cumplen en los mercados. Casi
cualquier producto del mercado, tiene funciones relacionadas con otros
productos con los que una empresa con calidad puede relacionarse.
La definición del producto deberá llevar a la identificación de habilidades
transferibles expresables en términos de las necesidades del mercado, en
vez de la referencia de las especificaciones de ingeniería que la conforma.
Además de considerar los usos y funciones de los productos, el enfoque
diversificado podría identificar provechosamente las habilidades
relacionadas con el éxito que se haya logrado conseguir.
MODELOS APLICABLES PARA EL ANÁLISIS INTERNO DE LA
EMPRESA
A continuación se presenta algunos modelos de análisis para determinar
las fortalezas y debilidades de la empresa. Estas son:
Cadena de Valor
Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa, citamos la
Cadena de Valor de Michael Porter en su libro “Ventaja Competitiva”. La
ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la empresa en su
totalidad, ésta radica en muchas actividades discretas que realiza en sus
diferentes áreas operativas, cada una de estas actividades puede
contribuir a crear una base para la diferenciación.
La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos
y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de
valor está inserta en un “Sistema de valor”. Los proveedores tienen
cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
Capítulo IV La Estrategia
293
comprados, usados en la cadena de una empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos,
todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de
valor (ver gráfico 5). En términos competitivos, el valor es la cantidad que
los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa le
proporciona, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es lucrativa
si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el
producto.
Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos humanos y
algún tipo de tecnología para desempeñar su función, crea y usa la
información, también puede crear activos financieros como inventarios y
cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las
actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las
implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al
comprador.
Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan
entre sí proporcionando recursos humanos, tecnología, y otras funciones
en toda la empresa. Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor
agregado es la forma de examinar la ventaja competitiva.
Cadena Económica y Cadena Tecnológica
Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepción de
un producto a su consumo: se empieza por definir el producto y escoger
una tecnología de fabricación para luego organizar la fabricación, distribuir
y organizar el servicio postventa. Esta sucesión de etapas constituye la
cadena económica propia a todo bien o servicio.
La Estrategia Capítulo IV
294
GRÁFICO 5
La Cadena Económica
Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la
cadena económica, pero cada competidor se esfuerza en todo momento
por obtener una ventaja decisiva en un eslabón de la cadena, y así,
compensar las desventajas relativas en los demás eslabones. El problema
del dirigente estratega consiste no sólo en forjar una ventaja competitiva,
sino en saber aplicarla en el lugar “estratégico” y el momento propicio,
teniendo en cuenta el estado de la competencia y del mercado. Cada
eslabón de la cadena permite la creación de una ventaja competitiva, pero
todas éstas no pesarán lo mismo en el balance final, que de la decisión
de compra por parte del cliente.
El ejemplo japonés muestra que la búsqueda de una ventaja competitiva
debe limitarse a la cadena económica, sino que, en sectores industriales,
hay que pensar en términos de estrategia de cadena tecnológica, es decir,
en función de un aprendizaje tecnológico que tiene que ser fructífero a
corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos) y a largo plazo (creación
de nuevas industrias por la divergencia tecnológica). Otra lección que se
puede sacar del ejemplo japonés es la de que una estrategia de cadena
económica puede ser propia de la empresa. Mientras que una estrategia
de cadena tecnológica exige una concertación entre la empresa, el
gobierno e instituciones de apoyo (asociaciones profesionales,
universidades, centros de investigación, etc.)
Servicio de
postventa
Distribución
física Ensamblaje Producción de componentes
Concepción del producto
Tecnología
Abastecimiento
Capítulo IV La Estrategia
295
La estrategia empresarial está basada en el aprovechamiento de una
ventaja competitiva, pero esta ventaja competitiva puede resultar de
muchas ventajas parciales, estructurales o funcionales relacionadas con la
cadena económica o tecnológica.
La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las
actividades que son tecnológica y estratégicamente diferentes. Existen
cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria.
Logística interna, actividades asociadas con recepción, almacenaje, y
entrega de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, etc.
Operaciones, actividades asociadas con la transformación de insumos
en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u
operaciones de instalación.
Logística externa, actividades asociadas con la recepción,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
Mercadotecnia y ventas, actividades asociadas a la venta y su
inducción, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.
Servicio, actividades asociadas con la prestación de servicios para
realzar o mantener el valor del producto.
Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:
Abastecimiento, se refiere a la función de comprar insumos, usados en
la cadena de valor de la empresa.
Desarrollo de tecnología, cada actividad de valor representa
tecnología, sean conocimientos (know how), procedimientos o la
tecnología dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnología
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de
manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
La Estrategia Capítulo IV
296
Administración de recursos humanos, consiste en las actividades de
búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones
de todo el personal.
Infraestructura de la empresa, incluye actividades como las de:
administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que
apoya la cadena completa y no a actividades individuales.
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de
valor de la empresa que compita en un sector industrial en particular,
iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa, cada categoría genérica puede subdividirse en
actividades discretas. El definir las actividades de valor relevantes requiere
que las actividades con economía y tecnología discretas se aíslen, las
funciones amplias con manufactura y mercadotecnia deben ser divididas en
actividades.
Cada máquina en una fábrica podría ser tratada como una actividad
superada, el principio es que las actividades deberían estar asiladas y
separadas cuando:
1. Tengan economías diferentes
2. Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
3. Representen una parte importante o creciente del costo.
Todo lo que hace la empresa debería quedar capturado dentro de actividad
primaria o de apoyo, las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias
deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del
negocio.
Los principales criterios de valor en estos análisis son: el precio, el grado
de deseabilidad y la utilidad. El análisis del valor es un enfoque organizado
y crece para determinar y eliminar todos los costos innecesarios de un
producto o servicio.
Destaca la función más que el método, pone al descubierto los costos
excesivos e innecesarios, mejora el valor del producto o servicio,
Capítulo IV La Estrategia
297
proporciona identificar mejor rendimiento a un costo inferior y no reduce la
calidad ni la confiabilidad.
Para realizar el análisis una empresa puede dividirse en ocho sectores:
1. Utilización de la mano de obra
2. Utilización de la planta y equipo.
3. Utilización del espacio
4. Sistemas administrativos
5. Sistemas financieros
6. Métodos de fabricación
7. Actividades de comercialización
8. Estructura organizativa
En el proceso de análisis del valor se pueden distinguir tres etapas:
1. Preparar organigramas especiales que muestren la ocupación de
cada persona considerando; la función, la cuantificación de la función,
el desempeño de la función y la contribución de la función.
Esto produce un diagrama de corrientes de comunicaciones y uno de
circulación del trabajo.
2. Comparar los datos relativos de los costos de cada función con los
criterios del “valor” precio, grado de deseabilidad y la utilidad,
haciéndose las siguientes preguntas: ¿La función es esencial para la
empresa? ¿está correctamente situada? ¿es eficaz? ¿podría
combinarse con otra para ser más eficaz o menos costosa?
3. Terminado el análisis del valor debe prepararse un informa con
recomendaciones claras y precisas.
Análisis de los campos de fuerzas
La técnica del análisis de los campos de fuerzas es un instrumento para
finalizar una situación que es preciso cambiar. Facilita la transformación en
una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo y la desorganización. El
análisis de los campos de fuerzas puede aplicarse cuando existe confusión
acerca de cuál es la próxima medida de mejoramiento que debe tomarse.
La Estrategia Capítulo IV
298
Abre nuevas posibilidades de acción. Esta técnicas reduce el problema a un
tamaño “manejable” ayuda al grupo pequeño o un grupo grande.
El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que cualquier
nivel determinado de productividad rendimiento es el resultado de un
equilibrio entre “fueras motoras o impulsoras” (los factores que apoyan la
actividad productiva) y “fuerzas restrictas u obstructoras” (factores que
inhiben la actividad productiva).
El comportamiento que da por resultado una actividad productiva y puede
ser promovido por una o varias de las siguientes estrategias:
Eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas.
Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras.
Matriz FODA
La matriz FODA (Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas)
es una manera de concatenar el análisis del entorno de la empresa
(ambiente externo) y determinar un diagnóstico sobre los escenarios
futuros del sector al que pertenece la empresa. A partir de dicho
diagnóstico se deberán identificar las oportunidades y amenazas presentes
y futuras que plantean las diversas variables analizadas.
Antes de elaborar una acción empresarial conviene conocer el medio
ambiente dentro del cual opera la empresa ¿Cuáles son sus
oportunidades? ¿A qué amenazas y restricciones se enfrenta? Lo que
llamamos comúnmente una investigación de mercadeo, pero en realidad
corresponde, en un sentido más amplio, a un estudio del medio ambiente
actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeación estratégica.
Cualquier error de apreciación de los factores del medio ambiente,
cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio
ambiente, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia,
el medio ambiente legal, social, etc., se traducirá necesariamente en una
falla a nivel de la acción empresarial. Se puede comprender fácilmente por
qué las grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de
Capítulo IV La Estrategia
299
refinados sistemas de información, preferiblemente más perfeccionados
que los de la competencia.
Una mejor información permite una mejor estrategia. Cuando se habla de
información no se trata solamente de la información del medio ambiente
externo de la empresa, sino también de su medio ambiente interno:
¿Cuáles son sus capacidades, sus medios, sus recursos, sus limitaciones?,
¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la
confrontación de las fortalezas y debilidades de la empresa y de las
oportunidades y restricciones del medio ambiente, cuando se puede
proponer un diagnóstico estratégico, es decir, una respuesta a las
preguntas siguientes: ¿Dónde estamos? Y ¿A dónde iríamos sino
efectuáramos ningún cambio en las políticas actuales? Cuando la empresa
en consideración opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la
segunda es invariablemente pesimista.
No debe olvidarse que una amenaza potencial puede plantear a la vez
oportunidades de mercado o la creación de nichos específicos de mercado.
Por ejemplo, durante 1985 y 1991 la acción terrorista en el Perú buscó
como blanco principal, la realización de atentados sobre las líneas de
transmisión y distribución eléctrica, con los consiguientes apagones. Esta
circunstancia creo una enorme demanda de grupos electrógenos, tanto
para las industrias como para los hogares y negocios.
Frente a estas oportunidades y amenazas del ambiente externo, es
necesario analizar las fortalezas y debilidades de la empresa para
enfrentarlos exitosamente, no sólo en términos de poseer los recursos
necesarios para aprovechar la oportunidad; sino la posibilidad de
obtenerlas de alguna manera (jointventure, alianzas estratégicas, etc.).
El análisis de fortalezas y debilidades pasa por el análisis de: los productos
y/o servicios de la empresa en términos de precios, calidad, costo,
diferenciación, competitividad en el mercado, etc.
La Estrategia Capítulo IV
300
Las capacidades técnicas de la empresa para enfrentar modificaciones
en función de las necesidades particulares de los clientes, como
servicio de post –venta, etc.
El mercadeo, la fuerza de ventas, la distribución física y la logística.
La estructura financiera de la empresa, su capacidad de
endeudamiento, el financiamiento, etc.
Los talentos en la organización, la cultura, la estructura administrativa
y la flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno.
LAS ESTRATEGIA COMPETITIVA
El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del
retorno de la inversión en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge
de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que
interactúan variables referidas a:
- La competencia.
- Los consumidores. (Demanda)
- Él contexto tanto local como nacional e internacional.
La rentabilidad en cualquier empresa es una función de cinco factores
básicos según Michael Porter (1987):
(1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la
competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar
su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una
empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el
potencial de rentabilidad es bajo.
(2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de
compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un
negocio.
(3) El poder de negociación de los proveedores: De la misma manera,
un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer
desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias.
Capítulo IV La Estrategia
301
(4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden
entrar fácilmente a competir en su sector, la rentabilidad también se
verá afectada.
(5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos
sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un
nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los
productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios
con una tecnología diferente.
También se puede hablar de sustitución en el caso, por ejemplo de un
mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a través de
canales diferentes de distribución, packaging no convencional, etc. Por
ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio por el
ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales.
Tomando estas cinco fuerzas como base de análisis podemos determinar
el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas
provenientes de éste. Estos factores explican la diferencia de rentabilidad
entre un sector y otro.
Dentro del análisis del grado de rivalidad de un sector, el cual está
relacionado a la rentabilidad, debemos considerar como colaboran en ello
las barreras de ingreso y salida del mismo.
BARRERAS DE INGRESO – SALIDA (BARRERAS HARD – SOFH) Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo
constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado.
Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos
en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como economías de
escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etc.) y
elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing,
ventas, servicios al cliente, management en general).
La Estrategia Capítulo IV
302
Las barreras Soft, son de tipo dinámico, es decir se mantienen con el
tiempo.
Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector
farmacéutico y el de transporte terrestre?. Ello se debe a los distintos tipos
de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacéutico
requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el
cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios, y la
rivalidad entre competidores existentes también ha sido modesta debido a
las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los médicos. En
cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han
negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte
son críticos para la fabricación y distribución de productos, y la
competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos.
El enfoque actual, trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el
máximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fácilmente
imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor protección
dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los
riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la
actual.
El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el
futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma
positiva o negativa.
Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará
una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.
Capítulo IV La Estrategia
303
RESUMEN
Podemos expresar que Estrategia es “El conjunto de acciones para lograr la
adaptación al medio (en el segmento del medio en donde actúa la organización)
de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad
integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del entorno,
con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización”.
Cómo toda definición, es restringida. Estrategia es más que lo expresado. No
obstante la hemos elegido, en último término, porque considera los elementos
principales que propondríamos para un acercamiento a la idea de estrategia.
Veamos: Cuando debo planificar la acción de una organización, cuando intento
prever un programa de acción, lo que nos preguntamos siempre es: ¿Cuáles
son nuestros objetivos? ¿Para qué encaramos el programa que tenemos entre
manos? Sin tener en claro estas preguntas y sus correspondientes respuestas,
difícilmente podremos tener éxito en el programa o plan que diseñemos.
Es decir que para concretar lo que queremos, debemos tener muy claro a
dónde queremos ir, es decir: “cuáles son nuestros objetivos”. De lo contrario
podemos llegar a cualquier parte
Cuando iniciamos un proyecto lo principal es preguntarnos ¿a dónde queremos
llegar?; ¿para que deseamos desarrollar el programa?; ¿qué necesidades
sociales, comunitarias, económicas, etc., pretendemos satisfacer? La respuesta
adecuada a estas preguntas nos permitirá determinar nuestros objetivos. Ellos
serán el ¿QUÉ QUEREMOS HACER?. Repetimos: Estos constituyen el “QUÉ”.
Tales objetivos es necesario expresarlos en términos cuantitativos, para poder
saber con exactitud cuándo los hemos alcanzado. Decir: Nuestro objetivo es
disminuir la pobreza no constituye un objetivo, pues nunca sabremos cuándo lo
hemos logrado, ya que siempre podremos disminuirla un poco más.
La Estrategia Capítulo IV
304
Cuando los objetivos se refieren a situaciones complejas, es decir en las que
intervienen múltiples variables y, consecuentemente los tiempos para cumplirlos
son de mediano o largo plazo, le damos el nombre de “objetivos estratégicos”.
La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una
organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en
aquello que hace. Toda organización debe estar atenta a no caer presa de su
propia estrategia, porque incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta
antes o después. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a
evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y
coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las
decisiones diarias de las operaciones.
Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una
estrategia coherente está precipitando su ocaso. Cuando una organización no
sabe hacia d6nde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere
estar. Toda organización debe establecer y comunicar, conscientemente,
objetivos y estrategias claros.
Epílogo
305
EPÍLOGO
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
En las últimas tres décadas del siglo XX vimos, en el campo de la
administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas
que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las
compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la
moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas
para un mundo que está cambiando aceleradamente.
En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en
las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría
administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y
económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus
debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes
períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido:
El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el
análisis de lo probable (1970-1983).
El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la
imaginación de lo posible (1984-1991).
El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de
pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo
actual (1992-2000).
El Estilo de Planeación
En la década de los 60's y a principios de los 70's había un sentimiento general
de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de
una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por
poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson
Epílogo
306
describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una autopista sin
límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les
pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático.
No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de
herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del
portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-
participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por
tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinseyo. o
a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los
clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se
abordaba como el armado de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a
la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de
planeación estratégica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de
planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las
escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se
enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la práctica
no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos financieros. Estos
planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran superficiales en
cuanto a la estrategia propiamente dicha.
En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos
planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran
presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas
empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y
de los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los
setentas.
El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis
petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam
(1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como
una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica
Epílogo
307
japonesa de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los
sindicatos.
En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la
realidad, especialmente con sus clientes.
EL ESTILO VISIONARIO
La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por
las desregularización, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del
empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en
desgracia (1983) las organizaciones más exitosas fueron aquellas que
rompieron con los viejos, moldes, que no extrapolaron linealmente el presente
sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el
lema de la época. Los líderes visionarios fueron la inspiración de sus empresas
cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo
que los modelos analíticos les delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales
sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década
anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en
la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo,
como en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la
creación de la visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La
visión que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las
declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o
ridiculizada.
Muchos de los líderes visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o
de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el
abismo. Esa ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta
como la producida por la inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo.
Epílogo
308
EL ESTILO DEL APRENDIZAJE
En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos líderes
que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de
unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder
de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas
económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas
condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus
empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte,
creando comunidades de líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones
súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios.
Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de
sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la
demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:
centralizar/descentralizar
función/proceso
controlar/delegar
precio/calidad
precio/servicio
orden/caos
Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochenta que la
gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para
adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas
incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con
precios.
Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la
producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas
empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los
Epílogo
309
clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo
el fracaso empresarial.
Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de
los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que
sin mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los
gurus de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la
competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación,
la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo
a tiempo y la transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson,
Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron
la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para
el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la
habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas
de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo
constantemente incendios a medida que sus gerentes salían de una crisis para
entrar en otra.»
Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de
líderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar líderes de
línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también
líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos
que se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso
con las nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es
el otro frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica la
investigación disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos
de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos
y absorber conocimientos prácticos.
Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y
reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu
de la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación,
la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de
Epílogo
310
hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (Mc Gill University, Canadá)
llamó el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica.
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES
El termino gestión puede concebirse como proceso y disciplina (Ivancevich y
otros, 2000). Como proceso comprende determinadas actividades laborales que
los gestores (individuos que guían, dirigen o supervisan) deben llevar a cabo a
fin de lograr los objetivos de la empresa. Clasificar la gestión como una
disciplina implica un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de
aprendizaje mediante el estudio.
Por lo tanto, una de las principales tareas del proceso de gestión es la de
optimizar la utilización de los recursos de que dispone la organización para
lograr los objetivos, planes y actividades, que permitirá el proceso de toma de
decisiones, la competitividad, productividad y la calidad de los servicios
ofrecidos a los clientes. Este proceso de gestión presenta varias características
estratégicas, administrativas, tecnológicas y operativas. Así, la gestión es una
asignatura con principios, características, conceptos y teorías.
Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestión estratégica requiere
la generación de acción, planificación y control de acciones que permitan
conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse
competitivos a largo plazo. Esta planificación, acción y control deben ser
responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado.
Al respecto, Borello (2000, p. 21) define la gestión estratégica como “el arte y/o
ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de
crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del
negocio”.
Según este autor, son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la
estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso.
El talento de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan
para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las
Epílogo
311
habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, son aspectos
que dan sentido estratégico a la gestión. Además, plantea tres (3) elementos
clave de la gestión estratégica, estos son: Excelencia, Innovación y
Anticipación.
La excelencia, es la base mínima de partida para competir, sin ella, la
organización no tiene futuro. Planteada sobre la base de que ya hay quien es
excelente, cualquiera que quiera competir en una economía global, tiene que
estar por lo menos al nivel de la excelencia, de ahí en adelante solo queda el
camino de superar esos elementos, traducidos en calidad total y mejoramiento
continuo.
En cuanto a la innovación, esta tiene que convertirse en una forma de vida para
todos los miembros de la organización.
La anticipación como capacidad de una organización proactiva, es la que no
espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente está
identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro,
adelantándose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que
ocurra en el futuro le favorezca.
Por otra parte, es importante resaltar que según Hellriegel y otros (2002, p. 7),
el gerente “es quien planifica, organiza, dirige y controla la asignación de
recursos humanos, financieros, así como de información para lograr los
objetivos de la organización”. En síntesis, es el responsable de dirigir las
actividades llevadas a cabo en la empresa, por un grupo de personas que
comparten una visión, con la finalidad de alcanzar sus propósitos
fundamentales.
Como proceso, Robbins y otros (2002); Bateman y otros (2001), así como
Hellriegel y otros (2002), coinciden al plantear que el desempeño de los
gerentes se ve reflejado en la ejecución de cuatro (4) funciones administrativas
fundamentales, estas son: planificar, organizar, y controlar que se vinculan
entre sí mediante la función de liderar (dirigir). La planificación determina qué
Epílogo
312
resultados ha de lograr la organización; la organización especifica cómo se
lograrán los resultados planificados; dirigir significa orientar a los responsables
de llevar a cabo las actividades y el control comprueba sí se han logrado o no
los resultados previstos.
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones
deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter
puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma
simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden
predeterminado en el cual se presenta (Garrido, 2006).
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un
papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose
mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del
papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que
tiene la planificación por sobre las demás; pero resulta innegable la relación
estrecha que existe entre cada una de ellas.
Por ejemplo, una organización que no se estructure en función del diseño
estratégico, no podrá dar respuesta a los planteamientos de su planeación. De
la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la planificación, o no
busca los resultados sobre la estructura, no brindará información pertinente
sobre el desempeño de la organización.
Apéndice
313
APÉNDICE El Control de Gestión Estratégica
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos
necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los
productos o servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones así como el
transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las
organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a
un sistema superior, exigiendo técnicas más efectivas para el control de
gestión.
Al respecto, el control de gestión puede definirse, según Anthony (2001, p. 168)
lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la organización”.
De acuerdo a este autor, un sistema de control de gestión está destinado a
ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de
alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a
distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo
importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en
muchos sistemas de control de gestión.
Para Amat (2004, p. 35), el Control de Gestión es "el conjunto de mecanismos
que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea
coherente con los objetivos de ésta”. Este concepto propone una nueva
dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter
contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros
factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de
valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la
existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Apéndice
314
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del
control, retomando criterios de otros autores, ajustado a las necesidades
actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de
control pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad
que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los
diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Según Amat (2004), en función de la combinación de mecanismos que utilice
una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se
pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan),
Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados (o de
mercado) y Ad-hoc (o de Network). Muchos autores acostumbran a asociar el
control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por sus
características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no
implica que no realicen control de gestión.
No obstante, la preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la
dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la
posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales
de la organización, el comportamiento de sus integrantes y las características
del entorno.
Sobre la base de los aspectos mencionados, según Lorino (2000), el control de
gestión estratégica se encarga de mantener a la organización sobre el camino
de la eficacia, al recopilar e interpretar información sobre el grado de
Apéndice
315
consecución de los objetivos y disponerla para la toma de decisiones sobre los
mismos; además, de contribuir a fomentar la eficiencia mediante el control de
los recursos y presupuestos destinados para alcanzarlos y, mantener una
vigilancia constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el
entorno.
De acuerdo a este autor, el proceso de control de gestión estratégico debe estar
basado en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos
cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos
planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de
calidad, entre otros; como con aspectos ligados al comportamiento individual e
interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa,
contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos
psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la
identificación).
Indicadores de Gestión
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar
las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones,
jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones,
relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su
control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en
las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su
influencia.
Estas variables pueden resumirse en indicadores, cuyo uso obedece a la
necesidad de disponer de un marco de referencia para evaluar los resultados
de la gestión de una organización. Para Franklin (2005), un indicador es un
punto estadístico que refleja algún rasgo importante dentro de un contexto de
interpretación. A través de éste se pretende caracterizar el éxito o la efectividad
de un sistema, programa u organización, sirviendo como una medida
aproximada de algún componente o de la relación entre componentes.
Apéndice
316
De acuerdo a Lorino (2000) y Franklin (2005), para que los indicadores sean
efectivos, deben reunir las siguientes características:
- Ser relevante o útil para la toma de decisiones.
- Factible de medir.
- Conducir fácilmente información de una parte a otra.
- Ser altamente discriminativo.
- Verificable.
- Libre de sesgo estadístico o personal.
- Aceptado por la organización.
- Justificable en relación a su costo – beneficio.
- Fácil de interpretar.
- Utilizable con otros indicadores.
- Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos.
- Precisión conceptual en los indicadores cualitativos.
Además, es necesario establecer adecuadamente el sistema de indicadores a
utilizar, por cuanto le permitirá hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar
tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeño de un individuo, de
un sistema y sus niveles, de una organización, las características del contexto,
el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia
de los bienes y servicios producidos en relación con necesidades específicas.
Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen
beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado,
fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la
organización, entre otros) para que puedan representar al máximo las
características y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores
se suele realizar a través de sistemas de control de gestión, cuya descripción se
realizará a continuación.
Sistemas de Control de Gestión
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a
la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
Apéndice
317
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Uno de los
aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo
que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de sistema, visto esto como un
conjunto de elementos interrelacionadas entre sí, en función de un fin, que
forman un todo único y que posee características nuevas que no están
presentes en cada uno de los elementos que lo forman (Amat, 2004).
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien
definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto
funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una
organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.
En este sentido, Menguzzato y Renau (2000) así como Lorino (2000), coinciden
en señalar que un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones,
medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Según Lorino (2000), un sistema de control debe responder a un cierto número
de condiciones que una herramienta analítica no suele cumplir. Es necesario
recordar que el control es, ante todo, un asunto de comportamiento: se trata,
mediante la elección de los fenómenos medidos, de orientar los
comportamientos individuales o colectivos en un sentido que se ha juzgado
favorable para la organización y de conseguir el cumplimiento de su estrategia.
Por tanto, el sistema de control debe ser:
Muy sencillo, para que sea fácil de manejar y modificar; generalmente,
estará constituido por un pequeño número de objetivos y de indicadores de
control para cada actividad (un decisor “normal” no es probable que pueda
tener en cuenta más de cinco o seis indicadores en sus decisiones).
Apéndice
318
Claro, es decir, constituido por indicadores concretos, perfectos y fácilmente
compresibles por el personal involucrado, y no ambiguo; varios indicadores
diferentes pueden presentar mensajes contradictorios; por tanto, un sistema
de control no estará constituido solamente por indicadores, sino también por
reglas para la utilización de estos indicadores, especialmente reglas de
prioridad, para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos.
Determinado por la estrategia. Los indicadores de control deben traducir la
estrategia a nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisión que
tiene la actividad a su cargo. El hecho de que el sistema de control se defina
y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un
carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el
comportamiento de las distintas partes del sistema en función del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma
de decisiones estratégicas.
Evolutivo, es decir, concebido de manera que pueda adaptarse en función
de los cambios de circunstancias y de estrategia.
Tan integrado como sea posible. Los indicadores de control no se eligen de
abajo hacia arriba, según la inspiración, en función de lógicas puramente
locales, sino después del análisis de los procesos y actividades, y de la
identificación de los principales inductores de eficiencia; sólo cumpliendo
esta condición se conseguirá que los indicadores no constituyan únicamente
un mosaico de lógicas locales, sino un conjunto colectivo de lógicas
parciales que traduzcan una estrategia global (Lorino, 2000).
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de
una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de
ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que
forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las
decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los
objetivos de la organización.
Apéndice
319
De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar
ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su
estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos
de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a
la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y
mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de
control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.
El sistema de control tiene su expresión en las actividades para las cuales
ha sido diseñado y por tanto se define según el alcance y periodicidad de la
información que proporciona. Así se establecen los sistemas de control
interno y estratégico o de gestión (Menguzzato y Renau, 2000). Este último,
será el que se describirá a continuación, por ser un aspecto importante para
la comprensión del tema de estudio, específicamente la metodología
denominada Cuadro de Mando Integral.
Sistema de Control de Gestión Estratégica: Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard o Tablero de
Comando, es una metodología desarrollada por los profesores Norton y
Kaplan, cuyo objetivo es trazar el plan estratégico de la empresa y alinear
todas las actuaciones de la misma, de manera que converjan en una única
dirección que sea la apropiada para llegar a alcanzar los objetivos que
forman dicha estrategia (Franklin, 2005).
Según Kaplan y Norton (2000) es un método de obtención y clasificación de
información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla
desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los
departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de
mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de
información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto
(persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las
necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones.
Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que
Apéndice
320
permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite
utilizarla o enriquecerla.
El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta.
Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará como pirámide de
cuadro de mando. Esta pirámide, estará compuesta por un cuadro de
mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente
inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los
niveles de responsabilidad de menor incidencia.
La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las
Direcciones Funcionales, como niveles más importantes de la estructura
jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función
de planificación. Por otra parte, en lo relativo a la función de control, la
llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica.
Las etapas de ejecución y control, pero ya en este caso con un ámbito
temporal no superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e
inferiores de la pirámide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones
Funcionales.
De acuerdo a Kaplan y Norton (2001), se deben destacar tres (3)
características fundamentales de los cuadros de mando de gestión:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor número posible.
Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de cuadro
de mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente
importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se
están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están
Apéndice
321
gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la
gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar
orientado hacia la acción.
El cuadro de mando integral, según Lorino (2000), tiende especialmente
hacia cinco ideas básicas:
1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
2. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.
3. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.
4. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de
carácter cualitativo y sobre todo.
5. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.
Así la organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones
que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con
las que puede contar en contabilidad de gestión, o por el contrario,
proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y
prioridades de cada momento.
- Según Kaplan y Norton (2004), la implantación del Cuadro de Mando
Integral en una organización ofrece los siguientes beneficios:
- Proporciona a los directivos un instrumento necesario para navegar en
un entorno competitivo. Hoy en día las organizaciones están compitiendo
en entornos complejos y por lo tanto, es importante que tengan una
exacta comprensión de sus objetivos y métodos que han de utilizar para
alcanzarlos.
- Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” por lo que
permite que las empresas puedan seguir las pistas de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación
de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles que necesitan para
su crecimiento futuro.
Apéndice
322
- Transforma el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en
objetivos e indicadores tangibles, estos indicadores deben representar
un equilibrio entre los indicadores externos para la sociedad y clientes y
los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación,
formación y crecimiento.
- Estimula el aprendizaje entre los ejecutivos claves, con respecto a la
viabilidad y validez de su estrategia. Este proceso de formación y
feedback estratégico alimenta el proceso estratégico y de visión, en que
los objetivos en las diversas perspectivas que se revisan, se ponen al
día, y se reemplazan, inductores de la actuación, para los períodos
venideros. Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la
organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la
estrategia a largo plazo.
- Es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas
innovadoras lo utilizan como “Sistema para el control de Gestión
Estratégica” con la finalidad de gestionar sus estrategias a largo plazo.
- Dentro de este contexto, para Franklin (2005), el verdadero poder del
Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un
sistema de indicadores en un sistema de gestión utilizado para:
- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
- Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
- Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y
los presupuestos anuales y alinear las iniciativas estratégicas.
- Aumentar el feedback y formación estratégica.
En resumen, El Cuadro de Mando Integral proporcionan un marco para
considerar la estrategia utilizada en el proceso de creación de valor;
conservando la medición financiera como un resumen crítico de la
actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más
generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la
organización en general. Lo anteriormente planteado se resume, de
acuerdo a Kaplan y Norton (2004), en un conjunto de perspectivas, las
cuales se describen a continuación.
Apéndice
323
La perspectiva financiera: está formada por un conjunto de objetivos
financieros que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las demás perspectivas del CMI. La estrategia de crecimiento, la
rentabilidad, y el riesgo vista desde la perspectiva del estado y la
sociedad. Básicamente se trata de caracterizar la organización desde
dos puntos de vista: crecimiento y productividad, fuerzas que pueden
llegar a oponerse una a otra, por dedicar mayor esfuerzo a una que a la
otra.
Las finanzas representan el final del proceso de gestión por lo que es
esta perspectiva la que revela el resultado final de dicha gestión. De ser
bueno ese resultado, representa además una invitación para los
accionistas de la organización o, en el caso cubano, para el estado y la
sociedad a asumir riesgos en ella. Es una de las dos perspectivas que
se enfocan hacia fuera de la organización.
Perspectiva del cliente: En ella las organizaciones se plantean
segmentos de clientes y de mercados por los que han decidido competir
o les toca satisfacer. Se enfoca hacia la satisfacción, fidelidad, retención,
adquisición, rentabilidad de los segmentos que ha decidido atender.
Para Kaplan y Norton (2004), se ha observado un conjunto común de
atributos, que organizan la propuesta de valor en la mayoría de los
sectores: los atributos del producto o servicio (funcionalidad, tiempo,
calidad, precio, entre otros) y la relación con los clientes (calidad de la
experiencia de compras y relaciones personales, la imagen así como el
prestigio).
La perspectiva del proceso interno: Los directivos identifican los
procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos. A través de
indicadores que permitan evaluar la capacidad de la organización para
emplear sus recursos y obtener resultados, en otras palabras, ser
eficientes y eficaces. En este sentido, la perspectiva de los procesos
Apéndice
324
interna genera una gran cantidad de información decisiva para el
cumplimiento de la misión.
Según Kaplan y Norton (2004), esta perspectiva permite identificar en su
totalidad los nuevos procesos en los que la organización ha de sobresalir
con excelencia. Indicadores de tiempo, calidad y costos son muy
empleados en esta perspectiva.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta última perspectiva
desarrolla indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la
organización. Por cuanto, las empresas deben invertir y potenciar
también su infraestructura: personal, sistemas, procedimientos,
tecnologías, motivación, si es que desean alcanzar objetivos en el largo
plazo y, crear un clima de apoyo al cambio, la innovación así como el
crecimiento de la organización.
Dentro de este contexto, es relevante señalar que el objetivo de
cualquier sistema de medición debe ser orientar y motivar a todos,
directivos y subordinados, para que pongan en práctica con éxito la
estrategia seleccionada.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas
de información son mucho más capaces de ejecutarla porque pueden
comunicar sus objetivos y metas, de lo que puede inferirse que los
indicadores, en su interrelación, están informando sobre la estrategia. De
aquí que la relación entre los diferentes indicadores del cuadro de
mando representan una línea de acción sobre la cual debe trabajar la
organización. De esta forma, se establecen relaciones causa-efecto
entre los distintos indicadores y sus perspectivas.
Glosario
325
GLOSARIO
ESTRATEGAS: Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una
empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes,
presidentes, propietario, decano, empresarios.
FORMULACIÓN DE LA MISIÓN: La formulación de un propósito duradero es lo
que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión
identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del
producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su
principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la
firma se propone satisfacer.
FORTALEZAS INTERNAS: Se refiere a actividades internas de una
organización que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un
negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar
fortalezas internas en especial importancia. Las empresas exitosas siguen
estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas.
DEBILIDADES INTERNAS: Debilidades internas es un término que se refiere
a actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una
organización.
OPORTUNIDADES EXTERNAS: Se refiere esta expresión a las tendencias
económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos
que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.
AMENAZAS EXTERNAS: Las amenazas externas, es totalmente opuesto al
anterior. Consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas,
Glosario
326
tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos
para la posición competitiva presente o futura de una organización.
OBJETIVOS: Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo
que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los vocablos
objetivos y metas se usan de diferentes formas en la literatura gerencial. En
este texto, el término “objetivos” se refiere a resultados a largo plazo, el vocablo
“metas” se refiere a logros a corto plazo.
Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organización pues
suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades,
permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control,.
Motivación, organización y planificación efectivas.
Los objetivos debe reunir las siguientes características: ser medibles,
razonables, claros, coherentes y estimulantes.
ESTRATEGIAS: Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las
diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el
mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, “asociaciones”, o una
combinación de algunas de estas acciones.
METAS: Definimos la palabra metas (de un año o menos) como puntos de
referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de
alcanzar en el futuro un objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles,
cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas
a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben
formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e
investigación y desarrollo. Las metas representan la base para la asignación de
recursos.
POLÍTICAS: Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas
fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el
Glosario
327
objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y
se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una
estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la
organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse
solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
VENTAJA COMPETITIVA: El objetivo principal de la administración estratégica
es alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este término se define como
“todo lo que una empresa hace especialmente bien en comparación con
empresas rivales”. Cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no
hacen, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja
competitiva. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el
éxito a largo plazo de una organización.
DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN: En la actualidad muchas
organizaciones redactan una declaración de la visión que responde la pregunta
“¿en qué nos queremos convertir?”. Elaborar la declaración de la visión a
menudo se considera como el primer paso en la planeación estratégica, que
precede incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Muchas
declaraciones de la visión constan de un solo enunciado.
Las declaraciones de la misión son “declaraciones perdurables del propósito
que distingue a una compañía de otras similares. Una declaración de la misión
identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos del
producto y del mercado. Debe responder la pregunta básica que enfrentan
todos los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración clara de la
misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las
operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y
actividades. La declaración de la misión traza a grandes rasgos la dirección que
habrá de tomar la organización en el futuro.
VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: En las instituciones públicas, los valores y la
ideología tienen una significación esencial. La declaración de la visión y la
misión es el paso más importante del proceso de programación estratégica.
Glosario
328
Una declaración efectiva de la filosofía de la organización sirve de marco de
referencia para la adopción de decisiones estratégicas. La visión es una
representación de lo que debe ser en el futuro el país, en el ámbito de la
temática que le compete a la organización. George Morrisey señala que, en su
origen, la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los
valores y convicciones del equipo directivo y gerencial.
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y
sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los
cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo, como la
imagen objetivo de la propia Institución.
MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: La misión de la organización, por su parte,
debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la función
general y específica que cumple como instancia de gestión pública. En la
mayoría de las entidades, el contenido de la misión se asocia al contenido de su
respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de
actuación.
La declaración de misión suele abarcar los siguientes elementos:
• El concepto de la organización.
• La naturaleza de sus actividades.
• La razón de su existencia.
• La población objetivo a la que sirve.
• Sus principios y valores fundamentales.
La aplicación principal de la misión es servir como una guía interna para
quienes toman las decisiones importantes.
ANÁLISIS EXTERNO: Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada
vez más turbulentos, complejos y globalizados. El entorno externo está
compuesto por dos elementos: el entorno general (a veces llamado también:
entorno remoto) y el entorno sectorial específico (o entorno activo). El entorno
general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el
Glosario
329
demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y
tecnológico.
El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa
en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de
cooperación. El análisis del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis
del entorno específico se concentra en la comprensión de los factores y
condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización.
ANÁLISIS INTERNO: Internamente, una organización puede concebirse como
un conjunto de actividades de creación de valor. En efecto, una visión amplia de
la sociedad sitúa a toda organización en algún lugar en la cadena de valor que
va desde el origen de las materias primas hasta los consumidores finales.
Este modo de análisis, conocido como cadena de valor agregado, popularizado
a partir de la publicación del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva. El
valor -dice Porter- es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que les proporciona la organización. La cadena de valor muestra el total
del valor y la componen las actividades de creación de valor y el margen de
utilidad de la organización. Las actividades de creación de valor son las
actividades, materiales y tecnológicas, que ejecuta una organización. Se
pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las
actividades de apoyo.
EFECTO EXPERIENCIA Y EFECTO APRENDIZAJE: El efecto experiencia
tiene su origen en el efecto aprendizaje, por tanto, tendremos que empezar a
estudiar primero éste punto.
EFECTO APRENDIZAJE: El efecto aprendizaje consiste que en el tiempo de
realización de una actividad disminuye conforme se va produciendo un mayor
número de unidades del producto. Esto suponen que el costo unitario de mano
de obra directa se reduzca, a medida que disminuye el tiempo de realización
disminuye el costo de la mano de obra directa, lo que se traduce en una
disminución del costo unitario del producto.
Glosario
330
La intensidad con la que se da el efecto aprendizaje se mide a través de la
denominada tasa de aprendizaje, la cual mide el porcentaje en que ha quedado
reducido el costo unitario de la mano de obra directa cuando se ha duplicado la
producción total acumulada.
EFECTO EXPERIENCIA: Es una generalización del efecto aprendizaje. Se
extiende a otras actividades y factores distintos de los de producción (no sólo se
centra en costos productivos sino también en otras actividades empresariales
como son la comercialización, finanzas…)
Se puede medir a través de la tasa de experiencia y la curva de experiencia, los
cuales son conceptos análogos a los anteriores.
El efecto experiencia permite que el costo real de valor añadido total por la
empresa disminuya en términos unitarios y no sólo de mano de obra, por tanto
cuanto mayor sea la experiencia más podremos ajustas los costos.
MATRICES DE CARTERA
MATRIZ BCG: Debe su nombre a la organización “Boston Consulting Group”.
También llamada matriz de crecimiento – cuota de mercado.
El objetivo que persiguen la matriz BCG es determinar la asignación adecuada
de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos
que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben (consumen)
recursos.
Primero se propone una clasificación de las distintas actividades en base a dos
dimensiones: la cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada
actividad o unidad estratégica como expresión de la posición competitiva de la
empresa, y la tasa de crecimiento de mercado de la actividad, como expresión
del interés presente y futuro de la actividad (representativo del atractivo del
mercado).
Glosario
331
La matriz BCG permite ver si una cartera de actividades es o no equilibrada.
Diremos que está equilibrada si coexisten actividades estrella con importancia
suficiente para mantener un buen potencial de desarrollo de la empresa en la
actualidad o en un futuro cercano; algunos dilemas que se impulsan a fin de
que el potencial de desarrollo a más largo plazo no esté descuidado y por
supuesto una vaca con un peso específico que asegure la cobertura actual de
las necesidades en recursos de las actividades portadoras del futuro, hasta que
estas tomen el relevo. Los pesos muertos, si bien en algunos casos se pueden
mantener, representan la situación que se debe evitar para nuestras
actividades. La ausencia de una o más de estas tres categorías de actividades
marca un desequilibrio que puede ser peligros para el desarrollo futuro de la
empresa y exige una reestructuración de la cartera.
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO: La cuota relativa de mercado en una
actividad se calcula como la relación entre la cuota de mercado que posee la
empresa en dicha actividad, y la cuota de mercado que posee el líder de la
empresa, si la empresa no lo es, o la cuota de mercado del más cercano
competidor si la empresa es el líder.
MATRIZ GENERAL ELECTRIC – MC KINSEY: También llamada “matriz
atractivo de mercado – posición competitiva” puesto que viene definida por
estas dos dimensiones.
Cuando hablamos de atractivo de mercado o de la posición competitiva, no sólo
hablamos de una variable, sino que son el resultado de la combinación de
muchos factores.
LA POSICIÓN COMPETITIVA Y EL ATRACTIVO DE MERCADO: Cuando
hablamos de la posición competitiva hablamos de distintos factores, es decir, es
multivariante. Lo mismo ocurre cuando hablamos del atractivo de mercado.
Al final tenemos que determinar el nivel de atractivo de mercado o la posición
competitiva y concentrarlo en un número, lo que requiere una gran capacidad
de abstracción.
Glosario
332
VENTAJA COMPETITIVA: Para asegurarse beneficios a largo plazo una
empresa necesita una ventaja competitiva sobre sus competidores.
Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la
diferencia de las otras empresas colocándola en una posición relativa superior
para competir.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: La estrategia competitiva, es el conjunto de
acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja
competitiva sostenible.
La estrategia competitiva (Porter), consiste en emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
ESTRATEGIA DE VENTAJA EN COSTO: La ventaja en costo consiste en la
posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia.
Llevada al extremo esta estrategia implica tener los costos más bajos del
sector, en este caso hablamos de liderazgo en costo.
El líder en costo tiene unos costos inferiores a los de sus competidores para un
producto o servicio semejante.
ESTRATEGIA DE VENTAJA POR DIFERENCIACIÓN: Un producto es
diferenciado cuando es apreciado de forma diferente por clientes, es decir, el
producto ofrecido por la empresa es percibido como único por los clientes.
El mercado es susceptible de diferenciación cuando los clientes están
dispuestos a pagar más por obtener un producto o servicio de una determinada
empresa y no de otra aunque en esta última sea más barato. Cuando al
empresa puede cargar unos márgenes superiores al coste de la diferenciación,
la empresa está en condiciones de obtener unos beneficios a L/P, la
diferenciación será cuando la diferencia en precio de productos comparables.
Glosario
333
Esta estrategia permite unos precios y unos márgenes más elevados que los de
las empresas menos diferenciadas, escapando asimismo de una competencia
directa basada en los precios. Los mayores márgenes aseguran también a la
empresa unas mejores condiciones de negociación con los proveedores y con
los clientes.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: En la estrategia de crecimiento podemos
distinguir entre:
Estrategia de crecimiento estable: Esta estrategia parte del supuesto según
el cual la empresa desea seguir con los actuales objetivos. La empresa que la
adopte continuará con los mismos productos/servicios en los mismos mercados.
Se trata de una estrategia que entraña pocos riesgos, de carácter defensivo y
conservador, mediante la cual no se desea cambiar nada, continuándose
generalmente con una cuota de mercado estable.
Estrategia de crecimiento real: En este tipo de estrategias se persigue un
crecimiento cuya tasa superior a la de los mercados correspondientes a la/s
actividad/es de la empresa, bien a base a una especialización (penetración e
incremento de la cuota de mercado, expansión de mercados, productos
complementarios), o en base a una diversificación horizontal o vertical. Supone
un cambio en los objetivos en el nivel de éstos. Implica una tasa de crecimiento
diferente. Este tipo de estrategia es ofensiva.
DIVERSIFICACIÓN: La diversificación es la adición de una actividad nueva y
distinta a las ya existentes (adición de un nuevo binomio producto – mercado),
es decir, la empresa ha de cumplir una nueva misión.
El éxito de la diversificación depende, no solo del potencial de crecimiento y
rentabilidad de la nueva actividad, sino también de la capacidad de la empresa
para desarrollar las competencias que requiere la nueva actividad.
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA O RELACIONADA: Se trata de
aprovechar algún punto fuerte actual de la empresa (Ej. Imagen de marca,
Glosario
334
capacidad comercializadora) que puede constituir, también una ventaja
competitiva en el binomio producto – mercado.
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERAL O NO RELACIONADA: No existe
ninguna relación entre las actividades nuevas y las existentes antes de la
diversificación (a excepción de la relación financiera y/o management).
Esta estrategia supone asumir riesgo ya que la empresa puede perder su
identidad actuando en mercados y productos alejados de su actividad principal.
Usualmente esta estrategia se lleva a cabo mediante un proceso de crecimiento
extremo, mediante un proceso de fusiones y/o absorciones.
TIPOLOGÍA EMPRESARIAL
TRANSNACIONAL: Importante inversión externa con fuerte coordinación entre
filiales. Hay empresas con una localización dispersa (distintas cadenas de valor
repartidas en puntos estratégicos) que pueden ejercer un control de forma que
funcionan como una sola o como distintas empresas (Ej. Ford España, Ford
Inglaterra,…) debido a que su coordinación es muy alta.
GLOBAL PURA: Puede ir convirtiéndose en transaccional. Al empresa tienen
varias fábricas que actúan como una misma, es decir, se tienen una visión
global pero actuando globalmente.
MULTIDOMÉSTICA :Estrategia seguida por empresas que actúan en varios
países ya que les otorga una mayor libertad de gestión, es decir, son
estrategias centradas en cada país multinacionales, con un cierto número de
empresas domésticas operando en un mismo país.
GLOBAL CON ADAPTACIÓN A PAISES: Estrategia basada en la exportación
con actividades descentralizadas de marketing, es decir, adaptan el producto a
través de la función de marketing según la necesidad de cada país.
Listado de Abreviaturas
335
LISTADO DE ABREVIATURAS Admón. Administración
Admº Administrador
Adtvo. Administrativo
A.E. Administración Estratégica
APP Matriz de Administración de Portafolio de Inversión.
b.º Beneficio
cº Cambio.
c/c|cta.cte. Cuenta Corriente
CEO Chief Executive Officer
cfs. Coste, Seguro y Flete
CIF|cif Coste, Seguro y flete (costo, seguro y flete)
CIO Chief Information Officer.
CJE. Corretaje
Comp.| Cía|Cuna Compañía
C.V. Capital Variable
C.V.B. Capital Variable Bursátil
CEPLAN CENTRO Nacional de Planeamiento Estratégico.
D.E. Dirección Estratégico.
Del. Delegación.
Dpto. Departamento
E.C. Estrategia Corporativa
Ed. Edición Excª Excelencia
FCE Factores Claves de éxito.
Listado de Abreviaturas
336
FODA Matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
G.E. Gerencia Estratégica.
G.G. Gerencia General.
GI Gerencia Integral
GRH Gestión de Recursos Humanos.
GS Gerencia Social
LG Liderazgo Gerencial
NC Nivel Corporativo.
n/cc Nuestra Cuenta Corriente
P.E. Planeamiento Estratégico.
PES Planificación Estratégica Situacional.
PESEM Plan Estratégico Sectorial Multianual.
PRH Planificación de Recursos Humanos.
PRM Planificación de Recursos Materiales.
S.A. Sociedad Anónima.
s/cc Su cuenta corriente
SIE Sistema de Información para Ejecutivos.
SIG Sistema de Información para la Gestión.
SSD Sistema de Soporte para la decisión.
UEN Unidad Estratégica del negocio.
Bibliografía
337
BIBLIOGRAFÍA
AMAT, J. (2004). El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección. Gestión
2000 S.A., España.
ANDREWS K. y ANSOFF I. CorporateStrategy. McGraw – Hill, N.Y., 1995.
ALVARADO, J. (1990) El Gerente en las Organizaciones del Futuro. Caracas.
Ediciones UPEL.
ANSOFF, I. 1976. La Estrategia de la Empresa. Ed. Universidad de navarra.
España.
ANSOFF, I. 1979. Strategic Management.Wiley and Sons. NY.
ANSOFF y HAYES R. L. 983. Introducción, en Ansoff, H.I. Declerck, R.P. y
Hayes R.L. El Planeamiento Estratégico. Trillas, México.
ANTHONY, R. (2001). Sistema de Planeamiento y Control. Editorial Orbis,
Londres.
BATEMAN, T. y SNELL, S. (2001). Administración: Una Ventaja Competitiva.
4ta. Edición. Editorial McGraw Hill Interamericana S.A. de C.V., México.
BORELLO, A. (2000). El plan de negocios. Editorial McGraw Hill, Colombia.
CERTO, S., METER, P. 1996 Dirección Estratégica Ed. Irwin, Madrid. Pág.15
CHANDLER, A. 1962.Strategy and Structure.Cambridge Mass. M.I.T. Press
Bibliografía
338
CROSBY, P. (1988) Dinámica Gerencial. México: Mc. Graw Hill.
DRUCKER, P. 1980. Management in Turbulent Times.Ed. Harpers, NY.
DRUCKER, P. 1994. Theory of the Business. Harvard Business Review. 71
FRED, R. D. 2003. Administración estratégica 9ª Ed. Pearson. México. Pág. 194
ss.
GARCIA, O. y Martin, F. (1980) Administración y desarrollo gerencial. Buenos
Aires. Diana.
GARRIDO, S. (2006). Dirección estratégica. Editorial McGraw Hill, España.
HELLRIEGEL, D. et al. (2002). Administración: Un Enfoque Basado en
Competencias. 9na. Edición. Thomson Editores, S.A. de C.V., México.
HERMIDA J. y Otros. Administración y Estrategia, Macchi, B.A., 1992
HOFER Ch. y SHENDEL D. Strategy Formulation: Analytical Concepts, Wets
Publishing, L.A. .1978.
IVANCEVICH, J. et al. (2000). Gestión: Calidad y Competitividad. Editorial Irwin,
España
KAPLAN, R. y Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000 S.A.,
España.
KAPLAN, R. y Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Gestión 2000 S.A., España.
KAPLAN, R. y Norton, D. (2004). Mapas estratégicos. Gestión 2000 S.A.,
España.
339
KUHN, Thomas (1983). La estructura de las revoluciones
científicas.Flammarion.
LORINO, P. (2000). El Control de Gestión Estratégico: La Gestión por
Actividades. Editorial Alfaomega y Marcombo S.A., Colombia.
MENGUZZATO, M. y Renau, J. (2000). La Dirección Estratégica: Un enfoque
innovador del Management. Euroed, España.
MINTZBERG, Henry. “El proceso estratégico conceptos y casos”. Ed. Prentice
Hall.México., 1993. Pp. 15-22
MINTZBERG, H. BRIAN, J. 1991. El Proceso Estratégico. Quinn Prentice Hall.
México, 58-59 2ª Ed.
POPPER, K. (1974) Conjetures and refutations 5th.Ed. Routiedge and Kegan
Paul, London.
PORTER, M. 1982. Estrategia Competitiva. Ed. CECSA Ed. México.
PORTER, M. 1990, Ventaja Competitiva. Ed. CECSA 5Ed. México pág. 60 y ss.
ROBBINS, S. y Coulter, M. (2002). Administración. 6ta. Edición. Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A., México.
SALLENAVE, Jean. (2007). Gerencia y planeación estratégica. Editorial Norma,
Colombia.
