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1 – A Estrutura do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos

A Estrutura do

Gerenciamento de Projetos

1 – A Estrutura do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos 3

Apresentações

• Treinamento

• Instrutor

• Treinandos


Apresentações

• Dois encontros semanais, durante 10 semanas.

– (Segundas e quartas-feiras)

• Das 19:00h às 22:00h

– Um intervalo de 15’ (para café)


OBJETIVOS

Formação em Gerenciamento de Projetos segundo a abordagem do PMBOK

– Project Management Body of Knowledge do PMI – Project Management

Institute.

Entender os conceitos e como é realizado o gerenciamento de

projetos;

Conhecer ferramentas de planejamento e controle de projetos;

Entender o que é e como elaborar uma metodologia de gerenciamento

de projetos;

Estruturar e otimizar as ferramentas e instrumentos para a gestão de

projetos.

6

Construção do Conhecimento

• [Pequeno Gafanhoto] Mestre, quando serei um sábio?

• [Mestre] Quando fizer boas escolhas.

• [Pequeno Gafanhoto] Mas como fazer boas escolhas?

• [Mestre] Com a experiência.

• [Pequeno Gafanhoto] E como adquirir experiência, mestre?

• [Mestre] Más escolhas!


Contextualização

O Momento é propício para investir na carreira de Gerente de Projetos?


10 18 19 18

23 25

37 34 40

47 51

65

91

137

13 19 23 20

28 27

41 40 38

54

74

99

121

170

201

168

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Desembolsos Aprovações

Ampliação do crédito de longo prazo com melhores condições de financiamento

Recorde de financiamento e desembolso do BNDES

PAC Aprovação de financiamento 103% entre 2007 e 2010

Desembolsos 158% entre 2007 e 2010


Projetos de Infraestrutura em 3 áreas:

PAC 1, 2007-2010

US$ billion

Area 2007-2010 After 2010 TOTAL

LOGISTICS 54.5 28.9 83.3

ENERGY 171.7 429.4 601.1

SOCIAL AND URBAN 146.8 18.0 164.9

TOTAL 373.0 476.3 849.3

US$ billion


PAC 2, 2011-2014

Area 2011-2014 After 2014 TOTAL

LOGISTICS 59.4 2.6 61.9

ENERGY 262.3 356.2 618.5

SOCIAL AND URBAN 221.0 - 221.0

TOTAL 542.6 358.8 901.4

Previsão de Investimento US$ billion


Por que GP é importante?

• Aumento na Competição • Mudanças constantes nas

empresas • Adequações legais • Aumento dos padrões de

qualidade • Adaptação tecnológica • Redução nos lucros • Pressão Econômica • Necessidade de

sobrevivência Fonte: Ricardo Vargas

• Expansão exponencial do conhecimento humano

• Demanda por serviços complexos, sofisticados e sob medida

• Evolução dos mercados globais competitivos para produção de bens e serviços

• Fonte: Meredith 2003


Gestão de Projetos?

“Que não sabe o que procura, não percebe

quando encontra”.

E. Kant

Contextualização


Fonte: Kerzner , Harold - Gerenciamento de Projetos

Motivação

Quanto maior a necessidade de orientação estratégicade uma organização, maior a importância de

iniciativas (ou projetos) estratégicos.

Gestão Integrada ?


A comunicação passa pelos gerentes funcionais


Motivação

Gil Fabio de Souza 15

“ Hoje em dia existe um excesso de empresas similares,

empregando pessoas similares,

que tiveram uma educação similar,

exercendo funções similares,

tendo ideias similares,

produzindo coisas similares,

com preços similares e

qualidade similares.”

História da Gestão de projetos

As civilizações antigas já se fazia projetos

• a.C., a grande pirâmide de Queops – Gizé – Egito e a Muralha da China;

• Nos séculos XV a XIX, as catedrais inglesas, o canal Ellesmer, a grande ferrovia do oeste;

• No século XX, a viagem do homem à Lua, a construção da Disney, o primeiro celular, opathfinder foi enviado à Marte.

• No século XXI, o iPhone, internet em nuvem, tablet-pcs ....

http://www.youtube.com/watch?v=MGEKE5JZQV8


Por que tudo isso parece estranho?

• O brasileiro não tem cultura de planejamento

• Corrupção

• País muito jovem

–Banco do Brasil tem 200 anos

– Siderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anos


• Construindo aviões no ar

• As pessoas nas empresas preferem começar a executar o trabalho antes de PLANEJAR

18

Por que tudo isso parece estranho?

A SISTEMATIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


TESTE DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

1) Todos que precisam contribuir com recursos para o projeto entendem e concordam que ele é necessário?

2) Você compreende os procedimentos internos de autorização e monitoramento de projetos em sua organização?

3) Se assumir o gerenciamento do projeto, você receberá a autoridade para tomar decisões sobre sua direção? (O que o histórico da organização lhe diz sobre isso?)


4) Se esse é seu primeiro projeto, você receberá apoio e orientação de gerentes de projetos mais experientes?

5) Você sabe porque foi escolhido para gerenciar este projeto? (O que isto lhe diz sobre as motivações das outras pessoas envolvidas com o projeto?)

6) Você dispõe de tempo necessário para gerenciar este projeto? Você tem a experiência necessária para saber quanto tempo será necessário?



7) Você será responsável pela definição inicial do escopo, tempo e custo? Se estes já foram definidos, você poderá revisá-los e renegociá-los, se necessário?

8) A pessoa que teve a idéia do projeto já lhe descreveu o conceito diretamente e nas suas próprias palavras?

9) Você sabe o suficiente sobre o histórico de sua organização com projetos? (Quais tem sucesso e quais não e porque?). Você aprendeu o máximo com a experiência alheia?



10) Você recebeu algum treinamento formal em gerenciamento de projetos? (ou, se tem muita experiência e nunca recebeu treinamento, já passou por algum tipo de avaliação por pares?)



Desenvolvimento / revisão da

metodologia de

gerenciamento de projetos

Implantação de indicadores

de desempenho de projetos

Programas de Capacitação

em gerenciamento de

projetos

Implantação de metodologia

para gerenciamento de

projetos, programas e

portfólio (PPP)

Implantação de software de

gerenciamento de PPP

Práticas ágeis de

gerenciamento de projetos

Percentual de organizações que citaram o item

Fonte: PMSURVEY.ORG 2011 Edition. Project Management Institute Chapters , disponível em

www.pmsurvey.org.

53%

52%

9%

INICIATIVAS QUE AS ORGANIZAÇÕES

PRETENDEM ADOTAR

4

45%

37%

36%

http://www.pmsurvey.org/












• Se responder “sim” para 8 ou mais perguntas, você é um gerente de projetos muito experiente e tem um projeto seguro em mãos.

• Se respondeu “sim” para 7 ou menos, bem-vindo ao gerenciamento de projetos como ele existe no mundo real.



Padrão é

"documento

reconhecido

uma norma técnica, ou seja, um

aprovado por um organismo

pelo uso comum e

de

que provê,

repetitivo, regras, diretrizes ou características

produtos, processos ou serviços cuja obediência

não é obrigatória”. Alguns exemplos de organizações que divulgam

padrões:

• ISO (International Standards for Organization);

• ABNT (Associação Brasileira de Normas

Técnicas);

• PMI (Project Management Institute).

O QUE É UM PADRÃO?


Associações de Profissionais em Gerência de Projetos

• Objetivo é a promoção e desenvolvimento de métodos e sua prática. As mais conhecidas:

• The Association for Project Management (UK) (APM)

• The Australian Institute of Project Management (AIPM)

• The International Project Management Association (IPMA)

• The Project Management Institute (PMI)

• The International Association of Project and Program Management (IAPPM)

• The International Project Management Commission (IPMC)

http://en.wikipedia.org/wiki/Association_for_Project_Management

http://www.apm.org.uk/

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Australian_Institute_of_Project_Management&action=edit

http://www.aipm.com.au/

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=International_Project_Management_Association&action=edit

http://www.ipma.ch/

http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute

http://www.pmi.org/

http://en.wikipedia.org/wiki/The_International_Association_of_Project_and_Program_Management

http://en.wikipedia.org/wiki/The_International_Association_of_Project_and_Program_Management

http://www.iappm.org/

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=International_Project_Management_Commission&action=edit

http://www.certifiedprojectmanager.org/


Padrões Internacionais

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)

• APM Body of Knowledge 5th ed. (APM - Association for Project Management (UK))

• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)

• P2M (A guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation, Japanese third-generation project management method)

• V-Modell (German project management method)

• HERMES (The Swiss general project management method, selected for use in Luxembourg and international organisations)

http://en.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge













http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=APM_Body_of_Knowledge_5th_ed.&action=edit








http://en.wikipedia.org/wiki/PRINCE2

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=P2M_(Project_management)&action=edit

http://en.wikipedia.org/wiki/V-Modell



http://en.wikipedia.org/wiki/HERMES


A estrutura do gerenciamento de projetos

• O que é um projeto? • O que é gerenciamento de projetos? • Projetos e planejamento estratégico • Relacionamento entre gerenciamento de: projetos, programas e portfólios • Escritório de projetos • Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações • Papel de um gerente de projetos • Conhecimento em gerenciamento de projetos • Fatores ambientais da empresa • O Ciclo de vida do projeto • Fases do projeto • Influências organizacionais no gerenciamento de projetos • Culturas e estilos organizacionais. • Estrutura organizacional • Ativos de processos organizacionais

1 – A Estrutura do Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos

Seção I

A estrutura do gerenciamento de projetos

www.pmi.org www.pmipr.org.br

http://www.pmi.org/

http://www.pmisp.org.br/


PMI

• Project Management Institute

• Fundado em 1969, com a missão de difundir o conhecimento das técnicas de gerenciamento de projetos e a profissão do Gerente de Projetos.

• Em 1987 foi lançado o PMBOK (Project Management Body of Knowleadge)


O que é o PMBOK ?

• Project Management Body of Knowledge

• Guia que reúne o conhecimento geral sobre metodologias de gerência de projetos;

• Apresenta “melhores práticas geralmente aceitas” conforme contribuintes de grupos de estudos formados em diversas entidades;

• Fornece uma referência para qualquer profissional interessado na profissão de Gerência de Projetos.


O que é o PMBOK ?

• Define os termos chaves, um vocabulário comum, identifica fatores ambientais externos e organizacionais internos que influenciam o sucesso de um projeto.

• Apresenta uma visão geral do resto do documento.


O que é o PMBOK ?

• É diretriz para os exames PMI

– Certified Associate in Project Management

(CAPM)

– Project Management Professional (PMP)

– Program Management Professional (PgMP)

– PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)

– PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)

– PMI Scheduling Professional (PMI-SP)


Padrões do PMI


Referências

• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. PMI, 2008.

• PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5. ed. PMI, 2013.


Referências

• VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto. 4 ed. Brasport, 2009.


Project Management Institute

• Publicações periódicas

• Revista mensal PM Network

• Jornal trimestral Project Management Journal

• Jornal mensal de notícias PMI Today

• Livraria eletrônica PMI Bookstore

• Artigos técnicos


O que é um projeto?

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos.


O que é um projeto?

• Início, meio e fim;

• Objetivo, necessidade;

– Efeitos transcendem o projeto;

• Relação

–Oportunidades e necessidades

– Equipe especifica para projeto, permanente na entidade ou não.


Rotina Projetos

Trabalho

Process Driven Project Driven

O TRABALHO NAS EMPRESAS

O trabalho realizado nas empresas se encaixa em 2 categorias: • Processos (rotina/operações), • Projetos,


Restrição Tríplice

Tempo

Escopo

Custo Um produto ou serviço de qualidade provavelmente:

Atende as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo) É disponibilizado a tempo (Prazo) Com preço e custos compatíveis (Custo)


Restrição Tríplice

Seu patrocinador ou cliente, como todos nós, sempre vai querer obter o maior número de benefícios possível, ele muitas vezes, irá lhe solicitar o serviço bom, barato e rápido.

Como mostra a imagem, você deve apresentar as alternativas possíveis: Para aumentar escopo, você precisa aumentar o custo e/ou o prazo; Para diminuir o prazo, você precisa aumentar o custo e/ou reduzir o escopo; Para diminuir o custo, você precisa reduzir o escopo e/ou o prazo.


Projeto....

• Desenvolvimento de algo único, mesmo se parecido ou semelhante a outro.

• Fatores diferentes – Conhecimento dos participantes

– Experiências pessoais

– Necessidades do momento

• Fatores semelhantes – Metodologia

– Experiência adquirida


Produtos, serviços ou resultados exclusivos

Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar:

• Um produto ou objeto produzido, quantificável que pode ser um item final ou um componente;

• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição;

• Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade.


O que é Gerência de Projetos?

• Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às tarefas de projetos de forma a atingir seus requisitos.

• Segue processos logicamente encadeados categorizados em 5 grupos.


Grupos de Processos

• Interação entre as fases


Gerenciar um projeto significa

• Identificar requisitos

• Considerar as diversas necessidades, preocupações e expectativas dos interessados na elaboração do planejamento e execução do projeto

• Estabelecer e manter as comunicações entre os diversos envolvidos no projeto


Gerenciar Projetos

• Alcançar este objetivo normalmente implica em balancear requisitos conflitantes dentre

Escopo Tempo

Orçamento

Qualidade

Prioridades

obedecendo ainda à legislação, regras, padrões, Limitações, respeitando a ética profissional.

Riscos


Projetos e planejamento estratégico

• Os projetos são um meio de organizar atividades que

não podem ser abordadas dentro dos limites

operacionais normais da organização.

• Os projetos são, portanto, frequentemente utilizados

como um meio de atingir o plano estratégico de uma

organização, seja a equipe do projeto formada por

funcionários da organização ou um prestador de

serviços contratado.

• Os projetos são normalmente autorizados como um

resultado de uma ou mais das seguintes

considerações estratégicas:



Uma demanda de mercado

exemplo: uma companhia de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crônico de falta de gasolina

Uma necessidade organizacional exemplo: uma empresa de treinamento autoriza um

projeto para criar um novo curso de vendas para aumentar sua receita

Uma solicitação de um cliente

exemplo: uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial



Um avanço tecnológico

exemplo: uma empresa de software autoriza um novo

projeto para desenvolver uma nova geração de video

games após o lançamento de um novo equipamento para

jogos por empresas de produtos eletrônicos;

Um requisito legal

exemplo: um fabricante de tintas autoriza um projeto para

estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo

material tóxico.

“Uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência”

[Porter 1989]

Níveis e Tipos de Planejamento


Planejamento Operacional

• Plano de Vendas

• Acompanhamento e Controles de Produção

• Políticas de Remuneração

• Política de Informática

• Plano de Rotinas Administrativas


Planejamento Tático

• Planejamento de Marketing

• Planejamento Financeiro

• Planejamento de Produção

• Planejamento de Recursos Humanos


Planejamento Estratégico

• Análise de Cenários

• Identifica Oportunidades

• Visão de Futuro

• Análise de Mercado

• Estratégias Globais

• Missão da Empresa


O que se espera do Planejamento Estratégico?

• Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes

• Conhecer, eliminar ou adequar seus pontos fracos

• Conhecer e usufruir as oportunidades externas

• Conhecer e evitar as ameaças externas


Planejamento Estratégico e Gestão de Portfólio

• Os projetos são um meio para atingir os seus objetivos estratégicos;

• Os projetos advêm das mais diversas fontes;

• Como saber quais projetos proporcionam um maior valor agregado à organização e de fato facilitam a realização dos objetivos estratégicos organizacionais?

• Avaliados apenas com base no sentimento dos executivos e dos especialistas da organização ?


Projeto x Programa x Portifólio

Ger. Projeto Entregar Soluções

Ger. Programa Coordenar Múltiplos Projetos

Ger. Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia


•É conhecido por PORTIFÓLIO, uma coleção de Programas e/ou Projetos agrupados para facilitar o gerenciamento.

•Está relacionado a alcançar os objetivos estratégicos de negócio.

Projeto x Programa x Portifólio

Programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado. FOCO em “fazer o trabalho corretamente”

Portifólio

Programas

Projetos

Estratégico Tático Operacional


A Copa!

• Construir um estádio é um projeto. (!)

• Só que esse projeto sozinho não é capaz de atender ao grande objetivo.

• Somente um conjunto de projetos de transporte, saneamento, obras civis, logística, urbanização, comunicação, marketing e outros, em conjunto, trarão o grande benefício esperado.

Numa organização empresarial, um programa estratégico de crescimento e conquista de novos mercados prevê uma série de projetos interligados, com o respectivo plano de investimentos.


O que é Portfólio?


Governança Organizacional

Planejamento Estratégico

Gerenciamento

das

Operações

Continuadas

Gerenciamento

Por Projetos

Gerenciamento

do Portfólio

Gerenciamento

de Programas

Gerenciamento

de Projetos

Processos, Ferramentas

e Métricas

Contexto Organizacional


Portfolios, Programas e Projetos

• Portfolio = {Projetos, Programas, Subportfolios,

Operações} geridos como um grupo para atingir objetivos estratégicos.

• O planejamento organizacional pode dirigir recursos conforme as categorias de risco, importância, tipo – como infraestrutura, melhorias de processos...


Programas e gerenciamento de programas

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente

Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa


Comparativo de gerenciamento de projetos, programas e portfólios

Escopo

Projetos – Tem objetivos definidos; o escopo é elaborado progressivamente ao longo do seu ciclo de vida.

Programas – Escopo maior provendo benefícios mais significativos.

Portfólios – No âmbito do negócio, muda com as metas estratégicas da organização.


Mudanças Projetos – Gerentes de projeto esperam

mudanças e implementam processos para as manter sob controle.

Programas – Gestores esperam mudanças tanto de dentro como de fora e devem estar preparados para administrar isso.

Portfólios – No âmbito do negócio, muda com o ambiente externo.

Comparativo de gerenciamento de projetos, programas e portfólios

Contexto Organizacional: Objetivos Estratégicos

[PMI]


Escritório de projetos

Um escritório de projetos (Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio.

Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, administra prioridades e alocação de recursos, resolve pendências, contorna obstáculos, agindo como facilitador dos serviços.


Características de um Escritório de Projetos

• Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos

• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto



• Gerenciamento de configuração

centralizado em todos os projetos

administrados pelo PMO;

• Repositório e gerenciamento centralizados

para riscos compartilhados e exclusivos

para todos os projetos;

• Escritório central para operação e

gerenciamento de ferramentas em geral;



• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos;

• Plataforma de aconselhamento e treinamento para gerentes de projetos;

• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da empresa;

• Coordenação dos padrões de qualidade.


Diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO

• Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes.

• O gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que podem incluir uma perspectiva empresarial.



• O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto,

• O PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios.

• O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto,

• O PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.



• O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho;

• O PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos.

• O gerente de projetos informa sobre o progresso do trabalho e outros dados específicos;

• O PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão.


Projeto X Operação

• Características comuns entre Projeto e serviço continuado – Pessoas – Recursos limitados – Planejamento, Execução e Controle

• Projetos implementados como meios de realizar uma estratégia

• Diferenças – Temporária vs. Natureza contínua – Investimento vs. Sustentar o negócio


O papel do Gerente de Projetos

Conhecimentos

Habilidades

Ferramentas

Técnicas

Tarefas do Projeto

Atingir ou exceder às necessidades ou expectativas dos envolvidos e patrocinadores do projeto


O papel do Gerente de Projetos


Áreas de atuação da Gerência

Documentos do Projeto

Base de Conhecimento

Lições

Integração das

partes do

projeto

Definição e

Gestão do

Escopo

Recursos

Humanos

Custo

Tempo

Qualidade

Aquisições

Comunicações

Análise de

Risco

Administração

dos envolvidos


Conhecimento, normas e regulamentos da Área de aplicação

• Cada área de aplicação em geral possui um conjunto de normas e práticas aceitas, frequentemente codificadas em regulamentos.

• Distinção entre norma e regulamento: – Uma norma é um “documento estabelecido por consenso e

aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ideal de ordenação em um dado contexto”.

– Um regulamento é uma exigência imposta pelo governo que especifica características do produto, processo ou serviço, inclusive as cláusulas administrativas aplicáveis com as quais a conformidade é obrigatória.


Fatores ambientais da empresa

• Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto.

• Eles podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado.

• São considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento.


Os fatores ambientais da empresa incluem mas não se limitam a...

• Cultura, estrutura e processos organizacionais;

• Normas governamentais ou do setor (regulamentos de agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra);

• Infraestrutura (equipamentos e instalações existentes);

• Recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras);

• Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento, política de horas extras e controle do tempo);


Os fatores ambientais da empresa incluem mas não se limitam a...

• Sistemas de autorização do trabalho da empresa; • Condições do mercado; • Tolerância a risco das partes interessadas; • Clima político; • Canais de comunicação estabelecidos da organização; • Bancos de dados comerciais (dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) • Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (uma ferramenta automatizada, como software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas online automatizados).


Entendimento do ambiente do projeto

• Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos.

• A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos : – Ambiente cultural e social. – Ambiente internacional e político. – Ambiente físico.


Ambiente cultural e social

• A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. São as características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas, etc. das pessoas afetadas ou que possam ter interesse no projeto.

• O gerente de projetos também deve examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e autoridade o gerenciamento.


Ambiente internacional e político

• Talvez seja necessário que alguns membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político que poderia afetar o projeto.

• Outros fatores internacionais a serem considerados são as diferenças de fuso horário, os feriados nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reuniões com a presença física dos membros e a logística de teleconferência.


Ambiente físico

• Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns membros da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia física que podem afetar ou ser afetadas pelo projeto.


O ciclo de vida do projeto

• A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora.

• Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.

• Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.


Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto


O CAMINHO DE UM PROJETO nos leva ao ciclo de vida do projeto:

É preciso ter claro para todo o time de projeto e clientes, em que momento o escopo do projeto deve ser congelado.

Escopo do projeto Depois deste ponto seu projeto terá

problemas de custos, prazos e qualidade.



• A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora.

• Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto.

• Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.



Trata de:

• Trabalho técnico a ser realizado em cada fase

• Quem deve estar envolvido em cada fase.

Fase Trabalho

Fase Partes Envolvidas


Características do ciclo de vida do projeto

Os ciclos de vida do projeto definem

• Que trabalho técnico deve ser realizado na fase;

exemplo: em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?

• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e

como cada entrega é revisada, verificada e validada;

• Quem está envolvido em cada fase;

exemplo: a engenharia simultânea exige que os implementadores

estejam envolvidos com os requisitos e o projeto

• Como controlar e aprovar cada fase.


Ciclo de vida “em cascata” / tradicional

Requisitos Estudo de viabilidade Anteprojeto / Projeto funcional Planejamento Construção Teste Ajustes Instalação Próxima versão


Ciclo de vida incremental / iterativo

• Repetição de atividades enquanto cresce o entendimento da equipe a respeito das necessidades do produto.

• Há uma visão de alto nível para a empreitada, mas os passos detalhados são elaborados um passo de cada vez.

• Usado para projetos cuja definição é instável ou dependente dos resultados anteriores.


Ciclo de vida adaptativo ou ágil

• Levados pelas mudanças ou ágeis

• Requer participação ativa dos clientes

• Ciclos de 2 a 4 semanas

• Trabalho executado sobre uma lista de pendências

• Aplicados em ambientes mutáveis.


Ciclo de vida adaptativo ou ágil


Influências organizacionais

• A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos influencia o projeto.

• Estruturas funcionais, projetizadas, matriciais e outras híbridas estabelecem limites para a autoridade, responsabilidade, comunicação e outros fatores que facilitam ou não a gestão do projeto.


Comunicações e estrutura organizacional

• Uso de comunicação eletrônica

• Estruturas de comando funcional / por projeto / matricial / mista ...

• Identifica, documenta e designa os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte, formais ou não, entre as diversas funções e pessoas no empreendimento.

Significa estabelecer linhas de comunicação entre

o pessoal administrativo e técnico.


Fonte: Kerzner , Harold - Gerenciamento de Projetos

Motivação

Quanto maior a necessidade de orientação estratégicade uma organização, maior a importância de

iniciativas (ou projetos) estratégicos.

Gestão Integrada ?


Formas de Organização de Projetos

• Por Função –e o objetivo?

• Por Projeto –e a excelência?

• Matricial –e os conflitos?

• Redes –e a gestão?


Redes

• O projeto é desenvolvido por meio de trabalho

em conjunto, com diretrizes e objetivos,

gerenciado e patrocinado.

• A participação de cada pessoa envolvida em

determinado projeto pode ser vista como

colaboração ou cooperação.

• O foco é a união de esforços entre os

participantes, mas há diferenças no empenho dos

participantes para cada situação.


Redes

• A colaboração foca no processo de trabalho em

conjunto permitindo a autonomia entre seus

participantes enquanto a cooperação foca no

resultado produzido, com uma visão centralizadora.

• A produção social é um fenômeno em crescimento,

que reúne vários colaboradores para um fim comum e

pode ocorrer pela colaboração ou pela cooperação.


Redes

• O resultado dessa união de conhecimentos e experiências forma a inteligência coletiva, ou seja, contribuições de várias fontes que reunindo opiniões e experiências de pessoas e lugares distintos podem gerar um novo conhecimento ou desenvolvimento de projeto.


Ativos de processos organizacionais

• Planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedimentos;

• Procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas;

• Requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos.

• ...

SOFTWARES COMO INSTRUMENTOS

PARA A GESTÃO DE PROJETOS

Principais softwares do mercado:

Primavera Project Planer (P3) / Sure Track

www.primavera.com

Microsoft Project

www.microsoft.com/project

Superproject

www.ca.com

Project Builder

www.projectbuilder.com.br

RM Solum

www.rmsistemas.com.br Tudo em ordem

Slide: 112

http://ca.com/products/superproject.htm

O Microsoft Project:

Pontos Positivos:

Custo;

Integração Office;

Interface Amigável;

Fácil Customização;

Possui GED, Banco de Dados (SQL) com BI, Central de Projetos e Interface WEB;

Market Share;

Pontos Negativos:

Desalinhamento com PMI;

Pacote de recursos gerenciais incompleto;

Pobre gerência de custos;

www.microsoft.com/project



http://www.microsoft.com/project



ERP’s

Nacionais:

Datasul

RM Sistemas

Microsiga

Logocenter

Estrangeiros

Bann (SSA Global)

SAP

Microsoft Solomon / Great Plans

PeopleSoft / Oracle

JD Edwards

http://www.ssaglobal.com/


Walt Disney

•Nascido em 1901, em Chicago.

• Ele foi muitas vezes espancado como castigo

• A familia Disney tinha pouco dinheiro

• Foi rejeitado no serviço militar

• Teve que trabalhar em vários empregos para manter a

familia.


• Uma das 500 maiores empresas do mundo, lidera a relação das empresas mais admiradas, um dos destinos mais visitados (75.00 pessoas/dia, 2.250.000 pessoas/mês, 27.000.000 pessoas/ano).

• 45.000 pessoas na equipe de limpeza (cultura), até o presidente recolhe lixo.

• Você se torna mais vulnerável justamente quando todos falam de sua grandiosidade (Red Zone).

Walt Disney

DISNEY WORLD FLORIDA

15/11/1965

C:/3Educ/Gemba/Cursos/Gestao de Projetos/Videos/Walt Disney Presents the Plans for the 'Florida Project'.avi





Lição nº 1

• Concorrente é qualquer empresa com a qual o cliente o compara

• Verificam como qualquer empresa atende o telefone, para atender melhor.


Lição nº 2

• Fantástica atenção aos detalhes

• Programa imagineering (imagenharia) fazem brainstorming (tempestade de idéias) sobre um conceito, analisam as possibilidades, escolhem a melhor, desenvolvem o projeto e iniciam a implementação (planejam as cores antes de começar a construir) definem as cores das calçadas após estudar a incidência solar em cada época do ano.


Lição nº 3

• Todos mostram entusiasmo

• Visitante é chamado de convidado, é tratado de maneira “agressivamente gentil”.

• Funcionários são chamados de elenco, cultura de ajudar o convidado (60 contatos em média)

(pessoas que já trabalharam na WDW quando trabalham em outro local são identificadas).


Lição nº 4

• Tudo mostra entusiasmo

• Roupas do museu com tecido e costura da época, tinta do carrossel com pó de ouro 23k (ouro lembra o cuidado a se ter com os equipamentos, instalações e locais a serem frequentados pelos convidados, pois sem convidados a WDW não é nada).

• No cartão vai impresso o nome do Gerente De Atendimento Ao Cliente – atitudes simples e baratas para oferecer ao cliente aquilo que ele precisa.

• Latão de lixo do Wilderness são em forma de tronco. • Pela manhã tocam música animada e a noite musica suave.


Lição nº 5

• Múltiplos pontos de escuta

• Super greeters (Superanfitrioes) – caminham pela Disney o dia inteiro ouvindo os convidados e garantindo a satisfação deles, eles andam com pagers e ajudam quando há incômodos, além de entrevistar os convidados para saber o que estão achando (700 a 1400 por semana).

• Escutam o que os funcionários tem a dizer (mudança de cardápio).


Lição nº 6

• Recompensa, reconhecimento e comemoração

• Afixar a carta de elogios

• Escolher o melhor funcionário do mês

• Colegas indicarem colegas por uma boa ação

• Prêmios, etc

• Elogios e feedback sempre


Lição nº 7

• Todas as pessoas são importantes

Independe do cargo


“I do not like to repeat successes, I like to

go on to other things.”

Walt Disney

A Walt Disney Company é o único estúdio de Hollywood que nunca foi comprado por outra empresa

Instrutor

Gil Fabio de Souza, M. Eng

• Consultor e Instrutor nas áreas de Automação, Projetos, Produção e Qualidade.

• Engenheiro Eletricista (1995) e • Mestre em Engenharia de Produção, UFSC (2002). • Especialista em Magistério Superior, IBPEX (2006). • Engenheiro de Segurança do Trabalho, UTFPR, 2013

• 20 anos de envolvimento e experiência em administração, coordenação e desenvolvimento de projetos de automação industrial. • Consultoria e treinamento para implantação de soluções e gestão de projetos para sistemas de

automação e supervisão da produção para grandes empresas, tendo atuado como gerente de engenharia e consultor técnico na Altus e na Siemens, em projetos em muitos estados brasileiros. Atualmente é Consultor Técnico da Dominus Engenharia e Diretor da TechInst.

• Foi professor de graduação de Administração da Produção e Operações, Gestão da Qualidade e outras disciplinas correlatas. Consultor na área de operações industriais.

• PUC-PR atualmente é professor de pós-graduação da para Gestão de Projetos e Gestão da Manutenção Industrial e da FATEC Senai Goiânia para Automação Industrial.

• Membro do PMI - Project Mangement Institute – Chapter Paraná. • Membro e Diretor da ISA - The International Society of Automation - desde 1998, com participação

na Seção Curitiba, Presidente em 2004, 2005 e 2012 e participação nos eventos internacionais da entidade.


Referências

• [PMBOK 2013] Project Managment Body of Knowledge, Fifth Edition.

• [PMI 2006] The Standard for Program Management – First Edition, 2006, Corporate Author, Project Management Institute

• [ADONAI 2008] Gestão de Programas e Múltiplos Projetos – Do conceito à prática. 2008, Claudio Adonai Muto / Thais Sabbag Muto / Rafael dos Santos Lima Neves / Verônica Cunha de Araújo, Editora Brasport

• [OLIVEIRA 2005] Avaliação da Gestão de Programas de qualidade de vida no trabalho, 2005, Patrícia Oliveira / Ana Cristina França

• [EFAGUNDES 2009] Gestão de Projetos Múltiplos, Eduardo Mayer Fagundes, 2009 • Danilovic, M., 2001, Managing The MultiProject Environment. • Tobis, Irene & Tobis, Michael. Managing Multiple Projects. 1ª edição. 2002. McGraw-

Hill. • [Kerzner 2004] Kerzner, H. Advanced Project Management: Best Practices on

Implementation. 2th ed, 2004. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. USA.

• [Porter 1989] Porter, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.


Obrigado!

128 Gil Fabio de Souza

gemba - gpi - 01 - estrutura - r03

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