fusion sanofi aventis

PINEAU Marjorie CAO Hai Ha TRUONG Thi Ha

STRATEGIE : EXPOSE 2

LA FUSION SANOFI-AVENTIS



SOMMAIRE

INTRODUCTION 1. Sanofi-Aventis a. Prsentation de Sanofi-Synthlabo b. Prsentation d Aventis c. La socit Sanofi-Aventis 2. Chronologie de la fusion Sanofi-Aventis

I.

Diagnostic stratgique a. Diagnostic interne i. Analyse des ressources et comptences ii. Portefeuille de produits de Sanofi-Aventis b. Diagnostic externe i. Analyse PESTEL ii. Modle des 5 (+1) forces de Porter c. Les facteurs cls de succs

II.

La fusion Sanofi-Aventis a. Les raisons cette stratgie b. Les freins cette stratgie

III.

Les consquences de cette stratgie a. b. c. d. Les consquences financires Les consquences conomiques Les consquences en matire de synergie Les consquences managriales et organisationnelles

CONCLUSION :quelques recommandations



Introduction1. Sanofi-Aventis a. Prsentation de Sanofi-Synthlabo En 1973, la Socit nationale des ptroles d'Aquitaine cre une filiale dans le secteur de l'hygine et de la sant sous le nom de Sanofi et s accroit par l'acquisition des laboratoires Labaz et Parcor, et d entreprises de parfumerie, d'alimentation et de sant animale. La mme anne, les laboratoires Dausse et Robert & Carrire fusionnent pour donner naissance Synthlabo, rachet ensuite par L Oral. Sanofi a lanc un certain nombre de produit en France mais aussi aux Etats-Unis comme le Ticlid dans les annes 70, 80, 90. Sanofi a russi son entre aux Etats-Unis en rachetant Sterling Winthrop en 1991, alors branche pharmaceutique du groupe Eastman Kodak. A la fin des annes 90, Sanofi dtenu par le ptrolier Total est le deuxime groupe pharmaceutique franais et Synthlabo le troisime. En 1999, les deux socits s unissent pour devenir Sanofi-Synthlabo. Le groupe se re-concentre sur le c ur de mtier : la pharmaceutique, et se dlaissent alors des activits de luxe, beaut et cosmtiques de Sanofi (tels que les parfums Yves Saint Laurent, Van Cleef and Arpels, Nina Ricci, Yves Rocher, ) et leurs participations dans diverses socits comme les fromages Entremont. Sanofi Synthlabo s lve alors au deuxime rang des entreprises de pharmaceutique en France et devient 7me en Europe. Le groupe fait partie du CAC 40 et le titre est introduit la bourse de New York en 2002. En 2004, Sanofi-Synthlabo compte plus de 32 000 employs, dont un peu plus d un tiers en France, 4% en Allemagne et 11% aux Etats-Unis. Son rsultat net en 2003 est de 2076 millions d euros. La socit a ralis 52% de ses ventes avec seulement 4 mdicaments. Son chiffre d affaires pour 2003 est de 8 048 millions d euros dont environ 16% sont consacrs la recherche et au dveloppement de nouvelles molcules et nouveaux mdicaments. Son capital est dtenu principalement par Total (24%) et L Oral (19,5%). Et 1% du capital est dtenu par les employs de l entreprise. b. Prsentation d Aventis. En 1999, une nouvelle fusion entre Rhne-Poulenc et la socit allemande Hoechst permet l arrive d Aventis sur la scne europenne. Tout comme Sanofi-Synthlabo, Aventis est ct la bourse de Paris et fait partie du CAC 40. Aventis a une forte prsence aux EtatsUnis avec plusieurs sites industriels et surtout un important centre de recherche alors que Sanofi-Synthlabo ne possde que la filiale Sterling Winthrop rachete en 1994. En 2004, Aventis embauche plus de 70 000 personnes, dont en France, aux EtatsUnis et 12% en Allemagne. Son chiffre d affaires est de 17 015 millions d euros (en baisse de 4,5% par rapport 2002). En 2003, Aventis avait investi 17% de son chiffre d affaires en



recherche et dveloppement. Son capital est dtenu en majorit par la Kuwait Petroleum Company hauteur de 13,5%. c. La socit Sanofi-Aventis Pour liminer le besoin pour de tels partenariats, l'entreprise a ralis une Offre Publique d Achat hostile sur Aventis en 2004. Aprs que cette tentative ait chou, les deux socits ont conclu des ngociations et sign des accords pour que Sanofi-Synthlabo acquire en mai 2004 Aventis pour un montant de 55 milliards d euros. Cette fusionabsorption consiste, pour l entreprise absorbante, acqurir une entreprise (absorbe). Cette dernire sera dissoute et il ne restera qu une seule personnalit juridique. Dans le cas prsent, Sanofi-Synthlabo a t rebaptis Sanofi-Aventis la suite de la fusion. La fusion Sanofi-Aventis a permis de raliser rapidement des gains sur le march pharmaceutique et tirer partie des synergies pour rduire les cots et intensifier le dveloppement du nouvel ensemble. La socit nouvellement fusionne a galement cr une filiale appele Aventis Pasteur , qui est le premier producteur mondial de vaccins. En 2009, l'Union europenne a donn son approbation finale l'acquisition par Sanofi-Aventis de Zentiva, fabricant de mdicaments en Rpublique tchque. Sanofi-Aventis prvoit d'utiliser cette acquisition comme un tremplin pour son expansion en Europe de l'Est.

2. Chronologie de la fusion 26-1-2004 : Sanofi-Synthlabo annonce officiellement aux actionnaires d Aventis une offre publique mixte, qui combine OPE 81% et OPA 19%. L offre porte sur 47,8 milliards d euros. Cette OPA a t dclare recevable le 3/02/2004 par l AMF (Autorit des Marchs Fianciers). Dcision d augmenter le prix de l offre de Sanofi-Synthlabo sur Aventis aprs l annonce d une offre du concurrents Novartis sur Aventis. Et, soutenu par l Etat franais (via le ministre de l conomie), SanofiSynthlabo propose dsormais une offre 55 milliards d euros. Aventis dcide alors d accepter la nouvelle offre de Sanofi-Synthlabo. Annonce du projet de structure du futur comit de gestion Cration de Sanofi-Aventis : Sanofi-Synthlabo prend alors le contrle de l entreprise Aventis. Nomination au Comit de Direction des 8 membres de SanofiSynthlabo et des 8 membres d Aventis Nomination du PDG de Sanofi-Aventis : Jean Franois Dehecq Premire consolidation des ventes d Aventis dans Sanofi-Aventis Choix des siges nationaux dans les principaux pays Fusion approuve par l AGE des actionnaires d Aventis Fusion approuve par l AGE des actionnaires de Sanofi-Synthlabo Fusion de Sanofi-Synthlabo avec Aventis : cration de Sanofi-Aventis

24-4-2004 :

21-6-2004 : 20-8-2004 : 23-8-2004 : 6-9-2004 : 30-9-2004 : 16-10-2004 : 13-12-2004 : 23-12-2004 : 1 1-2005 :



I.

Diagnostic stratgique a. Diagnostic interne du Groupe Sanofi-Aventis i. Capacit stratgique : analyse des ressources et comptences

Le diagnostic interne de Sanofi-Aventis consiste identifier ses ressources et comptences dans le domaine pharmaceutique. Les ressources financires : Sanofi-Aventis avait ralis, en 2009, un chiffre d affaires de 29,3 milliards d euros. Aprs la fusion, le nouvel ensemble disposait d une situation financire bnficiaire relativement stable. En effet, le groupe comptabilisait 8,43 milliards d euros de bnfice en 2009 et avait prs de 3,6 milliards d euros de dettes (au 30 septembre 2010). Elle a donc une bonne capacit financire qui lui a permis de raliser plus de 300 acquisitions de mdicaments depuis sa cration en 1970. Les ressources physiques : Sanofi-Aventis, du fait de sa fusion, dispose de nombreuses infrastructures de recherche et dveloppement, de production, de distribution et quelques autres sites tertiaires (siges sociaux, ). Elle dispose de plus de 80 sites dans le monde dont 40 centres en France qui emploient plus de 28 000 collaborateurs. Les ressources humaines : elle comptait en 2009 prs de 107 000 collaborateurs dans plus de 110 pays, qui vont des mtiers de la production la commercialisation. Le Groupe compte dans ses effectifs prs de 17 000 chercheurs (dont ceux de Sanofi Pasteur, la division vaccin de Sanofi-Aventis). Les ressources organisationnelles : Pour viter un choc d aux deux cultures d entreprises de Sanofi-Synthlabo et d Aventis, une nouvelle mthode de management a t mise en place. Elle consiste faciliter l intgration et la collaboration entre les salaris des deux entreprises en nommant notamment des cadres des deux entreprises chaque fonction (Ressources Humaines, marketing, Production, R&D, ). ont t galement mis en place des comits d intgration pour faciliter l intgration des salaris des deux entreprises, et des nouvelles techniques de communications ont t mises en place comme un chat cr pour permettre au PDG de Sanofi-Aventis de rpondre aux diffrentes questions que se posent les salaris, un journal destin aux salaris et aux actionnaire (le fil bleu ), . un nouveau systme de gestion de la mobilit interne avec le site internet e-job , . Les ressources technologiques : le groupe dispose de plus d une centaine de sites de recherche et dveloppement travers le monde dont 11 centres en France qui emploient prs de 9 000 salaris. Elle possde de nombreux brevets. Mais certains sont en passe de tomber dans le domaine public et seront donc bientt soumis une forte concurrence des mdicaments gnriques. De plus, 4,58 milliards d euros de son chiffre d affaires de 2009 ont t investis dans la recherche et dveloppement. La rputation : positionn comme le numro 3 mondial, au lendemain de la fusion, Sanofi-Aventis bnficier d une forte notorit dans le monde. Elle est devenue au

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fil des annes la premire entreprise franaise sur le march pharmaceutique. De plus, Sanofi-Aventis est le leader mondial des vaccins humains. De plus, le nouvel ensemble Sanofi-Aventis dispose de nombreux partenariat avec des entreprises asiatiques, amricaines et europennes dont des universits prestigieuses (Universit Rockfeller (New York), Institut de la Vision (Paris), ). Certains partenariats se sont, au fil des annes, transformes en acquisition par le groupe. ii. Le portefeuille de produits de Sanofi-Aventis Sur le march pharmaceutique, Sanofi-Aventis dispose d un portefeuille de produits trs diversifi : Les produits pharmaceutiques avec les mdicaments de prescription et les mdicaments gnriques Les vaccins les produits de sant grand public les produits de sant animale b. diagnostic externe Afin d analyser l environnement du march pharmaceutique, nous utiliserons l outil PESTEL qui nous permettra de dgager les diffrents lments spcifiques au march qui seront dterminants dans les choix stratgiques des entreprises. Puis nous utiliserons le modle des 5 (+1) forces de Porter qui nous permettra d analyser la concurrence sur le march ainsi que le rle et le pouvoir des diffrents acteurs du march. i. analyse PESTEL L analyse PESTEL met en vidence six lments qui caractrisent les marchs. Ces lments nous permettrons ensuite de dgager les variables pivots sur le march pharmaceutique. Les lments Politiques : Le secteur pharmaceutique est soumis de nombreuses contraintes politiques par le biais de l AFSSAPS en France qui dcide de la commercialisation ou non d un mdicament. De plus, l Etat finance une partie de la recherche scientifique. Les lments Economiques: le march est caractris par une forte concentration. De nombreuses entreprises du secteur oprent de nombreuses acquisitions ou fusions, ce qui les amne faire des conomies d chelles. Les lments Sociologiques: Depuis quelques annes est apparue une tendance l automdication. C'est--dire que de plus en plus de personnes essaient de se soigner eux mme (dans le cas de maladies peu graves) en utilisant notamment des mdicaments gnriques. Par ailleurs, les problmes de sant tel que le tabagisme ou les problmes



alimentaires tels que l obsit, sont de plus en plus prisent au srieux par les autorits. Ce phnomne accentue le nombre de personnes qui sont amenes se soigner. Enfin, avec le vieillissement de la population, une part plus importante de celle-ci aura besoin de mdicaments efficaces et adapts leurs problmes de sant. Les lments Technologiques: le secteur pharmaceutique est le secteur dans lequel la technologie est primordiale. C est pourquoi les investissements en recherche et dveloppement par les entreprises du secteur sont trs importants (de l ordre de plusieurs milliards d euros). Les brevets sont indispensables pour, tout d abord pouvoir tre commercialiss et pour ensuite avoir le monopole. Mais les brevets ont une dure de vie limite et de nombreux produits pharmaceutiques tombent dans le domaine public. Les lments Environnementaux: A l heure o le dveloppement durable prend tout son sens, le secteur pharmaceutique se doit de prendre en compte ces nouveaux enjeux via notamment le recyclage des emballages de mdicaments. La plupart des pharmacies en collaboration avec les laboratoires pharmaceutiques prennent en charge la destruction des mdicaments dont la date d utilisation est dpasse. Enfin, de nombreuses entreprises du secteur dveloppent des pratiques en faveur du dveloppement durable en mettant en place une dmarche co-responsable. Les lments Lgaux : Le secteur pharmaceutique est extrmement rglement par les pouvoirs publics notamment en matire de politique de sant publique. Les mdicaments ont une volont d intrt gnral, c est pourquoi le march est trs strict. Et, ce secteur peut aussi tre touch par d autres politiques de l Etat comme la politique trangre de l Etat qui, par le biais de la commercialisation de mdicaments l tranger, favoriserait les ententes entre les pays concerns. Le modle PESTEL nous permet de dgager les variables pivots, c'est--dire, les variables que les entreprises ne doivent pas ngliger pour se positionner sur le march pharmaceutique. Ce modle fait alors clairement apparatre un environnement en constante volution sous une contrainte politique et lgale extrmement forte et des lments sociologiques que les entreprises doivent connaitre pour pouvoir proposer des mdicaments adapts et efficaces. ii. Modle des 5 (+1) forces de Porter La menace des entrants potentiels : faible Les barrires l'entre sont trs importantes. La principale barrire l'entre est financire. En effet, les investissements de R&D ncessaires la cration d'un mdicament thrapeutique se comptent en centaines de millions d'euros.



La seconde barrire est une barrire lgislative. En effet, il faut obtenir l'autorisation du Ministre de la Sant pour pouvoir mettre sur le march un mdicament. Il faut galement pouvoir mettre en place un service marketing et une force de vente de premire importance afin de prsenter un produit nouveau aux mdecins. De plus, les procdures pour mettre le produit en vente sont trs strictes. De nombreuses entreprises ne trouvent pas d autres moyens pour se faire une place dans cette industrie que de s'associer en cobranding avec un grand groupe pharmaceutique. En effet, certaines entreprises externalisent une partie de leur chane de valeur, et en particulier leur centre de recherche et dveloppement pour limiter la fois les cots et les risques. On voit donc apparatre de plus en plus de nouvelles firmes, des socits de recherche et des socits de biotechnologies, formant ainsi un nouveau secteur complmentaire de l industrie pharmaceutique. Enfin, la troisime barrire l entre est une barrire de ressources et comptences. Dans ce secteur d activit, la recherche est primordiale, et par consquent la maitrise des nouvelles technologies est indispensable pour se positionner sur le march.

La menace des produits de substitution : faible Il n'existe pas rellement de produits de substitution aux mdicaments. Seuls les mdicaments gnriques peuvent tre considrs comme des substituts dans la mesure o il s agit de copies de mdicaments dont les brevets sont tombs dans le domaine public. En fait, un mdicament brevet est protg des contrefaons durant une vingtaine d annes, la suite de quoi, le brevet devient obsolte et n est plus protg par les contrefaons. Le mdicament gnrique est gnralement moins cher. Et dans certains pays, le recours des mdecines plus traditionnelles (des mdecines douces) est de moins en moins pratiqu (comme par exemple l acuponcture, mdecine traditionnelle chinoise).

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : faible Les fournisseurs de l'industrie pharmaceutique sont des entreprises de produits chimiques. Le march des produits chimiques rpond aux rgles de march traditionnel. C'est--dire que les fournisseurs sont nombreux. Il ne peut donc pas y avoir de rel pouvoir de ngociation entre ces fournisseurs et les entreprises pharmaceutiques dans la mesure o ces entreprises peuvent changer de fournisseur si elles ne sont pas satisfaites des conditions de tel ou tel fournisseur.



Le pouvoir de ngociation des distributeurs : faible Le pouvoir de ngociation des distributeurs est faible car leur prestation est prdtermine par les services administratifs.

Le pouvoir de ngociation des clients : relativement faible Le secteur pharmaceutique est particulier car il concerne des mdicaments. Il ne s agit pas de produits de consommation courante, ils suivent un but de sant publique. L acte d achat est donc particulier. Il y a les malades qui vont consommer le mdicament et le mdecin qui va prescrire le mdicament ses patients. Ceux-ci n exercent qu un pouvoir limit dans le secteur pharmaceutique car ils ne payent pas (ou peu s il est rembours) le mdicament. Leur pouvoir ne se limite qu au choix de tel ou tel mdicament par le mdecin suivant les problmes et les besoins du malade. Mais il existe un troisime acteur sur le march pharmaceutique qui, lui, dispose d un pouvoir plus important. Il s agit du payeur qui peut tre l assurance sant ou la scurit sociale et qui regroupe un grand nombre d assurs. Il peut donc plus ou moins (selon le systme de sant) contraindre l industrie baisser ses prix. L intensit concurrentielle : forte L'industrie pharmaceutique est soumise une trs forte pression concurrentielle, ce qui s'explique par : une forte concurrence entre les grands groupes pharmaceutiques pour rpondre aux diffrents problmes thrapeutiques existants. Ces problmes correspondent des segments de march pour lesquels chaque groupe possde son brevet et propose divers axes technologiques (mode d'action de la molcule ou mode d'administration). une menace de la part des laboratoires gnriques. En effet, lorsqu'un brevet tombe dans le domaine public, n'importe quelle entreprise pharmaceutique peut se l'approprier et le commercialiser. Il s'agit des mdicaments gnriques. Ainsi, lorsqu'un groupe pharmaceutique voit l'un de ses brevets arriver expiration, la concurrence est trop forte et il n'est pas adapt pour lutter contre ces laboratoires. une faible concentration. En effet, malgr d importantes acquisitions et fusions rcentes, l'industrie mondiale du mdicament demeure peu concentre, en France et dans le reste du monde, compar d'autres secteurs. Les 5 premiers groupes reprsentent 30% du march mondial. Cela s'explique principalement par la grande varit et les caractres spcifiques des mdicaments ou encore la maitrise de techniques spcifiques. des stratgies similaires. Effectivement, les leaders mondiaux, ont sensiblement la mme stratgie : mettre au point des "blockbusters" grce d'importants efforts de recherche et dveloppement. Les "blockbusters" sont les mdicaments qui offrent des perspectives de vente trs leves (de l'ordre du milliard d'euros annuel) en rpondant un problme thrapeutique. Ce sont des produits phares des grands groupes.

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Le rle de l Etat : fort L'Etat joue un rle trs important quelque soit les pays car c'est lui qui autorise la mise sur le march des mdicaments. Ainsi, toutes les entreprises pharmaceutiques sont amenes prsenter leur travail l'administration publique. De plus, en France, avec la rcente affaire du mdiator (mdicament qui essuie de nombreuses critiques actuellement), l AFSSAP (Autorit Franaise de Scurit Sanitaire des Produits de Sant) publi une liste de mdicaments surveiller. Elle est plus que jamais attentive aux mdicaments prsents sur le march. Et la France n est pas la seule concerne, aux Etats-Unis, le produit phare de Sanofi-Synthlabo : le Plavix, connait des difficults sur ce march car les autorits de mise sur le march amricaines retardent la date d entre. De plus, dans la plupart des cas, l'Etat prend en charge tout ou partie des dpenses. C'est lui qui choisit de rembourser tel ou tel mdicament. Et dans certains pays comme la France, les prix sont fixs aprs ngociation entre l'Etat et l'entreprise. Il est donc primordial d'entretenir de bonnes relations avec les services concerns, mme si cela ne suffit pas. L intensit concurrentielle et le rle de l'Etat exercent donc des contraintes trs fortes sur les entreprises du secteur car la rglementation est trs stricte du fait du caractre de sant publique et d intrt gnral protg par l Etat, et la concurrence des gnriques est trs forte. c. Les facteurs cls de succs L analyse de l environnement au travers de l analyse PESTEL et du modle des 5(+1) forces de Porter nous permet de dgager les facteurs cls de succs, c'est--dire les facteurs que les entreprises dj prsentent sur le march et celles qui souhaitent s y positionner doivent maitriser pour s y imposer ou s y implanter. Dans le secteur pharmaceutique, il est alors ncessaire d avoir une capacit financire et d innovation trs importante pour pouvoir proposer des avances thrapeutiques majeures rpondant aux attentes des



consommateurs sur des marchs suffisamment vastes pour couvrir les investissements. En effet, les investissements en recherche et dveloppement sont colossaux (de l ordre de plusieurs millions voir plusieurs milliards d euros). Il faut galement pouvoir maitriser la commercialisation des produits vendus par les entreprises sur le march pour que les mdecins ait connaissance de ces mdicaments pour pouvoir les prescrire leurs patients lorsque cela est possible voir ncessaire. Comme nous l avons fait remarquer, la concurrence est trs forte sur le march pharmaceutique, il faut donc que les entreprises maitrisent leurs distributions. II. La fusion Sanofi-Aventis a. Les raisons de la fusion

Sanofi-Synthlabo et Aventis ont oprs une fusion-absorption . Une fusion-absorption est une opration par laquelle Sanofi-Synthlabo a acquit l entreprise Aventis, mettant ainsi en commun leurs patrimoines. A l issue de cette fusion, est ne l entreprise Sanofi-Aventis. Cette fusion s est traduite par l annonce d une offre publique d achat (OPA) hostile. En effet, Aventis n avait pas l intention de se faire rachete. Seulement six mois aprs l annonce, Sanofi-Synthlabo a acquis la socit Aventis pour un montant de 55 milliards d euros. Pour un tel prix, Sanofi devait avoir de bonnes raisons et tre sur de son choix car il s agit d un lourd investissement, et s il ne peut pas rapporter Sanofi les rendements attendus, la fusion sera considre comme un chec. Les raisons qui ont pousss une entreprise comme Sanofi-Synthlabo s intresser une fusion-absorption avec Aventis sont divers. Dans un premier temps, avant la fusion, Sanofi-Synthlabo comptait parmi les 20 plus grandes entreprises du secteur pharmaceutique. Or, le PDG de la socit avait des ambitions beaucoup plus grandes pour son entreprise. Ainsi, cette fusion avait pour but de renforcer le pouvoir de march de Sanofi-Synthlabo sur le march pharmaceutique. Ce pouvoir de march lui permettrait ainsi d augmenter ses parts de march et, par consquent, son chiffre d affaires. Cette fusion permettait galement Sanofi-Synthlabo d investir dans le domaine des nouvelles technologies. Sanofi-Synthlabo a saisi l occasion de lancer une OPA sur Aventis, qui, tant alors mieux plac sur le march, devait faire face des problmes financiers importants. En effet, Aventis avait perdu normment d agent dans son activit de biotechnologie. Donc cette fusion entre Aventis et Sanofi-Synthlabo permettrait ce dernier non seulement de gagner plusieurs places dans le palmars des plus grandes entreprises du secteur mais galement de lui permettre de renforcer sa stratgie de diversification en investissant dans la biotechnologie. Ensuite, la fusion entre Sanofi-Synthlabo et Aventis devait permettre de contrer la concurrence de plus en plus forte des mdicaments gnriques qui viennent menacer les



mdicaments du Groupe. En effet, il faut savoir qu en 2009, parmi les quelques meilleures ventes de mdicaments du Groupe Sanofi-Aventis, la majorit risque de perdre d ici 2012 leur brevets et tomber ainsi dans le domaine public, les mettant donc face la forte concurrence des gnriques. Grace la fusion, les deux entreprises pourrait faire face cette concurrence en diversifiant leur portefeuille d activit et ainsi rduire le risque li aux gnriques. Et, La fusion avait galement pour but de mettre en place une stratgie de croissance commune et de renforcer ses diffrentes stratgies (diversification et externalisation). Sa stratgie d internationalisation, tout d abord, en bnficiant des infrastructures d Aventis, a pour objectif de permettre Sanofi-Aventis d tre prsente sur une zone gographique plus tendue sans pour autant ngliger son principal march : Les Etats-Unis. Puis, grce de telles fusions, les entreprises concernes mettent en commun leurs comptences et leurs savoir-faire. Ainsi, comme nous l avons dit prcdemment, Sanofi-Synthlabo, dans sa stratgie de diversification, pourrait renforcer son portefeuille d activit grce aux diffrents produits d Aventis et son savoir-faire qui permet Sanofi-Aventis d tre encore plus innovant (notamment dans les biotechnologies). Et concernant sa stratgie de croissance externe, Sanofi-Synthlabo, qui a opr plus de 300 acquisitions depuis sa fondation en 1970, espre pouvoir renforcer sa stratgie en ne s arrtant pas l. La fusion a galement pour motif de gnrer des synergies entre les diffrentes tapes de la chaine de valeur de l entreprise. Ainsi, sont attendu, suite la fusion, des synergies de production en mettant en commun leurs comptences et leurs savoir-faire, le nouveau groupe Sanofi-Aventis pourrait raliser des conomies d chelles. Mais galement des synergies de recherche et dveloppement, car en fusionnant, les deux entreprises vont tendre leur sites de recherche et leurs effectifs vont s accroitre dans ce domaine, mme si des rductions d effectifs sont attendues. En effet, on peut s attendre ce que ces rductions d effectifs ne concernent pas principalement le domaine de la recherche et dveloppement dans la mesure o le march pharmaceutique est un march trs innovant dans lequel la maitrise des technologies est primordial. Enfin, la dernire des raisons qui ont pouss Sanofi-Synthlabo oprer une fusion avec Aventis est le suivi des exigences de rentabilit de ses principaux actionnaires Total et L Oral. Une telle fusion doit permettre d augmenter le bnfice par action du nouvel ensemble. b. Les freins la fusion Il faut savoir que toutes les fusions ne se droulent pas parfaitement bien, surtout si, dans le cas de Sanofi-Synthlabo on commence une telle opration par une OPA hostile sur Aventis.



Le principal frein la fusion a t la volont pour Aventis de garantir ses propres employs une rduction minime de ses effectifs. Aventis avait c ur de conserver un climat social serein. De plus, la culture d entreprise venait renforcer les craintes d Aventis envers Sanofi-Synthlabo. En effet, le fonctionnement d Aventis est tourn notamment vers la dlgation de pouvoir tandis que Sanofi-Synthlabo utilise une mthode de management trs verticale (des dirigeants aux managers et des managers aux salaris qui ne font qu excuter les ordres. Il y a un souci de respecter la hirarchie). Puis, la fusion de Sanofi-Synthlabo sur Aventis a t complique par l arrive de Novartis (groupe pharmaceutique suisse) le n 3 mondial sur le march. Celui-ci propos une offre plus intressante que Sanofi-Synthlabo ce qui a dstabilis ce dernier. Nanmoins, cette frayeur a t modre par l intervention de l Etat qui recherchait alors un champion franais pharmaceutique pour mener a bien sa politique de sant publique. Ensuite, une fusion, bien qu elle prsente de forts avantages, peut aussi tre risque pour les entreprises concernes (surtout l entreprise absorbante) et qui peut donc constituer un frein la dcision de fusion-absorption. En effet, dans la mesure o cette fusion consiste runir des salaris issus de cultures d entreprise compltement diffrentes (comme nous l avons voqu prcdemment). Il existe alors un risque que les salaris ne puissent pas s intgrer correctement dans le nouvel ensemble, et Sanofi-Synthlabo doit prendre ce fait en considration pour rester comptitive sur le march pharmaceutique. Enfin, lors de l annonce de l OPA de Sanofi-Synthlabo sur Aventis, certains analystes avaient des doutes quant aux ventuelles synergies entre les deux entreprises. En effet, Aventis a connu quelques conflits sociaux qui n ont pas rellement t rgls et que le nouvel ensemble devra maitriser pour viter une explosion sociale. III. Les consquences de la fusion a. Consquences Financires

La fusion a permet au groupe Sanofi-Aventis de devenir le n 3 mondial sur le march des entreprises pharmaceutique. Et grce ses nombreuses synergies, elle a dgag en 2005, seulement un an aprs la fusion un chiffre d affaires de plus de 27 milliards d euros (en augmentation de prs de 8% depuis 2004). Nanmoins, la concurrence des gnriques se fait de plus en plus sentir sur le march et de nombreux mdicaments appartenant au groupe franais risquent de perdre leur brevets trs prochainement ce qui risque de dstabiliser la performance du groupe. En effet, ds 2005, avec le retard de l entre du Plavix (mdicament phare de Sanofi-Aventis) du la Food & Drugs Administration (FDA). Du coup les profits lis au Plavix ont chuts et en 2010, la position de Sanofi-Aventis sur le march recul de 2 places en un an, pour finalement se stabilis la cinquime place du palmars des entreprises les plus importantes en terme de



chiffre d affaires qui reprsentait plus de 39 milliards de dollars (soit plus de 28 milliards d euros) soit une hausse de seulement 3% environ depuis 5 ans. Mais ce n est pas tout. La fusion Sanofi-Aventis avait pour but de redynamiser le cours des actions du groupe, ce qui n a pas vraiment t le cas. En effet, le cours de rfrence de l action Sanofi-Aventis avant l annonce de l opration tait de 59,09 , et aprs l annonce, le cours n tait que de 58,40 . Enfin, ses parts de march suite la fusion sont passes de 5% en 2004 13% en 2010. b. Consquences stratgiques Au niveau des diffrentes stratgies mises en uvre par le groupe Sanofi-Aventis, la fusion a permis notamment d largir le portefeuille d activit de Sanofi-Synthlabo en y ajoutant les produit d Aventis mais galement grce au comptences mises en commun par les deux entreprises pour crer de nouveaux mdicaments. Cet largissement renforce donc naturellement la stratgie de diversification des entreprises. Mais grce a cette fusion le groupe Sanofi-Aventis a rapidement dgag des rsultats encourageants pour atteindre en 2009 un rsultat bnficiaire de 8,43 milliards d euros. Tout ceci avec une dette raisonnable (de prs de 3 milliards d euros fin 2010) ce qui lui apporte une situation financire trs confortable pour lui permettre de poursuivre sa croissance externe malgr la fermeture de 70 de ses sites, Sanofi-Aventis reste trs comptitive. En effet, depuis sa cration en 1970, Sanofi-Aventis a fait l acquisition de plus 300 mdicaments et dsire actuellement racheter l entreprise amricaine Genzyme. c. Consquences managriales et organisationnelles Sanofi-Aventis est n de la fusion entre Sanofi-Synthlabo (entreprise pharmaceutique franaise) et d Aventis (entreprise pharmaceutique allemande). Ces deux entreprises avaient deux nationalits et donc deux cultures diffrentes. Aprs la fusion entre ces deux entreprises, il a fallu faire un choix en matire de management. Il a t convenu entre les dirigeants de ne pas modifier en profondeur le niveau oprationnel du nouvel ensemble pour ne pas bouleverser leur organisation et viter de mettre l preuve leur performance dans le domaine pharmaceutique. Au niveau managrial, par contre, il a fallu faire des choix rapidement pour viter de lser certaines quipes (par exemple : choisir les sites conserver, le choix du sige social, ) Aventis fonctionne selon un modle anglo-saxon, avec la prsence d un fort pouvoir de dlgation. Dans cette entreprise, la majorit des cadres, managers et dirigeants parlaient anglais, car toute l activit d Aventis taient tourne vers son principal march : les Etats-Unis.



En revanche, Sanofi-Synthlabo fonctionne selon un modle plus franais. Le PDG, J.F. Dehecq a toujours mis sur la nationalit franaise de son entreprise et ne tient pas mettre en place le modle amricain dans le nouvel ensemble. De plus, la France est le premier producteur de produits pharmaceutique europen ce qui renforce la volont du PDG de conserv la culture d entreprise de Sanofi-Synthlabo. Etre franais, c est respecter la culture des gens, ce n est pas avoir une culture uniforme de vocation anglo-saxonne . A la suite de la fusion, le fonctionnement de Sanofi-Synthlabo est un type de management trs vertical . Il s agit de faire circuler les dcisions du dirigeant vers les managers et des managers vers les employs. Il n y a plus de relle dlgation de pouvoir. Puis, la fusion-absorption a pour effet de faire disparaitre une des deux entreprises concernes. Ainsi, la socit Aventis avant d avoir t dissoute a obtenu de l entreprise absorbante (Sanofi-Synthlabo) la parit au comit d entreprise. En effet, 8 membres d Aventis font partie du comit d entreprise du nouvel ensemble. De plus, ont t crs en mai 2004 des comits d intgration pilots par deux personnes (une personne de SanofiSynthlabo et une personne d Aventis). Ce comit d intgration a pour mission de faciliter le rapprochement et la collaboration entre les quipes de Sanofi-Synthlabo et celles d Aventis aprs la fusion. Et il y a eu de nouvelles initiatives internes telles que la cration d une lettre d information fil bleu diffuse tous les salaris du Groupe, la mise en place d un chat avec le PDG de Sanofi-Aventis qui donne la possibilit aux salaris de lui poser des questions, la cration d une bote outil



CONCLUSIONPour conclure, nous proposerons quelques recommandations 1. Externalisation de la R&D La recherche et dveloppement est un lment pour le dveloppement de Sanofi-Aventis. Ce groupe utilise donc une grande ressource financire pour R&D. Il est conseill pour Sanofi-Aventis d conomiser les cots de R&D. C est dire de stopper certains activits de recherche en interne pour se tourner vers une stratgie de partenariat. C est la stratgie d externalisation de la R&D. Laisser la recherche aux autres signifie que les entreprises de biotechnologies ou des centres de recherche supportaient le cot des recherche et SanofiAventis slectionnerait les meilleures projets pour ensuite dvelopper et commercialiser le mdicament. En externalisation une partie de sa recherche le laboratoire limite les cots d investissement qui deviennent exorbitant pour le rsultat qui ne sont pas toujours au rendez-vous. 2. Une fusion amicale avec BMS Le Bristol-Myers Squibb est une entreprise pharmaceutique amricaine et commercialise ensemble l'anti-thrombotique Plavix. Faisant une fusion amicale avec BMS permet SanofiAventis d augmenter la part de march aux tat Unis et se dsensibiliser au niveau de l'Europe et amliorer la force de frappe commerciale de l'Acomplia, son mdicament contre l'obsit.



Sources complmentairesSites internet : http://www.swissinfo.ch/fre/A_La_une/Archive/Fusion_avortee_de_Novartis_avec_Aventis. html?cid=3874566 http://www.leem.org/medicament/les-entreprises-de-l-industrie-pharmaceutique-394.htm http://www.magazine-decideurs.com/publication/sanofi-aventis-le-rebond-parl%E2%80%99achat http://www.sanofi-aventis.com/ http://www.challenges.fr/actualites/entreprises/20080910.CHA6214/un_grand_risque_pour _les_salaries_francais_de_sanofiave.html

fusion sanofi aventis

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