freedom erp / stok yönetimi ve rekabet parametreleri

Stoğunuzun 6 rekabet parametresi ile GİZLİ İlişkisi

Temel Teknoloji / Freedom ERP ... www.temelteknoloji.com.tr

Stoğunuzun6 rekabet parametresi ile

GİZLİ İlişkisive

Yol Haritanız

Stok Yönetimi

Ürün MühendisliğiKalite

Birim Başına Yatırım

Kısa Teslim Süresi

Zamanında Teslimat

Düşük Maliyet

Hazırlayan : Cengiz Pak, 2014

Freedom ERP / Temel Teknoloji tarafından ücretsiz olarak dağıtılmaktadır

Temel Teknoloji / Freedom ERPwww.temelteknoloji.com.tr


Temel Teknoloji / Freedom ERP ... www.temelteknoloji.com.trFreedom ERP / Temel Teknoloji tarafından ücretsiz olarak dağıtılmaktadır

www.temelteknoloji.com.tr

Stoğunuzun6 rekabet

parametresi ile GİZLİ İlişkisi


Hazırlayan Cengiz Pak, 2014

©2014 CengizPak

Lütfen bu dökümanın hiç bir kısmını çoğaltarak dağıtmayınız, herhangi bir alıntı yaptığınızda ise lütfen kaynak belirtiniz. Bu sayede dökümanın hazırlanması için emek harcayan insanlarıdesteklemiş ve yeni çalışmaları için teşvik etmiş olacaksınız.

E-Posta adresim : [email protected], web sitem ise www.cengizpak.com.tr dir. Soru, öneri ve şikayetlerinizi bana her zaman iletebilirsiniz, şimdiden teşekkürler.



İçindekiler

Problemin Tanımı

Rekabetin Parametreleri

Üretimde geçen süre ve stok aynı şey dir !

Stok Azaltılmalımı ?

Bu sorundan kurtulmak niçin kolay değil ?

Çözüme ulaşmanın yol haritası



Stok, bazılarına göre gereksiz bazılarına göre fazlasının zararı olmayan bir şey dir. Bu yazımızın konusu, stoğun 6 rekabet parametresi olan “kalite, ürün mühendisliği, düşük maliyet - yüksek marj, birim başına düşen yatırım, teslim tarihineuyabilmek - zamanında teslimat, kısa teslim süresi” ile ilişkisini incelemek.

Stok, girişler ile çıkışların farkıdır, kısacası “bir faaliyet sonucukalan dır”; dolayısı ile stoğun yönetimi , giriş ve çıkışın yönetimidemektir.

Stok oluştuğu andan itibaren sadece depolama faaliyetlerinden veonların yönetiminden bahsedebiliriz. Uzun yıllar boyunca yapılançalışmalar ve yazılan bilgisayar programlarının büyük kısmıdepolama ve bu ortamdaki kayıt düzeni üzerine yoğunlaşmıştır.

Aslında giriş ile çıkışları % 100 yönetebilseydik stok diye birkelime bile olmazdı. Ancak biz stok ile 96 değişik konumda karşılaşabiliriz. İşte ihtimaller ...

Nasıl birproblem ileuğraşıyoruz

Stoğun varlığına aşağıda gördüğünüz problemlere karşı kendimizi savunabilmek veya “o”fonksiyonu gerçekleştirebilmek içinihtiyaç duyarız.

Stoğu bu 6 fonksiyon için, genellikle 4 değişik formdabulundururuz.

Stok, 6 değişik ihtiyacı 4 değişik formda ve 4 farklılokasyonda bulunarakkarşılar.

Stoğun 6 Fonksiyonu

Transit, TaşımaHız DengelemeParti BüyüklüğüTahminlerMevsimsel EtkilerBeklenmedik Durum

Stoğun 4 Formu

Hammadde (RAW)İmalat içi (WIP)Ürün (F.G)Tamir / Yedek parça

Stoğun 4 Lokasyonu

Satıcıda, Açık SiparişFabrikamızda, DepomuzdaYolda, Hareket HalindeSatış Noktalarımızda

6 4 4

6 * 4 * 4 = 96



Nasıl bir problem ile uğraşıyoruz ?

Stoğu yönetebilmenizin yolu bu 96 noktanın kendinizce önemli olanlarını seçerek, onlarıetkin yönetebilmekten geçer. Yönetilmeyen stoğun işletme üzerindeki etkisi bazen çok yavaşbir süreç içinde ortaya çıkar. İşletmeler bu problemi fark ettiklerinde vakit epey ilerlemişolabilir.

Yönetilmeyen stok, önce firmanın temel rekabet parametrelerini tahrip eder. Bu tahribatzamanla satışların azalması, maliyetin artması gibi kanallardan bilanço-yatırım karlılığı-nakit akış ölçeklerine yansır. İşletmeler, genellikle bu aşamada problemi sorgulamayabaşlar. Ancak çoğu yönetilmeyen stok dışında, daha kolay çözülebilecek bir başka sebepbulur.

Bu çalışmada göstermek istediğimiz, stoğun parasal ölçek ile izlenemeyen, ancak firmanıntemel yaşam parametreleri üzerine etkisidir. Bunun için önce imalat içinde izlenebilecek 3 farklı yaklaşımın stok miktarı üzerindeki etkisini inceleyeceğiz.

En çok rastlanan ve yüksek stok yaratan senaryo

İşletmemizin lokal performans kriterlerine göre bir ürünü 1000 lik partiler ile üretmemizgerekiyor olsun.”

(Bunun bir çok nedeni olabilir, örneğin işlemlerin yapılacağı iş merkezlerindeki set-up süreleri uzun olduğu için miktarı az işleri yapmanın ekonomik olmadığını düşünüyorolabiliriz.)

Üretimin 5 aşamalı olduğunu ve aşağıda verilen süreler içinde gerçekleşeceğini düşünelim. Buna göre ürünümüzün bitişi 111 gün sürecek, ilk ürün ise yaklaşık olarak 80. gün çıkacak (OP-5’in başladığı gün).



Yukarıda da görüldüğü gibi son operasyon 80 . gün başlar ve 111 . gün biter. Dolayısı ile ilk ürün en iyi şartlar ile (1000 lik partilerin hiç bir operasyon önünde beklemediği durumda) 80 . gün kapıdan çıkar ve 101 . gün tamamlanır. Yukarıdaki operasyon sıralaması Bitir-Başla(Finish - To - Start) mantığındadır ve Set-Up işleminin bir kez yapılmasına dayanmaktadır.

Şimdi en başta varsaydığımız her operasyonda 1000 adet üretmeliyizkuralını biraz değiştirelim ve bazı operasyonlarda 250 adet olabileceğinidüşünelim.

Bu şekilde çalıştığımızda bazı operasyonlarda birden fazla Set-Up yapma ihtimali ortaya çıkıyor, ancak operasyonlarımızdan 3 . hiç kesintisiz çalışmalı. Bunun nedeni, o operasyonun aynı zamanda bu zinciri sınırlayan operasyon olması (hemen hemen her zaman sınırlayan bir operasyon vardır).Aşağıdaki sonuca göre ürünümüzün teslim süresi nerede ise yarıya indi (111 günden 60 güne); işletme içindeki stoğun taşınma süresi ise yaklaşık 95 günden 56 güne indi

3. Overlapping yaklaşımı

Operasyonlarda işlem görecek parti büyüklüğünü değiştirmeden de teslim süresinietkileyebiliriz. Aşağıda Bitir-Başla yöntemi yerine operasyonların paralel yapılması(overlapping) halinde teslim süresinin 111 günden 80 güne indiğini görmekteyiz.

16.gün

8.gün

60.gün

OP-1

OP-2

OP-3

OP-5

OP-4

49.gün

14.gün

80.gün



İmalatın içinde geçen zaman kısaldıkça toplam stoğunuz azalır

Bu yöntemleri incelememizin nedeni hangisinin daha iyi olduğunu tespit etmek veyaoptimum parti büyüklüğü formülüne ulaşmak değil.

Göstermek istediğimiz firma içindeki stoğun bizim iş yapma biçimimizin bir sonucuolduğudur.

Ortaya çıkan diğer önemli netice ise, imalat içindeki (üretim alanındaki) stokmiktarının doğrudan doğruya ürünlerin imalat içinde geçirdiği süreye orantılıolmasıdır.

Yukarıdaki sonuç yeni bir bakış açısı ve kullanabileceğimiz yeni araçlar olduğunu söylemekte.

Buna göre imalat alanı içinde hareket eden / etmeyen stoğu ve yarımamullerinin miktarınıazaltmak isteyenler bir nesnenin bu bölgeye girdikten sonra en çabuk şekilde oradan çıkabilmesi üzerine plan yapmalıdır.



0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 zaman

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Rekab

et

Gü

cü

Fark

Rekabet parametrelerini sürekli olarak iyileştirebilmek ile stok yönetimiarasında nasıl bir ilişki var ?

Acaba stok, görüldüğünden daha farklı bir şey mi?

Stoğun etkileri nereye kadar uzanıyor ?

Daha az stok ile çalışmak üstünlük sağlayacak mı?

Bu sorulardan sayfalar dolusu sorulabilir (EOQ - Economic Order Quantity formülününfaydaları için dünyada 1000 e yakın eser vardır), ancak bunlarla kaybedecek zaman yok.

Şimdi rekabete bir başka gözle, bilanço ve nakit akış gözlüğümüzü bir kenara bırakarakbakalım. Hedefimiz rakiplerimizden daha iyi olmak ve giderek farkı açmak.

Bugün sağlayacağımız ufak bir üstünlüğün geçen zaman ile Rekabet Gücümüzükatlayarak arttırabileceğini düşünüyor ve bunun için kendimize sistematik biryol arıyoruz.

Bugün sağlanan ufak bir üstünlük ve sürekliiyileştirme zamanla çok büyük farkyaratabilir.

Ve öyle bir an gelir ki rakibin bütün ümidi tükenir ve kendisine sizi takip etmek yerine başka bir yol aramaya başlar ...



StokYönetimi

Ürün MühendisliğiKalite

Birim Başına Yatırım

Kısa Teslim Süresi

Zamanında Teslimat

Düşük Maliyet

Rekabetin 6 Parametresi

1. Kalite2. Ürün mühendisliği3. Düşük maliyet - Yüksek marj4. Birim başına düşen yatırım5. Kısa teslim süresi6. Teslim tarihine uyabilmek - Zamanında teslimat

İlerlemeden önce kendimize şu soruyu soralım.

Rakibimizin bu özellikleri bizden daha iyi ve nakit akışı problemsiz ise bizezaman içinde üstünlük sağlar mı sağlamaz mı?

Örneğin rakibimizin ürünü bizimkinden daha yüksek kalite standartlarına sahip ve bizimfiyatımıza yakın bir fiyat ile satıyor ise her geçen gün bizim pazarımızdan müşteriçalmayacak mı?

Veya daha yüksek marj ile çalışabiliyor ise (maliyeti daha düşük ise) daha esnek birfiyatlandırma yapabilecek ve zamanla bizi pazarın dışında bırakmayacak mı?

Bizden daha çabuk teslimat yapabiliyor ise, bu avantajını kullandığında bize verilensiparişler azalmayacak mı?

Şimdi stok ile bu parametreler arasında olan ilişkiyi çözmeye çalışalım. Eğer başarabilirsek önemli bir yol ve rota bulmuş olacağız.



16.gün

8.gün

60.gün

Hata Oluştu Hata Tespit Edildi(henüz birinci operasyon devam ediyor)

Parametre 1 : Kalite Hedefi ve Stok Seviyesi

1000 parçalık (5 operasyonlu) siparişimizin ilk operasyonunda bir hata yapılmış olsun. Bu hata eninde sonunda yakalanacaktır… Ancak ne zaman ?

Yapılan hatanın birinci operasyonda gerçekleştiğini ve son operasyonda tespit edildiğinidüşünün, hatanın üzerinden ilk yönteme göre 80, ikinci yöntemde 16, 3. yöntemde ise 49 gün geçmiş olacaktır.

Hata ne kadar geç tespit edilir ise geriye dönüp hatanın sebeplerini bulmak güçleşecek, düzeltilmesinin bedeli ağırlaşacaktır.

Örneklerimiz arasında sadece ikincisinde hata son operasyonda bulunduğunda henüz ilk operasyon bitmemiş durumda. Bu sayede tüm süreci hızla gözden geçirmek, hatanın gerçeksebebini bulmak çok daha kolay. Aynı zamanda hatamızı düzeltme maliyeti çok daha düşük.

Ürünün kalitesini arttıran, aynı zamanda firmamızın kalite maliyetinidüşüren senaryo görüldüğü gibi düşük stok senaryosu.

Üretim esnasında yapılan hatanın yakalanamadığını ve ürünümüzün dağıtım zinciri içindegezinmeye başladığını düşünelim (zaman zaman gazetelerde xxx markası ürünlerini geriyealıyor veya ücretsiz olarak servis istasyonlarına çağırıyor diye çıkan haberleri hatırlayın). Bu duruma yüksek stok ile yakalanırsanız sonuç bir felaket olabilir; küçük partiler ile çalışan vepazara hızlı reaksiyon gösterebilen bir firma ise bu durumdan daha az etkilenir.

Sonuç olarak düşük stok seviyesi ile çalışan bir firma rekabetin ilk parametresi olan “kalite” alanında rakibine göre daha avantajlı olacaktır.



111. Gün60. Gün

30 . gün ... Her iki firma yeni dizayn yapıyor

B firması yeni ürünü ile piyasaya çıkıyor, A firması ise henüz eski ürünüsatıyor.

A firması

B firması

Parametre 2 : Ürün Mühendisliği ve Stok Seviyesi

Ürün mühendisliğinin temel amacı daha iyi ürünleri başkalarından daha önce pazarasunabilmek ve avantaj sahibi olmaktır. Ancak yüksek stok ile çalışan firmalar bu avantajı elegeçirseler bile faydalanamaz; çünkü onlar, önce deposunda olanı satmak zorunda.

Bu noktada örneğimize geri dönelim. A firması ilk yöntemi, B firması ise ikinci yöntemiizleyerek üretim yapıyor olsun, ve her ikisi de aynı gün aynımiktarda birbirine çok benzeyenürünlerinin imalatına başlamış olsun.

İmalat başladıktan 30 gün sonra her iki firmanın mühendisleri önemli bir dizayn değişikliğitasarlasınlar, buna göre maliyet % 20 düşüyor olsun. Bu değişikliğin bir sonraki üretimpartisinde değerlendirileceği planlansın.

B firması, üretimini 60. gün tamamlayacak ve bunları satmaya başlayacak; A firması isehenüz 3 numaralı operasyonda ve hala daha önünde 51 gün var (A firması 111. gün üretimitamamlayacak).

B firması yakaladığı avantajın farkında ve derhal ikinci partinin üretimine yeni dizayn ilebaşladı; 60 gün sonra diğer bir deyimle 120. gün yeni ürünü daha düşük fiyata piyasayasürecektir. Bu sırada ise A firması hala daha eski teknoloji ve daha pahalı olan ürününüsatmaya çalışıyor olacak.

Sizce bu işin sonu nereye varır...

Geçmişte büyük bilgisayar şirketlerinin üretim – depo - bayii stoklarıonların yeni ürünleri pazara sunmalarını yavaşlatmış ve pazardan çekilmelerine sebep olmuştu. Yerlerini sipariş ettiğiniz bilgisayarı sizin için üreten şirketler aldı.



Yüksek Çalışma

Stoğu

Uzayan Teslim Süresi

Daha Yüksek Çalışma

Stoğu

Daha Uzun

Teslim Süresi

Sipariş İptalleri veya ek tavizler.

Parametre 3 : Düşük Maliyet / Yüksek Marj ve Stok Yönetimi

Bir ürünü rakiplerimizden daha ucuza üretip daha fazla kazanmak bize büyük avantajsağlayabilir. Ancak bunun işe yaraması için diğer rekabet faktörlerinde de mücadele edebiliyor olmalıyız.

Örneğin teslim süremiz rakiplerimizden daha uzun ise maliyet avantajımızı kolaylıklakaybedebiliriz. Çünkü bu durumda satış bölümümüz rekabet edebilmek için kısa teslimsüreleri vermek zorunda kalır ve biz de bu sorunu büyük ihtimalle fazla mesailer ileçözmeye çalışırız. Bunun sonucunda planlanan maliyet ile gerçekleşen farklı olacaktır.

Teslim tarihi ile ilgili her problemde ekstra para harcarız, sonuçta yetişiriz yetişemeyizama bu işler bize planlanmayan masraflar açar ve marjımız azalır.

Üretim içi stoğumuzun yüksekliği ile üretimde geçen süre doğrudan orantılı olduğuna göre, bu stok fazla mesailerin nedenlerinden biri haline geliyor. Tam bu noktada bir başka fasitdaire var, süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor.

Müşterilerimizi ilgilendirmeyen bu durumun bedelini ise biz ödüyoruz, tabii sadece bir yerekadar. Sonra iş kendiliğinden çözülüyor, sipariş iptalleri yaşamaya başlıyoruz.

Bir Murphy kuralına göre “ne kadar iyi planlarsak planlayalım, ne kadargüvence süresi koyarsak koyalım bir siparişi zamanında bitirmek için fazlamesai gereklidir”.

Ancak gerçek hayat bu kadar da kontrol dışı değil; eğer gecikmelerimizingerçek nedenlerini yok etmeye uğraşırsak, Murphy kuralları başkaları içinçalışacaktır.



Ay Sonu Sendromu yaşayan şirketler bütçelerini tamamlamak için bir sonraki aydanbirkaç gün alıyor olabilirler !

0 1 2 Ay...

Sevk

iyatl

ar

Parametre 4 : Birim Başına Düşen Yatırım ve Stok Yönetimi

Ayın sonu yaklaştıkça hedefi yakalayabilmek için bir yarış başlar, fazla mesailer artar, genellikle son aşamada yer alan iş merkezlerinde kapasitenin yetmediği gündeme gelir. İhtiyaç duyulan kapasite ihtiyaç duyulan zamanda elimizde yoktur. Bu sorunu yaşamayanüretici hemen hemen yok gibidir.

Buna Ay Sonu Sendromu diyoruz, raporlama döneminin boyu ne olursa olsun genellikle dönem içinde davranış aynı kalır. Raporlama döneminin ilk yarısında işletme içinde verilen kararlar tezgah zamanlarının daha iyi ! kullanımına dönük olarak işbirleştirme yapılmasına, boş kalınmamasına ve birim zamanda en çok üretimin yapılmasına göre verilir… Dönem sonu yaklaştıkça ise bu düşünce biçiminin yerini “sevkiyat hedefini tutturmak” alır.

Tezgah ve İş Merkezlerinin zamanını daha iyi kullanmak !

Birim maliyeti düşürmek için “gereğinden fazla” üretmek herhalde insanlık tarihi kadar eski bir olay. Ancak bu durumda kapasitemizi çabuk paraya dönüşmeyecek olan malzemelere yatırmış olmuyor muyuz ? Sonra da ay sonu bir bütçemiz olduğunu hatırlayıp geriye kalmışolan gücümüzü kapıdan en fazlasını çıkartmak için kullanıyoruz.

Fazla mesailer, ekstra makine yatırımı için konuşmalar ve düşen yatırım karlılığı.

Ay Sonu Sendromu yaşayan şirketlerde sevkiyatların grafiği testere dişine benzer. Genellikleson 10 gün içinde aşırı hızlanır.

Bu olayın defalarca tekrarının sebebi, firmanın akışı dengelemek yerine kapasiteyidengelemek yönünde adımlar atması; bunun sonucununda da dönem içindeki kapasitesininbir kısmını fazla stok yaratmak için kullanmasıdır.



Parametre 5 : Kısa Teslim Süresi ve Stok Seviyesi

Kısa teslim süresi ile çalışan firmalar her zaman daha avantajlıdır, pazar paylarınıarttırabilir, fiyatlarını bile daha yüksek tutabilirler. Fakat bunu başarabilmek için neyapılmalıdır, acaba çalışma stoğumuzu arttırıp hazır beklemek bir çözüm mü?

Bu konuyu uzun uzun tartışmak belki mümkün ama önce ana kuralları hatırlamakta yararvar.

Bir tesisin ortalama teslim süresi aşağıdaki formül ile ölçülür, tek bir siparişinyetiştirilmesi ile değil…

Üretim alanındaki toplam stokOrtalama Teslim Süresi = -------------------------------------------------

1 günlük ortalama üretim miktarı

Firmanız belli bir siparişi 4 gün içinde teslim edebilir ancak formülün sonucu 45 güngösteriyor ise muhtemelen bu sonuca erişebilmek için özel tedbirler almışsınız demektir.

Aslında bunun anlamı “her ne kadar imalat ağzına kadar dolu ise de bu siparişi aradançıkartmaktır”.

Siz bir siparişi çarçabuk teslim etseniz bile firmanızın rekasiyon süresi artanstok ile beraber artmaya devam eder; üretimin içi dolu iken bir siparişiyetiştirmek bir başka siparişi geciktirmek anlamına gelir.

Üretimin acil listeleri zamanla süper acil durumuna girer, firmanızın pazara reaksiyonsüresi artar, satış bölümünüzün aldığı her yeni sipariş otomatikman “acil durumu” ileüretimin içine girer.

Kısa teslim süresini sağlayabilmek için daha yüksek stok ile çalışmak gerektiği düşünülür. Bu sayede müşterilerimizin isteklerini daha çabuk karşılayacağımızı varsayarız.

Hemen satılmayacak ürünler ve yarımamuller için harcanmakta olan kapasiteyikullanmamız gerektiğinde ise bu işleri yarım bırakır ve gerçek sipariş için çalışmayabaşlarız; bunun sonucunda çalışma stoğumuz artar.

Eğer üretilen nesnelerin tümü, yarımamuller dahil bitirildiğinde hemen satılacak isepazarın talebi kapasiteyi aşmış demektir. Bu durumda firmanın izleyeceği yol kapasitearttırmak olabilir.

Eğer üretilenlerin sadece bir kısmı satılacak, üretilmekte olan yarımamullerin de büyükkısmı stoğa girecek ise o zaman ilk önce “fazla olan miktarın niçin üretildiği” sorgulanmalı, bulunan sebeplerin nasıl yok edilebileceği araştırılmalıdır.



Parametre 6 : Teslim Tarihine Uyumluluk ve Stok Yönetimi

- Bize hammadde sağlayan satıcılarımız istikrarlı olmadığı için teslim tarihlerimiz de sapmalar oluyor.

- Müşterilerimiz o kadar çok fikir değiştiriyor ki, planlarımız alt üst oluyor.

Her türlü teslim tarihi probleminde bu iki sebepten biri ile suçu başkasına atabilirsiniz; üstelik suçlu o sıralarda yanınızda olmadığı için bir sorun olmaz.

Ancak unutmayın ki, sizin tedarikçileriniz hakkında söylediğiniz her şeyi müşterileriniz de sizin için söylüyordur. Bu durumdan çıkabilmek için önce aşağıdaki iki noktayı dikkatealmak gerekir :

- Her işletmede teslim tarihine uymamak problemi vardır ve çoğu kez sebepleri tamamendışarıda aranır.

- Bu işin tek suçlusu tedarikçiler veya müşteriler olmayabilir.

Aslında durum tümüyle kontrol dışı değildir, kurtulmanın yolu vardır. Şimdi bir varsayımda bulunalım :

“Üretim süresi veya teslime kadar geçecek olan süre uzadıkça belirsizlikartar.”

Örneğin sektörümüzde ki firmaların hepsi belli bir ürüne 2 ay teslim süresi veriyor olsun. Bu durumda o ürünün müşterileri en fazla 70-75 gün önceden siparişlerini kesinleştirir; hiçkimse bir yıl öncesinden kesin sipariş vermez, verse bile 2 aylık döneme yaklaştıkça revizeetme hakkı olduğunu düşünür ve revize eder.

Dolayısı ile bu durumda ilk 2 ay içindeki planlar oldukça kesindir. Daha uzun terminlisiparişler ise müşterileri tarafından günü yaklaştığında revize edilebilecekleri için aynıkesinliği taşımazlar. Böyle bir ortamda sizin teslim süreniz 90 gün ise (rakibimizden fazlaise) aşağıdaki mekanizma çalışır :

1. Sizin planınızın değişikliğe uğrama ihtimali daha fazladır, çünkü her zaman kısa süredeteslim edecek olan firmaların koşulları pazarı yönlendirir ve sizi bu şartlara uymaya zorlar.

2. Size malzeme sağlayan firmaların planları da sizin planınız ile beraber değişeceği içinverdikleri hizmet seviyesinin düşmesi normaldir.

Müşterilerinizin size yaptığını siz de onlara yapmaya başladığınız için normal çalışan birfirmaya göre daha kötü şartları kabul etmek zorunda kalabilirsiniz.



Önce tavşanlarınsayısı artar, sonratilkilerin, sonratavşanların sayısıazalır, sonra datilkilerin ... vetavşanların sayısı yineartmaya başlar ...

Üretimde geçen süre ile çalışma stoğu aynı şeylerdir ...

Süre ile stok beraber hareket eden, birbirlerinin aynadaki görüntüleridir, üstelik imalat içistoğun (sürenin) artışı onun var olabileceği her yeri etkiler, sadece imalatın içinde kalmaz.

Örneğin ...

7 günlük çalışma envanterine (imalat alanı içindeki stok) sahip olan bir firma en fazla 10 günlük bitmiş ürün stoğu tutarak bütün talep dalgalanmalarına cevap verebilir... (çünküyeni bir şeyi 1 haftada yeniden üretebilmektedir).

Buna karşılık 3 aylık çalışma stoğuna sahip olan bir firma ise ya satış yapamaz ya da yaklaşık5 aylık satışı karşılayabilecek bir stok tutmak zorunda kalır.

Örneğin ...

İmalat alanında yüksek stok ile çalışan firmaların genellikle parti büyüklükleri “büyüktür”. Bu ise hammadde stok seviyelerinin de yüksek olmasına yol açar.

Çünkü daha büyük partiler halindeki üretim doğal olarak bir seferde daha fazlahammaddeye ihtiyaç duyar. Bu tip firmalar daha büyük partiler halinde hammadde alır, güvenlik stokları da bu anlayışa uygun düzenlenmiştir.

Örneğin ...

İmalat süresinin uzaması stoğu, stoğun artışı sürenin uzamasını tetikler. Bunun en iyiörneklerinden biri de SET-UP süresinin uzun olduğu durumlarda parti büyüklüklerinindaha da büyütülmesidir.

SET-UP sürelerini kısaltmak nedense düşünülmez, ancak parti büyüklüğü çabucak arttırılır. Bunun sonucunda işletme içinde gereksiz stok gezinmeye ve farklı tezgahlarda gereksizyükler yaratmaya başlar.



Stok Azaltılmalımı ?

Stok, firmanın damarlarında dolaşan kan gibidir ; bu nedenle onun hakkında vereceğimizkararlarda dikkatli olmalıyız.

Bir varsayım da bulunalım :

“Eğer müşterimizin bizden istediği ürünü ışık hızı ile üretip onun bulunduğu yere sıfırzamanda gönderebilseydik ve eğer satın almak durumunda olduğumuz tüm malzemelerelimize aynı hızda geçebilse idi stok tutmamıza gerek yoktu ve zaten tutmazdık”

Bu ütopik varsayım stoğun varlık sebeplerinden en önemli olanını belirler.

“Talep yapanın teslim süresi beklentisi ile bizim onu karşılama hızımız arasındaki farkstoğun en önemli varlık sebebidir. “

Talebi karşılamak için uyguladığımız aksiyon planı ne kadar hantal ve yavaş ise biz o kadarfazla stok tutmak zorunda kalırız, ne kadar fazla stoğumuz olursa o kadar da problemimizolur.

Bu kurgunun içinde bulunan fasit daireyi gözden kaçırmamak çok önemlidir. Çünküenvanter hem var olmalıdır hem de azaltılmalıdır. Eskilerin dediği gibi “azı karar, çoğuzarar”.

Peki, bunun ölçüsü nedir ? Stoğumuzun fazla olup olmadığına nasıl karar vereceğiz ?

Bunun için ilk referans noktamız rakiplerimizin durumudur. Basit bir karşılaştırma için“stok dönüş hızı” formülü kullanılabilir.

Stok Dönüş Hızı = Satılan Mal Maliyeti / Ortalama Stok

Bu formülü kendi şirketiniz için hesaplamanız çok zor değil ancak rakibinizin verilerineulaşmak hemen hemen imkansız olacaktır (borsaya açık şirketlerin rakkamları ilekarşılaştırabilirsiniz).

Bunun yerine kendinize şu soruyu sorabilirsiniz :

“Operasyonu yavaşlatan, ürüne değer katmayan ama süreyi uzatan prosedürlerimiz veyaalışkanlıklarımız nelerdir ?”

Bu soruya vereceğiniz samimi cevaplar size hangi yolu izlemeniz gerektiğini gösterecektir.

İki önemli noktayı da hatırlamak faydalı olacaktır :

1. Süre kısaldıkça stok azalır (veya azaltılabilir).2. Sebepleri ortadan kaldırmadan stok azaltılmamalıdır.



Stoğu yönetmek ve azaltmak niçin kolay değil ?

Bunun birkaç nedeni var :

- Stok, pozitif bir değerdir, bu yüzden çoğu firma bu konuya fazla dikkat etmez. Diğer yandan ülkemizin geçmişinde yaşanan yüksek enflasyon ve ithalat güçlükleri 2000 li yıllarda bakış açısını fazlası ile etkilemiş, stoğu bir güvence olarak değerlendirmelerinidesteklemiştir.

- Stok, yönetilmesi güç bir varlıktır. Özellikle üretim yapan firmalarda çok karmaşıkzincirlerin içinde yer alabilir.

- Stok, beklenmedik durumlara karşı bir sigorta gibi görülür.

- Kötü yönetilmesi sonucundaki kayıplar tam hesaplanamadığı veya kader olaraknitelendirildiği için problemin üzerine sistematik gidilmez.

- Kullanılmakta olan bilgisayar yazılımları ve metodlar yönetmek için değil izlemek ve kayıttutmak için dizayn edilmişlerdir. Firmaların stoklarını yönetebilmek için gerekenotomasyon araçları yoktur.

Yönetilmesi güç ve aynı zamanda bir sigorta gibi görülen stok, uzun yıllar boyunca göz ardıedilmiştir. Ancak bu refah dönemi sona ermektedir.

Rekabetin artan hızı, üretim ile tüketim noktaları arasında kısalan mesafe bugününfirmalarını hiç beklemedikleri bir rakiple karşı karşıya getirebilir; ve bu rakip çok farklıdüşünüyor olabilir.

Bundan yıllar önce ABD’ de DELL isimli bir bilgisayar firması tüketiciye doğrudanulaşarak tam onun istediği gibi bir bilgisayarı 24 saat içinde teslim etmeye başlamıştı. Yıllar geçtikçe DELL büyüdü ve pazarın lideri konumundaki IBM firmasını PC pazarındayakaladı ve geçti. DELL firmasının stok devir hızı “47” idi.

Bu tip olayların sizin başımıza gelmeyeceğini düşünüyor olabilirsiniz, ancak bu düşüncetarzı hiçbir şeyi değiştirmez. Çünkü bu durumda önemli olan rakibinizin ne düşündüğüdür.

Etkin stok yönetiminin önünde temel olarak 2 engel var :

1. Eski bildiklerimiz, alışkanlıklar ve inanışlar

2. Operasyonel yetersizlikler ve yol haritamızın olmayışı



Çözüme nasıl ulaşılır, YOL HARİTASI

Çözüm, problemi kabul etmek, doğru tanımlamak ve doğru yöntemleri sistemli olarakkullanmaktan geçiyor. Eski alışkanlılarımızı uzun bir süre terk etmeye niyetimiz olmasa bile aşağıdakileri gerçekleştirmek firmamızı pozitif etkileyecektir.

1. Tıpkı günlük Kasa işlemlerinde olduğu gibi Stok Kayıtlarımızda da “Kayıt Doğruluğu”sağlanmalıdır. Bunun anlamı firmamıza satın aldıklarımızı, iade ettiklerimizi, satışlarımızı, imalat içi hareketlerimizi zamanında ve doğru yapabilmektir.

2. Ürün ağaçlarınız gerçeği yansıtmalı ve doğruluk oranı yükseltilmelidir.

3. Kısaltılabilecek bütün süreler kısaltılmalıdır. Örneğin SET-UP süreleri, bekleme süreleri, siparişin alınması ile üretime bildirimi arasındaki süre, evrak ve prosedürler için harcanansüre vesaire ...

4. Bunların gerçekleşebilmesi için otomasyon araçlarına (bilgisayar/yazılım ...) ve bualandaki yöntemlere (MRP, MRP-II, Synchronous Manufacturing ...) önem verilmelidir.

5. Yolunuzu kaybettiğinizde “Stoğun Var Olabileceği” 96 nokta önem sırası ile gözdengeçirilmelidir.

6. Operasyonel iyileşme sağlandıkça stok kademeli olarak azaltılmalıdır.



Temel Teknoloji Yazılım ve Danışmanlık

www.temelteknoloji.com.tr

Tel : (216) 360 65 60 Fax : (216) 360 65 [email protected]

Gününüzün kaç saatini kontrol, hata düzeltme ve kimin rakkamları daha doğru diye

anlamak için harcıyorsunuz ?

Kontrol etmek için kimbilir şu ana kadar kaç bin saat kaybettiniz ve şu anda da kaybetmeye devam ediyorsunuz.

Bir düşünün. Eğer bu zamanı yönetmek ve karşılığında gelirinizin artacağı işler için kullanmış olsaydınız işletmenizde neler değişmiş olurdu ?

Bizi arayın, beraber size uygun çözüm yolları bulalım ... (216) 360 65 60

freedom erp / stok yönetimi ve rekabet parametreleri

Business