formulacion estrategica

Formulación estratégica

Carlos Villajuana

www.estratejiendo.com

Los elementos de la gestión: la triple Trinidad

El qué

El cómo

El quién

Planificar

Ejecutar

Controlar

Campo de acción en cada elemento

Fuerzas centrípetas

Etapas interactivas

Dirigir

Organizar

Integrar


Evolución de la gestión estratégica

Basada en la ventaja de recursos

Basada en la producción masiva

Hasta 1712 Hasta 1980 Desde 1980

• Veloces haciendo diferentes cosas.

• Innovación estratégica.

• Innovación de la gestión.

• Sistematización de la innovación.

• El cliente es el rey.

• Éxito en función de la cantidad de recursos tangibles.

• El interés por las fortalezas invisibles se derivó de los principios religiosos.

• Innovación aislada.• 1712: Máquina de

vapor.

• Éxito basado en ventajas comparativas.

• Mirada al largo plazo: estrategias mayores a 5 años.

• Veloces haciendo lo mismo.

• Innovación desordenada.

• El proveedor es el rey.

Fuente: Elaborado por el autor.

Basada en la innovación


¿Qué es estrategia?Es una decisión sobre el destino de los recursos más importantes de una organización o unidad estratégica, reflejada en una inversión, que privilegiando la superación de restricciones clave se enfoca en lograr la meta nuclear y en particular en la creación, consolidación o revitalización de las ventajas competitivas.


¿Qué es ventaja competitiva?

Superioridad de una organización, una unidad estratégica o un producto que se crea en base al talento y el esfuerzo creativo y racional de las personas, reflejado en una característica exclusiva y permanente, percibida y valorada por el cliente.


Batalla de las Termópilas (480 a. C.): Grecia frente a Persia

Enfoque: En el lugar más angosto y en el espíritu guerrero espartano.Restricción: Pocos soldados (7 mil frente a 250 mil).Meta nuclear: Lograr que los persas no ingresen a Atenas.Decisión sobre la ventaja competitiva: Consolidación de la valentía espartana.


Shakira (Shakira Isabel Mebarak Ripoll, 1977): Enfoque y singularidad.

Enfoque: Pop Rock.Restricción: Baja estatura (1.50 m.).¿Cómo la superó?: Poco peso (43 kg) y cuerpo esbelto (82-60-95).Ventaja competitiva: Voz peculiar unida a su espectacularidad para bailar.


El iPhone de Apple (2007)Enfoque: En la facilidad y simplicidad de la manipulación.Restricción: La mesa con dos patas no era tan sólida (iTunes y Mac).Meta nuclear: Incrementar el nivel de liderazgo en innovación …y de paso ganar mucho dinero.Decisión sobre la ventaja competitiva: Consolidación de la innovación.


1. En el ámbito corporativo o en el nivel de toda la organización.

2. En el nivel de cada unidad estratégica o negocio.

Niveles de formulación de las estrategias


El proceso estratégico

Visión y misión

Unidades estratégicas

Visión del futuro

A. estratégico de cada U.E.

A. Estratégico corporativo

Meta nuclear de cada U.E.

Meta nuclear corporativa

Estrategias corporativas

Estrategias en cada U.E.

Políticas, indicadores y

ajuste organizacional

Implantación

Control y replaneación

Inicio

Fin

Políticas, indicadores y

ajuste organizacional

Interés esencial

Interés esencial


Visión de Astrid & Gastón

“Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo”

Tomado de: “El Comercio”, 17.10.2005, pág. A2.


Misión

“Curar enfermedades consideradas incurables.”

GenentechTomado de: HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. “El futuro de la administración”, p. 85.


Enfoques para la formulación de la misión

1. Orientado al producto. En base a los bienes ofrecidos.

2. Relacionada a las funciones esenciales. Alude a la razón fundamental por la cual se crearon o existen los productos. Incluye la atención de necesidades básicas y soluciones.

3. Orientado al beneficio o valor. Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una necesidad.

4. Combinación de las perspectivas anteriores. Es una mezcla de las escuelas anteriores.


Beneficios de formular la visión y misión en una sola frase

• Simplifica el trabajo de formulación.

• Agiliza la difusión.

• Evita la repetición de las mismas palabras.

• Hace más sencillo su auditoría.


VISIÓN - MISIÓN“Vayan, pues, y hagan que todos los pueblos

sean mis discípulos. Bautícenlos en el Nombre del Padre y del Hijo y del Espíritu Santo, y

enséñenles a cumplir todo lo que yo les he encomendado a ustedes. Yo estoy con ustedes

todos los días hasta el fin de la historia.”Mateo 28, 19-20.


Visión-misión de Google Inc.

“Organizar la información proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y útil de forma

universal”Tomado de: IYER, Bala y DAVENPORT, Thomas H. 2008. Una ingeniería inversa a la máquina de innovación de Google. Harvard Business Review. Santiago, abril, vol. 99, n.º 4, p. 70.


Visión-misión para el Perú

“Ser el restaurante de sabor variado del mundo”.

Carlos Villajuana, 2012


“Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una función o satisfacen beneficios concretos de un grupo determinado de clientes externos y que es resultado de la aplicación de una tecnología específica o de la ejecución de un proceso (o cadena de valor) particular”

UNIDAD ESTRATÉGICA


Descripción del negocio de turismo de aventura

1. Producto: Vivencia.

2. Función: Olvidar totalmente la rutina.

3. Beneficios clave: Escalofriante, inolvidable, cero riesgos físicos.

4. Grupo de clientes específicos: Ejecutivos de sectores riesgosos, luchadores de “vale todo”, practicantes de deportes riesgosos.

5. Proceso o tecnología particular: Adaptación de la naturaleza para la producción de vivencias.


Descripción del negocio de colocaciones microfinancieras

1. Producto: Dinero o alquiler de dinero.

2. Función: Evitar paradas por falta de capital de trabajo.

3. Beneficios clave: Requisitos fáciles de cumplir, suficiente, oportuno.

4. Grupo de clientes específicos: Pymes cuyos dueños y/o directivos no tienen preparación académica superior.

5. Proceso o tecnología particular: Atención de solicitudes de préstamos.


Concéntrese en los animales: ¿Qué observan?


Visión del futuroEscenario imaginado donde actuará una unidad estratégica. Se construye a partir del descubrimiento de tendencias actuales y utilizando información racional con el propósito de identificar oportunidades futuras. Se debe destacar que, en el supuesto de haberse optado por construir la visión del futuro para toda la organización (corporativa), esta defini ción comprenderá el escenario común que enfrentarían todas sus unidades estratégicas (Villajuana, 2010: 517).

Villajuana, Carlos. (2010). Cómo tejer el Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.


¿Qué implica conocer objetivamente el atractivo y la competitividad?

Indicador: Marcador mensurable útil para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organización, una unidad estratégica, una unidad orgánica, un proceso, un sector, un país, una región, un ambiente externo, una persona, un animal o una cosa (Villajuana, 2010: 515).



“Se debe detectar lo importante y medirlo singularmente a como

dé lugar”.


Daddy Yankee (Ramón Ayala): «Noche de entierro».

Oportunidades del sector del Reggaeton: Latinos disconformes con su realidad social.Amenaza: Fragmentación en ascenso. Fortalezas clave de Daddy: Creatividad, humildad, bromista y melodía para cantar Reggae y Hip Hop Latino.Debilidad clave de Daddy: Improvisado. Sin embargo, utilizó su creatividad para ocultarla.Superioridad frente a sus competidores: Primer reggaetonero más conocido y combinación de ritmo sensual con problemas sociales.


Hostil

Predominio de indicadores externos negativos

Riesgoso Moderado Atractivo Noble

Predominio de indicadores externos positivos

Hostil

Riesgoso

Moderado

Atractivo

Noble

Etapas del análisis estratégico

Grave Débil Promedio Fuerte Sólido

GraveDébil

Promedio

FuerteSólido

Predominio de indicadores internos negativos

Predominio de indicadores internos positivo

Matriz de nivel competitivo del sector de colocaciones a los agricultores Indicador clave de éxito

Calificación (de 0 a 20)¿Por qué la ventaja o desventaja?

Agrobanco Caja Rural X

Productividad de los puntos de atención (soles/m2). 11 13 Actitud pasiva en captación de clientes.

Tasa de interés activa. 10 14 Tasa de interés pasiva alta. Grado de fragmentación del sector, aumenta. 10 12 Baja cartera de clientes leales.Demanda de préstamos, aumenta. 10 12 Bajo posicionamiento y baja cobertura. Tiempo de atención de una solicitud. 14 12 Mayor automatización. Nivel de felicidad de los clientes. 14 11 Mayor humildad del personal por mejor reclutamiento. Cartera de clientes leales 10 12 Descuido del desarrollo de la cartera de clientes leales.Nivel de posicionamiento (imagen) 10 10 No disponen de personal especializado en márketing. Cantidad de requisitos. 7 15 Poca autonomía para decidir políticas.Morosidad 10 14 Ineficaz sistema de evaluación crediticia.Retorno sobre el patrimonio (ROE). 11 13 Menor spread. Cobertura. 10 12 Poca capacidad para realizar alianzas estratégicas.


Unidad estratégica de medicina general de la Clínica Estatal "Tres Marías": Aplicación del método QQC para determinar los indicadores internos del proceso de diagnóstico

¿Quiénes son los clientes? ¿Qué desean los clientes?

¿Con qué marcador medir lo que desean los clientes?

Indicador Unidad de medida

Pacientes

Que den con la enfermedad Nivel de precisión del diagnóstico %

Buen trato Quejas fundadas por mal trato %

Tino para decir el resultado Quejas fundadas por desatino al decir resultados %

Que no demoren demasiado Tiempo promedio de diagnóstico Horas

Que sea barato Precio del diagnósticoNuevos soles

por diagnóstico

Que no diagnostiquen en vano Análisis clínicos solicitados innecesariamente %

Ético Quejas fundadas por falta de ética en diagnóstico %

Familiares de los pacientes

Acompañar al paciente cuando lo examinan

Familiares que no pudieron acompañar al paciente en el momento del diagnóstico %

Personal del área de análisis clínico

Especificaciones claras que se analizarán Solicitudes de análisis clínico devueltas al médico %

Director de la Clínica

Precisión en la primera vez Ya está medido con el primer indicador

Alta productividad Productividad del médico en diagnósticoDiagnósticos precisos por hora-médico


Análisis estratégico corporativoFACTOR SITUACIÓN ACTUAL

REGLAS DE JUEGO FUTURAS COMUNES

FORTALEZAS DIRECTIVAS CORPORATIVAS

DEBILIDADES DIRECTIVAS CORPORATIVAS

SISTEMA DE INFORMACIÓN

Suficiencia (cuánto cubre los requerimientos más importantes):

Nivel de capacidad utilizada (cuánto se aprovecha del sistema actual):

Nivel de utilidad (cuánto sirve a la toma de decisiones):

Oportunidad (si llega cuando se necesita):

SISTEMA DE COMUNICACIÓNRapidez en la ejecución de los planes:

Distorsión en la transmisión de mensajes:

CARTERA DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMUNES

Oportunidades:

Amenazas:

Fortalezas:

Debilidades:

CARTERA DE COMPETENCIAS CLAVE CORPORATIVAS

Salud de las competencias comunes que se tiene:

Competencias por crear o desarrollar que son necesarias en más de una unidad estratégica:


Taller: Para la unidad estratégica elegida en el taller anterior, deduzca los indicadores externos del sector donde actúa.

Filtros internos

i2

i1

i3

i8

i7i6

i5

i4

i9

in

i11

i10


Taller: En la unidad estratégica elegida en los talleres anteriores, seleccione un proceso clave y deduzca los indicadores internos aplicando el método QQC.

¿Quiénes son los clientes? ¿Qué desean los clientes?

¿Con qué marcador medir lo que desean los clientes?

Indicador Unidad de medida


Beneficio predominante que motivó la creación de una organización o una unidad estratégica o negocio.

Interés esencial

Tipos de beneficios particulares buscados al crear una organización o una unidad estratégica

1. Predominantemente económico.2. Predominantemente social.


También denominado restricción, es un obstáculo o una limitación de naturaleza interna que dificulta la consecución de un objetivo o una meta. Responde la pregunta: ¿cuál es el obstáculo que se está obligado a superar para alcanzar un objetivo o una meta? (Villajuana, 2010: 514).

Cuello de botella



Métodos para descubrir los cuellos de botella

1. El método inmediato: Directo de la meta. Debe incidirse en la búsqueda de la causa-raíz. Se aplica cuando la meta no tiene mucha importancia, ya se descubrieron restricciones relevantes o cuando no amerita un análisis a profundidad.

2. El método “¿de qué depende?”: Técnica gradual.

3. El método why why: Identificación gráfica.

4. El método causa-efecto: Exploración gráfica.


Trinidad de factores que perfilan una estrategia

EstrategiaCompetencia clave

Posición de lacompetencia

Intereses clavedel cliente


Estrategias en el nivel de unidad estratégica

• Con relación a los tapones y cuellos de botella parciales

• Estrategia elemental• Estrategias genéricas• Estrategias frente a las fortalezas y

las debilidades• Crecimiento intensivo• El Modelo de Philip Kotler• La trinidad de las disciplinas de

gestión• Estrategias de innovación

• Estrategias para cambiar las reglas de juego

• La estrategia del Océano Azul• Estrategia evolutiva: al estilo

de Harry Potter• La ruleta de la innovación

estratégica• Valor agregado frente a

innovación en valor• El resorte de la productividad


Elección de la ventaja competitiva: ¿en qué espacios se puede ser el único?

1. Costo inferior o economía.

2. Diferenciación o característica de calidad superior

3. Atributo de servicio superior.

4. Rapidez superior.

5. Innovación o novedad.

6. Productividad superior.

7. Liderazgo en intimidad con el cliente.


¿Qué valores deben evaluarse y desarrollarse?

Costo inferior o economía

Productividad superior

Calidad superior

Novedad superior

Servicio superior

Superioridad en intimidad

Ahorro

Disciplina

Perseverancia

Tolerancia

Humildad

Discreción

Ventaja competitiva Valores

OrdenRapidez superior

Calidad/costo superior Perseverancia/ahorro


“No creo que haya sido desconsiderado con los demás, pero si algo es un asco, se lo digo a la gente a la cara. Mi trabajo consiste en ser sincero. Sé de lo que estoy hablando, y normalmente acabo teniendo la razón. Esa es la cultura que he tratado de crear. Somos brutalmente honestos los unos con los otros, y cualquiera puede decirme que creen que no cuento más que chorradas, y yo puedo decirles lo mismo. Hemos tenido algunas discusiones en las que nos hemos arrojado al cuello del otro, en que todos nos chillamos, y han sido algunos de los mejores momentos que he pasado. Me siento completamente a gusto al decir: ‘Ron, esa tienda tiene un aspecto de mierda’ ante el resto de los presentes. O podría decir: ‘Dios mío, la hemos jodido bien con estos circuitos’ frente a la persona responsable. Ese es el precio que hay que pagar por entrar en el juego: tienes que ser capaz de ser sincero al cien por cien. Tal vez haya una alternativa mejor, como un club inglés de caballeros en el que todos llevemos corbata y hablemos una especie de lenguaje privado con aterciopeladas palabras en clave, pero yo no conozco esa alternativa, porque provengo de una familia californiana de clase

media.” (Isaacson, 2011: 705). Isaacson, Walter (2011). Steve Jobs . Buenos Aires: Debate.

La jerarquía de valores y la cultura organizacional: Steve Jobs sobre la cultura Apple


¿Confucio creó la confusión?


Estrategias frente a las fortalezas

Las fortalezas se muestran y explotan.Fortaleza de Jennifer López: S. C.¿Cómo la explotó? S. C.


Estrategias frente a las debilidadesDebilidad de Megan Fox: Pulgares deformes.¿Cómo la superó? Utilizando dobles con pulgares bonitos.

Las debilidades se esconden y superan.

Comercial Motorola Blur


Estrategias frente a las fortalezas

Las fortalezas se muestran y explotan.Fortalezas de Bruce Lee: Su cuerpo y elasticidad.¿Cómo las explotó? Exhibiéndolas.


Romper las reglas de juegoPelícula: Los vengadores.Actor: Robert Downey Jr.Regla de juego: Cobrar un monto fijo por película.Imposición: Cobrar variable en función de la taquilla.¿Cuánto cobró?: Más de US$ 50 millones.¿Cuánto cobraron los demás?: Menos de US$ 6 millones.


Efectividad tratamiento

Posiciona-miento

Análisis clínicos certeros

Apariencia formal de los

médicos

El perfil estratégico (curva de valor) actual del negocio de atención pediátrica de la clínica Tres Marías frente a la de la

clínica “Dios nos Salve”

Buen trato

natural

Precio consulta

Higiene Precio de medicinas

Variables competitivas (ubicadas de mayor a menor importancia)

10

5

1

2

3

4

9

8

7

6

Nivel de importancia

Especialización médicos

Clínica Tres Marías

Dios nos salve


Precio Diversión y humor

Suspenso y peligro

Artistas famosos

Variedad producciones

Música y danza

Animales

Variables competitivas (ICE visibles o tangibles al cliente)

10

5

1

2

3

4

9

8

7

6 Cirque du Soleil

Circo tradicional

Cirque du Soleil: su curva de valor frente a la curva de valor del circo tradicional

Nivel de importancia

Tema Ambiente refinado

Cantidad de pistas

Tamaño de

escenario

Comodidad


Estrategia evolutiva

Una sola Marca

Producto “a” Productos “a” y “b” o producto “c ”

Anzuelo “d” Anzuelos “d” y “e” Anzuelos “e” y “f” Anzuelos “f” y “g ” Anzuelos “g” y “h” Anzuelos “h” y “j ”

Beneficio “p” Beneficios “q” y “r ” Beneficios “r ” y “s” Beneficios “t” y “u”


La ruleta de la innovación estratégica

3º Descubrir oportunidades de valores

Tendencias

Sacar citas consigo mismo

• Necesidades implícitas• Cuando el producto está

en manos del cliente• Cumplimiento de la

función esencial

2º Descubrir oportunidades de producto

1º Descubrir oportunidades de mercado

• Caprichos• Locuras• Ocios


El resorte de la productividad

¿Cuál es y qué hacer frente a aquél recurso

que catapulta el numerador de la productividad?


El resorte de la productividad

Los creativos de Apple, reclutados de las mejores escuelas de diseño, son los principales impulsores de las ventas del iPhone.


Estrategias de crecimiento

HORIZONTAL

CONCÉNTRICOSobre Tecnología

conocida

HORIZONTALSobre Mercado

conocido

CONGLOMERADODiferente TecnologíaDiferente Mercado

DIVERSIFICADO

INTEGRATIVO

VERTICAL• Hacia atrás

• Hacia adelante


APALANCAMIENTO DE RECURSOS

1. Reasignación concentrada de recursos.

2. Recomposición de la cartera de actividades.

3. Creación de nuevas fuentes de ingresos con los recursos actuales.

4. Unión de unidades orgánicas con similares objetivos.

5. Explotación del talento sub-empleado.

6. Alianzas estratégicas para ganar efectividad.


Las 7 trinidades de la innovación de la gestión1. La planificación: metas, obstáculos y estrategias y actividades.

2. La ejecución: medios y modo de provocar la voluntad, políticas de acceso a los recursos, tipo de liderazgo y cómo se cumple con lo planificado.

3. El control: justicia de los patrones de evaluación, valor del seguimiento y eficacia de los ajustes.

4. La dirección: el tipo de autoridad empleado para mandar, persuasión, orientación y cumplimiento de los principios de unidad de mando y de unidad de dirección.

5. La organización: interrelaciones, autoridad y responsabilidad.

6. La integración: actitud directiva de compartir todo. También incluye la coordinación, la confianza y el compromiso.

7. El quién: trato, ambiente de trabajo y libertad para crear y generar valor.


“Líder integral es aquél que tiene como misión formar líderes integrales superiores a él”

Lo más escaso: no se cuenta con líderes integrales que nunca

pierdan el timón.


Las 20 leyes de un líder cinta negra

1. De la integralidad.

2. De la trascendencia.

3. Del propósito

4. De la inclemencia.

5. De una cabeza manda mejor que dos.

6. Del equilibrio.

7. De lo implícito.

8. De lo bueno en lo malo.

9. Del trabajo en familia.

10. Del uno a uno.

11. De los extremos.

12. De la autenticidad.

13. De la concentración.

14. De la simplicidad.

15. De la palabra.

16. De la disconformidad y la conformidad.

17. De la jerarquía de valores.

18. De la reciprocidad.

19. Del timón.

20. Del amor al prójimo.www.estratejiendo.com

¡Nunca se desanime!“Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de las mentes mediocres”.

Albert Einstein


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