fit methodiek

14
FIT VISIE EN AANPAK VOOR WAARDECREATIE WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Post on 21-Oct-2014

1.112 views

Category:

Documents


3 download

DESCRIPTION

 

TRANSCRIPT

Page 1: FIT methodiek

FITvisie en aanpak voor waardecreatie

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Page 2: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

FIT MODEL: VAN STRATEGIE NAAR WAARDE

PERFORMANCE RISK

CULTUUR MENSEN

STRUCTUUR MIDDELEN

CHANGE

INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN

PROCESS

STRATEGIE

WAARDE

FI N

A N C I E EL

M

E D E W E R K ER

OR G A N IS AT I E

MA A

T S C H A P P E L IJ K

K L A N T

BELANGHEBBENDEN

• KLANTEN

• EIGENAREN

• BESTUURDERS

• MEDEWERKERS

• OR

• TOEZICHTHOUDER/

ACCOUNTANTS

• BELANGHEBBENDEN-

ORGANISATIES

• PENSIOENFONDS

• FISCUS

EXTERNE FACTOREN

• OMGEVING

• WET- EN REGELGEVING

• ARBEIDSMARKT

• COMMUNITIES

• LEVERANCIERS

• PARTNERS

• CONCURRENTEN

• (POTENTIËLE)

KLANTEN

De FIT methodiek is ontwikkeld door de Eiffel management consultant Michel Thomassen. © Eiffel 2012Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming.

Page 3: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

FIT TRAJECT

FIT CHECK• FIT Workout

• FIT Scan

FIT ADVIES & PLAN• FIT Adviesrapport

• FIT Veranderplan

INVENTARISEREN

FIT WORDEN & BLIJVEN• FIT Team

• FIT Coaches

Diagnose van de huidige conditie van de organisatie en de gewenste verbetering.

Realisatie van het verbeterpotentieel in termen van waardecreatie

Verankering van de waardecreatie in de organisatie

ACTIVITEITEN

MIDDELEN

RESULTATEN Advies over verbeterprotentieel in termen van waardecreatie

ADVISEREN IMPLEMENTEREN OPLEIDEN & TRAINEN

FOCUS INRICHTING TRANSITIE FITFASE

TEAM • Consultants • Interim Management

• Interim Specialisten

• Programma/projectmgt

• Managementconsultants

• Trainers

• Consultants

FIT COLLEGE & TRAINING• FIT Opleidingen

• FIT Trainers

Onze dienstverlening is modulair opgebouwd. Tijd- en kosteninvestering zijn afhankelijk van de scope van onze werkzaamheden. Dit wordt in de Benefitcase geconcretiseerd.

• Inventariseren, adviseren en opleiden & trainen zijn op basis van vaste aanneemsom

• Implementeren vindt op regiebasis plaats

Page 4: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

FIT BENEFITCASEINVESTERING

INVENTARISERENDoorlooptijd dagen

Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen

Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen

Investering euro ADVISEREN

Doorlooptijd dagen

Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen

Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen

Investering euro IMPLEMENTEREN

Doorlooptijd dagen

Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen

Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen

Investering euro OPLEIDEN EN TRAINEN

Doorlooptijd dagen

Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen

Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen

Investering euro

BENEFITS

• maatschappelijk imago • verantwoord ondernemen• duurzaamheid• werkgelegenheidsvoorziening• milieu

• kwaliteit management - medewerkers• tevredenheid• verzuim• motivatie• aantrekken - behoud talent

• omzet• brutomarge• bedrijfskosten• werkkapitaal• kosten van vermogen

• organisatie en processen • lerende en verbeterende organisatie• bewerkings- en doorlooptijden• incidenten en klachten• zelfsignalerend en -corrigerend vermogen

• merk• product• relatie• tevredenheid• loyaliteit

FI NA N C IE E L

MEDEWERKER

ORGANISATIE

MAATS C H AP P E LI J K

K LANT

Page 5: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

VRAAGSTUKKEN

Page 6: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

KLANTEN

Page 7: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

FIT voor waardetoevoegend risicomanagement Risicomanagement wordt gezien als onderdeel van goed bestuur en als middel om de continuïteit van een organisatie te waarborgen. Daarmee wordt de waarde van risicomanagement te kort gedaan. Bij FIT for Risk is de focus gericht op waardecreatie. In een reeks artikelen gaan wij in op wat FIT betekent voor risk, performance, process en change management. Dit eerste artikel belicht de visie en aanpak van FIT for Risk.

Risicomanagement, en vooral de keuzes die daarbinnen worden gemaakt, zijn bepalend voor het succes waarop een organisatie waarde creëert. Het gaat niet alleen om financiële waarde –

shareholders value – maar ook om het beeld en vertrouwen dat klanten, medewerkers en de maat-schappij van en in organisaties hebben.Op macroniveau zien we een grote diversiteit aan ontwikkelingen waar organisaties in de huidige tijd mee moeten ‘dealen’ en die het belang van risico-management versterken: veranderde eisen van belanghebbenden, onzekere financiële markten, sterkere concurrentie, toenemende druk vanuit wet- en regelgeving. Deze tendens zien wij in de praktijk terugkomen. Risicomanagement kan zich niet alleen bij de ‘corporates’ en de financiële instellingen op een warme belangstelling verheugen, maar zeker ook bij een grote diversiteit aan overige profit en non-profit

organisaties. Vanuit het perspectief van onzeker-heidsmanagement – waardebescherming – als óók kansmanagement – waardecreatie – is risico-management essentieel voor waarderealisatie van organisaties.

FIT FOR RISKFIT maakt dat risicomanagement samen met performance, process en change management (en de integraliteit daartussen) tot de noodzakelijke pijlers behoort om een organisatie in staat te stel-len de waarde van een organisatie te verhogen. Risicomanagement in haar oorspronkelijke vorm richt zich op verantwoording en continuïteit. Dit door het beoordelen, beheersen en het bewaken van (toekomstige) gebeurtenissen die van invloed zijn op strategic, compliance, operations en reporting. Maar hoe verhoudt risicomanagement zich tot de externe focus? Wij benaderen risicomanagement vanuit het totale waardespectrum van de stakehol-

FOCUS FOR RISKFocus gaat om de kunst van het kiezen. Vanuit de Focus bepaalt de organisatie het gewenste ‘portfo-lio’ van risicomanagement. Focus begint dan met de analyse van de belangen van de stakeholders en matching met de ‘value target setting’ van de organisatie. Welke waardedoelstellingen, verdeeld naar financieel, klant, medewerker, organisatie en maatschappelijk, wil de organisatie voor haar belanghebbenden op korte, middellange en lange termijn creëren? In de planvorming en -uitvoering gaat het om keuzes maken, ofwel strategieplanning en realisatie richten op uitsluitend de belangrijkste waardestuwers – value drivers. Alleen die program-ma’s en lijnactiviteiten uitvoeren die (in de onder-linge mix) optimaal waarde toevoegen. Afgeleid van de value drivers wordt de risicotole-rantie – risk appetite – bepaald. Hoeveel risico is op de afzonderlijke value drivers acceptabel? En wat zijn de gevolgen voor stakeholders value van relatief meer aandacht voor value drivers gericht op wet- en regelgeving ten opzichte van klantbedie-ning, medewerkerbetrokkenheid en/of financieel resultaat? Keuzes in risicomanagement richten zich op de belangrijkste (on)bekende onzekerhe-den en kansen – risk drivers – die de waardedoel-stellingen beïnvloeden. Focus is niet iets statisch, belangen van stakeholders veranderen voortdu-rend en leiden tot het verleggen van prioriteiten in de Focus for Risk.

INRICHTING FOR RISK Het continu aansluiten op veranderende belangen van alle stakeholders en het slagvaardig inspelen op externe en interne ontwikkelingen zijn voor organisaties uitdagingen van formaat. Daarbij is een flexibele inrichting van kwalitatief, integraal risicomanagement een kritische value driver. De organisatie moet immers in staat zijn de verande-ringen in Focus te vertalen naar effectief en efficiënt risicomanagement. Dit kan alleen wanneer risico-management een inherent onderdeel van ‘running the business’ vormt; weten waar de organisatie vanuit risico oogpunt het meest kwetsbaar is en waar kansen liggen. Inzicht is nodig in welk volwassenheidsstadium de organisatie verkeert als het gaat om de huidige inrichting van risicomanagement en welke ambitie men daarin koestert. Aansluitend op onze gedachte en methodiek van Integraal Sturen en Beheersen gaat het bij de inrichting van risicomanagement om

ders. De belangen van de stakeholders – vertaald naar waardedoelstellingen – stellen wij daarmee voorop. Deze belangen vormen het ijkpunt van FIT.FIT is een eenduidige visie en een systematische aanpak om van waardecreatie naar waarderea-lisatie te komen. FIT staat voor Focus, Inrichting en Transitie. De opzet – Inrichting – en werking – Transitie– fungeren als middel om ‘alignment’ bij de waardedoelstellingen –Focus– van risicoma-nagement te realiseren.

Wij zien in de praktijk dat risicomanagement in de meeste gevallen onvoldoende vanuit een integrale bril – als onderdeel van de totale bedrijfsvoering – wordt gezien. Performance management en risk management zijn in de onderlinge relatie tot elkaar

een evenwichtige integrale sturing en beheersing van performance en risk door een continu samen-spel tussen business, risk & control en audit. Voor de inrichting van de structuur van risicomanage-ment gaat het om een samenwerking en integratie tussen de organisatieonderdelen die verantwoorde-lijk zijn voor en belast zijn met taken op het gebied van risicomanagement en interne beheersing. Duidelijke normen, kaders en richtlijnen levert een beheerste organisatie op. Governance, Risk & Compliance (GRC) staat centraal om de governance van integraal risicomanagement te organiseren. GRC en het ‘3lines of defense’ model verschuift de beheersdruk van de risico- en controlfuncties (2nd) en internal audit (3rd) naar het lijnmanagement (1st) – waar de primaire verantwoordelijkheid van risicomanagement ook inderdaad thuishoort. GRC reduceert de totale beheerskosten én risico’s worden in de business beter gemanaged. Over waardetoe-voegend risicomanagement gesproken!

Naast de structuur en middelen moet bij de inrich-ting van risicomanagement ook het risicobewust-zijn, het gedrag van leiding en medewerkers én

• maatschappelijkimago• verantwoordondernemen• duurzaamheid• werkgelegenheidsvoorziening• milieu

• kwaliteitmanagement-medewerkers• tevredenheid• verzuim• motivatie• aantrekken-behoudtalent

• klantbijdrage• brutomarge• bedrijfskosten• werkkapitaal• kostenvanvermogen

• organisatieenprocessen• lerendeenverbeterendeorganisatie• bewerkings-endoorlooptijden• incidentenenklachten• zelfsignalerenden-corrigerendvermogen

• merk• product• relatie• tevredenheid• loyaliteit

WAARDE

PERFORMANCE RISK

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELEN

CHANGE

INTEGRAALSTURENENBEHEERSEN

PROCESS

STRATEGIE

FIT BelanghebbendenExterne Factoren

F I NA N C I E E L

M ED EWER KER

OR G A NIS ATIE

MA A T S C H A P P E L IJ K

K LA N T

FINANCIEEL

MEDEWERKER

ORGANISATIE

MAATSCHAPPELIJK

KLANT

Ondernemerschap en rendement gaan hand

in hand met risico’s

FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how).

FOCUS waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken

INRICHTING sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken

TRANSITIE uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken

In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van

managementproposities aan:

FIT voor Risk management

FIT voor Performance management

FIT voor Process management

FIT voor Change management

De doelstelling van FIT is om van waardecreatie naar

waarderealisatie te transformeren.

De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen,

scans, advies- en implementatietrajecten.

Om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door

Topsport. Als metafoor en als motor om als organisatie

FIT te worden en te blijven.

nog weinig in organisaties vervlochten. Dit is opval-lend omdat ondernemerschap en rendement hand in hand gaan met risico’s. Bij financiële instellingen is deze tendens meer gemeengoed. In programma’s zoals ‘sturen op waarde’ worden de risico’s in ver-houding tot financieel rendement – zoals Value at Risk en RAROC – benaderd. Risico’s gerelateerd aan klantwaarde, medewerkerswaarde, organisatiewaar-de en/of maatschappelijke waarde zijn in de vorm van totale waardesturing veelal niet geïntegreerd.FIT for Risk wordt integraal toegepast met een externe Focus naar stakeholders, vertalend naar de strategie en de interne Inrichting en Transitie met waardecreatie als motief. De hogere intentie van FIT is te komen tot een HVO: een High Value Organi-sation. Een extern waardegedreven organisatie en een intern verbeterende en lerende organisatie. Het einddoel is het realiseren van maximale waarde voor alle belanghebbenden van de organisatie. Dit kan door het verbeteren van alertheid en adaptief vermogen van de organisatie, het sturen en beheer-sen van prestaties en risico’s en/of het continu inno-veren waarmee blijvend concurrentievoorsprong en daarmee waarde wordt gerealiseerd.

Management Scope editie 10 2011

Page 8: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

het kennisniveau worden meegenomen. Risicoma-nagement moet door de gehele organisatie worden doorleefd en dat wordt alleen bereikt wanneer sprake is van fit tussen de hard controls – structuur, middelen – en de soft controls – cultuur, mensen – van risicomanagement.

TRANSITIE FOR RISKIn de transitie gaat het om het waar(de) maken van risicomanagement. Door verwezenlijking van de Plan-Do-Check-Act cycli. Meervoud omdat naast de reguliere risicomanagementcyclus ook een cyclus ‘draait’ die aandacht heeft voor de cultuur en mens-kant: namelijk inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren. Om risicomanagement niet te laten vervallen tot een instrumenteel staffeestje is de zachte cyclus minstens zo belangrijk; een breed draagvlak en betrokkenheid vanuit de gehele orga-nisatie is onontbeerlijk. Informeren en communice-ren komen daardoor in de PDCA centraal te staan. Het risicomanagementproces is op alle niveaus van de organisatie aaneengeschakeld – vanuit de rollen en bijbehorende verantwoordelijken zoals die in de Inrichtingsfase zijn vastgesteld. Het is het proces waar de business in de lead is en de risico- en controlfunctie een initiërende een bewakende functie hebben. Business en Risk & Control hebben een gezamenlijk belang bij een kwalitatief be-heerste organisatie. Vanuit haar integrale verant-woordelijkheid stelt de business de risico’s vast en definieert de beheers- en toetsmaatregelen. Daarbij is het belangrijk te erkennen dat al deze risico’s op elkaar ingrijpen. Bovendien stuurt de business bij in geval van afwijkingen. Risk & Control ziet toe op en ondersteunt de business bij invulling van een kwalitatieve beheersing.

BENEFIT FOR RISKVerschillende voordelen van FIT for Risk passeer-den de revue: identificatie van kansen, voorkoming van verliezen/onverwachte zaken, efficiëncy van internal control, good governance zoals transpa-rante besluitvorming, relevante informatie en het tijdig inspelen op veranderingen. Maar wat levert FIT for Risk – vanuit de Focus van waardecreatie – nu eigenlijk op? Het resultaat is de beneFIT for Risk. Het figuur illustreert in algemene zin de waarderea-lisatie van FIT for Risk. Een organisatie is ‘in control’ als de kwaliteit van de organisatie zodanig is dat zij evenwichtige

Eric Gerritsen en Michel Thomassen, senior management consultants bij Eiffel

• maatschappelijk imago • verantwoord ondernemen• duurzaamheid• werkgelegenheidsvoorziening• milieu

• kwaliteit management - medewerkers• tevredenheid• verzuim• motivatie• aantrekken - behoud talent

• klantbijdrage• brutomarge• bedrijfskosten• werkkapitaal• kosten van vermogen

• organisatie en processen • lerende en verbeterende organisatie• bewerkings- en doorlooptijden• incidenten en klachten• zelfsignalerend en -corrigerend vermogen

• merk• product• relatie• tevredenheid• loyaliteit

FINANCIEEL

MEDEWERKER

ORGANISATIE

MAATSCHAPPELIJK

KLANT

Man Scope isb.indd 1 12-09-11 12:29

doelstellingen heeft die aansluiten op de belangen van de stakeholders, die doelstellingen met een redelijke zekerheid haalt en tijdig bijstuurt. Als er gesignaleerde ernstige tekortkomingen zijn, waarbij niet snel adequate maatregelen genomen kunnen worden of kansen onbenut gelaten worden, is de organisatie niet waarderealiserend. FIT for Risk helpt dit te voorkomen.

FOCUS FOR RISKFocus gaat om de kunst van het kiezen. Vanuit de Focus bepaalt de organisatie het gewenste ‘portfo-lio’ van risicomanagement. Focus begint dan met de analyse van de belangen van de stakeholders en matching met de ‘value target setting’ van de organisatie. Welke waardedoelstellingen, verdeeld naar financieel, klant, medewerker, organisatie en maatschappelijk, wil de organisatie voor haar belanghebbenden op korte, middellange en lange termijn creëren? In de planvorming en -uitvoering gaat het om keuzes maken, ofwel strategieplanning en realisatie richten op uitsluitend de belangrijkste waardestuwers – value drivers. Alleen die program-ma’s en lijnactiviteiten uitvoeren die (in de onder-linge mix) optimaal waarde toevoegen. Afgeleid van de value drivers wordt de risicotole-rantie – risk appetite – bepaald. Hoeveel risico is op de afzonderlijke value drivers acceptabel? En wat zijn de gevolgen voor stakeholders value van relatief meer aandacht voor value drivers gericht op wet- en regelgeving ten opzichte van klantbedie-ning, medewerkerbetrokkenheid en/of financieel resultaat? Keuzes in risicomanagement richten zich op de belangrijkste (on)bekende onzekerhe-den en kansen – risk drivers – die de waardedoel-stellingen beïnvloeden. Focus is niet iets statisch, belangen van stakeholders veranderen voortdu-rend en leiden tot het verleggen van prioriteiten in de Focus for Risk.

INRICHTING FOR RISK Het continu aansluiten op veranderende belangen van alle stakeholders en het slagvaardig inspelen op externe en interne ontwikkelingen zijn voor organisaties uitdagingen van formaat. Daarbij is een flexibele inrichting van kwalitatief, integraal risicomanagement een kritische value driver. De organisatie moet immers in staat zijn de verande-ringen in Focus te vertalen naar effectief en efficiënt risicomanagement. Dit kan alleen wanneer risico-management een inherent onderdeel van ‘running the business’ vormt; weten waar de organisatie vanuit risico oogpunt het meest kwetsbaar is en waar kansen liggen. Inzicht is nodig in welk volwassenheidsstadium de organisatie verkeert als het gaat om de huidige inrichting van risicomanagement en welke ambitie men daarin koestert. Aansluitend op onze gedachte en methodiek van Integraal Sturen en Beheersen gaat het bij de inrichting van risicomanagement om

ders. De belangen van de stakeholders – vertaald naar waardedoelstellingen – stellen wij daarmee voorop. Deze belangen vormen het ijkpunt van FIT.FIT is een eenduidige visie en een systematische aanpak om van waardecreatie naar waarderea-lisatie te komen. FIT staat voor Focus, Inrichting en Transitie. De opzet – Inrichting – en werking – Transitie– fungeren als middel om ‘alignment’ bij de waardedoelstellingen –Focus– van risicoma-nagement te realiseren.

Wij zien in de praktijk dat risicomanagement in de meeste gevallen onvoldoende vanuit een integrale bril – als onderdeel van de totale bedrijfsvoering – wordt gezien. Performance management en risk management zijn in de onderlinge relatie tot elkaar

een evenwichtige integrale sturing en beheersing van performance en risk door een continu samen-spel tussen business, risk & control en audit. Voor de inrichting van de structuur van risicomanage-ment gaat het om een samenwerking en integratie tussen de organisatieonderdelen die verantwoorde-lijk zijn voor en belast zijn met taken op het gebied van risicomanagement en interne beheersing. Duidelijke normen, kaders en richtlijnen levert een beheerste organisatie op. Governance, Risk & Compliance (GRC) staat centraal om de governance van integraal risicomanagement te organiseren. GRC en het ‘3lines of defense’ model verschuift de beheersdruk van de risico- en controlfuncties (2nd) en internal audit (3rd) naar het lijnmanagement (1st) – waar de primaire verantwoordelijkheid van risicomanagement ook inderdaad thuishoort. GRC reduceert de totale beheerskosten én risico’s worden in de business beter gemanaged. Over waardetoe-voegend risicomanagement gesproken!

Naast de structuur en middelen moet bij de inrich-ting van risicomanagement ook het risicobewust-zijn, het gedrag van leiding en medewerkers én

• maatschappelijkimago• verantwoordondernemen• duurzaamheid• werkgelegenheidsvoorziening• milieu

• kwaliteitmanagement-medewerkers• tevredenheid• verzuim• motivatie• aantrekken-behoudtalent

• klantbijdrage• brutomarge• bedrijfskosten• werkkapitaal• kostenvanvermogen

• organisatieenprocessen• lerendeenverbeterendeorganisatie• bewerkings-endoorlooptijden• incidentenenklachten• zelfsignalerenden-corrigerendvermogen

• merk• product• relatie• tevredenheid• loyaliteit

WAARDE

PERFORMANCE RISK

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELEN

CHANGE

INTEGRAALSTURENENBEHEERSEN

PROCESS

STRATEGIE

FIT BelanghebbendenExterne Factoren

F I NA N C I E E L

M ED EWER KER

OR G A NIS ATIE

MA A T S C H A P P E L IJ K

K LA N T

FINANCIEEL

MEDEWERKER

ORGANISATIE

MAATSCHAPPELIJK

KLANT

Ondernemerschap en rendement gaan hand

in hand met risico’s

FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how).

FOCUS waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken

INRICHTING sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken

TRANSITIE uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken

In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van

managementproposities aan:

FIT voor Risk management

FIT voor Performance management

FIT voor Process management

FIT voor Change management

De doelstelling van FIT is om van waardecreatie naar

waarderealisatie te transformeren.

De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen,

scans, advies- en implementatietrajecten.

Om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door

Topsport. Als metafoor en als motor om als organisatie

FIT te worden en te blijven.

nog weinig in organisaties vervlochten. Dit is opval-lend omdat ondernemerschap en rendement hand in hand gaan met risico’s. Bij financiële instellingen is deze tendens meer gemeengoed. In programma’s zoals ‘sturen op waarde’ worden de risico’s in ver-houding tot financieel rendement – zoals Value at Risk en RAROC – benaderd. Risico’s gerelateerd aan klantwaarde, medewerkerswaarde, organisatiewaar-de en/of maatschappelijke waarde zijn in de vorm van totale waardesturing veelal niet geïntegreerd.FIT for Risk wordt integraal toegepast met een externe Focus naar stakeholders, vertalend naar de strategie en de interne Inrichting en Transitie met waardecreatie als motief. De hogere intentie van FIT is te komen tot een HVO: een High Value Organi-sation. Een extern waardegedreven organisatie en een intern verbeterende en lerende organisatie. Het einddoel is het realiseren van maximale waarde voor alle belanghebbenden van de organisatie. Dit kan door het verbeteren van alertheid en adaptief vermogen van de organisatie, het sturen en beheer-sen van prestaties en risico’s en/of het continu inno-veren waarmee blijvend concurrentievoorsprong en daarmee waarde wordt gerealiseerd.

Page 9: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

FIT voor Performance Management Prestatiegericht sturen omvat de integrale sturing van de organisatie om de strategische keuzes te realiseren. Performance management is een wijdverbreid managementbegrip dat al decennialang gebruikt wordt, maar (nog) niet bij alle organisaties tot de gewenste waarderealisatie leidt. Succesvol performance management kent drie cruciale randvoorwaarden: een gemeenschappelijke ‘stip op de horizon’, verbinding tussen de ‘harde’ en ‘zachte’ kant én een effectief realisatieproces.

Performance management is in de prak-tijk niet altijd en overal succesvol. Ten eerste zien we dat in strategievorming en de doorvertaling naar prestatie-plannen er vaak geen gezamenlijk toe-

komstbeeld is. Onduidelijke beeldvorming van de toekomst en van de weg er naar toe leidt tot weinig focus. Het management slaagt niet in de vertaling naar prestatiedoelstellingen omdat er geen keuzes worden gemaakt; de kritische succesfactoren zijn onduidelijk. Strategische doelstellingen worden ‘top-down gecascadeerd’ in plaats van een we-derzijdse verbinding te zoeken in doelstellingen vanuit een gezamenlijke ‘stip op de horizon’.

Ten tweede zien we dat de ‘harde’ en ‘zachte’ kant van prestatiesturing veelal niet geïntegreerd zijn en niet in balans met elkaar zijn. De harde kant van prestatiesturing – de hard controls – zijn vanuit de strategische keuzes niet altijd conse-

quent en integraal in de organisatie doorvertaald. Bestaat er strategic alignment tussen het strate-gisch kader en de geformuleerde doelstellingen van het management, de operationele teams- en de individuen? Zijn de doelstellingen vertaald naar de juiste structuur en vindt de juiste allocatie van middelen plaats? Wordt er, na vastlegging van prestatieafwijkingen, adequaat bijgestuurd? Of vinden acties plaats in het laatste kwartaal van het jaar, wanneer de eindstreep in zicht komt?

De zachte kant van prestatiesturing – de soft controls – leidt bij onderbelichting tot weinig ge-meenschappelijkheid. Ontbreken van betrokken-heid en draagvlak zijn in de praktijk veel gehoorde argumenten voor onsuccesvolle strategierealisa-tie. Het ambitieniveau en de haalbaarheid van de doelstellingen zijn vaak onderwerp van discussie en worden als excuses aangedragen voor het niet halen van de gestelde prestatieniveaus. En last-

strategisch kader, maar stelt prominent de waarde centraal van alle belanghebbenden – share- en stakeholders. Waarde centraal stellen, is zeker niet alleen gericht op financiële waarde – econo-mic value added voor de shareholder. De sturing op financiële prestatiedoelstellingen is meestal ingebed. De overige meer kwalitatieve waarde-doelstellingen – organisatiewaarde, klantwaarde, medewerkerswaarde en maatschappelijke waarde – waar juist de overige stakeholders in geïnteres-seerd zijn, worden integraal in de prestatiesturing betrokken.

Focus For PerFormance Focus begint met waardeanalyse van de belang-hebbenden. Welke waarde – verdeeld naar financi-eel, organisatie, klant, medewerker en maatschap-pelijk – wil de organisatie op korte, middellange en lange termijn creëren? Focus is niet iets statisch. Belangen van stakeholders veranderen continu en leiden tot het verleggen van prioriteiten binnen de strategie(realisatie). Het gaat om een dynamisch strategisch proces met sturing op ‘de voorkant’.

InrIchtIng For PerFormance Om realisatie van waardedoelstellingen mogelijk te maken, gaat het in de inrichting om het samenspel tussen het sturen op prestaties en het beheersen van risico’s. Overduidelijk is de fit tussen de vier management bouwstenen: structuur, middelen, cultuur en mensen.

Bij de structuur is het belangrijk dat prestatiestu-ring hand in hand gaat met risicobeheersing. Zoals in ons vorige artikel al betoogd, zien we in de praktijk dat performance management en risk ma-nagement binnen organisaties nog veelal geschei-den circuits zijn. En daar waar ze vervlochten zijn, is dit vaak alleen in het financiële vakgebied van risk, control & audit. Het eigenaarschap voor de vertaling van strategie naar doelstellingen en het (bij)sturen hierop ligt in handen van de leiding. De doorvertaling van de strategische kaderstellingen is een gedeelde managementverantwoordelijkheid en behoort zeker niet alleen aan finance toe.

De inrichting van middelen draait om de vertaling van de gewenste prestatiesturing naar de beno-digde informatiesystemen. De kritische prestatie indicatoren (KPI’s) zijn leidend voor de inrichting van de informatiearchitectuur. Data wordt op con-sistente en betrouwbare wijze uit stabiele systemen

but-not-least de waardering van behaalde presta-ties: wordt de collectieve en individuele beoorde-lings- en beloningssystematiek op zuivere wijze gekoppeld aan of en hoe de werkelijke prestaties zijn gerealiseerd? Met andere woorden, wordt wel het juiste prestatiegerichte gedrag – als exponent van waardering – gestimuleerd?

Ten derde noemen we effectieve strategiereali-satie. Binnen de huidige dynamiek in de externe omgeving – veranderingen zijn in deze tijd com-plex en volgen zich snel op – is de alertheid en veerkrachtigheid van de organisatie dé kritische succesfactor voor onderscheidend concurren-tievoordeel. De strategie laat zich niet langer met een horizon van drie tot vijf jaar vastzetten. De gemiddelde houdbaarheidsperiode van een strategie ligt veelal op een tot drie jaar en dwingt – vanuit ‘outside inside’ benadering – tot een snellere en flexibelere adaptatie.

ontsloten en is de grondslag voor de gewenste integrale stuursets van dashboards en analyses. Discussies over de betrouwbaarheid van data is niet aan de orde: het gaat altijd om één waarheid.

Een performance gedreven cultuur vraagt om lei-derschap en principes die gericht zijn op continue prestatieverbetering waarbij successen en tegenval-lers gedeeld worden. Het delen en het aanspreken van elkaar, zowel positief als negatief, motiveert, mobiliseert en verbindt mensen en teams. Dit resulteert in houding en gedrag waar prestaties écht centraal worden gesteld.

WAARDE

PERFORMANCE RISK

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELEN

CHANGE

INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN

PROCESS

STRATEGIE

FIT BelanghebbendenExterne Factoren

F I NA N C I E E L

M ED EWER KER

OR G A NIS ATIE

MA A T S C H A P P E L IJ K

K LA N T

evenwichtig in wat en hoe van prestaties, gericht op zowel korte- als langetermijnprestaties en waarde

FIt staat voor Focus (why), Inrichting (what) en transitie (how).

Focus waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken

InrIchtIng sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken

transItIe uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken

In de FIt-aanpak bieden wij de volgende reeks van

managementproposities aan:

FIt voor risk management

FIt voor Performance management

FIt voor Process management

FIt voor change management

FIt is een waardegedreven visie en een systematische aanpak

om doelstellingen te realiseren.

De aanpak van FIt bestaat uit workshops, opleidingen,

scans, advies- en implementatietrajecten.

om FIt te worden en te blijven laten we ons inspireren door

topsport. als metafoor en als motor om als organisatie

FIt te worden en te blijven.

FIt FIT gaat om ‘keuzes maken’, ‘mogelijk maken’ en ‘waar(de) maken’. FIT maakt dat performance management samen met risk, process en change management (en de integraliteit daartussen) tot de noodzakelijke pijlers behoort om een organi-satie in staat te stellen de waarde van een organi-satie te verhogen. Het resulteert in een High Value Organisation (HVO). Met het gestelde ambitieni-veau en de strategie als vertrekpunt levert dit een maximale extern waardegedreven en een intern verbeterende en lerende organisatie op.

FIt For PerFormanceFIT for Performance staat voor Focus, Inrichting en Transitie van performance management dat een optimale strategierealisatie ondersteunt. Het verankert de drie eerder genoemde cruciale randvoorwaarden. Integrale prestatiesturing start niet vanuit het

Overall FIT

Management Scope editie 11 2011

Page 10: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

strategisch kader, maar stelt prominent de waarde centraal van alle belanghebbenden – share- en stakeholders. Waarde centraal stellen, is zeker niet alleen gericht op financiële waarde – econo-mic value added voor de shareholder. De sturing op financiële prestatiedoelstellingen is meestal ingebed. De overige meer kwalitatieve waarde-doelstellingen – organisatiewaarde, klantwaarde, medewerkerswaarde en maatschappelijke waarde – waar juist de overige stakeholders in geïnteres-seerd zijn, worden integraal in de prestatiesturing betrokken.

Focus For PerFormance Focus begint met waardeanalyse van de belang-hebbenden. Welke waarde – verdeeld naar financi-eel, organisatie, klant, medewerker en maatschap-pelijk – wil de organisatie op korte, middellange en lange termijn creëren? Focus is niet iets statisch. Belangen van stakeholders veranderen continu en leiden tot het verleggen van prioriteiten binnen de strategie(realisatie). Het gaat om een dynamisch strategisch proces met sturing op ‘de voorkant’.

InrIchtIng For PerFormance Om realisatie van waardedoelstellingen mogelijk te maken, gaat het in de inrichting om het samenspel tussen het sturen op prestaties en het beheersen van risico’s. Overduidelijk is de fit tussen de vier management bouwstenen: structuur, middelen, cultuur en mensen.

Bij de structuur is het belangrijk dat prestatiestu-ring hand in hand gaat met risicobeheersing. Zoals in ons vorige artikel al betoogd, zien we in de praktijk dat performance management en risk ma-nagement binnen organisaties nog veelal geschei-den circuits zijn. En daar waar ze vervlochten zijn, is dit vaak alleen in het financiële vakgebied van risk, control & audit. Het eigenaarschap voor de vertaling van strategie naar doelstellingen en het (bij)sturen hierop ligt in handen van de leiding. De doorvertaling van de strategische kaderstellingen is een gedeelde managementverantwoordelijkheid en behoort zeker niet alleen aan finance toe.

De inrichting van middelen draait om de vertaling van de gewenste prestatiesturing naar de beno-digde informatiesystemen. De kritische prestatie indicatoren (KPI’s) zijn leidend voor de inrichting van de informatiearchitectuur. Data wordt op con-sistente en betrouwbare wijze uit stabiele systemen

but-not-least de waardering van behaalde presta-ties: wordt de collectieve en individuele beoorde-lings- en beloningssystematiek op zuivere wijze gekoppeld aan of en hoe de werkelijke prestaties zijn gerealiseerd? Met andere woorden, wordt wel het juiste prestatiegerichte gedrag – als exponent van waardering – gestimuleerd?

Ten derde noemen we effectieve strategiereali-satie. Binnen de huidige dynamiek in de externe omgeving – veranderingen zijn in deze tijd com-plex en volgen zich snel op – is de alertheid en veerkrachtigheid van de organisatie dé kritische succesfactor voor onderscheidend concurren-tievoordeel. De strategie laat zich niet langer met een horizon van drie tot vijf jaar vastzetten. De gemiddelde houdbaarheidsperiode van een strategie ligt veelal op een tot drie jaar en dwingt – vanuit ‘outside inside’ benadering – tot een snellere en flexibelere adaptatie.

ontsloten en is de grondslag voor de gewenste integrale stuursets van dashboards en analyses. Discussies over de betrouwbaarheid van data is niet aan de orde: het gaat altijd om één waarheid.

Een performance gedreven cultuur vraagt om lei-derschap en principes die gericht zijn op continue prestatieverbetering waarbij successen en tegenval-lers gedeeld worden. Het delen en het aanspreken van elkaar, zowel positief als negatief, motiveert, mobiliseert en verbindt mensen en teams. Dit resulteert in houding en gedrag waar prestaties écht centraal worden gesteld.

WAARDE

PERFORMANCE RISK

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELEN

CHANGE

INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN

PROCESS

STRATEGIE

FIT BelanghebbendenExterne Factoren

F I NA N C I E E L

M ED EWER KER

OR G A NIS ATIE

MA A T S C H A P P E L IJ K

K LA N T

evenwichtig in wat en hoe van prestaties, gericht op zowel korte- als langetermijnprestaties en waarde

FIt staat voor Focus (why), Inrichting (what) en transitie (how).

Focus waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken

InrIchtIng sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken

transItIe uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken

In de FIt-aanpak bieden wij de volgende reeks van

managementproposities aan:

FIt voor risk management

FIt voor Performance management

FIt voor Process management

FIt voor change management

FIt is een waardegedreven visie en een systematische aanpak

om doelstellingen te realiseren.

De aanpak van FIt bestaat uit workshops, opleidingen,

scans, advies- en implementatietrajecten.

om FIt te worden en te blijven laten we ons inspireren door

topsport. als metafoor en als motor om als organisatie

FIt te worden en te blijven.

FIt FIT gaat om ‘keuzes maken’, ‘mogelijk maken’ en ‘waar(de) maken’. FIT maakt dat performance management samen met risk, process en change management (en de integraliteit daartussen) tot de noodzakelijke pijlers behoort om een organi-satie in staat te stellen de waarde van een organi-satie te verhogen. Het resulteert in een High Value Organisation (HVO). Met het gestelde ambitieni-veau en de strategie als vertrekpunt levert dit een maximale extern waardegedreven en een intern verbeterende en lerende organisatie op.

FIt For PerFormanceFIT for Performance staat voor Focus, Inrichting en Transitie van performance management dat een optimale strategierealisatie ondersteunt. Het verankert de drie eerder genoemde cruciale randvoorwaarden. Integrale prestatiesturing start niet vanuit het

Overall FIT

Aan de menskant is inspiratie essentieel om betrok-kenheid en draagvlak op alle niveaus te creëren. Het in dialoogvorm delen van de strategische doelstel-lingen leidt vaker tot een individuele overtuiging en intrinsieke motivatie voor het leveren van een (team)prestatie. De rechtstreekse doorvertaling van de prestatiedoelstellingen in het belonings- en beoordelingsbeleid zorgt voor een evenwichtige waardering.

transItIe For PerFormanceIn transitie gaat het om het werkend maken van de performance management cycle . Dit is het proces waar het lijnmanagement primair verantwoordelijk is en zorgt voor een effectief realisatieproces. De crux van (bij)sturing zit in de continue aanpassing en de snelheid van transitie.

Het is essentieel om prestatiedoelstellingen – in hard en soft controls – te integreren in één manage-ment cycle waarbij de ’boven- en onderstroom’ met elkaar verbonden zijn.

Hard controls zorgen in de planfase voor een geïn-tegreerde strategische visie en doelstellingen. In de uitvoeringsfase wordt de strategie vertaald naar realisatiesturing. Realisatiemeting ten opzichte van planning en externe benchmarks komen in de fase van monitoring aan bod. Primair gaat het niet alleen om het terugkijken naar de gerealiseerde resultaten, maar juist om het accent te leggen op toekomstgerichte sturing. Scenarioplanning en rolling forecasting ondersteunt dit. Bijsturen op geprognosticeerde afwijkingen gebeurt via business reviews waarbij (toekomstige) afwijkingen tussen de geplande en gerealiseerde resultaten leidend zijn voor de te nemen corrigerende acties. Soft controls zijn in de fase van ‘waar maken’ van de gekozen strategie doorslaggevend. Om de beoogde transitie daadwerkelijk te laten slagen, is inspiratie en betrokkenheid van de leiding van groot belang. Zij zorgen voor gezamenlijke ‘be-liefs’ en voor het mobiliseren en verbinden van teams en afdelingen. In de planfase gaat het om het visualiseren en het naar elkaar uitspreken van een gezamenlijke ambitie en doelstellingen. De verbinding in de organisatie door communicatie

Annemiek Boogaarts en Michel Thomassen, senior management consultants bij Eiffel

STRATEGIE

PROCES

RAPPORTAGE

ACTI

E

Inspireren

Mobiliseren

Waarderen

Bijs

ture

n

Plan

DoAct

Check

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELENKPI’S

HARD CONTROLS

SOFT CONTROLS

komt de samenwerking ten goede die de snelheid tijdens de fase van ‘waar maken’ van de strategie bepaalt. Teams zijn wederzijds afhankelijk van elkaars prestaties wat de onderlinge samenwerking stimuleert. Reflectie op houding tussentijds is net zo belangrijk als waardering geven ná het realiseren van doelstellingen. Hiermee wordt gewenst gedrag tijdig bijgestuurd.

Page 11: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

FIT voor Procesmanagement Procesmanagement gaat in het algemeen over het zo effectief en efficiënt mogelijk inrichten en uitvoeren van de activiteiten om te komen tot het product of dienst die voldoet aan de klantverwachtingen. Bij FIT for Process is de focus gericht op waardecreatie in de volle breedte en gaan we verder dan alleen leverbetrouwbaarheid.

Procesmanagement is de schakel tus-sen wat de organisatie wil bereiken – vertaald in ambities, strategie, beleid en plannen – en de realisatie ervan in de vorm van waardecreatie voor

de verschillende belanghebbenden. Doelen en activiteiten zijn aaneengeschakeld. Of zoals René Boender in ‘Great to Cool’ het mooi verwoord: “Visie en actie horen als een team bij elkaar, want visie zonder actie is en blijft een dagdroom en actie zonder visie wordt per definitie een nacht-merrie”. De centrale positie van processen wordt ondermeer onderkend door EFQM1, die processen als schakel positioneert tussen de organisatie - en resultaatgebieden.

Traditionele procesmanagementtheorieën hebben de basisgedachte dat leverbetrouwbaarheid voor de klant uiteindelijk het beste is. Het constant leveren van hetzelfde gevraagde product of dienst binnen de gestelde tijd. Daarbij ligt de nadruk op het sneller en met minder variatie uitvoeren van het proces. FIT for Process is meer dan dat! FIT for Process gaat om de vertaling van de focus op de doelstellingen naar de inrichting en transitie van procesmanagement, inclusief het continu

leren en verbeteren van processen. Om waarde toe te voegen voor de klant moet je bijvoorbeeld de verwachtingen overtreffen en dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van Marketing. Je moet het waarmaken in het proces: do not under promise but over deliver!

FIT is een eenduidige visie en een systematische aanpak om van waardecreatie naar waarderea-lisatie te komen. FIT staat voor Focus, Inrichting en Transitie. In dit artikel volgen vanuit FIT for Process de belangrijkste beginselen voor het richten (Focus), vervolgens Inrichten en afsluitend verrichten (Transitie) van de processen.

FOCUSProcess Value IndicatorsDe doelstellingen zoals gesteld door de verschil-lende belanghebbenden op gebied van financieel, klant, organisatie, medewerker en maatschappij zijn het vertrekpunt. Vanuit value management vindt de vertaling plaats naar performance en risk management. Procesmanagement realiseert door evenwichtige sturing en beheersing de waarde-doelstellingen. Dit is een belangrijke stap om tot waarderealisatie te komen. Concreet betekent

dit dat de Key Performance Indicators (KPI’s) en Key Risk Indicators (KRI’s) worden vertaald naar Process Value Indicators (PVI’s). In de basis vertel-len KPI’s en KRI’s wat we als organisatie wel en niet willen en PVI’s geven het antwoord op hoe we dit willen bereiken. Met een gebalanceerde set aan PVI’s worden expliciete keuzes gemaakt in de vertaling van de (mogelijk tegengestelde) waarde-doelstellingen naar het proces. PVI’s worden niet alleen voor de output van processen gedefi nieerd, maar met name in het proces zodat tijdig op de gewenste waardecreatie wordt (bij)gestuurd. Het realiseren van de PVI’s draagt direct bij aan waardecreatie.

Met betrekking tot de externe factoren zijn in het bijzonder de omgevingsdynamiek, leverancier- en klantrelaties interessant. Scope van procesma-nagement is de gehele keten – van zand tot klant – om zo de waardebijdrage van de verschillende schakels in de totale keten inzichtelijk te maken, te sturen en beheersen. Het optimaal managen van de processen binnen de organisatie – intra –

WAARDE

PERFORMANCE RISK

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELEN

CHANGE

INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN

PROCESS

STRATEGIE

FIT BelanghebbendenBelanghebbendenBelanghebbendenBelanghebbendenExterne Factoren

F I NA N C I E E L

M ED EWER KER

OR G A NIS ATIE

MA A T S C H A P P E L IJ K

K LA N T

is stap één, optimaal managen van de keten met leveranciers en klanten tezamen – inter – leidt uiteindelijk tot een hogere waarderealisatie.

Keuzes maken!Omdat de meeste organisaties niet de luxe hebben om de processen van scratch af aan opnieuw in te richten, is het van belang dat deze in de tijd worden verbeterd. Twee variabelen zijn bepa-lend voor de keuze van procesoptimalisatie: de waardebijdrage afgezet versus de inspanning. Die processen verbeteren die het meest bijdragen aan de totale waardebijdrage in de keten op korte en lange termijn. Waar liggen de quick wins – low hanging fruit? En vervolgens, welke initiatieven realiseren met relatief weinig inspanning veel waardebijdrage? Tot slot, welke acties zijn met een grotere inspanning gericht op waardebijdrage op de langere termijn? De keuze voor de verbeter-methodiek – het gereedschap binnen procesma-nagement zoals Lean, Six Sigma en de Theory of Constraints – wordt afhankelijk van de verbete-ring bewust ingezet.

1EFQM excellence model (European Foundation for Quality Management) in het Nederlands INK

Management Scope editie 12 2011

Page 12: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

Continu verbeteren In het doorlopen van de managementcyclus wordt continu de gerealiseerde waarde op verbetermoge-lijkheden en de noodzaak tot bijsturing gerefl ec-teerd. Dit gebeurt uiteraard samen met en door de medewerkers in het proces in multidisciplinaire teams. Om zo optimaal gebruik te maken van de kennis in de organisatie, afdelingsoverschrij-dende samenwerking te stimuleren en draagvlak te creëren voor de verbetering. Verbetering kan worden gerealiseerd op verschillende manieren. Ten eerste door het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen vanuit de verschil-lende waardeperspectieven. Hulpmiddelen die hierbij gebruikt kunnen worden zijn Value Stream Mapping en de acht verspillingen zoals onderkent binnen Lean. Maar ook door het verbeteren van de huidige processen door Kaizen.

Relatie met change managementDe continue verbeteringen worden binnen het proces – Transitie – in de fase van check naar act opgelost, de zogenaamde single loop learning. Daarnaast kunnen veranderingen noodzakelijk zijn in de procesopzet –Inrichting – of in de doel-stellingen – Focus –, respectievelijk de double en triple loop learning. Oftewel, continue verbeterin-gen in running the business en changing the busi-ness. Changing the business is het onderwerp van het volgende artikel: hoe word je FIT for Change?

BENEFITFocus is het vertrekpunt en zorgt voor expliciete keuzes maken, waarbij doelgerichtheid van procesmanagement voor de totale waardebijdrage centraal staat. Met behulp van PVI’s worden de keuzes vertaald in hoe de focus op waardecreatie wordt ingericht en gerealiseerd. Hierbij worden zowel de harde als zachte factoren meegenomen en wordt rekening gehouden met de omgevingsdy-namiek en het ambitieniveau van de organisatie. Door continue verbetering in het proces – single loop – wordt het proces stap voor stap verbeterd. Met behulp van change management wordt invul-ling geven aan de double en triple loop. Hierdoor is de organisatie in staat om de verwach-tingen van de klant te overtreff en op het gebied van kwaliteit, product of dienst, relatie, prijs en bediening. Naast het klantbelang worden ook de belangen vanuit de perspectieven fi nancieel,

Franc Damhuis en Michel Thomassen, senior management consultants bij Eiff el

INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELEN

PROCESS VALUE INDICATORS

UITVOERENDE PROCESSEN

ONDERSTEUNENDE PROCESSEN

PERFORMANCE (KPI’S) & RISK (KRI’S)F

i

T

organisatie, medewerkers en maatschappelijk gediend. Eff ectieve klantbediening tegen zo laag mogelijke kosten, vanuit een ketenbenadering, passend bij de groeifase van de organisatie, voldoende ontwikkelingsruimte voor de medewer-kers en binnen de kaders van sustainability. Er is ruimte voor creativiteit en ondernemerschap daar waar noodzakelijk en de organisatie kan inspelen op de dynamiek in de omgeving en creëert fans door verwachtingen te overtreff en. Oftewel, met FIT for Process maak je waarde waar!

INRICHTINGCriteriaSuccesvolle inrichting voor FIT for Process gaat om de invulling van drie criteria fit met: 1 waardedoelstellingen; 2 omgevingsdynamiek; 3 ambitieniveau.

De waardedoelstellingen vertaald naar de PVI’s zijn kaderstellend. Op basis hiervan vindt aan-sluiting plaats in de inrichting van de manage-mentbouwstenen cultuur, mensen, structuur en middelen. Daarnaast is de mate van verandering in de omgeving bepalend. Hoe groter de omge-vingsturbulentie des te flexibeler de processen worden ingericht. Ten slotte is de ambitie en groeifase waarin de onderneming zich bevindt richtinggevend. Werken met processen en de orga-nisatie hierop inrichten is geen sinecure. Dit is een continu ontwikkelingsproces waarin steeds weer een stap wordt gezet in het leerproces.

IQ en EQIn de inrichting van het proces zijn zowel de ’harde’ – IQ – als ’zachte’ – EQ – elementen van belang. Zonder inspiratie gaan plannen niet leven en ’just do it’ werkt alleen als de medewerkers er ook daadwerkelijk achterstaan. Het belang van de zachte managementbouwstenen wordt steeds groter door de trend tot meer empowerment en een hoger opleidingsniveau én de dynamische omgeving die meer flexibiliteit vraagt. Dit bete-kent sturing volgens abstractere regels waardoor medewerkers meer zelf invulling geven aan hun functie. Niet alles kan en moet worden vastgelegd in handboeken en werkinstructies want dit kan bijvoorbeeld ten koste gaan van creativiteit en ondernemerschap. Dus besteed naast het inrich-ten van de structuur en beschikbaar maken van middelen ook aandacht aan cultuur en mensen. Welk type leiderschap hebben we nodig, welke kennis en vaardigheden en wat betekent dit voor de gewenste organisatiecultuur? Om de verwach-tingen van de klant te overtreffen, zijn met name deze zachte elementen zoals klantempathie en servicegerichtheid doorslaggevend

Waardevolle werkvloer centraalDe waarde voor de klant wordt gerealiseerd in het proces op de werkvloer, daar wordt het product of de dienst waar de klant voor heeft betaald gereali-seerd. Om de organisatie daarop te laten inrichten,

kantelen we de traditionele organisatiepiramide en zetten we het uitvoerende (keten)proces boven-aan. Dit betekent dat alles binnen de organisatie ten dienste wordt gesteld aan het uitvoerende proces, de medewerkers op de werkvloer.

TRANSITIEIntegrale verantwoordelijkheidDe processen moeten als keten bestuurd en be-heerst – ketenregie – worden. Dus elk proces heeft een proceseigenaar op directie niveau – accoun-table – en procesmanager voor de operationele sturing – responsible. Dit geldt ook voor de on-dersteunende processen. Als procesmanager ben je niet alleen verantwoordelijk voor het volgens afspraken uitvoeren van het proces, maar ook voor het meten en (bij)sturen van de performance op basis van het managementdashboard, voor het uitvoeren van de eerste-lijnscontrole – risicoma-nagement – en voor het continu verbeteren van de processen. De procesmanager is dus integraal ver-antwoordelijk voor het realiseren van de waarde voor zijn of haar proces. Belangrijk is niet alleen het benoemen van proceseigenaren en -managers, maar deze ook trainen in hun rol en deze rol perio-diek evalueren en reflecteren.

FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how).

FOCUS waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken

INRICHTING sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken

TRANSITIE uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken

In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van

managementproposities aan:

FIT voor Risk management

FIT voor Performance management

FIT voor Process management

FIT voor Change management

FIT is een waardegedreven visie en een systematische aanpak

om doelstellingen te realiseren.

De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen,

scans, advies- en implementatietrajecten.

Om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door

Topsport. Als metafoor en als motor om als organisatie

FIT te worden en te blijven.

Page 13: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

FIT for Change Verandermanagement is een veel omvattende managementdiscipline waarin de laatste decennia een grootschalige diversiteit aan definities, theorieën, methodieken en best practices ontwikkeld is. Het draait om hoe een organisatie bestand is tegen en inspeelt op de externe en interne veranderkrachten. Zelden met als focus de realisatie van de totale waardemaximalisatie voor de ‘afnemers’ – de belanghebbenden – van de organisatie. In een reeks artikelen gaan wij in op wat FIT betekent voor risk, performance, process en change management. Dit vierde artikel in de FIT-reeks belicht de visie en aanpak van FIT for Change. Het gaat in op het waarom, wat en hoe van FIT for Change.

Organisaties hebben te maken met steeds meer en hogere verwachtingen van de belanghebbenden in een complexere externe omgeving. Dit vraagt een continu en hoog adaptief vermogen van

organisaties. Immers, de verwachtingen van aandeel-houders (high return), klanten (best company to work with), medewerkers (great place to work), toezicht-houder (in control) en maatschappij (sustainable company) nemen toe. Maar ook de ontwikkelingen in de (macro)economie, social media, wet- en regelge-ving, opkomende markten, vergrijzing en generatie Z hebben significante invloeden op organisaties. Het tijdig signaleren en flexibel en snel anticiperen op deze externe omgevingscomplexiteit zijn de kritische ‘value drivers’ om duurzaam onderscheidend vermo-gen te realiseren.

Deze externe veranderdynamiek zorgt voor ‘sense of urgency’ tot intern veranderen en legt een substanti-eel capaciteitsbeslag op organisaties. Zo geven CFO’s aan dat zij ruim 80% van hun tijd met organisatiever-anderingen bezig zijn. Veranderingen zijn de laatste jaren met name gericht op strategische heroriëntatie, herstructurering, outsourcing-offshoring, het nieuwe werken, klant centraal, resource development, pro-cesoptimalisatie en business intelligence. De praktijk leert ons dat veranderen vooral vanuit een interne

oriëntatie en noodzaak voortkomt. Bijvoorbeeld achterblijvende financiële resultaten, teleurstellende klanttevredenheid, hoog ongewenst personeels-verloop of boetes van toezichthouders.

Het nieuwe veranderen werkt anticiperend en is gericht op groei en waarderealisatie. Alertheid op externe veranderingen en de veerkrachtigheid in de interne organisatie zijn essentieel voor bestaansrecht en groei op korte en lange termijn. In het nieuwe ver-anderen is wendbaarheid – agility – bepalend voor duurzame waarde(ring). Of zoals Charles Darwin het verwoordde: “It’s not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.”Wij hanteren een visie en aanpak voor het nieuwe veranderen die focus op waardecreatie, flexibiliteit in de inrichting en snelheid in de transitie met elkaar verbindt.

FIT for ChangeChange wordt vaak geassocieerd met complexe, ongrijpbare en langdurige trajecten. Maar eigenlijk is het heel concreet. Wat wil de organisatie precies be-reiken en wat is het plan hiervoor? Welke organisatie-inrichting hebben we voor de verandering nodig? En hoe zorgen we door waardegerichte acties voor een snelle verandering?

ken van management en medewerkers bij de bepaling van de doelstellingen en strategie is belangrijk om te komen tot draagvlak voor de verandering.

Inrichting for ChangeOrganisaties worden overspoeld met veranderinitia-tieven en projectaanvragen, maar ontberen vaak de handvatten om in de veranderaanpak de juiste keuzes te maken. Het gaat om de aansluiting tussen de veran-deromvang vanuit de focus en de verandercapaciteit in de inrichting. Hiermee komt portfoliomanagement in beeld dat wij breder trekken dan de traditionele vorm van programma- en projectbeheersing. We hanteren portfoliomanagement voor de integrale sturing en beheersing van de verandering. Bij de inrichting van integraal sturen en beheersen van de verandering – het porfoliomanagement – zijn drie inrichtingscomponen-ten relevant:1. Niveau van veranderen, single, double, triple loop:

kan de verandering binnen de bestaande organisa-tie-inrichting gerealiseerd worden – single loop – of is een aanpassing van de organisatie-inrichting – double loop – of waardedoelstellingen – triple loop – vereist?

2. Kwaliteitscriteria voor veranderen, IQ, EQ, SQ, FQ: welke kwaliteiten zijn nodig om de verandering te realiseren? Wij onderscheiden vier kernkwaliteiten: IQ (ratio; hoofd), EQ (voelen; buik), SQ (intuïtie; hart) en FQ (kracht; lichaam).

3. Managementbouwstenen voor veranderen, struc-tuur, middelen, cultuur, mensen: wat betekenen de kwaliteitscriteria voor de inrichting van de manage-mentbouwstenen? Welke kwaliteitsaccenten in de structuur, cultuur, mensen en middelen worden geactiveerd, verbeterd of vernieuwd om de verande-ring mogelijk te maken?

Inrichting geeft de organisatie die flexibiliteit om op de veranderingen in te spelen.

Transitie for ChangeIn de transitiefase wordt de verandering daadwerke-lijk gerealiseerd. De veranderorganisatie – inrichting – moet voldoende verandervermogen hebben – fit zijn – om de verandering succesvol te laten verlopen. Het mislukken van veranderingen wordt voor 70% verklaard door ineffectief menselijk gedrag tijdens de transitie van de verandering. Veranderbereidheid bij het management en de medewerkers in de organisa-tie is doorslaggevend voor een succesvolle transitie. Onderscheid de bondgenoten die als ambassadeurs de veranderbereidheid van de organisatie positief beïnvloeden. Het gaat naast ‘willen’ ook om ‘moeten’ en ‘kunnen’ veranderen.

De vier aanwezige kwaliteitscriteria voor veranderen – IQ, EQ, SQ en FQ – worden in de transitie aangewend. Inspirerend leiderschap – SQ – is cruciaal om het verandertraject met elkaar aan te gaan, te willen veran-deren. FQ is vertaald naar het kunnen veranderen, de kracht ervoor hebben en het juiste momentum voor de verandering kiezen.

Om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te bewegen, worden de volgende zeven stappen in de transitie naar FIT doorlopen:

Stap 1: Leiding geven aan de verandering gedurende het gehele traject vraagt om passend leiderschap. Leidinggevenden moeten aandacht geven, focus creëren en bezieling tonen om vanuit de gekozen veranderstrategie het gedrag en handelen van de organisatie de gewenste richting op te bewegen. Zonder zichtbaarheid en inspirerend leiderschap – een sterke SQ – is er geen start van de verandering.

Stap 2: Creëren van nut & noodzaak zodat de onvrede met de huidige situatie groter is dan de weerstand tegen de verandering. Een zoektocht naar de groeps en individuele ‘what’s in it for me’ om te ‘willen’ veranderen.

WAARDE

PERFORMANCE RISK

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELEN

CHANGE

INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN

PROCESS

STRATEGIE

FIT BelanghebbendenExterne Factoren

F I NA N C I E E L

M ED EWER KER

OR G A NIS ATIE

MA A T S C H A P P E L IJ K

K LA N T

Veranderingen zijn te onderscheiden in continue veranderingen en discontinue veranderingen; we spreken hier over verbeteren – running the business – en vernieuwen – changing the business. Zoals we in het artikel FIT for Process – oktobernummer Management Scope – beschreven, worden continue verbeteringen binnen de transitie van het proces – de zogenaamde single loop – als onderdeel van ‘running the business’ belegd. De noodzakelijke veranderingen die de organisatiedoelstellingen of de -inrichting raken – de zogenaamde triple en double loop – zijn onderdeel van ‘changing the business’. Voor de flexibiliteit en snelheid is het gewenst om de verandering zoveel mogelijk als continue verbetering in het proces te beleggen. FIT for Change is een integrale verandermethodiek en helpt organisaties, met een drieluik, om doelge-richt aan verandering te werken. Elke verandering grijpt in op de focus van waardecreatie, inrichting van de organisatie en transitie van het proces. Het resultaat van de optelsom van dit drieluik is waar-derealiserend veranderen.

De gemeenschappelijke inzichten en consensus over de doelstellingen op de korte en (middel-)lange termijn zijn het vertrekpunt voor veranderen, portfoliomanagement is het middel en zorgt voor de transitie naar realisatie.

Focus for ChangeFocus gaat over de kunst van het kiezen! En geeft duidelijkheid over de veranderdoelstellingen en -strategie. Welke waarde(ring) willen we voor onze belanghebbenden bereiken? Op welke externe invloe-den spelen we in? Waar werken we naar toe en wat is belangrijk?

Essentieel is het signaleren van (mogelijk) achterblij-vende financiële, klant-, medewerker-, organisatie- en maatschappelijke waarde voor nu en in de toekomst. En vooral is van belang om gemeenschappelijk de diagnose van impact en oorzaken te stellen. Dit bepaalt namelijk de veranderomvang – in termen van scope, urgentie en tijd – en geeft de kaders voor de gewenste veranderinrichting en de benodigde transitie.

Aandachtspunt in focusbepaling is vooral het onder-scheid tussen doelstellingen en strategie. Veranderdoe-len geven de streefwaarden voor de verandering aan, de veranderstrategie is het actiegerichte strijdplan. Wat zijn de concrete doelstellingen voor de verandering en hoe pakken we de verandering actiegericht aan? Komen de doelstellingen tegemoet aan het ambitieniveau en bevatten zij voldoende realiteitszin? Welke acties leve-ren welke waardebijdrage op en is dit ondersteund door een solide benefit case? En welke resultaten zijn nodig om het veranderdoel te bereiken? Het interactief betrek-

FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how).

FoCus waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken

InrIChTIng sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken

TransITIe uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken

In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van

managementproposities aan:

FIT voor risk management

FIT voor Performance management

FIT voor Process management

FIT voor Change management

FIT is een waardegedreven visie en een systematische aanpak

om doelstellingen te realiseren.

De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen,

scans, advies- en implementatietrajecten.

om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door

Topsport. als metafoor en als motor om als organisatie

FIT te worden en te blijven.

Management Scope editie 1 2012

Page 14: FIT methodiek

WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

ken van management en medewerkers bij de bepaling van de doelstellingen en strategie is belangrijk om te komen tot draagvlak voor de verandering.

Inrichting for ChangeOrganisaties worden overspoeld met veranderinitia-tieven en projectaanvragen, maar ontberen vaak de handvatten om in de veranderaanpak de juiste keuzes te maken. Het gaat om de aansluiting tussen de veran-deromvang vanuit de focus en de verandercapaciteit in de inrichting. Hiermee komt portfoliomanagement in beeld dat wij breder trekken dan de traditionele vorm van programma- en projectbeheersing. We hanteren portfoliomanagement voor de integrale sturing en beheersing van de verandering. Bij de inrichting van integraal sturen en beheersen van de verandering – het porfoliomanagement – zijn drie inrichtingscomponen-ten relevant:1. Niveau van veranderen, single, double, triple loop:

kan de verandering binnen de bestaande organisa-tie-inrichting gerealiseerd worden – single loop – of is een aanpassing van de organisatie-inrichting – double loop – of waardedoelstellingen – triple loop – vereist?

2. Kwaliteitscriteria voor veranderen, IQ, EQ, SQ, FQ: welke kwaliteiten zijn nodig om de verandering te realiseren? Wij onderscheiden vier kernkwaliteiten: IQ (ratio; hoofd), EQ (voelen; buik), SQ (intuïtie; hart) en FQ (kracht; lichaam).

3. Managementbouwstenen voor veranderen, struc-tuur, middelen, cultuur, mensen: wat betekenen de kwaliteitscriteria voor de inrichting van de manage-mentbouwstenen? Welke kwaliteitsaccenten in de structuur, cultuur, mensen en middelen worden geactiveerd, verbeterd of vernieuwd om de verande-ring mogelijk te maken?

Inrichting geeft de organisatie die flexibiliteit om op de veranderingen in te spelen.

Transitie for ChangeIn de transitiefase wordt de verandering daadwerke-lijk gerealiseerd. De veranderorganisatie – inrichting – moet voldoende verandervermogen hebben – fit zijn – om de verandering succesvol te laten verlopen. Het mislukken van veranderingen wordt voor 70% verklaard door ineffectief menselijk gedrag tijdens de transitie van de verandering. Veranderbereidheid bij het management en de medewerkers in de organisa-tie is doorslaggevend voor een succesvolle transitie. Onderscheid de bondgenoten die als ambassadeurs de veranderbereidheid van de organisatie positief beïnvloeden. Het gaat naast ‘willen’ ook om ‘moeten’ en ‘kunnen’ veranderen.

De vier aanwezige kwaliteitscriteria voor veranderen – IQ, EQ, SQ en FQ – worden in de transitie aangewend. Inspirerend leiderschap – SQ – is cruciaal om het verandertraject met elkaar aan te gaan, te willen veran-deren. FQ is vertaald naar het kunnen veranderen, de kracht ervoor hebben en het juiste momentum voor de verandering kiezen.

Om van de huidige situatie naar de gewenste situatie te bewegen, worden de volgende zeven stappen in de transitie naar FIT doorlopen:

Stap 1: Leiding geven aan de verandering gedurende het gehele traject vraagt om passend leiderschap. Leidinggevenden moeten aandacht geven, focus creëren en bezieling tonen om vanuit de gekozen veranderstrategie het gedrag en handelen van de organisatie de gewenste richting op te bewegen. Zonder zichtbaarheid en inspirerend leiderschap – een sterke SQ – is er geen start van de verandering.

Stap 2: Creëren van nut & noodzaak zodat de onvrede met de huidige situatie groter is dan de weerstand tegen de verandering. Een zoektocht naar de groeps en individuele ‘what’s in it for me’ om te ‘willen’ veranderen.

WAARDE

PERFORMANCE RISK

CULTUUR

MENSEN

STRUCTUUR

MIDDELEN

CHANGE

INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN

PROCESS

STRATEGIE

FIT BelanghebbendenExterne Factoren

F I NA N C I E E L

M ED EWER KER

OR G A NIS ATIE

MA A T S C H A P P E L IJ K

K LA N T

Veranderingen zijn te onderscheiden in continue veranderingen en discontinue veranderingen; we spreken hier over verbeteren – running the business – en vernieuwen – changing the business. Zoals we in het artikel FIT for Process – oktobernummer Management Scope – beschreven, worden continue verbeteringen binnen de transitie van het proces – de zogenaamde single loop – als onderdeel van ‘running the business’ belegd. De noodzakelijke veranderingen die de organisatiedoelstellingen of de -inrichting raken – de zogenaamde triple en double loop – zijn onderdeel van ‘changing the business’. Voor de flexibiliteit en snelheid is het gewenst om de verandering zoveel mogelijk als continue verbetering in het proces te beleggen. FIT for Change is een integrale verandermethodiek en helpt organisaties, met een drieluik, om doelge-richt aan verandering te werken. Elke verandering grijpt in op de focus van waardecreatie, inrichting van de organisatie en transitie van het proces. Het resultaat van de optelsom van dit drieluik is waar-derealiserend veranderen.

De gemeenschappelijke inzichten en consensus over de doelstellingen op de korte en (middel-)lange termijn zijn het vertrekpunt voor veranderen, portfoliomanagement is het middel en zorgt voor de transitie naar realisatie.

Focus for ChangeFocus gaat over de kunst van het kiezen! En geeft duidelijkheid over de veranderdoelstellingen en -strategie. Welke waarde(ring) willen we voor onze belanghebbenden bereiken? Op welke externe invloe-den spelen we in? Waar werken we naar toe en wat is belangrijk?

Essentieel is het signaleren van (mogelijk) achterblij-vende financiële, klant-, medewerker-, organisatie- en maatschappelijke waarde voor nu en in de toekomst. En vooral is van belang om gemeenschappelijk de diagnose van impact en oorzaken te stellen. Dit bepaalt namelijk de veranderomvang – in termen van scope, urgentie en tijd – en geeft de kaders voor de gewenste veranderinrichting en de benodigde transitie.

Aandachtspunt in focusbepaling is vooral het onder-scheid tussen doelstellingen en strategie. Veranderdoe-len geven de streefwaarden voor de verandering aan, de veranderstrategie is het actiegerichte strijdplan. Wat zijn de concrete doelstellingen voor de verandering en hoe pakken we de verandering actiegericht aan? Komen de doelstellingen tegemoet aan het ambitieniveau en bevatten zij voldoende realiteitszin? Welke acties leve-ren welke waardebijdrage op en is dit ondersteund door een solide benefit case? En welke resultaten zijn nodig om het veranderdoel te bereiken? Het interactief betrek-

FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how).

FoCus waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken

InrIChTIng sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken

TransITIe uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken

In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van

managementproposities aan:

FIT voor risk management

FIT voor Performance management

FIT voor Process management

FIT voor Change management

FIT is een waardegedreven visie en een systematische aanpak

om doelstellingen te realiseren.

De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen,

scans, advies- en implementatietrajecten.

om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door

Topsport. als metafoor en als motor om als organisatie

FIT te worden en te blijven.

=

=

=

=

=

=

=

=

GEEN START

GEEN KOPGROEP

VALSE START

SNELLE START, GEEN ZICHT OP

FINISH

AFVALLERS

VERKEERDE ROUTE

GEEN WINNAAR

LEIDING GEVEN

LEIDING GEVEN

LEIDING GEVEN

LEIDING GEVEN

LEIDING GEVEN

LEIDING GEVEN

LEIDING GEVEN

VORMEN VAN VISIE

VORMEN VAN VISIE

VORMEN VAN VISIE

VORMEN VAN VISIE

VORMEN VAN VISIE

VORMEN VAN VISIE

VORMEN VAN VISIE

CREËREN NUT & NOODZAAK

CREËREN NUT & NOODZAAK

CREËREN NUT & NOODZAAK

CREËREN NUT & NOODZAAK

CREËREN NUT & NOODZAAK

CREËREREN NUT & NOODZAAK

CREËREN NUT & NOODZAAK

MOBILISEREN VAN MENSEN

MOBILISEREN VAN MENSEN

MOBILISEREN VAN MENSEN

MOBILISEREN VAN MENSEN

MOBILISEREN VAN MENSEN

MOBILISEREN VAN MENSEN

MOBILISEREN VAN MENSEN

DUURZAAM MAKEN

DUURZAAM MAKEN

DUURZAAM MAKEN

DUURZAAM MAKEN

DUURZAAM MAKEN

DUURZAAM MAKEN

DUURZAAM MAKEN

MONITOREN VAN VOORTANG

MONITOREN VAN VOORTANG

MONITOREN VAN VOORTANG

MONITOREN VAN VOORTANG

MONITOREN VAN VOORTANG

MONITOREN VAN VOORTANG

MONITOREN VAN VOORTANG

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

REALISEREN & BORGEN

REALISEREN & BORGEN

REALISEREN & BORGEN

REALISEREN & BORGEN

REALISEREN & BORGEN

REALISEREN & BORGEN

REALISEREN & BORGEN

+

+

+

+

+

+

+

+FIT FOR

CHANGE

1 2 3 4 5 6 7

Michel Thomassen en Franc Damhuis, senior management consultants bij Eiffel

Stap 3: Vormen van een visie, strategie en plan om er voor te zorgen dat er een helder gedeeld beeld ontstaat van de toekomstige situatie, uitgewerkt in een actiegericht strijdplan.

Stap 4: Mobiliseren van mensen – het zorgen voor medestanders – zorgt voor een positief kritische massa in de organisatie waardoor een subjectieve norm ontstaat om te ‘moeten’ veranderen.

Stap 5: Duurzaam maken van de verandering voor een consistente, zichtbare en tastbare beheersing van de veranderde situatie. Het integreren van het nieuwe initiatief in de bestaande werkomstandigheden zodat de veranderingen in de organisatie vanzelfsprekend zijn en een natuurlijk onderdeel uitmaken van het individuele en groepsgedrag.

Stap 6: Monitoren van de voortgang en bijsturen, inclusief aantonen dat de verandering daadwerkelijk het gewenste resultaat oplevert, en daarmee versnel-ling van het momentum van veranderen aanbrengen.

Stap 7: Realiseren en borgen van de verandering in de inrichting van de managementbouwstenen, te weten structuur, middelen, cultuur en mensen.

De zeven stappen bevatten een eenduidige verander-cyclus met als resultaat dat de verandering – chan-ging the business – wordt verankerd in de staande organisatie – running the business. Zo wordt de gewenste waardecreatie in het proces en de continue verbeteringen daarin duurzaam gerealiseerd.