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Financial Supply Chain Management

Teil I: Order-to-Cash

Frank Wendt / Robert Kendzia

28. Juni 2012

© 2012 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and "cutting through complexity" are registered trademarks or trademarks of KPMG International.

1

Financial Supply Chain Part I – Order-to-CashAgenda

Die Financial Supply Chain und Order-to-CashI

KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzIII

Leading Practices und aktuelle Benchmark-ErgebnisseII

2

25

6


2





2

25

6


3

I. Die Financial Supply Chain und Order-to-CashWas ist das Financial Supply Chain Management (FSCM)

FSCMZiele

Kosten

Zeit

Information

Qualität

● Reduzierung der Verhandlungs- und Verarbeitungskosten● Optimierung der Finanzierungskosten● Minimierung Kreditausfälle, Kosten zur Bonitätsbeurteilung und Kreditversicherung

● Reduzierung des Cash-to-Cash Cycle (Kapitalbindung)● Verkürzung der Durchlauf- und Verarbeitungszeiten● Reduzierung der Zeiten für Abstimmung, Kontrollen und manuelle Arbeiten

● Reduzierung von Bearbeitungsfehlern● Verbesserung der Datenqualität● Standardisierung, Automatisierung, Integrierte Prozesse

● Erhöhung der Transparenz über Finanzprozesse● Optimierung der Datenqualität als Basis für Entscheidungen und Prognosen● Informationsanforderungen der Kapitalgeber

SupplyPhysical Chain

DistributionVertriebLeistungs-erstellungEinkauf

Financial Supply Chain

Lieferant Kunde


4

Forecast-to-Fulfill

I. Die Financial Supply Chain und Order-to-CashDie KPMG Financial Supply Chain Webinar-Reihe. Teil 1: Order-to-Cash

Order-to-Cash

RevenueChain Mgmt

Forde-rungs-

& Risiko Mgmt.

Auftrags-abwick-

lung

Rechnungs-stellung

CollectionMgmt.

DisputeMgmt.

Cash Application

MarktStrategie Sales und

Quote

1

Purchase-to-Pay

SupplyChain Mgmt

Produc-tion

Scheduling

Raw Material Planning

Production Pllanning

Production

Ware-housing

Distribu-tion

Supply Chain

Strategy Planning/Forecast

2

ProcurementChain Mgmt

Selection &

Nego-tiation

Ordering & Contrac-

tingReceiving &Evaluating

Invoice Processing

Payment Issuance

Cash & LiquidityMgmt.

Purchasing Strategy Originating

Needs

3


5

I. Die Financial Supply Chain und Order-to-Cash Order-to-Cash Prozesskomponenten

Die Änderungen der Rahmenbedingungen für den Order-to-Cash Prozess stellen

neue Herausforderungen aber auch Chancen dar!

Sales und Quote

Forderungs-und Risiko-management

Auftrags-abwicklung

Rechnungs-stellung

Collection Management

DisputeManagement

Cash Application/ Auszifferung


6





2

25

6


7

FehlendesProzess-

Controlling

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – ErgebnisseTypische Prozess-Problemfelder im Order-to-Cash Prozess

In der Praxis sind Order-to-Cash-Prozesse häufig manuell,papierbasiert, zeitaufwendig, fehleranfällig und unzureichend integriert

Aufgabenverteilung SSC und

Geschäftseinheiten

Unzulänglich qualifizierte

GeschäftspartnerUnbefriedigendeTrade-Finance-

Abwicklung Datenlage führt zu

sub-optimaler

Vertragsge-staltung

Ungenügend zeitnaheIdentifizierung von

Potenziellen RisikenIneffiziente und fehlerbehaftete

Fakturierung

ZeitaufwendigeRechnungsprüfung und

Versachlichung

IneffizienteReklamations-

prozesse

Ein integrativer Prozessansatzbirgt signifikantes Potenzial


8

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Zielgrössen der FSCM-Prozessoptimierung

Reduktion der Gesamtkreditrisikokosten

Umsatzsteigerung Generierung Neuumsatz und Umsatzsicherung

Working Capital/DSO Verbesserung Schnellere Einholung der

Forderungen

Operationale Effizienzsteigerungen Erzeugung eines Umfeldes zur

Optimierung

Forderungs- und Risiko-management

Sales und Quote Auftrags-abwicklung

Rechnungs-stellung


DisputeManagement



9

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – ErgebnisseOrder-to-Cash – Mastery Scale – Der Reifegrad der Finanzorganisation

Solide Fortgeschritten Könner

Rollen/ Auswirkung/ Fokus

● Fokus liegt auf der Verkürzung der Zeit der durchschnittlich ausstehende Forderungen (DSO).

● Der Fokus liegt auf der Überwachung und Verbesserung ausgewählter Kennzahlen und Service Levels in jedem der Bereiche eines OTC Prozesses.

● Der Fokus ist Wertsteigerung durch OTC bei umfassender Verbesserung von Kundenservice, Nutzung von Umlaufvermögen, operativer Kosten und den Umsatz/Risiko Mix.

Prozess ● Prozesse der Geschäftseinheiten sind teilweise standardisiert, beinhalten aber relativ viele Ausnahmen.

● Erfahrenes Personal führt die Prozesse aus und besitzt kundenspezifisches Wissen.

● Prozesse sind über einige Geschäftseinheiten standardisiert und dokumentiert, was zu weniger Ausnahmeprozessen führt.

● Prozesse und kundenspezifisches Wissen sind zentral gespeichert und für alle betroffenen Mitarbeiter zugänglich.

● Die Prozesse sind so weit standardisiert, dass ein einzelnes, integriertes Set von Prozessen für alle Geschäftseinheiten vorhanden ist. Ausnahmen sind selten.

● Prozesse und Kundenrelevantes Wissen sind in den OTC Systemen und Work-Flow Tools integriert.

Systeme ● Sub-Systeme beinhalten die Elemente des OTC Prozesses (wie z.B. Bestelleingang, Verbindlichkeiten und Fakturierung) und sind in ein einziges Transaktionssystem integriert.

● Systeme sind für Transaktionsprozesse OTC-übergreifend integriert.

● Systeme sind für Transaktionsprozesse OTC-übergreifend integriert.

● Tools zum Reporting/Performance Management sowie für den Collection Workflow werden genutzt.

Daten ● Grundlegendes OTC Reporting erlaubt die Analyse überfälliger Forderungen und nicht-allokiertem Cash.

● Zusätzliche zyklischen Daten stehen zur Verfügung und werden zur Ursachenanalysen sowie Entwicklung von kontinuierlichen Feedback-Kanälen eingesetzt.

● Nutzung von Daten zur Analyse und Optimierung des OTC Prozesse, um Probleme zu vermeiden, Kundenverhalten einzuschätzen und Mitarbeiterleistungen zu fördern.

Organisation ● Mitarbeiter des OTC Prozesses sind über unterschiedliche Funktionsbereiche verteilt.

● Die Mitarbeiter in den Transaktions-prozessen sind in Niedriglohnländer n angesiedelt Dabei werden flexible Modelle wie Shared Services und Outsourcing genutzt.

● Das OTC Personal, dass nicht nah bei den Kunden sein muss, ist in Niedriglohnländer positioniert.

● Individuelles Können ist mit den jeweiligen Aufgaben abgestimmt.

Source: APQC June 2010


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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – ErgebnisseOrder-to-Cash – Mastery Scale – Der Reifegrad der Finanzorganisation

Solide Fortgeschritten Könner

Source: APQC June 2010

Prozesse ● Teilw. standardisiert.

● Viele Ausnahmen.

● Erfahrenes Personal.

● Standardisiert und dokumentiert, mehrere BU.

● Wenige Ausnahmen.

● Prozesse und Wissen zentral gespeichert.

● Ein einzelnes Set von Prozessen für alle.

● Ausnahmen sind selten.

● Work-Flow Tools, die Prozesse und Wissen nutzen.

Systeme ● OTC über Module des integrierten ERP verteilt.

● OTC Prozess in ERP integriert. ● OTC Systeme und Work-Flow Tools.

● Umfassende Daten-analyse.

Organisation ● OTC in unter-schiedlichen Funktionsbereichen.

● Shared Service Center und Outsourcing.

● Shared Service Center und Outsourcing

● Individuelles Können auf Prozessaktivitäten abgestimmt.


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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Order-to-Cash Prozesskomponenten

Diese Schritte werden im

Folgenden nicht besprochen

Sales und Quote

Forderungs-und Risiko-management

Auftrags-abwicklung

Rechnungs-stellung


DisputeManagement



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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Eine Order-to-Cash Prozessbeschleunigung um 26 Tage – Projektergebnisaus der Praxis

Auftrags-abwicklungCredit checkKundenakquise

CollectionProzess

Rechnungs-stellung und

DruckLieferung

Bezahlung

Rechnungs-versand

Dispute Management

Prozess

Cash Allokation

Kein differenziertes Mahnverfahren etabliert und keine Koordination von Sales- und Finanzteams

+12 TageKeine automatisierte Cash-Allokation+3 Tage

Hoher Anteil unfakturierter Forderungen aufgrund fehlender Bestellbestätigungen

+5 TageKeine einheitlichen

AGB und Zahlungsbedingungen

Verzögerung beim Rechnungsversand aufgrund organisatorischer Unzulänglichkeiten im Postversand

+2 Tage

Sicherheitsprüfung durchgeführt, jedoch kein Kreditlimit

zugewiesen und überprüft

+Risk



Rechnungs-stellung

CollectionManagement

DisputeManagement


Suche nach zusätzlicher Information

Hoher Anteil an Nacharbeit aufgrund unvollständiger/ungenauer Stammdaten

+Kosten

Unzureichend definierte Tracking und Eskalationsstrukturen verzögern die

Lösungsfindung

+4 Tage


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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Forderungs- und Risikomanagement

Durch den Einsatz von validierten Credit Risiko Systemen und Modellen können UnternehmenForderungsausfälle und Kapitalbindung wesentlich reduzieren.

Eine adäquate Systemunterstützung führt zu einer erhöhten Produktivität

Key Drivers Better Practices

● Sicherheitskosten● Forderungsausfälle● Kapitalbindung● Personalkosten● Informationskosten● Systemkosten● Prozessqualität

● Anwendung von Kreditrisiko- und Entscheidungsmodellen für alle Kunden und Marktsegmente.

● Optimierung der Qualität und der Durchlaufzeit bei der Kunden-Kreditanalysen.– Kreditanfrage– Datensammlung– Kreditanalyse– Ein Regelwerk führt zu konsistenten Entscheidungen– Die Kreditergebnisse werden an alle Beteiligten

versandt● Verwendung von risikominimierenden Methoden und

Einsatz von Sicherheiten.



Rechnungs-stellung


DisputeManagement



14

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – ErgebnisseForderungs- und Risikomanagement - Ein integrierter Prozessansatz

Konditionen/Sicherheiten/ Limite

Active Credit Matrix

Kredit Management

1.1 1.2 1.3

2.1 2.2 2.3

3.1 3.2 3.3

Real-Time Sensoren & Alarme

Kreditrisiko Segment

KreditStrategien per

Segment

Collection Expert System


Collection Methoden

Mahnbriefe Anrufe Pro-aktiveErinnerung

Dispute Information

Dispute Management

Ursachen-Code basierterDispute Workflow

Debitoren Management

Zeitnahe & AkkurateAuszifferung

Risiko-Segmente

Dispute Inf.

Zahlungsverhalten

Marktsegmente

1.1 1.2 1.3

2.1 2.2 2.3

3.1 3.2 3.3

CollectionStrategien per

Segment

Credit Risk Segment


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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse OTC Scorecard (DSO)

Zahlungsziele verringern und schnellstmöglich offene Forderungen einbringen, ohne unnötig Umsatz zu verlieren. Soweit ökonomisch gerechtfertigt, kann Skonto für die Erreichung der Ziele eingesetzt werden.

Grundsätzlichestrategische Ausrichtung

Performance KommentierungAufgrund der Einführung neuer Produkte in einem schwierigen Marktumfeld hat sich der DSO leicht verschlechtert.

ProjekteProjekt zur Sicherstellung korrekter Rechnungen gestartet.

Performance Ist-Wert (Aktuell)

Ist-Wert(Vormonat)

Ziel Abweichung (In %)(Ist vs. Ziel)

DSO (in Tagen) 50 49 35 -30,0

Best possible DSO (in Tagen) 30 30 20 -33,3

Bad debt ratio 2,0% 1,8% 1,5% -0,5

Collection Effectiveness Index 85% 87% 95% 10,0

Offene Forderungen > 90 Tage 20% 23% 15% -5,0

Additional Information

Ist-Wert (Aktuell)

Ist-Wert(Vorjahr)

Ziel

Skontoaufwand/Umsatz 20% 25%

Verlorener Umsatz (in TEUR)

wg. Zahlungs-bedingungen 100 90

wg.Kreditprüfungen 200 210

Keine Mahnung wg. Mahnsperre 530 500


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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Rechnungsstellung

Die Rechnungsstellung bindet viel Zeit und Ressourcen, da diese Prozesse oft langsam und verstreut sind. Der Einsatz moderner, elektronischer Verfahren kann dabei helfen, Kosten zu reduzieren.


● Dokumente drucken und in Briefumschläge packen.● Fehlender Bürobedarf, um Rechnungen zu drucken

und zu versenden .● Papier- und Porto-Kosten.● Ineffiziente Nutzung der Poststelle (Ausrüstung und

Mitarbeiter) zu versenden.● Zusätzlicher Zeitaufwand, um die aus dem

Mahnverfahren entstandenen Zusatzdaten zu erfassen.

● Rechnungsarchivtätigkeiten

● EBPP● e-Rechnung● Billing Consolidator Plattform● Marktplätze mit Umsatzsteuer-konformen

Rechnungsdokumenten.● Vorsteuerabzug kann durch Umsatzsteuer-konforme

elektronische Rechnungen geltend gemacht werden.● Zeiteinsparungen durch elektronisches

Rechungsarchiv.



Rechnungs-stellung


DisputeManagement



17

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Benchmarks zum Subprozess Rechnungsstellung

Gesamtkosten proRechnung

Anzahl Mitarbeiter für die Rechnungsstellung

Anz. Rechnungen pro MA zur Rechnungsstellung

(In CHF)

Gut

4.941.17

Mittels

25.12

7.65

Schlecht

45.9839.61

Umsatz > $5 Mrd.N = 19

Alle Teilnehmer N = 154

Gut

(Per CHF 1 Mia. Umsatz)

4.60

Mittels

11.60

Schlecht

28.70

N = 236

Mittels

(Anzahl Rechnungen)

56.000

Gut

12.801

Schlecht

N = 186

2’566 12’801

56’000


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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Collection Management

Der Einsatz von risikobasierten Collection-Strategien können Firmen ihren DSO und Personalkosten signifikant reduzieren


● Days Sales Outstanding (DSO) ● Höhe durchschnittliche Gutschriftsbestände● Personalkosten● Kreditrisiko● Wertberichtigungen

● Durch Systemregeln automatisierte Collection-Strategien per Risiko- und Marktsegment.

● Collectoren "Work Queue" mit priorisierten Aufgaben und Routing-Regeln zum nächsten Bearbeiter.

● Automatische Systemschnittstelle zwischen Collection-Expertsystemen und dem Debitoren-Nebenbuch.

● Erhebung von Verzugszins bzw. Gebührenoder ähnlichen Verzugsstrafen.

● Involvierung von Credit Management und Vertriebim Collection-Prozess.

● Zentral gespeicherte und verfügbare Kunden- und Offene Posten-Daten.

● Variable Anreizsysteme für Collectoren und Vertrieb.● Kennzahlensystem mit detailliertem Aufbruch nach

Verzugsgrund und Segmenten.



Rechnungs-stellung


DisputeManagement



19

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Spezifische Ausprägungen Days Sales Outstanding

Days Sales Outstanding (DSO)

Best Possible DSO (BPDSO) Average Days Delinquent

BPDSO nach Kundensegment Frühzahler/Skonto (Negativer ADD)

Aussenstände mit standard Zahlungszielen Einsprüche

Aussenstände mit individuellen Zahlungszielen

Finanzprobleme

''Absichtlich''

Sonstige Gründe

Rücksprache Vertrieb

z. B. fehlerhafte RechnungenUrsachenanalyse

+


20

Die gute Nachricht: 2012 ist eine leichte Verbesserung bei der Zahlungsmoral (im Vergleich zum Vorjahr) zu be-obachten ist. Kunden in Europa begleichen ihre Rechnungen nun nach durchschnittlich 38 (40) Tagen, Unternehmen nach 52 (56) Tagen und der öffentliche Sektor nach 65 (65) Tagen.

Zahlungsverhalten (B2B) in TagenRegionale Entwicklung Zahl.-Ziel Zahl.-Dauer Verzug

Schweden, Norwegen, Dänemark und Finnland 25 32 7

Deutschland, Österreich und Schweiz 27 37 10

Frankreich, Belgien und Niederlande 35 50 15

Estland, Lettland und Litauen 23 42 19

Grossbritannien und Irland 30 53 23

Portugal, Spanien und Italien 63 94 31

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Leicht bessere Zahlungsdauer im Vergleich zum Vorjahr mit hohen innereuropäischen Schwankungen!

Die Auswirkungen der Zahlungsdauer sind meist bekannt, aber die Ursachen werden häufig nicht in Gänze verstanden



Rechnungs-stellung


DisputeManagement


http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/ba/Flag_of_Germany.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/4c/Flag_of_Sweden.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d9/Flag_of_Norway.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/b/bc/Flag_of_Finland.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c3/Flag_of_France.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/20/Flag_of_the_Netherlands.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/45/Flag_of_Ireland.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/ae/Flag_of_the_United_Kingdom.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/9a/Flag_of_Spain.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/5c/Flag_of_Portugal.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/03/Flag_of_Italy.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/84/Flag_of_Latvia.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/11/Flag_of_Lithuania.svg

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8f/Flag_of_Estonia.svg


21

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Benchmarks zu Collection

Gut

11

Mittels

23

Schlecht

56

(In %)

Gut

97.8

Mittels

94.0

Schlecht

84.0

N = 288

Gut

3.6

Mittels

7.0

Schlecht

14.0

N = 469Langlebige Gebrauchsgüter(Luft-Und Raumfahrt, Auto und Industriegüter) N = 82

Alle Teilnehmer N = 540

Durchschnittliche Bearbeitungszeit für die Erstellung einer korrekten

Rechnung

%-teil der Rechnung, die in einerZahlung Komplett bezahlt werden

Anzahl Tage, um eine fehlerhafte Rechnungserstellung zu beheben

(In Tagen)


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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Dispute Management

Eine intelligente Systemunterstützung im Dispute Management führtzu einer kürzeren Durchlaufzeit sowie mittelfristig zu Qualitätssteigerungen


● Anzahl und Höhe der Umsatzanpassungen.● Durchschnittlicher Personalaufwand im Credit &

Collection Bereich.● Durchschnittliche Durchlaufzeit des Disputes nach

Ursache.● Kundenzufriedenheits-Score.

● Etablierte Segmentierung und Reporting der Dispute-Vorfälle nach Ursache zum Zweck eines nachhaltigen Qualitäts-managements.

● Feedback-Kommunikation zu den Verantwortlichen vor-gelagerter Prozessschritte.

● Systemunterstützter Workflow.● Etablierung von SLAs (Service Level Agreement).● Zuordnung der Dispute-Vorfälle und Kennzeichnung

im Collection-Expert-System.● Regelmässige Untersuchung der

Kundenzufriedenheit.



Rechnungs-stellung


DisputeManagement



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II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Cash Application/ Auszifferung

Automation und Standardisierung führen zu Effizienzsteigerungen und ermöglicht innovative organisatorische Strukturen

Key Drivers Better Practices● Auszifferungsquote am Tag des Zahlungserhalts● Fehlerquote● Transaktionen per FTE● Auto-Match-Quote

● Zentrale Bearbeitung und Speicherung von Kundenstammdaten.

● Automatische Auszifferung der offenen Posten.● Automatische Schnittstellen zwischen Kredit-, Collection

und Debitorensystemen.● Lockbox Systeme für Scheck-Transaktionen (hauptsächlich

USA, UK und Frankreich).● Adäquate Toleranz- und Materialitätsregeln für

Unter- und Überzahlungen.● Automatch Rate > 85 % (unter Beachtung regionaler

Umstände).● Etablierte Produktivitäts- und Qualitätskennziffern.● Zentralisierung des Debitorenmanagements in einem Shared

Service Center.



Rechnungs-stellung


DisputeManagement



24

II. Leading Practices und aktuelle Benchmark – Ergebnisse Order to Cash Performance – Zusammenfassung der Leading Practices

Funktionale Bereiche Leading Practices

Operatives Modell ● Prozess standardisieren, Ursachen von Ausnahmeprozessen verfolgen und Auslöser analysieren

Kundenmanagement ● Definition und Implementierung von standardisierten Kreditwürdigkeitsvorgaben und –prüfungen

Transaktionsprozesse ● Einsatz von elektronischen Zahlungsmodalitäten und online-Fakturierung

Collection Management ● Zusammenlegung von funktionsübergreifender Fakturierung, Buchführung und Collection/Mahnung

Zahlungseingangsprozesse ● Elektronisches Netting bzw. Positionsabstimmung von Soll-Posten zu Einzahlungen (Automatch-Rate > 85 %)

Datenanalyse ● Root-Cause-Analysen mit Data-Mining-Verfahren


25





2

25

6


26

III. KPMG's Financial Supply Chain Optimierungsansatz Mit F2V können Sie Effizienz und Effektivität in den Order-to-Cash Prozessen steigern!

Mit Facts 2 Value können Werttreiber in kritischen Geschäftsbereichen optimiert werden – oft ohne oder nur mit geringen Änderungen in den IT-Systemen …

Die Herausforderung ist, IT-Systeme so zu nutzen wie sie entworfen worden sind.

Herausforderungen angehen…

HintergrundKundenprojekte, in denen Facts 2 Value derzeit angewendet wird:

● Neues ERP System funktioniert nicht wie gewünscht:– Prozessprobleme– Fehlendes Reporting– Geringe Prozesskontrolle,

geringe Hilfe bei Audits etc.

● Multidisziplinäre Optimierungs-ansätze

…mit dem Facts 2 Value Tool …

Extract

Client specifics

F2V tooling and analysis

rulesAnalyze

… um Verbesserungen zu realisieren!

Prozessverbesserungen

Verringerung des Working Capital

Direkte Kosteneinsparungen

Reduzierte Compliance Kosten

Exzellenz bei Shared Service Centern

Effizientere Steuerlast

Verlässliche Stammdaten zur Prozessautomatisierung


27

III. KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzKPMG Ansatz für eine Optimierung des O2C Prozesses

Eine ganzheitliche Methode, den Order-to-Cash Prozess nachhaltig zu optimieren

"Fact to Value" (FTV) "Sustain the Value" (STV)"Get the Value" (GTV)

Scoping &Zielbeschreibung Design MonitoringImplementierungPotentialanalyse

Programm Governance

Kontinuierliche Verbesserung

Was sind die Potentiale?

Was sind mögliche Alternativen?

Was könnte eine mögliche Lösung sein?

Wie kann das Potential ausgeschöpft werden?

Wie sieht die Implementierungsstrategie aus?

Was kann verbessert werden?

Wie kann eine kontinuierliche nachhaltige Verbesserung

geschaffen werden?

Daten-erhebung

Bewerung &Benchmarking

Analyse von Performance-

Gaps

Ursachen und Gründe für Performance-Gaps

Alternativen zur Lösung der Performance-Gaps

Roadmap entwickeln

Analyse der Implementierung

Prozessverbesserungen

Design-Phase Organisations-änderungen

Projekt -identifikation

Implemen-tierungsplan

Start der Implementierung Pilot

Design Target Operating Model

Genehmigung des Plans

Roll out

Lessons Learned


28

III. KPMG's Financial Supply Chain OptimierungsansatzBeispiel – "Facts 2 Value" kann signifikante Einsparungen erbringen

152

176

Kunden-stammdaten-

harmonisierung

CollectionManagement Verbesserung

(Extern)

Optimierung Rechnungs-

stellungsprozess

13635

530

57

Erhöhter Einsatz von automatischen Journaleinträgen

Ausbesserung eventuelle Mängel in den Lieferanten-

stammdaten

In T CHF

163

Stärkung kreditlimit -konformer Kunden-

bestellungen

271

Standardisierung des Zahlungs-

prozesses

Reduktion frühzeitige Zahlungen

(Gutschriften)

Typisches Szenario

Geschätzter Nutzen

Geschätzte Einzel-Investitionen

CHF 100–125 TCHF 50–75 TCHF 50–75 TCHF 50–75 TCHF 20–30 T CHF 10–20 T CHF 50–75 T CHF 20–30 T

Einsparungen in den Geschäfts-

prozessen können in zwei Arten

realisiert werden

● Indirekte Kosten-einsparungen sind hauptsächlich mit Effizienzsteigerung in den Prozessen ver-bunden, wie z. B. Elimination von Prozessunter-brechungen.

● Da die Einsparungen nur auf einem SAP Modul basieren, könnte der erzielte Nutzen multipliziert werden.

Indirekte Kosteneinsparungen

Direkte Kosteneinsparungen

205

594108

21792

158

264

1.500


29

Nächste WebinarsDreiteilige Serie zu Financial Supply Chain Management

1. Die Order-to-Cash Prozesskette: 28. Jun 2012

2. Die Source-to-Pay Prozesskette: 30. Aug 2012

3. Die Forecast-to-Fulfill Prozesskette: 27. Sept 2012

Danke!


Frank Wendt DirectorManagement Consulting

Tel. +41 44 249 27 41Mobile +41 79 944 60 [email protected] AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, a subsidiary of KPMG Europe LLP

Dr. Robert Kendzia ManagerManagement Consulting

Tel. +41 44 249 22 34Mobile +41 79 911 60 [email protected] AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, a subsidiary of KPMG Europe LLP

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