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Keith Goffi nCornelius HerstattRick MitchellKeith Goffi n ist Professor für Inno-

vation und die Entwicklung neuer Produkte an der Cranfi eld School of Management sowie Autor mehrerer Bücher, die sowohl die wissenschaft-liche als auch die praktische Seite des Innovationsmanagements beleuch-ten. Er hält regelmäßig Gastvorträge an verschiedenen Business-Schulen in Deutschland, Italien, Frankreich und Malaysia. Außerdem ist er als Berater für bekannte Unternehmen wie HSBC, Kellogg und Rank-Xerox tätig.

Cornelius Herstatt ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwer-punkt Technologie- und Innovations-management. Er lehrt und forscht an der Technischen Universität Ham-burg-Harburg, ist Mitgründer des European Institutes for Technology and Innovation Management (EITIM) und Professor der Kühne School in Hamburg. In seiner Forschung kon-zentriert er sich auf Kundenzentrierte Innovationen, Gestaltung von Inno-vationsprozessen, Open Source In-novation und Innovation in globalen Wertschöpfungsnetzen.

Rick Mitchell war Technischer Leiter der Firma Domino Printing Sciences und ist Gastprofessor an der Cranfi eld School of Management. Er hat über 30 Jahre Erfahrung im Bereich Forschung und Entwicklung, unter anderem als Internationaler Entwick-lungsmanager bei Philips Electronics.

Strategien und effektive Umsetzung von Innovationsprozessen mit dem Pentathlon-Prinzip

managementInnovations-

Mit zahlreichen

internationalen

Fallstudien

Innovationen gibt es viele. Doch nur die wenigsten setzen sich auch durch. Da stellt sich die Frage nach dem Warum! Was unterscheidet diese erfolg-reichen Innovationen von den vielen anderen, die im Bestfall nach einer kurzen Blütezeit wieder in der Versenkung verschwunden sind? Sind sie wirklich einfach nur besser?

Nein, zumindest nicht immer, sagen die Autoren Goffi n, Herstatt und Mitchell. Ein wesentlicher Faktor, der über Erfolg oder Misserfolg entschei-det, ist ein gutes Innovationsmanagement. Welche Theorien und Ansätze es gibt, wann diese angewendet werden können und wie sinnvolles Innovati-onsmanagement aussehen sollte, zeigt dieses Buch in anschaulicher Weise anhand von fast 60 erfolgreichen Beispielen.

„Eine der größten Stärken des Buches ist, dass es internationale Fallstudien verwendet, um die Folgen der einzelnen Theorien für die Praxis hervorzuheben.“www.wipro.com

„Das Buch bietet einen guten Überblick für das praktische Innova-tionsmanagement. Es spricht alle Bereiche des Innovationsmanage-ments von der Auswahl und Erweiterung des Produktportfolios bis zu kreativen Managementlösungen an, gefolgt von einem Überblick über die wichtigsten Herausforderungen bei der Produkteinführung.“www.innovaro.com

Innovationsmanagement Strategien und effektive Umsetzung von Innovationsprozessen mit dem Pentathlon-Prinzip

Keith Goffi nCornelius HerstattRick MitchellKeith Goffi n ist Professor für Inno-

vation und die Entwicklung neuer Produkte an der Cranfi eld School of Management sowie Autor mehrerer Bücher, die sowohl die wissenschaft-liche als auch die praktische Seite des Innovationsmanagements beleuch-ten. Er hält regelmäßig Gastvorträge an verschiedenen Business-Schulen in Deutschland, Italien, Frankreich und Malaysia. Außerdem ist er als Berater für bekannte Unternehmen wie HSBC, Kellogg und Rank-Xerox tätig.

Cornelius Herstatt ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwer-punkt Technologie- und Innovations-management. Er lehrt und forscht an der Technischen Universität Ham-burg-Harburg, ist Mitgründer des European Institutes for Technology and Innovation Management (EITIM) und Professor der Kühne School in Hamburg. In seiner Forschung kon-zentriert er sich auf Kundenzentrierte Innovationen, Gestaltung von Inno-vationsprozessen, Open Source In-novation und Innovation in globalen Wertschöpfungsnetzen.

Rick Mitchell war Technischer Leiter der Firma Domino Printing Sciences und ist Gastprofessor an der Cranfi eld School of Management. Er hat über 30 Jahre Erfahrung im Bereich Forschung und Entwicklung, unter anderem als Internationaler Entwick-lungsmanager bei Philips Electronics.

Strategien und effektive Umsetzung von Innovationsprozessen mit dem Pentathlon-Prinzip


Mit zahlreichen

internationalen

Fallstudien

Innovationen gibt es viele. Doch nur die wenigsten setzen sich auch durch. Da stellt sich die Frage nach dem Warum! Was unterscheidet diese erfolg-reichen Innovationen von den vielen anderen, die im Bestfall nach einer kurzen Blütezeit wieder in der Versenkung verschwunden sind? Sind sie wirklich einfach nur besser?

Nein, zumindest nicht immer, sagen die Autoren Goffi n, Herstatt und Mitchell. Ein wesentlicher Faktor, der über Erfolg oder Misserfolg entschei-det, ist ein gutes Innovationsmanagement. Welche Theorien und Ansätze es gibt, wann diese angewendet werden können und wie sinnvolles Innovati-onsmanagement aussehen sollte, zeigt dieses Buch in anschaulicher Weise anhand von fast 60 erfolgreichen Beispielen.

„Eine der größten Stärken des Buches ist, dass es internationale Fallstudien verwendet, um die Folgen der einzelnen Theorien für die Praxis hervorzuheben.“www.wipro.com

„Das Buch bietet einen guten Überblick für das praktische Innova-tionsmanagement. Es spricht alle Bereiche des Innovationsmanage-ments von der Auswahl und Erweiterung des Produktportfolios bis zu kreativen Managementlösungen an, gefolgt von einem Überblick über die wichtigsten Herausforderungen bei der Produkteinführung.“www.innovaro.com

Innovationsmanagement Strategien und effektive Umsetzung von Innovationsprozessen mit dem Pentathlon-Prinzip

FBVwww.fi nanzbuchverlag.de 9 7 8 3 8 9 8 7 9 7 3 9 9

ISBN 978-3-89879-739-9

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Keith Goffin / Cornelius Herstatt / Rick Mitchell

Innovationsmanagement

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Keith GoffinCornelius HerstattRick Mitchell

Strategien und effektive Umsetzungvon Innovationsprozessenmit dem Pentathlon-Prinzip


FinanzBuch VerlagFBV

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen: [email protected]

2. Auflage 2012© 2009 by Finanzbuch Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbHNymphenburger Straße 86 D-80636 München Tel.: 089 651285-0 Fax: 089 652096

© Original edition copyright © Keith Goffin, 2005. All rights reserved. Die Originalausgabe er-schien 2005 unter dem Titel »Innovation Management« bei Palgrave Macmillan.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein an-deres Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Almuth BraunLektorat: Nicole LuzarLayout und Satz: Druckerei Joh. Walch, AugsburgDruck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

ISBN Print 978-3-89879-739-9ISBN E-Book (PDF) 978-3-86248-367-9

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Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.muenchner-verlagsgruppe.de

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5

Inhalt

Liste der Fallstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Kapitel 1 Die Rolle der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Innovationstreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Verschärfter Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Verändertes Geschäftsumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Reaktion auf den Innovationsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Charakteristiken der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Definitionen von Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Dimensionen der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Schlüsselforschung über Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Innovationsmanagement – die Herausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Die Struktur dieses Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Empfohlene Lektüre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Große Fallstudie: NTT-DoCoMos, Japan – Partnerschaften fürInnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Kapitel 2 Innovation und volkswirtschaftliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Forschungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Faktoren, die Innovation beeinflussen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Auswirkungen von Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100


Große Fallstudie: Richardson – Strategie und NPD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Inhalt

6

Kapitel 3 Gegenüberstellung von Dienstleistung und Produktion . . . . . . . . . . . . 129

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Die Bedeutung von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Die Charakteristiken von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Innovation im Dienstleistungssektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Das Management von Dienstleistungsinnovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Dienstleistungs- und Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159


Große Fallstudie: AXA Insurance – der Innovationsmanager . . . . . . . . 161

Kapitel 4 Die Entwicklung einer Innovationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Die Elemente des strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Innovationsstrategie und Stakeholder-Zufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Über die Herausforderung, die Erwartungen zu erfüllen . . . . . . . . . . . . 183

Das Timing der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Verknüpfung der strategischen Komponenten: Roadmapping . . . . . . 215

Die Roadmap lebendig halten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Vorausblicken: Die Szenario-Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Die Erfolgsfalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226



Große Fallstudie: Domino Printing Sciences – an den Grenzen derTechnologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Kapitel 5 Ideen: Wie sich Kreativität und Wissen managen lassen . . . . . . . . . . . 239

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

Ideen und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

Ideenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286



Große Fallstudie: Texas Instruments – Innovation definieren . . . . . . . 303

Inhalt

7

Kapitel 6 Priorisierung: Auswahl und Management des Portfolios . . . . . . . . . . . 309

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Die Prinzipien des Portfoliomanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

Bewertung individueller Projekte: Finanzmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

Bewertung individueller Projekte: Scoring-Methoden . . . . . . . . . . . . . . . 334

Anwendung von Bewertungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

Ausbalancierung des Portfolios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347

Der Managementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359



Große Fallstudie: Britannia Building Society – Aufbau undWeiterentwicklung eines Portfoliomanagementprozesses . . . . . . . . . . . 364

Kapitel 7 Implementierung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen . . 371

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

Die Techniken des Projektmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373

Wie man die frühen Phasen managt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389

Projektrisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398

Teamstruktur und -organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406

Das Management einer Innovationsabteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

Wie sich simultane Projekte managen lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420



Große Fallstudie: Wipro Technologies, Indien – die Optimierungder Neuproduktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

Kapitel 8 Menschen, Organisation und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433

Organisationskultur und Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435

Das Management von Innovationsteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459

Innovationsmanagement auf Mitarbeiterebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480



Große Fallstudie: Lever Fabergé – wie manMitarbeiter zuInnovation anspornt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497

Inhalt

8

Kapitel 9 Wie sich die Innovationsperformance steigern lässt . . . . . . . . . . . . . . . . 507

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507

Performancesteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508

Analyse und Bewertung der aktuellen Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . 510

Prioritäten und Verknüpfungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522

Initiativen zur Performancesteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 530



Große Fallstudie: Sidler GmbH&Co. – Outsourcing der Innovation . . 544

Kapitel 10 Die Zukunft des Innovationsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551

Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552

Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 556

Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559

Das Geschäftsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564

Wie sich Innovationen managen lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 576


Große Fallstudie: Hewlett-Packard BITS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 578

Anhang Innovationsauditing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585

Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585

Fragen für ein Innovationsaudit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589

Endnoten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 609

Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635

9

Liste der Fallstudien

Jedes Kapitel enthält vier oder mehr Kurzstudien und eine große Fallstu-

die. Letztere widmet sich den Themen, die in dem jeweiligen Kapitel be-

handelt wurden und beinhalten eine Reihe von Fragen, die den Leser zur

Reflexion anhalten und ihm dabei helfen sollen zu erkennen, wie sich die

Ideen aus den Fallstudien generalisieren lassen. Die meisten der Fall-

studien sind neu und beruhen auf Gesprächen mit den involvierten Ma-

nagern. Bei den Beispielen wurde ganz bewusst auf eine internationale

Mischung aus Dienstleistungs- und Produktionsunternehmen geachtet.

Kapitel Fall Nr. Sektor Hauptsitz (Landoder Region)

Unternehmen Seite

1Die Rolle derInnovation

1.11.21.31.41.5Gr. Fallstudie 1

DienstleistungProduktionProduktionDienstleistungDienstleistungDienstleistung

DeutschlandGroßbritannienGroßbritannienIndienSingapurJapan

Future Store der Metro AGGilletteTetley’s TeabagsLes ConciergesSingapore AirlinesNTT-DoCoMo

213234365874

2Innovationund volks-wirtschaft-licheAspekte

2.12.22.32.42.5Gr. Fallstudie 2

DienstleistungAllgemeinDienstleistungProduktionAllgemeinProduktion

AustralienNiederlandeArgentinienDeutschland–––Großbritannien

Australian Medical CareRegierung der NiederlandeRepsol YPFExtricom GmbHDvorak versus QWERTYRichardson Knives

9699

106109

111118

3Gegenüber-stellung vonDienstleis-tung undProduktion

3.13.23.33.43.53.6Gr. Fallstudie 3

ProduktionDienstleistungDienstleistungDienstleistungDienstleistungAllgemeinDienstleistung

USA/EuropaGroßbritannienMalaysiaUSAGroßbritannienSchweizIrland

Boeing und AirbusDial-a-FlightMalaysia AirlinesInnovat. im GesundheitswesenHalifax Building SocietyJuraAXA Insurance

140143147153155157161

4EntwicklungeinerInnovations-strategie

4.14.24.34.44.5Gr. Fallstudie 4

DienstleistungDienstleistungProduktionProduktionProduktionProduktion

DeutschlandFrankreichItalien–––USAGroßbritannien

Allianz Versicherungs-AGFormule 1 HotelsFiatDie Formate Betamax und VHSHewlett-PackardDomino Printing Sciences

175182192198209230

Fortsetzung der Tabelle auf der nächsten Seite

Liste der Fallstudien

10

Kapitel Fall Nr. Sektor Hauptsitz (Landoder Region)

Unternehmen Seite

5Ideen: Wiesich Krea-tivität undWissenmanagenlassen

5.15.25.35.45.55.6Gr. Fallstudie 5

DienstleistungDienstleistungProduktionProduktionProduktionProduktionProduktion

GroßbritannienEuropaGroßbritannienEuropaDeutschlandDänemarkUSA

PA Consulting GroupEquantClarksMicro ScootersMieleLego MindstormsTexas Instruments

247268275294298300303

6Priorisie-rung: Aus-wahl undManage-ment desPortfolios

6.16.26.3

6.4

6.5Gr. Fallstudie 6

DienstleistungProduktionProduktion

Produktion

ProduktionDienstleistung

USASpanienUSA/DeutschlandUSA/Deutsch-land/JapanIrlandGroßbritannien

Die WeltbankZaraLaserco

Agilent Technologies

Fruit of the LoomBritannia Building Society

312325341

345

352364

7Implemen-tierungneuer Pro-dukte,Prozesseund Dienst-leistungen

7.1

7.27.37.47.57.6Gr. Fallstudie 7

Dienstleistung

DienstleistungProduktionDienstleistungProduktionDienstleistungDienstleistung

Neuseeland

USANiederlandeUSAItalienUSAIndien

Neuseeländisches Umwelt-und NaturschutzministeriumPizza HutOrganonBank of AmericaFiat IvecoCruise LinersWipro Technologies

375

381388401405408427

8Menschen,OrganisationundInnovation

8.18.28.38.48.58.68.78.8Gr. Fallstudie 8

DienstleistungProduktionDienstleistungProduktionProduktionProduktionProduktionDienstleistungProduktion

USAMalaysiaJapanUSAUSADeutschlandUSADeutschlandGroßbritannien

United Parcel ServiceTexas InstrumentsQB Net Barbershops3MLockheedFischer GmbHZenith Electronicstime:mattersLever Fabergé

445455457463467487491493497

9Wie sich dieInnovations-Performancesteigernlässt

9.1

9.29.39.4Gr. Fallstudie 9

Dienstleistung

ProduktionProduktionDienstleistungProduktion

Großbritannien/DeutschlandThailandItalienGroßbritannienDeutschland

Evotec OAI

CobraFiat IvecoSynecticsSidler GmbH & Co.

520

527529537544

10Die Zukunftdes Innova-tionsma-nagements

10.110.210.310.410.510.6Gr. Fallstudie 10

ProduktionProduktionDienstleistungProduktionProduktionProduktionDienstleistung/Produktion

WeltweitDeutschlandEuropaIndienUSANiederlandeUSA

AutomobilindustrieDer Lotus-EffektVodafone GroupDer Jaipur-FußMicrosoftPhilipsHewlett-Packard BITS

555559561564566573578

11

Danksagung

Wenn man ein Buch schreibt, das sich an MBA-Studenten und Manager

aus der Praxis richtet, erfordert das einen engen Kontakt mit beiden Grup-

pen, um deren Bedürfnisse zu verstehen. Durch unsere Lehrtätigkeit und

unsere Forschungsarbeit sind wir in der glücklichen Lage, ständig mit he-

rausragenden Studenten und Managern in Kontakt zu kommen, die auf

ihrem Gebiet nicht nur exzellent sind, sondern auch intensiv über die Fra-

gestellungen und Probleme nachdenken, mit denen sie konfrontiert sind.

Wir haben von dem Austausch mit beiden Gruppen und von ihren Ideen,

herausfordernden Fragen und ihren Erfahrungen, an denen sie uns teilha-

ben ließen, enorm profitiert.

Eine Reihe von MBA-Studenten hat uns unmittelbar bei diesem Buch ge-

holfen, indem sie Material für dieses Buch vorbereiteten und Feedback zu

den Entwürfen gaben. Vielen Dank an Danu Chotikapanich, Micha Dan-

nenhauer, Rodrigo Gamarci, Synthiea Kaldi, Helmut Kraft, Hector Marti-

nez, Alejo Ribalta und David Watsham. Mehrere unserer ehmaliger Pro-

movenden, insbesondere Ursula Koners und Bertram Lohmüller halfen

uns, indem sie die Schlüsselliteratur zu bestimmten Aspekten des Innova-

tionsmanagements auswiesen und neue Ideen aus ihrer eigenen For-

schung lieferten.

Das Pentathlon-Prinzip, das sozusagen das Rückgrat dieses Buches dar-

stellt, wurde im Rahmen der Forschungsarbeit entwickelt, die von der

Deutsch-Britischen Stiftung großzügig unterstützt wurde. Unser Dank

richtet sich auch an die zahlreichen Manager, die im Rahmen der Recher-

chen interviewt wurden und viele Ideen zur möglichen Anwendung des

Innovationsmanagementmodells beisteuerten.

Viele Manager aus der Industrie haben wertvolle Zeit geopfert, um uns bei

der Erstellung der Fallstudien zu unterstützen oder indem sie uns als re-

Danksagung

12

gelmäßige Gastreferenten bei unseren Vorlesungen Material und Ideen

geliefert haben. Unser Dank geht an: Patty Arellano (Texas Instruments),

Jörg Asbrand (time: matters GmbH), Stefanie Bartle (Mondial Assistance

GmbH), Mirjam Berle (time: matters GmbH), Seth Bishop (Leapfrog),

Simon Bradley (Domino Printing Sciences), Gary Calverley (Unilever),

Mark Chizlett (Britannia), Vorapant Chotikapanich (Cobra International),

John Clayton (Unilever), Malcolm Colbeck (Unilever), Dave Cope (Do-

mino Printing Sciences), Martin Cserba (21Torr Agency), Olaf Dietrich

(Miele & Cie. KG), Massimo Fumarola (Fiat-Iveco), Klaus Fischer (Fischer

GmbH), John Fisher (PA Consultancy), Torsten Herzberg (Vodafone), Dr.

Christiane Hipp (Vodafone), Erik Hoppenbrouwer (Organon), David

Humphries (PDD), Dr. Armin Khan (Malaysia Airlines), John Lagerling

(NTT-DoCoMo), Mr. T. Linganatham (Texas Instruments Malaysia), Dr.

Michael Mallon (Fruit of the Loom), Steve Marriott (Domino Printing

Sciences), Bob McKune (Texas Instruments), Liam Mifsud (Equant),

Franz-Joseph Miller (time: matters GmbH), Dr. Edwin Moses (Oxford

Asymmetry), Sachin Mulay (Wipro Technologies), Wim Obouter (Micro-

mobility), John O´Neill (AXA), Dr. Mario Polywka (EvotecOAI), Dr. Helmut

Rapp (Sidler GmbH & Co.), Klaus Stemig (Mondial Assistance GmbH), Dr.

Magnus Schoeman (Steria), Daniel Scuka (Wireless Watch Japan), Nigel

Spencer (Unilever), Chris Towns (Clarks), Katja van der Wal (Philips), Mr.

A. Vasudevan (Wipro Technologies), Eva Weber (Vodafone), Bob Weedon

(Texas Instruments), Catherine Whelan (AXA), Howard Whitesmith (Do-

mino Printing Sciences), Werner Widmann (Verigy), David Williams

(Richardsons, Sheffield) undMichael Yonker (Texas Instruments).

Um den praxisorientierten Fokus unserer Arbeit zu wahren, unterstützten

uns drei Manager bei der Überprüfung der ersten Entwürfe, der Herstel-

lung von Kontakten zur Industrie und der Vorbereitung von Material für

die Fallstudien. Ihre Hilfe war von unschätzbarem Wert; daher gilt unser

herzlicher Dank: Trudy Lloyd (Synectics), Mike Northcott (Hewlett-

Packard) undWilliam Pipkin (Pipkin Associates).

Pragmatismus mit akademischer Strenge zu kombinieren ist unabdingbar

und wir hatten das Glück, auf hilfreiche Kollegen zählen zu können, die

zahlreiche Entwürfe sichteten und uns dabei halfen, unsere Ideen auszu-

arbeiten. Professor Dr. Harald Hagemann (Universität Hohenheim) und

Professor Dr. David Probert, Dr. Rob Phaal, Pete Fraser, Clare Farrukh und

Danksagung

13

Dr. Francis Hunt (alle von der Cambridge University) sowie Dr. Ursula Ko-

ners (Cranfield) haben alle Material beigetragen und hilfreiche Ideen bei-

gesteuert. Unser Dank geht an Professor Dr. Rolf Pfeiffer (Reutlingen), der

mit uns gemeinsam die Forschungsarbeit durchführte, aus der das Pen-

tathlon-Prinzip hervorging. Professor Dr. Paul Miller (EMLyon) und Chris

van der Hoven (Cranfield) lieferten außerdem Ideen, wie sich das Pentath-

lon-Prinzip am besten präsentieren ließ. Besonderen Dank an Dr. Fred

Lemke (Deutschland), Professor Dr. Udo Staber (University of Canterbury,

New Zealand), und Dr. Marek Szwejczewski für die Durchsicht der Ent-

würfe und die Offenlegung ihrer Erkenntnisse.

Die urheberrechtlichen Fragen wurden zum größten Teil vonMaggie Neale

(Cranfield) geklärt. Und „last but not least“ vielen Dank an Carola Tiede-

mann (Hamburg-Harburg) für den Großteil der Schreibarbeiten und der

genauen Überprüfung des Manuskripts.

Die Autoren und der Verlag bedanken sich bei den folgenden Organisatio-

nen für die erteilten Abdruckgenehmigungen:

Abbildung 1.1 mit freundlicher Genehmigung von John Wiley & Sons Inc.,

aus Bringing Innovation to Market: How to Break Corporate and CustomerBarriers von J. H. Sheth und R. Ram. Copyright © (1987, Sheth und Ram).

Abbildung 2.1 mit freundlicher Genehmigung der Europäischen Kommis-

sion. Copyright © 2000.

Abbildung 3.2 mit freundlicher Genehmigung von Pearson Education Li-

mited, aus Operations Management von Slack et al. Copyright © 1998,

Pearson Education.

Abbildung 3.3 mit freundlicher Genehmigung von Word Scientific Publi-

shing Co. Pte Ltd., „The Incidence and Effects of Innovation in Services;

Evidence fromGermany“, aus International Journal of InnovationManage-ment, Band 4, Nr. 4 (Dezember 2000), Abbildung 3, S. 425, www.worldsci-

net.com/ijim/ijim.shtml.

Danksagung

14


mited, aus Exploring Corporate Strategy von G. Johnson. Copyright © 1997,

Pearson Education.

Abbildung 4.6 wurde (leicht abgeändert) mit freundlicher Genehmigung

des Industrial Research Institute Inc., aus Research-Technology Manage-ment abgedruckt.

Abbildung 4.7 mit freundlicher Genehmigung von McKinsey & Company,

aus Innovation: The Attacker’s Advantage von R.N. Foster. Copyright ©

1986, McKinsey & Company Inc.

Abbildung 4.12. wurde angepasst und mit freundlicher Genehmigung der

Harvard Business School Publishing Corporation ausMastering the Dyna-mics of Innovation von J. M. Utterback abgedruckt, Copyright © 1996, Har-

vard Business School Publishing Corporation, alle Rechte vorbehalten.

Abbildung 4.13 wurde angepasst und mit freundlicher Genehmigung der

Harvard Business School Publishing Corporation aus The Innovator’s Di-lemma von C.M. Christensen abgedruckt. Copyright © 1997, Harvard

Business School Publishing Corporation, alle Rechte vorbehalten.


von PFD im Namen des Copyright © Hutchinson, 1964 abgedruckt.


von Sage Publications Ltd., K. Goffin, „Repertory Grid Technique“ in D.

Partington (Hrsg.) Essential Skills for Management Research, Sage London,2002 abgedruckt. Copyright © Keith Goffin 2002.

Abbildung 5.5 wurde angepasst und mit freundlicher Genehmigung des

Harvard Business Review aus „Creating Breakthroughs at 3M“ von E. Hip-

pel, S.Thomke undM. Sonnack, Band 77, Nr. 5 (September-Oktober 1999),

S. 47-57 abgedruckt. Copyright © 1999, Harvard Business School Publi-

shing Corporation, alle Rechte vorbehalten.

Danksagung

15


mited, aus Exploring Strategic Change von Balogun et al. Copyright © 1999,

Pearson Education.

Die Fallstudien Richardson Sheffield, Großbritannien und Sidler GmbH &

Co. wurden abgeändert und mit freundlicher Genehmigung aus Mana-ging Product Innovation for Competitive Advantage von K. Goffin, A. Lee-

Mortimer und C. New übernommen. Haymarket Business Publications

Ltd., London, 1999.

Die Fallstudie Lever Fabergé – Unilever wurde abgeändert undmit freund-

licher Genehmigung des Britischen Ministeriums für Handel und Indus-

trie aus Process Innovation in UK Manufacturing: Best Practice MakesPerfect vonM. Szwejczewski, M. Wheatley und K. Goffin (Britisches Minis-

terium für Handel und Industrie, London, dti/pub5468/15k/06/01/np,

Juni 2001) übernommen.

Die Fallstudie Equant wurde (leicht abgeändert) mit freundlicher Geneh-

migung von Sage Publications Ltd., K. Goffin, „Repertory Grid Technique“

in D. Partington (Hrsg.) Essential Skills for Management Research, SageLondon, 2002 abgedruckt. Copyright © Keith Goffin 2002.

Wir haben uns sehr bemüht, alle Urheber ausfindig zu machen. Sollte ein

Urheber versehentlich vergessen worden sein, ist der Verlag selbstver-

ständlich gerne bereit, bei der ersten sich bietenden Gelegenheit alle nöti-

gen Regelungen zu treffen.

Cranfield, Bedford, Großbritannien & Hamburg, Deutschland

KEITH GOFFIN CORNELIUS HERSTATT RICKMITCHELL

17

Kapitel 1Die Rolle der Innovation

Innovation [lat.] die; Einführung von etw. Neuem,

Erneuerung, Neuerung

(DUDEN, Das Fremdwörterbuch)

EinführungInnovation, Innovation ... Innovation. In den letzten Jahren wurden un-

zählige Management-Bücher und Artikel darüber veröffentlicht, wie wich-

tig es ist, dass Firmen innovativer werden. Es ist auch weitgehend bekannt,

dass Unternehmen ohne Innovation schnell ihrenWettbewerbsvorteil ver-

lieren. Peter Drucker hat festgestellt, dass obgleich die Bedeutung von In-

novation klar ist, die Frage, wie man Innovation erlangt, eine größtenteils

unbeantwortete Frage bleibt.1 In der Praxis, so haben viele Manager er-

kannt, sind es zwei völlig unterschiedliche Dinge, die Notwendigkeit, in-

novativer zu werden, zu erkennen und Innovation zu erlangen. Die Leis-

tung eines Unternehmens, innovativ zu sein, zu steigern – egal ob es sich

nun um einen Produktionsbetrieb oder einen Dienstleistungsbetrieb han-

delt – ist eine wahre Herausforderung. Folglich richtet dieses Buch seine

Kapitel 1 · Die Rolle der Innovation

18

Aufmerksamkeit darauf, federführende Techniken und Beispiele aufzuzei-

gen, wie die Herausforderung, eine Innovations-Strategie zu entwickeln

und anzuwenden, am besten bewältigt werden kann.

Dieses Buch wurde ursprünglich für MBA-Studenten geschrieben, die

Kurse in strategischem Innovationsmanagement besuchen bzw. Projekte

in Unternehmen bspw. im Zusammenhang mit ihren Bachelor- oder Mas-

terarbeiten durchführen, die mit Innovationsmanagement zu tun haben.

Ebenso wird der Inhalt dieses Buches sowohl für Manager im Dienstleis-

tungssektor als auch im produzierenden Gewerbe relevant sein. Es befasst

sich insbesondere mit der Entwicklung und erfolgreichen Anwendung ei-

ner Innovationsstrategie. Es stellt sowohl MBA-Studenten als auch Mana-

gern ausgewählte Werkzeuge, Techniken und Beispiele von Innovations-

management zur Verfügung, die auf den Ergebnissen der neuesten

Managementforschung basieren. Die Auswahl, welche Werkzeuge und

Techniken erläutert werden, wurde nicht nur anhand umfangreicher Lite-

raturrecherchen getroffen, sondern auch anhand eigener Erfahrungen der

Autoren in der Industrie, der Lehre und der Forschung. Indem wir diese

Auswahl getroffen haben, haben wir uns auf die Ansätze konzentriert, die

den Prozess des Innovationsmanagements wirklich verbessern können.

Innovation zu steuern, ist komplex, und es gibt keine kurzfristigen Lösun-

gen. Die Aufgabe, Innovation zu steuern, wird noch durch die Tatsache er-

schwert, dass viele Ideen, die in einem Unternehmen erfolgreich sind,

nicht einfach übertragen werden können. Manager müssen sie der Situ-

ation in ihremUnternehmen anpassen. Dieses Buch beschreibt die Ergeb-

nisse von Managementforschung und versucht nicht, Sachverhalte allzu

sehr zu vereinfachen. Da, wo Forschungsergebnisse unklar oder Lösungen

zu Innovationsproblemen schwierig zu bewerkstelligen sind, ist dies klar

gekennzeichnet.

Unternehmen, die es sich zum Ziel gesetzt haben, den Grad ihrer Innova-

tion zu erhöhen, müssen das Management in einer Reihe von Bereichen

verbessern, darunter die Generierung von Ideen und ihre rasche Realisie-

rung. In dieser Hinsicht ist Innovationsmanagement, als obman an einem

Wettbewerb im olympischen Fünfkampf teilnehmen wollte: die herausra-

gende Leistung in einer Disziplin allein garantiert noch nicht die Goldme-

daille. Zu viele Unternehmen haben sich nur auf einen Bereich des Inno-


19

vationsmanagements fixiert, zum Beispiel auf die Verbesserung der

Neuentwicklung von Produkten, während es andere Aspekte gibt, die glei-

chermaßen wichtig sind. Führende Unternehmen vertreten eine großzü-

gige Auffassung über Innovationsmanagement, indem sie eine Reihe von

Themen berücksichtigen, die von der Generierung von Ideen über deren

Realisierung bis zur Unternehmenskultur reichen. Wir haben die Haupt-

themen in fünf unterschiedliche Bereiche unterteilt, die wir als „Innova-

tions-Fünfkampf-System“oder „Innovations-Pentathlon-Prinzip“bezeich-

nen. Dieses Rahmenwerk, das in diesem Kapitel behandelt wird, spiegelt

den Aufbau dieses Buches wider.

Dieses Kapitel stellt die Rolle und die Charakteristiken von Innovation vor

und die „Kunst“, Innovation zu steuern. Es behandelt Themen, die sowohl

für Unternehmen im Dienstleistungsbereich als auch im produzierenden

Gewerbe wichtig sind. DieseThemen sind u. a.:

die Antriebskräfte für den Bedarf an Innovation;–

Charakteristiken der Innovation;–

einÜberblick über dieManagementforschungen zumThema Innovation;–

das Innovations-Pentathlon-Prinzip;–

der Aufbau dieses Buches;–

eine ausführliche Fallstudie über NTT-DoCoMo, eine japanische Firma–

im Dienstleistungssektor, die zeigt, wie eine klare Herangehensweise an

die Innovation zu einer erfolgreichenMarktsegmentierung führen kann.

InnovationstreiberVier Hauptfaktoren treiben die Marktveränderungen an und erzeugen zu-

sammen einen Innovationsbedarf: Technologischer Fortschritt, verän-

derte Kunden, Verschärfung des Wettbewerbs und ein dynamisches Ge-

schäftsumfeld. Diese Faktoren sind in Abbildung 1.1 dargestellt.

Technologischer Fortschritt

Das Tempo, in dem neues Wissen entsteht, hat sich massiv beschleunigt,

wobei es zahlreiche Beispiele für den großen Einfluss gibt, den Technolo-

gien auf die Märkte haben. Die Logistik wird zum Beispiel von der RFID-


20

Technologie – Radio Frequency Identification – revolutioniert. Dabei han-

delt es sich um Chips, die automatisch Informationen über Art und

Standort eines Artikels übermitteln. Neue Technologien können außer-

dem neue Industrien entstehen lassen; sowohl in der Biotechnologie als

auch im BereichMultimedia sind in den letzten zehn Jahren viele neue Ar-

beitsplätze entstanden.3 Unternehmen müssen neue Technologien stän-

dig aufmerksam verfolgen, da diese ihre Märkte beeinflussen oder poten-

ziell transformieren können. Auch bestehende Technologien müssen

berücksichtigt werden, da sie eine immer breitere Anwendung finden.

Zum Beispiel ist eine ausgefeilte Elektronik heute längst ein wichtiger As-

pekt im Automobildesign. Angesichts der großen Bandbreite an technolo-

gischen Entwicklungen stellen selbst multinationale Unternehmen, die

bisher ihre eigene Grundlagenforschung durchgeführt haben, fest, dass

ihre internen Ressourcen nicht mehr ausreichen, ummit den Entwicklun-

gen Schritt zu halten. Organisationen müssen heute in der Lage sein, die

Fortschritte einer ganzen Bandbreite an Technologien zu verfolgen. Dazu

gehört die Beobachtung sowohl der Leistungsfähigkeit der bisher verwen-

deten Technologien als auch der Leistungsfähigkeitmöglicher neuer Tech-

nologien, die die bisherigen ersetzen sollen.

Innovations-bedarf

VerschärfterWettbewerb

TechnologischeFortschritte

DynamischesGeschäftsumfeld

VeränderteKunden undBedürfnisse

Quelle: Angepasst von Shethund Ram (1978)2

Abbildung 1.1: Treiber des Innovationsbedarfs


21

Technologie ist für Dienstleistungsunternehmen gleichermaßen von Be-

deutung, wobei F&E einen zunehmenden Einfluss darauf hat, wie Dienst-

leistungsunternehmen ihre Geschäfte betreiben. Zum Beispiel sind Ban-

ken dabei, Technologien zu entwickeln, mit denen sichmaßgeschneiderte

Leistungen für bestimmte Kundensegmente zusammenstellen lassen. Der

führende Kurierdienst Fedex hat schon lange die Bedeutung von Investiti-

onen in Technologie erkannt und stand ganz vorne bei der Entwicklung

der Handlesegeräte, mit denen sich erstmals der Transportweg der Sendun-

gen zurückverfolgen ließ. Die Bank of America und einige andere Dienst-

leistungsorganisationen haben Innovationsabteilungen geschaffen, um

neue Technologien zu beobachten und an bestehenden Kunden auszutes-

ten (siehe nachfolgendes Kurzbeispiel: Der „Future Store“ derMetro AG).

Kurzbeispiel 1.1Der „Future Store“ der Metro AG –der Prototyp eines Supermarkts

Technologie kann Unternehmen im Dienstleistungssektor in ihrem

Bemühen unterstützen, ihren Kunden mehr Service zu geringeren

Kosten zu bieten. Nehmen Sie den Einzelhandel, in dem die soge-

nannte RFID-Smarttag-Technologie drauf und dran ist, große Verän-

derungen einzuleiten. Der Chiphersteller Intel und der Supply-

Chain-Softwaregigant SAP haben sich mit der Metro AG, dem

fünftgrößten Einzelhandelskonzern der Welt, zusammengetan, um

in der deutschen Kleinstadt Rheinsberg4 einen voll funktionierenden

Prototyp eines Supermarkts der Zukunft zu schaffen. Alle Produkte

in diesem Supermarkt tragen ein RFID-Etikett, um die Lagerhaltung

zu automatisieren und den Kunden den Einkauf zu erleichtern. Jeder

Einkaufswagen verfügt über einen kleinen Touchscreen-Computer

mit einem Scanner, an dem der Kunde den jeweils ausgewählten Ar-

tikel einscannt. Auf Basis der eingescannten Waren generiert der

Computer eine Reihe nützlicher Kundeninformationen, darunter

detaillierte Angaben zu den eingescannten Produkten, den Stand

der bisherigen Ausgaben, Sonderangebote, die „Standard“-Einkaufs-

liste des Kunden sowie eine Standortkarte, die die aktuelle Position

des Kunden im Supermarkt anzeigt. Ein großer Vorteil besteht darin,


22

Kunden und veränderte Bedürfnisse

Der zweite Innovationstreiber besteht aus den veränderten Charakteris-

tiken und Anforderungen der Kunden. Die demografischen Daten für die

nächsten 50 Jahre weisen darauf hin, dass sich viele Märkte verändern

werden. Zum Beispiel wird die alternde Bevölkerung in zahlreichen Län-

dern zu unterschiedlichen Anforderungen führen, wobei sich Größe und

Natur vieler Konsummärkte verändern werden. Im Gegensatz dazu beste-

hen andere Märkte (zum Beispiel Südostasien) weitgehend aus jungen

Konsumenten mit unterschiedlichen Wünschen. Die Kaufkraft in vielen

dass die Waren im Einkaufswagen an der Kasse nicht umgepackt

werden müssen, denn dies spart dem Kunden Zeit. Der Computer

des Einkaufswagens zeigt automatisch den Zahlbetrag an, und nach-

dem dieser an der Kasse entrichtet wurde, kann der Kunde den Ein-

kaufswagen bis vor sein Auto schieben. Schlangestehen gehört da-

mit praktisch der Vergangenheit an.

Metro bezeichnet dieses Projekt als „Future Store Initiative“ und ver-

sucht, mit dem ausgedehnten Einsatz von Technologien die Liefer-

ketteneffizienz signifikant zu steigern. Das größte Hemmnis besteht

zurzeit noch in den Kosten für die Smarttags, die derzeit bei 50 Cent

pro Stück liegen und daher zu teuer sind, um jedes Produkt im Su-

permarkt damit auszustatten. Allerdings wird erwartet, dass diese

Kosten mit zunehmender Verbreitung der Smarttags schnell sinken

werden.

Fertigungsunternehmen verwenden häufig Prototypen, um umfas-

sendes Kundenfeedback auf neue Produkte einzuholen. Die Erwei-

terung dieser Idee auf das Testen eines neuen Servicekonzepts ist ein

kühnes Vorhaben, das bisher nur sehr wenige Dienstleistungsunter-

nehmen in Betracht gezogen haben. Metros Prototyp eines Super-

markts der Zukunft hilft dem Unternehmen bei der Identifizierung

der „echten Vorteile für den Einzelhandel und für Konsumenten.“5

Die Ausdehnung dieses Konzepts auf andere Standorte in Deutsch-

land wird in Kürze erwartet.


23

jungen Industrieländern wird rasant zunehmen (wenn die kurzfristigen

wirtschaftlichen Schwierigkeiten bewältigt sind), und demzufolge wird

auch die Nachfrage nach bestimmten Produkten und Dienstleistungen

steigen. Das Unternehmen Whirlpool Corporation hat vor kurzemmit der

Waschmaschine „Ideale“ den weltweit billigstenWaschautomaten auf den

Markt gebracht, dessen Einzelhandelspreis in Ländern wie China und Bra-

silien bei ungefähr 150 Dollar liegt.6

Veränderte Kunden bedeutet auch, dass traditionelle Marktsegmente ver-

schwinden oder fragmentieren, sodass Unternehmen ihr Produktsorti-

ment daran anpassen müssen. Zum Beispiel sprechen Automobilherstel-

ler in den USA heute mehr als 15 Schlüsselsegmente an, gegenüber

lediglich fünf Schlüsselsegmenten Ende der 1960er-Jahre. Vergleichen Sie

dies mit dem Markt, den Henry Ford bediente! Gleichzeitig haben sich

Faktoren herausgebildet, die zusätzlichen Innovationsdruck ausüben, wie

zum Beispiel die wachsende Kundennachfrage nach umweltverträgliche-

ren Produkten und Dienstleistungen. Mit zunehmender Deckung der

grundlegenden Bedürfnisse rückt die Bestimmung der versteckten Kun-

denbedürfnisse als zusätzliche Herausforderung stärker in den Vorder-

grund.

Verschärfter WettbewerbDer dritte der in Abbildung 1.1 dargestellten Innovationstreiber sind die

Wettbewerbsentwicklung und ihre Quellen. Die Logistikkosten sind stark

gesunken, und in der Folge sind die „sicheren Heimatmärkte“ von auslän-

dischen Wettbewerbern bedroht. Unternehmen sehen sich möglicher-

weise auch mit einem Wettbewerb konfrontiert, der seinen Ursprung ei-

gentlich außerhalb ihrer Branche hat. Als Beispiel lässt sich die japanische

Fahrradindustrie nennen, in der ein neuer Marktteilnehmer, Nippon Bi-

cycle, mit auftragsgefertigten „customized“Mountainbikes sowie sehr kur-

zen Lieferzeiten einen erheblichen Marktanteil gewinnen konnte. Interes-

santerweise gehört Nippon zum Konsumelektronikkonzern Panasonic,

der sein logistisches Know-how genutzt hat, um sich erfolgreich in einem

neuenMarkt zu etablieren.


24

Verändertes GeschäftsumfeldUnd schließlich verändert sich das Geschäftsumfeld. Die wachsende Ver-

breitung der Marktwirtschaft als vorherrschendem ökonomischen System

sowie die verstärkten Anstrengungen der Handelszusammenschlüsse wie

EU und NAFTA zur Reduzierung von Zöllen führt weltweit zu einer immer

größeren Marktöffnung. Darüber hinaus wird die Regulierung bestimmter

Märkte in zahlreichen westlichen Ländern immer weiter gelockert (zum

Beispiel die Deregulierung des Transportwesens, der Post und der Tele-

kommunikation). Als Beispiel neuer Regulierungsbestimmungen, die ei-

nen Markt drastisch verändern könnten, dient die US-amerikanische Arz-

nei- und Lebensmittelbehörde FDA (US Food and Drug Administration),

die ein beschleunigtes Genehmigungsverfahren für generische Arzneimit-

tel plant.

Im letzten Jahrzehnt ist ein weiterer Faktor im Geschäftsumfeld entstan-

den, der den Innovationsbedarf ebenfalls beeinflusst. Das Management

hat sich weitgehend auf eine Kostensenkung durch die Beschneidung der

notwendigen Ressourcen für Kerngeschäftsprozesse konzentriert. Zahlrei-

che Unternehmen haben ihre Geschäftsprozesse neu ausgerichtet und so

signifikante Effizienzsteigerungen realisiert. Ein fortgesetzter Fokus auf Ef-

fizienzgewinne wird in Zukunft immer geringere Nutzen erzeugen. Die

kurzsichtige Kostensenkung muss von einem Fokus auf Umsatz- und Ge-

winnsteigerung abgelöst werden. Für viele Unternehmen liegt der vielver-

sprechendste Ansatz in der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleis-

tungen.

Ein eindeutiges Symptom für das Ausmaß der Marktveränderung sind die

drastische Verkürzung der Produktlebenszyklen und die hohen Durchfall-

raten neuer Produkte, wie aus vielen Märkten berichtet wird. Daher

werden Unternehmen im Dienstleistungs- und Fertigungssektor immer

abhängiger von dauerhafter Innovationstätigkeit. Eine vor kurzem durch-

geführte Umfrage unter Managern aus der Fertigung zeigte, dass die Fä-

higkeit zur Einführung neuer Produkte als eine der Kernherausforderun-

gen für europäische Unternehmen gesehen wird.7 Studienergebnisse aus

dem europäischen Dienstleistungssektor zeigen außerdem, dass Innova-

tion immer wichtiger wird und von Managern als wichtigstes Verfahren

zur Verbesserung der Servicequalität für Kunden betrachtet wird.8


25

Reaktion auf den InnovationsbedarfAuch wenn der Innovationsbedarf deutlich zu erkennen ist, bleibt die Re-

aktion darauf eine Herausforderung. Die Financial Times schreibt, dass

„es keinen Zweifel daran gibt, dass eine richtig gemanagte Innovation der

Industrie die benötigten Lösungen bringt und ihr dabei hilft, einen Wett-

bewerbsvorteil zu erzielen.“9 Lässt sich eine „richtig gemanagte Innova-

tion“ leicht erzielen, und wie gehen Unternehmen in ihren Versuchen vor,

Innovation zu managen?

Um innovativ zu sein, können Unternehmen in Forschung und Entwick-

lung investieren. Die investierten Summen fallen hier je nach Industrie

sehr unterschiedlich aus. Eine verstärkte Investition in F&E kann zu mehr

Innovation führen, aber man sollte erkennen, dass derartige Investitionen

ein Input in den Innovationsprozess sind. Sie garantieren keinen Output

beziehungsweise keinen kommerziellen Erfolg, da die Innovationsperfor-

mance stark von den Mitarbeitern einer Organisation wie anderen Fakto-

ren abhängt. Daher unternehmen viele Organisationen weitere Schritte,

um Innovation zu stimulieren.

Das Innovationsmanagement von Unternehmen – Beispiele

Unternehmen strengen sich an, ihre Innovationsperformance zu verbes-

sern. Bestimmte Managementinitiativen, die 3M unternommen hat und

die ein breites Presseecho erfahren haben, haben dieses Unternehmen zu

einer „Ikone“ des Innovationsmanagements werden lassen. Um den Um-

fang und die Reichweite der Innovation zu verstehen, ist es sinnvoll, zu-

nächst einige der Initiativen vonUnternehmen aus Produktion undDienst-

leistung unter die Lupe zu nehmen. Wir wollen dabei mit 3M beginnen:

Wenn das Portfolio eines Unternehmens bereits mehr als 60.000 Pro-–

dukte abdeckt, wo beginnt es, wenn es seinen Innovationslevel anheben

will? 3M hat eine ganze Reihe von Initiativen angeschoben, um Innova-

tion zu beschleunigen. Der Eckpfeiler des Innovationsmanagements von

3M ist der Fokus auf einer klaren Messung der Innovationsperformance

– dem Prozentsatz an Umsatz, der mit neuen Produkten generiert wird.

ZumBeispiel hatte sich das Unternehmen 1995 (erfolgreich) zumZiel ge-

setzt, 30 Prozent seiner Umsätze mit Produkten zu erwirtschaften, die


26

noch keine vier Jahre auf dem Markt sind. 1997 wurden die Ziele noch

einmal gestrafft; unter anderem setzte sich 3M nun das Ziel, 10 Prozent

der Umsätze mit Produkten zu generieren, die noch kein Jahr alt waren.

Die Verwendung ehrgeiziger finanzieller Messgrößen ist aber nur ein As-

pekt der von 3M gestarteten Initiativen. Die Methode, mit der das Unter-

nehmen Kreativität stimuliert, ist legendär. Mitarbeiter dürfen 10 Prozent

ihrer Zeit auf Ideen und Projekte verwenden, die sie selber entwickelt ha-

ben. Ideen, die in dieser „freien“ Zeit entstanden sind und vorangetrie-

ben wurden, können für eine Sonderfinanzierung nominiert werden.

Unternehmen und Organisationen aus dem Dienstleistungssektor fo-–

kussieren stärker auf Prozessinnovation und suchen nach Wegen, um

mit neuen Technologien und neuen Ansätzen den Kundenservice zu

beschleunigen und zu verbessern. Unternehmen wie American Express

und Mastercard arbeiten daran, neue „kontaktlose“ Technologien zu

identifizieren, mit denen das Durchziehen der Kreditkarten durch ein

Lesegerät überflüssig und der Zahlungsprozess beschleunigt wird.

Krankenhäuser wenden zunehmend Prozessmanagementkonzepte wie

JIT-Management an, die ursprünglich im und für den Fertigungssektor

entwickelt wurden.

Die Beratungsgesellschaft Arthur D. Little organisierte vor kurzem ei-–

nen Kongress für forschungsintensive Unternehmen, darunter Philips,

Renault, Nestlé, ABB, Audi, 3M, Nokia, BASF und BMW. Diese Ferti-

gungsunternehmen identifizierten drei gemeinsame Bestrebungen ih-

res Innovationsmanagements.10 Erstens wollten sie „nahtlose Innovati-

onsprozesse“ entwickeln, die die „Barrieren“ zwischen Abteilungen wie

F&E, Herstellung und Marketing beseitigen. Zweitens drängen diese

Unternehmen ihre F&E-Abteilungen zu einer ausgeprägteren Vermark-

tungsperspektive. Und drittens greifen Unternehmen verstärkt zu exter-

nen technologischen Quellen, was heute auch mit dem Schlagwort

„Open Innovation“ beschrieben wird.

Billigfluglinien wie Ryanair und Easyjet haben die Regeln des Flugreise-–

verkehrs neu geschrieben. Durch die Konzentration auf eine schnörkel-

lose Basistransportleistung („No-frills“), das Anfliegen unausgelasteter

Nebenflughäfen mit niedrigeren oder subventionierten Flughafenge-

bühren und durch optimierte Geschäftsprozesse (zum Beispiel durch


27

einen effizienteren Einsatz der Fluggeräte) konnten sie die Preise für

Flugtickets drastisch senken.

Einige Unternehmen kündigen an, dass sie sich vermehrt auf die Neu-–

produktentwicklung konzentrieren wollen. Zum Beispiel entschied der

Staubsaugerhersteller Vorwerk, dass er sein gesamtes Produktportfolio

innerhalb von zwei Jahren erneuern wird.11 Auch der Automobilherstel-

ler DaimlerChrysler (künftig: Daimler AG) verfolgt eine Strategie zur

Entwicklung einer größeren Zahl an neuen Fahrzeugmodellen.12

Einige große Finanzdienstleister wie HSBC und Bank of America haben–

Innovation zu ihrem Fokusbereich erkoren. Zum Beispiel hat die Unter-

nehmensführung von HSBC an seine Mitarbeiter nachdrücklich die

hohe Bedeutung von Innovation kommuniziert. In Workshops sollen

zudem Ideen für neue oder verbesserte Kundenservices entstehen. Da-

rüber hinaus hat HSBC schnelle Prozesse für die Implementierung in-

novativer Ideen entwickelt.

Der Hersteller von Hygiene- und Gesundheitsprodukten, Johnson &–

Johnson, hat vor kurzem beschlossen, einen seiner Kernwerte zu inno-

vieren. Um im gesamten Unternehmen für eine kohärente Sichtweise

über Innovation zu sorgen, hat der Konzern drei Wege identifiziert, auf

denen Innovation das Geschäft unterstützt: sie schmiedet eine Zu-

kunftsvision, sie ist der Motor des Unternehmenswachstums und sie

fördert kontinuierliches Lernen. Regelmäßige Beiträge in der Unterneh-

menszeitung geben Beispiele über erfolgreiche Innovationen innerhalb

des Unternehmens, wobei Prozessinnovationen genauso viel Aufmerk-

samkeit erhalten wie neue Produkte.

Die hier genannten Beispiele demonstrieren den Facettenreichtum des

Innovationsmanagements. Innovationsmanagement beinhaltet Wege zur

Motivierung der Mitarbeiter, zur Auswahl eindeutiger Performancemess-

größen und zur Schaffung einer positiven Unternehmenskultur. Darüber

hinaus beinhaltet es eine Betonung auf F&E, neue Produkte sowie die In-

novation von Prozessen und Technologien. Insgesamt gibt dies das breite

Spektrum an Ansätzen zur Stimulierung und zumManagement von Inno-

vation wieder, das betrachtet werdenmuss. Das zentraleThema dieses Ka-

pitels ist die Einführung in die Frage, wie sich Innovation managen lässt.


28

Bevor wir das Management von Innovation diskutieren können, müssen

wir definieren, wasmit Innovation eigentlich gemeint ist und die Termino-

logie festlegen, die in diesem Buch verwendet wird.

Charakteristiken der InnovationZwar besteht weithin Konsens darüber, dass es einen Innovationsbedarf

gibt, aber es gibt keine allgemein akzeptierte Sichtweise darüber, was In-

novation in einemUnternehmenskontext bedeutet. VieleMitarbeiter glau-

ben, es handele sich dabei hauptsächlich um radikal neue Produkte, die in

der F&E-Abteilung ausgetüftelt werden. Wie wir sehen werden, ist diese

Perspektive zu eng gefasst.

Die Definition, die der Duden von Innovation liefert – die Einführung von

etwas Neuem –, ist klar, hilft den Managern beziehungsweise Mitarbeitern

aber nicht, die Natur der Innovation hinreichend zu verstehen. Sie konzent-

riert sich auf dasNeuartige und kann dazu führen, dass die Tatsache überse-

hen wird, dass Innovation oft auch eine Modifizierung vorhandener Ideen

darstellt. Die Definition des Dudens gibt auch keinen Aufschluss über die

folgenden Fragen: Welches sind die wichtigsten Innovationstypen?Welches

ist der effektivste Weg zur Verbesserung der Innovationsperformance eines

Unternehmens?Das vorliegende Buch gibt Antworten auf diese Fragen, wo-

bei sich dieser Abschnitt ausführlich folgenden Punkten widmet:

den Definitionen von Innovation;–

den unterschiedlichen– Dimensionen von Innovation;

den unterschiedlichen Innovations– stufen;den– Phasen der Innovation;

den beteiligten Funktionsbereichen.–

Definitionen von InnovationEs wurden verschiedene Definitionen von Innovation entwickelt, die hier

näher beleuchtet werden sollen, um unsere Terminologie festzulegen.

Manager haben unterschiedliche Sichtweisen über die Natur der Innova-

tion.13 Daher ist die Schaffung eines klaren Verständnisses der Charakte-


29

ristiken der Innovation nicht nur für dieses Buch unerlässlich, sondern

auch für Organisationen, in denen die diffusen Sichtweisen, die sich aus

den unterschiedlichen funktionsgeprägten Blickwinkeln ergeben, die Im-

plementierung einer Innovationsstrategie behindern.

Der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter hat das Verständnis von

Innovation stark beeinflusst; diesesThema wird in Kapitel 2 noch ausführ-

licher diskutiert. Schumpeter berücksichtige fünf Aspekte der Innovation,

und auch wenn er seine Definition bereits vor 70 Jahren entwickelte, war

sie bereits weit gespannt:14

1. Die Einführung einer Ware (Produkt), die neu für den Konsumenten ist

oder eine höhere Qualität aufweist, als die bisherige.

2. Produktionsmethoden, die in einem bestimmten Industriezweig neu

sind. Diese müssen nicht unbedingt auf neuen wissenschaftlichen Ent-

deckungen beruhen und können durchaus schon in anderen Industrie-

sektoren Verwendung gefunden haben.

3. Die Erschließung neuer Märkte.

4. Die Verwendung neuer Beschaffungsquellen.

5. Neue Formen des Wettbewerbs, die zu einer Branchenrestrukturierung

führen.

Michael Porter definierte Innovation wie folgt:

„... sie beinhaltet sowohl technologische Verbesserungen als auch

bessere Methoden oder Wege, Dinge zu tun. Das kann sich in Pro-

duktveränderungen, Prozessveränderungen, neuen Marketingansät-

zen, neuen Vertriebsformen und neuen Konzepten zu Umfang und

Reichweite manifestieren ... [Innovation] ist sowohl das Ergebnis aus

organisationsweiten Lernprozessen als auch aus formaler F&E.“15

DieseDefinition deckt sehr ähnliche Punktewie SchumpetersDefinition ab,

aber sie besagt darüber hinaus, dass Innovation auch ein Ergebnis organisa-

tionsweiter Lernprozesse sein kann, und nicht nur das Ergebnis von F&E.

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