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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA:
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN GESTIÓN
EMPRESARIAL
___________________________________________________________________
LINEAMIENTOS QUE AYUDEN A PLANIFICAR UNA SUCESIÓN EN
EMPRESAS DE TIPO FAMILIAR PARA EL ENTORNO ECUATORIANO
_____________________________________________________________________
AUTOR : Ing. LOURDES DEL PILAR URBANO AMBATO
ASESOR : Ing. MSc, JUAN CARLOS ERAZO,. M.B.A.
Ambato- Ecuador
2013
II
CERTIFICACIÓN
Ambato, Octubre del 2013
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis cuyo
título es “ Lineamientos que ayuden a Planificar una sucesión en Empresas de tipo
familiar en el entorno Ecuatoriano ”, fue elaborado porla Ing. Lourdes del Pilar
Urbano Ambato, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la
Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo
su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
Ing. MSc. Juan Carlos Erazo, M.B.A.
ASESOR
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –UNIANDES-
declaro que el contenido de la tesis “Lineamientos que ayuden a Planificar una
sucesión en Empresas de tipo familiar en el entorno Ecuatoriano” presentada como
requisito de graduación de la Maestría en Gestión Empresarial es original, de mi autoría
y total responsabilidad.
Atentamente,
Ing. Lourdes del Pilar Urbano A.
AUTOR
CC : 171198623-0
IV
DEDICATORIA
A mis adorables hijos que iluminan y dan sentido a mi vida
A mi amado esposo que con su apoyo y comprensión me ayuda a cumplir
mis sueños
A mí querida madre que siempre está a mi lado y guía mi camino.
V
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento profundo a mi Divino Niño Jesús y a la vida por darme todo
lo que un Ser Humano puede desear, por la deferencia con la que me tratas, por la
generosidad con la que cumples cada una de mis aspiraciones, por la abundancia y
fortuna que pones en mis manos.
Gracias Señor por lo bueno que eres conmigo me has dado todo, Salud, Amor,
Trabajo y Bienestar.
Un reconocimiento verdadero para el Maestro que con sus consejos y paciencia
supieron guiar este proyecto, Gracias Ing. Juan Carlos Erazo.
Un abrazo sentido para todos mis compañeros que durante esta maestría
compartimos buenos y difíciles momentos, amistades que perduraran con el
tiempo y que me permitirán tener amigos en otras provincias.
PROTOCOLO
Certificación ……………….. II
Declaración de Autoría ……………….. III
Dedicatoria ……………….. IV
Agradecimiento ……………….. V
Índice General ……………….. VI
Resumen Ejecutivo ……………….. VII
Executive Sumary ……………….. IX
Introducción ……………….. X
ÍNDICE GENERAL
LINEAMIENTOS QUE AYUDEN A PLANIFICAR UNA SUCESIÓN EN
EMPRESAS DE TIPO FAMILIAR PARA EL ENTORNO ECUATORIANO
Capítulo I
El problema
1.1 Planteamiento del Problema ……………. 01
1.1.1 Formulación del Problema ……………. 03
1.1.2 Delimitación del Problema ……………. 03
1.1.3 Objetivo de Estudio ……………. 03
1.1.4 Campo de Acción ……………. 03
1.2 Objetivos ……………. 03
1.2.1 Objetivo General ……………. 04
1.2.2 Objetivos Específicos ……………. 04
1.3 Justificación
Capítulo II
Marco Teórico
2.1 Antecedentes de la Investigación ……………. 06
2.2 Fundamentación Científica ……………. 06
2.2.1 Administración ……………. 06
2.2.2 Significado de la Administración ……………. 10
2.2.3 Definición de la Administración ……………. 12
2.2.4 Clasificación de la Administración ……………. 13
2.2.5 Funciones de la Administración ……………. 14
2.3 Desarrollo del Pensamiento Administrativo ……………. 15
2.4 Administración Científica ……………. 17
2.4.1 Principios de la Administración Científica ……………. 20
2.5 Proceso Administrativo ……………. 22
2.5.1 Planeación ……………. 24
2.5.2 Organización ……………. 26
2.5.5 Dirección ……………. 28
2.5.4 Control ……………. 29
2.6 Planificación Estratégica ……………. 31
2.6.1 Introducción concepto de Planeación ……………. 31
2.6.2 Definiciones ……………. 34
2.6.3 Diferencias entre Planificación Estratégica y Operativa ……………. 36
2.6.4 Porque se desarrolla un Plan estratégico ……………. 37
2.6.5 Estrategias vs. Tácticas ……………. 38
2.6.6 Etapas de un plan Estratégico ……………. 39
2.6.7 Estructura de un plan Estratégico ……………. 42
2.6.8 Valores Corporativos ……………. 44
2.6.9 Objetivos Estratégicos, estrategias y políticas ……………. 44
2.7 Normativa Legal para la sucesión ……………. 46
VII
2.7.1 Sucesión por causa de Muerte ……………. 46
2.7.2 Sucesión intestada ……………. 47
2.7.3 Ley de empresas Unipersonales ……………. 48
2.8 Idea a Defender …………….53
2.9 Variables …………….53
Capítulo III
Marco Metodológico
3.1 Modalidades de la Investigación …………….54
3.2 Tipo de Investigación …………….64
3.3 Población y Muestra …………….64
3.3.1 Población …………….64
3.3.2 Muestra …………….69
3.4 Métodos Técnicas e Instrumentos …………….70
3.4.1 Métodos …………….70
3.4.2 Técnicas …………….71
3.4.3 Instrumentos de la investigación …………….71
3.5 Análisis e interpretación de los datos …………….72
3.6 Verificación de la idea a defender …………….86
3.7 Conclusiones …………….87
3.8 Recomendaciones …………….88
Capítulo IV
Lineamientos de ayuden a planificar una sucesión en empresas de tipo
Familiar para el entorno Ecuatoriano
4.1Objetivo de la Propuesta …………….89
4.2 Justificación de la Propuesta …………….89
4.3 Descripción de la Propuesta …………….90
4.4 Desarrollo de la Propuesta …………….91
4.4.1 Preparación de la Familia y la Empresa
…………….93
4.4.2 Sucesión Familiar herramientas para preservar el patrimonio …………….93
4.4.3 Participación de externos en el proceso de sucesión …………….95
4.4.4 Consejo Familiar y Protocolo Familiar …………….95
4.4.5 Conocimiento, Comunicación, confianza, comprensión y cadencia … ..……….97
4.4.6 Formación del Consejo de Administración y el Gobierno de Emp. … ..………. 100
4.4.7 Integración y conformación de los Consejos … ..……….101
4.4.8 Resolución de Conflictos en la sucesión … ..……….102
4.5 Validación de la de la Propuesta …………….104
4.6 Conclusiones ……………. 104
4.7 Recomendaciones …………….105
Bibliografia
Anexos
VIII
RESUMEN EJECUTIVO
Las empresas familiares del entorno ecuatoriano se enfrentan cada vez más a situaciones
complejas que afectan no sólo su destino, sino también el del familiar que se encuentra en
proceso de retiro. La salida de su creador tiene un impacto muy fuerte tanto para su
familia, como para los empleados y aquellos terceros que mantiene relación de negocios
con este.
En el caso de algunas empresas familiares cuando su fundador que se retira, y este se ha
convertido en la base de generación de riqueza de todo un grupo familiar siendo el que
provee los fondos que alimentan y visten a dos o tres generaciones al mismo tiempo, la
trascendencia del suceso suele ser significativa. Adicionalmente, dicho evento puede
tener mayor relevancia cuando la empresa familiar representa un motivo de orgullo para
los miembros de la familia y conlleva a un apego emocional profundo.
Sin embargo, la sucesión no debe verse como un motivo de desajustes económicos y
emocionales, sino como un proceso natural. Todo empresario familiar en algún momento
de su amplia carrera en los negocios, puede experimentar la necesidad de identificar y
contar con el sucesor idóneo, aquel que dé continuidad al liderazgo empresarial que
requiere la empresa para contribuir a su crecimiento cuando éste ya no se encuentre al
frente, ya sea porque se encuentre en proceso de retiro, o simplemente porque desee
tomar un descanso y permitir que su descendencia, si así se desea, asuma las
responsabilidades del negocio familiar.
Cuando la persona al frente de la empresa familiar no puede continuar con la gestión del
negocio, ya sea porque decide retirarse o por alguna otra razón, es natural que se
contemple a algún miembro de la familia como “el sucesor” en primera instancia.
Por lo tanto considero necesaria la posibilidad de diseñar un proceso de planificación
que ayude a mejor el proceso de sucesión y que garantice la permanencia de empresa.
IX
EXECUTIVE SUMARY
Family businesses Ecuadorian environment increasingly faced with complex
situations that affect not only his destiny but also of the family is in the process of
withdrawal. The departure of its creator has a very strong impact to his
family, to employees and third parties who maina in business relationship with it.
In the case of some family business when the founder is removed, and this has
become the basis of wealth creation of an entire family group being the one who
provides the funds to feed and clothe two or three generations at the same time, the
significance of the event is often significant .Additionally, this event may have more
significant when the family business is a source of pride for members of the family and
and leadzstoaa deepnemotional attachment.
However, the succession should not be seen as a source of economic and
emotional disturbances, but as a natural process. All family entrepreneur at some point
in his long career in business, you may experience the need to identify and have
the ideal successor, one that gives continuity to business leadership requires the company
to contribute to its growth when it is no longer the front, either because you are in the
process of retirement, or simply because they want to take a break and let their
offspring, if desired, to assume the responsibilities of the family business.
When the person managing the family business can not continue with business
management, either because theychoose to retire or for other reasons, it is natural that
consideration be given to any member of the family as "the successor" in the first
instance.
Therefore considers necessary the possibility of designing a planning process to
help better the succession process and ensure the continuation of business.
X
INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene como objeto determinar cuáles son los procesos de
sucesión utilizados en las empresas de tipo familiar del entorno ecuatoriano y a través de
esta dilucidar si son los correctos o no a fin plantear posibles lineamientos que
permitan mejorar este proceso
En el Primer Capítulo, se establece una línea de investigación directa y se argumentan
las causas y efectos que provocan el problema de la sucesión en las empresas de tipo
familiar así como también los factores positivos que aporta la propuesta a resolver dicho
problema.
El Segundo Capítulo está compuesto por toda la fundamentación científica , el marco
teórico que ha considerado pertinente para conocer y desarrollar el Objeto de Estudio, a
igual que las Variables, independiente y dependiente.
Dentro del Tercer Capítulo se aplica la Metodología de la Investigación, partiendo desde
la Modalidad, pasando por los tipos, métodos, técnicas e instrumentos que permitieron
verificar la existencia del problema, se utiliza la Estadística Descriptiva con la finalidad
de presentar y analizar los resultados.
En el Cuarto y último Capítulo se presenta la solución a la problemática de
investigación,nnllegandoxazdefinirvconclusioneswysrecomendaciones.
- 1 -
TEMA:
“ Lineamientos que ayuden a planificar una sucesión en empresas de tipo familiar
en el entorno ecuatoriano ”
CAPÍTULO I:
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
El Ecuador por ser un país en pleno desarrollo, involucra en su macro y micro economía
la actividad empresarial, el 85% de estas empresas son de origen familiar,
pues la necesidad de crear puestos de trabajo que permitan mantener cierta
independencia, tanto en el horario como en el nivel de ingreso, ha potencializado que la
familia ecuatoriana forje pequeñas y grandes empresas en las que se emplea al mayor
número de miembros familiares.
La actividad en nuestro país es diversa encontramos empresas de: producción, de
industrialización, agrícolas, turísticas, manufactureras, en fin es muy amplio su campo de
acción pues existen de todo tipo y satisfacen prioritariamente cada necesidad.
La evolución satisfactoria que ha venido presentando el crecimiento empresarial en las
últimas décadas, hace que el estado Ecuatoriano a través de sus diferentes Ministerios
otorgue asistencia a la ciudadanía tanto en la planificación y manejo como en su
financiamiento, impulsando la creación de nuevas empresas.
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Frente a este accionar se ha elaborado varias leyes que fundamentan la parte legal de la
actividad empresarial, desde su creación hasta su posible disolución, normando tanto su
tamaño como su estructura inclusive y estableciendo dependencias gubernamentales que
se encarguen del control oportuno de su actividad, como por ejemplo:
La Superintendencia de Compañías
El Servicio de Rentas Internas
Ministerio de Trabajo.
Cámara de la Pequeña Industria
Cámara de Comercio
Defensoría del Consumidor
En fin en la parte legal casi todo está dicho se protege tanto al productor como al
consumidor, pero cuál es la problemática que enfrentan este tipo de empresas
generalmente pese a mantener una actividad exitosa de crecimiento continuo, se ve en la
necesidad de un proceso de sucesión ya sea por enfermedad o muerte de su fundador ,
por crecimiento propio en el mercado o por que llego el tiempo de un cambio en la
administración, esta situación sino es adecuadamente canalizada puede atraer el posible
declive de la empresa, pues no existen lineamientos que describan la forma específica de
cómo debe hacérselo y sobre todo a quien debe entregársele tal responsabilidad.
Por generaciones la administración se delega de padres a hijos pero no siempre ha tenido
el efecto deseado, es por eso que podemos observar que empresas de gran renombre con
una muy buena aceptación en el mercado de pronto sufren cambios inesperados,
desplegando una serie de inconvenientes de todo tipo dignos de ser estudiados.
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1.1.1 Formulación del Problema
¿ Cómo mejorar la sucesión en empresas de tipo familiar en el entorno ecuatoriano?
1.1.2 Delimitación del Problema
Este trabajo investigativo se realizó en las principales ciudades que generan el mayor
ingreso económico para el Ecuador como son : Quito, Ambato , Guayaquil, Machala y
Cuenca en el año 2012 y se investigará a fondo el proceso de sucesión existente.
1.1.3 Objeto de Estudio
Procesos Administrativos de empresas familiares
1.1.4 Campo de Acción
Planificación estratégica
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Diseñar un estudio sobre los lineamientos que ayuden a planificar una sucesión en
empresas de tipo familiar en el entorno ecuatoriano.
1.2.2 Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente la administración, la Planificación y la sucesión en
empresas de tipo familiar.
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Diagnosticar la situación actual de sucesión en empresas de tipo familiar en el
Ecuador.
Elaborar los componentes del estudio sobre los lineamientos que ayuden a
planificar una sucesión en empresas de tipo familiar en el entorno ecuatoriano.
1.3 Justificación
La actividad empresarial de tipo familiar, en el Ecuador requiere de un estudio
específico debido a que cada empresa es un mundo diferente, independientemente de la
actividad a la que se dedican, la problemática a la que se enfrentan cuando llegan al
proceso de sucesión atrae consigo efectos inesperados, pues la falta de planificación y de
lineamientos hace que esta sea impredecible.
Frente a esta situación el presente estudio ambiciona sacar a relucir posibles
procedimientos que se han puesto en práctica y evaluar su desempeño.
Visto desde otro punto de vista será una recopilación de experiencias de sucesión que
permita diseñar posibles lineamientos que ayuden a planificar una sucesión en las
empresas de tipo familiar para el entorno ecuatoriano.
Adicionalmente se realizada un perfil del sistema empresarial de tipo familiar existente
destacando sus fortalezas y debilidades.
El presente estudio contribuirá de manera significativa al engrandecimiento de las
empresas perfilando lineamientos que permitan realizar una transferencia exitosa de la
administración de generación en generación visualizando un crecimiento corporativo de
la familia.
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Las principales razones que motivan a realizar este estudio son la apreciable cantidad de
empresas de tipo familiar que existen en el Ecuador y en el resto del mundo y la
contribución de éstas a los intereses económicos y sociales en las regiones, provincias o
cantones en los que operan y es los cuales interactúan. La investigación se efectúa con el
fin de conocer cuáles son las causas por las cuales estas empresas fracasan en el traspaso
de la conducción y adicionalmente se tratará de proporcionar algunos lineamientos que
sirvan de referencia a todos aquellos empresarios que poseen organizaciones de tipo
familiar o personas que se sientan comprometidas y que sienten preocupación por el
proceso de sucesión gerencial generacional y por la continuidad de la organización.
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CAPITULO II
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación.
Luego de una previa revisión bibliográfica tanto en el Centro de Investigaciones
Científicas de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES de la
ciudad de Ambato, como en el Instituto Superior de Posgrado de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Central del Ecuador en Quito, sobre el tema
propuesto, se determina la no existencia de documentos de carácter investigativo con
relación a:, “LINEAMIENTOS QUE AYUDEN A PLANIFICAR UNA SUCESIÓN
EN EMPRESAS DE TIPO FAMILIAR PARA EL ENTORNO ECUATORIANO,
Por lo tanto este trabajo es original y de responsabilidad absoluta de la autora
2.2 Fundamentación Científica
El presente trabajo investigativo se fundamenta teóricamente en el siguiente esquema :
2.2.1 Administración
2.2.1.1 Naturaleza e importancia dela Administración
La Administración es universal en el mundo industrial moderno. Cualquier organización
industrial requiere tomar decisiones, coordinar actividades, manejar personal, sí como
evaluar la ejecución dirigida hacia objetivos de grupo. Numerosas actividades de gerencia
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tienen sus propia y particular forma de abordar tipos específicos de problemas y se
discuten bajo nombres tales como: administración agrícola, gerencia de hospitales,
gerencia escolar, administración gubernamental, gerencia de ventas , gerencia de
producción y otros, todas ellas con elementos en común.
La dirección ha adquirido mayor importancia conforme los trabajos se han hecho más
especializados y la escala de operaciones han ido en aumento. Los desarrollos
tecnológicos han cambiado continuamente el marco de la administración. Las
complejidades de las relaciones humanas desafían constantemente a aquellos que realizan
funciones de gerencia,
Debido a la importancia creciente de la administración y a los nuevos retos que afronta,
muchos investigadores en varias disciplinas han concentrado su atención en partes de
concepto. El resultado es que los enfoques gerenciales se orientan a conceptos tales
como la sicología, la economía, y la contabilidad han ayudado a mejorar el pensamiento
en relación con el campo general de la administración. La investigación de ciertos
aspectos importantes para la administración desde la segunda guerra mundial ofrece una
renovada esperanza aquellos que deben hacer frente al carácter complejo de un gerente de
operación.(MASSIE L, Joseph (1981) Bases esenciales de la Administración,
Editorial Diana, México;págs. 11 y 12)
2.2.1.2 Antecedentes Históricos de la Administración
La Administración es tan antigua como el hombre. Indudablemente que tiene origen
empírico; podría decirse que comienza en la comunidad primitiva, en grupos pequeños
que se organizaron informalmente para defenderse de un medio hostil, para la cacería, la
pesca, es decir para satisfacer sus necesidades básicas.
- 8 -
Posteriormente, en la última etapa de la comunidad primitiva en la que se inicia el
esclavismo, la administración, con este carácter empírico, es desarrollada en la guerra y el
comercio.
En el régimen feudal la administración mantiene las características del esclavismo. Pero,
además se puede identificar al Estado y a la religión impregnada, pues no se habían
diferenciado aún en órganos distintos.
La iglesia no sólo tomó en sus manos la dirección de la agricultura, sino que organizo la
primera economía estable. Según Ponce (s.p.i) Los monasterios fueron a lo largo de la
Edad Media poderosas instituciones de crédito rural… La Economía monástica se
apoyaba sobre una organización de trabajo con reglas precisas de disciplina (pp. 86-87)
contrariamente a la economía del señor feudal que provenía de la guerra, de los saqueos y
de los productores que trabajaban para él sin ajustarse a un plan común.
La revolución Industrial sustituyó progresivamente a la economía feudal por el
capitalismo, modo de producción en el que nace la Teoría Administrativa. Fue Taylor
quien inicia esta nueva etapa de la administración al publicar, en 1903 su obra
“Administración de Talleres”
En el contexto de las culturas antiguas, la práctica administrativa se puede ilustrar en los
siguientes ámbitos geográficos:
-Egipto, fue el país más antiguo en establecer una administración burocrática estatal.
-China, practico un sistema de administración de empresas, tenía una comprensión clara
de muchos problemas de la administración pública.
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-Grecia, propuso la universalidad de la administración y se plantearon criterios de
organización.
Tres hechos históricos son determinantes en el proceso de la Administración: la
Revolución Industrial, la Revolución Francesa y la Revolución Rusa.
2.2.1.3 Contribución de la revolución industrial
La invención de la máquina de vapor en 1776 y su posterior aplicación en la producción
provoco profundos cambios en lo político, económico y social. Este acontecimiento
histórico es conocido como Revolución Industrial, esta desplaza progresivamente a la
producción artesanal y a la economía del feudalismo , para sustituirlo por el modo de
producción capitalista. En síntesis, la teoría administrativa nace en el modo de
producción capitalista que elabora una nueva área del conocimiento: la Administración de
Empresas, cuyas características generales básicas, según el ILCE (1987), actualmente
son:
Absorción creciente de mano de obra, cada vez más calificada.
Alta división del trabajo en los procesos productivos.
Tecnología y automatización crecientes: máquinas, equipos y procesos.
Verticalización de la producción.
Profundización creciente de las contradicciones entre el capital y los trabajadores,
organizados en sindicatos.
Recesiones cíclicas y un proceso inflacionario constante.
Desfase entre las necesidades del mundo productivo y los sistemas educativos
nacionales (pp. 22-23)
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2.2.1.4 Contribución de la revolución francesa
La Revolución Francesa efectuada en 1789 es el resultado de una profunda contradicción
de la sociedad francesa a la que no pudo hacer frente la monarquía. La revolución
francesa al modificar su formación social consolidó la Revolución Industrial,
contribuyendo así a la ampliación del escenario donde nace la teoría administrativa.
2.2.1.5 Contribución de la revolución rusa
Conocida con este nombre al conjunto de movimientos revolucionarios que llevaron a la
instauración del régimen socialista en Rusia ,Con los resultados de la Revolución Rusa, la
teoría administrativa fue influenciada por la nueva formación social y su realidad
concreta, estableciéndose una diferencia entre la teoría administrativa surgida en el
capitalismo y la teoría elaborada en el socialismo.(HERRERA Edgar M (2000)
Administración Educativa, Editorial Vicentina, Quito; págs. 23 -29)
2.2.2 Significado de la Administración
La principal característica de la administración es la integración y aplicación del
conocimiento y los enfoques analíticos desarrollados por numerosas disciplinas. Es
problema del gerente obtener un equilibrio entre estos enfoques especiales y aplicar los
conceptos pertinentes en las situaciones específicas que requieran una acción. Definida en
forma simple la Administración logra que se hagan las cosas a través de otras personas,
para propósito de este libro la administración o gerencia se define como el métodopor el
cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método
implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas ( los gerentes )
- 11 -
coordinan las actividades de otras; de hecho, los gerentes raramente realizan esas
actividades personalmente
El concepto de la Administración se ha ampliado en su alcance con la introducción de
nuevas perspectivas en diferentes campos de estudio. El estudio de la gerencia ha
evolucionado hacia algo más que el uso de los medios para lograr fines dados; hoy en día
incluye además aspectos morales y éticos concernientes a la solución de fines correctos
por los que los gerentes deben esforzarse.
Harbison y Myers señalaban un triple concepto para acentuar un alcance más amplio
desde el punto de vista de la administración. Ellos ven a la gerencia como:
1) Un recurso económico
2) Un sistema de Autoridad
3) Una clase o elite.
a) Desde el punto de vista del economista la gerencia es uno de los factores de
producción al igual que la tierra, la mano de obra y el capital.
b) Para el especialista en administración y organización, la gerencia es un sistema de
autoridad.
c) Vista por un sociólogo, la gerencia es una clase y un sistema o estado legal.
Estas tres perspectivas no son las únicas de importancia que debe reconocer un gerente .
Un gerente industrial argüirá que el punto de vista tecnológico es de importancia
primordial. Un sicólogo insistirá en las necesidades del ser humano y su ajuste a las
presiones de la organización. el teólogo se concentraría en las implicaciones espirituales
de las actividades
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de la gerencia. (MASSIE L, Joseph (1981) Bases esenciales de la Administración,
Editorial Diana, México;págs. 12 -14).
2.2.3 Definición de la Administración
Etimológicamente la palabra administración proviene de las voces latinas:
ad=dirección, tendencia, y
minister= subordinación u obediencia.
Es decir administración es el cumplimiento de una función bajo el mando de
otro.(HERRERA Edgar M (2000) Administración Educativa, Editorial
Vicentina, Quito; pág. 6)
La Administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeación, organización, ejecución y control desempeñadas para terminar y
alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
(TERRY, G.R y FRANKLIN S.G(1993) Principios de Administración ,
Compañía Editorial Continental, México; pág. 22)
La Administración es una actividad mental (de pensar, intuir, sentir) realizada por
personas en un ámbito de organización.(KAST, F.E y ROSENZWEIG,
J.E(1993) Administración en las Empresas , Fuentes Impresoras, México 2da.
edición; pág. 6)
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización , dirección y control de todos los esfuerzos realizados en todas las
áreas y niveles de la organización. ( CHIAVENATO, Idalberto (1995)
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Introducción a la Teoría General de la Administración (4ta ed) , Editorial Lito
Camargo, Colombia ;pág. 08)
La Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas
(KOONTZ, H., y WEIHRICH, (1995) Administración (10a ed) , Editorial
Igramex, México ;pág. 04).
La Administración es una ciencia, cuyo campo de estudio lo constituye el
comportamiento de la organización. Su conocimiento y el empleo de las técnicas
administrativas permiten la conducción de los objetivos previstos, en un ambiente
en que todas las personas, trabajando juntas, aporten sus mayores esfuerzos de
acuerdo con acciones preestablecidas (HERRERA Edgar M (2000)
Administración Educativa, Editorial Vicentina, Quito; pág. 11)
La Administración de Empresas, o Ciencia Administrativa es una ciencia social
que estudia la organización de las empresas y la manera como se gestionan los
recursos, procesos y resultados de sus actividades. Para definición asumida por el
autor administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un
ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Esta ciencia se
apoya en otras ciencias como la Economía, el Derecho y la Contabilidad para
poder ejercer con éxito sus funciones.
2.2.4 Clasificación de la Administración
La Administración se clasifica en:
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La Administración puede ser, pública cuando se refiera a un bien social ó cuando se trata
de logar la máxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden
público. La Administración es privada cuando se busca un organismo de tipo privado y
se refiera a un beneficio particular. Pero el problema sigue en pie: Cuál es el criterio que
nos permite distinguir si se trata de un órgano social de orden público, o si nos
encontramos frente a otro de orden privado?
La importancia práctica de esta distinción resulta de que, necesariamente, tienen que
aplicarse reglas muy diversas en estos tipos de administración, mientras que la
obligación sobre las personas es posible en administración pública, en la privada se
deriva de la capacidad de convencer y entusiasmar. (REYEZ, Agustín (2001)
Administración de Empresas Teoría y Práctica, Editorial Linusa, México; pág. 33)
2.2.5 Funciones de la Administración
Una manera de observar el método de la administración es identificar las funciones
básicas que en un conjunto forman el sistema. Estas funciones son básicas para las
actividades de la administración en todos sus niveles, desde el supervisor inmediato hasta
el ejecutivo principal.
Las distintas autoridades dan diferentes nombres a las funciones claves de la gerencia; sin
embargo, existe un acuerdo general en la mayoría de las obligaciones del gerente. En este
libro, las siguientes siete funciones servirán para describir el trabajo de la gerencia:
1. Tomar decisiones; el método por el cual un curso de acción es conscientemente
escogido entre las alternativas disponibles con el propósito de obtener el
resultado deseado.
- 15 -
2. Organizar: el sistema por el cual se determina la estructura y asignación de
trabajos.
3. Asesorar: la técnica por la cual los gerentes seleccionan, entrenan, promueven y
eliminan a sus subordinados .
4. Planear la actitud con la cual el gerente estudia el futuro y descubre cursos
alternativos de acción abiertos a él.
5. Controlar: El método que mide el desarrollo actual y lo guía hacia una meta
predeterminada.
6. Comunicar: el plan por el cual las ideas se transmiten a otros con el propósito de
obtener el resultado deseado.
7. Dirigir: El procedimiento por el cual el desarrollo actual de los subordinados se
guía hacia metas comunes.
La lista de las funciones de la Administración no es otra cosa que un inútil recurso
analítico para acentuar los elementos básicos inherentes al trabajo de la gerencia.
2.3 Desarrollo del pensamiento administrativo
El estudio concentrado de la gerencia como un campo separado y distinto de las
actividades es un producto del último siglo. La mayoría de los autores coinciden en que el
origen de esta disciplina, fue el trabajo desarrollado por Frederick w. Taylor y sus
asociados durante el movimiento de administración científica que se alcanzo durante el
año 1990. Los problemas de la administración fueron de interés para los estudiosos aún
en la antigua Grecia y en los tiempos bíblicos. La Biblia por ejemplo, explica los
problemas de organización que afronto Moisés al dirigir a su pueblo, la historia del
- 16 -
imperio romano contiene información de cómo se manejaban los problemas
administrativos a pesar de esto los problemas administrativos recibieron atención en los
tiempos antiguos, ningún medio importante de gerencia o de análisis se desarrollo sino
hasta el final de la edad oscura y el crecimiento del comercio en el
Mediterráneo.(MASSIE L, Joseph (1981) Bases esenciales de la Administración,
Editorial Diana, México; págs. 15 -16).
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2.4 Administración científica.
Inicia en 1886 cuando la sociedad Americana de Ingenieros mecánicos era ya una
entidad profesional establecida que realizaba asambleas en las cuales los directivos
presentaban enunciados técnicos. En ese año Henry R. Towne, presidente de Yale y
Towne Manufacturing Co., presentó un escrito del Ingeniero como economista e hizo un
llamado a la sociedad para que reconociera a la administración como un campo separado
de estudio., en ese tiempo Frederick W Taylor era un gerente de operación en la fábrica
Midvale Steel Works. Había progresado desde el nivel de trabajador en la planta, en
donde pudo observar las practicas aceptadas en la época y obtuvo el grado de ingeniero
en 1883 estudiando por las tardes en el Instituto Tecnológico Stevens. Con su gran
voluntad y su agudo poder de observación se rebeló contra la restricción de la
producción que él llamaba soldadesca . Taylor se dio cuenta de que se suponía que los
gerentes iban a obtener su habilidad de directores después de pruebas y errores. Los
métodos empíricos eran sus únicas guías Sobre todo, argüía que mucho del trabajo del
gerente era dejado al trabajador. Sabía que era deber de la gerencia establecer los
métodos y las normas para trabajar y proporcionar un incentivo para que el trabajador
aumentase la producción. Dos de las contribuciones específicas de Taylor resultaron de
esta forma de pensar:
1. Sus experimentos con Manuel White lo llevaron al perfeccionamiento del corte
del acero a alta velocidad que triplico la producción.
2. El interés de motivar al trabajador a un mayor esfuerzo llevó al sistema de cuotas
por pieza para el pago de salarios, basándose en un estándar de tiempo definido.
Sus aportes lo llevaron a conocer como “el Padre de la Administración Científica” , hasta
su muerte en 1915 explicó su nueva filosofía insistiendo en que el centro de la
- 18 -
administración científica no eran las técnicas individuales sino la nueva actitud de la
administración de una empresa. La esencia de la administración científica estaba en
cuatro áreas principales
1) El descubrimiento, a través del uso de métodos científicos, de los elementos
básicos en el trabajo del hombre para remplazar a los métodos empíricos.
2) La identificación de la función de la gerencia al planear el trabajo, en lugar de
permitir a los trabajadores escoger remplazar los métodos empíricos.
3) La selección y entrenamiento de los trabajadores y el desarrollo de la
cooperación en lugar de auspiciar los esfuerzos individuales de los empleados.
4) La división del trabajo entre la gerencia y los trabajadores de manera que cada
uno efectuara aquellas labores para las cuales está mejor preparado, con el
resultante incremento de la eficiencia. (MASSIE L, Joseph (1981) Bases
esenciales de la Administración, Editorial Diana, México; págs. 15 -16; 27-
28).
La cuna de la Administración científica fue la sociedad fue la sociedad Estadounidense de
Ingenieros Mecánicos ASME, fundada en 1880, de la cual Taylor era socio y llegó a ser
presidente. El movimiento se desarrolló en tres etapas detalladas de la siguiente manera:
- 19 -
PRIMERA FASE
En las reuniones iníciales la sociedad secentró casi exclusivamente en el llamado
problema de salarios , De acuerdo con Taylor, el camino para resolver el problema de
los salarios era descubrir, de manera científica y exacta, la velocidad máxima a la que se
podría realizar el trabajo. Su respuesta fue lo que elllamó “ Estudio sistemático y
científico del tiempo ” que consistía en dividir cada tarea en sus elementos básicos y, con
la colaboración de los trabajadores, cronometrarlos y registrarlos. En seguida, se definían
tiempos estándares para dichos elementos.
SEGUNDA FASE
En la segunda fase del movimiento de administración científica, el énfasis se traslado de
la productividad del trabajador hacia el perfeccionamiento de los métodos de trabajo,
Dicha fase corresponde al estudio Shop management( Administración de operaciones), de
1903.
En Shop management Taylor hizo lo que se convertiría en una distinción característica
entre el hombre medio y el hombre de primera clase. Según Taylor, este último está
altamente motivado y trabaja sin desperdiciar el tiempo ni restringir su producción. De
manera ideal, tal persona debería ser elegida para la tarea que le fuera más apropiada y
con estímulos financieros. Asimismo, un hombre de primera clase sería altamente
ineficiente se le faltaran incentivos o si hubiera presiones en el grupo de trabajo para
disminuir la producción. Tylor presenta su concepción de los principios de la
administración de una empresa.
- 20 -
Como lo podemos observar en el siguiente cuadro :
2.4.1 Principios de la Administración Científica
Con la expansión de la actividad industrial y el crecimiento en el número y tamaño de las
organizaciones, surgió la necesidad de administrarlas con éxito, Algunos autores
perciben esa necesidad y trabajaron en el desarrollo de una teoría de la administración
general, que debería hacer énfasis en los aspectos más importantes de la administración
global de una empresa grande y, al mismo tiempo, orientar el trabajo de los ejecutivos de
primer nivel y de los gerentes intermediarios. Tal esfuerzo resultó en la definición de la
administración que se estudia en la actualidad. En esa definición, administrar es un
proceso que consiste en tomar decisiones de planeación, organización, etcétera. También
permite clasificar otros conceptos, como la estrategia dentro de un esquema general. Es
una definición sencilla pero poderosa, que hace posible estudiar y practicar la
administración en forma lógica.
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Fayol fue pionero en la propuesta de esa definición. Desde entonces existen por lo menos
cuatro versiones principales de la definición del proceso de administrar:
I. HENRY Fayol (1911): Planeación, organización, dirección, coordinación y
control
II. Luther Gulick (1937): Planeación, organización, asignación de personal,
dirección. coordinación, información, y control, y elaboración de presupuesto.
III. Autores de la década de 1960 en adelante: Planeación, organización, liderazgo y
control.
IV. Autores orientados a la administración de proyectos, a partir de 1969: conceptos
básicos del proyecto, planeación, ejecución, monitoreo y control y finalización del
proyecto.(AMARUM, Antonio cesar (2009) Fundamentos de Administración ,
Litografica IngramexS.A, México; págs. 36 -37; 106)
Los principios de la Administración han sido clasificados de acuerdo con los diferentes
enfoques de las escuelas administrativas que los resumimos en función a su accionar de
la siguiente manera:
La Practicidad, se refiere a que las orientaciones deben ser apropiadas, que pueden ser
aplicadas en cualquier momento de la vida de la organización .
La Pertenencia, tiene relación a las formas generales de la estructura organizativa.
La Congruencia, tiene que ver con las acciones que se aplican en organizaciones de
condiciones similares en donde se persiguen resultados similares.
La Flexibilidad, se refiere a que la aplicación de acciones debe tomar en cuenta las
diferencias o cambios particulares que afectan a las organizaciones.
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La aplicación de estos principios tiene como propósito fundamental simplificar el trabajo
administrativo, porque constituyen la base o guía de orienta esta acción en todas las
organizaciones.(HERRERA Edgar M (2000) Administración Educativa, Editorial
Vicentina, Quito; pág. 11)
2.5 Proceso Administrativo
Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la
de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente podemos distinguir dos
fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos
físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases.
La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En
ella, partiendo de una célula, se van diferenciando los tejidos y órganos, hasta que se
llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apta ya para el desarrollo normal de
las actividades o funciones que le son propias o específicas.
La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo,
desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias,
en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese
organismo.
Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la
iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuración de ese organismo
social; cuando está debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la
operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
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Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos
criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realizó
José A. Fernández Arena.
Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.
Koontz&O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección
control.
G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.
Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración,
dirección y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos
concluir que, cuatro son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos
principales fases; fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización, en donde
se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar?
respectivamente; la otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización,
nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se está haciendo y así mismo
poder evaluar tales acciones.
Con el propósito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso
administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, así como su
importancia y la composición en sus respectivos elementos:
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2.5.1 Planeación
Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
Importancia de la planeación:
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
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Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación
varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su
superior
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos
de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar
las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el
administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o
posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y
aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo
que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta división.
Elementos de la planeación:
Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así
como de los medios óptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección
y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
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Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organización.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
2.5.2 Organización
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más
- 27 -
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en
cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación
y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una
vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración
Elementos de la organización:
a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las
funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades específicas, con base en su similitud.
b) Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo
de los objetivos.
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2.5.3 Dirección
Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no
en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo
general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los
individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente
no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios
objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados
relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa
se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es
conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como
jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que
haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema
de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al
tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar
- 29 -
el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se
sugiera.
Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso
para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia
con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto
determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les
ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que
habrán de realizar.
Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez
que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de
acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital
importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
2.5.4 Control
El proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede
controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma
deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo
el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
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Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para
descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Elementos del control:
Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida, que
servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados, puede
de algún modo modificar la misma unidad de medida.
Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción
correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más. (HERNADEZ
Y RODRIGUEZ S. y BALLESTEROS Inda N (1994) Fundamentos de
Administración, Editorial Cantori, MÉXICO; )
- 31 -
2.6 Planificación estratégica
2.6.1 Introducción al concepto de planificación estratégica raíces, puntos de
vista y modelo “estándar” de la estrategia
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo
largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el concepto ha
sido utilizado durante siglos.
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta
palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego,
stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de
los recursos”i
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de
las empresas no proyectan la destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de
vender más que sus rivales y obtener más y mejores resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron
el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra
la teoría del juego. Allí definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
Peter Drucker, en su libro ThePractice of Management (1954), afirmaba que la
estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es
- 32 -
necesario. Parte de su definición partía de la idea que los gerentes deberían saber qué
recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure(1962),
basado en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del
siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck.
Chandler definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de
una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de
los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la cual
cautivó la atención de una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de
Harvard y de todo el mundo: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos
o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”
Con base en esta última definición la estrategia debe diseñar una serie de objetivos y
planes que revelen el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que se
enfoca esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción.
Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades
de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte así en la regla para
tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado
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2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergia
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común. En primer lugar está
el concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las
que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras
positivas (oportunidades). En segundo lugar, la empresa debe establecer metas u
objetivos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión; es decir,
una definición de la razón de ser de le empresa. En tercer lugar, la gerencia debe realizar
una análisis de la situación, con el fin de determinar su posición en el ambiente y su
cantidad de recursos. Este análisis se suele conocer como Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, FODA por sus siglas en español, (SWOT en inglés). Por último
la empresa proyecta como aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr
adecuarse lo mejor posible a su ambiente.
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es que
el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis de la
situación y la planificación deben ir antes de cualquier acción que emprenda la empresa.
A esto se le suele llamar formulación de la estrategia. El segundo supuesto es que la
acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia, está a cargo de personas que no
son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son personas que
ponen en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.
- 34 -
2.6.2 Definiciones
Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos,
define estrategia de la siguiente manera: es el patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de
las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus
atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr
una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y
las posibles acciones de los oponentes.
A la par de la definición de estrategia debemos definir una serie de conceptos integrados
en todo el proceso estratégico
Capacidad gerencial. Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades,
actitudes y aptitudes (inteligencia), que permite a las personas influir con medios no
coercitivos sobre otras personas para alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y
eficacia.
Planificación es:
Una función básica de la gerencia
Determina el futuro deseado
Filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la organización
Es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada
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En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso que permite
construir un puente entre:
Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, tales como:
Productividad.- es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos
totales consumidos
Efectividad.- es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos
previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados
Eficiencia.- es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se había estimado 0 programado utilizar
1.1 El Futuro Deseado
Plan Estratégico
1.2 Situación Actual
Diagnóstico de la Situación Actual
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Eficacia.- valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del
servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad, sino que los
productos o servicios sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los
clientes. la eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuación al uso,
satisfacción del cliente)
2.6.3 Principales diferencias entre Planificación estratégica y planificación
operativa
Planificación Estratégica es:
Largo plazo
Que hacer y cómo hacer en el plazo largo
Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
Grandes lineamientos (general)
Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y
políticas
Planificación Operativa es:
Corto y mediano plazo
Que, como, cuando, quien, donde y con qué
Énfasis en los aspectos del "día a día"
Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico)
Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables
- 37 -
2.6.4 ¿ Por qué desarrollar un plan Estratégico?
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organización, enmarcados bajo los siguientes criterios:
La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución
El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la
misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la
institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas
oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y
liderazgo.
La Planificación permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones
La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la
mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando
nuevas demandas.
La Planificación introduce una forma moderna de gestionar las instituciones
públicas
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Una buena planificación estratégica exige conocer más ala organización, mejorar la
comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las
habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que
evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control
sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.
2.6.5 Estrategias versus tácticas
¿ En que difieren las estrategias de las tácticas? La diferencia principal radica en la escala
de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una táctica para el ejecutivo en
jefe, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el
éxito total y la viabilidad de la organización. En un sentido más preciso las tácticas
pueden ser a cualquier nivel.
Las tácticas son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción
y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de
su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia
propósitos más ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las
respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado
deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa.
Esta condición atañe a las acciones importantes que son emprendidas en el más alto nivel
de las organizaciones competitivas.
- 39 -
2.6.6 Etapas de un plan estratégico
Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito o
fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a
considerar para desarrollar la planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay dos
aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:
La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en que la
organización se encuentra y en el análisis de sus características internas.
2.6.6.1 Diagnóstico de la situación Actual
Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de sus demandas
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran
importancia para la institución. Sus puntos de vista, expectativas y demandas deberán
tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser atendidos.
La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a la
institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y servicios
de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.
Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de su demandas
- 40 -
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y
permanentemente con la gestión de la organización, se las puede denominar clientes
internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya que
servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que
todas las expectativas deban ser atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se
incrementara su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a duda redundara en la
efectividad, eficiencia y eficacia de la organización.
"Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los clientes externos"
2.6.6.2 Análisis interno de la organización
El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han
condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación
de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y
operación en relación con la misión.
Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura
formal, redes de comunicación formal e informal, capacidad financiera, etc.
- 41 -
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen
positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos)
en cambio, son fuerzas obstaculizantés o problemas que impiden el adecuado desempeño
El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las
debilidades para eliminarlas o corregirlas.
2.6.6.3 Análisis externo de la organización
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que
condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como
negativos (amenazas).
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:
las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos,
tratados de comercio,
los cambios del entorno (culturales, demográficos)
los recursos (tecnológicos, avances científicos)
los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones,
información y participación)
las políticas públicas y prioridades del sector
el riesgo de factores naturales
la competencia
las regulaciones
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condiciones diversas
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el
ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización.
2.6.7 Estructura de un plan Estratégico
2.6.7.1 Misión
La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a
una institución de otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una
organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente
y solo el cliente quien decide lo que es una organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la
generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad
de la gente.
La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros
términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?.
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión,
son los siguientes:
Clientes - ¿quiénes son los clientes de la institución?
Productos ó servicios - ¿ cuáles son los productos 0 servicios más importantes de la
institución y en qué forma deben ser entregados?
Mercados - ¿ compite la institución geográficamente?
Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
- 43 -
Preocupación por imagen pública - ¿ cuál es la imagen pública a la que aspira la
institución?
2.6.7.2 Visión
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes
define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que
su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que
proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la
organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las
actividades futuras de la organización
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?,
Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo
hará, así como las premisas filosóficas centrales
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:
Debe ser formulada por líderes
Dimensión de tiempo
Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Debe ser realista en lo posible
Comunica entusiasmo
Proyecta sueños y esperanzas
Incorpora valores e intereses comunes
Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
- 44 -
Logra sinergismo
Debe ser difundida interna y externamente
2.6.8 Valores Corporativos
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por
lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un
marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de
pensamiento de la gente.
2.6.9 Objetivos estratégicos, estrategias y políticas
Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán
alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos
afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.
La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos. Las estrategias
pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de
- 45 -
la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es mas que cualquier
característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su
sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de
planeación estratégica Linda Kasuga-Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una
habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr
condiciones superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al
cliente.
Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales debe ocurrir
la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver
conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas
estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que
también determinan su viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de
trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones
necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como dentro
de los límites establecidos por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que
se les asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer
una base dinámica para medir el progreso de tales logros.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una
empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los
- 46 -
impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o
competencia
2.7 Normativa legal para la sucesión de bienes en el Ecuador
En el estado Ecuatoriano su marco jurídico establece varios artículos que reglamentan la
sucesión de bienes, estas se enmarcan en diversas probabilidades y están sustentadas
por lo dispuesto en el Libro Tercero del Código Civil Ecuatoriano artículos 993
hasta el 1036, presentando en extracto las siguientes causales para la sucesión.
El artículo 1021 del Código Civil, regla la sucesión de los bienes, en los siguientes casos:
a) Cuando el difunto no ha dispuesto de sus bienes por testamento
b) Si lo ha dispuesto no lo ha hecho conforme a derecho, como sería el caso de
declararse la nulidad del testamento; ó.
c) Cuando no han surtido efecto sus disposiciones,
2.7.1 Sucesión por causa de muerte
La sucesión por causa de muerte, es el ordenamiento legal para suceder a la persona que
fallece en derechos y obligaciones. El sucesor, llamado heredero representa a la persona
del fallecido en cuanto a sus derechos y obligaciones. Es una ficción de la ley, esa
representación, pero necesaria a la vez a efecto de normalizar dentro de un régimen de
libertad, la relación entre personas que dependieron, a veces solo biológicamente del
llamado causante o fallecido que dejó bienes, como las relaciones con deudores, con
acreedoreswetc.
La sucesión fundamentalmente es un bien y por lo mismo es susceptible de los derechos
- 47 -
y obligaciones que se derivan del bien; así se puede adquirir un bien, perderlo, cederlo en
todo o en parte, como también puede prescribir.
Art. 1001del Código Civil
En toda sucesión por causa de muerte, para llevar a ejecución las disposiciones del
difunto o de la ley, se deducirán del acervo o masa de bienes que el difunto ha dejado,
inclusos los créditos hereditarios:
1. Las costas de la publicación del testamento, si lo hubiere, las anexas a la apertura
de la sucesión, lo que se debiere por la última enfermedad, y los gastos funerales
2. Las deudas hereditarias
3. El impuesto progresivo que causen las sucesiones indivisas; y,
4. La porción conyugal a que hubiere lugar en todos los órdenes de sucesión.
El resto es el acervo líquido de que dispone el testador o la ley
2.7.2 Sucesión intestada
La sucesión se basa indudablemente en el derecho de propiedad, que a la vez lleva en sí
dos derechos: usar y gozar el bien y disponerlo libremente; sujetándose desde luego a
obligaciones que tienen base biológica, moral de amparar y proteger a los miembros de la
familia que se han constituido.
Sabemos la familia tiene dos fundamentos: El lazo de sangre y la dependencia de los
miembros constituidos-hijos y otros-respecto de los constituyentes- padres; pudiendo
haber respecto de muchos parientes lazos o vínculos de sangre, pero no dependencia.
El artículo 1021 del Código Civil, regla la sucesión de los bienes, en los siguientes casos:
- 48 -
d) Cuando el difunto no ha dispuesto de sus bienes por testamento
e) Si lo ha dispuesto no lo ha hecho conforme a derecho, como sería el caso de
declararse la nulidad del testamento; ó.
f) Cuando no han surtido efecto sus disposiciones,
Art. 1030
Si el difunto no ha dejado posteridad, le sucederán sus ascendientes de grado más
próximo, y el cónyuge. La herencia se dividirá en dos partes, una para los ascendientes y
otra para el cónyuge. No habiendo padres o ascendientes, toda la herencia corresponderá
al cónyuge. No habiendo cónyuge, toda la herencia corresponderá a los padres o
ascendientes. Si la filiación del difunto se hallare establecida sólo respecto de uno de sus
padres, éste recibirá la porción correspondiente. Si la filiación se hallare establecida
respecto de ambos padres, la porción correspondiente a ellos, se dividirá entre los dos por
partes iguales. Cuando concurrieren dos o más ascendientes del grado más próximo, los
asignatarios de la herencia se dividirán por partes iguales; habiendo un solo ascendiente
del grado más próximo, sucederá éste, en todos los bienes o en toda la porción hereditaria
de los ascendientes.
2.7.3 Ley de Empresas Unipersonales.
La gran mayoría de empresas familiares en el Ecuador se constituyen inicialmente por la
voluntad de su mentor bajo este concepto su reglamentación se enmarca dentro de la
Ley de Empresas Unipersonales la misma que dispone :
- 49 -
Sección 1ª.
De las Generalidades y Naturaleza Jurídica
Art. 1.- Toda persona natural con capacidad legal para realizar actos de comercio, podrá
desarrollar por intermedio de una empresa unipersonal de responsabilidad limitada
cualquier actividad económica que no estuviere prohibida por la ley, limitando su
responsabilidad civil por las operaciones de la misma al monto del capital que hubiere
destinado para ello.
Art. 2.- La empresa unipersonal de responsabilidad limitada, es una persona jurídica
distinta e independiente de la persona natural a quien pertenezca, por lo que, los
patrimonios de la una y de la otra, son patrimonios separados.
La persona que constituya una empresa de esta clase no será responsable por las
obligaciones de la misma, ni viceversa, salvo los casos que se mencionan a continuación,
en que el gerente-propietario responderá con su patrimonio personal por las
correspondientes obligaciones de la empresa:
1. Si dispusiere en provecho propio de bienes o fondos de la empresa que no
correspondan a utilidades líquidas y realizadas, según los correspondientes estados
financieros;
2. Si la empresa desarrollare o hubiere desarrollado actividades prohibidas o ajenas a
su objeto;
- 50 -
3. Si el dinero aportado al capital de la empresa no hubiere ingresado efectivamente
en el patrimonio de ésta;
4. Cuando la quiebra de la empresa hubiere sido calificada por el juez como
fraudulenta;
5. Si el gerente-propietario de la empresa, al celebrar un acto o contrato, no
especificare que lo hace a nombre de la misma;
6. Si la empresa realizare operaciones antes de su inscripción en el Registro
Mercantil, a menos que se hubiere declarado en el acto o contrato respectivo, que se actúa
para una empresa unipersonal de responsabilidad limitada en proceso de formación;
7. Si en los documentos propios de la empresa se manifestare con la firma del
gerente-propietario que la empresa tiene un capital superior al que realmente posee; y,
8. En los demás casos establecidos en la ley.
Art. 3.- El principio de existencia de la empresa unipersonal de responsabilidad limitada
es la fecha de la inscripción del acto constitutivo en el Registro Mercantil de su domicilio
principal.
El Registrador Mercantil llevará un libro especial denominado “Registro de empresas
unipersonales de responsabilidad limitada”, que formará parte del Registro Mercantil, en
- 51 -
el que se inscribirán los actos constitutivos de las empresas mencionadas y sus posteriores
reformas o modificaciones.
La inscripción de la empresa en el Registro Mercantil surtirá los efectos de la matrícula
de comercio.
Art. 4.- La empresa unipersonal de responsabilidad limitada deberá siempre pertenecer a
una sola persona y no podrá tenerse en copropiedad, salvo el caso de la sucesión por
causa de muerte a que se refiere el artículo 37 de esta Ley.
La persona natural a quien pertenece una empresa unipersonal de responsabilidad
limitada se llama “gerente-propietario”.
Aunque tuviere formada sociedad conyugal al constituirse la empresa, el gerente-
propietario o la gerente-propietaria se reputará, respecto de terceros, esto es, con
excepción de su cónyuge, como único dueño o dueña de la empresa unipersonal de
responsabilidad limitada.
No obstante, si el matrimonio se disolviere por cualquier razón durante la existencia de la
empresa, su patrimonio deberá ser tomado en cuenta para el cálculo de los respectivos
gananciales, y el cónyuge que no hubiere sido el gerente-propietario, o sus herederos,
adquirirán un crédito contra la empresa por los gananciales de aquel, que deberá pagarse
en el plazo de un año después de la disolución de la sociedad conyugal.
- 52 -
La empresa unipersonal de responsabilidad limitada que se constituyere antes del
matrimonio, no formará parte de la respectiva sociedad conyugal posterior, ni en todo ni
en parte, salvo que expresamente se lo hubiere incorporado en el haber de la sociedad
conyugal, mediante capitulaciones matrimoniales.
Art. 5.- No podrán constituir empresas unipersonales de responsabilidad limitada, las
personas jurídicas ni las personas naturales que según la ley no pueden ejercer el
comercio.
Art. 6.- Una misma persona natural puede constituir varias empresas unipersonales de
responsabilidad limitada, siempre que el objeto empresarial de cada una de ellas fuere
distinto y que sus denominaciones no provoquen confusiones entre sí.
Las empresas unipersonales de responsabilidad limitada pertenecientes a un mismo
gerente-propietario, no podrán contratar ni negociar entre sí, ni con personas en donde
guarde el parentesco hasta el cuarto grado de consanguinidad o el segundo grado de
afinidad de conformidad con la ley. En caso de contravención de esta norma, además de
la nulidad correspondiente, el gerente-propietario responderá personalmente por todas las
obligaciones de dichas empresas.
Art. 7.- La empresa unipersonal de responsabilidad limitada, tiene siempre carácter
mercantil cualquiera que sea su objeto empresarial, considerando como comerciante a su
gerente-propietario.
- 53 -
2.8 IDEA A DEFENDER
Con el diseño e implementación de un estudio sobre los lineamientos que ayuden a
planificar, se mejorara la sucesión en empresas de tipo familiar, en el entorno
ecuatoriano.
2.9 VARIABLES
Variable Independiente: Planificación
Variable Dependiente: La sucesión en empresas de tipo familiar.
.
- 54 -
CAPÍTULO III:
3 MARCO METODOLÓGICO
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación fue cuali-cuantitativa. Cualitativa porque me ayudó a entender el
fenómeno social y sus características, como es el caso de lo investigado en cuanto a la
Sucesión en las empresas de tipo familiar
Cuantitativa porque para la investigación de campo se utilizó la estadística descriptiva, la
misma que ayudó en la tabulación de datos de las encuestas efectuadas.
3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación fue de carácter descriptivo y bibliográfico porque estuvo
dirigida a determinar como es y como estuvo la situación de las variables, a la vez que
fue de aplicación al ofrecer propuestas factibles para la solución del problema.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.3.1. Población
Esta investigación se llevó a cabo a manera de sondeo en las ciudades de: Quito,
Guayaquil , Ambato y Cuenca, tanto en las pequeñas y medianas empresas como en los
negocios familiares , tomándose como una estrato representativo de los generadores de
mayor actividad productiva y comercial en el entorno ecuatoriano , La investigación se
- 55 -
efectuó en los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre del año 2011 , con
aplicación de entrevistas y encuestas tanto a propietarios de empresas como a sus
administradores directos, adicionalmente a esto con la finalidad de tener un dato real de
cuál es la actividad comercial y productiva de nuestro país , se toma como referencia los
datos del último censo económico del 2010 aplicado por el INEC.
Detallados de la siguiente manera dividida por regiones y por actividades productivas:
Clasificación de las actividades Productivas y económicas
Nº ACTIVIDAD
1 ACTIVIDADES DE ALOJAMIENTO Y SERVICIO DE COMIDAS
2 ACTIVIDADES DE ATENCIÓN DE LA SALUD HUMANA Y DE ATENCIÓN DE SALUD
3 ACTIVIDADES DE SERVICIOS ADMINISTRATRATIVOS Y DE APOYO
4 ACTIVIDADES FINANCIERAS Y DE SEGUROS
5 ACTIVIDADES INMOBILIARIAS
6 ACTIVIDADES PROFESIONALES, CIENTÍFICAS, Y TÉCNICAS
7 AGRICULTURA, GANADERÍA SILVICULTURA Y PESCA
8 ARTES, ENTRETENIMIENTO Y RECREACIÓN
9 COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR REPARACIÓN DE VEHÍCULOS, AUTOMOTORES
10 CONSTRUCCIÓN
11 ENSEÑANZA
12 EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS
13 INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
14 INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
15 OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS
16 SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS, VAPOR Y AIRE ACONDICIONADO.
- 56 -
Cuantificación de los Establecimientos Económicos por Regiones
- 57 -
- 58 -
Fuente: Resultados Censo Nacional Económico 2010 INEC.
- 59 -
3.3.2. Muestra
Para el establecimiento de la muestra se considera como población económica a las
PYMIS, artesanías y microempresas generadoras de empleo de nuestro país que según
el ultimo censo nacional econômico dan un total de 541.889 negócios para el año 2010.
FORMULA:
n = N
(E)2 (N-1) +1
n = Tamaño de la Muestra
N = Población o Universo
E = Margen de Error (0.01 a 0.09)
n =541.889
(0.08)2 (541.889-1) +1
n =541.889
(0.0064) (541.888) +1
n =541.889
(3468.0832) +1
n = 541.889
3468,0832
n = 156.25
muestra = 157 encuestas.
Las encuestas van dirigidas al
nivel Administrativo de las
PYMES es decir :Gerentes,
Administradores y Propietario
- 60 -
3.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
3.4.1 Métodos
Se aplicaron los siguientes métodos:
INDUCTIVO, DEDUCTIVO que nos permitieron lograr los objetivos propuestos y
ayudaron a verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO: porque analizamos otros factores como por ejemplo considerar el estudio
o la aplicación de la Planificación para mejorar la sucesión en empresas de tipo familiar
DEDUCTIVO: porque detallaremos toda la estructura de la planificación para su futura
aplicación.
ANALÍTICO-SINTÉTICO: porque este método hizo posible la comprensión de todo
hecho, fenómeno, idea, caso, etc.
HISTÓRICO- LÓGICO: porque analicé científicamente los hechos, ideas del pasado
comparándolo con hechos actuales.
DESCRIPTIVO- SISTÉMICO: porque fue una observación actual de los fenómenos y
casos, procurando la interpretación racional.
- 61 -
3.4.2. Técnicas
Observación Directa.- Fue utilizada con mayor importancia porque se realizó un trabajo
de campo continuo para determinar las influencias que intervienen en este fenómeno.
Encuestas.- Se las realizó a los propietarios y administradores directos de las empresas y
negocios para conocer cuáles son las expectativas en el trabajo y su nivel de aceptación
en el mismo.
Entrevistas.- Se las realizó al nivel de dirección para determinar expectativas referentes a
la solución de los problemas desde el punto de vista directivo.
3.4.3 Instrumento de la Investigación.
Los instrumentos que se utilizaron para esta investigación fueron:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista.
4. Visitas de campo
- 62 -
3.5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
Encuestas dirigidas a los propietarios de empresas familiares del entorno
ecuatoriano, para conocer su criterio y evaluar los procesos de sucesión existentes .
Para el efecto se aplicaron 157 encuestas como producto de la muestra obtenida , en las
ciudades de : Quito, Guayaquil, Ambato y Cuenca, encuestas impartidas en los niveles
directivos y de gerencias de varias empresas familiares, tanto en pequeñas como en
medianas industrias.
El formato de la encuesta plantea 11 preguntas objetivas, de selección otorgando por lo
menos 2 posibilidad de respuesta a los lectores y que buscan obtener un enfoque preciso
de lo que se está investigando y el sentir de la población encuestada.
A continuación se realiza un análisis a fondo de cada uno de las preguntas formuladas y
una representación gráfica de los niveles de aceptación.
- 63 -
PREGUNTA Nº 1
¿CONSIDERA QUE EL PROCESO DE SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ES EL
CORRECTO?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos SI 111 70,7 70,7 70,7
NO 46 29,3 29,3 100,0
Total 157 100,0 100,0
GRAFICO Nº 1
Análisis e interpretación:
En la pregunta numero 1 referente al proceso de sucesión que actualmente se da en las
empresas de tipo familiar:111 personas encuestadas consideran que es el adecuado dando
un parcial del 70.7% , mientras que el 29.30% representado por 46 encuestados
manifiestan que no es el adecuado debido que presentan falencias que generan cambios
negativos cuando se presenta un proceso de sucesión.
70,7
0.7
%0
00
29,3
303
0
- 64 -
PREGUNTA Nº 2
¿COMO EXPERTO DIRECTOR DE SU EMPRESA A QUE PERSONA CONFIARÍA LA NUEVA
DIRECCIÓN?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos AL GERENTE 43 27,4 27,4 27,4
A SU HIJO 53 33,8 33,8 61,1
A SU HERMANO
18 11,5 11,5 72,6
A SU ESPOSA 43 27,4 27,4 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Frente a la posibilidad de confiar la nueva dirección de la empresa a una tercera persona
los encuestados prefieren poner las riendas de su negocio, en las manos de su hijo con
un 38.8% de aceptación , mientras que el menos favorecido es uno de sus hermanos con
un 11,5% ; no así con la posibilidad de contratar un gerente externo o dejarle a su esposa
probabilidades que comparten el mismo índice de aceptación del 27,4%.
- 65 -
PREGUNTA Nº 3
¿CONOCE SI EN LA LEGISLACIÓN ECUATORIANA EXISTEN: NORMAS, REGLAS, POLÍTICAS QUE DEFINAN COMO DEBE REALIZARSE LA SUCESIONES EN LAS
EMPRESAS?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos SI 31 19,7 19,7 19,7
NO 92 58,6 58,6 78,3
MUY POCO
34 21,7 21,7 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
El desconocimiento de políticas, normas y reglas que definan en forma jurídica el proceso
de sucesión en el Ecuador, representa el índice más alto puesto que de 157 encuestados
92 personas aseguran no tener conocimiento alguno personificando en un 58,60 %,
mientras que un 19.7% conocen sobre la normativa dispuesta, sin embargo se refleja un
segmento del 21,7% que conocen vagamente sobre la legislación existente y que su saber
a medias hace que confundan sus aplicaciones.
SI NO MUY POCO
0
25
50
75
Rec
uen
to
31
19,75%
92
58,60%
34
21,66%
100,00%
n=157
- 66 -
PREGUNTA Nº 4
¿EN SU EMPRESA EXISTEN PROGRAMAS DE PLANIFICACIÓN DISEÑADOS PARA LA SUCESIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y SE INDUCE A LOS FUTUROS CANDIDATOS?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos SI 102 65,0 65,0 65,0
NO 37 23,6 23,6 88,5
NINGUNO 18 11,5 11,5 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
El Proceso de planificación para la sucesión en las empresas cuenta con un índice muy
alto de un 65 % debido a que 102 personas encuestadas admitieron planificar una
posible sucesión, mientras que el 23.60% no contemplan la posibilidad de planificar la
sucesión, y el personal restante representados por 11,5 % no cuentan con ningún
programa de planificación.
- 67 -
PREGUNTA Nº 5
¿ANTICIPA O PREVEE ALGÚN CAMBIO EN SU PROPIEDAD?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos SI en 1 o 2 años
62 39,5 39,5 39,5
SI en 3 o 6 años
38 24,2 24,2 63,7
SI en 6 años o más
16 10,2 10,2 73,9
NO 41 26,1 26,1 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De los 157 encuestados frente a la posibilidad de realizar cambios en sus negocios a:
corto , mediano o largo plazo presentaron el siguiente comportamiento, cambios entre 1 ó
2 años un 39,5%; cambios entre 3 ó 6 años un 24,20%; cambios entre 6 años ó más un
10,20% reflejando prioridad por los cambios a corto plazo con un 39,5 % sin embargo
41 personas encuestadas manifestaron no prever cambio alguno representándose en un
26.10%
- 68 -
PREGUNTA Nº 6
¿CUANDO ES EL MOMENTO CORRECTO PARA BUSCAR UN SUCESOR?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos HOY 42 26,8 26,8 26,8
MAÑANA 32 20,4 20,4 47,1
CUANDO Y NO PUEDA DIRIGIR
83 52,9 52,9 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Cuando a la muestra se le pregunto sobre momento correcto para buscar un sucesor la
mayoría de ellos 83 encuestados respondieron cuando ya no pueda dirigir representados
por 52.90% mientras que un 26.80% consideran que desde ya debe buscar un posible
sucesor, y el 20.4% no toman la posibilidad en serio y prefieren realizarlo mañana u otro
día.
- 69 -
PREGUNTA Nº 7
¿A QUE SE ATRIBUYE EL DECLIVE DE UNA EMPRESA CUANDO ESTA CAMBIA DE
ADMINISTRACIÓN?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos A UN MAL SUCESOR
26 16,6 16,6 16,6
A LA FALTA DE PLANIFICACIÓN
56 35,7 35,7 52,2
AL DESCONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
75 47,8 47,8 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
El cuestionamiento de una posible causa para el declive de una empresa que ha
enfrentado un proceso de sucesión, se atribuye en su mayoría al desconocimiento del
manejo de la empresa así lo definen el47,87% de la muestra , mientras que la falta de
planificación representada con 35,7% ocupa un segundo lugar, y un posible mal sucesor
representa el índice más bajo de 16.6%
A UN MAL SUCESOR
A LA FALTA DE PLANIFICACIÓN
AL DESCONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
A QUE SE ATRIBUYE EL DECLIVE DE UN EMPRESA
FUENTE ENCUESTAS APLICADAS EN ECUADOR 2011
Los sectores muestran f recuencias
16,56%
n=26
35,67%
n=56
47,77%
n=75
- 70 -
PREGUNTA Nº 8
¿CUALES ELEMENTOS GENERARÍAN ÉXITO EN EL PROCESO DE SUCESIÓN EN LAS
EMPRESAS FAMILIARES?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos ADECUADA PLANIFICACIÓN
35 22,3 22,3 22,3
SUCESIÓN POR AFECTIVIDAD
59 37,6 37,6 59,9
COMBINACIÓN ADMINISTRATIVA TRILOGÍA
63 40,1 40,1 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Cuando a la muestra se le consultó sobre posibles elementos que generen éxito en el
Proceso de sucesión estos se inclinaron en su mayoría 63 encuestados 40,10 % a la
probabilidad de crear una combinación administrativa de una trilogía: fundador, heredero
y ejecutivo, mientras que un 37,60% considera que el éxito viene de una sucesión por
afectividad, pocos son los que consideran que debe existir una planificación previa es
decir el 22.30%
- 71 -
PREGUNTA Nº 9
¿HA CONSIDERADO LA POSIBILIDAD DE SUBDIVIDIR SU NEGOCIO, REALIZANDO
OPERACIONES DE OTRA NATURALEZA?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos SI 76 48,4 48,4 48,4
NO 69 43,9 43,9 92,4
TAL VEZ
12 7,6 7,6 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En la consulta se prevee la posibilidad de subdividir el negocio, realizando operaciones
de otra naturaleza a fin de asegurar su permanencia en el mercado a lo que contestan los
encuestas en 48.41% que estarían dispuestos a realizar cambios , 69 de estos es decir
43.9% no realizarían cambios y un 7,60% indican que tal vez lo hagan según como se
presente la economía más adelante.
0 25 50 75
Recuento
SI
NO
TAL VEZ
76
48,41%
n=76
69
43,95%
n=69
12
7,64%
n=12
100,00%
n=157
- 72 -
PREGUNTA Nº 10
¿COMO ASEGURARÍA LA SUBSISTENCIA DE SU NEGOCIO?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos APERTURA DE CAPITAL 36 22,9 22,9 22,9
TRANSFERIR A LA PRÓXIMA GENERACIÓN
86 54,8 54,8 77,7
VENTA DEL NEGOCIO 35 22,3 22,3 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
El 54.78% de las personas encuestas consideran que para asegurar la subsistencia del
negocio es necesario transferirlo a la próxima generación pues confían ampliamente en
sus consanguíneos, mientras que la posibilidad de realizar una apertura de capital
mantiene un nivel del 22.93% de aceptación conservando el hermetismo familiar no así
con la probabilidad de venderlo pero con el condicionamiento que se mantenga su razón
social.
- 73 -
PREGUNTA Nº 11
¿LE GUSTARÍA CONTAR CON LINEAMIENTOS REFERENCIALES QUE COADYUVEN A
UNA ORIENTACIÓN CORRECTA EN LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos
SI 116 73,9 73,9 73,9
NO 41 26,1 26,1 100,0
Total 157 100,0 100,0
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En la última pregunta de la encuesta se plantea la posibilidad de la presentación de una
guía con lineamientos referenciales que coadyuven a una orientación correcta en la
planificación de la sucesión en las empresas de tipo familiar a lo que 116 de las personas
encuestas contestaron que SI enmarcándose en un 73,90 % de aceptación y con un polo
opuesto de 26,10 % que consideraron que no era necesario.
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RESULTADO DE LAS ENTREVISTAS A LOS DIFERENTES PROPIETARIOS
TANTO DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL ECUADOR
GERENTE PROPIETARIO DE TRANSPORTES TOAPANTA
TEMA: LINEAMIENTOS QUE AYUDEN A PLANIFICAR UNA SUCESIÓN EN
EMPRESAS DE TIPO FAMILIAR PARA EL ENTORNO ECUATORIANO.
1. ¿Considera Usted que el proceso de sucesión en empresas familiares establecido
hasta ahora en el Ecuador es el adecuado?
Si me parece que es el adecuado siempre y cuando el sucesor sea hijo único.
2. ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan en el cambio de
administración por sucesión, tomando en cuenta que la mayoría de las empresas
realizan un proceso generacional y por afinidad?
El problema puede radicarse en que al momento de la sucesión puede generarse
conflictos de interés individual entre sus miembros y al final terminar
disolviéndose la empresa por la falta de acuerdos y entendimientos.
3. ¿Considera positivo el hecho de poner al frente del negocio a su hijo mayor?
No siempre, puede que no sea el adecuado para dicho cargo, debería analizarse
mejor las actitudes y aptitudes de cada miembro familiar y determinar cuál es el
idóneo.
4. ¿Si tuviera la posibilidad de preparar a su posible sucesor a quien escogería y por
qué?
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Escogería al más apto e idóneo para el cargo y a quien muestre mayor interés en
el crecimiento de la empresa.
5. ¿En su empresa existen programas de planificación diseñados para la sucesión de
la administración y se induce a los futuros candidatos, de un breve detalle?
No, aun no se ha visto la necesidad de contar con un programa de planificación
para la sucesión.
6. ¿Cuál es su criterio sobre el declive de una empresa que ha atravesado por un
proceso de sucesión no planificado e improvisado?
Muchas empresas familiares que han realizado una sucesión no planificada se han
visto inmersas en problemas legales y desacuerdos familiares por falta de
planificación al momento de la sucesión.
7. ¿Defina a su criterio cuáles serían las claves del éxito para enfrentar un adecuado
proceso de sucesión?
Definir con claridad las aptitudes de los posibles miembros candidatos a la
sucesión y evaluar imparcialmente a los mismos.
8. ¿A su criterio cuando seria el momento correcto para buscar un sucesor?
Cuando la empresa este lo suficientemente estable como para empezar a
planificar la búsqueda de un posible sucesor, tomando en cuenta que los
candidatos hayan adquirido la experiencia necesaria para liderar una empresa.
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9. ¿Estaría Usted dispuesto a realizar cambios radicales que le permitan mantenerse
en el mercado como por ejm. Cambiar o diversificar su actividad?
Sí, es muy importante los cambios y las adaptaciones a las necesidades de una
sociedad cambiante.
10. ¿Cómo aseguraría la subsistencia de su negocio?
Fidelizando a los clientes, ofreciendo un producto o servicio de calidad, además
de preparar a uno de mis hijos como mi futuro sucesor en la administración de la
empresa.
3.6 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER
Con los resultados arrojados en esta investigación de campo y reflejados en los
diferentes cuadros y gráficos pre citados, se puede evidenciar que no existe mayor
planificación para el proceso de sucesión en las empresas de tipo familiar del entorno
ecuatoriano , encontrando incluso resistencia a la sola idea de buscar un sucesor,
permitiéndonos plantear un diseño e implementación de un estudio sobre los
lineamientos que ayuden a planificar y mejorara la sucesión en empresas de tipo familiar,
en el entorno ecuatoriano.
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3.7 CONCLUSIONES
Con el estudio realizado se demuestra la falta de conocimiento sobre programas
de planificación para el proceso de sucesión en las empresas de tipo familiar.
Adicionalmente se encuentra resistencia por parte del propietario de la empresa a
buscar un sucesor, pues considera en algunos casos poco probable y en otros
casos innecesario.
La mayoría de los encuestados coinciden con la posibilidad de heredar la
administración a sus familiares directos como son: sus hijos o su esposa. Sin
evaluar si posee o no el conocimiento necesario, simplemente lo realizar por
afectividad.
Sin embargo consideran la probabilidad de incursionar en otras actividades
diversificando sus áreas comercialización y productividad a fin ampliar y
mantener sus negocios.
Con relación al conocimiento de la legislación vigente para el proceso de sucesión
prefieren esperar que llegue el tiempo y tomar decisiones de último momento.
La falta de planificación y credibilidad en esta herramienta hace que se manejen
las empresas como actividades de corto plazo , considerando que el único apto
para estar frente a su administración es su fundador o mentor.
En conclusión el posible declive de las empresas de tipo familiar cuando se
someten a un proceso se debe a que no están preparadas para enfrentar este
evento.
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3.8 RECOMENDACIONES
Concientizar a los propietarios de las empresas de la necesidad imperiosa de
generar programas de selección, inducción y capacitación que permitan escoger a
un posible sucesor.
Ejemplarizar las posibles dificultades por las que atravesaría la organización si no
se encuentra un sucesor idóneo y competente.
Fomentar e impulsar el cambio de manera transparente, informando del proceso y
plan de sucesión a los diferentes implicados de manera que mantengan un
participación activa y actitud positiva.
Considerando que la opción más común entre las empresas familiares es: “No
hacer nada hasta la muerte del fundador”, lomás recomendable es iniciar el
proceso antes de que dicho evento suceda, y que exista una selección adecuada
del candidato, con un proceso cuidadoso en la preparación.
Conformación de un Consejo Familiar para actuar como mediador de la familia
en la toma de decisiones y resolver los problemas o conflictos que se pudieran
generar dentro del ámbito familiar y que influyeran en la operación y
administración de la empresa.
Difundir el contenido de esta tesis para conseguir que las empresas de tipo
familiar obtengan un mejoramiento significativo en el proceso de sucesión.
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CAPITULO IV
MARCO PROPOSITIVO
4 LINEAMIENTOS QUE AYUDEN A PLANIFICAR UNA SUCESIÓN EN EMPRESAS DE TIPO FAMILIAR PARA EL ENTORNO
ECUATORIANO.
4.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA
La presente propuesta persigue mejorar el proceso de la sucesión en empresas de tipo
familiar para el entorno ecuatoriano, mediante una adecuada planificación.
4.2 JUSTIFICACIÓN DE PROPUESTA
El fenómeno que impulsa esta investigación es conseguir el sucesor correcto de manera
que la empresa familiar experimente una fase positiva que le permita mantenerse y
crecer en el tiempo. A la hora de elegir al sucesor potencial, es importante que pensemos
en el bienestar no sólo de la familia sino también de la empresa, la habilidad para
levantar una empresa no es la misma que se requiere para liderar un negocio ya
establecido, el futuro sucesor deberá tener la capacidad de lanzar la empresa al
crecimiento , a la internacionalización , así como hacer frente a la competencia global,
debe tener legitimidad y credibilidad desde el punto de vista de la familia, los empleados
de la empresa, clientes y proveedores.
El remplazo o la sucesión en las empresas familiares es importante no solo por razones de
continuidad, sino también porque generalmente acarrea inestabilidad a nivel de empresa y
de familia, pues afecta a las relaciones familiares, además constituye un proceso al cual
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no podemos escapar puesto que tenemos que enfrentarlo tarde o temprano y es mejor
estar preparado.
Es importante que la familia realice en conjunto un plan estratégico familia- empresa
visualizando un horizonte de por lo menos 20 años, todas las empresas familiares
.grandes y pequeñas deben planificar estratégicamente los objetivos e intereses tanto del
negocio como de la familia, ya que éstos podrían irse modificando conforme pasa el
tiempo, las generaciones van sucediéndose y la empresa va creciendo.
4.3 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
La propuesta que se presenta contempla una serie de alternativas que pueden darse
previo al proceso de sucesión permitiéndonos analizar cada una de estas variables
enfocándonos en su lado positivo y negativo y la influencia que estos tendría frente al
proceso se basa en 7 aspectos resumidos en :
Designar un presidente interino
Designar a un gerente profesional
Designar un miembro de la familia como sucesor
No hacer nada hasta el retiro del Fundador
Vender la empresa en bloque o en partes
Liquidar la empresa
Fragmentar el grupo empresarial entre los herederos
Aplicación de las 5C de la Sucesión
Probabilidades ilustradas en el siguiente diagrama
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4.4 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
La sucesión es un proceso largo y continuo , que no termina en realidad ya que lo
primero que un empresario debe hacer cuando toma las riendas del negocio como sucesor
en pleno, es comenzar a preparar a su relevo.
En el entorno ecuatoriano las empresas en general desestiman la posibilidad de buscar un
sucesor debido al temor que invade a su fundador de quedarse al margen de su tan
anhelada obra, realizándose el siguiente cuestionamiento:
Designar un presidente
interno
Designar un miembro de
la familia como sucesor
No hacer nada hasta el
retiro del fundador
LA SUCESIÓN Designar a un gerente
Profesional
Vender la empresa en
bloque o en partes
Liquidar la empresa Fragmentar el grupo
empresarial entre los
herederos
Aplicación de la 5C de la Sucesión.
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Tras mi retiro ¿Qué pasará con la empresa?
En la mayoría de las empresas familiares implícitamente existe un legado de dedicación y
trabajo tenaz. Cuando el fundador o el familiar al frente de la empresa contemplan ceder
las riendas de la empresa a algún o algunos otros miembros de su familia, se contemplan
nuevas esperanzas y aspiraciones en el crecimiento y la gestión del negocio.
En primera instancia, el familiar en proceso de retiro puede suponer que su primer hijo o
hija podría ser el sucesor idóneo, o quizá considere la decisión de dividir las actividades y
responsabilidades empresariales entre los diversos miembros de la familia. Sin embargo,
es preciso saber si “el candidato a sucesor” está interesado en dirigir la empresa o si
puede contar con el apoyo de la familia para la gestión del negocio, para lo cual es
necesario conocer las respuestas a las siguientes preguntas: ¿El candidato a sucesor posee
las habilidades y conocimiento necesarios para la gestión parcial o total del negocio?, ¿Se
requiere tiempo y es necesario establecer un plan de desarrollo profesional?, ¿Ha
considerado contemplar miembros de la familia de generaciones subsecuentes que
pudieran aportar valor al crecimiento de su empresa?
Por otra parte, también es posible que la persona en proceso de retiro haya contemplado
desde hace algún tiempo llevar a cabo la sucesión en su empresa pero presuponga que la
familia no está en posibilidad de hacerse cargo del negocio, o simplemente que todavía
no es el momento apropiado. Entonces, en lugar de considerar a la descendencia para
tomar el control, quizá se prefiera buscar a los candidatos en el mercado laboral o
negociar con algunas empresas ya sea para explorar la posibilidad de realizar alianzas
estratégicas para el manejo del negocio o para vender la propiedad misma. Por lo
anterior, y con el fin de hacer frente a las complejidades implícitas en este proceso es
necesario definir un plan de sucesión, en el cual se contemplen tanto los objetivos que se
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persiguen con la sucesión como aquellos factores que pudieran afectar a la familia y a la
empresa no sólo en el presente, sino a futuro.
4.4.1 Preparación de la Familia y la Empresa
La Familia y la empresa debe asumir un rol de cambio paulatino y adaptación al entorno
a fin de obtener una verdadera incorporación, esta debe implicar la formación de : un/a
sucesor/a- se trata de un proceso lento y, muchas veces, contradictorio: se dice una cosa y
se hace otra. Se declama la necesidad de cambio, depositando expectativas desmedidas en
los posibles sucesores, pero en muchos aspectos se siguen aplicando las mismas
estrategias obsoletas.
Por lo tanto es preciso establecer reglas claras y consensuadas, que deben ser
comunicadas y comprendidas por cada uno de los miembros de la familia, provengan de
las generaciones fundadoras como de la nueva generación. Y así como los fundadores y
“cabezas” de empresa deben participar en la toma de decisiones, es imprescindible que
los integrantes de la nueva generación, también aporten, ya sea trabajando en la empresa
owplanificandowunawfuturawinserciónwenwésta.
Es trabajo de las generaciones fundadoras, comenzar a comprender que hay muchos
“tipos de espacios” para ser ocupados por los integrantes de una familia y desde los
cuales se puede aportar, enriquecer, opinar y construir, no necesariamente desde el lugar
de la sucesión, y todos bajo un mismo proyecto. Por ello, no siempre un “hijo o nieto de”
debería ser sucesor en la empresa de familia. En primer lugar, es necesario poseer una
formación adecuada para ocupar un puesto de gestión. En segundo lugar, las nuevas
generaciones pueden no tener el deseo de hacerse cargo de la continuidad del
emprendimiento, pero sí formar parte de éste desde otro lugar, de menor responsabilidad,
ywnowporwellowrealizandowunwaportewmenoswenriquecedor.
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El modo en que se establecen las jerarquías en una empresa de familia está dado, muchas
veces, en función del rol familiar que se ocupa, y no de las responsabilidades laborales.
Por ejemplo, una madre que es Presidente y un hijo que es Director General, replican en
el vínculo laboral la “jerarquía” familiar. Es por ello fundamental visualizarse y
reconocerse como un recurso humano de la empresa, no como “el pariente de” para evitar
replicar el modelo de interacción familiar .
4.4.2 Sucesión Familiar: Herramienta para preservar el patrimonio
Si bien no es posible contar con cifras comparativas exactas a nivel internacional, existen
tendencias que indican que las empresas familiares tienen una vida corta.
En la actualidad se estima a nivel internacional, que aproximadamente dos terceras partes
del total de las empresas familiares quiebran o son vendidas por la familia durante la
primera generación, y sólo entre el 5% y el 15% logran perdurar hasta la tercera
generación bajo la dirección de la descendencia del fundador mientras que el porcentaje
restante de empresas cierran o son vendidas ante la carencia de competitividad en el
negocio.
Existen diversos factores que contribuyen al cierre o venta de una empresa familiar como
son: los resultados financieros obtenidos, la falta de visión estratégica y la globalización
del mercado, pero uno de los factores primordiales es la falta de previsión para llevar a
cabo la sucesión del negocio. A diferencia de la competitividad en mayor parte, en la
empresa familiar es necesario, además de la competitividad, establecer un plan de
sucesión del negocio con la finalidad de hacer que la empresa perdure bajo la
administración y directrices familiares.
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Cabe mencionar que la sucesión no ocurre de manera espontánea, ni tampoco es el
resultado de una decisión sencilla, sino que surge como consecuencia de un trabajo
colectivo, estructurado y adecuadamente planeado.
De acuerdo a los estudios realizados por James Lea, dentro del proceso de sucesión de las
empresas familiares se pueden identificar cuatro modelos de traspaso en consideración al
rol que la persona en proceso de retiro ha decidido asumir:
1. .El “rey”, muere con las botas puestas, es decir, la sucesión se produce sólo
cuando fallece el fundador o ante la rebelión de los hijos.
2. El “general”, planifica su sucesión pero siempre con la mira en la semilla del
retorno para volver victorioso a salvar a la empresa.
3. El “gobernante”, cuando concluye su mandato se retira por completo y se dedica
usualmente a otra actividad.
4. El “embajador”, logra mantener un nexo con la empresa, dejando la gestión
directiva para ocuparse de otros temas que le encarguen.
Cabe destacar que la opción más común entre las empresas familiares es: “No hacer
nada hasta la muerte del fundador”, sin embargo lo recomendable es iniciar el proceso
antes de que dicho evento suceda, y que exista una selección adecuada del candidato, con
un proceso cuidadoso en la preparación.
El sucesor deberá conocer las implicaciones y comprender ampliamente los negocios de
la empresa, además de desarrollar sus habilidades de liderazgo. Existe la opción de
incorporar la ayuda de un mentor externo, que tenga la oportunidad de desarrollar en el
sucesor un estilo individual y propio de liderazgo. De una u otra forma, la designación del
sucesor va más allá de acumular títulos, o de poner a los herederos a trabajar desde abajo
o a través de una asistencia pasiva en el negocio.
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Aunque existen diversas alternativas para llevar a cabo la sucesión en una empresa
familiar, la decisión final depende de la existencia de sucesores apropiados, de la
situación familiar interna y de sus necesidades financieras, así como de la forma de
distribución de la propiedad, la organización de la empresa y el estilo personal del
miembro de la familia que se retira y sus sucesores
4.4.3 Participación de externos en el proceso de sucesión
El proceso de sucesión en una empresa familiar, requiere de planeación y paciencia para
el diseño e implementación de cada una de sus etapas. Por ello, es importante que si se
desconoce el camino, se busque el apoyo de asesores especializados que permitan guiar y
encaminar a la empresa a través de un adecuado proceso de sucesión.
Debido a que la ejecución del plan de sucesión implica ceder el control y la propiedad de
la empresa familiar a una nueva generación para su gestión, es importante considerar la
participación de asesores externos durante el proceso de sucesión puesto que ellos no sólo
pueden agregar valor mediante la aportación de ideas y experiencia previa en similares
procesos, sino que también pueden contribuir a reafirmar alguna decisión o simplemente,
apoyar la directriz deseada por el fundador o la familia en su conjunto.
Para llevar a cabo este proceso, es fundamental que el asesor entienda la posición no solo
de la persona que se retira, sino de la trama familiar en la que está inserto el negocio y lo
que se desea para el futuro. Por ello, el asesor debe tomar el tiempo necesario para
recabar la información suficiente y contribuir eficientemente con su función.
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4.4.4 Consejo Familiar y Protocolo Familiar
Uno de los cambios más difíciles en una empresa familiar es la transición generacional,
ya que podría existir carencia de liderazgo y conocimiento de la operación del negocio, y
se corre el riesgo de que la empresa no sobreviva a dicha transición.
Por lo anterior es conveniente fomentar en las generaciones sucesoras, el deseo de
pertenencia y el interés de preservar y lograr trascender la empresa familiar. La creación
de un Consejo Familiar y la elaboración y formalización de un Protocolo Familiar son
algunas soluciones de gran utilidad para fomentar lo anterior.
Consejo Familiar
El propósito primordial del Consejo Familiar es fungir como mediador de la familia en la
toma de decisiones y resolver los problemas o conflictos que se pudieran generar dentro
del ámbito familiar y que pudieran influir en la operación y administración de la empresa.
Las responsabilidades del Consejo Familiar relacionadas con la sucesión son entre otras:
1. Desarrollar e implementar planes y programas familiares para la
perpetuidad de la empresa.
2. Transmitir los valores y la visión compartida de la familia.
3. Ofrecer un foro para compartir ideas respecto al negocio familiar.
4. Fomentar la participación y el compromiso de la familia mediante los
programas de aprendizaje respecto a la propiedad.
5. Desarrollar a los líderes de la siguiente generación.
6. Monitorear la interacción entre la familia y la empresa
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Protocolo Familiar
El Protocolo Familiar es una herramienta que permite administrar toda problemática que
plantea titularidad, sucesión y gobierno de la empresa familiar, es un acuerdo celebrado
entre los accionistas o miembros de la familia, cuyo objeto es sentar las bases para
trabajar en la empresa familiar, preservar su continuidad y trascendencia en el tiempo, y
que coadyuve al crecimiento del patrimonio y fortalezca la unidad familiar.
Algunos de los aspectos primordiales que debe contener un Protocolo Familiar respecto a
temas relacionados con la sucesión son:
1. La conformación del Consejo Familiar, del Consejo de Administración y del
esquema de gobierno corporativo.
2. El plan de sucesión y las políticas para la incorporación de familiares a la
compañía.
3. Las expectativas sobre la propiedad.
4. El tratamiento para la resolución de conflictos familiares.
5. La compensación y evaluación del desempeño de los empleados familiares.
6. La inclusión o no de familiares políticos dentro de la operación y dirección de la
empresa ser fragmentada.
Adicionalmente es necesario conocer y aplicar las 5 C de la Sucesión otravisión de como
se plantearía la sucesión resumidas de la siguiente manera:
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4.4.5 CONOCIMIENTO, COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSIÓN Y
CADENCIA…
Cinco C, que bien aplicadas facilitan el proceso de sucesión en las empresas familiares,
favoreciendo la reducción de costos y fomentando la continuidad del negocio familiar, así
como ayudando a mantener unida a la familia empresaria. Y aunque seguramente Usted
ya las conoce, la cuestión no es si estas cinco C son nuevas. La cuestión es si… ¿Usted
las aplicaría ?
El proceso de sucesión también puede verse afectado por dos factores fundamentales que
inciden en el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesión:
a) El tamaño de la familia (en términos relativos al volumen del negocio)
b) La idoneidad para conducir la organización (en términos de capacidad directiva,
técnica y compromiso).
En base a estas variables, el siguiente cuadro clasifica a las empresas familiares en cuatro
escenarios: político, apertura, management foráneo y sucesión natural.
Otra forma de plantear el proceso de sucesión se refleja en siguiente diagrama editado por
la comunidad Europea
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Luego de haber revisado varias alternativas para mejorar la sucesión en las empresas de
tipo familiar pondré a consideración mi visión ó propuesta de lo que considero
primordial para una correcta sucesión si bien es cierto es un proceso complejo de mucha
habilidad, este debería tomar en cuenta la opinión de todos los integrantes de la familia
pues cada uno de ellos al encontrarse inmersos en el crecimiento de la empresa deben
haber notado ciertas falencias y su aporte es invalorable, al tomar en cuenta todas las
inquietudes y críticas se evaluara las cualidades de cada potencial sucesor logrando
descubrir en ellos al nuevo sucesor, más allá de contar con la capacitación necesaria lo
que se requiere es el compromiso y anhelo de mantener viva la empresa, que sea una
persona de fácil acceso y comunicativa , que sepa escuchar y valorar el aporte de cada
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uno, convirtiéndose en el canalizador de las propuestas que pasaran a ser las estrategias
personalizadas que se aplicaran en la empresa. A esto se añadirá la posibilidad de
incorporar el área de asesoría profesional es decir se trabajaría de forma conjunta con la
conformación de un consejo de apoyo en el proceso de transición del gobierno de la
empresa , de manera que se logre obtener un consejo de administración .que coadyuvé
a mejora el gobierno de la empresa familiar.
La propuesta se diseña en 5 etapas iniciales para la :IMPLEMENTACIÓN DE UN
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
4.4.6 Formación del Consejo de Administración y el Gobierno de la Empresa
La consecución de estas etapas o faces conllevan a la integración del Consejo de
Administración, el Consejo asesor sirve como etapa de transición hasta la conformación
integral del nuevo gobierno de la empresa familiar
Primera No posee Consejo de Administracion
Segunda Consejo asesor sin integrantes externos
Tercera Consejo asesor con
designacion de un lider familiar
Cuarta Consejo asesor con la
integracion de un miembro externo- profesional
Quinta Conformacion del
Consejo de Administracion
Etapa final
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4.4.7 Integración y Conformación de los Consejos de Administración y Asesor en la empresa familiar
ACTIVIDAD RESPONSABLE COMPETENCIAS OBSERVACIONES
1. Integración Miembros Familiares
Gerente ó Propietario
Concientizar de los objetivos a mediano y Largo Plazo de crecimiento de la Empresa
2. Valoración de Aptitudes y destrezas de los miembros familiares
Gerente ó Propietario
Identificar de forma objetiva las habilidades y destrezas de cada posible sucesor
3. Conformación de los Consejos tomando en cuenta la responsabilidad de cada miembro
Gerente ó Propietario
+ Asesor Externo
Valor el desempeño de cada miembro familiar y rescatar sus habilidades
4. Búsqueda y selección del Susesor.
Gerente ó Propietario
+ Asesor Externo
Inducción al cargo, conocimiento general del estado de la empresa, integración a
Gobierno de la Empresa
Familiar
Consejo de
Administración
Consejo Asesor
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+ Miembros de los
Consejos
la gestión actual de la empresa
5. Entrega Definitiva del Mando
Gerente ó Propietario
+ Asesor Externo
+ Miembros de los
Consejos
Evaluación Continua de la Gestión del sucesor , aplicación de acciones correctivas de acuerdo al tiempo, Conformación de un grupo de arbitraje para la resolución de
6. Conformación de un grupo de arbitraje para la resolución de conflictos
Sucesor +
Asesor Externo +
Miembros de los Consejos
Búsqueda de alternativas para una sana convivencia dentro del clima empresarial
4.4.8 Resolución de conflictos en la sucesión
Las familias empresarias pueden llegar a convertirse en una fuente de conflictos, y por
ello resulta siempre conveniente prever cauces adecuados de resolución, incluso cuando
nada parezca mencionarlos . A los problemas generacionales, comunes a todas las
familias, se unen alos provocados por la existencia de diferentes ramas con intereses
contrapuestos, y a ello se añaden las tensiones que genera el problema de la sucesión,
tanto en la propiedad como en la gestión de los negocios. Además, ala confusión de
papeles habitual en este tipo de empresa, donde en una misma persona coinciden las
funciones de familiar, fundador, propietario y gestor, no suele contribuir precisamente a
aplacar los ánimos.
Cuando no es posible llegar a un acuerdo en primer plano el consejo es llamado a buscar
mecanismos como el arbitraje, la mediación o la evaluación neutral se ponen a
disposición de las partes en disputa para llevar a buen puerto decisiones que pueden ser
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fundamentales para mantener a flote la familia y la empresa.
Mediante el arbitraje, la familia acuerda libremente acatar la decisión del árbitro, al que
puede someter todas aquellas cuestiones de libre disposición de las partes. Es un
procedimiento sencillo, rápido, flexible, imparcial, más económico que la jurisdicción
ordinaria y con fuerza legal. El arbitraje se configura como una eficaz fórmula de
resolución de conflictos en empresas familiares y puede ser recomendable su
incorporación a los estatutos sociales.), «la mediación no debe considerarse como una
alternativa peor que el proceso judicial por el hecho de que el cumplimiento del acuerdo
resultante de la mediación dependa de la buena voluntad de las partes. Por tanto, los
estados miembros deben asegurar que las partes en un acuerdo escrito resultante de la
mediación puedan hacer que su contenido tenga fuerza ejecutiva».
El mediador ayuda a las personas a resolver sus diferencias, a encontrar un camino a
seguir, a llegar a una solución consensuada con la participación activa de las partes en
conflicto.
Finalmente, existe otro mecanismo, aún más sencillo, como es el sistema de evaluación
neutral, en el que un tercero, experto e independiente de las partes y elegido libremente
por ellas, estudia el problema, analiza los argumentos esgrimidos por las partes y elabora
un informe en el que se contienen una serie de recomendaciones en orden a resolver la
cuestión en litigio. Ahí termina su tarea, correspondiendo a los protagonistas del conflicto
llegar a un acuerdo, ya que el analista no da soluciones, sino sólo recomendaciones,
limitándose su función a clarificar la cuestión que se somete a su análisis.
Intentar resolver los problemas familiares que se suscitan por causa de la empresa de la
mejor manera posible y sin dejar que se enquisten con el paso de los años debería ser una
prioridad para el fundador, ya que a él le corresponde promover la generosidad y el
diálogo entre los miembros de la familia empresaria. La mejor vía a su alcance es la
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elaboración de un protocolo familiar, en el que se aborden las posibles causas de disputa
y se establezca la forma de resolución de los conflictos que pudieran llegar a surgir
4.5 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
El Marco Propositivo ha sido validado por varias empresas del entorno ecuatoriano que
afrontan el proceso de sucesión y otras que a un futuro no muy lejano se verán
involucradas en este proceso para constancia del trabajo realizado la empresa
TRANSPORTES TOAPANTA S.A a través de su Gerente General SR. ULVIO
TOAPANTA da fe de la investigación efectuada.
Otro Validación muy importante sobre el trabajo realizado la extiende el DR. RAUL
MARIÑO , Juez Principal del Juzgado Séptimo de lo Civil de Pichincha,
reconocido Jurista y Catedrático de la Universidad de las Américas, docente en el
Catedra de Derecho Societario.
Adicionalmente se cuenta con el valioso criterio de 2 Fiscales de Pichincha :
DR. FABIÁN ALMEIDA , FISCAL 3 DE FE PUBLICA DE PICHINCHA
DR. PATRICIO HARO, FISCAL 6 DE FLAGRANCIA Y
CONTRAVENCIÓN DE PICHINCHA
( Cartas de validación se encuentra en el Anexo 4. )
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4.6 CONCLUSIONES
El trabajo realizado revela los temores que existen frente a un posible proceso de
sucesión pues generalmente el fundador de la empresa prefiere esperar a no poder
dirigir más su empresa y entonces allí y conseguir un sucesor.
Adicionalmente se devela una falta de planificación en la búsqueda de un nuevo
sucesor.
Las alternativa de buscar un sucesor externo para que dirija a la empresa causa
mucha controversia entre los miembros familiares pues piensan que este traspaso
de administración se lo debe realizar de generación en generación ,sin contemplar
la posibilidad de que no puedan estar capacitados para cumplir con su misión.
Las posibilidades de vender el negocio o permitir la asociación con otras personas
que puedan activar el negocio y mantenerlo en el mercado también genera
resistencia pues el temor a perder el liderazgo hace que prefieran ver desaparecer
a su empresa .
La probabilidad de vender la empresa en bloques tampoco satisface los interés de
la familia pues requieren mantenerse unidos para enfrentar las posibles crisis
económicas que puedan llegar.
En conclusión aunque el proceso de sucesión puede parecer complejo en una
empresa familiar a diferencia de otros modelos de negocio, sobre todo si se
considera la carga emocional y el impacto en el propio núcleo familiar que
conlleva esta decisión, el proceso es bastante asequible si se mantienen como
objetivos fundamentales la supervivencia de la empresa y el mantenimiento de
armoniosos lazos familiares. Con esta consideración se permitirá planificar la
sucesión sobre bases sólidas y contar con la disposición de todos los involucrados,
lo cual incrementa la probabilidad de que el proceso sea satisfactorio y exitoso.
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4.5 RECOMENDACIONES
Luego del análisis presentado y de la descripción de las ventajas que con lleva
la planificación de la sucesión , se puede manifestar que este proceso diseñado
contemplando todos y cada uno de los requerimientos tanto de la empresa como
de la familia sería una buena alternativa para evitar que las empresas de tipo
familiar desaparezcan
Se recomienda la utilización de las 5 C de la sucesión 5C: CONOCIMIENTO,
COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSIÓN Y CADENCIA, ya que constituyen un
instrumento que facilita el proceso de sucesión, reduce costos y fomenta la
continuidad de la empresa familiar, ayudando a mantener unida a la familia
empresaria.
El proceso de sucesión plantea situaciones que se desarrollan día a día y que
hace que nuestras empresas se cuestionen cuando es el momento correcto para
conseguir un sucesor, con el investigación efectuada se puede determinar que el
momento correcto es AHORA y que se lo debe inducir a la dirección
concientizándolo de todas las responsabilidades que su nuevo cargo conlleva y
la proyección que la empresa tiene a corto, mediano y largo plazo, de manera
que pueda plantearse objetivos reales y efectivos para el cumplimiento de las
metras de las empresas de tipo familiar.
La alternativa de la conformación de un CONSEJO ASESOR viabiliza la
posibilidad de crear un Consejo de Administración, pues esta figura tiene la
noble tarea de servir de enlace frente a la etapa transitoria del engranaje de la
búsqueda de un gobierno adecuado para la empresa familiar , su integración
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netamente familiar coadyuva a dar seguridad tanto al gobierno actual como a su
futuro sucesor, pues están integrados de tal manera que pasan a ser el soporte
que ventila tanto las habilidades del futuro sucesor como de las falencias del
gobierno actual en esta etapa de dilucida cual es el requerimiento técnico
profesional que se necesita y permitirá que el nuevo integrante con sus
conocimientos profesionales sumados a los obtenidos por la experiencia del
mentor del negocio, formen un potencial sucesor digno de hacerse cargo del
negocio familiar ya que contaría con todos los elementos necesarios. ,
La evaluación de esta investigación nos conlleva a concordar con el contraste
que se mantienen entre la empresa familiar y la familia empresarial , pues cada
una reacciona de forma diferente frente a las variables aquí presentadas
Fuente.-www.iese.edu/es/files/5_25877proceso de sucesión
BIBLIOGRAFIA
TREVINYO- RODRIGUEZRosa Nelly, “Empresas Familiares Vision
Latinoamericana: Estructura, Gestion, Crecimiento y Continuidad,
EditorialPearson Educación - Prentice Hall, 2002
POZA Ernesto J, “ Empresas Familiares” Editorial CengageLearning, 2006
ARRANZ Alberto, “Calidad y mejora continua”, Editorial Donostiarra, Madrid-
España, 2006.
LONGENECKER Justin- MOORE Carlos, “Administración de pequeñas
empresas. Enfoque emprendedor”, Editorial Thomson, México-México, 2007.
ECHEZARRAGA, “ Reto al Destino “ Empresas Familiares , Editorial Adelphi,
2002.
MARQUEZ, Mónica, “Competitividad en las organizaciones”,
www.gestiopolis.com 2005
GALLO Miguel Angel, “ La sucesión de la Empresa Familiar “, Editorial CEGE
Creaciones Graficas S.A. Barcelona 1998.
LASBERG Iván y MERLI Alicia “ Los Sucesores en la Empresa Familiar”
Editorial GranicaS.A Barcelona 2000.
AMAT SALAS Johan M, “ La continuidad en la Empresa Familiar”, Editorial
Gestión 2000, Barcelona 2004.
LE VAN Gerald, “ Guia para la supervivencia de la empresa familiar”, Editorial
Deusto, Barcelona 2003
SALA Agustí, “ Secretos de Familia del negocio familiar a la Multinacional”,
Editorial Robinbooks , Barcelona 2009
LONGENECKER Justin- MOORE Carlos, “Administración de pequeñas
empresas. Enfoque emprendedor”, Editorial Thomson, México-México, 2007.
MINTZBERG, Henry; BrianQ.,James; Voyer, John, “ El Proceso Estratégico.
Conceptos, Contextos y Caso”. Editorial Prentice Hall. Primera Edición (Edición
Breve) México 1997
www.iese.edu/es/files/5_25877 proceso de sucesión
- 2 -
Anexo 01
Muestra
Grafica
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Recopilación de Datos, aplicación de Encuestas y visitas a varias
Empresas.
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Anexo 02
Perfil
- 17 -
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA:
____________________________________________________________________
LINEAMIENTOS QUE AYUDEN A PLANIFICAR UNA SUCESIÓN EN
EMPRESAS DE TIPO FAMILIAR PARA EL ENTORNO ECUATORIANO
_____________________________________________________________________
AUTOR: Ing. LOURDES DEL PILAR URBANO AMBATO
TUTOR: Ing. MSc, JUAN CARLOS ERAZO,.M.B.A.
Ambato - Ecuador
2011
- 18 -
ÍNDICE
CAPITULO I
1. El Problema
1.1 Planteamiento del problema
1.1.1 Formulación del Problema
1.2. Delimitación del Problema
1.2.1 Objeto de Estudio
1.2.2 Campo de Acción
1.3. Objetivos
1.3.1 Objetivo General
1.3.2 Objetivos Específicos
1.4. Justificación
CAPITULO II
2. Marco Teórico
2.1 Antecedentes de la Investigación
2.2 Fundamentación Científica
2.3 Idea a Defender
2.4 Variables
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ANEXOS
Recursos adecuados
Recursos humanos
Recurso material
Presupuesto
Cronograma
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CAPITULO I
TEMA:
“ Lineamientos que ayuden a planificar una sucesión en empresas de tipo familiar
en el entorno ecuatoriano ”
1.El Problema
1.1.2 Planteamiento del problema
El Ecuador por ser un país en pleno desarrollo, involucra en su macro y micro
economía la actividad empresarial, el 85% de estas empresas son de origen familiar
Pues la necesidad de crear puestos de trabajo que permitan mantener cierta
independencia, tanto en el horario como en el nivel de ingreso, ha potencializado que
la familia ecuatoriana forje pequeñas y grandes empresas en las que se emplea al
mayor número de miembros familiares.
La actividad en nuestro país es diversa encontramos empresas de: producción, de
industrialización, agrícolas, turísticas, manufactureras, en fin es muy amplio su
campo de acción pues existen de todo tipo y satisfacen prioritariamente cada
necesidad.
La evolución satisfactoria que ha venido presentando el crecimiento empresarial en
las últimas décadas, hace que el estado Ecuatoriano a través de sus diferentes
Ministerios otorgue asistencia a la ciudadanía tanto en la planificación, manejo y
financiamiento, impulsando la creación de nuevas empresas.
- 21 -
Frente a este accionar se ha elaborado varias leyes que fundamentan la parte legal de
la actividad empresarial, desde su creación hasta su posible disolución, normando
tanto su tamaño como su estructura y estableciendo dependencias gubernamentales
que se encarguen del control oportuno de su actividad, como por ejemplo:
La Superintendencia de Compañías
La Superintendencia de Bancos
El Servicio de Rentas Internas
Ministerio de Trabajo.
Cámara de la Pequeña Industria
Cámara de Comercio
En fin en la parte legal casi todo está dicho se protege tanto al productor como al
consumidor, pero cuál es la problemática que enfrentan este tipo de empresas
generalmente pese a mantener una actividad exitosa de crecimiento continuo, se ve en
la necesidad de un proceso de sucesión ya sea por enfermedad o muerte de su
fundador o por que llego el tiempo de un cambio en la administración, esta situación
sino es adecuadamente canalizada puede atraer el posible declive de la empresa, pues
no existen lineamientos que describan la forma específica de cómo debe hacérselo y
sobre todo a quien debe entregársele tal responsabilidad.
Por generaciones la administración se delega de padres a hijos pero no siempre ha
tenido el efecto deseado, es por eso que podemos observar que empresas de gran
renombre con una muy buena aceptación en el mercado de pronto sufren cambios
inesperados , desplegando una serie de inconvenientes de todo tipo dignos de ser
estudiados.
- 22 -
1.1.1 Formulación del Problema
¿ Cómo mejorar la sucesión en empresas de tipo familiar en el entorno ecuatoriano?
1.2 Delimitación del Problema
Este trabajo investigativo se realizará en las principales ciudades que generan el
mayor ingreso económico para el Ecuador como son : Quito, Ambato , Guayaquil y
Cuenca en el año 2011 y se investigará a fondo el proceso de sucesión existente.
1.2.1 Objeto de Estudio
Diseñar un estudio sobre los lineamientos que ayuden a planificar una sucesión en
empresas de tipo familiar en el entorno ecuatoriano
1.2.3 Campo de Acción
Planificación estratégica
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseñar un estudio sobre los lineamientos que ayuden a planificar una sucesión
en empresas de tipo familiar en el entorno ecuatoriano.
1.3.2 Objetivos Específicos
- 23 -
Fundamentar teóricamentela administración, la Planificación y la sucesión en
empresas de tipo familiar.
Diagnosticar la situación actual de sucesión en empresas de tipo familiar en el
Ecuador.
Elaborar los componentes del estudio sobre los lineamientos que ayuden a
planificar una sucesión en empresas de tipo familiar en el entorno ecuatoriano
1.4 Justificación
La actividad empresarial de tipo familiar, en el Ecuador requiere de un estudio
especifico debido a que cada empresa es un mundo diferente, independientemente de
la actividad a la que se dedican, la problemática a la que se enfrentan cuando llegan
al proceso de sucesión atrae consigo efectos inesperados, pues la falta de
planificación y de lineamientos hace que esta sea impredecible.
Frente a esta situación el presente estudio ambiciona sacar a relucir posibles
procedimientos que se han puesto en práctica y evaluar su desempeño.
Visto desde otro punto de vista será una recopilación de experiencias de sucesión que
permita diseñar posibles lineamientos que ayuden a planificar una sucesión en las
empresas de tipo familiar para el entorno ecuatoriano.
Adicionalmente se realizada un perfil del sistema empresarial de tipo familiar
existente destacando sus fortalezas y debilidades.
El presente estudio contribuirá de manera significativa al engrandecimiento de las
empresas perfilando lineamientos que permitan realizar una transferencia exitosa de
- 24 -
la administración de generación en generación visualizando un crecimiento
corporativo de la familia.
Las principales razones que motivan a realizar este estudio son la apreciable cantidad
de empresas de tipo familiar que existen en el Ecuador y en el resto del mundo y la
contribución de éstas a los intereses económicos y sociales en las regiones, provincias
o cantones en los que operan y es los cuales interactúan. La investigación se efectúa
con el fin de conocer cuáles son las causas por las cuales estas empresas fracasan en
el traspaso de la conducción y adicionalmente se tratará de proporcionar algunos
lineamientos que sirvan de referencia a todos aquellos empresarios que poseen
organizaciones de tipo familiar o personas que se sientan comprometidas y que
sienten preocupación por el proceso de sucesión gerencial generacional y por la
continuidad de la organización.
- 25 -
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
La evolución de las empresas familiares en el Ecuador, presenta varios matices debido a
que gran parte de ellas tienden a desaparecer cuando su fundador muere, de allí viene el
viejo adagio “ Padre bodeguero, hijo millonario y nieto pordiosero” son pocas las
empresas que han logrado sobrevivir al tiempo y crecer consolidando su actividad en el
mercado, de lo que se puede concluir:
La inexistencia de políticas que coadyuven a la correcta sucesión del
poder .
La falta de integración de los miembros familiares para la consecución de
los objetivos.
Proyección escasa de la vida útil de la empresa
Concentración del poder y delegación insipiente.
Desconocimiento del accionar de la empresa , su misión y visión por parte
de los futuros herederos.
Conflictos internos entre los miembros familiares que se disputan la
dirección y control del negocio.
Frente a esta problemática que lo único que hace es terminar con las empresas familiares
debido a que no se puede describir un solo manual de su manejo y sucesión por cuanto las
circunstancias son diversas para cada tipo de empresa, se propone la investigación de los
lineamientos que mejorarían sustancialmente el proceso de sucesión en la empresas de
tipo familiar , coadyuvando a que estas con el paso generacional en la administración no
- 26 -
desaparezcan sino al contrario se desarrollen incrementando no solo su capital sino
asegurando su estabilidad en el mercado y alcanzado una integración familiar con mayor
número de sus miembros.
2.2 FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA
El presente trabajo investigativo se fundamenta teóricamente en el siguiente esquema de
contenidos:
2.2.1 Empresas Familiares
2.2.1.1 Características de las empresas familiares
2.2.1.2 Diferentes tipos de empresas familiares
2.2.1.3 Ciclos de vida de las empresas familiares
2.2.1.4 Ventajas y desventajas de las empresas familiares
2.2.1.5 Papeles en las empresas familiares
2.2.1.6 Modelos conceptuales de las empresas familiares
2.2.1.7 Enfrentamiento entre los sistemas familiar y de empresa
2.2.1.8 Mujeres en las empresas familiares
2.2.1.9 Valores en las empresas familiares
2.2.1.10 Ejemplos.
2.2.2 Manejo y Prevención de Conflictos
2.2.2.1 La empresa familiar: ¿bomba en potencia?
2.2.2.2 Fuentes de tensión
2.2.2.3 El estrés y su manejo
2.2.2.4 La comunicación en la empresa familiar
2.2.2.5 Supervisión de parientes
2.2.2.6 Ideas para prevenir y manejar conflictos
2.2.2.7 Naturaleza de los enfrentamientos familiares
2.2.2.8 La brecha generacional
- 27 -
2.2.3 Familia como capital humano Profesionalización y órganos de Gobierno
2.2.3.1 La cultura de trabajo familiar en Ecuador.
2.2.3.2 Niveles de autoridad y responsabilidad
2.2.3.3 Fases evolutivas de las empresas
2.2.3.4 El proceso de cambio en las organizaciones
2.2.3.5 La profesionalización y sus obstáculos
2.2.3.6 Órganos de gobierno: el Consejo Familiar, la Asamblea Familiar y el Consejo de
Administración
2.2.3.7 El protocolo familiar
2.2.3.8 El compromiso organizacional
2.2.3.9 . Estudio de casos
2.2.4 Continuidad en la empresa Familiar
2.2.4.1 Planificación de la sucesión
2.2.4.2 Elección de los sucesores
2.2.4.3 Plan de vida y carrera
2.2.4.4 Plan de capacitación de los sucesores
2.2.4.5 El retiro del fundador
2.2.4.6 Alternativas de continuidad
2.2.4.7 El consejo familiar
2.2.4.8 La transferencia legal de la empresa
2.2.4.9 El testamento
2.2.4.10 Estudio de casos
- 28 -
2.3 IDEA A DEFENDER
Con el diseño e implementación de un estudio sobre los lineamientos que ayuden
a planificar se mejorara la sucesión en empresas de tipo familiar en el entorno
ecuatoriano.
2.4 VARIABLES
Variable Independiente: Planificación
Variable Dependiente: La sucesión en empresas de tipo familiar.
.
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BIBLIOGRAFIA
TREVINYO- RODRIGUEZRosa Nelly, “Empresas Familiares Vision
Latinoamericana: Estructura, Gestion, Crecimiento y Continuidad,
EditorialPearson Educación - Prentice Hall, 2002
POZA Ernesto J, “ Empresas Familiares” Editorial CengageLearning, 2006
ARRANZ Alberto, “Calidad y mejora continua”, Editorial Donostiarra, Madrid-
España, 2006.
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empresas. Enfoque emprendedor”, Editorial Thomson, México-México, 2007.
ECHEZARRAGA, “ Reto al Destino “ Empresas Familiares , Editorial Adelphi,
2002.
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www.gestiopolis.com 2005
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Gestión 2000, Barcelona 2004.
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Deusto, Barcelona 2003
SALA Agustí, “ Secretos de Familia del negocio familiar a la Multinacional”,
Editorial Robinbooks , Barcelona 2009
LONGENECKER Justin- MOORE Carlos, “Administración de pequeñas
empresas. Enfoque emprendedor”, Editorial Thomson, México-México, 2007.
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ANEXOS
RECURSOS ADECUADOS
TALENTO HUMANO
Director de Tesis: Ing. Juan Carlos Erazo, MSc.
Investigador: Ing. Lourdes Urbano Ambato
Autoridades
Clientes Internos
Clientes Externos
RECURSOS MATERIALES
Suministros de Oficina
Bibliografía
Ordenador
Impresora
Scanner
Cuestionarios
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PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO EN DÓLARES
Ingresos:
Fondos propios 1.950,00
Gastos:
Bibliografía 250,00
Papelería 100,00
Fotocopias 50,00
Materiales computación 100,00
Empastados 50,00
Especie de Título 900,00
Asesoría 350,00
Viajes de Investigación 150,00
Total: 1.950,00
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4.2.1.1 CRONOGRAMA
AÑO 2011
ACTIVIDADES Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Elaboración del
Perfil
Aprobación del Perfil
4.2.1.1.1 Ejecución del Proyecto
Aplicación de instrumento
Análisis de datos
Elaboración de la propuesta
Aprobación y defensa
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Anexo 03
Encuesta y
Entrevista
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ENTREVISTA GERENTE
TEMA: LINEAMIENTOS QUE AYUDEN A PLANIFICAR UNA SUCESIÓN EN
EMPRESAS DE TIPO FAMILIAR PARA EL ENTORNO ECUATORIANO.
1. ¿Considera Usted que el proceso de sucesión en empresas familiares establecido
hasta ahora en el ecuador es el adecuado?
2. ¿Cuáles son los principales problemas que se presentan en el cambio de
administración por sucesión, Tomando en cuenta que la mayoría de las empresas
realizan un proceso generacional y por afinidad?
3. ¿Considera positivo el hecho de poner al frente del negocio a su hijo mayor?
4. ¿Si tuviera la posibilidad de preparar a su posible sucesor a quien escogería y por
qué?
5. ¿En su empresa existen programas de planificación diseñados para la sucesión de
la administración y se induce a los futuros candidatos, de un breve detalle ?
6. ¿Cuál es su criterio sobre el declive de una empresa que ha atravesado por un
proceso de sucesión no planificado e improvisado?
7. ¿Defina a su criterio cuáles serían las claves del éxito para enfrentar un adecuado
proceso de sucesión?
8. ¿A su criterio cuando seria el momento correcto para buscar un sucesor?
9. ¿Estaría Usted dispuesto a realizar cambios radicales que le permitan mantenerse
en el mercado como por ejm. Cambiar o diversificar su actividad?
10. ¿Cómo aseguraría la subsistencia de su negocio?
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Anexo 04
Cartas de
Validación de
la Propuesta
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