FACULDADES INTEGRADAS CAMÕES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LARISSA CARPES PAULA GONÇALVES

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Sultec Vistorias e Prodaseg Serviços de Apoio Adm

CURITIBA 2018

FACULDADES INTEGRADAS CAMÕES CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LARISSA CARPES PAULA GONÇALVES

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Sultec Vistorias e Prodaseg Serviços de Apoio Adm

Trabalho apresentado como requisito à obtenção parcial de nota na disciplina de OSM, curso de Administração, da Faculdades Integradas Camões. Orientador: Prof. Evaldo Zagonel

CURITIBA 2018

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – Grau de escolaridade dos colaboradores da empresa Sultec Vistorias .. 8

TABELA 2 - Sugestões de melhorias ........................................................................ 14

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BPM Business Process Management

BPM CBOK Guia para o gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum

de Conhecimento

MPF Manual de Gestão por Processos

RH Recursos Humanos

SAC Serviço de Atendimento ao Cliente/Cidadão

SIG Sistema de Informações Gerencial

SUMÁRIO LISTA DE TABELAS ................................................................................................... 3

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................... 4

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 6

1 PERFIL BÁSICO DA EMPRESA ........................................................................ 7

2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 9

2.1. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ................................... 9

2.2. ORGANOGRAMA ...................................................................................... 9

2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....................................................... 10

2.4. TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA .................................. 10

2.5. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)................................................................ 10

2.6. MANUAIS ADMINISTRATIVOS ............................................................. 11

2.7. GESTÃO POR PROCESSOS ................................................................ 12

3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ...................................................................... 13

4 SUGESTÕES DE MELHORIAS ........................................................................ 14

5 CONCLUSÃO....................................................................................................... 15

REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 16

APÊNDICES ............................................................................................................... 17

ANEXOS ...................................................................................................................... 19

6

INTRODUÇÃO

Conhecendo a realidade da empresa escolhida para a análise, diagnosticamos a

necessidade de mudança em seu organograma ou de até mesmo de uma nova

criação, sugerindo novas medidas que elencasse o uso de novas tecnologias,

visando aumentar a satisfação de seus clientes frente ao serviço prestado permitindo

que a empresa permaneça frente as demais concorrências do mesmo ramo,

mudando continuamente criando seu diferencial e minimizando seus custos

operacionais.

7

1 PERFIL BÁSICO DA EMPRESA

As empresas examinadas neste estudo são Sultec Vistorias e Prodaseg

Serviços de Apoio Adm, que estão localizadas na Rua Bernardo Pires, 299 – Porto

Alegre/RS e Rua Engenheiro Rebouças, 2594 – Curitiba/PR, tendo sua composição

societária dividida da seguinte forma: Sociedade Limitada, Ana Cristina detém 91%

das cotas e Fernando Menezes 9% (ambas as empresas).

1.1. Histórico

Quando de sua fundação, em março de 1989, a Sultec tinha como meta

prestar serviços técnicos na realização de vistorias prévias veiculares com

qualidade, agilidade, transparência e segurança a seus clientes. No decorrer desse

tempo, aprimorou seus itens e conseguiu atingir seus objetivos.

Com a certeza de ter escolhido o caminho certo, a Sultec é merecidamente

reconhecida por todos os que utilizam os seus serviços como a melhor empresa de

vistoria prévia veicular da Região Sul, atuando nos estados do Rio Grande do Sul,

Santa Catarina e Paraná.

1.2. Missão, Visão e Valores

1.2.1. Missão: Vistoriar, inspecionar e oferecer serviços gerais no segmento

de vistorias com qualidade, confiabilidade e agilidade, visando superar as

expectativas dos clientes.

1.2.2. Visão: Ser reconhecida nacionalmente, como uma empresa ágil e

eficiente, na prestação de serviços de vistorias, visando à diversificação

planejada e a satisfação dos clientes, funcionários e parceiros.

1.2.3. Valores: Ser uma empresa ética como um todo; trabalhar para obter

resultados; confiabilidade com agilidade; busca continua de melhoria;

sigilo das informações de vistoria; criatividade para desenvolver os

processos.

1.3. Ramo de Atividade

As atividades prestadas são de perito e avaliadores de seguros, vistoriadores

de veículos, instalações e o comercio varejista de equipamentos automotivo,

alarmes e afins.

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1.4. Descrição do negócio e relação dos produtos/serviços

Vistorias prévias, voltada a seguradoras, consórcio e financeiras, buscando

avaliação, identificação e problemas em veículos. Os produtos oferecidos são as

Vistorias previas e procedências.

1.5. Descrição da composição da força de trabalho (quantidade, grau de

escolaridade, etc)

• Matriz: N/I.

• Filial: 21 funcionários.

TABELA 1 – Grau de escolaridade dos colaboradores da empresa Sultec Vistorias

Grau de Escolaridade Quantidade Percentual

Ensino Médio Incompleto 01 4,76%

Ensino Médio Completo 15 71,43%

Superior Incompleto 04 19,05%

Superior Completo 01 4,76%

Total 21 95,24%

Fonte: Sultec Vistorias (2018)

1.6. Descrição dos principais concorrentes

Dekra, Brochweld e empresas menores em cidades x. O diferencial é a

agilidade no atendimento, área de atuação, tecnologia, fazendo vistorias com maior

celeridade e padrão.

1.7. Análise dos principais diferenciais da empresa em relação aos concorrentes

A empresa já conquistou destaque no mercado de vistorias no Sul do país,

tendo filias em todas às capitais e pontos de vistorias, como também representantes

nas cidades do interior dos estados. Os procedimentos realizados são padronizados,

sendo desenvolvidos novas tecnologias para aprimoramento da gestão da

organização.

9

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capitulo apresenta-se os conceitos utilizados para realização do

diagnóstico empresarial constante no capitulo 3, como também as sugestões de

melhoria apresentadas às empresas Sultec Vistorias e Prodaseg Serviços de Apoio

Adm. no capitulo 3.

2.1. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS O Sistema de Informações Gerencial (SIG) é um arranjo de pessoas,

equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações, que resume os dados

e preparam relatórios aos gerentes, diretores, acionistas da organização.

Conforme Stair e Reynolds (2002),

Um Sistema de Informações Gerencial (SIG) abrange uma coleção organizada de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e dispositivos que fornecem informação rotineira aos gerentes e aos tomadores de decisão. O foco de um SIG é, principalmente, a eficiência operacional. Marketing, produção, finanças e outras áreas funcionais recebem suporte dos sistemas de informação gerencial e estão ligados através de um banco de dados comum. (STAIR e REYNOLDS, 2002, p. 18 apud MIRANDA, on-line, p. 3).

E segundo Llatas (2012),

Pode ser definido tecnicamente com um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e controle de uma organização. (LLATAS, 2012, p. 61).

2.2. ORGANOGRAMA

Para Llatas (2012) o organograma é um recurso gráfico, que resume os níveis

de hierárquica da instituição. Já para Lacombe & Heilborn (2003) é uma

representação simplificada da estrutura institucional. Isto posto, o organograma tem

como principal propósito representar visualmente a estrutura organizacional de uma

instituição, representando suas hierarquias e as relações entre os diferentes setores

da empresa com a finalidade de colocar em perfeita ordem a função que

desempenha cada setor de acordo com o seu grau de competência.

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2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Esse referencial trata do aspecto como a empresa é organizada em torno da

divisão das atividades e seus recursos, afim de executar os objetivos da empresa.

A estrutura organizacional de uma organização abrange sua departamentalização,

ou seja, a divisão dos setores como também as relações hierárquicas entre si,

porém isso não se torna sinônimo de uma departamentalização e hierarquias

isoladas, mas sim de uma união entre elas.

De acordo com Oliveira (2013, p. 63) “Organização da empresa é a

ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de

objetivos e resultados estabelecidos”, já Carreira (2009, p. 257) cita que estrutura

organizacional “é uma unidade social intencionalmente construída e reconstruída, a

fim de atingir objetivos específicos”.

2.4. TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

É uma técnica que permite mapear os sistemas de maneira lógica,

simplificando assim, a compreensão geral entre todos os envolvidos.

De acordo com Oliveira (2013),

Permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. Entre as técnicas de representação gráfica, a mais usada pelo analista de sistemas, organização e métodos é a do fluxograma. Por meio dos fluxogramas, o analista de sistemas, organização e métodos pode representar os vários fatores e as variáveis que ocorrem no sistema, os circuitos de informações correlacionadas ao processo decisório, bem como as unidades organizacionais envolvidas no processo. (OLIVEIRA, 2013, p. 263).

E também conceituado por Luporini e Pinto (1986),

Os gráficos são utilizados com a finalidade de representar, em superfície plana, um raciocínio esquematizado para facilitar a transmissão rápida e precisa das informações técnicas complexas. (LUPORINI e PINTO, 1986, p. 86).

2.5. ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) O arranjo físico também denominado Layout nada mais é do que uma

representação gráfica do chão de fábrica. É uma técnica desenvolvida para definir a

distribuição e disposição dos espaços físicos com o objetivo de organizar o espaço,

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localizando dentro da empresa os equipamentos e postos de trabalho afim de obter

maior eficiência. O layout da empresa é tão importante quanto os processos, pois faz

parte do marketing da empresa, que contribui com a redução dos custos,

proporciona melhoria no trabalho dos seus colaboradores assim como a

comunicação entre as diversas áreas, garantindo que a circulação de pessoas

dentro da organização seja eficiente.

Cury (2005) conceitua que,

O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, arrumação dos moveis, maquinas, equipamentos e matérias-primas. (Cury, 2005, p. 39).

E segundo Oliveira (2013),

O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema considerado. (OLIVEIRA, 2013, p. 349).

2.6. MANUAIS ADMINISTRATIVOS

São documentos que tem como objetivo facilitar os processos dentro da

organização. Servem como meio de comunicação que permitem registrar e transmitir

as informações de um modo mais organizado e sistemático.

Conforme conceitua Oliveira (2013),

Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como esses assuntos devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (OLIVEIRA, 2013, p. 367).

E de acordo com Luporini e Pinto (1986),

Entende-se por “manual” a coleção sistemática de normas, diretrizes, procedimentos que indiquem para todos os funcionários de uma empresa as atividades a serem cumpridas e a maneira como deverão ser realizadas. O principal objetivo dos manuais é o de disciplinar as operações e orientar as diferentes áreas da empresa acerca de aspectos institucionais, tais como políticas, funções, autoridade, responsabilidade, etc. (LUPORINI e PINTO, 1986, p. 204).

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2.7. GESTÃO POR PROCESSOS

É um método de gerenciamento adaptável, também conhecido como

Business Process Management – BPM, que visa desenvolver de modo direto e com

prioridade às atividades organizacionais.

De acordo com o Manual de Gestão por Processos - MPF (2013),

É uma abordagem sistemática de gestão que trata de processos de negócios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de recursos necessários, monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do processo. Fatores críticos de sucesso na gestão por processos estão relacionados a como mudar as atitudes das pessoas e ou perspectivas de processos para avaliar o desempenho dos processos das organizações. (Manual de Gestão por Processos – MPF, 2013, p. 17).

E de acordo com BPM CBOK (2013),

Representa uma nova forma de visualizar as operações de negocio que vai além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independente de quais áreas funcionais ou localização estejam envolvidas. (BPM CBOK, 2013, p.33).

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3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Em analise as respostas enviadas pela a empresa Sultec, em resposta ao

questionário elaborado pela a equipe e constante no Apêndice deste estudo,

observamos que, a empresa carece de reestruturação em seu organograma

hierárquico, visto que às decisões como Finanças, RH são centralizadas na sede, o

que torna o processo de decisões na filial mais moroso. Dado isto, as decisões

deixam de serem céleres, uma vez que necessita do aval da sede para

continuidade, em atividades como compras, pagamentos, contratações e demais

imprevistos que possam surgir.

Há também a ausência de um sistema interligado entre os funcionários

externos (motoboy) e internos (escritório), o que simplificaria e agilizaria a coleta de

informações após a realização das vistorias, trazendo assim, mais segurança nas

informações do Segurado (Contratante).

Existe ainda, a ineficiência dos canais de comunicação entre empresa x

cliente, onde é agendado o atendimento e o cliente não comparece ou não aguarda

a chegada o vistoriador, desta maneira tornando a prestação de serviço frutada e

dificultosa.

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4 SUGESTÕES DE MELHORIAS

Diante do referencial teórico e das questões respondidas pela empresa

Sultec, elaboramos um Plano de ação de melhorias para a organização.

TABELA 2 - Sugestões de melhorias

5W2H 1 – Sugestão 2 – Sugestão O quê? (What?)

Readequação do organograma Atendimento ao cliente

Por que? (Why?)

Devido à falta do poder de decisão da filial do PR, em

alguns aspectos, o que tornaria mais eficiente as tomadas de

decisão. Economizando assim, recursos administrativos.

Busca de laços mais próximos, mudança do sistema e uso do

app Whatsapp para comunicação.

Onde? (Where?)

Filias do PR Na sede e filiais

Quem? (Who?)

Sede RS e Filial PR Alternativas de tecnologia

Quando? (When?)

Em longo prazo Constante

Como? (How?)

Realizar a descentralização de alguns departamentos, visando otimizar e delegar autonomia

ao gestor da filial

Quanto? (How

much?)

– –

Fonte: Equipe

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5 CONCLUSÃO

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REFERÊNCIAS

ABPMP - BPM CBOK, Guia para o gerenciamento de Processos de Negócio Corpo

Comum de Conhecimento, Versão 3.0 1 edição – 2013 -

https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_G

uide__Portuguese.pdf - acesso em: 22/09/2018.

CARREIRA, Dorival. Organização, sistemas e métodos: ferramentas para

racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa – 2. Ed.

rev. e ampl. – São Paulo: Saraiva, 2009

CURY, Antônio. Organização e métodos, uma visão holística - 8°edição. São Paulo:

Atlas, 2005.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo:

Saraiva, 2003.

LLATAS, Profa. Dra. Maria Virginia. OSM, Organização, Sistemas e Métodos. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.

LUPORINI, Carlos Eduardo Mor e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos

uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985.

MPF - Manual de Gestão por Processos – 2013 - http://www.mpf.mp.br/conheca-o-

mpf/gestao-estrategica-e-modernizacao-do-mpf/escritorio-de-

processos/publicacoes/livros/manualdegestaoporprocessos.pdf - acesso em:

23/09/2018

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: uma

abordagem gerencia / Oliveira. – 21. Ed. – São Paulo: Atlas, 2013.

STAIR, Ralph M. e REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informações:

Uma abordagem Gerencial. 4º ed. São Paulo: LTC, 2002.

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APÊNDICES

Tendo em vista, o proposito de sugestão de melhorias à empresa analisada,

desenvolvemos o questionário abaixo, com base no referencial teórico do capitulo 2

deste estudo, respondido pelo Gerente Filial/PR, Sr. Rodrigo Otávio de Castro e que

também disponibilizou fotos da empresa, que constam no Anexo deste estudo.

1. A estrutura organizacional da empresa é satisfatória, aos objetivos propostos

pela empresa. Considerando a divisão dos setores e a relação dos níveis

hierárquicos?

R – Sim, são estruturados e satisfatórios.

2. O organograma atual da empresa é hierarquicamente claro, otimizado, sendo

ele eficaz às necessidades da organização?

R – Não, principalmente em tomadas de decisões gerais da empresa.

3. Há também o uso de fluxograma e funcionograma? Se sim, são eficazes aos

processos decorrentes das necessidades da empresa?

R – Sim, possui ambos e são apropriados para as funções.

4. Quais as medidas de departamentalização da empresa?

R – % de trabalho em cada setor, dividindo em Capital X Interior, isso na filial.

Com atendimento ativo, passivo, setor de analise, financeiro, RH, setor de

atendimento Capital, Interior e posto fixo.

5. Quais os sistemas de informação gerencial (SIG) a empresa adota, se

possível, descreva de que maneira é utilizado, em qual(s) departamento(s),

qual finalidade, e esses fornecem informações com nível de precisão que a

empresa necessita, disponibilizando e comparando com os objetivos

buscados pela mesma?

R – São várias analises gerencias dentro do processo, inicialmente temos a

DR mensal para analise dos custos.

Disso temos relatórios de produtividades dos funcionários externos, custos,

médias, km, número de serviços frustrados e os índices para analises.

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Internamente temos controle das ligações via sistema, verificando média e

controle das reclamações, fazendo percentual dos serviços realizados,

relatórios de prazo de entrega, qualidade, auditorias com verificação de erros,

dentre outros.

6. Os sistemas de informação interagem facilmente com os outros sistemas

correlatos?

R – Sim, sistema único da empresa, tendo acesso de acordo com teu cargo

na empresa, porém interagindo com tudo.

7. Há planejamento para aquisição, renovação ou manutenção dos sistemas de

informação gerenciais da sua empresa?

R – Sim, até 2019 é para realizar a unificação de todos os sistemas de

informações da empresa, 2018 foi movida a questão de segurança desde o

ataque virtual que tivemos em sistema em abril de 2017.

8. A empresa possui manuais administrativos?

R- Sim, Manual de integração, manual de normas administrativas e manuais

explicando o passo a passo de cada usuário.

9. O espaço físico da empresa (layout) é bem distribuído, possibilitando os

processos mais ágeis?

R – No PR sim, distribuído em 2 setores, capital e interior , delimitando a área

do atendimento.

10. A empresa pretende adotar uma abordagem de Gestão por Processos

(Business Process Management – BPM)? Se sim, é vista como meta para

empresa?

R – Atualmente não.

11. A empresa dispõe de um setor de Ouvidoria/ SAC?

R – Retorno sempre pelos supervisores de cada estado, porém não tem

procedimentos padrões, pois as reclamações são variadas.

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ANEXOS

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