executive excellence n40

Edición española. Nº40

Suplemento deManagement delDiario económico

� Modelo de Negocio: Urban, el mejor hotel europeo.

� Mano a Mano: Entrevista con Jorge Valdano.

� Alta Dirección: Juan Soto

� Who´s Who en el Management Español: José M. Ortiz.

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EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee es una publicación mensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

PPrrooppóóssiittoo eeddiittoorriiaall:: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

EEddiittoorrFederico Fernández de Santos [email protected]

EEddiittoorr EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee PPuubblliisshhiinnggKen Shelton

RReeddaacccciióónnEEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide

DDiirreecccciióónn CCoommeerrcciiaallBorja Nocito c/ Rafael Calvo, 9 bajo - 28010 Madrid.tel.:91 591 91 84 - fax: 91 445 03 [email protected]

DDiisseeññoo yy mmaaqquueettaacciióónnPasarela de Ideas - [email protected]

CCoonnsseejjoo EEddiittoorriiaall::José Aguilar López (MINDVALUE), FranciscoAlcaide (Football & Sport Consulting), JoséLuis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon(IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno(Catedrático de Economía UCM), José ManuelCasado (Accenture), Luis Castejón (UPM),Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro(Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MIND-VALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE),Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), DanielRomero-Abreu Kaup(D.G. Thinking Heads),Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Sociofundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC),José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de laUniversidad Antonio de Nebrija), CovadongaO’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador(ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. GlobalGroup), Alfonso Sauquet (ESADE), MarianoVilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director deCibeles y conferenciante)

EEssccuueellaass ddee NNeeggoocciioo ccoollaabboorraaddoorraass::

Ninguna parte de esta publicación puede serreproducida o transmitida sin autorizaciónexpresa de la revista. Las citas deben estaracreditadas adecuadamente.

Executive Excellence no se responsabiliza delas opiniones de sus colaboradores, ni com-parte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

Editorial

Hotel Urban: el mejor hotel europeoModelo de Negocio: Entrevista a Félix García

La colaboración: clave para la innovaciónGinny Rometty

Jorge Valdano: un soñador reflexivoMano a Mano: Entrevista por Francisco Alcaide

Un ingeniero humanistaAlta Dirección: Entrevista a Juan Soto

La evaluación de resultados como garantía de transparencia pública

¿Who’s who en el management español?Entrevista con José María Ortiz

Gestión de talento, elige a las personas adecuadas a la culturaPatrick Lencioni

Agenda

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Índice

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Editorial

Volvemos a la carga, tras un impasse involuntario, con un nuevo número deExecutive Excellence del que nos sentimos muy orgullosos. En el Mano a Manonos acompaña Jorge Valdano, un “soñador reflexivo” que destaca por su pro-

fundidad de análisis y precisión en el discurso. Su experiencia en un sector tan com-plejo como el fútbol –ha estado en casi todos los estamentos: jugador, entrenador,directivo...– dominado por urgencias y presiones de complicada digestión, le dancredibilidad para aportar interesantes reflexiones.

En la sección Modelo de Negocio recogemos el Caso Hotel Urban, recientementegalardonado con el Premio al Mejor Hotel Europeo y con categoría 5 estrellas GranLujo. El Urban es el reflejo del lujo moderno, un concepto integral en el que se dancita la hostelería, el diseño, el arte, la gastronomía y la moda, buscando respondera las necesidades y gustos del individuo del siglo XXI.

Entre los expertos incluidos en el Who´s Who hemos tenido el placer de charlarextensamente con el miembro del Top Ten Management Spain, José María Ortiz; suformación en filosofía hace que sus disquisiciones estén siempre impregnadas deposo intelectual.

Después de Fermín Lucas, la sección Alta Dirección continúa con un número uno dela gestión empresarial: Juan Soto Serrano. El ex presidente de Hewlett Packarddurante más de 30 años no sólo es uno de los directivos más reconocidos de nues-tro país, sino también un pensador cuyas ideas exhudan sabiduría.

Unas últimas palabras de agradecimiento. Muchas gracias a todos por la confianzadepositáis día tras día en nosotros. No paramos de recibir felicitaciones y solicitudesde colaboración. Esperamos seguir respondiendo a vuestras expectativas. Ilusión,trabajo e ideas no nos faltan.

Federico Fernández de Santos OrtizDirector General de Executive Excellence

“GESTIÓN DEL ESTRÉS”

El problema no es nuestra exposición al estrés –despertador que me saca de la somnolencia–, sino mi escasa capacidad pararesponder a sus demandas. Si no aprendo a vivir en la inseguridad, el estrés es un ladrón que nos roba salud, paz, alegría,tiempo y concentración. Pero no nos engañemos, el estrés es el síntoma, yo soy el problema. Matemos el síntoma –las orga-nizaciones aburguesadas son expertas– y sus profesionales se irán muriendo lentamente mientras se deslizan por una pen-diente de incredulidad y cinismo cada vez más transitada.

Santiago Álvarez de Mon, Profesor Ordinario del IESE Business School

Pensamiento del mes

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Modelo de Negocio: Hotel UrbanEntrevista por Francisco Alcaide

El mejor hotel europeo

Félix García, su director, nosdesvela los entresijos de la

gestión de este 5 estrellas concategoría de Gran Lujo

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En pleno corazón de la capital, en la Carrera de SanJerónimo y a escasos metros de Las Cortes, seasienta el Hotel Urban, recientemente premiado por

la revista británica Recomended Hotels & Spas con elgalardón Condé Nast Johansens al Mejor Hotel Europeo;un reconocimiento avalado por el criterio de los inspecto-res de la guía –que revisaron 576 hoteles que optaban alos premios, 48 por cada una de las 12 categorías premia-das– y las opiniones de los clientes reflejadas en las res-puestas de los cuestionarios de calidad.

Antes, la Dirección General de Turismo de la Comunidad deMadrid había premiado al establecimiento hotelero con lacategoría de “Gran Lujo”, primer hotel que recibe este reco-nocimiento en la capital en los últimos 27 años. Y es quesegún palabras de su propietario, el empresario catalánJordi Clos, “la expresión hotel de lujo ha ido vaciándose decontenido con el tiempo; actualmente vemos muchos hote-les llamados de lujo que, en realidad, ofrecen a sus huéspe-des lo que se consideraba lujo a principios o a mediados delsiglo XX. Pero estamos en el siglo XXI y el público ha subidoel listón: quiere un hotel con las máximas comodidades yservicios que permita la tecnología del momento. Fue conesos criterios con los que concebimos el Urban”.

El Hotel Urban pertenece al grupo Derby Hotels Collection(www.derbyhotels.com), formado por los hoteles Claris (5estrellas GL), Gran Derby (4S), Derby (4), Balmes (3),Astoria (3) y el Granados 83 (4S), en Barcelona. EnMadrid, además del Urban, es propiedad del grupo elHotel Villa Real –también de 5 estrellas– situado cara acara al Congreso de los Diputados. Y fuera de España, estápresente en Londres con el hotel The Caesar.

El Hotel Urban ha sido definido como “lujo del siglo XXI enel Madrid clásico”. El edificio se levanta sobre el antiguoPalacio del Duque de Rivas durante el siglo XIX que el

Ayuntamiento ordenó demoler por riesgo de desprendi-miento. Entonces, se iniciaron las obras de construcción.En octubre de 2004 comenzaron las pruebas para suapertura y el pistoletazo de salida se produjo coincidiendocon Fitur 2005.

Urban, un concepto integral

El Hotel Urban es, según Jordi Clos, “un hotel de sensacio-nes”; y esas sensaciones son la suma de diversos factores–Diseño, Arte, Modernidad, Servicio y Gastronomía– quehan buscado ofrecer un concepto integral de hosteleríamás allá de las propuestas clásicas.

En cuanto al “Diseño”, el periódico The New York Timeselogió el edificio subrayando su “arquitectura de van-guardia y su carácter cosmopolita y trasgresor”.También la prestigiosa revista Condé Nast Traveller cali-ficó al hotel como “uno de los establecimientos más sor-prendentes del mundo por su singularidad en todos suselementos y espacios”.

Proyectado con ánimo de ser una referencia arquitectóni-ca en el paisaje urbano de la capital, se articula en cinconiveles que culminan en un gran espacio donde se ubicanel solárium y la piscina del hotel.

Dispone de 96 habitaciones, de las que 85 son dobles, 4 indi-viduales, 4 suites y 3 suites junior, cuyos precios oscilan entrelos 200 y los 1.200 euros aproximadamente. Los materialesempleados son todos de la máxima calidad: tarimas de made-ra de wengué, paneles de teca tropical, doseles de cuero, opiedra Negro Zimbawe combinada con piezas de mármolverde Guatemala y mármol blanco de Thassos. Igualmentedestaca su cuidada iluminación con distintos ambientes, unaclimatización individualizada y una insonorización total quegarantizan el máximo confort a los huéspedes.

Félix García

Director del Hotel Urban

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El “Servicio” se supone en un hotel de estas caracterís-ticas, pero como dato conviene señalar que el ratio“empleados por habitación” es de 1.7. La filosofía delhotel, que se puede leer en la mayor parte de los salva-pantallas de los ordenadores la compañía, responde auna frase Ortega y Gasset: “Sólo somos lo que nuestrosclientes piensan que somos”. Según palabras de sudirector: “Si el cliente piensa que está mal, está mal. Lahumildad debe ser la que nos marque el camino. La pre-potencia sólo te lleva a estrellarte”.

Esta filosofía de servicio se extiende a todos y cada unode los clientes que traspasan la puerta del hotel: “Hayalgo que me gusta resaltar. No existe la palabra VIP ennuestro vocabulario. Todos los clientes son VIP.Cualquier persona que llega al Urban tiene una atenciónpor parte de la dirección: una botella de champagne, unacesta de frutas u otro detalle”.

La “Modernidad” es otro de los atributos del Urban. En lostiempos que corren, la tecnología se ha vuelto inseparable alhombre, por eso, el hotel ha puesto a disposición de susclientes los últimos avances en tecnología de comunicacio-nes: ADSL por cable o a través del sistema televisivo, queofrece desde una variada selección de películas y juegoshasta un sistema de proceso de textos y de cálculo, asícomo un navegador de Internet y un sistema para descargarfotos de cámara digital. También existen conexiones inalám-bricas (wireless) en todas las instalaciones del hotel.

Pero esa modernidad no sólo se refleja en los aspectostecnológicos sino que es una forma de entender la vidaque ha querido reflejarse también en el ambiente que serespira en su interior, tanto de la propia clientela como delos curiosos que se acercan a tomar un aperitivo o una

copa: “el Hotel Urban se dirige a un público heterogéneo ycosmopolita que se caracteriza por tener un estilo propioy un criterio muy claro a la hora de elegir un hotel con elconfort, servicios, tecnología, decoración y atención per-sonalizada que requiere la nueva definición contemporá-nea del lujo y la elegancia sin rigideces”.

Y llegamos al “Arte”, otra de las exquisiteces del Urbanque responde a la pasión de su propietario por el arte yque configura una de sus señas de identidad más caracte-rística. En su interior se halla un tesoro arqueológico des-plegado por las habitaciones y zonas comunes del hotelcon más de 300 piezas de entre 100 y 4.500 años de anti-güedad: arte egipcio, retratos chinos de los siglos XVIII yXIX, figuras hindúes del siglo XIX, y obras de Papúa NuevaGuinea (Indonesia) de los siglos XIX y XX. Y todo está allípara disfrutarlo, como ha manifestado en alguna ocasiónFélix García: “Que nadie se sienta cohibido; todo está allípara convivir con esa belleza”.

“Todos los directivos los hemos formado nosotros. Nohemos buscado Zidanes, todos son Pavones. Esto hace

que el personal se encuentre tremendamente motivado”

Oferta gastronómica de primera

La oferta gastronómica es otra de las apuestas firmes delhotel. Frente a tiempos pretéritos en los que la restaura-ción era una carga para los establecimientos hoteleros,hoy día se ha convertido en un factor que añade valor aña-dido al core business del negocio. Así lo explica FélixGarcía: “durante muchos años nos preocupamos de echaral cliente. De que viniese y luego echarle haciendo unaapuesta gastronómica pobre porque el beneficio estabaen las habitaciones. Pero nos hemos dado cuenta de queno tiene por qué ir separado”.

Las alternativas gastronómicas del Urban la conformantres establecimientos: Europa Decó, el Glass Bar y laTerraza del Hotel. Los tres son propiedad del hotel:“Nosotros no hemos fichado a un gran cocinero y lehemos dado una parte del edificio. Controlamos tambiénel propio negocio de restauración. No hay ni un solo metroque no controlemos para que los estándares de calidad semantengan”.

El restaurante, Europa Decó se integra con el hall delhotel a través de sus paredes acristalas. Está capitaneadoen la cocina por Joaquín Felipe, un chef que ofrece unaspropuestas culinarias de tipo mediterránea creativa. Elprecio medio ronda los 70 euros.

El Glass Bar, a pie de calle, da un toque desenfadado alhotel y destaca por con su gran lámpara con cristales deSwarowsky, sus sillas transparentes Ghost, diseño de

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Philippe Starck, el suelo de láminas de cristal oscuro yclaro, y sus sofás Triade y taburetes Cub, donde se puedetomar un cocktail junto a sus aperitivos inspirados en lacocina japonesa. En la actualidad, es uno de los sitios coolde la capital en el que no es complicado encontrar rostrosconocidos.

Desde hace poco, el Glass Bar ha incluido domingos y fes-tivos de 11:00 a 15:00 horas y por un precio de 35 euros,un glamouroso brunch –palabra procedente de la culturaanglosajona, mezcla de las palabras breakfast (desayuno)y lunch (comida)– que combina platos calientes, zumos,cócteles, frutas y dulces, entre otros delicatessen.

El ático del edificio lo corona la Terraza, uno de los luga-res más “mágicos”del hotel donde se pueden contem-plar los tejados del Madrid de los Austrias y que en vera-no se ha convertido en uno de los lugares de “moda” dela noche madrileña.

Glass Bar, lugar de moda de la noche madrileña.

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Félix García está al frente de estecinco estrellas con categoría de GranLujo. Nos recibe para contarnos algu-nas confidencias de gestión.

FRANCISCO ALCAIDE: El Urban esun hotel muy joven y, sin embargo, yaha sido condecorado con el premio al“Mejor Hotel Europeo” además deotros muchos reconocimientos.¿Cuáles son las claves que explicansu éxito y la rápida aceptación tantopor parte de foráneos como de lospropios madrileños?

FÉLIX GARCÍA: Me gusta mucho queme hagas esta pregunta remarcando lagran aceptación que ha tenido el hotelentre los madrileños. Era una de nues-tras preocupaciones: cómo iba a acep-tar la capital una apuesta tan arriesga-da como la del Urban. La sorpresa esque no sólo la ha aceptado sino que laha hecho suya. El Urban ha pasado aser uno de los puntos de referencia dela ciudad.

Las claves están, primero, en la fuerteinversión económica que ha hecho lapropiedad buscando un solar en unlugar tan emblemático como la Carrerade San Jerónimo, al lado de teatros,cines, centros comerciales o edificiosde relevancia política y económica; yluego, el cariño con que se ha llevado acabo la construcción. Un hotel normalse tarda en construir entre año ymedio y dos años, aquí se han inverti-do cuatro. Todas las semanas habíauna visita de un equipo de 20 personasexpertos en arquitectura e interioris-mo en la que el mismo propietario,Jordi Clos, venía personalmente desdeBarcelona para supervisar el desarro-llo de la obra.

Por otro lado, se ha intentado crear unespacio integral en el que no solo con-viva la hostelería sino también la gas-tronomía, el arte, la música, el diseño ola moda. En el hotel tenemos del ordende 300 piezas de arte que oscilanentre los 100 y los 4.500 años de anti-güedad. Todas las habitaciones están

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personalizadas con una pieza de arteoriental que tiene 300-400 años. Enla planta baja está la colección dearte de Nueva Guinea Papua, queconsta de 50-60 piezas. En la plantasótano tenemos un pequeño museoegipcio que engloba 14-16 piezas deentre 3.000 y 4.500 años de antigüe-dad. Además, se hizo una apuestadecidida por la restauración. El res-taurante Europa Decó está conside-rado uno de los grandes de la ciudady de España; lo mismo sucede con elGlass Bar, que hoy día es un centroneurálgico de reunión nocturna; inno-vación que se plasma no sólo en ladecoración sino en la calidad de lacoctelería; y como guinda tenemosuna terraza maravillosa que abrimosen verano. Huimos de la solución fácilque era llenarla, y se apostó un nume-rus clausus pequeño. En la terrazacaben 300 personas y no admitimosmás de 120 para que el público puedadisfrutarla soñando con el cielo deMadrid durante la época estival y vealos tejados del Barrio de las Letrasimaginándose que aparece la figurade Quevedo o Góngora. Ese momentomágico se produce a las 2-3 de lamañana.

F. A.: En una industria de servicios, ymás en un hotel de 5 estrellas GLcuya razón de ser es la “orientaciónal cliente, el capital humano adquie-re especial relevancia”. ¿Cuáles sonlas claves para atraer y retenertalento?

F. G.: Buscando una implicación totalen el proyecto y ofreciendo no sólounas condiciones económicas de mer-cado sino sobre todo un cariño gran-

de hacia abajo y hacia arriba. En elUrban, todos los directivos los hemosformado nosotros. No hemos buscadoZidanes, todos son Pavones. Estohace que el personal se encuentretremendamente motivado. Cuando seabrió el hotel, una parte del personaldel Villa Real se trasladó al Urban,con lo que no hubo ese desgaste depersonal que se produce cuando tienelugar la apertura de un hotel. El per-sonal estaba acoplado. Todos lospuestos ejecutivos fueron ascensosde personal base. Luego, hay que cui-dar que las condiciones de trabajosean las más oportunas. La implica-ción en el proyecto es vital.Queremos que el personal se pongaen la piel del cliente, porque al final,

una cama es una cama, lo que marcala diferencia es encontrarte en unentorno agradable y cómodo. De nadasirve todo lo que tenemos si el clien-te es obsequiado con una mirada deindiferencia o despectiva de un cama-rero o un recepcionista.

F. A.: En un hotel de lujo todo tieneque estar muy cuidado y los detallesson muy importantes. ¿Qué es lo másdifícil de su gestión como director delHotel y máximo responsable?

F. G.: La tarea de un director de unHotel es un reto diario donde hay quecompaginar una pluralidad de deta-lles. Es parecido a una representaciónde ópera. Tiene que estar todo perfec-tamente engarzado: los tramoyistas,los acomodadores, la orquesta, loscantantes... la labor más difícil de undirector es que ese engranaje funcio-ne, que no haya ninguna pieza quedesentone. Puede cantar muy bien lasoprano pero si el primer violín noestá afinado no sirve de nada. El éxitoestá en la armonía. Siempre digo queno me importa que todos lleven un

“No existe la palabra VIP en nuestro vocabulario.Todos los clientes son VIP”

“Parafraseando a Ortega: Sólo somos lo que nuestros clientes piensan que somos. Si el cliente

piensa que está mal, está mal. La humildad debeser la que nos marque el camino. La prepotencia

sólo te lleva a estrellarte”

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cuchillo en la mano si todos llevan elcuchillo en la misma barca. Todos uni-dos hacia un fin común. De lo que setrata es que cuando el cliente salgapor la puerta se vaya satisfecho.Cuando salimos de nuestra casa, denuestro hábitat natural, y entras en unhotel, siempre estás en un territoriocomanche en el que no conoces lasreglas del juego. No sabes cómo tevan a tratar. El reto es que a partir delprimer día sepan que están en unterritorio seguro. Que nos vamos apreocupar porque no les falta de nada.

F. A.: En Hoteles de Alta Categoría,cuando un cliente hace una petición,por complicada que sea, la palabra“No” no existe y es sustituida por un“lo vamos a intentar”. ¿Cómo seenseña esa orientación de servicio alcliente tan especial y que no es nadafácil de inculcar?

F. G.: Si es vocacional, no es complica-do. Si vas a una residencia de ancianosy ves con el cariño que tratan a losancianos, te preguntas, cómo puedenllegar a esto. Porque es vocacional, lesgusta. Aquí puede estar la clave.

F. A.: ¿Qué políticas y prácticas tie-nen implantadas para asegurar lamáxima calidad (cero defectos) encada uno de los servicios que ofrecen?

F. G.: Tenemos dos tipos de control decalidad, uno externo y otro interno.Todos los viernes nos reunimos losdirectivos de los dos hoteles, Urban yVilla Real, y analizamos qué ha pasa-do durante la semana, qué va a pasardurante la semana siguiente, y todoslos puntos de fricción. Una especie debrainstorming semanal en el que fun-cionamos como terapia de grupo ydonde casi no hay rangos.

F. A.: Las necesidades y gustos de losconsumidores cambian con mayorpreferencia. Además, vivimos en laera de la individualización. Una de lascualidades más importantes en cual-quier industria es ser un “visionario”y tener la capacidad de poner los piesen el futuro. ¿Puede decirnos cómoserá el cliente del Hotel de 5 estrellasdentro de unos años?

F. G.: El cliente cada vez va buscandomenos adorno fatuo y más puertas

abiertas tanto dentro como fuera delas habitaciones. Las suites clásicas(salón, lavabo, dormitorio...) estándesapareciendo. Se quieren crearespacios abiertos a todos los niveles yromper barreras. En las suites, losbaños están abiertos al dormitorio(aunque el cliente tiene la opción decerrarlo). El Urban es un hotel para dis-frutar de él, incluso en el sentido visual.Es un hotel para ver y para ser visto.

F. A.: ¿Cómo definiría al cliente delUrban, desde dos perspectivas:nacionalidad y perfil?

F. G.: El 60% de nuestros clientes soninternacionales, y el 40% nacionales.En cuanto al perfil, hay dos tipos declientes: el cliente de ocio que vieneel fin de semana y va buscando unapropuesta determinada. Es el clienteque viste una determinada ropa, con-duce un determinado tipo de coche, ybusca un tipo de hotel determinadocuando se desplaza. En definitiva, esel cliente que no quiere que su tipo devida quede rota cuando se hospeda enun hotel.

Entre semana, nos hemos encontradoque el Alto Directivo ha cambiado suspreferencias y también se encuentramuy a gusto aquí. En el Urban, cuandoentras, a la derecha te encuentras elGlass Bar con gente de la política, eldeporte, top models. Miras a la izquier-da y te encuentras con el restauranteque está también lleno. Es un hoteldonde continuamente pasan cosas.Nuestro cliente no quiere utilizar elhotel como si fuese una celda demonasterio para dormir, sino partici-par de esa vida que ocurre en el hotel.

F. A.: Los Directivos con los que hemostenido la oportunidad de charlar noshan confesado su fidelización hacia loshoteles en los que se hospedan. ¿Cómose gestiona esa fidelización?

F. G.: La clave de un hotel es la fide-lidad, el colchón de clientela, porqueal más mínimo vaivén económico sepuede quedar vacío. Desde queabres un hotel te tienes que preocu-par de esa fidelidad y mantenerla,porque si no quedas muy expuesto alos acontecimientos. La manera deconseguirlo es hacer sentir al clientecomo en su casa �

Jordi Clos i Llombart, Presidente de Derby Hotels

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HOTEL URBAN ***** Gran Lujo

Carrera de San Jerónimo, 34

Madrid 28014

Tel: +34 91 787 77 70

Fax: +34 91 787 77 99

Web: www.hotelurban.com

Mail: [email protected]

Colección egipcia del hotel Urban.

RADIOGRAFÍA HOTEL URBAN

HABITACIONES: 96

- 85 dobles.

- 4 individuales.

- 4 suites.

- 3 junior suites.

EQUIPAMIENTO:

- Baño completo con secador de pelo.

- Habitaciones insonorizadas.

- Aire acondicionado.

- Calefacción.

- Doble línea telefónica.

- Caja seguridad para ordenador portátil.

- Equipo de música.

- Conexión a Internet (Wireless).

- Televisión digital.

- DVD.

- Pantalla plana LCD.

- Servicio de habitaciones 24 horas.

PRECIOS: entre 200 y 1.200 euros.

GASTRONOMÍA:

- Europa Decó.

- Glass Bar

- Terraza del Urban.

SERVICIOS:

- Piscina exterior (01/06–15/09).

- Solarium.

- Salón Bodega.

- Sauna y Gym.

- Museo egipcio.

- Colección arte antiguo.

- 3 restaurantes.

- 4 Salas de Reuniones.

“Nuestro cliente no quiere utilizar elhotel como si fuese una celda de

monasterio para dormir, sino participarde esa vida que ocurre en el hotel”

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Opinión de Expertos

La colaboración: clave

Recientemente, en IBM, realizamos un estudio sobre la innova-ción entre 750 máximos responsables de empresas a nivel

internacional. Los participantes fueron muy claros al darnos suspuntos de vista sobre el tema. Descubrimos que dos tercios de ellosesperaban poner en marcha cambios sustanciales en sus organiza-ciones en los dos años próximos y veían a la innovación como unmedio para conseguir oportunidades.

Uno de los descubrimientos más interesantes es que el 76% deellos consideran que la colaboración con estructuras externas y conclientes o socios es clave para innovar. Esto contrasta con la cifradel 17% de consejeros delegados que consideran clave la I+D comola mayor fuente para nuevas ideas e innovación.

Frente a la pregunta: ¿Cuáles son las fuentes más fiables para nue-vas ideas?, los consejeros delegados posicionaban a los socios ensegundo lugar justo detrás de los empleados y seguidos a poca dis-tancia de los clientes. De esto se desprende que dos de las tresfuentes de innovación más importantes son externas.

Uno de los consejeros delegados nos dijo: “Algunos de los planesmás imaginativos que estamos considerando funcionan basados yaprovechando el potencial de proveedores de servicios de otrosentornos”. Respondiendo desde la perspectiva de uno de esos pro-veedores, otro consejero nos decía: “Veo a nuestra empresa comoel área de I+D de nuestros clientes”.

La reducción de la importancia del I+D como fuente de nuevas ideases una señal más de cómo se ha expandido el horizonte de la inno-vación más allá de los productos y servicios, y nos plantea pregun-tas sobre el papel que la I+D en innovación del modelo de negocio ylas operaciones.

Las fuentes externas no solo prevalecen en el ranking del estudiocomo fuentes significativas de ideas, sino también en cantidad de lasmismas, especialmente en aquellos con fuertes resultados financie-ros. Las empresas con mayor crecimiento de ingresos utilizan máslas fuentes externas que aquellas de menor crecimiento. Un conse-jero nos dijo, de manera directa: “Si crees que tienes todas las res-puestas dentro de tu empresa, estás equivocado”. Con muchos cola-boradores externos, la media de ideas internas y externas está máso menos equilibrada y en ciertas industrias las ideas generadasexternamente suelen superar a las de generación interna.

La disparidad en la colaboración

Lo que nosotros hemos averiguado sobre las fuentes de ideas coin-cide con las opiniones de los CEO sobre la colaboración y asocia-ción. Independientemente del tipo de innovación, el 75% de los

Con muchos colaboradores

externos, la media deideas internas y

externas está más omenos equilibrada y en

ciertas industrias lasideas generadas

externamente suelensuperar a las de

generación interna.

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para la innovaciónentrevistados coinciden en que colaborar y asociarse es vitalpara la innovación. Pero los líderes de las empresas tienenun problema. Aunque las aspiraciones para colaborar sonaltas, la implementación es dramáticamente más baja.Solo la mitad de los encuestados creen que su organizacióncolabora más allá de un nivel moderado.

Este tremendo desfase entre la necesidad de colaborar y lacapacidad de hacerlo representa un obstáculo para la inno-vación. Dado que un gran número de ideas tiene una prove-niencia externa, los líderes han de prestar atención al pro-ceso de fortalecimiento de sus capacidades para colaboraren los perímetros externos de sus organizaciones. Muchos nos han dicho que colaborar y/o asociarse es fácilsobre el papel, pero difícil en la práctica. Ya implique cruzarfronteras internas o corporativas, la colaboración requiereintentos firmes. Otro ejecutivo nos comentaba que tomarseunas cañas no es colaboración. Colaboración es disciplina.

Al reflexionar sobre este tema, los líderes nos plantean lafalta de habilidades y el know-how necesarios para asociar-se y colaborar externamente. Para otro directivo, las deman-das del mercado en colaboración crecieron, obligándoles aser reactivos en vez de estratégicos en sus asociaciones. Enotras palabras, ha sido como las relaciones personales; nose nos dan bien por lo que necesitamos mejorar.

Colaboración interna

Independientemente de los retos que supone la colaboraciónexterna, algunos directivos nos comentan que la colabora-ción interna puede llegar a ser aún más compleja. De hecho,la inhabilidad de colaborar internamente puede ser la causadel fracaso de proporcionar proposiciones de valor para losclientes. Sirva como ejemplo el de un conglomerado demedios que quiso desarrollar una nueva oferta para susclientes. Teniendo grandes operaciones en TV, TV por cable,emisoras de radio e internet, quisieron aprovecharse de suestructura para ofrecer acuerdos publicitarios agregados ensus diferentes plataformas y en diferentes formatos.

“Existiendo interés, por parte de los anunciantes, para acce-der a audiencias a través de diferentes formatos, los ejecuti-vos tuvieron problemas para crear, vender y gestionaracuerdos unificados de publicidad porque las diferentes pla-taformas no colaboraron con efectividad entre ellos.Tuvieron dificultades para obtener los ratings en las diversasplataformas, para crear definiciones contractuales y finan-cieras y ponerse de acuerdo en las tarifas a crear entre los

Ginny Rometty, Senior VP IBM Global Business Solutions

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diferentes responsables de ventas. El resultado fue malo;tiempos de reacción lentos, alto índice de errores, proble-mas administrativos, etc. No se tuvo éxito en el mercado.”

Beneficios finales

Los consejeros describieron un amplio espectro de benefi-cios derivados de la colaboración y el partenariado, previsi-bles e inesperados.

La reducción de costes está en mente de todos, pero es sóloel comienzo. La mayoría de los beneficios son de hechomotivadores del crecimiento global de las compañías. Comoejemplo sirva el hecho que el crecimiento del índice de satis-facción de los clientes como resultado de la innovación pro-ducida por la colaboración, termina resultando en un creci-miento de los ingresos: “En un mercado de bienes y produc-tos, generamos mayor lealtad de nuestros clientes, lo queimplica menos riesgos y mayores beneficios.”

Además, la parte positiva es un mayor rendimiento financie-ro. Compañías con mayor capacidad para colaborar, tienenmejores resultados que sus competidores en crecimiento ymargen operativo.

Una visión expansiva

Hemos observado una tendencia hacia una visión másexpansiva de la innovación, con una combinación superior detipos de innovación, más involucración externa, y una fuertepresión desde arriba para que esto ocurra. Basado en estasobservaciones, ofrecemos 5 consideraciones que puedenayudar a fomentar la innovación:

� Piensa de manera amplia, actúa de forma personal ydirecta, y gestiona el mix de la innovación. Crea y gestio-na la innovación que enfatiza el cambio de modelo denegocio. Con la innovación muchos consejeros delegadosse quedan atrás en productos, servicios o mercados, perola innovación en el modelo de negocio es más crítica paracompetir y crecer.

� Haz que tu modelo de negocio sea profundamente dife-rente. Encuentra maneras de cambiar la forma de agre-gar valor, ya sea en tu industria o en otra distinta. Buscaformas de cambiar el núcleo de tu proposición de valor.Presta atención a aquellas áreas de la cadena de valor ala cual otros no la prestan y donde los demás no están

innovando. Busca terceras partes que puedan añadirvalor o tecnología a tu negocio, de manera que se pue-dan introducir nuevas formas de hacer negocio.

� Estimula la innovación a través de la integración detecnología y negocio. Usa la tecnología como un cataliza-dor de la innovación, combinándolo con el negocio y lavisión del mercado. La tecnología puede ser un cataliza-dor que estimule y haga factible dicha innovación. Puedetener un rol fundamental en nuevos productos, canales,entrada en mercados, estrategias, transformación ope-racional, y como factor de alteración de modelos tradi-cionales de tu industria. La tecnología puede inclusofomentar la función de otros estimuladores de la innova-ción como la colaboración.

� Impón continuamente una “mirada” hacia el exterior.Empuja a la organización para que trabaje con los defuera de manera que, primero sea una forma sistemáti-ca de trabajar y luego se transforme en parte de la cultu-ra. Si dejas a los equipos solos, tenderán a solucionar losproblemas internamente. Es un territorio familiar, dondese encuentran cómodos. Los líderes han de invitar “mira-das” provenientes del exterior, procurando que se traba-je con gente de fuera. Frente a cualquier nuevo producto,concepto de servicio, plan para un nuevo mercado, ajus-te operacional o ajuste del modelo de negocio, preguntadónde está la contribución exterior.

� Pon a prueba los límites de la colaboración. Colabora auna escala importante, que rete a la escala geográfica decolaboración previa, de forma que se abra un mundo deposibilidades. Hoy en día tenemos herramientas que nospermiten trabajar juntos y formar y desarrollar ideas deforma más rápida. El trabajo puede ser configurado demanera que se preste menos atención al cuándo, dónde yquién lo realiza. Know-how y escala pueden confluir. Alunirse especialistas disgregados geográficamente y cola-borar entre ellos, podrás descubrir nuevas capacidades.Distancias, escala, idioma y los muros de la compañía, queantes parecían impenetrables, ahora se rompen a diario.Líderes en cualquier parte del mundo están listos paracoger las oportunidades al vuelo. Esperamos que estedeseo de fomentar la innovación producirá soluciones quenos ayuden a alimentar y cuidar un planeta que puede lle-gar a tener más de 8 billones de habitantes en 2030. Es elmomento de expandir el horizonte de la innovación. Y depensar en grande. Nuestro futuro depende de ello �

En el sector de eventos en España, fundamentalmente por sujuventud, no se ha producido el desarrollo de un soporte teó-rico y una metodología que avalen la praxis. En la mayorparte de las ocasiones, ésta es fruto de la experiencia y laintuición, que aunque necesaria, también es insuficiente. Elequipo impulsor de la obra ha sabido cubrir con esta publi-cación un hueco que el mercado demandaba desde hacíatiempo cumpliendo con creces los objetivos propuestos.

Del Prólogo de Franck Sibille. Director General. Hotel Villamagna.

El próximo jueves 19 de abril tendrá lugar en la EOI–EscuelaOrganización Industrial de Madrid, la presentación delEstudio–Libro “Retos, Tendencias y Oportunidades en elSector de Eventos”, una obra impulsada conjuntamente porTerra Consultoría de Incentivos y Mind Value, y dirigida yescrita por Francisco Alcaide Hernández, en la que se reco-gen a lo largo de más de 200 páginas muchas cuestiones deinterés y actualidad para el sector de eventos.

En el Estudio han participado más de 30 reconocidos pro-fesionales españoles y extranjeros de diferentes segmen-tos del mundo de los eventos aportando su conocimiento yexperiencia a un sector cuyo futuro se presenta promete-dor. Entre otros: clientes (British Telecom, Roche, INGNationale Nederlanden...), proveedores (Hilton, StarwoodHotels & Resorts, Sol Meliá...), corresponsales (Brasil–ElDMC, Asia–Adventure Myanmar, Egipto–Galaxia Tours...),agencias (Master Events, Bluebacking, Divertia SmileCompany...) y otros profesionales (Eventoplus, IPMarkEventos, UCM...).

EDITORES PROMOTORES

www.terra-consultoria.com www.mindvalue.com

PATROCINADORES

www.costacruceros.es www.avmedios.com www.m-mas.com

PRESENTACIÓN:Fecha: Jueves 19 de abril.Hora: 19.30 horas.Lugar: EOI–Escuela de Organización Industrial.Dirección: Avd. Gregorio del Amo, 6.

28040 Madrid (Ciudad Universitaria).Metro: Metropolitano (Línea 6).

MÁS INFORMACIÓN:

Terra Consultoría de IncentivosTeléf: 91 602 86 11Fax: 91 692 86 11

PETICIÓN EJEMPLARES: [email protected]

Próxima presentación del libro:“RETOS, TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES

EN EL SECTOR DE EVENTOS”

Jorge Valdano:un soñador reflexivo

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Mano a Mano: Entrevista a Jorge Valdano por Francisco Alcaide.

Ya se ha recuperado del accidente en helicóptero quesufrió el pasado verano de visita a México, tierra que levio coronar el Campeonato del Mundo de fútbol 20 años

antes.

Jorge Valdano es de los pocos profesionales del fútbol quepuede presumir de haber cosechado un background multidis-ciplinar dentro de este deporte. Su personalidad inquieta ycuriosa le ha llevado a ocupar todos los estamentos del balón:aficionado, jugador, entrenador, directivo, comentarista y arti-culista, consultor, escritor... Y es que como ha manifestado enalguna ocasión, “no sirvo para otra cosa que no sea aprender.El que sólo sabe de una cosa no sabe de nada”.

Valdano “futbolista”

Jorge Alberto Valdano Castellano nació el 4 de octubre de1955 en Las Parejas, provincia de Santa Fe (Argentina).Desde muy precoz vaticinó su destino: “No me recuerdo sinun balón cerca. Desde los cuatro años jamás tuve ningunaduda de que iba a ser profesional del fútbol”.

Comenzó su andadura como futbolista con 10 años en“Pavimento”, un equipo formado por un grupo de chicos debarrio que sería absorbido por “Tierrita” con el que ganaríacatorce trofeos consecutivos. Con 16 años desembarca enlas categorías inferiores del Newell´s Old Boys donde debu-ta como profesional, con 18 años, el 5 de agosto de 1973.

Con esa edad, Menotti le llama para formar parte de laselección nacional juvenil que se proclama en 1975campeona del mundo contra Francia con marcador de1-0 y gol de Valdano. Poco después, debuta con la selec-ción absoluta en un partido contra Uruguay. Sale a 25minutos del final y marca dos goles que dan la victoria ala albiceleste por 3-2.

Al poco tiempo recibe una oferta de España. Con 19 añoscruza el charco para jugar en el Alavés en Segunda División.Allí permanece cuatro temporadas (1975-1979) antes de sal-tar a la categoría de oro del fútbol español al fichar por elZaragoza (1979-1984).

“No hay nada másimportante y eficazque el afecto”

Marzo 2007 19

Entre medias, el mundial de España de 1982, una gran desi-lusión ya que se lesiona a los 5 minutos del primer partidofrente a Hungría y queda fuera del campeonato.

En 1984, con 29 años, ficha por el Real Madrid, club en el quejuega cuatro años (1984/88). En 1988, después de haberganado con el equipo merengue dos Campeonatos de Liga(1985/86 y 1986/87) y dos Copa de la UEFA (1984/85 y1985/86), anuncia su retirada a causa de una hepatitis.

A mitad de trayecto se produce el momento estelar de sucarrera: el Campeonato del Mundo de México 86 conMaradona como compañero de viaje. En la final, contraAlemania, Argentina gana por 3-2 y Valdano marca el segun-do tanto.

Con 33 años y después de 10 meses de hepatitis, cuelga lasbotas. Un mes más tarde se cura y Bilardo le anima a prepa-rar el Mundial de Italia 90. Su capacidad de sacrificio leimpulsa a afrontar el desafío. Sin embargo, una semanaantes de la cita, Bilardo le deja fuera: “estuve nadando seismeses y me dejaron morir en la orilla. Llevaba prácticamen-te dos años fuera del fútbol y me ofrecieron la posibilidad dejugar el mundial. Me sentía como el personaje de La rosapúrpura de El Cairo. El espectador al que le ofrecen meter-se dentro de la película. Sufría la nostalgia obligatoria detodo exfutbolista. Estuve dándole muchas vueltas a la situa-ción hasta que un día mi mujer me dijo: «Bueno, tú que erestan reflexivo por qué no haces una vez en la vida lo que sien-tes, en lugar de lo que conviene». Empecé a trabajar paradesafiar los límites y me ganaron los límites. Resultó dolo-roso. Pero ese tipo de cosas uno con el tiempo las recuerdade otra manera. Era una lección de vida. Esos recordatoriosde que uno es humano y de que los límites existen y que aveces los límites te ganan, vienen siempre bien”.

Valdano “entrenador”

Tras poner fin a su carrera como jugador, Valdano obtiene eltítulo de entrenador y en 1992 reemplaza a Solari como téc-nico del Tenerife salvando al equipo del descenso. Al añosiguiente lo logra clasificar para la Copa de la UEFA. Durante

esas dos temporadas tiene que enfrentarse los dos últimospartidos de Liga al Real Madrid, primer clasificado en latabla y a un punto de coronarse como campeón. En las dosocasiones ganan los chicharreros y se proclama campeón elFC Barcelona.

En 1994 es contratado por el Real Madrid. En su primeratemporada gana la Liga. Permanece en el club blanco año ymedio. Después, y tras un descanso, en la temporada1996/97, se pone al frente del Valencia consiguiendo el déci-mo puesto en la liga.

Tras su paso por Mestalla, comienza a colaborar en distintosmedios de comunicación: prensa (El País, Marca...), radio(Cadena Ser) y televisión (Telemadrid).

Valdano “empresario y consultor”

Valdano ha afirmado que las lecciones que puede tomarprestada la empresa de un terreno de juego son infinitas:“Un vestuario es como una empresa, una humanidad enminiatura: hay asignación de roles, aplazamiento de larecompensa y la resignación de la individualidad en benefi-cio del equipo”.

Con este objetivo, en 1999, funda Make a Team, una empre-sa de formación y consultoría para directivos dedicada atrasladar enseñanzas del deporte al mundo de la gestiónempresarial: “el deporte enseña desde la práctica y por esoresulta tan pedagógico. Tiene la facultad de enseñar sin queel beneficiado sea consciente de ello. Aprendes mientrasjuegas”.

Como consultor, Valdano es especialista en temas de lide-razgo, motivación y talento. Para el argentino, la figura dellíder puede ser presentada como la de un “seductor”,alguien “que consigue persuadirnos, conjugando capacida-

Jorge ValdanoVicepresidente del Grupo Inmark

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des y voluntades en busca de un fin que nos proporcione sen-tido y satisfacción”. También ha dicho que el líder es un“desestabilizador de rutina”, alguien que con su miradadesacostumbrada de la realidad es capaz de convertir lo“ordinario” en “extraordinario”.

Para Valdano, en la gestión del talento hay cuatro aspectosdecisivos. Primero, el talento necesita “su lugar”: “se tratade situar a cada persona allí donde pueda ejecutar la mayorcantidad de veces posibles aquello que hace muy bien y nodeba estar obligado a realizar aquello que hace muy mal”. Ensegundo lugar, el talento necesita “confianza”, para que nose sienta acartonado ni herido en los momentos de desliz. Ellíder premia el atrevimiento –a pesar de las equivocaciones–porque sabe que es el único camino para crecer. En tercertérmino, el talento necesita “libertad”, aunque no todosmerecemos la misma: “Hay tanto peligro en quitarle libertada quien la merece como dársela a quien no la merece”. Y porúltimo, el talento necesita de “otros talentos”, para retroali-mentarse. Quien se rodea de mediocres, se empobrece;quien se rodea de gente mejor que uno, progresa.

Valdano “directivo”

En el año 2000, tras ganar Florentino Pérez las elecciones ala presidencia del club de Chamartín, Valdano aparca las res-ponsabilidades en su empresa y se incorpora en cuerpo yalma al proyecto madridista como Director GeneralDeportivo, siendo el máximo responsable de la parcela futbo-lística cuatro temporadas: 2000/04.

En una época de gran revolución para el fútbol y en unmomento donde el club atraviesa una delicada situación eco-nómica, Valdano lleva a cabo el diseño e implantación de unnuevo sistema organizativo y de gestión con el objetivo deprofesionalizar y modernizar todos los estamentos del club.

Su función, como ha detallado, era la de “mantener el equi-librio ecológico en la dinámica del club. Yo lo entiendocomo la existencia de dos espacios: la selva, es decir lacancha, un espacio poco sofisticado donde hay barrio,picardía y astucia, que responde a leyes elementales peroque provoca verdaderos milagros. Y la civilización, es decir,todo lo que hay alrededor, y que está bien siempre que nopise la cancha, porque de esa manera rompe el equilibrioecológico. Los medios multiplican todo por diez: perder esuna catástrofe y ganar es la gloria. La clave es mantener elequilibrio para que nada pueda apartarte de tu estrategiageneral como club”.

Durante esta etapa, el club ficha a Figo (2000), Zidane (2001),Ronaldo (2002) y Beckham (2003), y gana 2 Ligas (2000/01 y2002/03), 1 Champions League (2000/01), 1 CopaIntercontinental (2002), 1 Supercopa de Europa (2002) y 2Supercopas de España (2002 y 2003).

“A los optimistas se les debería pagar más”

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“El directivo tiene que convertirse en un especialista decada uno de los seres humanos que tiene alrededor”

Valdano “escritor”

La pasión de Valdano por la lectura y la escritura datan de suépoca de jugador: “En Vitoria vivía solo. Los días eran muylargos dentro de una ciudad con un clima bastante duro. Enalgún lado había que poner la frustración de no jugar, porquevivía lesionado en esa época. El tiempo libre y la soledad deun joven que estaba ante algo nuevo completan el cocktail delque salió un poco lo que soy”.

A pesar de su prolífica labor escritora –”El miedo escénicoy otras hierbas” (2002), “Apuntes del balón” (2001), “Loscuadernos de Valdano” (1997) o “Sueños de fútbol” (1994),entre otros–, siempre ha dicho que disfruta escribiendo,pero que nunca se ha sentido escritor: “Soy una especie devaso comunicante entre el fútbol y la cultura y no tengomás aspiración que esa”.

Sus textos futbolísticos destilan profundidad y agudeza, loque es de agradecer en un mundo poco acostumbrado a losanálisis más allá del simple resultado.

Valdano “profesional y persona”

Valdano siempre ha sido prudente con el éxito, porque “estoyconvencido que nos hace un 30% más imbéciles”; al igual quesiempre ha sentido cierto aprecio “por eso que algunos llamanfracaso, ya que es lo único que nos ayuda a ser mejores”. Por

eso, en alguna ocasión ha manifestado que “desprecia a losaduladores y a esta hora los descubro antes de que abran laboca. Me gustan los colaboradores inteligentes y críticos”.

Es un defensor de los “sueños” –en el buen sentido– comomecanismo generador de energía que empuja a conquistarmetas impensables: “Soñar es importante. El sueño no es lacaracterística de un iluso, sino de un inconformista. Sialguien da un paso más en su carrera de soñador ya seencargarán sus amigos y familiares de acusarlo de ingenuo.Creen haber cumplido un servicio cuando te ven con los piesen el suelo, devuelto al rebaño”.

Su nivel de comunicación es sobresaliente. Cuando habla,cuida el fondo (lo que dice) y también la forma (cómo lo expre-sa). Sabe, como decía Aristóteles, que “la habilidad paraexpresar una idea es tan importante como la vida misma”.

También es destacable su capacidad analítica que se vereflejada en la profundidad de sus opiniones; opiniones queno son fruto de la inspiración sino el resultado de un largocoqueteo con la reflexión.

Dicen que es cordial y educado; algo que confirmamos. En laactualidad, Valdano es vicepresidente del Grupo Inmark–que en 2005 compró Make a Team– además de ser el direc-tor de la universidad del Real Madrid y colaborar en distintosmedios de comunicación en España y fuera.

“El liderazgo se cuece a fuego muy lento”

FRANCISCO ALCAIDE.: En el prólogode “Liderar en tiempos difíciles”(McGraw-Hill, 2003), escribía: “Nuncaha sido más actual el tema del lideraz-go, ni nunca hubo tan pocos líderes.Quizás esa es la razón: se habla tantode la necesidad de tener líderes por-que cada vez hay menos”. ¿A qué sedebe ese déficit?

JORGE VALDANO: La formación cadadía es más igualitaria y eso hace que noabunden los personajes singulares. Porotro lado, la aportación que hacemosmuchos a la literatura del liderazgotambién contribuye a una cierta falta denaturalidad. Sólo se puede liderardesde la autenticidad y cuando se apelaa recetas lo único que se consigue esimpostar la personalidad, y eso nosuele dar resultado. Para futbolizar lateoría: si gana Rijkaard, se ve la necesi-dad de apostar por un modelo de con-ducción “blando”: el diálogo lleva aléxito; si gana Capello, se ve la necesi-dad de apostar por un modelo “duro”:la férrea disciplina es el camino haciael triunfo. La experiencia me ha ense-ñado que el líder de verdad no es másque la expresión de una gran seguridadde sí mismo transmitida con una extra-ordinaria autenticidad. Esos personajestienden a desaparecer. No hablo sólodel campo empresarial o deportivo,sino también del intelectual. Cuandoera joven tenía diez nombres propios alos que acudir porque sus ideas meparecían las huellas a seguir. Ahoraparece que ningún mensaje está pre-destinado a permanecer. En los tiem-pos de internet, multimedia y la veloci-dad, se echa de menos todo lo contra-rio, un periodismo pausado que ayude areflexionar con cierta profundidad.Para decirlo con palabras del periodis-ta Santiago Segurola: “un periodismolento para tiempos rápidos”.

La ciencia está haciendo avance nota-bles en todos los campos, pero esta-mos confiando tanto en lo que noscuentan que noto cierta pasividad a laespera de una pastilla que nos haga unpoco más felices o más líderes, y lascosas no son tan sencillas. Se necesitamucho esfuerzo de fondo, formación,capacidad de sacrificio, aprovechar lasexperiencias... El liderazgo se cuece afuego muy lento, sin embargo, busca-mos milagros: cómo ser líder en treslecciones.

F. A.: En cierta ocasión decía: “Pensarsentado es difícil, pensar corriendoes más difícil todavía. Tomar decisio-nes con serenidad es difícil; tomarlasen medio de grandes tensiones emo-cionales es más difícil todavía.Ejecutar una decisión con tiempo pordelante es difícil; hacerlo al instantees más difícil todavía. El del fútbolprofesional es un ámbito exageradoque pone a prueba al hombre porquesomete a presiones, urgencias y vani-

dades de complicada digestión”.Después de una dilatada carrera pro-fesional en un sector tan complicado,¿qué es lo mejor y lo peor que haaprendido del ser humano?

J. V.: Lo peor es que el ego es siempreuna interferencia en la consecución delos logros colectivos; y se encuentra entodos los sitios. Además, en el fútbollos medios de comunicación son unapalanca que multiplica esos egos. Enotros ámbitos son menos invasivos,pero en el balompié nos muestran exa-geradamente cualquier acontecimientoy eso termina generando una especiede desdoblamiento de la personalidad.Hay una personalidad para la opiniónpública y otra para la intimidad. Enalgunos jugadores de renombre, comoMaradona, acaba manifestándose demanera salvaje, pero en el resto, enmenor medida, ese síndrome tambiénse produce, y hace falta tener muchainteligencia y madurez para vivir esefenómeno con naturalidad.

Lo mejor, son las personas en sí mis-mas; aquellos individuos que a pesar deque todo alrededor parece temblarestán aferrados a varias verdades sim-ples y terminan mostrándose conautenticidad. Las verdades simplesson: comprender que los afectos sonimportantísimos para el equilibrio;segundo, que la profesionalidad es elmejor refugio ante la confusión; y ter-cero, que siempre necesitamos de losdemás para llegar lejos.

F. A.: Según algunas investigacionesentre el 30-40% de los resultados delnegocio dependen del ambiente detrabajo. Vd. ha afirmado: “dentro de unequipo que no funciona bien cada juga-dor parece peor de lo que es, sinembargo, cuando reinan valores comoel afecto, la solidaridad y la generosi-dad, todos terminan pareciendo mejorde lo que son”. ¿Tan importante es larelación entre clima y resultados?

J. V.: Sí. Creo que a los optimistas seles debería pagar más. Producen unacadena de consecuencias que contri-buyen a ir mejorando ese porcentaje,que no lo sé medir pero que aumentasensiblemente el rendimiento. Lagente necesita sentirse importante enlo que hace, saber por qué se hacen lascosas, tener referencias claras de cuál

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“El ego es siempre unainterferencia en la consecución de los logroscolectivos y seencuentra entodos los sitios”

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es la estrategia general y saber supapel dentro de la estrategia. Y a partirde ahí, si uno es capaz de generar ilu-sión, todo termina funcionando razona-blemente bien.

F. A.: Ha tenido la oportunidad de tra-bajar cuatro años codo con codo conFlorentino Pérez, una personalidadempresarial de referencia. ¿Qué lec-ciones aprendió?

J. V.: Primero, estamos ante un líderindiscutible que tiene gran capacidadpara descubrir casi instantáneamentela zona de oportunidad y la zona deriesgo de cualquier proyecto. Es comosi lo resolviera intuitivamente, sin nin-gún esfuerzo. Segundo, es muy insis-tente en las tres-cuatro ideas fuerzaque deben sostenerse durante un añohasta que están absolutamente asenta-das e interiorizadas. Los procesos deasimilación no sólo tienen que ser len-tos sino que deben de ser muy insisten-tes; por eso no se puede hablar de vein-te cosas a la vez. Tercero, es un granseductor de hombres. Es una personamuy cálida con una capacidad para larelación que hace muy relajado elambiente de trabajo. Y finalmente, esun gran negociador.

F. A.: Vd. ha dicho: “Estoy asustado porel nivel de gregarismo actual. No sehacen equipos, se hacen rebaños. Damiedo el genio que se convierte dentrodel equipo en un cuerpo extraño”. Vd.ha tratado con personalidades muy

marcadas como Maradona, Romario oRonaldo. ¿Qué debemos hacer paragestionar esa diversidad que si bienmanejada es una fuente de crecimien-to notable, su mala gestión produceconflictos de gran calado?

J. V.: Quizá la pregunta sería cuántosgenios caben en un equipo. El genio esuna excepción y hay que tratarlo comotal. ¿Cuántas excepciones pueden exis-tir dentro de un vestuario o una empre-sa sin que surja el caos? En 1986 metocó convivir en la selección argentinacon un genio como Maradona, con susrebeldías, caprichos y singularidades.La situación resulta fácil de gestionar sise produce una transacción entre elequipo y el personaje. La cuestión es,¿estoy dispuesto a soportar a alguientan especial? En este caso, la respues-ta era sí, porque me ayuda a ser mejor,a ser campeón del mundo. El equipo secompromete a generar un ámbito deconvivencia profesional y disciplinado, ya saber entender a un genial cuerpoextraño. El problema es si el grupo seva desgajando y lo excepcional terminasiendo normal. En las mentalidadeslatinas tendemos a hacer cola detrás dela excepción y no de la norma. Todosqueremos ser Maradona. Hay que tenerla humildad para entender que loexcepcional es singular, no plural.Entiendo que este tipo de personajes seadapta muy bien a equipos maduros. Enequipos inmaduros es más fácil queterminen por contaminarse del genioantes que por beneficiarse del mismo.

“La experiencia me ha enseñado que ellíder no es más que la expresión de unagran seguridad de sí mismo transmitidacon una extraordinaria autenticidad”

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F. A.: Hace tiempo estuvo por Harvarddonde existe un Cátedra sobreNegociación. Nos pasamos el día nego-ciando: con clientes, empleados, conamigos, con la esposa, con los hijos...Vd. ha vivido muy cerca las negociacio-nes propias de un sector como el fút-bol donde los fichajes son el core;incluso después de la larga y compli-cada negociación del fichaje deRonaldo dijo había sido como hacer unMáster. ¿Cuáles son las claves parauna buena negociación?

J. V.: En ese momento había un líderindiscutible que era Florentino y luegouna serie de directores generales queteníamos unas funciones: uno se encar-gaba del presidente del Inter; otro deRonaldo; otro del entorno del jugador...todo orientado para convencer al futbo-lista de que la mejor opción era el RealMadrid; luego, es muy importante saberjugar con los tiempos; tercero, teneralternativas y, sobre todo, tener infor-mación sobre si la otra parte tienealternativas. Lo que finalmente resolvióel fichaje de Ronaldo es que nos entera-mos una hora antes del final del proce-so que por una puerta trasera del Interhabía entrado Crespo. Estaban com-prando su alternativa y Crespo no podíaconvivir con Ronaldo. Cuando supimosque había firmado Crespo, entendimosque, para el Inter, la venta de Ronaldoya no era una “oportunidad” sino una“necesidad”, lo que cambió el escenariodrásticamente.

F. A.: Ha afirmado: “Un equipo es,sobre todo, un estado de ánimo. Desdemuy pequeño siempre sospeché que laactitud era más importante que la téc-nica o la táctica. Cuando llegué a diri-gir, esa sospecha se me reveló comouna realidad. El estado de ánimo haceverdaderos milagros”. ¿Cómo se ges-tionan los estados de ánimo?

J. V.: Que un equipo es un estado deánimo, para mí es una frase de cabe-cera directamente relacionada con eloptimismo. Gente con alta autoestima,con ganas de compartir y contagiarsensaciones positivas, son capaces depotenciar muchísimo a una empresa.Sin embargo, otras personalidadesque generan un concierto de cotilleosque llenan de negatividad el ambiente,producen un daño difícil de medir peroserio. Hay que trabajar sobre el estado

de ánimo y eso requiere dedicarletiempo a la persona. El problemamuchas veces es la velocidad a la quevivimos que genera tal ansiedad queno permite el cultivo de las relaciones.Por eso, es necesario sacar a la gentede su actividad, aislarla en ambientesmucho más distendidos y ayudarles apensar para fortalecer lo que se hahecho bien y corregir lo que se hahecho mal; y sobre todo, hablar de laestrategia para alcanzar los objetivos.Muchas veces la gente no sabe lo quequiere y lo desea inmediatamente.Ocurre en el mundo del deporte tam-bién con frecuencia y no parece muyhigiénico.

F. A.: En Liderazgo (El País Aguilar,1999) dice: “Un entrenador debe saberde fútbol y, sobre todo, de seres huma-nos. Y esto se puede trasladar a cual-quier actividad en donde alguien tengala responsabilidad de liderar un grupode personas, de modo que hay quesaber de finanzas y seres humanos, detornillos y seres humanos, o de cítri-cos y seres humanos”. ¿Cuáles son lasclaves para conseguirlo?

J. V.: El directivo tiene que convertirseen un especialista de cada uno de losseres humanos que tiene alrededor.¿Cuál es el mayor enemigo? La dis-persión. Antes, en el fútbol, entre unentrenador y un jugador había unarelación directa. Hoy, en medio, estáel periodismo, el representante, eldirector de marketing... Todo es máscomplicado. En el Real Madrid hacecinco años era obligatorio que losjugadores fueran en habitacionesdobles; hoy van a habitaciones indivi-duales; se meten en internet, la playstation, el teléfono móvil... Eso es legí-timo, pero nos pone demasiado encontacto con nosotros mismos y gene-ra un distanciamiento con los demásque es contraproducente ya que lacomunicación existe para resolver lasdesconfianzas y mejorar la complici-dad tan necesaria en la actividadempresarial. Las relaciones son cadavez más frías y menos carnales. Todoparece que empuja hacia el individua-lismo. Algunos soportes como interneto intranet ayudan muchísimo a unabuena comunicación con gente queestá en otro continente pero nos ale-jan de la gente que está en la oficinade al lado �

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“Sólo se puede liderar desde la autenticidad y cuandose apela a recetas lo único que se consigue es impos-

tar a la personalidad, y eso no suele dar resultado”

ÍNTIMO Y PERSONAL1. Una lección que le haya enseñado la vida:

No hay nada más importante y eficaz que el afecto.Cuanto más dura es la vida, más se repara en el afecto.Cuando vives una situación tan extrema como la mía enMéxico, sacas algunas evidencias. Primero, los proble-mas dejan de ser grandes; segundo, el afecto es elmayor reconstituyente que existe; tercero, hay que pen-sar en la empresa y las causas colectivas, pero tambiénen uno mismo. Es necesario equilibrar los tiempos deplacer y deber porque eso nos hace más útiles cuandotenemos que aplicar la energía al trabajo.

2. Un consejo para los jóvenes:

Que elijan una actividad relacionada con su talentonatural. Hay mucha gente condenada a la infelicidadlaboral por no saber elegir.

3. Una virtud que aprecia:

La sinceridad.

4. Lo que peor soporta:

La falta de sinceridad.

5. Un libro para directivos:

Memorias de Adriano, de Margarita Yourcenar.

6. Una película para directivos:

En busca de Bobby Fischer (1993), de Steven Zaillian.Hay reflexiones sobre la necesidad de mezclar elaprendizaje académico con la espontaneidad.

7. El mayor enemigo del hombre es:

El miedo.

8. El principal mal de la sociedad es:

El individualismo.

9. Lo que más echa de menos en la sociedad:

La relación. Que los vecinos saquen la silla a la puerta.

10. Una cita / frase que refleje su filosofía de vida:

Hoy puede ser un gran día.

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

“Un verdaderolíder nace para

servir a su gente”

Juan Soto:

La cita era para hablar de management y gestión; la con-versación, sin embargo, fue derivando por múltiplesderroteros. En la entrevista se entremezclan con natu-

ralidad la música, la historia, la ciencia, la filosofía, la reli-gión o la tecnología, entre otros muchos temas; algo sólo alalcance de una mente privilegiada que acumula variedad yprofundidad intelectual.

Esa mente es la de Juan Soto, una figura de referencia enel panorama empresarial español artífice de la creación,crecimiento y consolidación de Hewlett–Packard en nues-tro país.

Son muchos los rasgos que caracterizan a Juan Soto, pero anuestro juicio hay uno que se manifiesta de manera natural:su pasión por aprender; una curiosidad inquieta que leacompaña desde bien joven cuando la mayor parte de las tar-des después asistir a clase por la mañana las pasaba en lasala de lectura de la Biblioteca Nacional empapándose delpensamiento de personalidades como Platón, Aristóteles,San Agustín, Kant, Hegel, Schopenhauer, Nietzsche, Berhsono Darwin.

Una vida entregada a Hewlett–Packard

Juan Soto Serrano nació el 27 de marzo de 1940. PremioNacional de Carrera, es Doctor Ingeniero deTelecomunicación y Master en Investigación Operativa por laUniversidad Complutense de Madrid.

Consiguió una beca Fullbright para estudiar en laUniversidad de Stanford (California) donde obtuvo el título deMaster of Science en Electrical Engineering. También esdiplomado en Alta Dirección por el INSEAD (Fontainebleau).

Durante un curso académico fue profesor ayudante deAnálisis Numérico y de Programación Lineal en la Escuelade Estadística.

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Juan Soto Serrano. Ex Presidente de Hewlett–Packard Española

un ingeniero humanistaEn 1966 se incorpora a Hewlett–Packard en su cuartel gene-ral europeo de Ginebra (Suiza). Dos años más tarde se res-ponsabiliza de los mercados de HP en España, Portugal,Austria, Yugoslavia, Grecia y Turquía, y coopera en la intro-ducción de la empresa en los mercados del Este Europeo yde la Unión Soviética.

En noviembre de 1971 es nombrado Consejero Delegado deHP España, cuando la compañía comienza sus actividades ennuestro país. En 1991, Presidente de HP Portugal; en 1994,Presidente de HP España y Consejero de HP en los PaísesBajos; y en Marzo de 2000, Presidente de HP Francia. Tras lafusión con Compaq en 2002, es nombrado Presidente deHonor de HP.

Durante casi cuarenta años, Juan Soto no sólo ha sido laproa de HP en España sino que al mismo tiempo ha sido unvivero de talentos. De su equipo han salido algunas de lasprincipales cabezas directivas que gobiernan el destino deimportantes compañías. En total, más de 40 empresas espa-ñolas y varias internacionales están dirigidas por hombres ymujeres HP que trabajaron codo con codo con Juan Soto:Entre otros: Antonio M. Pérez(CEO de Kodak Mundial),Francisco Román (deVodafone), Berlarmino García(de Orange), Gabriel Cerrada(de Dell), Alberto Mazagatos (deCisco) o Isabel Aguilera (deGoogle).

Juan Soto ha recibido múltiplesreconocimientos a lo largo desu carrera profesional. Entreotros: en 1991, el premioPersonaje Electrónico del Añoconcedido por la Revista MundoElectrónico; en 1995, el deIngeniero de Telecomunicación del Año por el Colegio Oficialde Ingenieros de Telecomunicación; en 1999, el de PersonajeRelevante del Año por el Colegio Catalán de Ingenieros deTelecomunicación; y el 24 de Febrero de 2000 es nombradoDoctor Honoris Causa Por la Universidad Politécnica deCataluña.

A finales de 2002, Juan Soto fue nombrado por el Consejo deMinistros, Presidente de la Comisión Especial de Estudiopara el Desarrollo de la Sociedad de la Información enEspaña. Además, ha sido o es miembro y asesor de diferen-tes organismos e instituciones: Vicepresidente de SEDISI

(Asociación Española de Empresas de Tecnologías de laInformación); Presidente del American Business Council(Consejo formado por 40 de las mayores compañías ameri-canas establecidas en España); Miembro de la JuntaDirectiva de la APD (Asociación para el Progreso de laDirección); del Consejo Social de la Universidad Politécnicade Madrid; del Consejo de la Fundación de la UniversidadPolitécnica de Madrid; del Patronato de la FundaciónPolitécnica de Cataluña; del Consejo Nacional del Institutode Empresa; Presidente del Consejo Universitario de laUniversidad Europea de Madrid; del Consejo Asesor de laUniversidad de San Luis (Campus de Madrid); del ConsejoAsesor de la Fundación Rogelio Segovia para el Desarrollode las telecomunicaciones; del Consejo Académico de laEscuela de Finanzas Aplicadas; del Consejo de Dirección delCentro Superior de Arquitectura (Fundación AntonioCamuñas); Vocal de la Fundación Encuentro y del ConsejoAsesor para la Ciencia y la Tecnología del Ministerio deIndustria y Energía; Miembro del Foro Permanente para laSociedad de la Información del Ministerio de Industria yEnergía; y de la Comisión de Competitividad Industrial yPresidente de la Comisión de Infraestructura del

Comisionado de la Generalitat de Cataluña para la Sociedadde la Información.

Ha impartido múltiples conferencias y publicado numerososartículos sobre la sociedad de la información, competitividade innovación industrial, ética empresarial y gestión de recur-sos humanos y del conocimiento.

En la actualidad, Juan Soto reparte su tiempo entre múlti-ples proyectos como asesor y consejero de diferentesempresas, instituciones y organismos nacionales e interna-cionales.

“La diferencia entre Ciencia (madre) y Tecnología (hija) es que la primera se dedica

al saber por saber y la segunda al saber para hacer; una busca la verdad y otra

la utilidad; aquella contesta los porqués y ésta los para qués”

FRANCISCO ALCAIDE: José ManuelCasado, en “Dirección Asistida: Cómoconducir equipos hacia la excelencia”(LID, 2006) escribe: “En 1910, la agri-cultura representaba cerca del 70%del comercio internacional; ahora nollega al 15%. Después de la II GuerraMundial, el sector primario empleabaa más del 25% de los trabajadores ygeneraba más del 20% del PIB.Actualmente, emplea al 3% de la fuer-za de trabajo y aporta sólo el 5% delPIB. A la industria le está sucediendolo mismo. Los costes laborales de laindustria han pasado a representarsólo el 14% cuando hace más de trein-ta años eran el 30%. En EEUU elempleo de la industria supone el 17%de la fuerza de trabajo cuando en 1950era más del doble. En unos años sólorepresentará el 10%. Si se suma al 3%de la agricultura ambas cifras supo-nen el 13%. El 87% restante trabajaráen la industria del servicio del saber”.Se habla mucho de la sociedad delconocimiento y la innovación, sinembargo, nos comentaba reciente-mente un experto que España es unpaís de servicios donde a lo mejor nodebería ponerse tanto el énfasis enI+D y sí más en políticas de venta. ¿Quépiensa Vd.?

JUAN SOTO: Antes de plantearnos elmovimiento del comercio internacionalde comienzo del siglo XX desde la agri-cultura y la minería a la industria, y deésta a los servicios, quiero recordarque a inicios del siglo XIX el 83% de lapoblación mundial que vivía en paísesemergentes era responsable del 80%del PIB mundial medido con paridadesde poder compra, mientras que euro-peos, americanos y japoneses, el 17%de la población restante, sólo era res-ponsable del 20% del PIB mundial. Portanto, la idea europea de que hemosestado siempre por delante del mundoes falsa.

El despliegue tiene lugar a lo largo delsiglo XIX. Efectivamente, el factor queprovoca esa transformación es laCiencia y Tecnología de origen exclusi-vamente europeo. De hecho, excepto enambas disciplinas, Europa no era muydiferente a otras civilizaciones coetáne-as. Europa es, sin embargo, la cuna dela Ciencia, entendida como modeliza-ción cuantificada de los fenómenosnaturales.

El único precedente que tiene Europaen la ciencia cuantificadora esArquímedes, que en su Principio, cuan-tificó el empuje que todo sólido introdu-cido en un fluido recibía y que era igualal peso del volumen del fluido desaloja-do. Esa igualdad es una cuantificación.Resulta tan complejo intuir el modelocientífico que la Ciencia se entierra con

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“El directivo tiene que trabajar con lagente y muy cerca

de ella. Un gestor deproyecto no es nadie

sin su equipo”

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“Managing by wandering around era uno de mis hábitos conocidos que más me enriquecía. No me limitaba a ser

accesible. Era yo quien accedía a mis colaboradores”

Arquímedes y permanece ocultadurante diecinueve siglos (Arquímedesmurió en el siglo II a. C.) hasta queIsaac Newton formula la Ley deGravitación Universal, cuantificadorade la fuerza de atracción entre doscuerpos. A partir de Newton, la cienciarenace en Europa y, siguiendo suspasos, otras mentes intuyen las rela-ciones entre las distintas variables quecomponen el fenómeno físico y acabanpor formular cuantitativamente sucomportamiento.

De la Ciencia europea nace laTecnología que aprovecha ese nuevoconocimiento para crear las máquinasdel siglo XVIII y XIX, potenciadoras de laproductividad humana. Como dicePeter Drucker en “Post-industrialsociety”, hasta la segunda mitad delsiglo XVII con Newton, las mejoresmentes de cada generación en la histo-ria de la humanidad se habían concen-trado en el being (ser), y eran filósofos,sacerdotes, teólogos..., mientras que eldoing (hacer) no atraía porque la capa-cidad de innovar en el doing era limita-da ya que las herramientas disponibleseran manuales y no había dominio delas leyes de la naturaleza que pudiéra-mos explotar (salvo el molino de vientoy agua). Las mentes se orientabanhacia lo trascendente, hasta que alcomienzo del siglo XVIII parte de esasmentes comienzan a centrarse en eldoing. El doing es la esencia de laTecnología. La Ciencia se dedica al“saber por saber” y la Tecnología al“saber para hacer”. Aquella busca la“verdad” y ésta la “utilidad”. Aquellacontesta los “porqués” y ésta los “paraqués”.

Es pues la Tecnología quien nos permi-tió a los europeos dar ese gran saltocuántico económico en el siglo XIX. Hayuna anécdota que refleja perfectamen-te la diferencia de actitud frente a la

Tecnología de europeos y asiáticos. Afinales del siglo XVIII, Lord McCartneyfue enviado por Jorge III de Inglaterra aChina, y el emperador oriental le dijo:“no tenemos la menor necesidad desus manufacturas”. La consecuenciafue que China mantuvo su aislamientodurante 200 años. En 1950, el ingresoper cápita del país había bajado cuatroveces en términos constantes desdeentonces mientras que el del ReinoUnido había subido cinco veces.

Los japoneses fueron más pragmáti-cos. En la segunda mitad del siglo XIXdetectaron la amenaza de la tecnologíaoccidental, sobre todo en armamento, yenviaron a cientos de estudiantes a lasuniversidades del continente europeo yde las islas británicas. Tan bien cum-plieron estos jóvenes con su misión quela flota japonesa fue capaz de derrotara la rusa zarista en una batalla naval decomienzos del siglo XX. Japón siguiódurante gran parte del siglo XX absor-biendo tecnología occidental.

Tuvieron que pasar más de setentaaños para que el resto del OrienteAsiático emulase a Japón. Primero,Singapur, Taiwán, Corea del Sur y

Malasia, y en los últimos veinte años,China e India. El feliz resultado de esteproceso es que en el año 2005, por pri-mera vez en más de cien años, los paí-ses emergentes han superado el 50%del PIB Mundial medido con paridadesde poder compra. Como europeo me

entusiasma comprobar cómo la efica-cia que proporciona la tecnología euro-pea va incorporando a cientos de millo-nes de seres humanos a los niveles decalidad de vida que disfrutan los paísesavanzados. Si algún día pudiésemosaspirar a una civilización universal,serían la Ciencia y la Tecnología euro-pea quienes lo harían posible.

Respecto a si Europa va a seguir gene-rando riqueza en servicios, permítemehacer hay varias puntualizaciones. Enprimer lugar, para valorar el peso delsector industrial en el PIB, hay quetener en cuenta que los precios de losservicios “muy intensos en mano deobra”, crecen normalmente bastantemás deprisa que los de los productosindustriales cuyos costos se beneficianen mayor medida de los avances tecno-lógicos. Habría pues que eliminar elefecto de la inflación. Calculado a pre-cios de 1970, a lo mejor comprobamosque el peso relativo del sector indus-trial en el PIB no ha variado mucho.

Segundo, a medida que la industria vadesgajando la naturaleza vertical de lageneración de producto, determinadoseslabones de la cadena de valor soncontabilizados fuera; es decir, activida-des que antiguamente estaban integra-das en la industria, hoy en día se conta-bilizan como “Servicios”.

Tercero, cada vez veremos menos líne-as de producción (sobre todo deensamblaje poco sofisticado que norequiera una íntima proximidad con loscentros de definición y desarrollo deproducto) que residan en Occidente ymás en el Oriente Lejano o en los paí-ses del Este recientemente incorpora-dos a la UE.

Por último, con la explosión de las tec-nologías de la información y las comu-nicaciones de la década de los 90, cuyo

“A los pura sangre lesgusta sentirse queridos y

exigidos para realizartodo su potencial”


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mejor paradigma es Internet, han sur-gido muchas oportunidades de gene-ración de valor no incorporable a unproducto tangible.

Resumiendo, en términos deContabilidad Nacional el valor del sec-tor Servicios seguirá creciendo enEuropa Occidental pero para unacorrecta valoración de su peso econó-mico relativo al sector industrial hayque tener en cuenta las inflacionesrespectivas, la ruptura de la cadenade valor, la deslocalización por costes,y el impacto de las tecnologías de lainformación.

F. A.: Daniel Goleman manifestaba:“Los jefes más eficaces se preocupande establecer vínculos personalescon los que dirigen”. A PepuHernández, campeón del mundo debaloncesto en Japón 2006, se le haachacado que era amigo de los juga-dores. Y recientemente, JoséAguilar, experto en management,nos confesaba que la experienciademuestra que los grandes directi-vos son personas cercanas para susequipos. ¿Qué piensa Vd.?

J. S.: Igual. Creo que se tiene que tra-bajar con la gente y muy cerca de ella.Un gestor de proyecto no es nadie sinsu equipo. Son ellos los que hacen quelas cosas ocurran. Les puedes fijar elrumbo, conseguir los recursos, aline-ar sus voluntades y organizarles, ins-pirarles, pero al final, quienes correnen la pista son ellos. A los “pura san-gre” les gusta sentirse queridos y exi-gidos para realizar todo su potencial.Tienen que percibir que estás junto aellos, que te comprometes, que tepreocupas, que les quieres campeo-nes porque quienes ganan la carrerason siempre ellos.

Un verdadero líder nace para servir asu gente. Debe entender que el com-promiso de sus mejores hombres ymujeres con el proyecto comúnrequiere una compensación más alládel sueldo, necesita la oportunidadpara ser mejores cada día.

El ejemplo más paradigmático de lide-razgo que conozco, por el profundocompromiso que toma con su Dios ycon su pueblo, por su visión salvadora,enormemente ambiciosa pero al fin

posible, por su capacidad de observa-ción y anticipación, por su poder deconvocatoria, por su coraje y su pru-dencia, por su talento planificador yorganizador, por su paciencia, perse-verancia y fortaleza frente a la adver-sidad, y por su clara orientación aresultados, es Moisés.

Por su parte, la alta dirección de laempresa actual sirve normalmente atres colectivos: clientes, empleados yaccionistas. Para lograr satisfacer asus clientes es necesario pero no sufi-ciente tener satisfecho a su equipo decolaboradores. El mercado es uncampo de batalla no violento en el queel objetivo es ganar en buena lid lapreferencia de los clientes frente a lacompetencia. Para ello, el equipo,además de satisfecho y motivado,tiene que querer ganar y asumir todoel sacrificio que entraña aspirar a sercampeón en el mejor servicio a losclientes. Liderar un equipo de campe-ones no es una profesión, es un arte.

Requiere evitar todo tipo de manipula-ción de voluntades y considerar a losmiembros del equipo, no como recur-

sos, no como medios para un fin, sinocomo fin en sí mismos, creando elentorno que propicie su irrenunciableinclinación a contribuir y a ganar. Paraser un verdadero líder debes estarconvencido de la grandeza de tugente. Si no lo estás, márchate o cam-bia a tu gente.

F. A.: Peter F. Drucker decía: “El 60%de los problemas empresariales sonconsecuencia de una mala comunica-ción”; y Jack Welch confesaba: “Porencima de todo lo demás, los buenoslíderes son abiertos. Van arriba yabajo, y dan vueltas por todos los rin-cones de sus organizaciones para lle-gar a la gente. No se quedan en loscanales establecidos. Son informa-les. Son directos con la gente. Hacenque ser accesible se convierta en unareligión para ellos”. Nuestra expe-riencia nos dice que los grandesdirectivos tienen gran capacidad decomunicación. ¿Qué opina Vd.?

J. S.: El uso correcto de la palabra y elcomportamiento son las armas máspoderosas de liderazgo. Los líderesbuscan el encuentro personal con losmiembros de su equipo a todos losniveles. Les apasiona hacerles partíci-pes de los temas que consideraimportantes, conocer lo que les preo-cupa, contestar sus preguntas, pre-guntar y escuchar. No conozco lide-razgo que no sea presencial.

Managing by wandering around erauno de mis hábitos conocidos y quemás me enriquecía. No me limitaba aser accesible. Era yo quien accedía amis colaboradores. Y descubrí que lacomunicación para ser buena necesitaser redundante.

F. A.: Claudio Boada, al recibir elPremio Nacional de IngenieríaIndustrial a la TrayectoriaProfesional, en noviembre de 2001,decía: “La existencia de ingenierosindustriales poseedores exclusiva-mente de grandes conocimientos téc-nicos y científicos, lógicamente con-cordantes y adecuados a la carrera,es importante para los compañerosque ejercen la profesión orientada ala tecnología, la investigación y ladocencia, pero en mi opinión, lo esbastante menos para los que ejerce-mos la profesión al servicio de la

“Para ser un verdaderolíder debes estarconvencido de la

grandeza de tu gente”


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ÍNTIMO Y PERSONAL

1. Una lección que le haya enseñado lavida:A no juzgar anticipadamente sin másinformación comportamientos de otrosseres humanos que me pueden sorpren-der negativamente.

2. Un consejo que daría a la gente joven:Que no dejen nunca de tener curiosidad,de ser valientes, de ser perseverantes yde tener humildad intelectual.

3. Una virtud que aprecia en la gente:El espíritu de sacrificio.

4. Lo que peor soporta de la gente:La soberbia.

5. Un libro para ejecutivos:“The work of nations”, de Robert B.Reich (Ministro de Trabajo con Clinton yProfesor de Harvard); y “The clash ofcivilizations”, de Samuel P. Huntington,también profesor de Harvard.

6. Una película para directivos:“La vida es bella” (1998), de RobertoBenigni.

7. Un ejemplo de Modelo de Negocio:Google, es brillante.

8. Lo que echa de menos en la sociedad:Unos enchufes en nuestra piel con losque nos pudiésemos conectar unos conotros y compartir felicidad, alegría y sertodos uno.

9. “El hombre es bueno por naturaleza”(Rousseau) o “el hombre es un lobo parael hombre” (Hobbes):El hombre no nace ni bueno ni malo, sinembargo, por naturaleza, se ve siempreobligado a decidirse por aquello quecree que le hará más feliz. Por eso, laeducación de los jóvenes es un tema tancrucial y apasionante. Además de desa-rrollar su talento para una profesión,educar supone también despertar elgusto por los comportamientos social-mente valiosos. Es decir, educar esintentar hacer bueno al hombre.

10. Un modelo de referencia:Moisés, el líder por antonomasia.

empresa con funciones eminente-mente generalistas (...). Sonmuchos los ingenieros que desem-peñan funciones de dirección y paraesa labor son necesarios los conoci-mientos de gestión, humanidades yrecursos humanos imprescindiblespara conseguir resultados empre-sariales”. Vd. estudió Ingeniería deTelecomunicaciones y es uno de losreferentes del panorama empresa-rial español. ¿Cómo ha aprendidoVd. a dirigir personas y cómo sesuplen esas deficiencias que apun-taba Claudio Boada?

J. S.: A dirigir aprendí dirigiendoHewlett–Packard Española desde sufundación. No había tomado conanterioridad ningún curso de gestiónempresarial ni de recursos huma-nos. Fue una experiencia muy intere-sante, aunque arriesgada, que resul-tó afortunadamente positiva, pero noes el camino más recomendable.Eran también otros tiempos.

Diez años antes, en una larga bús-queda de la Verdad había pasadomuchas tardes en la sala de lecturade la Biblioteca Nacional leyendo alos grandes maestros de la filosofía,la historia y la psicología. No encon-tré esa Verdad en los libros, pero elpremio a tanto esfuerzo fue una for-mación humanista que complementómis estudios de ingeniería.Seguramente la admiración y el res-peto por la persona humana y laenorme confianza en su gran poten-cial que constituye el núcleo de mivisión del mundo me ayudó a crearun estilo de dirección diferente.

Asimismo, el despertar de mi sensi-bilidad estética, cuya educaciónrequieren esfuerzo y paciencia, mul-tiplicó no solamente mis oportunida-des de felicidad sino también micapacidad de admiración por el pro-ceso de creación, por la nueva idea,por lo diferente. Sin mi verdaderapasión por la innovación, mi trayec-toria profesional no habría sido lamisma.

Es indudable que la combinación deestudios de ingeniería y un MBAconstituye la formación académicaidónea para desarrollar una brillantecarrera profesional. Sin embargo,

entender y querer al ser humano ensu totalidad, y saber situar la reali-dad que vivimos en su contexto his-tórico ayudan a vivir el liderazgocomo una misión profundamentesentida y no basado en “recetas yeslóganes”.

F. A.: En cierta ocasión Vd. decía:“No es frecuente ver en la vidaempresarial ejemplos como HP, dospersonalidades muy diferentes quehan permanecido juntos siempre,mostrándose un gran respeto yamistad. A Hewlett le gustabamuchísimo la ciencia y tenía unagran visión internacional; en cam-bio, Packard era el visionario, elanimador de los equipos, de losvalores, del estilo de la compañía.Los dúos, cuando duran, suelen sermuy positivos para conseguir losproyectos que se han marcado”.Recientemente nos comentaba LuisHuete, que cada vez más los puestosde alta dirección suelen estar ocu-pados por un tándem que enriquecela gestión frente a la visión de unaúnica persona. ¿Qué opina Vd.?

J. S.: El tándem Hewlett-Packard hasido doblemente excepcional, tantopor sus geniales y complementariaspersonalidades como por el hechode haber forjado el único liderazgodual capaz de crear una de lasempresas más admiradas del sigloXX. Se necesita no sólo una amistadentrañable, respeto y confianza ple-nos y una ajustada complementarie-dad psicológica, sino también unacapacidad muy equilibrada de contri-bución y grandes dosis de humildadintelectual y buen humor.

Aún así sorprende que su caso seatan poco frecuente. Puede que elcomportamiento de los primates y delas tribus primitivas nos ayude aentender, en prácticamente en todoslos casos, que el liderazgo para laacción es individual. Racionalmenteno necesitaría ser así. Pero el hom-bre es algo más que razón, y segura-mente, en eso reside su gracia �

* Agradecemos la inestimable cola-boración de D. Mariano de Quadros,

buen amigo de ExecutiveExcellence, que ha hecho posible la

obtención de esta entrevista.

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La evaluación de resultados como garantía de

transparencia pública

Una nueva forma de ejecutar la ges-tión pública, orientada hacia la eva-

luación de resultados y haciendo hinca-pié en la responsabilidad política y en latransparencia de gestión, es posible. Asílo pone de manifiesto el equipo de laConsultora Análisis Económico Integral(AEI) en su libro “TransparenciaPública” de la Editorial LID recién pre-sentado por Esperanza Aguirre y publi-cado por el Centro PwC & IE del SectorPúblico. Los ciudadanos necesitan saberno sólo en qué se gasta su dinero sinoqué resultados se obtienen con esegasto. De hecho, la imagen de lasAdministraciones Públicas como gesto-ras del gasto no es buena: más de lamitad de la población, según las encues-tas del CIS, cree que el beneficio querecibe la sociedad por los serviciospúblicos es escaso o prácticamente nuloen comparación con el sacrificio quesignifican los impuestos.

La transformación socio-económica delos países occidentales en las dos últi-mas décadas ha contribuido a repensarel papel de los gobiernos y a enfocar elconcepto de gestión pública de maneraque responda con eficacia a los intere-ses de los ciudadanos, actúe con trans-parencia, tenga capacidad de adaptaciónorganizativa a los cambios sociales y alas nuevas necesidades, aplique lasnuevas tecnologías, implante modelos

de calidad total y produzca mejores nor-mas. De esta forma, “a nadie le sorpren-de que se haya abierto paso con fuerzala figura del ciudadano que financia polí-ticas públicas de las que es cliente y porlas que exige responsabilidades sobre elmodo de gestionarlas”, comentaEsperanza Aguirre.

La experiencia de la Comunidad de Madrid

Una de cada dos personas que ha deja-do el desempleo en España lo ha logra-do en la Comunidad de Madrid. Esteaspecto, así como la sanidad, las políti-cas sociales y la educación han sidoalgunos de los aspectos que se hanpotenciado desde la Administraciónmadrileña. En este sentido EsperanzaAguirre pone de relieve que “esta res-ponsabilidad la hemos ejercido con lamayor transparencia porque entende-mos que la mejor forma de involucrar alos ciudadanos en las decisiones de laadministración es proveerles de tantainformación como sea posible.”

No en vano, fue el pasado 1 de diciembrede 2006 cuando se aprobó el real decretopara la creación en España de la AgenciaEstatal de Evaluación de las PolíticasPúblicas y la Calidad de los Servicios, decarácter estatal con el objeto de promovercultura y prácticas de evaluación. Este

paso es muy significativo en un país dondeapenas hay cultura evaluadora y que,según los autores del libro, “nos acercaformalmente a los países con experienciaevaluadora y ante un largo recorrido demejora, asimilación y adaptación de lasmejores prácticas y metodologías surgi-das en el ámbito internacional”.“Transparencia pública”, una nueva pro-puesta para la evaluación de los gestorespúblicos. Como Presidenta de laComunidad de Madrid, Esperanza Aguirredefiende su creencia en la eficacia de laspolíticas que se han impulsado desde sugabinete para mejorar el bienestar de losciudadanos. “Con el libro “TransparenciaPública” todos podremos aprendermucho sobre los modos de seguir mejo-rando en la evolución de nuestras políti-cas públicas,” agrega.

Los autores abordan con absoluto rigorlos problemas metodológicos queplantea la medición de resultados yproponen una metodología propia deinferencia causal estadística para lamedición del efecto atribuible a losprogramas públicos. El trabajo descri-be también el panorama institucionalde la evaluación en España, analizandola complejidad de las múltiples institu-ciones con competencias para evaluarpolíticas y la dificultad añadida quesupone la concurrencia deAdministraciones públicas.

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En consecuencia, la publicación“Transparencia pública” introduce enEspaña “una metodología novedosa ycontrastada que reúne las mejoresprácticas internacionales para la eva-luación de programas públicos y tieneen cuenta todas las particularidadesdel contexto normativo-legal españolasí como las especificidades de los sis-temas de concurrencia administrativa,”destaca Andrés García Mirantes, coau-tor del libro y director del Área deEvaluación de AEI.

El equipo de AEI ha volcado sus aporta-ciones en esta publicación del CentroPwC & IE del Sector Público, paradivulgar una metodología que incluyemodelos concretos de aplicación prác-tica de gran interés tanto para los eco-nomistas profesionales como paraaquéllos que aplican medidas para unaevaluación del sector público desdedistintas perspectivas.

La evaluación pública como herramientapara garantizar la buena gestión pública:la experiencia internacional.

La experiencia internacional demuestraque la actividad evaluadora permiteintroducir mejoras en la eficiencia delgasto, transmite una imagen de respon-sabilidad y, en última instancia, “resultauna forma de rendir cuentas y actuarcon transparencia ante los contribuyen-tes”, añade Valentín Bote, coautor dellibro “Transparencia pública”. EstadosUnidos es un país de gran tradición en laevaluación de programas públicos. Unade sus experiencias pioneras se inicia en1982 con la aprobación de la JobTraining Partnership Act (JTPA), una leyfederal estadounidense que establecíael marco para el diseño de programasde formación dirigidos a personas condificultad para incorporarse al mercadode trabajo. Esta era la primera vez quese aplicaban técnicas experimentales aprogramas sociales consumidores degran cantidad de recursos.

Los solicitantes que cumplían los requisi-tos de admisión eran asignados aleatoria-mente bien a un grupo donde recibían for-mación o bien a otro grupo denominado decontrol donde estaban excluidos de losprogramas formativos de la JTPA. Treintameses después se compararon los ingre-sos entre los participantes de cada grupo.Los resultados revelaron que el programano surtía efecto entre los participantes

más jóvenes puesto que los que habíanrecibido formación no obtenían una mayorremuneración que los que pertenecían algrupo de control y que, por tanto, no reci-bían formación. Al constatar este dato, lasautoridades estadounidenses recortaronel gasto destinado a programas de forma-ción juvenil (480 millones de dólaresdesde 1995) y emplearon esta financiaciónen otros gastos sociales de demostradautilidad. En definitiva, la AdministraciónPública estadounidense utilizó la evalua-ción de resultados efectuada por una ins-titución privada como una herramienta demejora de la gestión pública y de aumentode la eficiencia del gasto.

En Europa los principales exponentesde una actividad prolongada en tareasde evaluación son Reino Unido y variospaíses del norte del continente. Uncaso de aplicación en Dinamarca es elde la evaluación de los efectos de laspolíticas de dispersión espacial derefugiados desarrolladas por el gobier-no danés entre 1986 y 1998 que consis-tían en asignar aleatoriamente a losrefugiados en diferentes localidades yzonas urbanas, con intención de evitarla formación de guetos. Con ello se tra-taba de determinar qué efectos sobreel empleo de los refugiados teníanestas políticas de asignación aleatoria.Las conclusiones reflejaron que losrefugiados asignados a municipios conun alto número de inmigrantes teníanmayor dificultad para encontrar un pri-

mer empleo, posiblemente como con-secuencia de los problemas de conges-tión y la mayor probabilidad de introdu-cirse en la economía sumergida. Losresultados reforzaron la filosofía deimplantar programas de dispersiónpuesto que la disgregación espacial delos refugiados facilitaría su inserciónlaboral. No obstante, el estudio tam-bién puso de relieve un resultadocurioso: la presencia de compatriotasdel refugiado en su misma localidadhacía más probable encontrar un pri-mer empleo, lo que refleja la existenciade efectos de red de carácter étnico.

Análisis Económico Integral y la evaluación

La evaluación se erige como un instru-mento fundamental en los procesos detransparencia de la acción pública y ren-dición de cuentas ante los ciudadanos.

“En AEI estamos convencidos de laimportancia que supone una óptimagestión de los recursos públicos en laconsecución de mayores niveles debienestar para los ciudadanos. En estesentido,”- añade Valentín Bote -“cola-boramos con las AdministracionesPúblicas mediante nuestra labor deanálisis de la realidad socio-económicay con el asesoramiento en la implanta-ción de las mejores técnicas de evalua-ción de programas públicos.” Para todoello AEI cuenta con una división deamplia experiencia especializada en laasesoría integral al sector público quefacilita el ejercicio de transparenciaque supone la evaluación de los resul-tados de la acción pública. Con ello, lagestión pública se acerca y legitimaante los ciudadanos que la financian.

Los mecanismos de evaluación nosólo son analizables desde la pers-pectiva directa del ciudadano frente alsector público sino también desde laóptica de sus representantes electos.De hecho, las democracias represen-tativas han de disponer de mecanis-mos eficaces para exigir una rendi-ción de cuentas al aparato burocráticode la Administración. Mediante la eva-luación, no sólo se favorece el fortale-cimiento de los sistemas de informa-ción y control que fomentan unaactuación más eficiente del sectorpúblico sino que, en definitiva, seahonda en la profundización de losvalores democráticos �

� “La evaluación de resultados seconfigura como un útil instrumentode gestión pública y como un meca-nismo de transparencia y rendiciónde cuentas a los ciudadanos”, des-

taca Esperanza Aguirre, Presidentade la Comunidad de Madrid.

� “Sin medición de resultados esimposible una buena gestión públi-

ca,”comenta Valentín Bote, socio deAnálisis Económico Integral y coau-

tor de “Transparencia Pública”.

� En los países con experiencia eva-luadora, esta demanda ha venido

determinada por la presión de losciudadanos-contribuyentes preocu-pados por el uso de sus impuestos.

� Los ciudadanos necesitan saberno sólo en qué se gasta su dinero

sino qué resultados se obtienencon ese gasto.

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Entrevista por Francisco Alcaide

“La obediencia es unade las más virtudes

más desprestigiadas,cuando en el sentido

clásico es preciosa:escuchar a quien sabe”

José María Ortiz es Licenciado en Filosofía y Letras por laUniversidad de Navarra y Premio Extraordinario deLicenciatura (1982); Doctor en Filosofía y Letras (1987) y

Premio Extraordinario de Doctorado (1989).

Ha sido Decano de la Facultad de Filosofía y Letras en laUniversidad de Navarra, Vicerrector de alumnos, y responsa-ble en 1990 del Seminario “Empresa y Humanismo” de estauniversidad para estudiar ética empresarial en la HarvardBusiness School.

Desde 1990 ha llevado a cabo numerosos proyectos de con-sultoría relacionados con códigos de conducta, valores cor-porativos, gestión de conflictos de intereses y otros aspectosrelacionados con la ética.

En 1998 se incorporó a la empresa Hay Group donde perma-neció durante seis años como Director de CorporateGovernance y responsable de los sectores de utilities yempresa familiar.

Actualmente desempeña su actividad profesional como vice-rrector de Ordenación Académica y Profesorado de laUniversidad Antonio de Nebrija (www.nebrija.com) y en 2005fue nombrado miembro del Consejo de Ciencia y Tecnologíade la Comunidad de Madrid.

Ha publicado más de diez libros, solo o en colaboración,entre los que destacan, entre otros: “MadurarProfesionalmente” (Prentice Hall, 2004), “La hora de la éticaempresarial” (McGraw Hill, 1995), “Management Español: losmejores textos” (Ariel, 2002) o “Ética para seguir creciendo”(Pearson Educación, 2001).

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?

José María Ortiz Ibarz

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Son frecuentes sus apariciones en seminarios, congresos ymedios escritos nacionales (Cuadernos de Empresa yHumanismo, Expansión, o Sector Ejecutivo) e internacionales(The Ethical Dimension of Financial Institutions and Marketso Éthique Économique et des Affaires et DéontologieProfessionnelle) en los que ha publicado más de un centenarde artículos.

Forma parte del Top Ten Management Spain (www.top-tenms.com); cada año participa en el Manager BusinessForum (www.interban.com), y colabora con Barna ConsultingGroup como miembro del Consejo de Dirección.

Su biografía aparece en la obra “Who´s Who en el ManagementEspañol” (Interban, 2006), manual de referencia de la discipli-na, que analiza las reflexiones, pensamientos y aportaciones delos catorce principales pensadores españoles.

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los princi-pales retos a los que se enfrentan las organi-zaciones del siglo XXI?

JOSÉ MARÍA ORTIZ: Recientemente, MichaelPorter, en una conferencia en Wharton, decíaque después de 25 años dedicado a la “venta-ja competitiva” (cómo diferenciarse) había lle-gado a la conclusión de que lo importante noson las capacidades “externas” sino las capa-cidades “internas”. La clave no está en definirbien tu negocio sino en hacer algo de lo quedices que vas a hacer. Con frecuencia, lasempresas ponen sus esfuerzos en lo externo(análisis del entorno, competidores, oportuni-dades de negocio, nichos..) sin darse cuentaque el papel lo aguanta todo, pero la realidadno. Una estrategia peor definida pero asumidapor la organización tendrá más posibilidadesde éxito que una estrategia bien definida peroque no es compartida, ni asumida, ni querida,aun cuando se tengan las capacidades reque-ridas para implantarla.

Por otro lado, los latinos somos muy del prin-cipio y del final, y muy poco de lo que hay entremedias. El consultor de RRHH suele confiardemasiado en la motivación personal; sinembargo, si existe un problema de cultura ode estructura, la motivación te aporta poco,porque llega tarde, o sin fuerza o porquerepresenta mucho desgaste.

El principal reto para los próximos años es elde la implantación estratégica. Lo importanteno es sólo definir bien lo que quieres y motivar

“Una estrategia peor definidapero asumida por la organizacióntendrá más posibilidades de éxitoque una estrategia bien definidapero que no es compartida, niasumida, ni querida, aun cuandose tengan las capacidades reque-ridas para implantarla”

José María Ortiz IbarzMiembro del Top Ten Management Spain

Vicerrector de Ordenación Académica y Profesoradode la Universidad Antonio de Nebrija

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a la gente, sino todo lo que hay entremedias: la estructura, las políticas, lasrelaciones, el poder... y eso no seresuelve exclusivamente con afiliación,con buenas palabras, con palmaditas...

F. A.: Respecto a los modelos organi-zativos, ¿dónde estamos y hacia dóndevamos?

J. M. O.: El mercado empuja a mejoraraunque actualmente vivimos en unacultura empresarial demasiado racio-nalista, de causas y efectos, y nosmovemos muy mal en entornos incier-tos, a pesar de que llevamos muchotiempo hablando de la gestión del cam-bio y la incertidumbre; y es porque elmodelo racional que nos han educadoes de causa-efecto. No sabemos ges-tionar situaciones cuando desconoce-mos a qué se debe el efecto. En laactualidad existe una pluralidad decausas y no es fácil explicar con clari-dad el efecto. Incluso la expresión“cadena de valor” conduce al equívocoporque parece como si a medida queavanza el proceso productivo va incre-mentándose el valor de los productos yservicios, y eso cada vez ocurre menos.Pasa en las manufactureras y pocomás. Tendemos vas a redes, ruedas oesferas de valor. Todas las actividadesson principales y aportan valor porquetodas se relacionan con el cliente.

Cuando comprendamos esto, en esemomento dejaremos de competir entrenosotros ya que seremos conscientesde la aportación de cada individuo alcliente. Otro de los problemas de loslatinos es que somos envidiosos por

naturaleza. Siempre que he oído en unaorganización que al enemigo ni agua, elenemigo nunca era de fuera sino dedentro: el departamento de RRHH,comercial, financiero, etc. Nos desgas-tamos mucho en tareas internas queaportan muy poco valor. Aristótelesdecía que “la eficiencia no produce launidad; lo que produce la unidad es elfin”. A la gente lo que hay que hacerlever es el fin y su aportación al cliente.En la medida que ve mejor su aporta-ción a ese fin se preocupa de hacermejor su tarea. Tenemos que enfocar elzoom hacia el exterior: cuál es el obje-tivo común y juntar fuerzas, no enpegarnos para ver quién se lleva laparte del pastel más grande, sino enhacer el pastel más grande.

F. A.: Vd ha dicho: “El trabajo no puedeser una fuente de créditos para consu-mir fuera de él, considerando que esentonces cuando realmente vivimos.La vida profesional es, sin duda, vidapersonal, porque toda vida es personal(…); la mayoría de las experienciassatisfactorias se producen en el traba-jo: retos en los que ponemos el alma,situaciones en las que nos sentimostan inmersos que se nos pasa volandoel tiempo. Y poner el alma significapasar del desear al querer, de laatracción de un producto externo a lasatisfacción por la mejora interna”. Laconciliación vida personal-profesionales otro de los temas calientes. ¿Cuáles su opinión sobre este tema?

J. M. O.: No es verdad que los humanostengamos dos vidas. Tenemos una sola.No es cierto que tengamos unos intere-ses personales distintos a los colectivosde mi organización. A mí me irá mejor sia mi organización también le va mejor.El bien personal y el bien común estánentrelazados. Que quiera el bien comúnno significa que no quiere mi bien perso-nal. Los hispanos utilizamos la palabraegoísmo mal. No puedo querer algo sino me quiero a mí mismo. Y eso no esegoísmo sino ser humano. El ser huma-no es así. No se me ocurre una sola cua-lidad que desarrolle una persona aisla-damente sino que se despliegan y mani-fiestan en comunidad. El hombre es unser social por naturaleza porque sólo sedesarrolla en ese ámbito. Un humano nose desarrolla en una vida aislada. Elentorno laboral es aquel en el que desa-rrollo mis capacidades y donde pasamosmás tiempo y, por tanto, no puede exis-tir esa disociación entre la esfera perso-nal y profesional.

F. A.: En cierta ocasión manifestaba:“Las empresas que tratan de desarro-llar a sus directivos, para que seanconscientes de que deben cambiar,procuran hacerles ver que cuanto másse asciende en una organización máslejanas y distantes quedan las percep-ciones de los demás: el desfase entrela propia imagen del directivo y la eva-luación que de él hacen sus colabora-dores en no pocas ocasiones se mani-fiesta directamente proporcional a laaltura en que se encuentra dentro dela organización”. ¿Cuáles son losmotivos que explican ese desfase ycómo se puede corregir?

“Tener cosas interesantesque hacer fuera del trabajo

permite olvidar la realidad yvolver con otra mente a los

temas en los que estamosinmersos. Si vuelvo sobre la

realidad con la mismamente no se me ocurrirán

cosas distintas”

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J. M. O.: A esa divergencia se la llama elsíndrome del “Roque de losMuchachos”. En la isla de La Palmaestá el Observatorio Astronómico delRoque de los Muchachos. Desde laparte más alta de la isla ves todo elperímetro pero el problema es que haymuchas nubes que te impiden contem-plar el paisaje. Lo mismo sucede en lasorganizaciones: cuanto más alto, lateoría es que ves más, pero el proble-ma es que hay nubes. ¿Cuáles son esasnubes? De dos tipos. Una es que te ais-las. Existe soledad porque no te fías;aunque también es cierto que esa sole-dad tiene la ventaja de que es una espe-cie de torre de marfil desde donde setoman decisiones que los demás ejecu-tan sin rechistar. Y dos, a la gente lecuesta ser sincero con los jefes y decir-les la verdad. Tendemos a decir lo queel jefe quiere escuchar. La condiciónhumana quiere quedar bien. ¿Cómocombatir esto? Buscando gente que te

diga con sinceridad lo que ve y no casti-gándole. Desde el punto de vista delcolaborador, se puede decir lo que sepiensa, estando en el mercado. Si tie-nes ofertas vivas hablas más claro quesi no las tienes.

F. A.: En los tiempos actuales la crea-tividad y la innovación son dos concep-tos muy de moda. Vd. ha puesto porescrito: “Cuando analizamos unaorganización desde fuera, se nos ocu-rren muchas soluciones, muchostemas a mejorar, pero otra cosa esestar dentro y tener que hacerlo. Eltiempo ha tejido lazos, acrisoladosituaciones, llevado por determinadosderroteros. Lo que más cuesta eshacerse cargo de que cada uno, en supuesto, puede dar más de sí siempre ycuando alguien le haga ver que propo-niéndose retos exigentes estará desa-rrollando sus capacidades. Me pareceque la rutina es el principal enemigo,

porque anula la innovación”. ¿De quédepende la innovación y qué podemoshacer para superar esas rutinas?

J. M. O.: Hay varios factores. El prime-ro, el sentido común. Esto tiene que vercon que del diseño a la acción haymucho trecho. No es lo mismo diseñaruna estrategia que implantarla. Hayque hacer planteamientos que seanasumibles por la organización sin lle-gar al otro extremo y caer en el “aquílas cosas siempre se han hecho así”.Saber cuándo el “siempre se ha hechoasí” es una buena o mala noticia, es loque tiene que aprender y saber undirectivo.

El segundo factor es la curiosidad. Hayque intentar cambiar, mejorar, crecer,aunque la curiosidad debe estar mode-rada por la prudencia: saber cuándohay que preguntar y cuándo hay queobedecer. Esto no es nada fácil. La

“Vivimos en una culturaempresarial demasiado

racionalista, de causas yefectos, y nos movemos

muy mal en entornosinciertos. No sabemosgestionar situaciones

cuando desconocemos aqué se debe el efecto. En

la actualidad existe unapluralidad de causas y no

es fácil explicar con clari-dad el efecto”



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innovación para ser valiosa tiene queser aplicable y distinta. Siempre hay unabogado del diablo que intenta tirar portierra lo que se propone, y eso no esmalo y hay que fomentarlo, pero en elmomento adecuado.

El tercer factor es el optimismo, la tole-rancia al error. Una organización queno sea condescendiente con el error noganará nunca. Cuando la gente percibeque al que ha arriesgado le ha ido mal,deja de arriesgar e innovar.

De estos tres factores, la curiosidadmatizada por la prudencia es la máscomplicada. Lo difícil es saber cuándotienes que preguntar y cuándo obede-cer. La obediencia es una de las virtu-des más desprestigiadas en la sociedadcuando en el sentido clásico es precio-sa: escuchar a quien sabe. Los griegostenían oráculos que les decían la reali-dad y se sentían más seguros. Loimportante es saber qué es lo buenopara la organización, con independen-cia de que se me haya ocurrido a mí o aotra persona.

F. A.: En su opinión, “el liderazgodemanda una permanente reedición.El entorno cambia, las personas tam-bién; y el que verdaderamente quiereliderar necesita observar, escuchar,reconducir, orientar, equilibrar, suge-rir, discriminar, capacitar, permanen-temente...”. ¿Cuáles son las principa-les preocupaciones de formación quedemandan actualmente los máximosejecutivos de las compañías?

J. M. O.: Esto va por modas. Ahora tocala innovación, pero las organizacionesno tienen cultura innovadora, porque alque se equivoca se le castiga. En unacultura de innovación, al que falla se leapoya para que continúe arriesgando.

Se habla mucho también de visiónestratégica. La amplitud de miras esmuy importante. Se nos paga para quecon los recursos que tenemos priori-cemos y tratemos de acertar. Un buendirectivo tiene que ir un poco “sobra-do” de tiempo. La claridad exige dis-tancia. Un directivo que no da más desí, no puede ser un buen directivo. Unejecutivo debe tener curiosidad poraprender cosas interesantes. Yo siem-pre que hago un proceso de selecciónpregunto al candidato qué hace fuera

del trabajo. Si no tiene cosas intere-santes, me da miedo. La nitidez demiras te la proporciona el ver lascosas con perspectiva. El tener cosasinteresantes que hacer fuera del tra-bajo te permite olvidar la realidad yvolver con otra mente al tema en elque estás inmerso. Si vuelvo sobre larealidad con la misma mente no se meocurrirán cosas distintas.

F. A.: Es profesor de la UniversidadAntonio de Nebrija, donde se impartennumerosos cursos y masters de post-grado. ¿Cuáles son los próximos retosa los que se enfrentan lasUniversidades y las Business Schoolsdurante los próximos años?

J. M. O.: Desde el punto de vista univer-sitario, vivimos en una sociedad dondeexiste un gran desprestigio de la obe-diencia. Lo quiero ya y fácil. La culpa latenemos los padres que les estamosdando a los hijos lo que nosotros notuvimos, y eso no les hace duros yresistentes. Si lo quiero ya y fácil, esta-mos olvidando lo que hay entre medias.La definición y el resultado son el inicioy el final. Nuestra cultura no valora lospasos intermedios que hay que darentre ambos puntos. Creamos espíritusmuy frágiles. El gran reto de la educa-ción es ése, el valor del esfuerzo. Algoes valioso porque yo lo he conseguido yno porque lo tengo ya.

El último estudio del BBVA sobre losuniversitarios españoles, revela quemás del 70% lo que espera de la univer-sidad es un mundo de relaciones. Noesperan que le desarrollen las capaci-dades que necesitan en el mercadolaboral; y sin embargo, sí esperan queles regale un buen puesto de trabajo. Sino corregimos esta situación, los hijosde los inmigrantes van a ir tomando ladelantera, porque ellos vienen aEspaña con un gran sacrificio y tieneque sufrir para salir adelante, y eso teforma.

También señalaría que otro de losgrandes retos de nuestro sistema edu-cativo son los idiomas. Hablamos malinglés y al chino le tenemos pavor.

F. A.: Ha publicado numerosos libros ypapers, tanto sólo como en colabora-ción. ¿Qué nuevos proyectos editoria-les tiene en marcha?

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J. M. O.: En primavera saldrá enPearson la obra “Las Estrategias deUlises”. Es una relectura de “la Iliada” y“la Odisea”, de la vida de Ulises. La pri-mera parte es el Ulises astuto. El direc-tivo al que estamos acostumbrados quepiensa en la diferenciación, en la venta-ja competitiva, en el posicionamiento,en el liderazgo... porque su finalidad esalcanzar los objetivos propuestos y esoestá muy bien porque desarrolla unaserie de capacidades.

Pero acaba la Guerra de Troya y ladiosa de la sabiduría, Atenea, le dice: túeres muy listo pero no estás preparadopara volver a tu casa. Te queda muchopor aprender. Acude a ver a Tiresias.Entonces, Tiresias le dice: has tardadodiez años en ganar la guerra y ahoravas a tardar otros diez años en desa-prender ciertas cosas que has aprendi-do y que no te convienen. Tan importan-te como el fin son los medios que nosllevan al fin. Tan importante como eltérmino de la vida es el viaje. Es ciertoque hay que diferenciarse, pero la fuer-za de la visión no es una fuerza bruta, ytan fuerte es el que ataca como el queresiste, saber cuándo decidir y cuándono. No hay que olvidar que en el juegocompetitivo los otros existen. La pasióndebe estar moderada por la justicia.

Uno de los pasajes que más me hanhecho pensar es la vida de Orestes,hijo de Agamenon, rey de los griegosen la Guerra de Troya, que cuandovuelve es asesinado por su mujer.Orestes, en venganza, mata a sumadre. Cuando lo juzgan los sabios deGrecia, empatan. Seis dicen que hayque matarlo y seis que le perdonan.Entonces, Atenea concluye que siem-pre que haya empate debe prevalecerel voto de la clemencia, porque másimportante que combatir el mal eshacer el bien. Cuando Ulises ha apren-dido esto, ya no sólo es astuto sinosabio: sabe cuándo hay que decidir ycuándo no; cuándo comunicar y cuán-do no; cuándo atacar y cuándo no...

El proyecto que vendrá después esmás académico y versa sobre losintangibles de la proposición de valor;el mundo que existe entre medias delos consultores de estrategia (que tedicen que hay q hacer) y los de RRHH(encargados de la motivación). Tieneque ver sobre cómo gestionas tumarca, tu estructura, los valores, etc.Esos intangibles no los lleva nadie y,sin embargo, la implantación estraté-gica te la juegas ahí. Desde que defi-nes hasta que llegas, la gestión de losintangibles es la clave �



“Las organizaciones no tienen culturainnovadora, porque al que se equivocase le castiga. En una cultura de innovación, al que falla se le apoyapara que continúe arriesgando”

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La pasada primavera se celebró la selección de los juga-dores del equipo de los Mustangs en Danville,California. Chicos menores de nueve. Y sí, estoy

hablando de niños de ocho años, del tercer curso para sermás exactos, según el programa norteamericano, y que sonelegidos para jugar de forma competitiva al fútbol. El proce-so a través del cual son evaluados, clasificados y selecciona-dos es un espectáculo digno de ver.

Imaginaos un campo de fútbol rodeado de entrenadores concuadernos tomando notas (yo incluido) sobre los chicos queestán en el terreno de juego regateando, corriendo, chutan-do y jugando unos contra otros. Después del partido, losentrenadores se sientan en una mesa y, por turno, vanseleccionando doce jugadores para su equipo.

Afortunadamente para mí, no entiendo mucho de fútbol.Jugué poco en mis tiempos de colegial aunque he entrenadoa los equipos de mis hijos y, siendo sincero, su forma dejugar se asemejaba más a una revuelta carcelaria que a unevento deportivo.

Decía que era una suerte no saber de fútbol porque si no, meobligaba a enfrentarme a un hecho incuestionable: estaríafrente a una gran desventaja competitiva a la hora de evaluarlas capacidades técnicas de los “enanos” a quienes podríaseleccionar. El resto de los entrenadores habían jugadocomo mínimo de manera regular en ligas universitarias yalgunos hasta como profesionales, siendo capaces de apre-ciar las sutilezas de este deporte del mismo modo que yo soycapaz de apreciarlas en el baloncesto o el béisbol. No solo entendían lo que era un fuera de juego, sino que¡hasta les gustaba!

En cualquier caso, decidí cambiar el criterio de selecciónque aparecía en el impreso oficial de evaluación de los juga-dores que me dieron para seleccionar mi equipo, que porcierto, se llama “The Swarm” (el enjambre). Eliminé lascategorías que aparecían como: velocidad, percepción delcampo, toque y potencia, y las substituí por otras como: acti-tud, empuje, habilidad y padres. Evidentemente, eso me con-dicionaba a observar cosas distintas del resto de los entre-nadores durante el proceso de selección.

Por ejemplo, en vez de pasarme todo el tiempo mirando lospies de los jugadores, tendía a observar cómo ser tratabanentre ellos. Quería ver cómo respondían cuando los instruc-tores les pedían que llevasen una portería o una red conpelotas de una parte del campo a otra. También observaba laforma que tenían de interactuar con sus padres en los des-cansos. ¿Eran respetuosos o desatentos? Del mismo modo,quería ver cuánto se implicaban jugando en el campo. Sicorrían sólo cuando les llegaba la pelota o eran capaces debajar a defender.

Aproveché los descansos para acercarme a alguno de ellosy preguntándoles si les gustaba el colegio o cuál era su asig-natura favorita. Buscaba a chicos que me dijesen cosascomo: “Me gusta mucho el colegio” o “me gustan las mates,pero la gramática no tanto”. Lo que no quería era a chicosque me dijesen que sólo les gustaba el recreo o tuviesenmiradas vacías.

Cuando acabó el proceso de selección, mi entrenador ayu-dante (quien tampoco había jugado al fútbol) y yo, nos pusi-mos a hacer un ranking siguiendo los criterios que habíamosaplicado en la selección. Al reunirnos los entrenadores paracomenzar a elegir jugadores, esperamos nerviosos nuestroturno. Tras terminar el proceso, habíamos podido elegirmuchos más jugadores de nuestra lista de lo que en un prin-cipio esperábamos y consiguiendo reunir un equipo que nosparecía claramente positivo y fácil de entrenar.

Esta actitud mía no la hemos de confundir con nobleza oaltruismo. Yo también tengo mi vena competitiva, y deseabaque nuestro equipo tuviese éxito. Ciertamente valoro más elcarácter y la capacidad física que la victoria, lo último quedeseo es un equipo de buenos chavales, pero que no marcanun gol. Mentiría si dijese que no presté atención a las capa-cidades atléticas básicas de los jugadores que selecciona-mos. Pero eso sí, esas capacidades estaban bien por detrásde la actitud y la conducta en mi escala.

Al aproximarse la competición, mi ayudante y nos preguntá-bamos cuánto talento había en el equipo. Esperábamos queal menos tuviésemos un buen portero y varios delanteros.No sabíamos qué esperar cuando hicimos el primer entre-

Gestión de TalentoElige a las personas adecuadas a la cultura

peoplematters

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namiento así que, cruzamos los dedos, leímos por encima ellibro “fútbol para tontos” y comenzamos la temporada.

Ahora, tras haber jugado varios partidos, hay algunascosas que las tenemos tan claras como el cristal. En pri-mer lugar, nuestro equipo es un equipo. Se tratan bienentre ellos y se apoyan mutuamente y buscan más la aten-ción colectiva que el elogio individual. En segundo lugar,¡se divierten! En tercer lugar, los padres también se divier-ten. Muchos de ellos nos han comentado el positivoambiente que reina en el equipo, y lo que disfrutan estan-do en la grada con los otros padres.

¿Y qué hay del fútbol? Pues sólo hemos perdido tres partidosde trece, y tenemos 24 goles a favor y sólo 7 en contra. Desdeluego esto último no es tan importante como los otros facto-res (como les digo a los padres y también me repito a mímismo), pero es la agradable confirmación que nuestroapproach es viable tanto dentro del campo como fuera de él.Este temprano éxito del equipo no es el resultado de un granentrenador y buenas tácticas. El hecho (como dice JimCollins) es que conseguir que se suban al autobús las perso-nas adecuadas es el primer paso para construir una granorganización. Una vez que el autobús esté lleno sólo es cues-tión de poner a la gente adecuada en los sitios adecuados (olos jugadores adecuados en las posiciones adecuadas).Seleccionar a las personas que se adecuan a la cultura, yasean jugadores de ocho años, ejecutivos senior, profesoreso voluntarios, es un primer paso crítico.¿Por qué? Pues porque es mucho más fácil enseñar a unjoven humilde y trabajador cómo jugar de portero que ense-ñar a un atleta espectacular a escuchar y poner al equipo pordelante de sí mismo. Creo que esto es aplicable a la organi-zación en la cual trabajas. No la parte del portero, porsupuesto. Sabes a lo que me refiero.

Patrick Lencioni es presidente del Table Group y autor delibro Overcomming the five disfunctions of a team: A field

guide for leaders managers and facilitators. (Wilie & sons).Sobreponiéndose a las cinco disfunciones de un equipo: una

guía práctica para Líderes, gestores y facilitadores

El artículo de Patrick Lencioni tiene el enor-me valor de provocar, a partir de una anécdo-ta deliciosa, reflexiones sobre temas clave degestión de personas. En él se nos proponeuna definición de la gestión del capital huma-no tan sencilla como eficaz: seleccionar a laspersonas adecuadas y ubicarlas en los sitiosadecuados. Lo que empieza a no ser tan sen-cillo es decidir correctamente sobre qué es“adecuado”. Tradicionalmente la búsquedade esta “adecuación” fue de carácter técnico,basada en las cualificaciones, adquiridas ydemostradas a través de la experiencia, de lapersona con relación al puesto. La gestiónpor competencias vino a sofisticar el concep-to, añadiendo requerimientos alrededor dedeterminadas actitudes y habilidades rela-cionales. Por último, como nos recuerda elartículo, cada vez se concede mayor impor-tancia al factor de adecuación cultural de lapersona al grupo y/o la organización.

Tomarse en serio el factor cultural tieneimplicaciones de gran calado tanto en laestrategia como en la operativa de la gestiónde personas de una empresa. Supone darrespuesta a preguntas como: ¿Cuál es la cul-tura de nuestra organización? ¿Es la quenecesitamos para tener éxito? ¿Qué aspectosde nuestra cultura están generando o destru-yendo valor? ¿Ayuda nuestra cultura a atraery retener talento? ¿Qué efectos culturalestienen nuestros procesos y políticas derecursos humanos, desde la gestión deldesempeño a la recompensa, pasando por elliderazgo, el reclutamiento y selección, lacomunicación ... ¿Estamos gestionando elfactor cultural proactivamente o somos suje-tos pasivos de sus efectos?.

Preocuparse por la cultura supone, en defi-nitiva, adoptar una visión de la organizaciónque no es simplemente la suma de todas laspartes, es decir, de individuos técnicamentecompetentes, o “adecuados” a determinadafunción, sino un fenómeno cualitativamentedistinto, generador de dinámicas propias, ycuya capacidad de crear valor reside, notanto en la calidad de sus componentesindividuales, como en la calidad de las rela-ciones entre ellos.

Y si no que se lo pregunten a algún poderosoequipo repleto de jugadores “galácticos”.

PeopleMattersC/ Serrano, 21 - 28001 Madrid - España

Teléfono.: +34 91 781 06 80

[email protected]

Comentario por

Miguel SarriónGerente

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Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a [email protected]

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