Étude de cas - harcèlement et pervers narcissiques

CONTEXTE

Dans une direc,on opéra,onnelle de 4 000 personnes (High Tech), un nouveau couple de dirigeants -‐ président/directeur général -‐ ont la mission de faire évoluer les règles de fonc,onnement de toute l'ac,vité

-‐-‐> un changement d'envergure

CONTEXTE

Les rela,ons entre le DG et les membres de son CODIR sont tendues

-‐-‐> Le DG perçoit son codir comme hos,le et peu collabora,f (la plupart des membres sont en mobilité ou déclarent y penser)

-‐-‐> Le CODIR perçoit son dg comme ta,llon, autoritaire et peu expert : “il se focalise sur des détails”, “il ne rentre pas dans les dossiers, “il ne s’engage pas”, “il refuse d’être aidé”

++ ➔ de la méfiance de part et d'autre

CONTEXTE

Un jour, l’assistante du DG s’est plainte de harcèlement ;

le médecin du travail a partagé sa suspicion d'avoir affaire à un pervers narcissique et a exigé sa muta,on immédiate

CONTEXTE

Une situa,on inquiétante du point de vue de la direc,on

→ une « vic,me » mise hors jeu → certains managers le voient comme dangereux

→ un doute pour le président et le DRH : Dr Jekyll ou Mr Hyde ?

CONTEXTE

Face à ces alléga,ons, la Direc,on a réagi

> le Président a conseillé le DG d'être plus souple et l'a assuré de son sou,en

> le Président a organisé une réunion auprès du CODIR pour recueillir les points de vue sur l’événement, sans la présence du DG

> le Président a soutenu l’idée d’une ac,on de coaching pour son DG → LACT

> le DRH a lancé une enquête interne menée par un coach interne

ANALYSE DE LA SITUATION

Le DG est convaincu de ne pas avoir le profil requis pour leader son CODIR et s’en défend

→ son auto-‐illusion dysfonc:onnelle : il n’est pas à la hauteur


UNE CROYANCE FRAGILISANTE

Il ne supporte pas les signaux de rejet qui viendraient lui confirmer sa croyance de ne pas être à la hauteur


UNE ANGOISSE FACE A DES SIGNES DE REJET

Il va se distraire de la peur, ne plus y penser

→ il cherche à se rassurer = il agit avec l’inten,on d’obtenir des preuves de son autorité légi,me


LES TENTATIVES DE SOLUTION DU DG

En situa,on collec,ve, extrêmement tendu, il cherche à être efficace

→ il évite les débats en réunion sur les difficultés rencontrées par les membres du CODIR ; lui-‐même évite de parler de ses propres difficultés

→ il se montre direc,f, il fait des proposi,ons





En situa,on collec,ve

Quand les membres du CODIR ne réagissent pas à ses proposi,ons ou s’il ne peut pas éviter le sujet des difficultés qu’ils rencontrent,

il se met en retrait. “ça me décourage, je laisse tomber”

→ une sensa,on de perte de contrôle qui réac,ve sa vulnérabilité

Avec ceux qui ont fonc,on de lui porter assistance , il cherche à contrôler la situa,on jusqu’à devenir rigide et ta,llon

Avec son assistante (l’ancienne, la nouvelle), avec la coach interne, la RH : il se focalise sur des détails, il se jus,fie sur ses actes, il tente de faire adhérer à ses direc,ves avec insistance, il se montre exigeant, direc,f, poin,lleux,

maniaque, avec urgence et instance



Son insistance et ses jus,fica,ons sont diversement perçues comme une forme de fragilité (maniaque ? pervers ?) ;

on essaye de le rassurer, on lui dit qu’il peut avoir confiance (son assistante, la coach interne, le président, le DRH)

→ plus il insiste, plus il y a une urgence à le sa,sfaire


LES RÉACTIONS DE L’ENTOURAGE

Les membres du CODIR se plaignent de leur DG entre eux et auprès de ceux qui les sollicitent à ce sujet

et restent silencieux devant lui, notamment dans les réunions de CODIR

→ croyances individuelles et collec,ves que le DG n’est pas à la hauteur


LES RÉACTIONS DES MEMBRES DU CODIR

Des croyances de suspicion se rigidifient : oscillant sur l’hypothèse du pervers narcissique

ou celle d’un imposteur

Elles sont partagées par les membres du CODIR et redoutées par le Président et le DRH


DES CROYANCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES QUI SE RIGIDIFIENT

L’autorité défaillante du DG neutralise la coopéra,on de son codir sur la transforma,on et fragilise celle du président


UNE PERTE D’AUTORITÉ

RÉSULTAT


LE PIÈGE DANS LEQUEL SE TROUVE LE DG

Je dois obtenir ce que je demande

Je suis à la hauteur

Je n’arrive pas à obtenir ce que je demande → je suis pas à la hauteur DÉSILLUSIONS

Rigidification de ses relations

--> confirmation de toutes les “étiquettes” : pervers, pas à la

hauteur, dangereux, etc.

DÉSILLUSIONS

ATTENTES

STRATEGIE

ESPOIR ILLUSION

ESPOIR ILLUSION

STRATEGIE

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NOTRE INTERVENTION

PROCESSUS GLOBAL D’INTERVENTION

Interven,on individuelle DG

Coaching de 10 séances

Interven,on collec,ve Système per,nent + Codir

Ac,on ciblée

Diagnos,c opératoire auprès du système per,nent Le président – le directeur général – le DRH -‐ le coach interne

avec une res$tu$on « réunion de travail » « problème et objec:f »

Séances individuelles personnalisées + co-‐anima:on du séminaire

Un chef désarmé face à une équipe qui le sollicite sur un terrain d’exper,se qui n’est pas le sien

Il sait que le président pense que ceoe exper,se n’est pas nécessaire, mais se sent fragilisé de ne pas l’avoir

COACHING DU DG

NOTRE DIAGNOSTIC

Des prescrip,ons spécifiques pour lui faire expérimenter une autre réalité

> Affronter la rela,on collec,ve (plutôt que de l’éviter) > Observer tous les signaux qui viennent lui confirmer le danger > Observer ses collaborateurs comme des gens différents avec des besoins diffétents des siens

> L’arme secrète : meore de la bienveillance (donner un espace à ce dont ils ont besoin)

COACHING DU DG

NOTRE STRATÉGIE D’INTERVENTION

En affrontant la rela,on collec,ve avec son équipe et en prenant le risque de montrer sa fragilité (pas de solu,on immédiate à l’expression des inquiétudes de ses collaborateurs), il découvre une nouvelle façon d’exercer son influence

> Cela soulage ses collaborateurs, qui vont se dire qu’il s’intéresse plus à eux > Sans solu,on immédiate, il favorise la recherche de solu,on par eux-‐mêmes

➔ cela fait émerger une nouvelle croyance (« C’est puissant » = je suis à la hauteur…)

COACHING DU DG

LES EFFETS DE L’INTERVENTION

Merci pour votre aTenUon

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Self Improvement