Vitaminele.doc

Etapele i evoluia managementului ca tiin

Dezvoltarea conducerii poate fi structura n 2 etape principale:

Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea proprietarilor organizaiei, neexistnd diferena dintre proprietar i conductor. Creterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai importante decizii.

Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ele au rdcini milenare. Primele sugestii i gnduri au fost expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului i Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale.

Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu poate lucra i cu lemnul, i cu ferul, i cu piatra deoarece el nu poate reui n toate.

Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n fond ele sunt asemntoare, principalul const n faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar i a obine ca acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile primite.

Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru un an. Astfel proprietarul examinnd terenurile agricole trebuie s observe ce sa fcut i ce a rmas de fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul terenului darea de seam despre lucrul efectuat, s compare rezultatele cu cele preconizate i s obin explicaii dac ceva nu este executat.T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de putere.

R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a demonstra eficiena msurilor de protecie social a lucrtorilor. (grdinie de copii, coli, magazine, locuine, durata zilei de munc, munca copiilor) (experiena cu remunerarea moral -

Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii fizice i intelectuale.

n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu urmtoarele trsturi:

se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte discipline;

ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele;

abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv;

recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice.

Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau curentele de gndire principale:

1. coala clasic sau universal

Aceast coal are trei componente.

1. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant .a

2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),.

3. Managementul birocratic. M. Veber

Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a locului su n organizaie, esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii pentru a oferi informaii la elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului i va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea producerii , adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general.

Taylor cu experiena decretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii pentru mineri. Precum i datorit majorrii salariului.1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice . Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elemente componente. Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii.

2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor.

3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de cele de execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare.4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de nivelul de suprandeplinire a planului.Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare.

Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea micrilor de prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru oarecare;)

Meritele solii

fost demonstrat ipoteza despre importana salariului

au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri i sarcini

sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.

Neajunsuri

- nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor

-nu se recunotea diferena dintre indivizi

- managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i propunerile lor

Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime.

Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat. Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control.

Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Scopul managementului este stabilirea acestora i respectarea lor strict. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor.

Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce organizaie indiferent de structura intern.1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin crete productivitatea muncii. 2. Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea pe cate a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile formale.

3. Disciplina n munc. esena disciplinei const n respectarea strict a normelor i instruciunilor.4. Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s primeasc dispoziii de la un singur conductor.5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori.6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei.

7. Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface att firma ct i muncitorii.8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia concret.9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei.10. Ordinea- fiecare biect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la economisirea timpului.11. Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i prietenoas.12. Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei.13. Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens pentru subalterni.14. Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria.Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat .Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate.

Concepia birocraiei raionale dup M Weber

1. separarea conductorilor de proprietari

2. diviziunea muncii dup principiul funcional

3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune

4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n funcie de numrul lucrtorilor

5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor

6. loialitatea angajailor fa de organizaie

7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile angajailor

8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de competen

9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor dar nu a personalitilor

10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n funcie de rezultatele atinse i stagiu.Avantajele birocraiei dup Weber:- luarea rapid a deciziei

- competena

- stabilitatea

- conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie

2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor, M.P.FolletEste orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor relaii informale.

Idei generale:

factorul uman este n prim plan n orice form de organizare;

metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani;

activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral;

recunoaterea influenei structurilor informale.

Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor. McGregor cu teoria X i Ycoala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul organizaiei

coala sistemic nu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de conducere, dar mai degrab un mod de gndire referitor la organizaie. Astfel ea este privit ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i interdependena subsistemelor.

Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un proces de transformare a resurselor n bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o caracteristic a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de epuizare treptat i apoi de dispariie. Lipsa resurselor i a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dac nu va fi un monitoring adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune c sistemul ca ceva integru genereaz ieiri mai mari dect fiecare element al ei n parte. Deci subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au rezultate mai mari dect n cazul cnd ar face aceasta sine stttor.

O concepie sistemic popular n anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o organizaie este efectiva se formeaz n baza a apte componente interdependente. Modificarea unei componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste componente sunt:

1. strategia-planurile i direciile de activitate

2. structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile

3. sistema procedurile i procesele

4. statele grupele de personal

5. stilul maniera n care este gestionat organizaia

6. calificarea nivelul de aptitudini a personalului

7. valorile

Un nou portal informaional!

Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi atunci scrie la adresa de e-mail : support@sursa.mdPAGE - 5 -