estrategia pdd

ESTRATÉGIA

Prof. Carlos Bonato2007

PAEX Programa de Desenvolvimento de Dirigentes – PDD

Material elaborado e sob a responsabilidade de Carlos Bonato

Função da adequação das estratégias das empresas ao padrão de concorrência vigente no

mercado específico.

COMPETITIVIDADE


Conjunto de Atributos que fazem com que determinada organização (ou seus produtos /

serviços) seja “escolhida” pelos clientes.

VANTAGEM COMPETITIVA


“Depois do Downsizing e da Reengenharia, a agenda corporativa voltou-se para o crescimento,

e a estratégia está novamente em voga.”

Business Week

“As empresas brasileiras necessitam focar seus esforços na sua estratégia e a longo prazo, não a curto prazo como estão atuando. Devido ao ambiente instável, as empresas pensam em sobreviver e não em ter estratégias. Com a estratégia,

reduz-se a vulnerabilidade com os ups and downs do ambiente.”

Michael Porter

CONCEITOS


ESTRATÉGIA

O que é Estratégia?


Busca permanente de vantagens competitivas sustentáveis.

Processo constante de monitoramento e análise do ambiente externo e interno que leva a:

Opções excludentes

Comprometimento de recursos

Posicionamento diferenciado no mercado

ESTRATÉGIA / COMPETITIVIDADE


EFICIÊNCIA OPERACIONAL ESTRATÉGIA

Fazer Certo as Coisas Fazer as Coisas Certas

Resgatar o Passado Construir o Futuro

Reestruturação/Redução de Custos Geração de Valor

Melhorar com Relação aos Concorrentes

Mudar os Paradigmas de Competição do Setor

Melhoria das Partes Criação de um Novo Conjunto

Ex.: Downsizing, TQM, TPM, Reengenharia, Kaizen

Posição Única no Mercado,

Competências Distintivas

ESTRATÉGIA X EFICIÊNCIA OPERACIONAL


Eficiência Operacional

Qua

lidad

e da

Est

raté

gia

Bai

xaA

lta

Frágil Consolidada

Concorrentes

Fracos

Concorrentes

Fortes

Criar eproduzirvalor sob oPonto devista do cliente

Análise doPosicionamentoEstratégico

Reestruturaçãoe redução de custos

Reduzir diferençasem relação a concorrentes(benchmarking)

ESTRATÉGIA X EFICIÊNCIA OPERACIONAL


POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Fuente: PORTER, 1991. p. 53.

Toda IndústriaDIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA EM CUSTO

Segmento de Mercado ENFOQUE


Benefícios do Produto

• Funcionalidade: é o que o produto permite que o seu usuário faça com ele

• Acessórios: é o que permite melhorar, mas não substituem, as funções do produto

• Performance: desempenho relativo das funções do produto face ao desempenho dos produtos dos concorrentes

Benefícios dos Serviços: atividade que a empresa exerce para facilitar o aprendizado sobre o produto, a avaliação, a compra, o pagamento, a entrega, a utilização, a manutenção, o reparo, a atualização, a disposição ou a reciclagem do produto

Valor da imagem: como o consumidor pensa que os outros (e ele próprio) vão considerá-lo pelo uso do produto

Valor da interação pessoal: percepção do valor decorrente da interação do consumidor com a rede de colaboradores da empresa

DIFERENCIAÇÃO


Custos financeiros: preços pago pelo produto e serviços durante o seu ciclo de uso

Custos de tempo: na aquisição e no uso do produto

Custos de energia: esforço gasto na aquisição e no uso do produto

Custos psíquicos: sentimentos de ansiedade ou risco decorrentes da aquisição e do uso do produto

LIDERANÇA NO CUSTO


VLPC = Benefícios Percebidos – Custos Percebidos

Valor do Produto

+

Valor do Serviço

+

Valor da Imagem

+

Valor da Interação Pessoal

Financeiros

+

Tempo

+

Energia

+

Psíquicos

VALOR LÍQUIDO PERCEBIDO


Michael Porter

Liderança em Custo

Diferenciação

Treacy e Wieserma

Eficiência Operacional

Liderança no Produto

Intimidade com cliente

ESTRATÉGIA


Capacitações Requeridas

Investimento e acesso ao capital necessário

Boa capacidade de engenharia de processo

Supervisão intensa de mão-de-obra

Sistema de distribuição com baixo custo

LIDERANÇA NO CUSTO



Grande habilidade em marketing

Boa capacidade em engenharia de produto

Capacidade criativa elevada – inovação

Grande capacidade em pesquisa básica

Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia

LIDERANÇA NO PRODUTO



Monitoramento e análise sistemática do cliente

Sistema de identificação dos Momentos da Verdade e de integração da empresa

Conhecimento profundo do cliente

Capacidade de segmentar os clientes

Capacidade de relacionamento com o cliente Plano de fidelização

LIDERANÇA NO CLIENTE


ANOS 30 e 40 ANOS 30 e 40

Gestão Estratégica

Flexibilidade Ênfase na

informação Conhecimento

como recurso crítico

Integração de processos, pessoas, e recursos

Planejamento Estratégico

Pensamentoestratégico

Análise das mudanças noambiente

Análise dasforças e fraquezas daorganização

Planejamento a Longo Prazo

Projeçãode tendências

Análise de lacunas

Planejamento Financeiro

Orçamento anual

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICAEVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

ANOS 80 ANOS 80 ANOS 90ANOS 90

ABRANGÊNCIA

ÊNFASE

PROBLEMA

Cumprimento do orçamento

Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e organização

Orientado pela disponib . financeira

Não previsão de mudanças

Dissociação entre Maior complexidade de abordagem

Gestão Estratégica

Flexibilidade Ênfase na

informação Conhecimento

como recurso crítico

Integração de processos, pessoas, e recursos

Planejamento Estratégico

Pensamentoestratégico

Análise das mudanças noambiente

Análise dasforças e fraquezas daorganização

Planejamento a Longo PrazoQualidade Total

Projeçãode tendências

Análise de lacunas

Planejamento Financeiro

Orçamento anual

EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICAEVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

ANOS 50 e 60 ANOS 50 e 60 ANOS 80 ANOS 80 ANOS 90ANOS 90

AB

RA

NG

ÊN

CIA

ÊNFASE

PROBLEMA

Cumprimento do orçamento

Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e organização

Orientado pela disponib . financeira

Não previsão de mudanças

Dissociação entreplan. e implement.

Maior complexidade de abordagem

FonteFonte: Tavares, 2000

HISTÓRICO

PDCA


Planejamento Planejamento EstratégicoEstratégico

Gerenciamento Gerenciamento EstratégicoEstratégico

Implementação Implementação EstratégicaEstratégica

GESTÃO ESTRATÉGICA


Deliberada x Emergente

Pretendida

Não-Realizada

Emergente

Deliberada Realizada

ESTRATÉGIA


possuemPlanejamentoEstratégico

não possuemPlanejamentoEstratégico

90,8%

9,2%

FonteFonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

Dentre as 500 MM da Revista Exame:

ESTRATÉGIA


Pesquisas em empresas nacionais e americanas:

Menos de 10% das estratégias eficazmente formuladas são efetivamente executadas.

70% dos fracassos de CEO’s concentram-se na má execução e não na formulação da estratégia.

85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia.

ESTRATÉGIA


NÍVEIS DE DECISÃO

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional


TRABALHO I

Construção da Metodologia da Gestão Estratégica


ANÁLISE ESTRATÉGICA• Contexto em que estamos inseridos

AÇÕES ESTRATÉGICAS• Programas de Mudança • Melhorias de Processos

METAS PESSOAIS• Equipe • Individuais

VISÃO• Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o

direcionamento dos seus rumos

MISSÃO• Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco fundamental de atividades

Acionistas Empregados Clientes Comunidades

VALORES• Princípios orientadores • Crenças • Compromissos

Em que acreditamos

Quem somos

O Que Nós Precisamos

Fazer

O Que Eu Preciso Fazer

Stakeholders

O Que Queremos

Ser

GESTÃO ESTRATÉGICA


Ideal x Teste de Defeitos Críticos

Consistência

Consonância

Vantagem Competitiva

Viabilidade

ESTRATÉGIA


Convicções claras e fundamentais que a empresa defende e adota como guia para a gestão do seu

negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante).

No que acreditamos?

VALORES


Proteger o meio-ambiente

Fortalecer a comunidade

Enriquecer o ambiente de trabalho

Refrescar os consumidores

EXEMPLO – COCA-COLA


O trabalho pode ser divertido...aproveite.

O trabalho é importante... não o estrague com excesso de seriedade.

As pessoas são importantes... cada uma delas faz a diferença.

VALORES – SOUTHWEST AIRLINES


Inovação

Respeito à iniciativa individual

Comunicação intensa

Informalidade

Tolerância com os erros

Relação estreita com os clientes

VALORES – SONY


É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente

Orientação específica quanto à atividade desenvolvida; aquilo que é explorado para atender às necessidades

do cliente.

NEGÓCIO

“Negócio é algo que nunca deve ser contestado pela empresa, mas pelo consumidor”.

Peter Drucker


Ajuda a focar o diferencial competitivo

Orienta os investimentos

Orienta o posicionamento estratégico

Auxilia a identificação dos concorrentes e clientes

1. Quem são nossos clientes?

2. Que benefício estão buscando?

NEGÓCIO


Negócio Estratégico(Valor para o cliente)

Negócio Míope(Produto)

Empresa

A arte de escreverCanetaMontblanc

Paz de EspíritoEncomendasFedex

Bem estar bemCosméticosNatura

O Prazer de ConduzirAutomóveisBMW

ModaSapatoArezzo

Estilo de VidaMotosHarley Davidson

SaúdeIogurteDanone

EXEMPLOS – NEGÓCIO


Negócio Miope

Negócio Estratégico

Chocolate

Presentes

Preço

Produto / Embalagem

Distribuição / Localização

Comunicação

SucessoGODIVA

NEGÓCIO


Razão da existência da empresa em seu negócio.

A missão da empresa pode compreender:

• Benefício para o cliente, forma de atuar e competências distintas.

“Uma empresa não se define por seu nome, estatuto ou produto, ela se define por sua missão. A definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os seus objetivos.”

Peter Drucker

MISSÃO


MissãoEmpresa

Servir alimentos de qualidade com rapidez esimpatia num ambiente limpo e agradável.

Mc Donald's

Criar e comercializar produtos e serviços quecontemplem e promovam o bem estar/estar bem.

Natura

Agregar valor aos acionistas, superando asexpectativas de consumidores e clientes, possuindoprodutos, serviços e gente de qualidade superior,a melhor rede de distribuição, mantendo de formaética o cumprimento das obrigações com a sociedade.

Brahma

EXEMPLOS DE MISSÃO


MISSÃO

A Missão orienta a criação de um negócio

Atrai, motiva e retém talentos

Orienta a formulação da estratégia


“Articula as aspirações de uma empresa tendo em conta seu futuro”. (Hart)

“Idealiza o futuro projetado para a empresa.” (James C. Collins y Jerry I. Porras)

O foco da Visão é o futuro.

Explicita o que se vislumbra para a empresa.

VISÃO


“Mais do que nunca, ter uma visão focada no futuro é

a diferença entre o sucesso e o fracasso”.

Peter Drucker

VISÃO


Petrobrás: “Transformar-se em uma empresa de energia de classe mundial.

Perdigão: “Ser percebida como a marca mais saborosa”.

China In Box: “Ser a melhor delivery de comida chinesa do mundo”.

Disney: “Criar um mundo onde todos se sintam crianças”.

VISÃO


Desenvolver o Negócio, a Missão e a Visão

Caso “Casas Bahia”

TRABALHO II


“Em épocas turbulentas, as empresas não podem

pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do

presente. Pelo contrário, devem administrar pensando

nas mudanças que representem oportunidades e

ameaças”.

Alvin Tofler

ANÁLISE DO AMBIENTE


A análise do comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas mostra os possíveis

Cenários futuros que a empresa irá enfrentar, determinando as oportunidades e ameaças do seu

negócio.

AMBIENTE EXTERNO


Político-legal

Econômico Natural

Tecnológico

DemográficoSócio-Cultural

Macroambiente

Microambiente

Novos Entrantes

Substitutos

Concorrentes

Fornecedores

Clientes

Organização

ANÁLISE AMBIENTAL


Identificar as variáveis críticas externas

Analisar o comportamento futuro da variável

Estimar o impacto sobre o negócio

Definir – oportunidade ou ameaça

MACROAMBIENTE


Ambiente demográfico- crescimento da população- composto etário- grupos educacionais- padrões de moradia (mulher, homem e filho)- mudanças geográficas da população

Ambiente econômico- distribuição de renda- disponibilidade de crédito, poupança e empréstimos

Ambiente tecnológico- mudança tecnológica- inovação

MACROAMBIENTE


Ambiente natural- escassez de matéria-prima- custo de energia- níveis de poluição

Ambiente político-legal- legislação- política

Ambiente cultural- valores (no trabalho, casamento, caridade, honestidade)- Costumes e comportamentos

MACROAMBIENTE


Variável: Tecnológica – Internet

Comportamento futuro da variável: evolução tecnológica e uso mais freqüente.

Oportunidades: utilizar a internet para criar diferenciais na prestação de serviço; facilidade de pesquisa; queda do custo de matéria-prima motivada por leilões.

Ameaças: queda dos preços das obras motivada por leilão eletrônico.

EXEMPLO – ANÁLISE DO MACROAMBIENTE


Sociedade industrial

Economia Nacional

Curto-Prazo

Centralização

Hierarquias

Sociedade do Conhecimento

Economia em Blocos

Longo-Prazo

Descentralização

Redes

MEGATENDÊNCIA


1. Encasulamento

2. Formação de clãs

3. Femininamente

4. Emancipação masculina

5. Viver com qualidade

6. Consumidor vigilante

7. SOS (salve o social)

TENDÊNCIAS – CLICK (FAITH POPCORN)


1. Ingresso maciço das mulheres no mercado de trabalho

2. Queda da taxa de crescimento da população

3. Surgimento de um novo consumidor: jovem casal sem filhos

4. Interiorização através de franquias

5. Novos modelos industriais voltados aos produtos populares

TENDÊNCIAS – O BRASIL QUE DÁ CERTO (STEPHEN KANITS)


OPORTUNIDADE

Situação favorável do Ambiente externo, que a empresa pode aproveitar

para melhorar quantitativamente ou qualitativamente seu desempenho,

relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

AMEAÇA

(comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas)

Situação desfavorável do ambiente externo, que pode prejudicar

quantitativamente ou qualitativamente o desempenho da empresa,

relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

CARACTERÍSITCAS DO CENÁRIO


Identificação das Oportunidades e Ameaças do Macroambiente


TRABALHO III


FORNECEDORES

ENTRANTES

PODER DE BARGANHA PODER DE BARGANHA

ARMADILHA DE PRODUTOS

OU SERVIÇOS SUBSTITUIDOS

Rivalidade(Barreiras de Saída)

CONCORRENTES

SUBSTITUTOS

CLIENTES

MICROAMBIENTE

BARREIRAS DE ENTRADA


AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES

Barreiras à entrada

Economia de escala

Efeito experiência

Diferenciação de produto

Custos de troca

Acesso a canais de distribuição

Exigências de capital

Acesso a matérias-primas

Regulamentação

Possibilidade de retaliação dos concorrentes estabelecidos

MICROAMBIENTE


RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES

Número de competidores e concentração

Diferenciação dos produtos

Crescimento da demanda

Flutuação da demanda

Relação entre custos fixos e variáveis

Barreiras de saída

MICROAMBIENTE


PODER RELATIVO DE CLIENTES E FORNECEDORES

Número e concentração

Diferenciação ou custos de troca

Ameaças de integração

Contribuição para a qualidade dos serviços/ produtos

Nível de concorrência entre clientes e fornecedores

MICROAMBIENTE


SUBSTITUTOS

Disponibilidade

Custo de troca

Lucratividade e agressividade das empresas

Preço relativo

MICROAMBIENTE


Perfil dos Concorrentes

CARACTERÍSTICAS

EstratégiaAtual

MetasFuturas

Premissas Habilidades

• Satisfeito com situação atual?

• Quais suas prováveis ações?

• Quais seus pontos vulneráveis?

• Quais ações nossas provocariam reações?

• Quais as reações mais prováveis?

• As reações seriam eficazes?

motivaçõesdo

concorrente

intenções ecapacidade

do concorrente

MICROAMBIENTE


Processo pelo qual grupos de consumidores são identificados em uma ou mais dimensões, com o objetivo de:

1. Elaborar programas de marketing mais eficientes

2. Posicionar um produto ou serviço, buscando uma vantagem competitiva em relação à concorrência

SEGMENTAÇÃO

MICROAMBIENTE


Demográfica

Socioeconômica

Psicográfica

Comportamento

DIMENSÕES PARA A SEGMENTAÇÃO

MICROAMBIENTE


AS TRÊS FASES DO PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO

SEGMENTAÇÃO

DO MERCADO

DEFINIÇÃO

DO MERCADO

POSICIONAMENTO

DO PRODUTO

1. IDENTIFICAÇÃO

DAS BASES DE

SEGMENTAÇÃO

DO MERCADO

3. DEFINIÇÃO DOS

ÍNDICES DE

ATRATIVIDADE DOS

SEGMENTOS

5. DEFINIÇÃO DO POSICI-

ONAMENTO DO PRODUTO PARA CADA SEGMENTO - ALVO

2. DEFINIÇÃO DOS

PERFIS DOS SEGMENTOS

DETERMINADOS

4. SELEÇÃO DOS

SEGMENTOS - ALVO6. DEFINIÇÃO DO MIX DE

MARKETING PARA CADA SEGMENTO - ALVO

MICROAMBIENTE


A análise da situação atual das variáveis ambientais críticas internas identifica os pontos fortes e fracos da empresa e onde a empresa

deve investir em Capacitação para ter sucesso no mercado em que atua.

AMBIENTE INTERNO


A questão do valor

A questão da raridade

A questão da “imitability”

A questão da organização

AVALIAÇÃO DAS FONTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS


Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas.

Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas.

Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.

Competências básicas

Competências essenciais

Competências centrais

Importância EstratégicaBaixa Elevada

Competências para entrar no jogo

Competências para ganhar o jogo dentro de

um setor específico

Competências para ganhar o jogo em

vários setores

TIPOS DE COMPETÊNCIAS


Honda: competências centrais na concepção e fabricação de motores e transmissão.

Alavancou suas competências para diferentes produtos/mercado: cortadores de grama, barcos, automóveis.

EXEMPLO DE COMPETÊNCIA CENTRAL


Três Questões Fundamentais:

Quem são os meus clientes-alvo?

Que valor eu quero entregar a estes clientes?

Como vou criar este valor ao cliente?

Elementos do Modelo de Negócios

Sistema de

Criação

de Valor

Valor

Cliente

CRIAÇÃO DE VALOR NA CADEIA DE VALOR


Sistemas de informação centrados nos custos

Poucos níveis gerenciais, visando reduzir os custos de overhead

Práticas de planejamento simples para reduzir custos

Políticas consistentes voltadas à reducão dos custos de turn-over

Treinamento intensivo e eficaz voltado à melhoria de produtividade e eficiência dos colaboradores

Tecnologias de produção fáceis de operar

Investimentos em tecnologias para reduzir custos associados com os processos de fabricação

Sistemas e procedimentos para encontrar as matérias-primas e suprimentos de menor custo (com qualidade aceitável)

Processos de avaliação freqüentes para monitorar a performance dos fornecedores

Sistemas altamente eficientes capazes de ligar os produtos dos fornecedores com os processos produtivos da empresa.

Uso das economias de escala para reduzir os custos de produção.

Construção de instalações de produção eficientes.

Uma escala de entregas capaz de reduzir os custos.

Seleção das modalidades de transporte de baixo custo.

Uma força de vendas pequena e altamente treinada.

Preços capazes de gerar volumes de vendas significativos.

Instalações eficientes dos produtos visando reduzir a freqüencia e severidade das chamadas de manutenção.

Infra-estrutura da empresa

Gestão de

RH

Desenvolvimento de Tecnologia

Suprimentos

Logística de entrada Operações Logística de entrega

Vendas e marketing

Serviços

Margem

Margem

Mar

gem

Mar

gem

CADEIA DE VALOR


Atributos que a empresa deve ter para ser

sucesso no seu ramo de negócios. Dependem da

definição da missão.

FATORES-CHAVE


Análise da

Concorrência

Empresas e Produtos

de Sucesso

Fatores determinantes do Sucesso

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Fatores valorizados e decisivos na compra

Comportamento

dos Clientes

Análise da

Demanda

FATORES-CHAVE


EXEMPLOS DE FATORES-CHAVE DE SUCESSO: SETOR DE MODA

O que desejam os clientes?

Análise da demanda

Como competem as empresas?

Análise da concorrênciaFatores-Chave de Sucesso

Demanda fragmentada por tipo de roupa e estilo.

Os clientes pagam preços mais elevados pela moda – exclusividade e qualidade.

Mercado de massa sensível a PREÇO

Os varejitas querem confiabilidade e velocidade de entrega

Poucas barreiras de entrada e saída

Muitos concorrentes

Baixa economia de escala

Forte concorrência internacional

Cadeias varejistas com forte poder de compra

Qualidade

Custo de operação

Velocidade de resposta

Moda e estilo

Reputação




5 - Custo da operação

35%

20%

20%

15%

10%

4

2

5

1

3

5

4

5

3

4

1

3

2

4

1

2

3

3

2

2

PESO CONCORRÊNCIA

Nosso negócio A B C

POSIÇÃO

COMPETITIVA100% 3,25 4,4 2,05 2,4

1 - Moda e Estilo

2 - Reputação

3 - Qualidade

4 - Velocidade de resposta


Variáveis internas, cujo comportamento afeta um ou mais fatores-chave de sucesso.

VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS


Fator-chave de Sucesso

Relacionamento

Competitividade na Proposta

Variáveis Críticas Internas

Pesquisa de Mercado

Preparação da equipe de vendas

Mapeamento dos momentos da verdade e necessidades do

cliente

Desenvolvimento de fornecedores

Qualidade do orçamento

Capacidade financeira

EXEMPLO DE VARIÁVEIS CRÍTICAS


Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso e das Variáveis Críticas Internas


TRABALHO IV


São técnicas desenvolvidas com o objetivo de expor as operações de uma empresa diversificada na forma de um

portfólio de negócios

São aplicadas no desenvolvimento de estratégias em indústrias

MATRIZES DE PORTFÓLIO


ESTRELA

(2)

GERADOR

DE CAIXA

(3)

DÚVIDA

(1)

ALTA BAIXAA

LT

OB

AIX

O

Participação Relativa De Mercado

GERADOR DE

PROBLEMAS

(4)

+ -

+

-

+-0

=-2

++

+2

-+

0

Flu

xo d

e C

aixa

Fluxo de CaixaC

resc

imen

to d

o

Mer

cad

o

MATRIZ BCG


CICLO DE VIDA DO PRODUTO

TEMPO

LUCRO

PREJUÍZO

RENTABILIDADE $

UNIDADES VENDIDAS

UNIDADES

RENTABILIDADE

1

2

3 4


Força do Negócio

POSIÇÃO EXCITANTE

INVESTIR

PARA MANTER

POSIÇÃO SELETIVA

INVESTIR

PARA MANTER

PROTEGER / REFOCALIZAR

INVESTIR SELETIVAMENTE

PARA GANHOS

POSIÇÃO DESAFIANTE

INVESTIR

PARA CRESCIMENTO

“PRIME”


PARA CRESCIMENTO

REESTRUTURAR

COLHER OU

DESINVESTIR

POSIÇÃO DESFAVORÁVEL

DESINVESTIR

OPORTUNISTA

PRESERVAR PARA COLHER

OPORTUNISTA


PARA CRESCIMENTO

ALTA MÉDIA BAIXA

Atratividade do Ramo de Negócio

ALTA

MÉDIA

BAIXA

INVESTIR PARA CRESCER OU

MATRIZ GE


Força do Negócio

(Fatores Internos)

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

FORÇA DE VENDAS

MARKETING

SERVIÇO AO CLIENTE

P&D

PRODUTIVIDADE

DISTRIBUIÇÃO

RECURSOS FINANCEIROS

IMAGEM

FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS

QUALIDADE

CAPACITAÇÃO GERENCIAL

Atratividade do Ramo

(Fatores Externos)

TAMANHO DO MERCADO TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO SAZONALIDADE ESTRUTURA COMPETITIVA BARREIRAS DE ENTRADA LUCRATIVIDADE DO RAMO TECNOLOGIA REGULAMENTAÇÃO DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA QUESTÕES SOCIAIS QUESTÕES AMBIENTAIS QUESTÕES POLÍTICAS QUESTÕES LEGAIS

MATRIZ GE


PONTO FORTE

Característica da empresa que a coloca em posição estrategicamente

favorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais

fatores-chave de sucesso.

PONTO FRACO

(situação atual das variáveis ambientais críticas internas)

Característica da empresa que a coloca em posição estrategicamente

desfavorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais

fatores-chave de sucesso.

PONTOS FORTES E FRACOS


MATRIZ SWOT

Análise do

AmbienteExterno

InternoInvestimento do Governo

Novos mercados -

novo produto

Investir no relacionamen

to

Destaque na mídia sobre o meio ambiente

Vantagem Tecnológica - produtividade

Desalinhamento de preços

(concorrência)

Boa situação financeira do concorrente

Situação tributária e

fiscalTransporte

Acesso ao Park Sul

Marca 3 2 4 2 2 2 3 1 1 20

Ações ecológicas e sociais

1 3 1 4 3 1 1 1 15

Conhecimento técnico do produto

2 4 1 1 3 2 1 14Menosatuante

Estrutura física 3 3 2 2 4 3 2 2 2 23

Foco na produtividade

2 3 4 2 4 4 4 2 25

Gestão 3 4 3 4 4 4 3 3 2 1 31Mais

atuante

Foco no cliente 2 4 3 2 2 4 3 3 23

Gestão financeira 1 2 1 1 2 4 2 1 2 1 17

Relação com fornecedores

1 3 1 3 8

Aluguel 1 1 1 2 2 7Menor

fraqueza

Alta rotatividade 3 4 2 1 3 3 2 2 1 21

Foco no resultado 2 3 2 2 3 3 1 1 3 20

Comunicação 3 3 2 3 3 3 1 2 3 2 25Maior

fraqueza

Segurança 3 3 1 2 2 3 3 17

8 8 10 6 5 6 -1 -4

Menos

acessívelMais

acessívelMenos

impactanteMais

impactante

Capacidade ofensiva = 32 Posicionamento estratégico = 18Capacidade defensiva = 4

Resultados

Resultados

Oportunidades Ameaças

Forças

Fraquezas

Forças eFraquezas

Oportunidades e Ameaças

-2


DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Fonte: Hillcrest Associates

Objetivos estratégicos definem “o que deve ser feito” e não “como deve ser feito”. O como fica ressaltado nas ações (ações são cronogramáveis).

Geralmente são expressos a partir de uma combinação entre verbo e nome. (Ex.: Melhorar a qualidade da informação).

Devem ser claros (para viabilizar seu alcance).

Devem ser mensuráveis em termos de resultado (podendo ou não em seu corpo já conter a meta).

Cada objetivo estratégico deve ser descrito em poucas linhas.

Devem ser correlacionados e mutuamente alcançáveis


MATRIZ SWOT – Empresa de Software

1) Obtenção de recursos públicos 1) Dificuldade de entrada no mercado financeiro

2) Necessidade de qualificação de pessoal 2) Conhecimento do mercado financeiro3) Consultoria pelos concorrentes4) Serviços consorciados através da FMS 3) Agressividade comercial de alguns concorrentes5) Aproximar de clientes insatisfeitos dos conc. 4) Falta de uma marca reconhecida no mercado

5) Escassez e custo de pessoal qualificado

1) Captar recursos com taxas atrativas 1) Intensificar o relacionamento com os clientes1) Know how em treinamento 2) Aumentar o faturamento com qualificação 2) Maximizar a qualidade do serviço prestado

2) A empresa utiliza tecnologias de ponta3) Padrão definido em processo de software4) Implatanção do MPS.Br em andamento 4) Aumentar a presença nos clientes5) Clientes satisfeitos / boas referências (Rural e Séculos)

1) Falta de expertise em gestão de projetos

2) Falhas no dimensionamento dos sistemas

3) A diversidade de mercados em que a Eteg atua dificulta o conhec. de uma área específica4) Falta de trabalho comercial5) Falta gerenciamento estratégico

Forças

Fraquezas

Fatores Internos

Fatores Externos

1) Não investir recursos e esforços no desenvolvimento de novos clientes no mercado financeiro

AmeaçasOportunidades

3) Aumentar a participação da venda de soluções em Java (mentoring, consultoria e MPSBR)

1) Elevar o nível de desenvolvimento de software

2) Aprimorar a gestão comercial na venda de soluções e qualificação


Quatro Campos de Resultados

ROI

Crescimento

Lucro

AçõesMetasIndicadoresObjetivos

Perspectiva FinanceiraPara satisfazer nossos acionistas, quais objetivos financeiros devemos descrever?

Serviço

Custo

Imagem


Perspectiva do ClientePara cumprirmos os objetivos financeiros, como devemos tratar nossos clientes?

Inovação

Produtividade

Qualidade


Perspectiva dos Processos InternosPara cumprirmos os objetivos do cliente, em quais processos devemos ser excelentes?

Clima

Tecnologia

Competências


Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoPara cumprirmos os objetivos dos processos internos, quais competências, clima organizacional, capacitações e tecnologias devemos desenvolver?

A Visão e a Missão

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Clientes

Econômico-Financeiro

CAMPOS DE RESULTADOS


Valor das empresas no mercado

38%

62%38%

15%

85%62%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1982 1992 1998

Ativos Intangíveis

Ativos Tangíveis

ATIVOS INTANGÍVEIS


O valor de umaorganização moderna é

derivado de ativosintangíveis

CapitalHumano

CapitalInformacional

CapitalOrganizacional

• Habilidades• Valores• Conhecimento

• Sistemas• Base de Dados• Networks

• Cultura• Liderança• Alinhamento• Equipe

+ +

ATIVOS INTANGÍVEIS


CAMPO DE RESULTADO ECONÔMICO-FINANCEIRO

Conceitos que impulsionam o desempenho financeiro:Crescimento da Receita: novas fontes de receita e rentabilidade.

-Produtividade: melhor estrutura de custo e melhor utilização do ativo.

Aumentar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento da Receita Estratégia de Produtividade

Novas Fontes Valor para os Clientes Estrutura de Custo Utilização do Ativo

-Novos mercados, produtos e clientes.

-Desenvolvimento de soluções para aprofundar os relacionamentos com os clientes e vendas cruzadas.

-Reduzir os custos diretos dos produtos e serviços, os custos indiretos e compartilhar recursos comuns com outras unidades.

-Reduzir ativo circulante e o ativo fixo (melhor utilização dos recursos existentes, aquisições ou baixas de itens da atual base de ativos).

Cliente Processos Internos


CAMPO DE RESULTADO DO CLIENTE

Valor = (Atributos do Produto/Serviço) + Imagem + Relacionamento

Funcionalidade Qualidade Preço Tempo

Aquisição de Novos Clientes

Satisfação do Cliente

Retenção doCliente

Market share

Penetração noCliente


Preço Qualidade Serviço Relaciona-mentos

Marca

Atributos do Produto/Serviço Relacionamento Imagem

Liderança no Custo

Liderança no Cliente


Preço Qualidade Prazo Funciona-lidade

Serviço Relaciona-mentos

Marca


Preço Qualidade Prazo Funciona-lidade

Serviço Marca


Qualidade e Funcionalidade em categorias críticas, com preços imbatíveis.

Produtos e Serviços exclusivos

Serviços pessoais sob medida. de modo a produzir resultados para os clientes e relacionamentos de

longo prazo.

“Comprador Infiel”

“Marca de Confiança”

“O Melhor Produto”

Serviço

Diferenciador

Exigência Geral

Relaciona-mentos

Prazo Funciona-lidade

CAMPO DE RESULTADO DO CLIENTE


Processo deInovação

Processo deGerenciamento

do Cliente

Processo deEficiência

Operacional

ProcessoReguladorese Ambientais

-Inovação-Desenvolvimento

de produtos- Velocidade

X X

X

-Desenvolvimentode Soluções-Gestão do

Relacionamento

X

X X

-Gestão daDemanda –

-Gestãoda Cadeia deFornecimento

X

X

X


Liderança no Cliente

Liderança no Custo

X Atender às Exigências Básicas Práticas Estratégicas

A Necessidade do Cliente é Identificada

EstratégiaNecessidade do Cliente é

Atendida

CAMPO DE RESULTADO DOS PROCESSOS INTERNOS


CAMPO DE RESULTADO DE APRENDIZAGEM & CRESCIMENTO

Aprendizagem Organizacional

= ƒ Competências Humanas

Infra-Estrutura Tecnológica

Clima para Ação, ,

Habilidades e Competências

Recursos Tecnológicos e do Conhecimento

Clima paraAção

• Habilidades estratégicas

• Níveis de Treinamento

• Competências Centrais

• Tecnologias Estratégicas

• Bancos de Dados Estratégicos

• Acúmulo de Experiência

• Melhores Práticas

• Patentes, copyrights

• Liderança

• Responsabilização / Empowerment

• Alinhamento

• Moral

• Equipe

Fonte: Hillcrest Associates

A perspectiva de Aprendizagem e

Crescimento representa a base da qual depende o sucesso estratégico da

empresa.

Estes capacitadores exigem suas próprias

estratégias específicas focadas em:


MAPA ESTRATÉGICO PADRÃO

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Financeira

Competências Tecnologias Clima Organizacional

Inovação

Gerenciamento do cliente

Operacionais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Reguladores Ambientais

QualidadePreço Tempo Funcio-nalidade

Serviços Relacio-namentos

Marca


Proposição de Valor para o Cliente

Novas fontes de Receita

Aumento do valor p/ os

clientes

Melhor estrutura de custo

Melhor Utilizaçãodo Ativo

Estratégia de Crescimento da Receita

Estratégia de Produtividade

Melhorar o Valor para os Acionistas


Fin

an

ceiro

Clie

nte

Inte

rno

Ap

ren

diz

ad

o e

Cre

scim

en

to

Otimizar custosAumentar a Receita com

lucratividade

Criar sinergia entre os processos corporativos

Satisfazer o Acionista

MAPA ESTRATÉGICO

Ter eficácia na cadeia do fornecedor ao

cliente


Fin

an

ceiro

Clie

nte

Inte

rno

Ap

ren

diz

ad

o e

Cre

scim

en

to

Ter o mercado como força propulsora

MAPA ESTRATÉGICO

Aumentar a Receita com lucratividade

Ter imagem além de tubos e conexões

Inovar com soluções completas

Satisfação do cliente

Desenvolver produtos

inovadores

Utilizar informações qualificadas de

mercado

Ter eficácia na Cadeia do

fornecedor ao cliente


Fin

an

ceiro

Clie

nte

Inte

rno

Ap

ren

diz

ad

o e

Cre

scim

en

to

Desenvolver competências

Ter práticas alinhadas ao desenvolvimento

sustentável

Motivar os funcionários

Praticar o código de conduta

MAPA ESTRATÉGICO


Fin

an

ceiro

Clie

nte

Inte

rno

Ap

ren

diz

ad

o e

Cre

scim

en

to

Ter o mercado como força propulsora

ESTAR COMPROMETIDO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO HABITAT HUMANO

Aumentar a Receita com lucratividade

Ter imagem além de tubos e conexões

Inovar com soluções completas

Satisfação do cliente

Desenvolver produtos

inovadores Utilizar informações qualificadas de

mercado

Ter eficácia na Cadeia do

fornecedor ao cliente

Otimizar custosSatisfazer o

Acionista

Criar sinergia entre os processos corporativos

Desenvolver competências

Ter práticas alinhadas ao desenvolvimento

sustentável

Motivar os funcionários

Praticar o código de conduta


Montar o Mapa Estratégico

Conexão dos Objetivos(relação de causa e efeito)

TRABALHO V


“Bom senso o seu concorrente também tem.”Descartes

“Um verdadeiro líder precisa ter o foco a longo prazo e não perder a visão da floresta por causa das árvores.”

Robert DiltsConsultor Munidal (Fiat, HP, Telecom Itália, Apple

“Há pouco tempo ninguém tinha o hábito de planejar a longo prazo, mas, hoje, já é considerado pelos executivos a

segunda maior preocupação.”Robert Quinn

Consultor e Professor da Universidade de Michigan

estrategia pdd

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