esade-habilidadesdirectivas

HABILIDADES HABILIDADES DIRECTIVASDIRECTIVAS

Francisco GilFrancisco GilÁÁngel Barrasangel Barrasa

Universidad Complutense (MadridUniversidad Complutense (Madrid))

ESADE, Barcelona, Enero, 2002ESADE, Barcelona, Enero, 2002

abarrasa

Resaltado

HABILIDADES DIRECTIVASHABILIDADES DIRECTIVAS

Contenidos:Contenidos:

1. Habilidades directivas1. Habilidades directivas

4. Desarrollo4. Desarrollo

2. Identificaci2. Identificacióónn3. Evaluaci3. Evaluacióónn

5. Futuro5. FuturoESADE, Barcelona, Enero, 2002ESADE, Barcelona, Enero, 2002


Kanungo Kanungo yyMisraMisra, 1992), 1992)

Capacidad para realizar Capacidad para realizar conductas especconductas especííficasficas

Implica conductas Implica conductas observables y actividades observables y actividades cognitivas encubiertascognitivas encubiertas

Integra predisposiciones Integra predisposiciones adquiridasadquiridas

((ONetONet))

Capacidad desarrollada que Capacidad desarrollada que facilita el aprendizaje y la facilita el aprendizaje y la ejecuciejecucióón de tareasn de tareas

HABILIDADHABILIDAD



MODELO HABILIDADES (Argyle, 1981)

PERCIBIRPERCIBIR

TRADUCIRTRADUCIR

PLANIFICARPLANIFICAR

EJECUTAREJECUTAR

CO

GN

ITIV

AS

CO

GN

ITIV

AS

MOTIVACIMOTIVACIÓÓNN CONDUCTACONDUCTA



ModelosPRESCRIPTIVO

ModelosModelosPRESCRIPTIVOPRESCRIPTIVO

ModelosDECRIPTIVOS

ModelosModelosDECRIPTIVOSDECRIPTIVOS

ElaboraciElaboracióón de Taxonomn de Taxonomííaa

TeorTeoríías clas cláásicas sicas de direccide direccióón: n: ququéédeben hacerdeben hacer

ObservaciObservacióón: n: ququéé hacen hacen realmenterealmente



AnAnáálisis de los lisis de los puestospuestos

IdentificaciIdentificacióón n discrepanciasdiscrepancias

DetenciDetencióón n discrepanciasdiscrepancias

SelecciSeleccióón n intervenciintervencióónn

ANANÁÁLISIS DEL DESEMPELISIS DEL DESEMPEÑÑO (O (HerbertHerbert y y DoversprikeDoversprike, 1990), 1990)

Comparar Comparar conducta de conducta de persona con persona con

conducta idealconducta ideal

Integrar Integrar informaciinformacióón de n de organizaciorganizacióón, n,

puesto y personapuesto y persona

Factores Factores externosexternos

Factores Factores internosinternos



FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOSFUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS

Alta DirecciAlta Direccióónn

PLANIFICARPLANIFICAR

ORGANIZARORGANIZAR

DIRIGIRDIRIGIR

CONTROLARCONTROLAR

Mandos IntermediosMandos Intermedios SupervisiSupervisióónn

Seleccionar metas y mediosSeleccionar metas y medios

Asignar responsabilidadesAsignar responsabilidades

Influir para motivarInfluir para motivar

Supervisar y CorregirSupervisar y Corregir



HABILIDADESCONCEPTUALESHABILIDADESHABILIDADES

CONCEPTUALESCONCEPTUALES

HABILIDADESTÉCNICAS

HABILIDADESHABILIDADESTTÉÉCNICASCNICAS

HABILIDADESHUMANAS

HABILIDADESHABILIDADESHUMANASHUMANAS

TaxonomTaxonomíía General (a General (KatzKatz, 1974), 1974)

Pensamiento Pensamiento estratestratéégicogico

RelaciRelacióón n interpersonalinterpersonal

Operativas, Operativas, especespecííficas de ficas de las tareaslas tareas


MENTORMENTOR INNOVADORINNOVADOR

‘‘BROKERBROKER’’FACILITADORFACILITADOR

PRODUCTORPRODUCTOR

DIRECTORDIRECTOR

MONITORMONITOR

COORDICOORDI--NADORNADOR

ControlControl

FlexibilidadFlexibilidad

InternoInterno ExternoExterno

ROLES DE LIDERAZGO (ROLES DE LIDERAZGO (QuinnQuinn, 1988), 1988)


Tomar de iniciativasTomar de iniciativas

Establecer metasEstablecer metas

Delegar eficazmenteDelegar eficazmente

ProducirProducir

MotivarMotivar

GestiGestióón del tiempo y estrn del tiempo y estrééss

Rol deRol de

DIRECTORDIRECTOR

Rol deRol de

PRODUCTORPRODUCTOR

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (COMPETENCIAS DE LIDERAZGO (QuinnQuinn, 1988), 1988)

11

22


PlanificarPlanificar

Organizar y diseOrganizar y diseññarar

ControlarControlar

Reducir sobrecarga informaciReducir sobrecarga informacióónn

Analizar crAnalizar crííticamente informaciticamente informacióónn

Presentar la informaciPresentar la informacióónn

Rol deRol de

COORDINADORCOORDINADOR

Rol deRol de

MONITORMONITOR


33

44


Comprender a sComprender a síí y demy demááss

ComunicaciComunicacióón interpersonaln interpersonal

Desarrollar subordinadosDesarrollar subordinados

Crear equiposCrear equipos

Tomar decisiones participativasTomar decisiones participativas

Gestionar conflictosGestionar conflictos

Rol deRol de

MENTORMENTOR

Rol deRol de

FACILITAFACILITA--DORDOR


55

66


Comprender a sComprender a síí y demy demááss

ComunicaciComunicacióón interpersonaln interpersonal

Desarrollar subordinadosDesarrollar subordinados

Crear y mantener poderCrear y mantener poder

Negociar acuerdos y compromisosNegociar acuerdos y compromisos

Presentar ideasPresentar ideas

Rol deRol de

INNOVADORINNOVADOR

Rol deRol de

‘‘BROKERBROKER’’


77

88



TAXONOMTAXONOMÍÍA H. LIDERAZGO (A H. LIDERAZGO (Hughes Hughes et al, 1999et al, 1999

HABILIDADES HABILIDADES BBÁÁSICASSICAS

HABILIDADESHABILIDADESAVANZADASAVANZADAS

••Aprender de la experienciaAprender de la experiencia

••ComunicarseComunicarse

••Dar retroalimentaciDar retroalimentacióónn

••Desarrollar relaciones con iguales y Desarrollar relaciones con iguales y superioressuperiores

••Conducir reuniones...Conducir reuniones...••DelegarDelegar

••Afrontar conflictosAfrontar conflictos

••Desarrollo de equiposDesarrollo de equipos

••AsesorarAsesorar--formar....formar....


ROLES DIRECTIVOS (MINTZBERG, 1973)ROLES DIRECTIVOS (MINTZBERG, 1973)

* Empresario* Empresario* Gestor anomal* Gestor anomalííasas** AsignadorAsignador recursosrecursos* Negociador* Negociador

DECISORIOSDECISORIOS

* Monitor* Monitor* Difusor* Difusor* Portavoz* Portavoz

INFORMATIVOSINFORMATIVOS

* Cabeza * Cabeza visiblevisible* L* Lííderder* Enlace* Enlace

INFORMATIVOSINFORMATIVOS


DirecciDireccióón de metas y accin de metas y accióónn

DirecciDireccióón de subordinadosn de subordinados

LiderazgoLiderazgo

RelaciRelacióón con los otrosn con los otrosDirecciDireccióón de RRHHn de RRHH

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (BOYATZIS, 1982)COMPETENCIAS DIRECTIVAS (BOYATZIS, 1982)



TaxonomTaxonomíía (a (Cox Cox y y CooperCooper, 1988), 1988)

SoluciSolucióón problemas, n problemas, toma decisionestoma decisiones Humanas, Humanas,

interpersonalesinterpersonales

PlanificaciPlanificacióón a n a largo plazolargo plazo Afrontar el cambioAfrontar el cambio


Impacto e influenciaImpacto e influencia

OrientaciOrientacióón al desempen al desempeññoo

IniciativaIniciativa

Trabajo en equipoTrabajo en equipo

Pensamiento analPensamiento analííticotico

COMPETENCIAS DIRECTIVAS (SPENCER, 1993)COMPETENCIAS DIRECTIVAS (SPENCER, 1993)

Desarrollo otrosDesarrollo otros

BBúúsqueda de informacisqueda de informacióónn

AutoconfianzaAutoconfianza

ComprensiComprensióón interpersonaln interpersonal

Directividad/Directividad/AsertividadAsertividad

Liderazgo de equipoLiderazgo de equipo

Pensamiento conceptualPensamiento conceptual


SkillsKnowledgeAbilitiesInterestsWork ValuesWork ActivitiesWork ContextTasks

The Occupational Information Network (O*NET)


Habilidades DirectivasHabilidades Directivas

The Occupational Information Network (O*NET)Skills: Developed capacities that facilitate learning and performance of activities.

Abilities:Enduring attributes that influence performance.

Interests:Indicate a person's preferences for work environments and outcomes.

Knowledge:Principles and facts that apply to a wide range of situations.


Habilidades DirectivasHabilidades DirectivasThe Occupational Information Network (O*NET)

Work Values:Global aspects of work that are important to a person's satisfaction.

Work Activities:General types of job behaviors.

Work Context:Physical and social factors that influence the nature of work.

Tasks:Specific work activities that can be unique for each occupation.




95

Management of Personnel Resources

Motivating, developing, and directing people as they work, identifying the best people for the job

85 Writing

Communicating effectively with others in writing as indicated by the needs of the audience

85 Speaking Talking to others to effectively convey

information

80

Reading Comprehension

Understanding written sentences and paragraphs in work related documents

75

Problem Identification Identifying the nature of problems

Director de RRHH: Skills



The Occupational Information Network (O*NET)Director de RRHH: Knowledge

100

Personnel and Human Resources

Knowledge of policies and practices involved in personnel/human resource functions. This includes recruitment, selection, training, and promotion regulations and procedures; compensation and benefits packages; labor relations and negotiation strategies; and personnel information systems

96

Adminis-tration and Management

Knowledge of principles and processes involved in business and organizational planning, coordination, and execution. This includes strategic planning, resource allocation, manpower modeling, leadership techniques, and production methods




85

Written Comprehension

The ability to read and understand information and ideas presented in writing

75

Oral Comprehension

The ability to listen to and understand information and ideas presented through spoken words and sentences

75 Oral

ExpressionThe ability to communicate information and ideas in speaking so others will understand

75 Written

ExpressionThe ability to communicate information and ideas in writing so others will understand7

5 Speech Clarity

The ability to speak clearly so that it is understandable to a listener

Director de RRHH: Abilities



Director de RRHH: Interests

89

Enterpri-sing

Enterprising occupations frequently involve starting up and carrying out projects. These occupations can involve leading people and making many decisions. Sometimes they require risk taking and often deal with business.

67

So-cial

Social occupations frequently involve working with, communicating with, and teaching people. These occupations often involve helping or providing service to others.



The Occupational Information Network (O*NET)Director de RRHH: Work Values

ACHIEVEMENTACHIEVEMENT

RECONIGTIONRECONIGTION

INDEPENDENCEINDEPENDENCE

WORKING CONDITIONSWORKING CONDITIONS

RELATIONSHIPSRELATIONSHIPS

SUPPORTSUPPORTESADE, Barcelona, Enero, 2002ESADE, Barcelona, Enero, 2002



ACHIEVEMENTACHIEVEMENT

Occupations that satisfy this work value are results oriented and allow employees to use their strongest abilities, giving them a feeling of accomplishment. Corresponding needs are Ability Utilization and Achievement.


Occupations that satisfy this work value allow employs to work on their own and make decisions. Corresponding needs are Creativity, Responsibility and Autonomy.




78 Autonomy Workers on this job plan their work with little supervision

75 Responsibi-lity Workers on this job make decisions on their own

63 Creativity Workers on this job try out their own ideas





100Communicating With Other WorkersProviding information to supervisors, fellow workers, and subordinates. This information can be exchanged face-to-face, in writing, or via telephone/electronic transfer.

100Performing Administrative ActivitiesApproving requests, handling paperwork, and performing day-to-day administrative tasks.

Director de RRHH: Work Activities



The Occupational Information Network (O*NET)Director de RRHH: Work Context

100

Frequency

Indoors Indoors

88

Importance

Coordinate or Lead Others

Coordinate or lead others in accomplishing work activities (not supervision)?

84

Importance

Importance of Being Sure All Is Done

How important is it to be sure that all the details of this job are performed and everything is done completely?

80

Amount of Contact

Job-Required Social Interaction

How much does this job require the worker to be in contact (face-to-face, by telephone, or otherwise) with others in order to perform it?


The Occupational Information Network (O*NET)Director de RRHH: Tasks

1. Formulates policies and procedures for recruitment, testing, placement, classification, orientation, benefits, and labor and industrial relations.

2) Plans, directs, supervises, and coordinates work activities of subordinates and staff relating to employment, compensation, labor relations, and employee relations.

3) Directs preparation and distribution of written and verbal information to inform employees of benefits, compensation, and personnel policies.

4) Evaluates and modifies benefits policies to establish competitive programs and to ensure compliance with legal requirements.


ENTRENAMIENTO HABILIDADES

MOSTRARMOSTRAR

EJERCITAREJERCITAR

PERFECCIONARPERFECCIONAR

GENERALIZARGENERALIZAR

MANTENERMANTENER


Potencial para el aprendizaje y la DirecciPotencial para el aprendizaje y la Direccióónn(McCall et al., 1995)

DisposiciDisposicióón para aprendern para aprender

ActActúúan con integridadan con integridad

Adaptabilidad culturalAdaptabilidad cultural

Se comprometenSe comprometen

Pendientes de formaciPendientes de formacióón permanenten permanente

Consiguen lo mejor de cada colaboradorConsiguen lo mejor de cada colaborador

Aportan nuevos puntos de vistaAportan nuevos puntos de vista

Capacidad de riesgoCapacidad de riesgo

Busca y usa retroalimentaciBusca y usa retroalimentacióónn

Aprende de erroresAprende de errores

Abierto a la crAbierto a la crííticatica



ENFOQUE HABILIDADES DIRECTIVASENFOQUE HABILIDADES DIRECTIVAS

Aprendizaje conductas / estrategiasAprendizaje conductas / estrategias

AdaptaciAdaptacióón situacionesn situacionesRecursos de poderRecursos de poder

Perspectiva colaboradoresPerspectiva colaboradores

Factores emocionalesFactores emocionales

TeorTeoríías implas implíícitascitas

Factores culturalesFactores culturales

Cambio y transformaciCambio y transformacióónn

ESADE Barcelona Enero 2002ESADE Barcelona Enero 2002


AFRONTAR SITUACIONES DIFÍCILES

SOLUSOLU--CICIÓÓNNPROPRO--

BLEMABLEMA

DIALOGARDIALOGAR

PERSUADIRPERSUADIR

ACUERDOACUERDO

MOSTRARSEMOSTRARSEASERTIVOASERTIVO

TOMARTOMARMEDIDASMEDIDAS

SISI

SISI

SISI

SISI

NONO

NONO

NONO

NONO

SISI



LIDERAZGO SITUACIONAL: modelo normativoLIDERAZGO SITUACIONAL: modelo normativotiempotiempo calidadcalidad informacinformac.. problemaproblema aceptacaceptac.. poderpoder integracintegrac..

sisi

sisi sisi

sisi

sisi

sisi

sisiAutoritarioAutoritario

sisi

sisi

sisisisi

AutoritarioAutoritario




nono

nononono

nono

nono

nono

nono

nono

nono

nono

nono

nono ParticipativoParticipativo

ParticipativoParticipativo

ParticipativoParticipativo

sisi

sisi

sisi

DelegaciDelegacióónn




DelegaciDelegacióónnDelegaciDelegacióónn



DELEGAR DIRIGIR

PERSUA-DIR

PARTICI-PAR

ALTO

BAJO

COMPORTA-

MIENTODE RE-

LACIÓN

ALTOBAJO COMPORTAMIENTODE TAREA

ALTA MODERADA BAJA

M 4 M 3 M 2 M 1

PUEDE PUEDE NO PUEDE NO PUEDE QUIERE NO QUIERE O QUIERE NO QUIERE O INSEGURO INSEGURO

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

ESADE Barcelona Enero 2002ESADE Barcelona Enero 2002


SUSTITUTOS SUSTITUTOS -- NEUTRALIZADORESNEUTRALIZADORES

SubordinadosSubordinadosExpertosExpertos IndependientesIndependientes

Tareas rutinariasTareas rutinarias IntrIntríínsecamente nsecamente motivantesmotivantes

Equipos cohesionadosEquipos cohesionados No control de recompensasNo control de recompensas

TrabajoTrabajo

OrganizaciOrganizacióónn

innecesario / redundanteinnecesario / redundante evita / contrarrestaevita / contrarresta



BASES DEL PODERBASES DEL PODER

LEGLEGÍÍTIMOTIMOPODER DE POSICIPODER DE POSICIÓÓNN

PODER PERSONALPODER PERSONALPODER PERSONAL

COERCITIVOCOERCITIVO

RECOMPENSARECOMPENSA

REFERENTEREFERENTEREFERENTE

PERSUASIÓNPERSUASIPERSUASIÓÓNN

EXPERTOEXPERTOEXPERTO



TTÁÁCTICAS DE INFLUENCIACTICAS DE INFLUENCIA

LEGLEGÍÍTIMOTIMO

COMPROMISOCOMPROMISO

PRESIPRESIÓÓNN

COALICICOALICIÓÓNN

mayormayor

PERSUASIPERSUASIÓÓNN

CONSULTACONSULTA

APELACIAPELACIÓÓNNINSPIRADORAINSPIRADORA

intermediointermediomenormenor

CONGRACIACICONGRACIACIÓÓNN

APELACIAPELACIÓÓNNPERSONALPERSONAL

INTERCAMBIOINTERCAMBIO



Proceso del Liderazgo (Yukl, 1989)

Rasgos y Habi-lidades Líder

Rasgos y Rasgos y HabiHabi--lidadeslidades LLííderder

Criterios deCriterios deEficacia de la Eficacia de la

UnidadUnidad

Poder PersonalPoder Poder

PersonalPersonal

ConductaLíder

ConductaConductaLLííderder

Variables SituacionalesVariables SituacionalesVariables Situacionales

Variables intervinientes:•Esfuerzo colaboradores•Rol: claridad/habilidad•Organización trabajo•Equipo: cooperación•Coordinación recursos externos

Variables Variables intervinientesintervinientes::••Esfuerzo colaboradoresEsfuerzo colaboradores••Rol: claridad/habilidadRol: claridad/habilidad••OrganizaciOrganizacióón trabajon trabajo••Equipo: cooperaciEquipo: cooperacióónn••CoordinaciCoordinacióón recursos n recursos externosexternos

Dem

anda

s y

Dem

anda

s y

cons

tric

cion

esco

nstr

icci

ones

Posi

ciPo

sici

óó n d

e n

de

pode

rpo

der

Faci

ltado

res

Faci

ltado

res y

y N

eutr

aliz

ador

es

Neu

tral

izad

ores

Posi

ciPo

sici

óó n d

e n

de

pode

rpo

der

substitutossubstitutos


Habilidades Directivas (empresas avanzadas)Habilidades Directivas (empresas avanzadas)

DirectivoDirectivoemprendedoremprendedor

•Reconocer viabilidad y crear equipos•Motivar y conseguir afinidad•Encauzar y sostener el esfuerzo

Directivo deDirectivo dedesarrollodesarrollo

• Delegar, desarrollar, potenciar• Desarrollo relaciones y equipos• Reconciliar diferencias/mantener tensión

AltosAltosdirectivosdirectivos

•Crear ambiente trabajo con alicientes • Transmitir ilusión• Inspirar confianza en empresa-directivos

Bartlett y Ghoshal, 1995)



LIDERAZGO TRANSFORMACIONALLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

define lo que la organizacidefine lo que la organizacióón deber ser/hacern deber ser/hacer

estructura la visiestructura la visióón siguiendo un plann siguiendo un plan

formula procedimiento y mediosformula procedimiento y medios

promueve compromisopromueve compromiso

VISIVISIÓÓNN

PLANPLAN

ESTRATEGIAESTRATEGIA

INFLUENCIAINFLUENCIA


HABILIDADES DIRECTIVASHABILIDADES DIRECTIVASSUPERLIDERAZGO (SUPERLIDERAZGO (Sims Sims y y LorenziLorenzi, 1992), 1992)

Modelo: autoModelo: auto--llííder para los colaboradoresder para los colaboradores

Promueve: los colaboradores establezcan metasPromueve: los colaboradores establezcan metas

Favorece: pensamientos favorables al autoFavorece: pensamientos favorables al auto--liderazgoliderazgo

Aplica: refuerzos al autoAplica: refuerzos al auto--liderazgoliderazgo

AutoAuto--direccidireccióón: uno debe ser ln: uno debe ser lííder de sder de síí mismomismo

Considera errores: oportunidad de aprendizajeConsidera errores: oportunidad de aprendizaje

Promueve: grupos autodirigidosPromueve: grupos autodirigidos

Facilita: cultura favorable al autoFacilita: cultura favorable al auto--liderazgoliderazgo


Paradigma Liderazgo NeoParadigma Liderazgo Neo--CarismCarismááticotico

RelaciRelacióón en la que el ln en la que el lííder ejerce influencia difusa e intensa en las der ejerce influencia difusa e intensa en las creeenciascreeencias, valores, conducta y rendimiento de otros a trav, valores, conducta y rendimiento de otros a travéés de s de su conducta, creencias y ejemplo personal.su conducta, creencias y ejemplo personal.

• Visión retadora •Determinación, persistencia y autosacrifico del líder•Transmite expectativas de alto rendimiento de los colaboradores•Autoconfianza, confianza en los colaboradores y en el logro• Muestra integridad• Atiende los intereses de los colaboradores•Evaluación positiva de los colaboradores y del colectivo• Conductas instrumentales y simbólicas que refuerzan visión• Actúa de modelo• Alinea las actitudes y marcos conceptuales con los valores• Actúa para aumentar la motivación para el logro de visión

House et al, en prensa)

DirecciDireccióón y liderazgon y liderazgo(Kotter, 1990)

DIRECTIVODIRECTIVO

Elaborar PlanesElaborar Planes

ControlarControlarCrear Crear

estructurasestructuras

LLÍÍDERDER

VisiVisióón futuron futuro

Comunica Comunica visivisióónn

Dirige, motivaDirige, motiva


DirecciDireccióón y liderazgon y liderazgo(Kotter, 1990)

••Crean cultura organizativaCrean cultura organizativa

••Desarrollar organizaciones inteligentesDesarrollar organizaciones inteligentes

••Apoyan iniciativas de progresoApoyan iniciativas de progreso

••Otorgan trascendenciaOtorgan trascendencia

••Buscan nuevas oportunidadesBuscan nuevas oportunidades

••Tenaces y Tenaces y automotivadosautomotivados

LLííderesderesCoorpoCoorpo--rativosrativos

TransTrans--formaforma--cionalescionales

EmprenEmprendedoresdedores



Modelos integradoresModelos integradores

Elementos universales (estilos) y particulares (situaciones)Elementos universales (estilos) y particulares (situaciones)

Empleo de recursos cognitivos/emocionales/conductualesEmpleo de recursos cognitivos/emocionales/conductuales

Condiciones de flexibilidad equipos actualesCondiciones de flexibilidad equipos actuales

Desarrollo competencias de equipo, polivalentes, adaptablesDesarrollo competencias de equipo, polivalentes, adaptables

Liderazgo como actividad dispersaLiderazgo como actividad dispersa

Proceso de influencia y gestiProceso de influencia y gestióón de significadosn de significados

Define realidad del grupo y articula visiDefine realidad del grupo y articula visióónn

Promueve consenso, establece compromiso hacia objetivoPromueve consenso, establece compromiso hacia objetivo

TENDENCIAS ACTUALESTENDENCIAS ACTUALES


Global Global LeadershipLeadership and and OrganizationalOrganizational BehaviorBehavior

http://http://onlineonline..onetcenteronetcenter..orgorg//

Direcciones de InternetDirecciones de Internet

http://mgmt3.http://mgmt3.ucalgaryucalgary..caca/web//web/globeglobe..nsfnsf//indexindex

http://http://wwwwww.ccl..ccl.orgorg//indexindex..shtmlshtml

http://http://wwwwww..astdastd..orgorg//

hhttpttp://://wwwwww..ksgksg..harvardharvard..eduedu././leadershipleadership

http://http://wwwwww..albanyalbany..eduedu//

http://http://wwwwww..ucmucm.es/.es/infoinfo//teamworkteamwork//

Francisco GilFrancisco Gilfgilfgil@@psipsi..ucmucm.es.es

ÁÁngel Barrasangel Barrasaabarrasaabarrasa@@psipsi..ucmucm.es.es

abarrasa

Resaltado


IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓN N

Lo que demanda el puestoLo que demanda el puesto

Lo que aporta el personalLo que aporta el personal


Lo que alienta el mercado laboralLo que alienta el mercado laboral

Lo que se respalda en el contexto culturalLo que se respalda en el contexto cultural


IDENTIFICACIIDENTIFICACIÓÓNNAspectos previosAspectos previos

MisiMisióónn

Descripciones de los puestosDescripciones de los puestos

Elaborar los perfiles de Elaborar los perfiles de exigencias de los puestosexigencias de los puestos

ValidaciValidacióónn


Informar a todos los empleadosInformar a todos los empleados

Definir las competencias Definir las competencias gengenééricas de la organizaciricas de la organizacióónn ValoresValores

Modelo estratModelo estratéégicogico

ElaboraciElaboracióón de cuestionarion de cuestionarioRecogida y anRecogida y anáálisis de datoslisis de datosElaborar catElaborar catáálogo de competenciaslogo de competencias


EVALUACIEVALUACIÓÓNN

FiabilidadFiabilidad


ValidezValidez


EVALUACIEVALUACIÓÓNN

Tests PsicolTests Psicolóógicosgicos

Tests SituacionalesTests Situacionales


Ejercicios en grupoEjercicios en grupoCentro de evaluaciCentro de evaluacióónn

Feedback de 360Feedback de 360°°

EntrevistaEntrevista

esade-habilidadesdirectivas

Documents

director de rrhh

occupational information network

competencias de liderazgo

habilidades directivas taxonoma

competencias directivas

communicate information

habilidades directivas

understand information