empresa_digital_slywotzky, adrian

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Volumen 4 / Gestión 3 / mayo-junio 1999

La empresaPasar de átomos a bits coloca a una compañía a la vanguardia competitiva,

Por Adrian Slywotzky

La última revolución del mun-do de los negocios ocurriócuando las empresas innova-

doras modificaron el interroganteque se estaban formulando a sí mis-mas: “¿En qué negocio estamos?”. Aprincipios de los ’90, impulsada porel surgimiento de una generalizadacompetitividad empresarial y la gra-dual desaparición de las fronterasentre empresas, industrias y países,la nueva pregunta fue: “¿Cuál esnuestro modelo de negocios?”.Este cambio definió a la competen-cia durante la última década. Paradesgracia de IBM, Compaq reinven-tó el modelo de negocios de las em-presas de computación. Más adelan-te, Dell dio una nueva vuelta detuerca al modelo, para desgracia deCompaq. Southwest Airlines rein-ventó el modelo de negocios de laslíneas aéreas, para desgracia deAmerican Airlines. Nucor reinventóel modelo de las acerías, para des-gracia de U.S. Steel. En casi todoslos casos, los nuevos modelos de ne-gocios produjeron ventajas en costosde entre el 10 y el 20 por ciento. Hoy, competir sobre la base del mo-delo de negocios ya no es un pensa-miento de vanguardia. La nuevapregunta, que servirá de base a lapróxima revolución del mundo delos negocios, es: “¿Cuán digital esmi empresa?”. Este interrogante se deriva de la vi-sión de Nicholas Negroponte, paraquien la distinción fundamental, enla nueva economía, es entre átomosy bits. ¿Cuál de los trabajos que us-ted hace involucra átomos, ya se tra-te de lápiz y papel, personas u otros

activos tangibles? ¿Cuál involucrabits, ya se trate de correo electróni-co, comercio electrónico, comuni-cación electrónica o fabricaciónelectrónica? Pero no es cuestión de abrazar latecnología por la tecnología en símisma. Antes de quedar atrapadoen el “huracán electrónico”, es im-portante plantearse algunas pregun-tas preventivas: ¿qué cuestiones sonfundamentales para su empresa?¿Cuáles de las muchas tecnologíasdigitales disponibles pueden servir-le? ¿Cuál es el momento adecuadode hacer la inversión para digitalizarsu empresa? Intel es una compañía que, desdehace mucho tiempo, se interesa porestas preguntas. En 1986, despuésde perder US$ 203 millones, decidiódigitalizar su proceso de desarrollode productos mediante una inver-sión de US$ 300 millones en el dise-ño y la fabricación asistidos porcomputadora (la tecnología conoci-da como CAD/CAM). El nuevo sis-tema fue la respuesta digital a unapregunta puramente competitiva:¿cómo podía generar un liderazgode dos años sobre sus competidores?Ser más digital en el diseño y la pro-ducción de chips resultó la clave pa-ra mejorar su desempeño competiti-vo. En la misma época que Intel,Wal-Mart realizó una inversión simi-lar para digitalizar su sistema de lo-gística. Al instalar avanzados siste-mas para generar información entiempo real sobre pedidos y ventas,la empresa superó a sus competido-res porque pudo proveer a los pun-tos de venta adecuados con los pro-

En síntesis

■ Si una empresa quiere ser digi-tal, la gente que trabaja en ellatiene que hacer una serie decambios mentales. Pensar en lasfinanzas, el reclutamiento de ta-lentos y la segmentación declientes de una manera distintaque la indicada en los modelostradicionales.

■ El principio organizativo que ata-ñe a las tareas centrales decualquier empresa es un con-cepto revolucionario y conserv a -dor al mismo tiempo: r e d i s t r i b u i rel trabajo entre la gente mejorequipada para hacerlo.

■ Volverse digital implica, para unae m p r esa, dejar que los clientesfinancien su crecimiento; que lagente talentosa se reclute a símisma; que sus clientes se seg-menten y atiendan solos.

En 1997, tras la fusión de Corporate Dec i-sions con Mercer Consulting, Adrian Sl y-wotzky se convirtió en vicepresidente deMercer, con sede central en Lexington,Massachusetts. Sus últimos libros son:The Profit Zone: How Strategic BusinessDesign Will Lead you to Tomorrow’s Profits(1997) y el recién editad o Profit Patterns.

digital pero sólo si pone el acento en lo básico: dinero, talento, clientes y tiempo.

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ductos adecuados, reducir sus costos,integrar sus operaciones con las desus proveedores y capturar informa-ción valiosa sobre sus clientes. Como indican estos ejemplos, en larevolución digital de los negocioshay un retorno a lo básico. Porquecuando una empresa se convierte endigital es capaz de cambiar la formaen que se comunica, vende, compra,fabrica y diseña sus productos. Y unanálisis más profundo revela quepuede dar respuestas revolucionariasa cuatro principios básicos de cual-

quier competidor exitoso: ¿cómo fi-nancia su crecimiento?, ¿cómo atraey retiene a la gente más talentosa?,¿cómo segmenta y atiende a susclientes de la manera más eficaz entérminos de costos?, y ¿cómo obtie-ne los mayores beneficios de la ven-taja competitiva que brinda la veloci-dad a todas sus operaciones?En cada caso, formular una nuevapregunta no sólo produce nuevasrespuestas, sino que reinventa el jue-go de una manera fundamental. Elresultado es una ventaja en costos

que no es un 10 por ciento superiora la de sus competidores, sino 10 ve-ces mejor. Y este punto, por sí solo,convierte a “¿cuán digital es su em-presa?” en la pregunta clave.

¿Cómo hacer para que los clientes financien su crecimiento?Hasta no hace mucho, el departa-mento de finanzas se veía con “esca-sas posibilidades de convertirse endigital”. En la mayoría de las compa-ñías es el más burocrático y conser-vador. Pero, hoy en día, las que se

han vuelto digitales logran que susclientes financien su crecimiento ymultipliquen el precio de sus accio-nes. De hecho, están forjando con-ceptos totalmente nuevos, y que re-volucionan las leyes tradicionales delas finanzas corporativas. El viejo modelo daba por sentada laexistencia de tres principios operati-vos. Primero y principal, que las em-presas deben reunir capital paracomprar activos físicos. Segundo,que sólo pueden operar con un ra-zonable stock de inventario: compo-

nentes y piezas, trabajos en procesoy mercadería terminada pero novendida. Tercero, que cuanto másrápido crece una compañía, más ca-pital de trabajo necesita.Al hacer negocios de manera digital,las empresas tiran a la basura estosprincipios, y reinventan el papel delCFO y del departamento de finan-zas. Las finanzas digitales permitenreducir los activos sin pérdida decontrol ni de calidad. Si la empresalos traslada a sus proveedores, el pe-so del inventario desaparece de suslibros contables. Los resultados son:menores costos operativos, una me-jor utilización de los activos, menosactivos requeridos por cada dólar deventas y, finalmente, capital de traba-jo negativo.Basta observar a la compañía domi-nante de casi cualquier industria pa-ra advertir el mismo patrón de diso-ciación de activos: Marriott vendesus hoteles y opta por contratos deadministración. Chrysler se deshacede sus plantas de componentes y re-curre a más proveedores. Disney lan-za EuroDisney y es titular del contra-to de administración, pero no del ac-tivo tangible. En cada uno de estoscasos, gracias a la digitalización de lainformación, la empresa que se libe-ra de activos tangibles lo hace sin sa-crificar el control operativo.Chrysler, por ejemplo, trasladó laresponsabilidad del activo a sus pro-

“Convertirse en digital puede cambiar la forma

en que una empresa se comunica, vende, compra,

fabrica y diseña sus productos.” ➙

Dell Computer

“Manejamos las finanzas de manera tal de poder seguir crecien-do sin necesidad de nuevo capital. Y esta política tuvo un impac-to muy importante en el precio de nuestra acción. El efectivo esel rey, y nuestro cash flow, con su velocidad y previsibilidad, nosha convertido en una empresa atractiva”, dice James M. Schnei-der (46), vicepresidente de finanzas de Dell Computer. Para expli-car el enfoque de la compañía hacia las finanzas digitales, Sch-neider desglosa las ideas y aplicaciones del sistema de Dell.Idea digital. “Empezamos por conectarnos directamente alcliente. Y después trabajamos con los proveedores para crear unsistema que no necesitara inventario. Así pudimos completar elsiguiente ciclo: recibimos el pedido de un cliente, tomamos pie-zas del inventario de un proveedor, fabricamos una PC, se la en-viamos al cliente y le cobramos lo más rápido que podemos.” Aplicación digital. “Consideramos a nuestro sistema como un

ciclo de conversión de efectivo (CCC), y lo expresamos con estafórmula: CCC = DSO + DSI - DPO. Es decir: días de ventas pen-dientes (DSO), más días de provisión en inventario (DSI), menosdías de cuentas a pagar pendientes (DPO). Prácticamente no te-nemos inventario de productos terminados, y sólo siete días deinventario en componentes y trabajos en marcha, lo que significaque nuestro DSI es de sólo siete días. En el último trimestre,nuestros números fueron los siguientes: 40 + 7 - 56 = - 9. Enotras palabras, tuvimos un ciclo de conversión de efectivo nega-tivo de 9 días.” Resultado digital. “En algunos aspectos, somos como una em-presa de Internet. En 10 años, usted podría ver a Dell vendiendootros productos y servicios tecnológicos. Una parte cada vezmayor de nuestro negocio está basada en Internet, lo que tienemuchas ventajas de costos.”

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veedores, y ahora apela al intercam-bio electrónico de datos (EDI) paraacceder a la información, en tiem-po real, sobre cuestiones de cali-dad, entrega, e incluso el rediseñode piezas y componentes. Marriotty Disney renunciaron a los activospero retuvieron los derechos con-tractuales sobre la información di-gital, como por ejemplo la canti-dad de clientes que tienen en unperíodo dado, cuánto gasta cadauno de ellos y qué establece comopatrón de uso. De hecho, la digitalización permitealcanzar dos metas importantes enrelación con los activos. Primero,asignarlos a quien pueda adminis-trarlos mejor; frecuentemente, losproveedores de la empresa. Segun-do, sustituir el exceso de activos porbuena información. En el viejo mo-delo, los activos redundantes de to-do tipo —inventario, capacidad defabricación y hasta cuentas por co-brar— eran la manera de compensarinformación deficiente. ¿El primer avance revolucionario delas finanzas digitales? Mejora la ad-ministración de activos y elimina delsistema lo que no sirve. ¿El segundo?La invención del “capital de trabajonegativo”. El ejemplo más destacadode una empresa pionera en las fi-nanzas digitales es Dell Computer.

A esta altura, la mayor parte de lagente de negocios está familiarizadacon los hitos de la historia de Dell.Sabe que en 1983, Michael Dell em-pezó a vender computadoras desdesu dormitorio de la Universidad deTexas, y que desde entonces domi-nó su modelo de negocios —ventadirecta al cliente— hasta convertirseen una compañía de US$ 12.000millones, con ganancias de casiUS$ 1.000 millones. Menos conocidos, pero igualmenteimportantes, son los detalles del di-seño digital de Dell. La empresa pre-

fiere hacer negocios en Internet, yactualmente registra ingresos deUS$ 10 millones diarios a través desu Web site, lo que significa más deUS$ 3.500 millones al año. Y, parafines del 2000, espera generar el 50por ciento de los ingresos mediantesus ventas online. El diseño digital le permite a la em-presa reescribir las reglas de la pro-

piedad y administración de activos.En lugar de tener un inventario deproductos en stock para su envío alos revendedores, Dell arma y des-pacha cada computadora dentro delos cinco días del pedido realizadopor un cliente.La empresa compra componentesstandard —motherboards, procesa-dores, software— aplicando el siste-ma just-in-time, y los almacena en sulínea de montaje. Con piezas dispo-nibles para sólo una semana, Dell ro-ta su inventario 52 veces por año, loque representa una gran ventaja res-

pecto de Compaq e IBM, que tienenuna rotación anual de 13,5 y 9,8 res-pectivamente. Además, dado que Dell recibe el pa-go directamente de sus clientes —através de tarjetas de crédito, vía onli-ne o por teléfono—, tiene dinero enefectivo unos ocho días antes de pa-garles a sus proveedores. Así, de unsolo golpe, la compañía ha sido ca-paz de dar vuelta el modelo tradicio-nal de manufactura-financiación. En el viejo sistema, los fabricantespagan los componentes y la materiaprima a los proveedores antes deque sus productos estén terminados,y mucho antes de que el cliente loscompre y desembolse su dinero. Co-mo resultado de su sistema digitali-zado, Dell puede operar con capitalde trabajo negativo: sus pasivos siem-pre son más altos que sus activos;ello significa que, en realidad, Dellaumenta su liquidez a medida quecrecen sus ventas.En el balance del ejercicio fiscal1997, el capital de trabajo negativode Dell queda reflejado de la si-guiente manera: bajo el rubro acti-vos, la empresa incluye las cuentaspor cobrar, el inventario y otros, locual da un total de US$ 1.700 millo-nes. Bajo el rubro pasivos incluye lascuentas a pagar, los gastos acumula-dos y otros, hasta totalizar US$ 2.700millones. Los US$ 1.000 millones dediferencia representan el capital detrabajo negativo de la compañía. Enconsecuencia, el diseño digital deDell ha eliminado la necesidad deconseguir capital. El tercer avance revolucionario delas finanzas digitales —compañerode ruta del capital de trabajo negati-vo inventado por Dell— es la “inten-sidad de activos negativa” creada porMicrosoft: una hazaña financieraque da cuenta, en parte, de la ex-traordinaria valuación bursátil de laempresa. La intensidad de activos esel total de activos netos que se re-quieren para soportar el negocio, locual incluye capital de trabajo neto(usualmente cuentas por cobrar einventarios, menos activos corrien-tes) y activos fijos netos (total de ac-tivos fijos menos la depreciación acu-mulada). En otras palabras, es unamedida de los dólares de activos o

“Las compañías que se han vuelto digitales logran

que sus clientes financien su crecimiento

y multipliquen el precio de sus acciones.” ➙

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capital que una empresa necesita pa-ra respaldar cada dólar de ventas. Siuna compañía manufacturera típicacrece a razón del 20 por cientoanual, y necesita un dólar de activospara obtener un dólar de ventas, de-berá recaudar una considerable can-tidad de dinero para respaldar sucrecimiento. Por su lado, la mayoríade las empresas de software necesita

alrededor de 20 centavos de dólarde activos para generar un dólar deventas. Lo sorprendente —casi mi-lagroso— es que Microsoft necesita-- 5 centavos de dólar para generarun dólar de ventas.En el balance de Microsoft corre s-pondiente al ejercicio fiscal 1997,la intensidad de activos negativaqueda reflejada de la siguiente ma-nera: en el ru b ro activos, la empre s aincluye las propiedades, plantas yequipamiento, cuentas por cobrar yo t ros, todo lo cual equivale a unosUS$ 2.900 millones. En el ru b ro pa-

sivos incluye las cuentas a pagar, lospagos de sueldos diferidos, el im-puesto a las ganancias a pagar, losi n g resos no percibidos y otros; entotal, unos US$ 3.600 millones. Lad i f e rencia (-- US$ 700 millones) re-p resenta la capacidad de Micro s o f tpara hacer crecer sus ventas con in-tensidad de activos negativa. ParaWall Street y para los inversores, esta

capacidad es una ventaja competiti-va sorprendente: de hecho, Micro-soft puede crecer a razón del 50 porciento anual, sin tener que re c a u d a refectivo extra o agregar activos. Tanto en el caso de Dell Computercomo en el de Microsoft, la lecciónes simple y poderosa: las finanzasdigitales permiten sustituir activospor información. El resultado es unmodelo de negocios en el que losclientes financian el crecimiento dela empresa, mientras Wall Street ylos inversores multiplican su valorde merc a d o .

¿Cómo lograr que la gente talentosa se reclute a sí misma?En la nueva economía hay un acuer-do virtual: el éxito o el fracaso decualquier empresa está determinadopor el talento de sus empleados. Elproceso de identificación, búsqueda,contratación, retención y desarrollode las personas talentosas es unaprueba crítica por la que pasa unacompañía de rápido crecimiento. Ycuanto más rápido crezca, con másfrecuencia necesitará reclutar a per-sonas talentosas.En 1997, sin embargo, sólo 1,2 mi-llón de curriculum laborales se pro-cesaron electrónicamente en los Es-tados Unidos, lo que demuestra has-ta qué punto la mayoría de las em-presas sigue firmemente atada al fac-tor “átomos” en la ecuación de “áto-mos o bits”. Por consiguiente, lasempresas innovadoras que han digi -talizado sus esfuerzos de contrata-ción de personal están logrando po-derosas ventajas sobre la competen-cia: reducción del costo de recluta-miento, mayores posibilidades deque las personas que incorporan asus filas sean talentosas, y alta proba-bilidad de que las tareas que se lesasignan sean las apropiadas. Parale-lamente, transfieren gran parte de laresponsabilidad y del costo de con-

“Las finanzas digitales generan menores costos

operativos, una mejor utilización de los activos

y capital de trabajo negativo.” ➙

Cisco System

¿Qué hay en la agenda del vicepresidente de recursos humanosde una de las empresas de alta tecnología más competitivas yde más rápido crecimiento de Silicon Valley? Seguramente no eslo que está en la mente de otros managers de recursos huma-nos de la zona, ni de cualquier otra empresa del resto del mun-do. “Contratar personal es el tema candente, pero eso no signifi-ca que sea el punto clave —dice Barbara Beck (41), vicepresi-dente de recursos humanos de Cisco Systems—. Las empresasse han concentrado tanto en el proceso de contratación, que mu-chas veces pierden de vista el objetivo de esa tarea. La meta esseleccionar, reclutar y retener a los mejores.” A continuación, Beck explica cómo utiliza Cisco las tecnologíasdigitales para incrementar su competitividad. Idea digital. “Cada cosa que hacemos con la tecnología apuntaa desarrollar un conjunto de capacidades relacionadas entre sí:contratar las personas adecuadas; alienar una organización enor-me en torno de las mismas metas, y movilizarla alrededor de ini-ciativas específicas; y desarrollar capacidades para el liderazgo.

En definitiva, armar un árbol tecnológico, en el que todas estasfunciones están interconectadas, es lo que nos permite aprove-char bien nuestro tiempo.” Aplicación digital. “Hemos armado el área de contratación deese árbol tecnológico alrededor de algunos principios básicos: lamejor gente para seleccionar a los candidatos de Cisco son loscandidatos mismos. Las personas talentosas se orientan haciaotras personas talentosas. No nos limitamos a cubrir puestos detrabajo; lo que hacemos es buscar a la gente que pueda ayudara la empresa a avanzar.” Resultado digital. “Una vez que uno incorpora una nueva tecno-logía, no puede seguir haciendo las cosas de la manera habitual.Por lo tanto, hemos dejado de concentrarnos en las viejas fun-ciones, como por ejemplo ‘orientación’ y ‘contratación’, y adop-tamos el enfoque de desar rollar, rápidamente, las capacidadescríticas del empleado y de la organización. Cuando se logra esecambio, reclutar a la mejor gente se convierte en un procesoautónomo.”


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tratación a quienes aspiran a unpuesto de trabajo, lo cual es unamanera de reinventar el enfoquedel juego del talento. El proceso de reclutamiento tradi-cional se inicia cuando una compa-ñía publica un aviso en un medio es-pecializado, o cuando contrata losservicios de una empresa de búsque-da de personal. Cualquiera sea el ca-so, hace falta una costosa burocraciapara manejar la ola de cartas con an-tecedentes laborales que el aviso ge-nera. Inevitablemente, la mayoría deesos antecedentes no se ajustará alos requisitos del puesto. Algunos sí,y entonces hay que coordinar entre-vistas con los potenciales candidatos.Las entrevistas suelen insumir tiem-po y esfuerzo de un significativo nú-mero de personas de la empresa—quienes consideran a esas reunio-nes como una interrupción inopor-tuna—, o corren por cuenta de unmiembro del departamento de re-cursos humanos, en cuyo caso lasreuniones parecen desconectadasdel puesto de trabajo para el cual selos seleccionó. Finalmente, se con-trata a un candidato. Y, llegado estepunto, el proceso le ha costado a lacompañía varios miles de dólares. Entonces vendrá la prueba definiti-va: ¿la persona se desempeña bien?Si es talentosa, y se adapta a la orga-nización, todos ganan. Pero, comosabemos, es muy difícil llegar a esteescenario ideal. A veces pasan seismeses para estar en condiciones dedeterminar que un nuevo empleadono funcionará, y otros seis para quela empresa pueda despedirlo. Mien-tras tanto, la compañía sufre el do-ble castigo de un rendimiento infe-rior al promedio y la dislocación in-terna que provoca desvincular a unapersona, dado que quienes tienenun mal desempeño jamás se culpana sí mismos. En consecuencia, cadamala contratación le significa a lacompañía un costo real que trepa acentenares de miles de dólares, máslos costos organizacionales, los rela-cionados con el cliente y los deoportunidad. Y entonces hay quevolver a empezar, empleando el mis-mo sistema. Veamos cómo están aprovechandoel poder de un nuevo sistema de

contratación las empresas digitales:• Microsoft tiene fama de ser un en-trevistador duro, que somete a loscandidatos a una serie de cálculos yecuaciones. Hay una razón para estetipo de reclutamiento: Microsoftbusca personas con alto coeficienteintelectual y habilidades para resol -ver problemas. Pero también ha de-sarrollado un proceso electrónico de

contratación y capacitación, que seextiende a una red de las mejoresuniversidades. El Web site de la em-presa muestra una cantidad sustan-cial de información para atraer ta-lentos, una serie de interacciones pa-ra seleccionar a los candidatos y ungrupo de programas electrónicos pa-ra entrenarlos una vez que se hansumado a las filas de la compañía. • Humana Inc., el gigante del cuida-do de la salud, se ha convertido enun héroe digital por su sistema decontratación electrónica. La empre-sa utiliza un software que busca ante-

cedentes profesionales en la Web,para luego encontrar las coinciden-cias entre potenciales candidatos ypuestos a cubrir. A continuación usaun sistema de rastreo para enviarlesun e-mail a los principales aspiran-tes; de esa manera actualiza cada cu-rriculum y, simultáneamente, la basede datos de talentos de Humana. Aladoptar el enfoque electrónico para

la contratación, Humana redujo susgastos por cada curriculum que seajusta a sus necesidades de US$ 128a US$ 0,06; sí, sólo seis centavos. Elahorro total asciende a US$ 8,3 mi-llones anuales y, además, el sistemalogró perfeccionar la tarea de pro-nosticar cuáles son los candidatosmás adecuados. • ¿Quién dijo que no se le puedenenseñar nuevas mañas a un perroviejo? Korn/Ferry International,uno de los gigantes en la búsquedade ejecutivos, descubrió que la digi-talización puede mejorar el índice

“Gracias a la digitalización de la información,

la empresa que se libera de activos tangibles lo hace

sin sacrificar el control operativo.” ➙

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de aciertos de la compañía. Pero, enlugar de trasladarse a la Web,Korn/Ferry optó por el video digi-tal. Los trabajos de investigación re-velaron que la falta de adecuación ala cultura corporativa es la principalcausa de fracasos en la contrataciónde nuevos gerentes. Por lo tanto,Korn/Ferry utilizó teléfonos con vi-deo en la primera etapa del procesode selección, de modo tal que susclientes tuvieran pistas visuales paradecidir si estaban frente al candidatoque podría adecuarse a la cultura dela organización. Estas empresas, entre muchas otras,están reemplazando la vieja pesadillainformativa por un sistema digitalque precalifica candidatos. Cisco Sys-tems está a la vanguardia de esta re-volución. Líder en tecnología, conventas anuales de US$ 8.500 millo-nes, Cisco ha tenido un crecimientoinédito y alimentó su fenomenal de-sempeño económico con un sistemade contratación electrónico destina-do a quedarse con los mejores talen-tos del mercado. Entre 1990 y 1997,su nómina de empleados trepó de250 a 14.500 en 55 países. El ingresode nuevo personal es el resultado desu extraordinario crecimiento, y nodel reemplazo de empleados que sedesvinculan de la compañía: el índi-ce de rotación de Cisco es del 8 por

ciento, muy inferior al promedio dela industria, que oscila entre el 12 yel 16 por ciento.La meta de Cisco es contratar a losmejores talentos del ámbito de la in-geniería y los negocios. Para ello di-señó un Web site que se monitorea ymejora regularmente. Las demás ac-tividades de reclutamiento de lacompañía —desde la publicación deavisos en los diarios de Silicon Valleyhasta formularios estratégicamenteubicados en stands de los estadios defútbol de las universidades— fueronconcebidas para que quienes buscan

trabajo acudan al Web site de Cisco.Allí, los aspirantes encuentran pá-ginas con abundante informaciónen materia de requerimientos, tantoen inglés como en cantonés, manda-rín y ruso. En el otro extremo del proceso dereclutamiento, Cisco apunta susmensajes a los mejores candidatos.Los responsables de la selección or-

ganizan focus groups para conocerlas prácticas laborales, los interesessociales, hobbies y estilos de vida delos ingenieros y gerentes más exito-sos de las compañías en las que tra-bajan. Después, Cisco identifica losWeb sites más populares, para colo-car en ellos sus avisos de búsquedade personal. Paralelamente, la em-presa identifica los lugares de Inter-net que visita con frecuencia el tipode gente que busca: The DilbertZone, por ejemplo. Y como es proba-ble que la mayoría de los aspirantesvisite el site de Cisco durante su ho-

rario de trabajo habitual, la empresale agregó la capacidad de monito-rear, además de la cantidad de visi-tas, la compañía para la cual trabajacada visitante. Con esa información,Cisco puede segmentar sus mensajespublicitarios, y saludar a los emplea-dos que trabajan para la competen-cia con una pantalla inteligente quelos recibe con un “Bienvenidos a Cis-co. ¿Le gustaría trabajar para noso-tros?”. El site tiene una tecla de sali-da de emergencia, llamada “¡Vienemi jefe!”, que ayuda al visitante aocultar la búsqueda de empleo. A través de su Web site, Cisco está encondiciones de anunciar y describircientos de puestos de trabajo a muybajo costo, y muy al alcance de po-tenciales empleados. Pueden buscar-se fácilmente por título, descripción,palabra clave, campo de interés yubicación geográfica. Así, los aspi-rantes obtienen información sobrela definición de las tareas y las habili-dades requeridas. En una página es-pecial, llamada “Hot Jobs @ Cisco”,la empresa enumera puestos especia-les que desea cubrir a la brevedad. La empresa recibe entre 30.000 y36.000 curriculum por trimestre, el80 por ciento de ellos por medioselectrónicos. Al mismo tiempo, estáarmando una base de datos que pre-cide las cualidades y característicasque reúne el empleado “estrella” deCisco. A través de este sistema, lla-mado Profiler, los candidatos brin-dan información personal online:educación, habilidades profesiona-les, experiencia laboral, interesespersonales. A medida que más infor-mación ingresan, más relevantes sonlas preguntas que formula el siste-ma. El resultado es un curriculumespecializado, que los reclutadoresde Cisco pueden comparar con laoferta de trabajo. Es un sistema que,en definitiva, permite a los emplea-dos seleccionarse a sí mismos.

¿Cómo conseguir que sus clien -tes se segmenten por su cuenta? Cómo se conquista y retiene a losclientes es una pregunta crucial paracualquier negocio. Si la descompo-nemos en sus principios básicos, losinterrogantes serían: ¿quién es micliente? y ¿qué quiere? Se trata de

“Al digitalizar su proceso de contratación, una

empresa transfiere parte de la responsabilidad y del

costo a quienes aspiran a un puesto de trabajo.” ➙

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preguntas directas y prácticas, perola vieja economía desarrolló respues-tas complicadas, ineficientes y costo-sas. Por lo tanto, la dura tarea desegmentar a los clientes se convirtióen una propuesta librada al azar.El modelo es conocido. Si usted esproductor de bienes o servicios, se-guramente invierte tiempo y dineroen la búsqueda de clientes. Contrataconsultores para realizar focus

groups y canaliza su energía hacia lainvestigación de mercado, con la es-peranza de saber lo que sus clientesdesean. A partir de la informaciónque recibe, crea su servicio o fabricasu producto. Después invierte dine-ro en marketing y publicidad paratentar a los clientes a que visiten sunegocio o soliciten su servicio. Y, fi-nalmente, llega el momento de laverdad: los clientes no quieren loque usted vende, o usted no tiene loque desean, o quizá no sean real-mente los clientes a los que usteddeseaba conquistar.El sistema es una garantía de que ha-brá incompatibilidades. Y esas in-

compatibilidades son, precisamente,las que pueden evitarse con la digita-lización. Con la segmentación elec-trónica, en lugar de quedar atrapadoen un sistema de fabricar-vender, us-ted adopta la modalidad de percibir-responder. La información, que al-guna vez fue costosa y difícil de obte-ner —con frecuencia también inade-cuada, fragmentada, vieja o decidi-damente incorrecta—, ahora llega

hasta usted por cortesía de sus clien-tes, quienes se la entregan de mane-ra económica y sin esfuerzo alguno através de un feedback online o de suconducta de compra.Los beneficios de cambiar átomospor bits son enormes. Usted ahorradinero, tiempo, y consigue una ven-tana hacia el futuro: al estudiar elcomportamiento de sus clientes másvaliosos, tiene la capacidad para de-sarrollar una herramienta predictivaque le dirá cuál es el rumbo que to-mará el mercado. Y, lo más impor-tante, podrá reducir el riesgo de quesus clientes avancen y usted no, locual convertiría a su modelo de ne-

gocios en obsoleto, y a sus productosy servicios sin adecuación al perfilde sus clientes. En consecuencia, us-ted tendrá la ardua tarea de readap-tar su empresa y sus ofertas a unabase de clientes que ya se ha trasla-dado a un nuevo territorio, dondeestablece relaciones más sensibles asus necesidades. Tan grande es la promesa de la seg-mentación electrónica, que el co-mercio electrónico está adquiriendo,de la noche a la mañana, un alud deadeptos. Pero la lección más impor-tante de la segmentación electrónicareside en que pensar digitalmentepermite avanzar más allá de los es-trechos confines de la Web. Porquecrear un Web site no lo convierte enun competidor digital, del mismomodo que abrir un comercio no loconvierte en un minorista exitoso.Por otro lado, pensar digitalmentepuede ayudarlo a recuperar terrenoperdido en el caso de que ustedhaya quedado a la zaga por un cam-bio súbito e inesperado del modelode negocios. Consideremos el casode Levi Strauss & Co., el fabricantede jeans que vende por valor deUS$ 6.900 millones anuales. El nego-cio de los jeans es, esencialmente,un negocio de la moda; y la moda sevincula con clientes veleidosos. Hacealgunos años, Levi Strauss percibióque sus clientes clave habían decla-rado a los jeans Levi’s decididamen-

“La segmentación electrónica de clientes cambia

el viejo sistema de fabricar-vender por la modalidad

de percibir-responder.” ➙

Levi Strauss

“Levi Strauss utiliza una combinación de tecnologías digitales pa-ra involucrar a los clientes en la creación de sus propios jeans yen la construcción del futuro de la empresa”, dice Sanjay Choud-huri (48), director de la iniciativa Original Spin de Levi’s. “En la in-dustria de la indumentaria —añade—, muchos de los que hablande productos personalizados de venta masiva aluden al buen cal-ce. Con Original Spin dejamos atrás esa propuesta porque, enrealidad, estamos hablando de individualidad. Y ponemos el focoen una cosa: construir mecanismos de conexión directa con losclientes.” A continuación, Choudhuri comenta la idea que sirvióde respaldo al sistema digital de la empresa. Idea digital. “El programa Original Spin está al frente de nuestraexploración de modelos de negocios alternativos para conectar-nos con los clientes. Al crear un circuito de realimentación, pode-mos disponer de toda la información relevante en cada local,

donde hay puestos interactivos y vendedores entrenados paraguiar a los clientes a través del proceso. La meta no es venderun par de jeans, sino construir una relación.” Aplicación digital. “Si alguien ingresa a cualquiera de nuestros10 locales Original Levi’s, puede interactuar fácilmente con unode los puestos Original Spin para crear un par de jeans único.Una vez que esa persona está satisfecha con el estilo y el calce,un encargado de ventas envía la información recogida a travésde nuestra red a la fábrica de Tennessee. Y los jeans llegan aldomicilio del cliente entre 10 y 15 días más tarde.” Resultado digital. “El cliente actúa como nuestro consultor deestilo. El cliente dice: “Sé que sus pantalones me quedan bien.Ahora déjeme que le explique cómo quiero que sean mis jeans ycómo quiero verme en el espejo”. Apuntamos a lo individual. Y esel cliente el que diseña.”


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te anticuados. La empresa cerró sus11 plantas de los Estados Unidos,lanzó una nueva campaña publici-taria y adoptó la segmentaciónelectrónica, usando la digitalizaciónen toda su cadena minorista parareestablecer su relevancia frente alos clientes. En 1994, la compañía inició el pro-grama Personal Pair: las mujeresque estaban dispuestas a pagar entreUS$ 10 y US$ 15 más sobre el preciohabitual de los jeans, y a esperar unasemana o dos para recibirlos, podíandirigirse a ciertos locales OriginalLevi’s para ser “digitalizadas”; es de-cir, para que les tomaran las medidasy, en base a ellas, les fabricaran unjean. Además, esa información em-pezó a almacenarse en una base dedatos de la compañía para futurascompras. ¿El resultado? El programa logróuna tasa de repetición de comprasignificativamente superior al índicedel 10 al 12 por ciento habitual desus clientes típicos; y, para 1997, elPersonal Pair daba cuenta del 25por ciento de las ventas de jeanspara mujeres en todos los localesOriginal Levi’s. El mensaje fue claro: con la tecnolo-gía digital, los clientes no sólo po-dían segmentarse a sí mismos; tam-bién podían atenderse solos. La em-presa incorporó estas ideas a su pro-grama Original Spin, lanzado a finesde 1998, que consistió en poner laexperiencia digital al alcance de loshombres y duplicar las opciones pa-ra todos los clientes: ahora, Levi’sofrece 1.500 estilos diferentes. Aunque el programa tiene sólo unosmeses de vida, Levi’s ya presiente eléxito. El local Original Levi’s Storede la ciudad de Nueva York, porejemplo, está tan sobrecargado detrabajo que los clientes tienen queesperar hasta dos semanas para com-binar una cita. Además, Levi’s estáregistrando menos devoluciones quelas esperadas y un mayor número dejeans comprados por visita al local;casi 10 veces más que mediante laexperiencia de compras tradicional.Paralelamente, el programa le ha da-do a la empresa nueva presencia enel influyente mercado de los jóvenes,menos interesado en el buen calce

del jean que en la originalidad de es-te nuevo estilo de compras. Y, quizálo más importante, Original Spin leha dado a Levi’s una nueva imagenen el siempre cambiante mundo delos gustos del consumidor.La lección de la segmentación elec-trónica es simple. Cuando usted se

pregunte quién es su cliente y quéquiere, deje la respuesta en manosde quien siempre tiene la mejor in-formación: el cliente.

¿Se ha preguntado cuán digital es su empresa?Finanzas digitales, contratación depersonal digital, segmentación digi -tal. ¿Qué significa todo esto? ¿Quela tecnología y la revolución de la in-formación están transformando lamanera de hacer negocios? ¿O quela estrategia y los límites de la com-petencia están dando paso a nuevosdiseños de negocios y nuevas mane-ras de pensar sobre la competencia?

La respuesta: convertirse en unaempresa digital significa todo eso, ymucho más. En definitiva, se tratade encontrar nuevas soluciones a vie-jos problemas.Si una empresa quiere ser digital, lagente que trabaja en ella tiene quehacer una serie de cambios menta-les. Pensar en las finanzas, el recluta-miento de personas talentosas y lasegmentación de clientes de una ma-nera completamente distinta que laindicada en los modelos tradiciona-les. Cualquiera de estos cambios deposición es pedirle mucho a la ma-yor parte de la gente de negocios,especialmente en un momento enel que está muy concentrada en eltrabajo que tiene entre manos. Porlo tanto, encontrar el tiempo y laenergía emocional para “dar vuelta”los tres aspectos fundamentales deldiseño de negocios de una empresa,parece una tarea monumental. Sin embargo, quien recree el diseñodel modelo de negocios de su com-pañía, advertirá que el resultado esuna experiencia liberadora. El sim-ple principio organizativo que atañea las tareas centrales de casi cual-quier empresa es, de hecho, un con-cepto revolucionario y conservadoral mismo tiempo: redistribuir el tra-

bajo entre la gente mejor equipadapara hacerlo. Volverse digital implica, para una em-p resa dejar que los clientes financiensu crecimiento; que la gente talento-sa se reclute a sí misma; que susclientes se segmenten y atiendan so-los. Y pensar digitalmente re p re s e n t ala paradoja de la delegación: cuandousted delega consigue que el trabajose haga mejor y, paralelamente, tienemás tiempo para el trabajo que sólousted puede hacer. Ese es el benefi-cio final de llevar el trabajo desde elt e rreno de los átomos al de los bits. ●

© Gestión/Fast Company

“Convertirse en una empresa digital significa, en definitiva, encontrar nuevas soluciones

a viejos problemas.” ➙

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